UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE CONSULTORÍA

DE LA EMPRESA AMBIMAG C. LTDA. UTILIZANDO LA

TÉCNICA DE ANÁLISIS DEL FLUJO DE VALOR,

ESTABLECIDA EN MANUFACTURA ESBELTA”.

AUTOR

VÉLIZ OZAETA MAYRA ALEJANDRA

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. PEDRO GUSTAVO CORREA MENDOZA MSc.

GUAYAQUIL, ABRIL 2019

ii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. PEDRO GUSTAVO CORREA MENDOZA MSc,

tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido

elaborado por MAYRA ALEJANDRA VÉLIZ OZAETA, C.C.:0951869049, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERA INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE

CONSULTORÍA DE LA EMPRESA AMBIMAG C. LTDA. UTILIZANDO LA

TÉCNICA DE ANÁLISIS DEL FLUJO DE VALOR, ESTABLECIDA EN

MANUFACTURA ESBELTA”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución

en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 3% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/47542774-495007-279193

_______________________________________________

Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSc.

C.C. 0905846606

https://secure.urkund.com/view/47542774-495007-279193

iii

Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Mayra Alejandra Véliz Ozaeta

C.C. 0951869049

iv

Dedicatoria

A mi bebé Camilita por ser esa personita que me inspira cada día, me llena de energía,

fuerzas, entusiasmo, amor y esperanzas.

A mi madre Margarita por infundirme el deseo de aprendizaje constante desde mi

infancia, enseñarme a actuar con honestidad en mis calificaciones, a obtener la nota que

merezco en base a mis esfuerzos y dedicación empleada, permitiendo convertirme en

alguien independiente y competitiva.

A mi padre Wilson por ser mi ejemplo de constancia y perseverancia diaria, por sus

sabios consejos, por su comprensión, amor y ternura siempre brindada.

A mis hermanos Geraldine y Jazmany porque sé que siempre creyeron en mi capacidad

y entrega.

A la memoria de mi abuelo Ozaeta y a mi abuela María por aquellos sabios consejos

que me brindaron desde que era niña, inculcándome el amor a los estudios y el deseo

constante de superación.

v

Agradecimiento

Agradezco a Dios porque sé que sin su voluntad, amor y misericordia nada de esto sería

posible, por la vida, la salud, la inteligencia y por permitirme disfrutar de este logro en

mi vida.

A mi pequeña Camila Anahí, por soportar mis ausencias, y llenar de alegría mis días,

llegó a mi vida en el culminación de mi periodo de estudios y hoy es mi mayor motivación

para finalizar este trabajo de titulación y así poder mejorar nuestra calidad de vida, espero

ser un ejemplo para ella y que si lee esto sepa que mientras haya vida todo es posible, no

importa los obstáculos que se crucen en el camino, lo importante es llegar a la meta.

A todos mis familiares, compañeros, amigos y docentes, por su apoyo y aguante en el

transcurso de este período de estudios.

A Alex por apoyarme incondicionalmente a lo largo de mi carrera universitaria, siendo

una pieza clave para este logro.

A la familia Morán, a mi madre y hermano por su apoyo y paciencia en el cuidado de

mi hija, con el objetivo de ayudarme a concluir este trabajo de titulación.

Al Dr. Galo Estupiñán por ser un docente íntegro del cual he aprendido mucho y que

siempre estar presto a ayudarme y enseñarme.

