UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA “EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS

DISCONFORMIDADES PRESENTES EN EL PROCESO DE MANTENIMIENTOS DE VEHÍCULOS EN LA EMPRESA TOYOCOSTA S.A., PROPUESTA DE

MEJORA.”

AUTOR BARBERAN CUENCA BYRON AUGUSTO

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. BRAN CEVALLOS JOSÉ ALBERTO MSC.

2015 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORIA.

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Barberan Cuenca Byron Augusto

C.C.:0925042467.

iii

DEDICATORIA

Dedico mi trabajo de titulación a mi madre la Sra. Elita Cuenca Amaya,

por brindarme tu infinito amor y apoyo incondicional en todos los

momentos de mi vida.

Para ti madre querida.

iv

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios, a mi familia, a todos los docentes que a lo largo de mis

estudios me han permitido desarrollarme académicamente, a las personas

que de una u otra manera han contribuido a mi desarrollo personal y

profesional.

Agradezco a aquellos grandes amigos que la vida te presenta en el

camino y que de una u otra manera se convierten en un apoyo

fundamental en tu vida.

Un agradecimiento muy especial a mi padre, a mis hermanos, y a mi

abuelita Zoila que desde el cielo ella siempre me ha guiado.

v

ÍNDICE GENERAL

Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO 1

MARCO TEORICO

N° Descripción Pág.

1.1 Producción 2

1.2 Sistemas productivos 4

1.3 Dirección y gestión de la producción 9

1.4 Definición de logística integral 11

1.5 Decisiones en los sistemas productivos. 13

1.6 Dirección de operaciones. 14

1.7 Sistema de gestión 15

1.8 Caracterización del sistema manufacturero del país. 21

1.9 Herramientas de análisis y diagnósticos. 22

1.10 Aportes científicos relacionados al objeto en estudio. 38

1.11 Antecedentes generales de la empresa. 38

1.11.1 Constitución 38

1.11.2 Actividad económica 39

1.11.3 Domicilio 40

1.11.4 Productos o servicios 41

1.11.5 Estructura organizacional 42

1.12 Recursos 42

1.12.1 Recursos humanos 42

1.12.2 Recursos materiales 43

1.13 Análisis situacional de la empresa. 46

1.13.1 Procesos 46

vi

N° Descripción Pag.

1.13.1.1. Macroprocesos 46

1.13.2 Cadena de valor 47

1.13.3 Procesos clave 47

1.13.4 Procesos críticos 48

1.13.5 Procesos productivos 48

1.13.6 Indicadores de producción 53

1.13.7 Indicadores de gestión 55

1.13.8 Identificación y priorización de problemas. 57

CAPÍTULO 2

METODOLOGIA

N° Descripción Pág.

2.1 Diseño metodológico. 58

2.1.1 Objetivo propuesto 58

2.1.2 Descripción del área de estudio 58

2.1.3 Tipo de investigación 59

2.1.4 Técnica de recolección de datos 59

2.2 Técnicas de investigación. 60

2.2.1 Análisis causa-efecto 60

2.2.2 Estudio de tiempo 61

2.2.3 Diagrama de Pareto 67

2.3 Diagnostico situacional. 71

2.4 Análisis causa efecto de los problemas detectados 72

2.5 Costo de las conformidades detectadas. 74

2.6 Diagnostico 74

vii

CAPÍTULO 3

PROPUESTA.

N° Descripcion Pag.

3.1 Planteamiento de la solución del problema. 76

3.2 Objetivos de la propuesta. 76

3.3 Estructura de la propuesta 77

3.4 Costo de la implementación propuesta. 80

3.5 Diagrama de flujo de proceso propuesto para optimizar el

proceso de lavada. 81

3.6 Diagrama de flujo de proceso propuesto para optimizar el

proceso de entrega. 82

3.7 Conclusiones 83

3.8 Recomendaciones 83

BIBLIOGRAFIA 85

ix

´

ÍNDICE DE CUADROS

N° Descripción. Pag.

1 Análisis FODA. 37

2 Nomina personal Toyocosta s.a. 43

3 Equipos del taller recurso material. 43

4 Equipos de aire comprimido recurso material. 44

5 Herramientas de mano recurso material. 44

6 Proceso de citas. 49

7 Proceso de recepción. 50

8 Orden de reparación. 51

9 Despacho y producción. 51

10 Proceso de entrega. 52

11 Seguimiento post servicio. 53

12 Indicadores de desempeño. 55

13 Indicadores de desempeño del asesor de

servicio.

56

14 Muestreo. 67

15 Tiempos de procesamiento y estancamiento. 67

16 Datos de desglose de los procesos de

estancamiento.

69

17 Datos de desglose de estancamientos de los

diferentes mantenimientos.

70

18 Costo de las pérdidas. 74

ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS

N° Descripción Pág.

1 Sistema de gestion. 16

2 Proceso formal de planificación. 17

3 Esquema de gestión. 19

4 Diagrama causa-efecto. 23

5 Representación del proceso. 24

6 Factores causales. 24

7 Ejemplo de un diagrama causa-efecto. 25

8 Diagrama de Pareto comparativo antes y

después de la mejora.

28

9 Organigrama de la empresa. 42

10 Macroprocesos. 46

11 Cadena de valor. 47

12 Proceso productivo. 48

13 Analisis causa efecto del proceso. 60

14 Porcentaje de procesamiento. 68

15 Porcentaje de procesamiento del lead time. 68

16 Diagrama de Pareto de los procesos de

estancamiento.

69

17 Diagrama de Pareto de los procesos de

estancamiento en los mantenimientos.

70

18 Diagrama causa efecto del proceso de entrega. 72

19 Diagrama causa efecto del proceso de entrega. 73

x

ÍNDICE DE IMÁGENES

N° Descripción Pág.

1 Ubicación geográfica 41

xi

AUTOR: BARBERAN CUENCA BYRON AUGUSTO

TEMA: EVALUCION Y ANALISIS DE LAS DISCONFORMIDADES PRESENTES EN EL PROCESO DE MANTENIMIENTOS DE VEHICULOS EN LA EMPRESA TOYOCOSTA S.A., PROPUESTA DE MEJORA.

DIRECTOR: ING. IND. BRAN CEVALLOS JOSÉ ALBERTO MSC.

RESUMEN

El presente trabajo se realizó en la empresa Toyocosta S.A., basado en la

necesidad de mejorar los servicios de mantenimientos de vehículos que

actualmente se realizan, el estudio nos permitió evidenciar los procesos críticos

que generan disconformidades tales como tiempos de entrega no cumplidos a

los clientes generando insatisfacción y reclamos. Las propuestas de mejora se

basaron en Kaizen que ayuden a mejorar la satisfacción del cliente así como la

calidad del servicio. Para identificar los problemas se realizó estudios de

tiempos del proceso productivo durante el segundo semestre del periodo 2014-

2015, que permitió determinar aquellos en los cuales existían Mudas de

tiempo. Una vez obtenido los resultados e identificado las complicaciones se

establecieron las posibles causas mediante el método causa efecto (Ishikawa)

los mismos que aportaron al desarrollo de la elaboración de las posibles

soluciones establecidas en un plan de acción para atacar las causas raíces. El

costo de la implementación es de $11803.01 y en virtud de la magnitud de la

inversión la empresa asumirá el costo del mismo. En conclusión dentro de las

recomendaciones se pretende establecer un Líder Kaizen el mismo que

realizara el monitoreo así como el avance de las actividades establecidas que

contribuirán al mejoramiento de nuestros procesos, de la misma manera un

plan de incentivos para el personal de la empresa.

PALABRAS CLAVES: Servicios, Procesos, Críticos, Disconformidades, Kaizen, Ishikawa, Tiempos, Cliente, Costos, Mejoramiento.

Byron Augusto Barberan C. Ing. Ind. Bran Cevallos Jose Alberto MSc. C.C.0925042467 Director del Trabajo

xii

AUTHOR: BARBERAN CUENCA BYRON AUGUSTO TITLE: EVALUATION AND ANALYSIS OF THE PRESENT

DISCONFORMITIES IN THE PROCESS OF THE VEHICLES MAINTENANCE IN THE COMPANY TOYOCOSTA S.A., A PROFFER FOR THE IMPROVEMENT.

DIRECTOR: IND. ENG. BRAN CEVALLOS JOSÉ ALBERTO MSC.

SUMMARY

This work was carried out at the company Toyocosta S.A. , based on the need to improve the services of maintenance of vehicles that are currently being performed, the study was enabled to demonstrate the critical processes that generate irregularities such as the delivery times that are not fulfilled to the customers and are generating dissatisfaction and complaints. The purposes for improvement are based on Kaizen that will help to improve the customer satisfaction as well as the quality of the service. To identify the problems are carried out studies of times of the production process during the second half of the period 2014-2015, which enabled to identify those in which there were a silent time. Once the results were obtained and identified the complications were established the possible causes, through cause and effect method (Ishikawa) the same that with contributed to the development of the elaboration of the possible solutions and established in a plan of action to attack the root causes. The cost of implementation is $11803.01 and in virtue of the magnitude of the investment the company will assume the cost of same. In conclusion within the recommendations are meant to establish a Kaizen Leader will be the same as monitoring as well as the progress of the activities established that will contribute to the improvement of our processes, in the same way an incentive plan for the staff of the company.

KEY WORDS: Services, Processes, Critical, Nonconformance, Kaizen, Ishikawa, Times, Customer, Costs, Improvement.

Byron Augusto Barberan C. Ind. Eng. Bran Cevallos Jose Alberto MSc. C.C.0925042467 Director of Work

PROLOGO

Para el desarrollo del presente trabajo de titulación se ha recopilado y

presentado la información correspondiente a diversos temas relacionados con

el sistema productivo de la empresa TOYOCOSTA S.A; para la elaboración de

la presente investigación se la ha dividido en tres capítulos.

El Capítulo Numero 1. Se presentan información referente al marco

referencial y conceptual además de los datos administrativos y técnicos sobre

la empresa tales como; la ubicación geográfica, los servicios que ofrecen a sus

clientes obtenidos de las actividades que la empresa desarrolla, mostrando el

análisis situacional de la empresa, asimismo la metodología para la ejecución

de la investigación.

El Capítulo Número 2, Se presenta el Análisis y Diagnóstico de la

situación en la que se encuentra la empresa en el área de su sistema

productivo, realizando estudios de tiempo, así como análisis de causa efecto

para de esta manera obtener un Diagnóstico Situacional puntual.

El Capítulo Número 3, habiéndose investigado las posibles causas de las

disconformidades se han identificado y evaluado los problema que nos permite

presenta una Propuesta estructurada en sistemas de mejora continua con un

plan de acción que contenga medidas que permitan mejorar notablemente la

satisfacción del cliente así como la calidad del servicio.

CAPÍTULO 1

MARCO TEORICO

1.1 Producción

Del latín productĭo, el concepto ‘producción’ hace referencia a la acción

de generar (entendido como sinónimo de producir), al objeto producido, al

modo en que se llevó a cabo el proceso o a la suma de los productos del suelo

o de la industria.

En este sentido, una oración que podría servir de perfecto ejemplo de lo

que hemos señalado podría ser la siguiente: La empresa del padre de Jesús

llevaba muchos años funcionando y se dedicaba a la producción de pienso

para el ganado de la zona.

El verbo producir, por su parte, se asocia con las ideas de engendrar,

procrear, criar, procurar, originar, ocasionar y fabricar. Cuando se refiere a un

terreno, en cambio, producir es una noción que describe la situación de rendir

fruto. Por otra parte, cuando esta palabra se aplica a un elemento, adquiere el

sentido de rentar o redituar interés.

En el campo de la economía, la producción está definida como la creación

y el procesamiento de bienes y mercancías. El proceso abarca la concepción,

el procesamiento y la financiación, entre otras etapas.

La producción constituye uno de los procesos económicos más

importantes y es el medio a través del cual el trabajo humano genera riqueza.

Marco teórico 3

Existen diversas formas de llevar a cabo una determinada producción en

el marco de una sociedad, determinadas por los vínculos de producción que los

individuos establecen en el contexto laboral. Por medio de las relaciones de

producción, el trabajo individual se convierte en una parte del trabajo social.

Para el filósofo alemán Karl Marx, el modo de producir no está

determinado por el objeto o la cantidad que se produce. Tampoco por cuánto

se produce, sino por el modo en que se lleva adelante dicha producción.

Ya que hemos hecho mención a la grafico de un personaje histórico,

volviendo a la historia es necesario destacar un término que nació durante la

época de la industrialización y que consiguió convertirse en un auténtico

fenómeno y en una innovación. Nos estamos refiriendo al concepto de

producción en cadena.

Un término este que viene a definir un sistema de trabajo, especialmente

en el ámbito industrial, en el que cada empleado tiene una función determinada

que para llevarse a cabo depende de otra y que a su vez propicia que también

de la misma surja otra siguiente. Una forma de organización que puede

visualizarse perfectamente en qué consiste en la película Tiempos modernos

(1936) de Charles Chaplin.

Entre las diferentes modalidades de producción, puede mencionarse el

esclavista (donde la fuerza de trabajo es esclava, por lo tanto, no es propiedad

del trabajador), el feudal (relacionado con la actividad agrícola) y el capitalista

(donde el trabajador, a través de un contrato, vende su fuerza de trabajo a

cambio de un salario).