A mis docentes tutor y revisor por contribuir con sus conocimientos y guías en la

realización de este trabajo de titulación.

vi

Índice General

N° Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la Investigación


1.1 Antecedentes de la investigación 2

1.2 Problema de investigación 3

1.2.1 Planteamiento del problema. 3

1.2.2 Formulación del problema de investigación. 3

1.2.3 Sistematización del problema de investigación. 3

1.3 Justificación de la investigación 4

1.4 Objetivos de la investigación 4

1.4.1 Objetivo general. 4

1.4.2 Objetivos específicos. 4

1.5 Marco de referencia de la investigación 4

1.5.1 Marco teórico. 4

1.5.1.1 Análisis del flujo de valor. 4

1.5.1.1.1 Objetivo del análisis del flujo de valor. 6

1.5.1.1.2 Beneficios del análisis del flujo de valor. 6

1.5.1.1.3 Tipos de mapas del análisis de flujo de valor. 6

1.5.1.1.4 Simbología utilizada. 7

1.5.1.1.5 Etapas para la realización de un mapeo de flujo del valor. 10

1.5.1.2 Principios de la Manufactura esbelta. 13

1.5.1.2.1 Historia de la Manufactura esbelta. 13

1.5.1.2.2 Producción esbelta. 15

vii


1.5.2 Marco conceptual. 17

1.5.2.1 Consultoría. 17

1.5.2.2 Mejora continua. 17

1.5.2.3 Proceso. 17

1.5.2.4 Flujo de valor. 17

1.5.2.5 Actividades con Valor agregado. 18

1.5.2.6 Actividades sin Valor agregado. 18

1.5.2.7 Desperdicios 18

1.6 Aspectos metodológicos de la investigación 18

1.6.1 Tipo de estudio. 18

1.6.2 Método de investigación. 18

1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información. 18

1.6.4 Tratamiento de la información. 19

1.6.5 Resultados e impactos esperados. 19

1.6.6 Tamaño de la muestra. 19

1.7 La empresa 20

1.7.1 Descripción General. 20

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico


2.1 Análisis de la situación actual 21

2.1.1 Capacidad de producción. 21

2.1.2 Estructura organizacional 22

2.1.3 Mapa de procesos (Macroprocesos). 23

2.1.4 Productos. 23

2.1.5 Recursos. 24

viii


2.1.5.1 Recursos humanos. 24

2.1.5.3 Recursos materiales. 25

2.1.6 Descripción del proceso de consultoría en Sistemas Integrados de

Gestión. 25

2.1.7 Diagrama de flujo general del proceso de consultoría. 28

2.1.8 Inconvenientes asociados al servicio. 29

2.1.8.1 Inconvenientes internos. 29

2.1.8.2 Inconvenientes externos. 30

2.2 Aplicación del análisis de flujo del valor 33

2.2.1 Planteamiento. 33

2.2.2 Elección de la familia de productos. 34

2.2.3 Mapeo de la situación inicial de la compañía. 34

2.3 Presentación de resultados y diagnósticos 36

2.3.1 Flujo de información. 36

2.3.2 Medición. 36

2.3.3 Demanda. 37

2.3.4 Cuantificación de pérdidas. 37

2.4 Diagnóstico. 41

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones


3.1 Diseño de la propuesta 42

3.1.1 Mapeo del estado futuro de Ambimag C. Ltda. 42

3.1.2 Plan de acción de mejora para llevar a cabo el estado futuro. 47

3.1.2.1 Socialización de metodología propuesta para al equipo asesor de

AMBIMAG C. LTDA. 47

ix


3.1.2.2 Elaboración de informes semanales de avances realizados. 49

3.1.2.2 Definición de indicadores de gestión. 49

3.1.3 Análisis de resultados Mapeo de flujo actual Vs. Propuesto. 51

3.1.4 Costos asociados a propuestas. 52

3.3 Conclusiones 55

3.3 Recomendaciones 55

Anexos 65

Bibliografía 65

x

Índice de Tablas.