Además de todo lo citado también hay que subrayar que existen otros

tipos de producción que se refieren a campos muy concretos. De esta manera

nos encontramos, por ejemplo, con la producción audiovisual que es la que

versa sobre contenidos tales como el cine y la televisión. De ahí que las

empresas que se dedican a desarrollar trabajos en ambos ámbitos sean

conocidas como productoras.

Marco teórico 4

Y tampoco hay que olvidar a la producción musical. Está en concreto es la

que se lleva a cabo por un profesional que se dedica, en el ámbito que le da

nombre, a controlar y supervisar lo que es la grabación de las canciones de un

artista o grupo en concreto (Definición.De, 2008).

1.2 Sistemas productivos

Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una

estructura que agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento de un

proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de

bienes y servicios en las organizaciones.

Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan

con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se

emplean.

De la misma manera los sistemas de producción tienen la capacidad de

involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de

recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada la

relevancia que tienen como factor de decisión empresarial.

El análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más

eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al

sistema productivo que se emplea.

Para el diagnóstico del entorno ecologista, esta no lleva junto con esto, es

decir, este tipo de sistema de producción, no va con el tema que se lleve a

cabo en este tipo de trabajo.

Clasificación de sistemas de producción.

Existen diferentes sistemas productivos, pero en la realidad es difícil

encontrar un tipo en estado puro, porque suelen ser sistemas híbridos.

Marco teórico 5

Tradicionalmente se distinguen los siguientes tipos de procesos

productivos:

Producción por proyectos.- La producción por proyectos se emplea por

lo general cuando en el proceso productivo se obtiene uno o pocos productos

con un largo periodo de fabricación.

Producción continúa.- Se da cuando se eliminan los tiempos ociosos y

de espera, de forma que siempre se estén ejecutando las mismas operaciones,

en las mismas maquinas, para obtención del mismo producto, con una

disposición en cadena. Se conoce también como con graficación por producto.

Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma

operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo que le es

suministrado por una maquina precedente. Los operarios realizan la misma

tarea, en el mismo producto.

Producción por lotes.- En la producción por lotes se pueden encontrar 3

tipos:

Producción por lotes en talleres o a medida: En este caso el proceso

de obtención del producto, requiere un pequeño número de operaciones poco

especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un

grupo de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso. El lote suele ser de

pocas unidades de un producto y normalmente es diseñado por el cliente.

Producción Batch (Lotes): Se caracteriza por la producción del producto

en lotes. Cada lote del producto pasa de una operación o centro de trabajo a

otro. En este caso el proceso de obtención del producto requiere más

operaciones y estas son más especializadas, con lo que difícilmente un mismo

operario podría nominarlas todas. Se denomina también con Graficación por

proceso.

Producción en Línea: El Flujo en LINEA se caracteriza por una

secuencia lineal de las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la

Marco teórico 6

siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Se trata de la fabricación de

grandes lotes en pocos productos diferentes, pero técnicamente homogéneos,

usando para ello las mismas instalaciones.

Sistemas productivos en las Empresas Prestadoras de Servicios

Cuasi-manufactura.- La característica distintiva de este esquema es que la

producción de bienes ocurre sobre la línea de producción con prácticamente

ninguna participación del cliente en la producción. Esta situación es la que se

vive en los puntos de comidas rápidas en donde se puede enfocar la

producción al producto o por procesos, dependiendo de la naturaleza de los

bienes a producir. En este caso se presenta un predominio de los bienes físicos

sobre los servicios intangibles.

Cliente como participante.- Esta situación se presenta en casos como los

cajeros automáticos, las estaciones de gasolina, los almacenes por

departamento. La característica distintiva de este esquema es el elevado grado

de participación del cliente en el proceso de generación del servicio.

Cliente como producto.- Ejemplos de este esquema son las clínicas

médicas y las salas de belleza. Estos esquemas presentan un servicio

personalizado y un elevado grado de contacto con el cliente. La característica

distintiva de este método es que el servicio se da a través de una atención

personal al cliente.

Los sistemas de producción también se pueden clasificar en:

Físicos y abstractos.

Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente.

Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la

mente de alguien.

Marco teórico 7

Naturales y elaborados.

Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados: Por el hombre.

Abiertos y cerrados.

Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento.

La retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es

subjetiva.

Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos

y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y

pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Técnicos y civiles o sociales.

Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para

alcanzar una meta.

Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de

un objetivo social.

Por proceso.

Clasificación de los sistemas productivos con base a su proceso

1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son

aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los

flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede

adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos.

Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de unos productos

estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos

en masa.

Marco teórico 8

La producción a gran escala de artículos estándar es características de

estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas

en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una

gran variedad de productos y tamaños.

Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también

flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los

insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos.

La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un

producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación

continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran

variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y

consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la

producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente

alto; en consecuencia los costos de producción son más altos a los de un

sistema continuo.

3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de

productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de

componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes

básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal

forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (por

ejemplo, bolígrafos).

4. Sistemas por proyectos. El sistema de producción por proyectos es a

través de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de

producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u

operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya

a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto

costo y por la dificultad que representa la planeación y control administrativo

(Wikipeia.org, 2014).

Marco teórico 9

1.3 Dirección y gestión de la producción

En todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestión de

producción es la clave para que su negocio llegue rápidamente al éxito. En este

tipo de empresas la producción es su componente más importante, por lo que

es fundamental que el mismo cuente con los controles y las planificaciones

correspondientes que mantengan su desarrollo en un nivel óptimo.

Cuando hablamos de gestión de la producción nos estamos refiriendo al

conjunto de herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para

maximizar los niveles de producción de una empresa que se dedica a

comercializar sus propios productos.

Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, la gestión de

la producción se basa en la planificación, demostración, ejecución y control de

diferentes tácticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en

una empresa industrial.

Por lo general la gestión de la producción es evaluada en el departamento

de gestión de recursos en una empresa, y la persona encargada de llevarla a

cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar ese trabajo.

Si bien, como dijimos en este artículo, es fundamental que la misma sea

llevada correctamente, debemos tener en cuenta que debido a todos los

elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante difícil poder ejecutar

un modelo de gestión de la producción en una manera eficiente, ya que el

gestor debe estar pendiente de muchas cosas a la vez.

Es por esto que desde hace ya 30 años, las empresas industriales

comenzaron a implementar diferentes sistemas informáticas que lleven

registros de toda la información referente a la producción que se lleva a cabo.

Una de las características fundamentales que encierra la gestión de la

producción es el denominado control de calidad.

Marco teórico 10

Es fundamental para una industria que sus productos sean garantía de

una buena calidad ya que esta es la principal razón de atracción de clientes; si

un producto o servicio resulta ser de muy mala calidad, lo más probable es que

la persona que lo adquirió, nunca más recurra a esa empresa.

Además es importante que recordemos, que uno de los objetivos

principales en una empresa que industrializa sus propios productos, es

satisfacer la necesidad de sus clientes con el fin de obtener los beneficios

correspondientes.

Gestión de la producción: calidad y cantidad

Si bien muchas personas pueden pensar que la disminución de los

riesgos en el ambiente laboral, no tiene mucho que ver con la gestión de la

producción, están equivocados.

Si bien son dos cosas que se gestionan paralelamente, lo importante es

que el ambiente de trabajo en una industria sea ameno y libre de riesgos, para

así cooperar con la gestión de la producción ya que mientras mejores sean las

condiciones de trabajo en la que el personal empleado desarrolla sus

actividades diarias, mayores serán los niveles de producción que la empresa

tendrá, ya que como dicen algunos, los empleados contentos trabajan muy

bien.

Por otro lado es importante que aclaremos algo, ya que se suele crear

una confusión muy grande cuando se habla de este aspecto de la gestión de la

producción.

Muchas veces se cree que cuando una empresa produce sus productos

en una manera masiva, es porque la misma lanza al mercado productos y

servicios de buena calidad, pero muchas veces esto no es así.

Es importante que se considere que muchas veces, cuando la gestión de

la producción refleja un exceso en la misma, los productos no cuentan con una

Marco teórico 11

calidad deseada, en palabras más simples, a mayor producción, menor calidad.

Esto se debe a que la producción en masa suele provocar que los sistemas

encargados de realizar el control de calidad correspondiente dejen pasar

muchos productos defectuosos o dañados.

Por ello es importante que se cuente con la ayuda de una persona que

está encargada de la gestión de la producción correspondiente a una empresa,

para poder así, al menos, disminuir las posibilidades de que esto suceda.

La gestión de la producción es fundamental en toda empresa productiva,

debido a que todos las planificaciones recaen precisamente sobre los hombros

de la producción de sus servicios y productos; son muchas las industrias en el

mundo que han tenido que cerrar sus puertas debido a la poca rentabilidad

causada por los malos sistemas de gestión de la producción que solían aplicar.

La gestión de la producción no siempre puede ser exacta pero sin duda

jamás influenciará negativamente sobre el desempeño de la empresa en

cuanto a su entorno comercial, por ello es tan importante no solo que el

modelos de gestión que se utilice en estos casos sea eficaz y eficiente, sino

que también, debe ser llevado a cabo por una persona que se encuentre

altamente calificada para ejecutarla (Gestion y Administracion, 2006).

1.4 Definición de logística integral

Integralidad significa que las acciones de una organización deben

enfocarse como parte de un sistema y no como responsabilidad de una sola

área en particular que monopolice la dinámica en torno a la búsqueda del logro

de las metas empresariales, las diferentes funciones de la empresa están

interrelacionadas y se analizan de forma transversal para lograr que haya un

adecuado flujo de comunicación.

El concepto de logística integral es nuevo como área de conocimiento,

pero la Logística como actividad es antigua.

Marco teórico 12

El entorno actual que se caracteriza por una mayor exigencia en la

calidad de los productos y servicios, por la aparición y desarrollo de nuevas

tecnologías que facilitan la gestión en diferentes áreas de las empresas, hace

de la logística un área en desarrollo e innovación.

En general, la logística integral se refiere a los procesos que facilitan el

flujo de bienes y servicios desde el punto de origen al de consumo, vinculando

los movimientos externos e internos y los de entrada y salida, es decir teniendo

en cuenta a los proveedores de materias y de insumos, a fabricantes y a la

cadena de distribución, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente o

consumidor final.

El propósito de la gestión logística será incrementar los niveles de

servicio a los clientes y minimizar los costos.

Hoy día la forma de hacer negocios exige que las empresas gestionen

teniendo en cuenta factores internos y externos, deben funcionar no como

organizaciones aisladas sino como parte de una cadena de suministro.

Esto permitirá mantener satisfecho al consumidor final y que la empresa

que hace parte de la cadena no desaparezca.

Para lograr una adecuada administración de la cadena de suministro

existe cuatro clases de integración:

Integración funcional de las actividades de compras, manufactura,

transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.

Integración espacial a través de la dispersión geográfica de proveedores,

fábricas, centros de distribución y clientes.

Integración inter-temporal de las actividades de planeación estratégica,

táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de la cadena.

Integración empresarial que incluye los planes de la cadena de

suministros, los planes de mercadeo y ventas y los planes financieros.

Marco teórico 13

La relación existente entre la empresa y los proveedores debería ser del

tipo gana-gana, es decir buscar que las acciones que se lleven a cabo

beneficien a los proveedores y a la empresa.

Para lograr esto se recomienda coordinar adecuadamente los programas

de producción con los programas de suministros, los cuales deben planearse

con los proveedores para agregar valor y así mejorar los procesos.

La relación existente entre la empresa y los clientes busca la satisfacción

y mejoramiento del servicio al cliente, esto puede controlarse mediante un

sistema que permita atención personalizada a los clientes, contacto

permanente entre la empresa y el cliente de tal forma que se tenga acceso en

cualquier momento a la información sobre el estado del pedido.

Para lograr que las relaciones entre los diferentes integrantes de la

cadena de suministro se lleven a cabo de forma efectiva es necesario contar

con herramientas y medios tecnológicos que permitan mejorar el servicio

y optimizar el proceso logístico (Distancia, 2004).

1.5 Decisiones en los sistemas productivos.

Dirección de diseño

Conjunto de decisiones relacionadas en el diseño planificación y

construcción de sistemas destinados a producir cierto bien y/o servicio.

Medio – largo plazo

Dirección de operaciones

Conjunto de decisiones relacionadas con el funcionamiento y control del

sistema.

Medio – corto plazo (Valhondo, 2013)

Marco teórico 14

1.6 Dirección de operaciones.

Contribuir a alcanzar los objetivos fijados al sistema productivo-logístico

(que son la traducción de los objetivos generales de la empresa al área de

producción y distribución) en la forma más eficiente posible, mediante la

adopción de políticas, estrategias, decisiones y acciones oportunas.

Generalmente los objetivos del sistema productivo-logístico estarán

centrados en aspectos de cantidad, calidad, plazos y costes.

La eficiencia se referirá al consumo de recursos (Valhondo, 2013).

Aspectos de la Dirección de Operaciones.