1 Diferencias entre mapeo de cadena de valor y flujo de valor. 6

2 Simbología del flujo de valor en los procesos. 7

3 Simbología del flujo de materiales. 8

4 Simbología del flujo de la información. 9

5 Simbología general del flujo de valor. 10

6 Descripción de los recursos humanos empleados en Ambimag. 24

7 Descripción de los recursos tecnológicos empleados en Ambimag. 25

8 Descripción de los recursos tecnológicos empleados en Ambimag 25

9 Quejas recibidas por parte de los clientes. 30

10 Análisis de quejas recibidas por parte de los clientes. 31

11 Sistemas de Gestión relacionados con la aparición de quejas de los

clientes. 32

12 Ponderación relacionada a sistemas de gestión con mayor número de

quejas de los clientes. 32

13 Total, de proyectos globales Ambimag C. Ltda., año 2018. 37

14 Información de ventas globales Ambimag C. Ltda., año 2018. 37

15 Programación de tiempos del equipo asesor. 38

16 Ganancias totales equipo asesor en la implementación del SGC ISO

9001:2015 empresa XYZ. 38

17 Resultados obtenidos del mapeo de flujo actual, proceso de

implementación del sistema de gestión de calidad 39

18 Interpretación de resultados Mapeo de flujo de valor actual. 39

19 Cuantificación de pérdidas (SGC) ISO 9001:2015 por tiempos

improductivos en empresa XYZ. 40

20 Cuantificación global de pérdidas año 2018. 40

21 Porcentajes de pérdidas por cada servicio de implementación. 41

22 Cuadro comparativo de las diferencias existentes entre el flujo actual

y el propuesto. 46

23 Cronograma de detalle de socialización al equipo Ambimag. 48

24 Cronograma de socialización de indicadores. 50

xi


25 Comparación de resultados. Mapeo actual Vs. futuro 51

26 Cuantificación monetaria anual de propuesta de mapeo del flujo de valor. 52

27 Incremento salarial semanal del equipo asesor en base al mapeo flujo.

de valor propuesto. 52

28 Costos de recursos utilizados para socializaciones de propuestas. 52

29 Costo total por impartición de socializaciones. 53

30 Costo total por revisión de informes. 53

31 Costo total por seguimiento y control de indicadores. 53

32 Costo total de propuestas. 54

33 Análisis económico propuesta. 54

xii

Índice de Figuras.


1. Tipo de actividades en un flujo de valor. 5

2. Cinco pasos de la manufactura esbelta. 16

3. Esquema representativo de la comparación entre oficina esbelta

y manufactura esbelta. 17

4. Estructura organizacional Consultora Ambimag C. Ltda. 22

5. Macroprocesos Consultora Ambimag C. Ltda. 23

6. Flujograma del proceso de Consultoría. 28

7. Gráfico de Pareto, quejas con mayor peso. 31

8. Planificación del programa análisis de flujo del valor. 33

9. Mapeo de la situación actual del proceso de gestión de calidad ISO

9001:2015. 35

10. Mapeo de la situación actual del proceso de gestión de calidad Kaizen

ISO 9001:2015 con señales (bucles). 43

11. Mapeo de la situación futura en Implementación de Sistemas de 44

Gestión.

xiii

Índice de Anexos.


1 Situación geográfica de oficina de Ambimag C. Ltda. 57

2 Mapa de flujo de valor inicial de una empresa ejemplo. 58

3 Mapa de flujo de valor futuro de una empresa ejemplo 59

4 Mapa del estado futuro con bucles identificados 60

5 Señales Kaizen 61

6 Plan de acción de mejora. 62

7 Registro de evaluación efectividad de capacitación. 63

8 Registro de asistencia. 64

xiv



“OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE CONSULTORÍA DE LA EMPRESA

AMBIMAG C. LTDA. UTILIZANDO LA TÉCNICA DE ANÁLISIS DEL FLUJO

DE VALOR, ESTABLECIDA EN MANUFACTURA ESBELTA”.

Autor: Véliz Ozaeta Mayra Alejandra

Tutor: Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSc.