Operaciones (y organizaciones) como procesos

Análisis y mejora de procesos

Gestión por procesos

Reingeniería de procesos

Operaciones (y organizaciones) como procesos

Análisis y mejora de procesos

Gestión por procesos

Reingeniería de procesos

Proyectos / Dirección de eventos únicos

Gestión de proyectos

Portafolios de proyectos

Calidad

Calidad de servicio

Medida de la satisfacción de clientes

Marco teórico 15

Procesos de mejora de la calidad

Aseguramiento de calidad

Modelos de excelencia /

Calidad total

Fabricar, comprar, almacenar, y distribuir bienes

Planificación y programación de la producción

Gestión de compras

Gestión de inventarios

Logística

Gestión de la Cadena de Abastecimiento y Distribución

(Supply Chain Management)

Diseñar, gestionar, y ofrecer servicios

Modelos de excelencia en servicios

Diseño de garantías de servicio

Operaciones en servicios

Uso de tecnología en servicios

1.7 Sistema de gestión

Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso

continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y

su continuidad.

Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema,

un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente

y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.

Las cuatro etapas del sistema de gestión son:

1. Etapa de Ideación

Marco teórico 16

2. Etapa de Planeación

3. Etapa de Implementación

4. Etapa de Control

GRAFICO 1

SISTEMA DE GESTION

Fuente: www.mejoratugestion.com Elaborado: Vergara Gonzalo

Etapa de Ideación.- El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que

guiará los primeros pasos del proceso de creación que se logra con el sistema

de gestión propuesto.

Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se

recomienda una muy práctica:

Lluvia de ideas o Brainstorming.- Primero se debe generar el máximo

de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en dónde atacar.

El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona,

durante un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en generar o

“lanzar” ideas sin restricciones, pero que tengan cercanía con el tema que se

está tratando.

Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las

ideas y a pulir su cercanía con lo que realmente se quiere.

Marco teórico 17

La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el

objetivo perseguido, es decir el “¿Qué queremos lograr?”. Una vez definido, se

procede al “¿Cómo lograrlo?” y pasamos a la siguiente etapa.

Etapa de Planeación (Planificación).- Dentro del proceso, la

planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la

acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos

de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura

organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología

que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que

se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las

características particulares de cada organización, tal como señalan Arnoldo

Hax y Nicolás Majluf, dentro de cualquier proceso formal de planificación,

existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de

negocios y funcional. (Véase el esquema de un proceso formal de planificación

estratégica. Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo

Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial Dolmen, 1997, p. 51).

GRAFICO 2

PROCESO FORMAL DE PLANIFICACION

Fuente: www.mejoratugestion.com Elaborado: Vergara Gonzalo

Marco teórico 18

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas

que hacen de ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas

etapas consideran, para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen

del medio externo (identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación

interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la definición

de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices

estratégicas y los objetivos de desempeño de la organización.

Además, se determina la asignación de recursos, la estructura de la

organización (que se necesita para poner en práctica exitosamente la

estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para la

selección y promoción del personal clave.

A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en

propuestas de programas estratégicos de acción y programación de

presupuestos.

Estas propuestas son:

Finalmente, evaluadas.

Consolidadas a nivel corporativo.

Etapa de Implementación (Gestión):

En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto

de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección

que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para

llevar adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos

administrativos (estrategias, tácticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que

Marco teórico 19

están sistémicamente relacionados y que se obtienen del proceso de

planificación. (Véase el grafico: Esquema de gestión).

GRAFICO 3

ESQUEMA DE GESTION

Fuente: www.mejoratugestion.com Elaborado: Vergara Gonzalo

Etapa de Control:

Para este concepto se han desarrollado varias definiciones (Fuente:

CABRERA, E., “Control” [En línea], Monografias.com, [citado en marzo de

2005].

Disponible en www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml), ha

lo largo de su evolución, sin embargo, todas se centran en la siguiente idea

general:

El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que

permite verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento

seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está

cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de

errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su

corrección y/o prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los

objetivos inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de

Marco teórico 20

los resultados, la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas

correctivas y preventivas.

Las etapas básicas del control

a. Establecimiento de los estándares para la medición: Un estándar es

una norma o criterio que sirve como base para la evaluación o comparación.

Los estándares, deben ser medidas específicas de actuación con base en los

objetivos. Son los límites en los cuales se debe encuadrar la organización. Se

pueden definir, entre otros, estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos.

b. Medición del desempeño: Tiene como fin obtener resultados del

desempeño para su posterior comparación con los estándares definidos.

Luego, es posible detectar si hay desvíos o variaciones en relación a lo

esperado.

c. Detección de las desviaciones en relación al estándar establecido:

Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las causas

de éstas. Todas las variaciones que se presenten, en relación con los planes,

deben ser analizadas detalladamente para conocer las causas que las

originaron. Analizar las razones que dieron origen a las variaciones permite

eficiencia y efectividad en la búsqueda y aplicación de soluciones.

d. Determinación de acciones correctivas y preventivas: Se

determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las

desviaciones y orientar los resultados al estándar definido. Esto puede

significar cambios en una o varias actividades, sin embargo, cabe señalar que

podría ser necesario que la corrección se realice en los estándares originales,

en lugar de las actividades.

En términos preventivos, es importante considerar que lo más significativo

es encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados finales

cumplan con los parámetros definidos (anticiparse), y no tan sólo en identificar

y corregir los errores pasados (Vergara, 2009).

Marco teórico 21

1.8 Caracterización del sistema manufacturero del país.

Según reportaje:

Sector manufacturero industrial aporta al crecimiento económico del país.

10 de Enero de 2013 - 16h17

La Ministra de Industrias Verónica Sión destacó el crecimiento

manufacturero del 6.8% alcanzado en el 2012 y la sustitución de importaciones

en un monto de 618 millones de dólares entre el 2007 y el 2012, durante

el Foro “Visión pública y privada de la industria en Ecuador realizado hoy en el

Bankers Club de Guayaquil.

Con un auditorio representativo de los sectores productivos del país, la

Ministra expuso el desempeño económico del Ecuador en el año 2012, el cual

registró un crecimiento del 4.8%, una de las tasas más altas de los países de la

región.

Este escenario saludable de la economía permitió que la población

ecuatoriana tenga mejores estándares de vida, con un crecimiento promedio

del 5.1% del consumo doméstico en la última década, con una cobertura del

92% de la canasta básica en el 2012, en relación con el 66% registrado antes

del 2007.

En materia de acceso al crédito, la Ministra de Industrias destacó el

incremento del financiamiento otorgado por la banca pública al sector

productivo, alcanzando una cifra de 1.961 millones de dólares hasta septiembre

del 2012.

Asimismo, recordó que la producción manufacturera industrial, que se

ubicó en el 6.8%, corresponde especialmente a los sectores de bebidas en un

21,9%, maquinarias y equipo en un 21,8%, camarón en un 16,9%, transporte

15.7%, manufacturas 9,3%, lácteos 7,3%, entre otros.

Marco teórico 22

La aplicación de las políticas públicas ha permitido además que las

exportaciones no tradicionales entre enero y octubre del 2012, crezcan en un

15%, equivalente a 589 millones de dólares, en relación a similar período del

2011, pasando de 3.999.505 a 4.589.249 millones de dólares en el 2012.

En este segmento se destacan los sectores mineros, abacá, químicos y

fármacos, elaborados del mar, vehículos, maderas terciadas y prensadas, otras

manufacturas de metal y otros.

Luego de trazar esta panorámica del país productivo, la Ministra Sión dijo

que los logros alcanzados responden al ordenamiento de la economía y a los

lineamientos del Plan de Gobierno que buscan transformar el conocimiento en

riqueza; aumentar la inversión en ciencia, tecnología e innovación; diversificar

la matriz productiva; y consolidar la transformación productiva de los bienes

priorizados (Ministerio de Industrias del Ecuador, 2013).

1.9 Herramientas de análisis y diagnósticos.

Diagrama causa – efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las

diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce

también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se

utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy

concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un

determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de

un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser

conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan

teorías.

Marco teórico 23

Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar

las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el

diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías

propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores

tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un

gasto de tiempo importante.

A continuación veremos como el valor de una característica de calidad

depende de una combinación de variables y factores que condicionan el

proceso productivo (entre otros procesos).

Vamos a utilizar el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los

Diagramas de Causa-Efecto:

GRAFICO 4

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Fuente: www.gestiopolis.com Elaborado: Gestiopolis.

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado

que tiene múltiples causas.

Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos

investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de

Causa-Efecto seguimos estos pasos:

Marco teórico 24

Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar.

Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la

densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.

Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha

escribimos la característica de calidad:

GRAFICO 5

REPRESENTACION DEL PROCESO

Fuente: www.gestiopolis.com Elaborado: Gestiopolis.

Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan

generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas

secundarias hacia la principal.

Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición,

etc.:

GRAFICO 6

FACTORES CAUSALES

Fuente: www.gestiopolis.com Elaborado: Gestiopolis.

Marco teórico 25

Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan

considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas

preguntas:

¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica

de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias

Primas como una de las ramas principales.

¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de

la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega

Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.

¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de

la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña

Cantidad.

¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por

funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por qué necesita

mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que

contenga todas las causas posibles de dispersión.

GRAFICO 7

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Fuente: www.gestiopolis.com Elaborado: Gestiopolis.

Marco teórico 26

Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar

dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto

deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está

terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la

gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con

claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.

Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los

orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las

causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual

(Gestiopolis, 2002).

Diagrama de pareto.

El Diagrama de Pareto es una gráfica que representa en forma ordenada

el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado

problema, tomando en consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de

dichos factores.

Su nombre se debe a Wilfredo Pareto, un economista italiano que

centraba su atención en el concepto de los "pocos vitales" contra los "muchos

triviales". Los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan

la parte más grande o el porcentaje más alto de un total, mientras que los

segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte

restante.

Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin; este

último formuló la regla 80-20 basado en los estudios y principios de Pareto:

“Aproximadamente el 8O% de un valor o de un costo se debe al 2O% de

los elementos causantes de éste”.

Marco teórico 27

Ejemplo 1:

El 80% de las entradas por ventas de una compañía se deben al 20% de

sus clientes.

El 80% del valor de un inventario de artículos se debe al 20% de estos

artículos.

El 80% del total de defectos encontrados en un producto se debe al 20%

de los tipos de causas identificados.

¿Para qué sirve el Diagrama de Pareto?

El objetivo del Diagrama de Pareto es el identificar los "pocos vitales" o

ese 20% de tal manera que la acción correctiva que se tome, se aplique dónde

nos produzca un mayor beneficio.

El Diagrama de Pareto, al catalogar los factores por orden de importancia.

Facilita una correcta toma de decisiones. A continuación se muestra el

esquema general de un Diagrama de Pareto.

Beneficios

Es el primer paso para la realización de mejoras.

Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”'.

Ayuda a priorizar y a señalar la Importancia de cada una de las áreas de

oportunidad.

Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una

mejora, en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad

del producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.

Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el

impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de

todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema,

obtener Información y llevar a cabo acciones para su solución

(Maldonado, 2011).

Marco teórico 28

El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden

de importancia, el grado de contribución de las causas que estamos analizando

o el conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata de clasificar los

problemas y/o causas en vitales y triviales. Para construir el diagrama de

Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:

GRAFICO 8

DIAGRAMA DE PARETO COMPARATIVO ANTES Y DESPUES DE LA

MEJORA

Fuente: www.ceroaverias.com

Paso 1.- En el primer paso se decide la clase de problema que será

investigado. Se define el cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina

completa, una línea o un sistema de cierto equipo. Se decide que datos serán

necesarios y la forma de como clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que

se pretende preparar la información para facilitar su estratificación posterior.

Paso 2.- Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un

programa informático para la gestión de los datos, se preparará un plan para

realizar las búsquedas (sort) y la clasificación de la información que se desea.

Marco teórico 29

Es en este punto cuando se puede realizar la estratificación de la

información sugerida anteriormente.

Paso 3.- Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se

recomienda indicar con letras (A, B, C,...) los temas que se han ordenado.

Paso 4.-Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.

(1) Eje vertical.

En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total

acumulado.

En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%

(2) Eje horizontal.

Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de

clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de

avería que se ha presentado en el equipo que se estudia.

Paso 5.- Construir el diagrama de barras.

Paso 6.- Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir

comenzando desde cero cada uno de estos puntos con líneas rectas

obteniendo como resultado la curva acumulada. A esta curva se le conoce

como la curva de Lorentz.

Paso 7.- Escribir notas de información del diagrama como título,

unidades, nombre de la persona que elaboró el diagrama, período comprendido

y número total del datos.

Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías

importantes del equipo, En todo estudio los siguientes aspectos a tomar en

cuenta:

Marco teórico 30

Toda persona involucrada deberá colaborar activamente.

Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.

Establecer una meta para la mejora.

Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados.

Uno de los objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las

personas las áreas prioritarias en que se deben concentrar todas las

actividades y el esfuerzo del equipo.

El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los

problemas y suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre

la cual trabajar. Una sola mirada vasta para detectar cuáles son las barras del

diagrama que componen el mayor porcentaje de los problemas. La experiencia

demuestra que es más fácil reducir a la mitad una barra alta que reducir una

barra de reducida altura a cero (Advance Productive Solutions, 2006).

Matriz FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos

con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos

aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos

negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos

externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).También se

puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de

Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como

Marco teórico 31

objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se

tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté

estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz

son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar

decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización,

etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite,

en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con

el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en

nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones

externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del

tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de

objeto de estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración

de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos

permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa

hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones

sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y

las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus

fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis

FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a

Marco teórico 32

seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial

entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos

corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis,

resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al

presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus

consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización,

por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.

En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se

puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,

actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,

y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Marco teórico 33

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que

debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las

debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestión

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a créditos

Equipamiento de última generación

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos técnicos y administrativos de calidad

Características especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos

Equipamiento viejo

Falta de capacitación

Problemas con la calidad

Reactividad en la gestión

Mala situación financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a créditos

Falta de motivación de los recursos humanos

Marco teórico 34

Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulación a favor

Competencia débil

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Conocimiento del mercado

Inexistencia de competencia

Tendencias favorables en el mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales

Regulación desfavorable

Cambios en la legislación

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del mercado desconocido

Segmento del mercado contraído

Tendencias desfavorables en el mercado

Competencia consolidada en el mercado

Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte

más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y

débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de

conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la

necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de

análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de

responder interrogantes tales como:

Marco teórico 35

¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades

fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?

¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente

vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? ¿Qué

puntos débiles necesita corregir la estrategia?

¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las

habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?

¿Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué

movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena

defensa?

¿Está funcionando bien la estrategia actual?

¿Qué estrategias debemos adoptar?

¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?

¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las

empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza

una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más

variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es

decir, en todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular,

es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle

solución.

Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas

deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo

que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de

Marco teórico 36

oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las

consecuencias futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de

empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma

automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado

de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso

de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que

les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así

reducir el riesgo de cometer errores.

El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación

real es la Matriz de análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis

FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma

proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el

fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión,

las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de

negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las

estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento

necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y

ordenada el análisis FODA.

Marco teórico 37

CUADRO 1

ANALISIS FODA

Fuente: www.matrizfoda.com

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada

factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las

estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada.

La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias

es la siguiente:

Estrategias (E):

E1.-

E2.-

E3.-

E4.-

E5.-Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar

las referencias de las variables analizadas en la planilla FODA

Fortalezas Debilidades

F1-

Variables estructurales internas de difícil

eliminación o reducción (estrategias a largo plazo)

Oportunidades Amenazas

O1-

Permanentes

(no asociadas a nuestras debilidades)

Circunstanciales

(asociadas a nuestras debilidades)

Marco teórico 38

correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas)

Ej.: En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:

D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias: E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y

motivación de personal (FODA, 2011).

1.10 Aportes científicos relacionados al objeto en estudio.

José Luis Semanate González (2014).

Diseño de un plan para el mejoramiento de la productividad del

departamento de servicio y taller de la matriz de la marca Great Wall Motors.

Villalba Suarez Raúl Eduardo (2012).

Plan de Mejora Continua del Sistema de Calidad existente en el área de

Servicio Automotriz de Casa Baca S.A.

Jalón Cevallos Walter Ernesto (2007).

Mejora en el servicio de atención al cliente para reducir el índice de

retornos de vehículos de la sección de taller de E. Maulme basado en la norma

ISO 9001-2000.

1.11 Antecedentes generales de la empresa.

1.11.1 Constitución

TOYOCOSTA ingreso al mercado en el año 2000 con tan sólo una oficina

de la mitad del tamaño de lo que hoy es la matriz (Ave. Carlos Julio Arosemena

Marco teórico 39

Km 3.5). Y cerrando una primera venta de 20 camionetas TOYOTA HILUX a

Cervecería Nacional.

Al momento se encuentra en Guayas, Manabí, Los Ríos con divisiones

que cubren no sólo la venta y postventa, sino también negocios de accesorios

especialmente para TOYOTA, venta de Montacargas y renta de flotas.

El servicio técnico está certificado* por la TOYOTA MOTOR

CORPORATION y en la red son reconocidos por la inversión en alta tecnología

en equipos y en capacitación del personal técnico -titulado por Japón- tanto

para manejo de motores convencionales a gasolina, como los de tecnología

híbrida.

Después de una década siguen teniendo la TOYOTA HILUX, insignia de

trabajo fuerte y durabilidad y la legendaria familia LAND CRUISER: FJ,

4RUNNER, LC200, pero también tienen novedades como el FORTUNER 4X4 y

por supuesto, los híbridos como el PRIUS y el HIGHLANDER, tecnología en la

que indiscutiblemente somos líderes en el país.

Anualmente realizan actividades familiares de turismo y de naturaleza.

Empezaron con PURA TRACCIÓN evento dirigido para todos los TOYOTA

4X4; pero con el crecimiento en el segmento de los híbridos, cuentan ahora con

el TOYOTA ECOLOGICAL CLUB orientado a los amantes de la naturaleza, la

tecnología e innovación.

1.11.2 Actividad económica

La empresa Toyocosta se dedica a:

Venta al por menor de vehículos automotores.

Venta al por menor de otros vehículos automotores.

Venta al por menor de accesorios, partes y piezas de vehículos

automotores.

Marco teórico 40

Actividades de mantenimiento de vehículos automotores.

Actividades de reparación de vehículos automotores.

1.11.3 Domicilio

La empresa TOYOCOSTA S.A. tiene ubicada su oficina principal en la

ciudad de Guayaquil, Provincia del Guayas, avenida Carlos Julio Arosemena

KM 3.5.

Además cuenta con varias agencias y puntos de trabajo a nivel nacional:

Agencia Orellana (Av. Francisco de Orellana)

Agencia Samborondón (km. 1 vía Samborondón)

Agencia Daule (km. 9.5 vía a Daule)

Agencia 9 de Octubre (Av. Machala entre Calle Hurtado y Av. 9 de

Octubre)

Agencia Manta (Av. 4 de Noviembre y Calle 119)

Agencia Quevedo (Av. Walter Andrade 1210 y Av. 7 de Octubre)

Taller Industrial situado en Cervecería Nacional Guayaquil.

La dirección de su oficina principal se puede observar en el lugar del

mapa marcado con la en la Imagen N°1.

Marco teórico 41

IMAGEN 1

UBICACION GEOGRAFICA

1.11.4 Productos o servicios

Venta de vehículos nuevos Toyota.

Venta de vehículos seminuevos multimarcas.

Distribuidor autorizado Pirelli

Equipos Industriales Toyota (Montacargas)

Mantenimiento de vehículos Toyota

Reparación de vehículos Toyota

Trabajos de enderezada y pintura en vehículos multimarcas.

Venta de accesorios, partes y piezas de vehículos Toyota.

Marco teórico 42

1.11.5 Estructura organizacional

GRAFICO 9

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

1.12 Recursos

1.12.1 Recursos humanos

TOYOCOSTA S.A. consta de 270 trabajadores los cuales están divididos

por sectores y cargos respectivos.

Fuente: Investigación Directa. Elaborado: Barberan Cuenca Byron

Marco teórico 43

CUADRO 2

NOMINA PERSONAL TOYOCOSTA S.A.

Departamentos. Total

Gerencia General 2

Compras 5

Auditoria 5

Contabilidad 11

DDHH 8

Flotas 23

SAC 6

Cerdito y Cobranzas 5

Tesorería 11

Financiero 4

PYT 6

Administración 17

Líneas comerciales 58

Post Venta 109

Total de Personas 270 Fuente: Investigación de campo Elaboración: Barberan Cuenca Byron.

1.12.2 Recursos materiales

CUADRO 3

EQUIPOS DEL TALLER RECURSO MATERIAL

Recursos Materiales Equipos

1 Elevador 2 postes

2 Elevador 2 postes

3 Elevador 4 postes

4 Balanceadora

5 Balanceadora

6 Alineadora

7 Desmontadora de llantas

8 Rectificadora de discos

9 Sistema de despacho de lubricantes

10 Aspiradoras

11 Hidrolavadoras

12 Bombas de Aceite

13 Carretes. Fuente: Investigación de campo Elaboración: Barberan Cuenca Byron

Marco teórico 44

CUADRO 4

EQUIPOS DE AIRE COMPRIMIDO RECURSO MATERIAL

Fuente: Investigación de campo Elaboración: Barberan Cuenca Byron.

CUADRO 5

HERRAMIENTAS DE MANO RECURSO MATERIAL

Equipos de Aire Comprimido

1 Compresor de 10 HP. 2 Drenadores Automáticos.

3 Unidades de Mantenimiento F-R-L de 1/2 NPT.

Herramientas Medidas

Llave de boca-corona 8mm

Llave de boca-corona 10mm

Llave de boca-corona 12mm

Llave de boca-corona 13mm

Llave de boca-corona 14mm

Llave de boca-corona 17mm

Llave de boca-corona 19mm

Llave de boca-corona 21mm

Llave de boca-corona 22mm

Extensiones para dados

Mando 3/8"

Pequeña 3"

Mediana 6"

Grande 10"

Mando 1/2"

Pequeña 3"

Mediana 6"

Grande 10"

Dados mando 3/8" 8mm

10mm

12mm

14mm

17mm

19mm

21mm

22mm

Dados mando 1/2" 8mm

10mm

12mm

14mm

17mm

19mm

Marco teórico 45

Fuente: Investigación de campo Elaboración: Barberan Cuenca Byron.

21mm

22mm

23mm

24mm

Destornillador plano

Pequeño 5/16"x4"

Mediano 5/16"x6"

Grande 3/8" x8"

Destornillador estrella Pequeño 5/16"x4"

Mediano 5/16"x6"

Grande 3/8" x8"

Dado para bujías 16mm-mando 3/8"

20,5mm-mando 1/2"

Dado impacto largo mando 1/2"

21mm

Playo 7"

Pinza 7"

Ratchet media vuelta Mando 3/8"

Mando 1/2"

Palanca de fuerza mando 1/2" 12"

Llave de torque 250 lb-f

Martillo 450 gr.

Cortafrío 7"

Calibrador de láminas 0,08-1,1mm

Pistola para dados neumática mando 1/2"

Ratchet media vuelta neumática

mando 1/2"

Ratchet media vuelta neumática

mando 3/8"

Punzón punta de cobre S/E

Pistola para aire comprimido S/E

Cepillo de alambre 4 filas

Inflador/medidor presión neumáticos

S/E

Punta de engrase S/E

Medidor análogo de ranura de llantas

Acero inox.

Marco teórico 46

1.13 Análisis situacional de la empresa.

1.13.1 Procesos

1.13.1.1. Macroprocesos

Dentro del macroproceso se muestra que existen cuatro áreas principales:

Líneas comerciales

Post venta

Financiero

Gerencia general

A continuación se muestra el macroproceso de la Empresa TOYOCOSTA

S.A.

Fuente: Investigación Directa Elaborado: Barberan Cuenca Byron

Marco teórico 47

1.13.2 Cadena de valor

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

1.13.3 Procesos clave

Citas.

Dado que el taller de mecánica se maneja a través del sistema de citas ya

sea para trabajos de reparación general como para mantenimientos. La

capacidad de trabajo del mismo está definido por la ley del 80-20 es decir que

el 80% de clientes ingresan con citas y el 20% está definido para clientes sin

citas, así como para que los asesores de servicio puedan realizar entregas de

vehículos rezagados del día anterior.

Producción

Es el proceso en el cual el técnico realiza los mantenimientos del

vehículos cumpliendo con lo preestablecido en términos de calidad, fechas y

horas de entrega, costos.

Marco teórico 48

1.13.4 Procesos críticos

Producción

Este proceso a su vez presenta subprocesos que al ser analizados

presentan diferentes mudas o cuellos de botellas los mismos que durante el

desarrollo del presente trabajo se irán identificando, así como se realizara el

respectivo análisis a través de las técnicas de investigación para presentar la

propuesta de mejora.

Entrega

El proceso de entrega como tal consiste además de entregar el vehículo al

cliente en perfecto estado con sus pertenencias a tiempo, en proporcionar una

información completa de los trabajos realizados dentro del taller, explicación de

los resultados del control de calidad.

1.13.5 Procesos productivos

GRAFICO 12

PROCESO PRODUCTIVO

Fuente: Investigación Campo

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

Citas

Recepcion

Ordenes de Reparacion

Despacho y Produccion

Entrega

Seguimiento Post- Servicio

Marco teórico 49

Servicio de Talleres por Mantenimiento

Los servicios de mantenimiento incluyen mantenimientos de 1000km y

5000km, mantenimientos periódicos, cambios de aceite y filtro, así como

cualquier revisión general en la que se pueda prever una cita.

CUADRO 6

PROCESO DE CITAS.

Actividad Responsable

1. Receptar llamadas de los clientes e incluir en el

módulo de citas, la fecha, hora y tipo de

mantenimiento reparación y presupuesto. Tomar

citas basado en la disponibilidad de las horas.

Operador de citas.

2. Reconfirmar con el cliente la cita al menos dos

días y un día antes de la cita para registrar las

necesidades del cliente.

Operador de citas.

3. Informar al controlador acerca de los cambios o

cancelaciones en las citas.

Operador de citas.

4. Planificar el trabajo y confirmar el stock de los

repuestos necesarios.