Resumen

La mayor parte de las empresas necesitan mejorar continuamente sus procesos

productivos para incrementar sus utilidades y mantenerse competitivas. El presente

trabajo de titulación tiene como objeto optimizar el proceso de consultoría brindado por

Ambimag C. Ltda., para ello se utilizó la técnica Análisis de flujo de valor, adscrita en

Manufactura Esbelta, mediante la recopilación de información se ha mapeado el flujo de

valor actual del proceso, obteniéndose la identificación de tiempos improductivos,

generando pérdidas aproximadas de $3.008,12 anuales, luego, se levantó un mapeo del

flujo propuesto incorporando una metodología que le agregue valor al proceso donde se

estiman ahorros de $ 11.151,27 anuales, a través de un plan de acción de mejora se definen

las actividades para lograr el estado futuro considerando una inversión de $ 2.576,41 y

dando como resultado una TIR del 24%, VAN de $5.750,21 considerando los flujos de

doce meses recuperables desde el quinto mes.

Palabras Claves: consultoría, optimización, valor, desperdicio, implementación.

xv



"OPTIMIZATION OF THE CONSULTING PROCESS OF THE COMPANY

AMBIMAG C. LTDA. USING THE VALUE FLOW ANALYSIS TECHNIQUE,

ESTABLISHED IN THE LEAN MANUFACTURING".

Author: Véliz Ozaeta Mayra Alejandra

Advisor: Ind. Eng. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSc.

Abstract

Most companies need to continuously improve their production processes to increase

their profits and stay competitive. The purpose of the present dissertation work is to

optimize the consultancy process provided by “Ambimag C. Ltda.”, For which the value

flow analysis technique was used, ascribed to Lean Manufacturing, through the collection

of information the value stream has been mapped current process, obtaining the

identification of unproductive times, generating losses of approximately $ 3,008.12 per

year, then, a mapping of the proposed flow was built incorporating a methodology that

adds value to the process where savings of $ 11,151.27 per year are estimated, through

an improvement action plan, activities to achieve the future state are defined considering

an investment of $ 2,576.41 and resulting in a IRR of 24%, NPV of $ 5,750.21 considering

the twelve-month recoverable flows from the fifth month. Keywords: consulting, optimization, value, waste, implementation.

Introducción

En años anteriores era más común notar que solo las grandes empresas dirigían sus

esfuerzos a mejorar sus procesos productivos, dado que estas contaban con visión y con las

condiciones para realizar inversiones económicas para dicho fin, contrario a esto, en la

actualidad la preocupación por parte de muchas microempresas, en especial las dedicadas a

la prestación de servicios se ha visto incrementada con respecto a la optimización de sus

procesos y en el enfoque de crear fidelidad y confiablidad en sus clientes brindándoles y

cumpliendo óptimamente con sus requerimientos y necesidades, ya que si bien es cierto no

es necesario ser una gran empresa para así tomar decisiones que garanticen su crecimiento

a mediano y/o largo plazo.

Dado que hoy en día se vive en un mundo globalizado y que la sociedad se encuentra

inmersa en la era del conocimiento, donde el internet y la tecnología promueven que las

personas, instituciones, organismos y empresas se apoyen en técnicas, herramientas y

filosofías que ayuden a gestionar y a mejorar continuamente sus procesos y se mantengan a

la vanguardia de las tendencias actuales, creando organizaciones dinámicas y competitivas.

Sin embargo, el acceso libre y virtual a la información no garantiza el entendimiento la

misma, por tanto, existen profesionales capacitados y dedicados a dirigir u asesorar en

especial a las organizaciones que lo requieren, como es el caso de la consultora ambiental

integral AMBIMAG C. Ltda., que tiene como objetivo fundamental guiar y capacitar a

profesionales y empresas en lo que a implementación de Sistemas de Gestión se refiere, esta

organización con el objeto de ser reconocida y preferida por el mercado nacional, también

se ve involucrada en mejorar su proceso de consultoría para abastecer la demanda de sus

contrataciones.