Operador de citas.

5. Calcular y reportar las horas disponibles Controlador.

6. Planear y asignar el programa de trabajo un día

antes.

Controlador.

Fuente: Investigación Campo

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

Marco teórico 50

CUADRO 7

PROCESO DE RECEPCION

Actividad Responsable

1. Saludar al cliente en su llegada y solicitar la

matricula.

Asesor de servicio.

2. Chequear el historial del cliente si fuere

necesario

Asesor de servicio.

3. Ingresa al sistema la Orden de reparación. Asesor de servicio.

4. Determinar las necesidades de los clientes y

hacer recomendaciones.

Asesor de servicio.

5. Realizar la revisión alrededor del vehículo

identificando golpes, rayaduras, además de

realizar un inventario físico del mismo.

Asesor de servicio.

6. Colocar los ítems de cortesía. Asesor de servicio.

7. Llenar y colocar gafete de control en el retrovisor

interior del vehículo y desprender numeración del

gafete grapándola en la llave.

Asesor de servicio.

8. Proveer costo y hora prometida de entrega Asesor de servicio.

9. Obtener la firma del cliente en la orden de

reparación.

Asesor de servicio.

10. Ingresa el vehículo al taller para su

mantenimiento.

Técnico A

Fuente: Investigación Campo

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

Marco teórico 51

CUADRO 8

ORDEN DE REPARACION

Actividad Responsable

1. Ingresar en el sistema la cabecera de la Orden

de Reparación. Para identificar si existen saldos

vencidos o cupo disponible del cliente.

Asesor de servicio.

2. Identificar tipo y subtipo de la Orden de acuerdo

al trabajo a realizar.

Asesor de servicio.

3. Detallar en la Orden de reparación los trabajos a

realizar y colocar hora aproximada de entrega

del vehículo al cliente.

Asesor de servicio.

4. Registrar en la orden de reparación el inventario

realizado en el vehículo.

Asesor de servicio.

Fuente: Investigación Campo

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

CUADRO 9

DESPACHO Y PRODUCCION

Actividad Responsable

1. Coordinar los trabajos del día registrado en las

citas programadas, basados en el nivel de

habilidades de los técnicos.

Controlador.

2. Distribuir y supervisar las tareas a los técnicos

del taller.

Controlador.

3. Recibir el trabajo delegado por el controlador y a

la vez marca el inicio de las tareas en el sistema

y retira del gafete de control el desprendible

“Esperando Servicio”.

Técnicos.

4. Analiza el trabajo en base al historial del vehículo

y solicitar los repuestos e insumos necesarios

con el formulario respectivo previa aprobación

por el controlador.

Técnicos.

5. Entregar los repuestos basados en el formulario

de solicitud de repuestos previamente aprobado.

Bodeguero de

Repuestos/Talleres.

6. Desarrollar todas las instrucciones de trabajos Técnicos.

Marco teórico 52

7. Monitorear el progreso del trabajo Controlador.

8. Informar al controlador acerca de algún trabajo

adicional (eventualidades o daños ocultos)

Técnicos.

9. Entregar la orden de reparación al Asesor de

Servicios para solicitar aprobación del cliente

sobre las novedades encontradas.

Controlador.

10. Solicitar la aprobación del cliente. Asesor de servicios.

11. Firmar en la orden de reparación la respuesta a

la solicitud de autorización de trabajo adicional.

Asesor de servicios.

12. Indicar al técnico el procedimiento en función a la

respuesta del cliente por el trabajo adicional

Controlador.

13. Registrar en el sistema al término de las tareas

asignadas a la orden de reparación y reportar al

controlador.

Técnicos.

14. Realizar el respectivo proceso para los repuestos

cambiados.

Técnicos.

Fuente: Investigación Campo

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

CUADRO 10

PROCESO DE ENTREGA

Actividad Responsable

1. Sellar el pasaporte garantías en el caso de los

mantenimientos que se encuentren dentro de la

garantía.

Asesor de servicio.

2. Explicar el trabajo realizado al cliente Asesor de servicio.

3. Chequear los precios al momento de la revisión Asesor de servicio.

4. Conducir el cliente a caja Asesor de servicio.

5. Emitir la factura y entrega orden de salida Caja.

6. Ofrecer los repuestos reemplazado al cliente ver Asesor de servicio.

7. Recordar al cliente el próximo mantenimiento Asesor de servicio.

8. Agradecer al cliente Asesor de servicio.

Fuente: Investigación Campo

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

Marco teórico 53

CUADRO 11

SEGUIMIENTO POST SERVICIO

Actividad Responsable

1. Recibe por correo electrónico de TDE la primera

semana de cada mes los archivos ISC

correspondiente a la encuesta de los clientes

atendidos en talleres.

Jefe de SAC

2. Clasifica la información por Concesionario y

posterior la realiza la agencia.

Jefe de SAC

3. Realiza lectura de los comentarios emitidos por

los clientes para en lo posterior realizar análisis.

Jefe de SAC

4. Convoca reunión mensual junto con asesores de

servicio para promover mejoras de acuerdo al

análisis realizado.

Jefe de SAC

Fuente: Investigación Campo

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

1.13.6 Indicadores de producción

Se ha definido los siguientes indicadores de producción:

Eficiencia técnica= Horas de M.O. Vendidas

Horas Trabajadas Reales X 100

Utilización de M.O.= Horas trabajadas Reales

Número de horas disponibles

X 100

Productividad=

Horas de M.O. Vendidas

Número de horas disponibles X 100

Marco teórico 54

Horas de M.O Vendidas: Corresponde al número de horas que forman la

base de mano de obra que se cobran al cliente. Para poder hacer una

comparación entre concesionarios.

Horas trabajadas reales: Corresponde al tiempo que transcurre desde

que el líder de técnicos o Jefe de taller entrega a un técnico la O.R. hasta el

momento que el trabajo se termina y la O.R es devuelta.

Horas Disponibles: Es el período de tiempo en que un técnico puede

desempeñar un trabajo. Es decir un período de descanso como el refrigerio, el

tiempo para asistir a sesiones de entrenamiento, tardanzas, vacaciones, no

deben ser incluidas en las horas disponibles, si por el contrario el técnico

trabaja tiempo extra esas horas deben considerarse como horas disponibles.

Cálculo de la capacidad diaria: Se requiere este cálculo para medir la

capacidad que tiene el concesionario para ofrecer citas a los clientes en función

de la disponibilidad de la Mano de Obra. Debe calcularse diariamente.

Método cálculo:

Total hrs disponibles = No. Técnicos x hrs al día de trabajo x

productividad

Hrs diarias para citas = Total hrs disponibles x % citas

Hrs disponibles para citas = Hrs diarias para citas – Hrs trabajo

Pendiente

No técnicos: son los activos del taller. No contar aprendices o ayudantes.

Debe hacerse diario. Tener en cuenta cuando estén en capacitación,

incapacitados, etc.

Hrs de trabajo: son las reales, por lo tanto descontar tiempo de almuerzo,

permisos, descansos, etc.

Marco teórico 55

% citas: Por política de la empresa este valor es de 80%, lo cual indica

que el otro 20% del tiempo diario es requerido para los trabajos que han

quedado pendientes del día anterior, así como recepción de clientes sin citas.

1.13.7 Indicadores de gestión

Tomaremos como referencia los siguientes indicadores de gestión para

establecer el desempeño del taller de servicio durante un periodo determinado

de tiempo, los mismos que ayudaran a mejorar la atención al cliente así como

la percepción el servicio.

CUADRO 12

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Indicador de

desempeño del

Asesor de

Servicio

Fórmula Lineamiento

Relación de citas Total citas clientes por día/

Total clientes por día

60-80%

Horas por orden de

reparación

Total horas cliente

vendidas/ Total ordenes de

reparación cliente

2.0 Hrs.

Relación de venta

de repuestos

Total ventas de repuestos

por orden de reparación/

Total ventas mano de obra

60-70%

Mantenimiento o

reparaciones

generales

Trabajos de reparación de

mantenimiento/ Total

trabajos de reparación

70% o mayor

Ordenes de

reparación por

Asesor de servicio

por día.

Total ordenes de reparación

escritas por Asesor de

servicio por día

12-15

Fuente: Investigación de campo

Autor: Barberan Cuenca Byron.

Marco teórico 56

CUADRO 13

INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL ASESOR DE SERVICIO

Indicador de

desempeño del

Asesor de

Servicio

Fórmula Lineamiento

Horas vendidas

pagadas por el

cliente

Total horas vendidas al

cliente

Promedio de la

red Toyota

Total ordenes de

reparación

contadas

Total ordenes de reparación

incluidas, las pagadas por el

cliente, garantías y trabajos

internos

Promedio de la

red Toyota

Ordenes de

reparación

contadas pagadas

por el cliente

Numero de órdenes de

reparación pagadas mano

de obra pagada por el

cliente

Promedio de la

red Toyota

Órdenes de

reparación pagadas

por el cliente vs.

Objetivo

Numero de órdenes de

reparación pagadas por el

cliente dividido por el

objetivo fijado.

Promedio de la

red Toyota

Ordenes de

reparación pagadas

por el cliente por

unidades en

operación (UIO)

asignadas

Ordenes de reparación

pagadas por el cliente en el

mes/ Total de UIO asignado

al concesionario por TDE.

Promedio de la

red Toyota

Fuente: Investigación de campo

Autor: Barberan Cuenca Byron.

Marco teórico 57

1.13.8 Identificación y priorización de problemas.

Para realizar la identificación y priorización de los problemas como objeto

de estudio hemos determinado el proceso productivo de la siguiente manera:

Trabajo en Producción. 1. Recepción.

2. Despacho.

3. Producción.

4. Alineación.

5. Control de calidad.

6. Lavada.

7. Preparación de Entrega.

8. Entrega.

El mismo que será considerado para en lo posterior realizar el estudio de

tiempo del proceso actual e identificar las mudas de tiempo para su análisis y

propuesta de mejora.

CAPÍTULO 2

METODOLOGIA

2.1 Diseño metodológico.

2.1.1 Objetivo propuesto

Evaluar y analizar las disconformidades presentes en el proceso de

mantenimiento de vehículos en la Empresa Toyocosta S.A. generando una

propuesta de mejora en el área talleres de mecánica.

2.1.2 Descripción del área de estudio

Para el desarrollo del proyecto se va a realizar un estudio descriptivo para

buscar características y elementos que identifiquen el punto principal de las

disconformidades presentes en el proceso de mantenimiento de vehículos en la

Empresa Toyocosta S.A.

El estudio descriptivo ayudara a establecer unas características

demográficas, conducta y actitud de las personas que utilizan el servicio tanto

las que les ofrecen.

Establece comportamientos concretos como cuál es la necesidad del

cliente y cuáles son los procesos de decisión.

El descubrir y comprobar es una de las herramientas que ayudara a que

la investigación sea objetiva y se obtenga un resultado positivo a la solución del

problema de disconformidades.

Metodología 59

2.1.3 Tipo de investigación

En base a los siguientes tipos de investigación se procederá a establecer

la metodología;

Investigación exploratoria de esta manera se realizara la recolección de

datos y la selección de los temas.

investigación descriptiva dado que una vez obtenida la información

podrá ser analizada y tabulada.

Investigación analítica con el objeto de entender la situación en términos

de toda su composición, investigación explicativa para de esta manera

dar a conocer las causas de los problemas encontrados durante nuestro

estudio.

También se tomaran en cuenta los métodos de análisis y síntesis que son

procesos que ayudaran a conocer la realidad del problema así como sus

posibles causas.

2.1.4 Técnica de recolección de datos

La presentación de los resultados de la investigación se realizara escrita,

gráfica y tabulada.

Se realizara un estudio de tiempo en sitio en el que se determinara las

posibles mudas de tiempo.

Una vez establecido el estudio de tiempo se determinara los problemas

presentes durante los diferentes procesos, las mismas que a través de los

diagramas causa efectos se identificara las posibles causas raíces de los

problemas para poder encontrar alternativas de mejoras y presentar propuestas

de mejoras.

Metodología 60

2.2 Técnicas de investigación.

2.2.1 Análisis causa-efecto

Metodología 61

2.2.2 Estudio de tiempo

No. 1 1

RESUMEN # Tpo (min)

Operaciones 20 El Diagrama Empienza: 1

Transporte 3 El Diagrama Termina: 33

Inspeccion 5 Elaborado.

Demoras o Esperas 1

Almacenamiento 4

TOTAL 33 15

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s) Observaciones

1Cuando el cliente ingresa a la RECEPCION, saludar amablemente al cliente y confirmar la hora y el mantenimiento

que ha sido agendado en la cita.

2 Invitar al cliente a realizar la recepción física de su vehículo.

3 Tomar los ítems de cortesía del gabinete en el trayecto hacia las Bahías de Recepción. RECEP/ENTREG

4 Colocar los items de cortesía en el vehículo.

5Colocar el gafete del proceso en la base del espejo retrovisor interior del vehículo, el cual debe tener la información

correspondiente

6 Colocar la etiqueta de identificación de llaves con su par en el gafete de procesos.

7Realizar la revisión alrededor del vehículo, siguiendo los pasos del Instructivo de “9 pasos para la recepción del

vehículo”,MOQUETAS SEGURAS.

8 Hacer notar al cliente y anotar en la Hoja de recepción todas las novedades que se encuentren en el check around.

9Registrar con una X las siguientes condiciones: Requiere trabajo adicional (se entiende trabajos ademas del

solicitado en la cita), estimación de daños, objetos de valor, entregar partes reemplazadas, etc.

10Tomar la lectura del odómetro, lectura del nivel de combustible, fecha de recepción, asesor que recibe y registrar los

datos en la Hoja de Recepción.

11 Invitar al cliente al escritorio para completar el proceso de recepción en el sistema e indicarle la fecha y hora de entrega

12 Consultar si necesita taxi y le entrega el voucher a la atache .

13Ingresar al modulo de Talleres - Ordenes de trabajo y aperturar con el numero de cita. Confirmar los datos del cliente

y corregirlos de ser necesario.

14 Elegir el tipo y subtipo según el tipo de trabajo a facturarse .

15 Abrir el historial del vehículo para conocer cual fue el último mantenimiento de la unidad y si tuvo novedades.

16 Leer las novedades que el cliente ha colocado en la Cita.

17 Confirmar con el cliente el Mantenimiento que necesita realizar y los adicionales que desee.

18 Sugerir al cliente los adicionales a la plantilla de mantenimiento mostrando los valores por cada

19En relación a la revisión del historial ofrecerá repuestos que según su analisis podrían necesitar cambio después de

la revisión del personal técnico.

20Solicita al Dpto de Repuestos via telefónica los valores de los items que necesite. En el caso de que el cliente solicite

cotizacion .

21Estimar el tiempo de todo el proceso, considerando el mantenimiento vendido y los adicionales solicitados. El tiempo

de operación o producción debe ser planificado desde la cita,

22Si el tiempo de producción planificado inicialmente ha variado entre la hora de planificación de la cita y el nuevo

tiempo de producción acordado con el cliente, se debe verificar la disponibilidad de tiempo de producción en el JPCB

23 Fijar fecha y hora de la entrega de la unidad.

24 Colocar la fecha de entrega de los trabajos en la orden de trabajo chip y sistema.

25 Grabar e imprimir la orden de Trabajo.

26 Explicar al cliente los valores a facturarse

27 Consultar la forma de pago y escribirlo en la Hoja de recepción.

28 Obtener la aprobación del cliente mediante la firma en la orden de trabajo y en la sección de recepción de la unidad

29 colocar la copia de las órdenes en el TCPT en los casilleros asignados para los parqueos.

30 Direccionar al cliente con la Ataché para la espera de Taxi .

31 Despedir al cliente amablemente.

32 Colocar la Orden de Trabajo en la Columna "Espera por servicio"

33 Colocar las llaves del vehículo en el casillero de llaves de acuerdo a que bahía de RECEP/ENTREG esta ubicado

TOTAL 20 3 5 1 4 15 Min aprox.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE RECEPCION DE VEHICULOSActual

Metodología 62

No. 1 2

RESUMEN # Tpo (min)

Operaciones 17 El Diagrama Empienza: 1

Transporte 5 El Diagrama Termina: 24

Inspeccion 1 Elaborado.

Demoras o Esperas 0

Almacenamiento 1

TOTAL 24 50

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (min) Observaciones

1 Ir a columna “Próximo Trabajo” y Chequear si hay una OR 0:01:00

2 Retirar la copia de la O/R de la columna “Próximo trabajo” o “Espera Servicio”. 0:01:00

3 Trasladar la O/R de la columna “Próximo Trabajo” o “Espera Servicio” a la columna “Siendo atendido” 0:01:00

4 Mover el chip de la Orden de Reparación de la línea de “Planeado” a la línea “Inicio/Final”. 0:01:00

5 Ir al computador y marcar el inicio de los trabajos 0:01:00

6

Ir al tablero de llaves y tomar la llave correspondiente. (Cuando en el casillero de próximo trabajo este el chip

RECEP/ENTREG, caso contrario la llave se encuentra en el vehículo) 0:01:00

7 Traer el vehículo al puesto de trabajo respectivo 0:05:30

8 Desprender de la “Tarjeta de Procesos” el texto “Esperando Servicio”. 0:00:30

9 Iniciar los trabajos del mantenimiento 0:03:30

10 Ir a bodega a solicitar las partes e insumos requeridos. 0:04:00

11 Indicar el número y la OR que solicita las partes y materiales requeridos. 0:01:30

12El bodeguero recolecta los insumos y repuestos necesarios de acuerdo al egreso de Bodega de la respectiva Orden de

Reparación. 0:01:00

13El bodeguero entrega al técnico los repuestos y/o insumos solicitados al mismo tiempo confirmar en el “Egreso de

Bodega”. 0:01:00

14 El bodeguero solicita al técnico la firma en el “Egreso de Bodega”. 0:00:30

15 El técnico firma el egreso de bodega 0:00:30

16 El tecnico continua con el trabajo de mantenimiento del vehiculo 0:15:00

17Una vez terminado los trabajos de mantenimiento retira el vehículo del puesto de trabajo al parqueadero

correspondiente según el proceso siguiente. 0:04:30

18 El tecnico se moviliza al area de recepcion 0:02:00

19 Registrar en el sistema la finalización de las tareas. Marcar según corresponda: Realizado,Inspeccionado,Cambiado. 0:01:30

20 Registrar las observaciones de cierre en O/R 0:01:00

21 Ir al Tablero de Control de Progreso de Trabajo. 0:00:30

22 Tomar la Orden de Reparación. 0:00:30

23 Retirar el chip de la Orden de Reparación de la línea “Inicio/Final del Tablero de Planificación de Trabajo”. 0:00:30

24 Colocar la orden en la columna que corresponda al próximo proceso . 0:00:30

TOTAL 17 5 1 0 1 0:50:00

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE VEHICULOSActual

Metodología 63

No. 1 3

RESUMEN # Tpo (min)

Operaciones 24 El Diagrama Empienza: 1

Transporte 6 El Diagrama Termina: 33

Inspeccion 1 Elaborado.

Demoras o Esperas 0

Almacenamiento 2

TOTAL 33 23

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s) Observaciones

1 Tomar la OR del tablero.(mover fichas del tablero). 0:00:30

2 Tomar del tablero de llaves la respectiva llave 0:00:30

3 Marcar los tiempos. 0:00:30

4 Ir al sitio de parqueo respectivo por el auto. 0:02:00

5 Conducir el vehículo al elevador. 0:02:00

6 Colocar el seguro del freno. 0:00:20

7 Subir elevador a la posición de trabajo 0:00:40

8 Colocar sensor posterior LH. 0:00:20

9 Colocar sensor posterior RH. 0:00:20

10 Colocar sensor delantero RH. 0:00:20

11 Ir a la computadora para introducir datos del modelo del auto. 0:01:00

12 Colocar sensor delantero LH. 0:00:20

13 Tomar la herramienta para asegurar el volante. 0:00:20

14 Centrar la dirección siguiendo las instrucciones de la pantalla del computador. 0:02:00

15 Colocar el seguro de la dirección (volante). 0:00:30

16 Ir a la computadora para actualizar parámetros y mirar los parámetros a corregir. 0:01:00

17 Tomar las herramientas apropiadas según modelo. 0:00:40

18 Realizar los ajustes correspondientes según parámetros y tolerancias. 0:01:00

19 Verificar en la computadora los nuevos valores estén dentro de la tolerancia. 0:00:30

20 Introducir datos nombre del cliente y N/O. 0:00:30

21 Imprimir reporte técnico. 0:01:00

22 Sacar sensor delantero RH 0:00:15

23 Sacar sensor delantero LH 0:00:15

24 Sacar sensor delantero LH 0:00:15

25 Sacar sensor delantero RH 0:00:15

26 Bajar Elevador 0:00:30

27 Retirar los seguros de freno de pedal y seguro para centrar volante. 0:00:20

28 Tomar reporte técnico impreso y la O/R (PC alineación). 0:00:30

29 Encender vehículo y retirar del elevador. 0:01:00

30 Ubicar en el parqueadero o realizar la prueba de ruta. 0:02:00

31 Cerrar la O/R 0:00:30

32 Colocar llave en el tablero según sitio respectivo de estacionamiento. 0:00:30

33 Colocarla O/R en el tablero. (mover fichas en el tablero). 0:00:20

TOTAL 24 6 1 2 0:23:00

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ALINEACION DE VEHICULOSActual

Metodología 64

No. 1 4

RESUMEN # Tpo (min)

Operaciones 13 El Diagrama Empienza: 1

Transporte 2 El Diagrama Termina: 18

Inspeccion 1

Demoras o Esperas 0

Almacenamiento 2

TOTAL 18 38

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (min) Observaciones

1 El tecnico LH toma la OR de la columna Lavada Express 0:00:30

2 El tecnico LH confirma el contenido de los trabajos 0:00:30

3 El tecnico LH ingresa el vehículo directamente a la bahía de lavado

0:05:00

El tenico se queda

conversando con el

personal tecnico

4 El tecnico LH inicia las tareas de lavado en el sistema 0:01:00

5 El tecnico LH registra el inicio de trabajo en el SI 0:00:30

6 El tecnico LH confirma la placa del vehículo mencionado en la OR 0:00:30

7Los tecnicos RH y LH realizan los trabajos de acuerdo a los requerimientos del cliente que

se encuentran en la OR 0:10:30

Realizan las

actividades de manera

descordinadas

8 El tecnico LH coloca el vehículo en las bahías de Espera de entrega (EE1 – EE9) 0:03:30

No encontro zonas de

parqueo disponible

9El tecnico LH migrar la O/T de atención de lavado de exprés a la columna de espera de

facturación 0:03:30

Se queda ayudando a

otros tecnicos

10El tecnico LH coloca la O/T junto con la orden del tablero alineando con el casillero de

espera de pago. El orden es paralelo y determina la ubicación del vehículo. 0:01:00

11 El tecnico LH deja la llave del vehículo en el puesto correspondiente en el tablero de llaves. 0:01:00 Conversa con el A.S.

12 El tecnico LH cierra tiempo de lavado en el sistema 0:01:00

13 El tecnico LH continua con el próximo vehículo 0:01:00

14 El tecnico RH limpia el puesto de trabajo 0:01:30

15 El tecnico RH lleva a cabo las 4S para herramientas 0:00:30

16 El tecnico RH mueve el coche de trabajo a la posición original. 0:01:30

17 El tecnico RH limpia el área de trabajo 0:03:00

18 El tecnico RH retorna las mangueras a su sitio 0:02:00

No realiza el proceso

indicado

TOTAL 13 2 1 0 2 0:38:00

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE LAVADA DE VEHICULOSActual

Metodología 65

No. 1 5

RESUMEN # Tpo(min)

Operaciones 12 El Diagrama Empienza: 1

Transporte 10 El Diagrama Termina: 26

Inspeccion 2 Elaborado.

Demoras o Esperas 2

Almacenamiento

TOTAL 26 42

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s) Observaciones

1 Saludar al cliente 0:02:00 Asesor conversa con cliente

2 Confirmar el propósito de la visita del cliente 0:01:00

3 Pedir al cliente tomar asiento en la sala de espera 0:02:00

Cliente reclama porque no se

le cumplio fecha de entrega

4 Verificar la columna de turnos de entrega y tomar el turno del numero mas bajo 0:01:00

5 Acercarse a la sala de espera y llamar al cliente por el número de turno 0:03:00 Asesor conversa con operadora

6 Saludar al cliente 0:01:30

7 Pedir al cliente tomar asiento frente al escritorio del asesor de servicio 0:00:30

8 Solicitar copia de la O/T 0:02:00 Cliente no trajo la OT

9Tomar la O/T y la pre-factura y la hoja de control de calidad de la columna de espera de

entrega 0:01:00

10

Explicar al cliente los trabajos realizados y el costo de partes y mano de obra, informar al

cliente de los trabajos recomendados para el próximo mantenimiento y los benéficos de la

BAHIA EXPRESS y las citas.

11Hacer firmar al cliente la hoja de control de calidad y la pre factura donde indica fecha y

hora del post-servicio 0:00:30

12 Entregar al cliente la pre-factura adjuntando la hoja de control de calidad. 0:01:00

13 Acompañar al cliente a la caja para cancelar la factura y presentar a la cajera. 0:02:00

14

Verificar el lugar de parqueo en el TPCT en espera de entrega (EE1….. EE9) o en las

Bahías o si se encuentra en las bahías de recepción/ entrega 0:04:00

No se encontraba en su zona

de parqueo

15 Trasladarse al estacionamiento de espera de entrega 0:02:00

16Reconfirmar que todos los trabajos del cliente hayan sido realizado, las partes

reemplazadas y que esté limpio el vehículo. 0:01:00

17 Conducir el vehículo a las bahías exclusivas para entrega (ENTRG/RECEP 1-2-3) 0:02:00

18 Esperar al cliente 0:05:00

19 Retira el gafete y las cortesías del vehículo (en presencia del cliente) 0:01:00

20Una vez más explicar al cliente los trabajos realizados entregar las partes reemplazadas y

dar a conocer las recomendaciones para el próximo mantenimiento. 0:01:00

21 Realizar nuevamente la revisión alrededor del vehículo junto con el cliente. 0:03:00 Mal proceso de lavada

22 Consultar al cliente si desea llevarse las partes reemplazadas. 0:02:00

23 Entregar las llaves al cliente 0:00:30

24 Dar gracias al cliente por su visita 0:00:30

25 Guiar al cliente hacia la salida y esperar hasta que abandone la agencia 0:01:30

26 Regresar a la recepción 0:01:00

TOTAL 12 10 2 2 0:42:00

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ENTREGA DE VEHICULOSActual

Metodología 66

Resultados del estudio de tiempo

Repa

ir O

rder

Num

ber

Lice

nse

Num

ber

Typ

e of

job

Waiting

Cust

omer

(Y/N

)

Waiting

Tim

e fo

r

Rece

ption

Rece

ption

(P1)

Tot

al

Tot

al o

f

Waiting

time

W.