Por tanto, en el presente trabajo de titulación se desarrollará la optimización de dicha

compañía empezando por la elaboración del primer capítulo donde se detalla el diseño de

la investigación, luego se tiene el segundo capítulo donde detalla el análisis, la presentación

de resultados y el diagnostico respectivo mediante la utilización de la herramienta análisis

del flujo de valor y por último la realización del tercer capítulo donde se presenta la

propuesta de optimización, junto a sus conclusiones y recomendaciones.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1 Antecedentes de la investigación

Muchos son los cambios que surgieron a partir de la Revolución Industrial, esto ocurrió

alrededor del siglo XIX, muestra de ello es la aparición de la tan común Organización

científica del trabajo que se enfocó en que las empresas sean lo más productivas posibles,

dicho de otra manera, incrementar su producción mediante la utilización de la misma

cantidad de recursos empleados para producciones menores, todo esto originó que tales

organizaciones requieran ayuda de consultores que les ayuden a incrementar la eficiencia de

sus procesos productivos (Lavín, 2016).

Un estudio de referencia relacionado con la aplicación de la técnica análisis del flujo de

valor o también llamado mapeo del flujo de valor es la investigación desarrollada por el

ahora Maestro en Ingeniería Industrial Francisco Martínez en julio de 2015 en la Unidad

Interdisciplinaria de Ingeniería Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico

Nacional de la ciudad de México D.F., denominada: Implementación de Value Stream

Mapping para optimizar el manejo de inventarios dentro de una planta de fundición de partes

automotrices, donde se concluye que esta herramienta representa una muy buena opción al

momento de realizar una optimización, ya que la misma permite conocer el estado actual de

los procesos, así mismo determinar y hacer hincapié en aquellas actividades que necesitan

mejorar todo esto con el objeto de contribuir al beneficio de la organización (Martínez,

2015).

Al destacar la finalidad que tiene la utilización del análisis del flujo de valor en las

organizaciones. Martínez (2015), afirma :

El propósito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del

desperdicio y eliminarlos o al menos reducirlos para la implementación de

un Estado Futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad

en un período corto de tiempo, en adición de crear un vínculo para mejorar

la comunicación y confianza entre todos los involucrados, creándose una

atmósfera de colaboración y unidad de grupo que se extenderá y

repercutirá positivamente con el cliente. El objetivo es construir un cambio

de producción donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes y

cada proceso consigue de la mejor manera posible, producir solo lo que el

cliente necesita, cuando lo necesita. (p. 65)

Diseño de la Investigación 3

Adicional a lo anterior, está técnica permite realizar una valoración de los procesos como

lo afirma Baluis (2013) en su tesis previo a la obtención del título de Ingeniero Industrial

de la Pontifica Universidad Católica del Perú. “Primero se realiza el diagnóstico utilizando

Value Stream Mapping (VSM) en el cual se presentan los principales indicadores a analizar

y controlar, entre estos tenemos, los tiempos de ciclo de los procesos y la disponibilidad de

máquinas” (p. 2).

1.2 Problema de investigación

1.2.1 Planteamiento del problema.

La empresa AMBIMAG C. Ltda., maneja una cartera promedio de cinco a seis clientes

(grupos corporativos), a estos se les brinda el servicio de asesoría y capacitación en Sistemas

de Gestión de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Control para lo cual utiliza como

recurso humano a dos asesores senior y dos semi senior. Sin embargo, durante los seis

últimos meses dicha cartera creció a 11 clientes, de los cuales, cinco se encuentran bajo

contratos anuales y seis resultan ser clientes esporádicos, situación que originó

inconvenientes en la programación de tiempos dentro del equipo asesor.

AMBIMAG C. Ltda., se encuentra comprometida con su recurso más importante, los

clientes, por tal motivo, las asesorías se las realiza de manera personalizada conforme a las

especificaciones de estos, la optimización del proceso de asesoría es vital para la reducción

de problemas específicos tales como: traslados prolongados entre uno y otro

establecimiento, no cumplimiento de programas de implementación inicialmente

levantados, y en consecuencia esto está creando malestar en la clientela, originando quejas

permanentes, por lo tanto, esta insatisfacción del consumidor ha causado intranquilidad en

los primeros niveles jerárquicos de la compañía.