Tim

e Nor

mal T

ime

W.

Tim

e Nor

mal T

ime

W.

Tim

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W.

Tim

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mal T

ime

W.

Tim

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W.

Tim

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W.

Tim

e Nor

mal T

ime

W.

Tim

e Nor

mal T

ime

Nor

mal T

ime

W.

Tim

e m

mm

m r

eal

1035

196

GS

I-13

21F

Y09

/09

10:3

009

/09

08:3

03

172

11

210

00

31

381

411

690

1912

010

9

1035

231

GS

I-86

95F

N09

/10

11:0

009

/10

08:5

02

92

82

220

02

1510

55

138

6712

613

019

3

1035

317

GS

I-15

34F

Y09

/12

09:3

009

/12

08:0

52

135

515

00

3045

41

976

5385

129

1035

396

GS

I-89

95F

N09

/16

11:0

009

/16

09:0

215

181

18

150

05

2245

81

872

7511

814

7

1035

108

GS

F-34

61S

LY

09/0

509

:30

09/0

507

:50

313

12

138

154

224

12

17

9024

100

114

1035

158

GRZ

-150

2S

LY

09/0

611

:30

09/0

610

:05

615

22

1617

411

305

61

376

4285

118

1035

160

GRX

-724

8S

LY

09/0

612

:00

09/0

610

:15

615

33

3513

419

304

104

1010

749

105

156

1035

153

GS

F-75

36S

LY

09/0

610

:15

09/0

609

:00

415

16

619

144

82

1513

9935

7513

4

1035

194

GRW

-704

9S

LY

09/0

909

:45

09/0

908

:19

411

22

225

45

525

14

28

8020

8610

0

1035

200

SL

NO

09/0

913

:00

09/0

909

:31

108

102

135

1242

35

208

100

5620

915

6

1035

264

GRX

-657

6S

LN

O09

/11

10:4

509

/11

09:0

113

141

545

251

161

171

215

2410

377

104

180

1035

282

GS

E-81

47S

LN

O09

/11

12:3

009

/11

11:0

06

105

55

6818

59

73

1217

012

119

216

9033

5

1035

327

GRB

-237

SL

NO

09/1

210

:30

09/1

209

:01

79

13

2725

1332

109

210

1492

268

8936

0

1035

368

SL

NO

09/1

311

:30

09/1

309

:25

86

42

155

173

4025

510

16

107

7612

518

3

1035

403

GS

E-47

13S

LN

O09

/16

12:0

009

/16

10:3

09

166

41

2510

3852

78

1510

586

9019

1

1035

442

GS

I-42

69S

LY

09/1

710

:00

09/1

708

:30

320

13

313

2544

2511

1015

106

6790

173

1035

441

GS

B-23

96S

LN

O09

/17

11:0

009

/17

08:4

04

101

22

5218

418

6351

315

149

9414

024

3

1035

440

GRZ

-714

1S

LN

O09

/17

10:3

009

/17

08:1

62

231

234

3425

281

428

1010

191

134

192

1035

476

GS

F-23

89S

LN

O09

/18

13:0

009

/18

09:3

74

194

11

124

2530

254

1877

9720

317

4

1035

473

GS

I-69

32S

LN

O09

/18

10:1

509

/18

09:0

62

101

318

316

114

214

759

6984

1035

472

SL

NO

09/1

810

:30

09/1

808

:46

717

22

131

932

197

61

593

217

104

310

1035

474

GQ

S-9

59S

LN

O09

/18

13:1

509

/18

09:1

73

12

1536

122

515

7515

9397

238

190

1035

481

GS

D-6

872

SL

NO

09/1

813

:00

09/1

810

:25

191

32

127

133

115

1015

212

1515

522

7

1035

193

GS

E-15

79S

LN

O09

/09

10:0

009

/09

08:1

910

81

12

6016

237

2060

511

796

101

213

1035

204

GRZ

-630

3S

LN

O09

/09

14:1

509

/09

09:4

53

151

216

110

9214

75

3010

156

149

270

305

1035

234

GS

H-6

574

LN

O09

/10

13:0

009

/10

10:0

02

112

210

2315

2280

153

1591

110

180

201

1035

237

GRW

-612

4L

NO

09/1

014

:45

09/1

009

:00

1011

21

4817

59

3032

210

013

232

191

345

423

1035

265

GRX

-332

2L

NO

09/1

112

:45

09/1

108

:50

1312

105

100

4060

305

4029

5715

210

146

269

235

415

1035

270

GBN

-187

1L

NO

09/1

113

:00

09/1

109

:38

16

23

1568

11

5513

295

855

101

187

202

288

1035

338

GS

H-5

485

LN

O09

/12

13:0

009

/12

11:0

52

134

599

5910

1421

3010

105

1014

114

911

529

0

1035

323

GRT

-095

LN

O09

/12

11:1

009

/12

08:1

510

223

317

2413

244

628

1190

6517

515

5

1035

320

GS

G25

98L

NO

09/1

215

:00

09/1

208

:05

520

12

4211

786

2213

653

77

1212

233

284

415

517

1035

359

GS

H-4

020

LN

O09

/13

10:0

009

/13

08:1

51

81

125

254

2215

503

215

7110

010

517

1

1035

357

GS

E-81

02L

Y09

/13

11:0

009

/13

08:0

05

11

168

117

3313

12

36

112

4018

015

2

1035

394

GRK

-606

LN

O09

/16

11:0

009

/16

09:0

67

201

11

184

141

353

1268

6011

412

8

1035

393

GRJ

-371

LN

O09

/16

11:1

009

/16

08:5

67

261

132

7122

306

111

9810

313

420

1

1035

443

GRZ

-929

7L

NO

09/1

711

:00

09/1

708

:47

317

26

3333

4540

407

510

113

125

133

238

1035

437

GS

G-5

121

LY

09/1

709

:30

09/1

708

:12

213

11

130

58

2328

1611

3111

102

7778

179

1035

080

MN

O09

/04

11:5

509

/04

08:3

67

232

42

215

712

205

1527

010

100

303

199

403

1035

155

GS

F-66

69M

NO

09/0

610

:15

09/0

608

:40

3515

25

222

935

4015

52

529

991

9539

0

1035

154

GRW

-646

0M

NO

09/0

611

:00

09/0

609

:10

320

23

253

550

218

6010

154

7411

022

8

1035

215

UBA

-358

6M

NO

09/0

915

:00

09/0

912

:00

025

33

317

06

242

111

924

215

180

257

1035

227

GS

H-3

129

MY

09/1

011

:00

09/1

008

:24

1111

11

321

2220

14

22

5940

156

99

1035

230

GS

E-60

02M

NO

09/1

011

:00

09/1

008

:34

011

32

100

242

3711

24

884

120

146

204

1035

340

GS

H-7

873

MN

O09

/12

14:1

509

/12

11:2

70

112

11

110

1520

76

936

154

118

168

272

1035

321

GS

A-5

783

MN

O09

/12

11:3

009

/12

08:2

20

71

213

4214

1973

421

06

8031

118

839

1

1035

361

GRH

-092

MN

O09

/13

10:3

009

/13

08:1

03

161

22

170

115

117

110

230

914

023

9

1035

366

GRY

-493

7M

NO

09/1

310

:15

09/1

308

:45

012

312

2825

218

543

710

158

128

6090

188

1035

228

HN

09/0

413

:00

09/0

408

:50

310

12

222

010

374

2410

53

1027

410

025

037

4

1035

212

GRN

-155

HN

09/0

512

:00

09/0

509

:31

1014

23

812

028

5013

317

2780

153

1024

215

114

939

3

1035

115

GS

B-16

67H

N09

/09

14:0

009

/09

11:1

06

75

22

473

715

31

4713

32

912

540

170

165

1035

056

GRV

-228

HN

09/1

012

:00

09/1

008

:24

29

12

411

018

32

412

39

1318

134

216

215

000

614

23

1558

1413

124

2028

238

3410

125

103

7783

1189

2

20%

9514

MAX

3526

1012

100

229

8650

187

136

6319

720

270

2429

931

1

MIN

03

11

112

00

01

17

12

12

599

Deliver

y Dat

e an

d

Tim

e

Rece

ption

star

ting

Dat

e an

d Tim

eT

otal

Lea

d ti

me

Job

Dispa

tch

(P2)

Prod

uction

(P4

) Alin

eación

QC

(P5)

Invo

icing

(P7)

Deliver

y an

d Ca

shier

(P8)

Prod

uction

(P3

)La

vado

(P6

)

Metodología 67

Cantidad de la muestra:

CUADRO 14

MUESTREO

Tipo de Mantenimiento (PM): Cantidad

Fuerte 4

Mediano 10

Liviano 21

Súper liviano 13

Inspección gratuita 4

Otros 0

Reparaciones generales 0

Total de la muestra 52

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

2.2.3 Diagrama de Pareto

CUADRO 15

TIEMPOS DE PROCESAMIENTO Y ESTANCAMIENTO

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

Tiempo de procesamiento y tiempo de estancamiento

Recepcion Despacho Servicio Alineacion QC Lavado Preparacion Entrega Lead time

14 4 18 0 3 26 5 8 79

Free 18% 5% 23% 0% 4% 33% 7% 10% 100%

13 3 41 11 4 29 8 12 120

SL 11% 2% 34% 9% 3% 24% 7% 10% 100%

14 2 55 18 3 26 7 11 136

L 10% 2% 40% 13% 2% 19% 5% 8% 100%

15 4 87 18 7 29 9 7 176

M 9% 2% 49% 10% 4% 16% 5% 4% 100%

10 2 124 29 3 35 7 11 220

H 5% 1% 57% 13% 1% 16% 3% 5% 100%

13 3 65 15 4 29 7 10 146

9% 2% 44% 10% 3% 20% 5% 7% 100%

Porcentaje

Duracion Media

Duracion Media

Porcentaje

Duracion Media

Porcentaje

Tiempos de procesos.

Duracion Media

Porcentaje

Duracion Media

Porcentaje

Porcentaje

Duracion Media

Metodología 68

GRAFICO 14

PORCENTAJE DE PROCESAMIENTO

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

GRAFICO 15

PORCENTAJE DE PROCESAMIENTO DEL LEAD TIME

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

Metodología 69

CUADRO 16

DATOS DE DESGLOSE DE LOS PROCESOS DE ESTANCAMIENTO

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

GRAFICO 16

DIAGRAMA DE PARETO DE LOS PROCESOS DE ESTANCAMIENTO

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

Datos de Desglose de los procesos estancamiento (grafico)

TotalEspera por

Entrega

Espera por

Preparacion

Espera por

Lavada

Espera por

QC

Espera por

Alineacion

Espera por

servicio

Espera por

Despacho

Espera por

Recepcion

Duracion 127 34 23 20 12 14 15 2 6

Porcentaje 100% 27% 18% 16% 10% 11% 12% 2% 4%

27% 45% 61% 70% 82% 94% 96% 100%

P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1

Metodología 70

CUADRO 17

DATOS DE DESGLOSE DE ESTANCAMIENTOS DE LOS DIFERENTES

MANTENIMIENTOS.

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

GRAFICO 17

DIAGRAMA DE PARETO DE LOS PROCESOS DE ESTANCAMIENTO EN

LOS MANTENIMIENTOS

Fuente: Investigación de campo.

Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

Desglose de estancamientos de los PM y mantenimientos gratuitos

TotalEspera por

Entrega

Espera por

Preparacio

n

Espera por

Lavada

Espera por

QC

Espera por

Alineacion

Espera por

servicio

Espera por

Despacho

Espera por

Recepcion

Average 111 28 27 18 7 10 13 2 6

Percentage 100% 25% 24% 16% 7% 9% 12% 2% 5%

25% 49% 65% 72% 81% 93% 95% 100%

P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1

28

27

18

7 10

13

2 6

25%

49%

65% 72%

81%

93% 95% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

5

10

15

20

25

30

Du

rati

on

Desglose de los procesos de

estancamiento

Metodología 71

A través de este método hemos podido determinar que tanto el proceso

de lavada como de entrega presentan demoras en sus procesos promedio de

26 min en los trabajos de mantenimiento de cada vehículo que ingresa al taller

sabiendo que:

2.3 Diagnostico situacional.

Después de haber realizado el estudio de los procesos mediante el

método de análisis de tiempos se determinó que los 2 procesos en donde

existen demoras de tiempo son:

Proceso de lavada

Proceso de entrega

Se establecen los problemas existentes y sus posibles causas mediante el

método del diagrama de Ishikawa para de esta manera elaborar y presentar

una propuesta de mejorar con el fin de brindar un mejor servicio al cliente.