Por lo expuesto anteriormente es de suma importancia identificar cuáles son aquellas

actividades que no agregan valor al servicio de consultoría y que afectan al prestigio de la

organización mediante la presentación de determinadas quejas, todo esto a fin de mejorar

continuamente y garantizar un óptimo servicio a los clientes.

1.2.2 Formulación del problema de investigación.

¿Cuáles son aquellos aspectos que originan las quejas frecuentes que determinados

clientes han presentado a Ambimag C. Ltda.?

1.2.3 Sistematización del problema de investigación.

• ¿Los recursos asignados son los suficientes para cumplir a cabalidad con el programa

de implementación requerida?


• ¿El tiempo que emplean los asesores para levantar información y elaborar

documentación es la necesaria?

• ¿Cumplen a cabalidad los asesores con las actividades planeadas inicialmente?

1.3 Justificación de la investigación

Actualmente la competitividad enmarca un punto de partida clave para el mercado local,

por tal razón la adopción de técnicas de Manufactura Esbelta y nuevas metodologías

conllevan a que la organización como tal garantice una ventaja competitiva y como

consecuencia de esta el incremento de su beneficio financiero.

Dado que la compañía no cuenta con muchos asesores para suplir la demanda de los

proyectos de implementación solicitados por los clientes y los tiempos de traslados resultan

prolongados, se requiere ejecutar una metodología que permita programar adecuadamente

sus actividades para cumplir con los compromisos solicitados, es así, que mediante la

realización de la optimización a través de esta herramienta esbelta, análisis de flujo de valor,

se busca perfeccionar dentro de las posibilidades o mejorar el desempeño del proceso de

consultoría, tomando como base la programación de tiempos del equipo asesor.

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo general.

Optimizar el proceso de consultoría de la empresa Ambimag C. Ltda. mediante

manufactura esbelta utilizando la técnica análisis del flujo de valor.

1.4.2 Objetivos específicos.

• Realizar un diagnóstico inicial de la situación actual de la empresa.

• Recopilar información para aplicar la técnica análisis del flujo de valor.

• Proponer un plan de acción de mejora con manufactura esbelta.

1.5 Marco de referencia de la investigación

1.5.1 Marco teórico.

1.5.1.1 Análisis del flujo de valor.

El análisis del flujo de valor mayormente conocido como mapeo de flujo de valor o VSM

por sus siglas en inglés (Value Stream Mapping), es una herramienta altamente eficaz que,

utiliza diferentes símbolos para mapear el flujo de información y de materiales que

intervienen en el proceso de producción de un bien o servicio desde los proveedores hasta


el cliente final. A lo largo de todo flujo productivo suelen existir actividades que pueden no

agregar valor al proceso final, es por ello que se deben maximizar las actividades que, si

agregan valor al producto y que además constituyen una necesidad para el cliente, por otro

lado, aquellas actividades sin valor agregado y que no son necesarias en lo absoluto deben

de eliminarse inmediatamente, aplicando herramientas para identificarlas y tomar medidas

correctivas. (ver Figura 1)

Por lo tanto, esta herramienta permite echar un vistazo de manera gráfica mostrando el

estado real en el que se encuentra la organización sujeta a estudio, añadido a esto, esta

técnica faculta realizar un diagnóstico con el respectivo análisis para minimizar y de ser el

caso óptimo, eliminar tareas innecesarias que lo único que hacer es producir desperdicios al

proceso. “Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora,

incluye, los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente

le interesa y compra” (Cabrera, 213, p. 3). En consecuencia, esta técnica permite identificar

oportunidades para mejorar continuamente, dado que se parte desde un estado actual hacia

un estado futuro propuesto.

Figura 1. Tipo de actividades en un flujo de valor. Información tomada de Mapeo de Flujo de información y

materiales. Elaborado por (Cabrera, 2013).