Metodología 72

2.4 Análisis causa efecto de los problemas detectados

Proceso de lavada.

Metodología 73

Proceso de entrega.

Metodología 74

2.5 Costo de las conformidades detectadas.

CUADRO 18

COSTO DE LAS PÉRDIDAS.

Proceso de Lavada

Costo por hora de mano de obra

del lavador.

$30

Promedio de demora de tiempo en

proceso de lavada

18 min=0,30 horas

Costo de la demora de tiempo $9

Unidades atendidas mensualmente 520

Perdida Proceso de lavada $4680

Proceso de Entrega

Costo por hora de mano de obra

del Asesor de servicio

$60

Promedio de demora de tiempo en

proceso de entrega

28 min= 0,47 horas

Costo de la demora de tiempo $28,20

Unidades atendidas mensualmente 520

Perdida Proceso de entrega $14664

Pérdida Total $19344

Fuente: Investigación de campo Elaborado: Barberan Cuenca Byron.

2.6 Diagnostico

Dado los resultados obtenidos durante la revisión de los diferentes

procesos con los que cuenta el área de servicio post venta se ha logrado

demostrar la alta insatisfacción y la gran inconformidad de los clientes con el

servicio.

El estudio identificó que los procesos que muestran mayores falencias son

el de lavada y entrega razón por la cual a partir de los diagramas de flujos de

proceso actuales se evidenciaron que existen mudas de tiempos durante el

desarrollo normal de sus procesos.

Metodología 75

Por lo que se procedió a elaborar diagramas Ishikawa tanto para el

proceso de lavada como el de entrega para identificar sus posibles causas con

el objetivo de establecer una propuesta de mejora que beneficie al desarrollo

de las actividades así como lograr la satisfacción del cliente.

Propuesta 76

CAPÍTULO 3

PROPUESTA.

3.1 Planteamiento de la solución del problema.

Con la implementación de las mejoras y basados en la filosofía de Toyota

que abarca todos los parámetros para un mejoramiento continuo en los

procesos y tomando en consideración que ya hemos determinado los

problemas así como su respectiva causa raíz se pretende aumentar la

satisfacción del cliente, para ello es importante la correcta implementación de

los procesos ya establecidos y la sostenibilidad de los mismos, cumpliendo los

lineamientos globales de la operación y evaluar los procesos mediante una

guía kaizen o evaluación establecida por la marca que permite de manera

constante revisar la operación del taller.

Se espera lograr un aumento en las entradas al taller de servicio, mejorar

la disponibilidad de repuestos y sincronización del trabajo, reducir los niveles

de sobre stock del inventario de repuestos, entender las solicitudes del cliente y

la situación real, dar una explicación satisfactoria y confirmar la satisfacción del

cliente acerca de la calidad del servicio mediante el Seguimiento Posterior al

Servicio.

3.2 Objetivos de la propuesta.

Aumentar la satisfacción del cliente.

Cumplir con el plan de acción establecido.

Realizar evaluaciones utilizando una guía Kaizen.

Aplicación de mejoras continuas en los procesos ya establecidos.

Aplicación de las 5s en las áreas del taller así como en el sistema de

producción.

Propuesta 77

3.3 Estructura de la propuesta

Las actividades que se ejecutaran para cumplir con los objetivos pactados

en el proyecto, son las siguientes:

Problema de lavada:

a) Implementación de una persona (líder kaizen) que monitoree el

cumplimiento.

Sueldo base $700

Tiempo de contratación 6 meses

Costo total de dicha implementación $4200

Sueldo basado en la tabla salarial del Ecuador 2015

Objetivo:

Cumplimiento de los SOP para todas las operaciones de servicio.

b) Realizar inventarios de los equipos y herramientas del personal técnico y

cambio de las que se encuentren en mal estado

Costo promedio de herramientas $1803,01

Costo basado en Proforma #083545 elaborada por cecuamaq.

Objetivo:

Disposición de Herramientas y equipo

c) Actas de reuniones kaizen a cargo del líder kaizen con tareas de mejora

continua que permitirá lograr un mayor compromiso del personal así

como de las diferentes áreas.

Propuesta 78

Objetivo:

Compromiso por parte del personal técnico y administrativo en el

cumplimiento de sus tareas.

d) Cursos y capacitaciones al personal técnico de 5S, (11 personas.)

Costo del curso $200

Tiempo del curso: 32 horas

Costo total de dicha implementación $2200

Costo basado en Proforma elaborada por Ciradsa.

Objetivo:

Aplicación del Kaizen, 5s, Justo a Tiempo y Técnicas de almacenamiento

en las áreas de repuestos y taller.

Problemas de Entrega:

a) Cursos y capacitaciones al personal administrativo de 5S, (8 personas.)

Costo del curso $200

Tiempo del curso: 32 horas

Costo total de dicha implementación $1600

Costo basado en Proforma elaborada por Ciradsa.

Objetivo:

Aplicación del Kaizen, 5s, Justo a Tiempo y Técnicas de almacenamiento

en las áreas de repuestos y taller.

Propuesta 79

b) El jefe de taller debe realizar control y seguimiento de los indicadores de

gestión

Objetivo:

Establecer planes de acción y acciones kaizen para comprometer al

personal en el desarrollo de sus actividades

c) El controlador deberá realizar sus procesos establecido en el manual de

funciones

Objetivo:

Nivelar la carga de trabajo del taller tomando en consideración la medición

de la capacidad, eficiencia y productividad del área de servicio.

d) Realizar campañas publicitarias para promover el compromiso del cliente.

Costo destinado a campañas publicitarias $2000

Objetivo:

Promover a los clientes que asistan puntuales a sus citas por mantenimiento.

e) Elaborar evaluaciones de la marca y establecer planes de mejoramiento

continuo a cargo del líder kaizen.

Objetivo:

Mantener los estándares de la marca Toyota.

Propuesta 80

3.4 Costo de la implementación propuesta.

La empresa a pesar de contar con los recursos necesarios para implementar

propuesta de mejora es importante contar con el compromiso por parte del

personal técnico y administrativo el mismo que se adquiere capacitando al

personal, motivándolo demostrando que el cliente interno es el activo más

preciado de una empresa por lo que se expresa en el enunciado anterior una

serie de actividades que tienen el siguiente costo de implementación:

El costo de la implementación es de $11803,01

En virtud de la magnitud de la inversión la empresa Toyocosta está en

capacidad de asumir los costos de la implementación, es por ello que no se

aplica un análisis económico.

.

Propuesta 81

3.5 Diagrama de flujo de proceso propuesto para optimizar el proceso de

lavada.

Proceso de lavada

No. 1 4

RESUMEN # Tpo (min)

Operaciones 13 El Diagrama Empienza: 1

Transporte 2 El Diagrama Termina: 18

Inspeccion 1

Demoras o Esperas 0

Almacenamiento 2

TOTAL 18 20

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (min) Observaciones

1 El tecnico LH toma la OR de la columna Lavada Express 0:00:20

2 El tecnico LH confirma el contenido de los trabajos 0:00:20

3 El tecnico LH ingresa el vehículo directamente a la bahía de lavado 0:01:30

4 El tecnico LH inicia las tareas de lavado en el sistema 0:00:30

5 El tecnico LH registra el inicio de trabajo en el SI 0:00:30

6 El tecnico LH confirma la placa del vehículo mencionado en la OR 0:00:30

7Los tecnicos RH y LH realizan los trabajos de acuerdo a los requerimientos del cliente que

se encuentran en la OR 0:08:30

Actividades

coordinadas

8 El tecnico LH coloca el vehículo en las bahías de Espera de entrega (EE1 – EE9) 0:01:20

9El tecnico LH migrar la O/T de atención de lavado de exprés a la columna de espera de

facturación 0:00:30

10El tecnico LH coloca la O/T junto con la orden del tablero alineando con el casillero de

espera de pago. El orden es paralelo y determina la ubicación del vehículo. 0:00:30

11 El tecnico LH deja la llave del vehículo en el puesto correspondiente en el tablero de llaves. 0:00:30

12 El tecnico LH cierra tiempo de lavado en el sistema 0:00:30

13 El tecnico LH continua con el próximo vehículo 0:00:30

14 El tecnico RH limpia el puesto de trabajo 0:01:30

15 El tecnico RH lleva a cabo las 4S para herramientas 0:00:30

16 El tecnico RH mueve el coche de trabajo a la posición original. 0:00:30

17 El tecnico RH limpia el área de trabajo 0:01:00

18 El tecnico RH retorna las mangueras a su sitio 0:00:30

TOTAL 13 2 1 0 2 0:20:00

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE LAVADA DE VEHICULOSPropuesto

Propuesta 82

3.6 Diagrama de flujo de proceso propuesto para optimizar el proceso de

entrega.

Proceso de entrega.

No. 1 5

RESUMEN # Tpo(min)

Operaciones 12 El Diagrama Empienza: 1

Transporte 10 El Diagrama Termina: 26

Inspeccion 2 Elaborado.

Demoras o Esperas 2

Almacenamiento

TOTAL 26 25

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s) Observaciones

1 Saludar al cliente 0:00:30

2 Confirmar el propósito de la visita del cliente 0:01:00

3 Pedir al cliente tomar asiento en la sala de espera 0:00:30

4 Verificar la columna de turnos de entrega y tomar el turno del numero mas bajo 0:00:30

5 Acercarse a la sala de espera y llamar al cliente por el número de turno 0:01:30

6 Saludar al cliente 0:00:30

7 Pedir al cliente tomar asiento frente al escritorio del asesor de servicio 0:00:30

8 Solicitar copia de la O/T 0:00:30

9Tomar la O/T y la pre-factura y la hoja de control de calidad de la columna de espera de

entrega 0:01:00

10

Explicar al cliente los trabajos realizados y el costo de partes y mano de obra, informar al

cliente de los trabajos recomendados para el próximo mantenimiento y los benéficos de la

BAHIA EXPRESS y las citas. 0:01:00

11Hacer firmar al cliente la hoja de control de calidad y la pre factura donde indica fecha y

hora del post-servicio 0:00:30

12 Entregar al cliente la pre-factura adjuntando la hoja de control de calidad. 0:00:30

13 Acompañar al cliente a la caja para cancelar la factura y presentar a la cajera. 0:01:00

14Verificar el lugar de parqueo en el TPCT en espera de entrega (EE1….. EE9) o en las

Bahías o si se encuentra en las bahías de recepción/ entrega 0:01:00

15 Trasladarse al estacionamiento de espera de entrega 0:02:00

16Reconfirmar que todos los trabajos del cliente hayan sido realizado, las partes

reemplazadas y que esté limpio el vehículo. 0:00:30

17 Conducir el vehículo a las bahías exclusivas para entrega (ENTRG/RECEP 1-2-3) 0:01:30

18 Esperar al cliente 0:03:30

19 Retira el gafete y las cortesías del vehículo (en presencia del cliente) 0:01:00

20Una vez más explicar al cliente los trabajos realizados entregar las partes reemplazadas y

dar a conocer las recomendaciones para el próximo mantenimiento. 0:00:30

21 Realizar nuevamente la revisión alrededor del vehículo junto con el cliente. 0:01:30

22 Consultar al cliente si desea llevarse las partes reemplazadas. 0:01:00

23 Entregar las llaves al cliente 0:00:30

24 Dar gracias al cliente por su visita 0:00:30

25 Guiar al cliente hacia la salida y esperar hasta que abandone la agencia 0:01:00

26 Regresar a la recepción 0:01:00

TOTAL 12 10 2 2 0:25:00

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ENTREGA DE VEHICULOSActual

Propuesta 83

3.7 Conclusiones

Con la implementación del programa Kodawari en el área postventa. Se logra

dar una respuesta precisa a las solicitudes de los clientes cumpliendo con los

tiempos de entrega prometidos y la calidad de servicio demandada.

Se realizó un estudio sobre la problemática actual mediante la recolección de

información relacionada con los procesos y procedimientos actuales del área

de Servicio Postventa.

Se establecieron las causas que originan las disconformidades en los servicios

de mantenimiento de los vehículos.

Se logró establecer los lineamientos a seguir para atacar de manera directa

las principales causas que dan origen a la problemática.

Se realizara un seguimiento al cumplimiento de los procesos existentes del

área de Servicio Postventa.

Se monitoreara en la bodega de repuestos el uso de las metodologías Kaizen

y 5S.

Se determinó que debe existir un Líder kaizen que realice acciones de mejora

continua.

Se determinaron las causas raíz de los problemas encontrados durante el

estudio y sus posibles soluciones.

3.8 Recomendaciones

Socializar la implementación de mejoras continuas en las diferentes

partes del proceso.

Establecer un líder kaizen.

Propuesta 84

El líder kaizen monitoreara los problemas encontrados durante el

desarrollo de los procesos.

Elaborar planes de mejora continua y realizar los seguimientos de los

mismos

Establecer un plan de incentivos por el cumplimiento de las actividades

kaizen al personal administrativo y técnico.

Establecer una correcta comunicación entre el asesor de servicio y el

cliente lo mismo que permitirá una mejor seguimiento de los trabajos

realizados en el taller.

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