Otro aporte a este tema lo ofrece González (2008), diciendo:

Los mapas de flujo de valor son diagramas de los diferentes procesos que

incluyen las características básicas de cada uno, tales como tiempo de

procesamiento, tiempo de preparaciones de las maquinas, porcentaje de

efectividad de las maquinas, número de servidores, entre otras. (p. 39)


1.5.1.1.1 Objetivo del análisis del flujo de valor.

Tal como indican Alfaro y Unda (2018). “El VSM tiene como objetivo evidenciar todas

las acciones requeridas para recibir y satisfacer las necesidades de los clientes ayudando a

conocer el estado actual del proceso a través de la observación directa” (p. 13).

1.5.1.1.2 Beneficios del análisis del flujo de valor.

Dentro de los beneficios que acarrea la realización del mapeo de flujo de valor en un

proceso cualquiera se encuentran: observar e identificar perdidas, al hablar de los procesos

crea un idioma común, incremento de la productividad, permite identificar los cuellos de

botella, brinda una imagen precisa del proceso en su estado actual, expone el vínculo entre

el flujo de material y de información, crea una ventaja competitiva en cualquier organización

que implemente o haga uso de esta herramienta ya que permite la mejora continua del

proceso en cuestión (Baluis, 2013).

Por otra parte, se tiene que no es lo mismo hablar de análisis de la cadena de valor y

mapeo del flujo del valor, ¿en qué radica la diferencia?, para entendimiento de tal

controversia se muestra en la Tabla 1. el alcance que tiene cada uno, tal como sigue:

Tabla 1. Diferencias entre mapeo de cadena de valor y flujo de valor.

Mapeo de Cadena de Valor Mapeo de Flujo de Valor o mapeo de

proceso

Considera toda la cadena de valor del

sistema

Se concentra en un solo proceso

Identifica actividades que no agregan

valor entre procesos

Identifica actividades que no agregan valor

dentro del proceso

Las mejoras en el sistema son altamente

significativas perto dificiles de lograr

Las mejoras en un proceso van de

pequeñas a grandes pero fáciles de

implementar

Permite una planificacion de estrategia

a largo plazo

Permite una planificacion de estrategia a

largo plazo

Información tomada de Mapeo de Flujo de información y materiales. Elaborado por (Cabrera, 2013).

Dicho esto, en este documento se utilizará el enfoque en un solo proceso, lo que significa

que exclusivamente el mapeo de flujo de valor se va a realizar para optimizar el proceso de

consultoría en Sistemas de Gestión.

1.5.1.1.3 Tipos de mapas del análisis de flujo de valor.

Los tipos de formatos utilizados en el mapeo de flujo del valor varían de acuerdo al

enfoque con el que cada autor, quiera hacer referencia.

Según lo afirmado por (Castrejón, 2016) esta nombra dos tipos de mapas, tales como:


a. Mapeo del estado actual: el mismo que muestra e identifica el flujo del valor del proceso

en su estado actual.

b. Mapeo del estado futuro: este mapeo exhibe y propone las mejoras correspondientes en

un horizonte de tiempo denotado a corto plazo para el proceso sujeto a análisis.

Esto quiere decir que, para mapear utilizando esta herramienta se parte de lo actual, de lo

que realmente sucede en el proceso para luego llevarlo realizar una propuesta con el mapeo

futuro.

Por otra parte, lo dicho por (Alfaro & Unda, 2018, p. 13), se tienen tres tipos de mapas

VSM:

a. Nivel de proceso VSM: En este mapa se realiza énfasis del flujo de material y de

información inmerso en líneas de producción o células de trabajo.

b. VSM de puerta a puerta: este es aquel que proporciona el reconocimiento tanto del flujo

del material como de la información, ya sea en una oficina o en una factoría.

c. VSM extendido o de empresa: El objetivo de realizar este tipo de mapeo está en

identificar el flujo de información y materiales existente entre varias empresas.

En base a lo descrito por los autores es importante destacar que el presente trabajo

utilizará un VSM de puerta a puerta ya que cumple con lo que se requiere para el desarrollo

de este, añadido a esto se realizará un VSM actual y se propondrá un VSM futuro.

1.5.1.1.4 Simbología utilizada.

Para la elaboración del análisis del flujo del valor se han determinado ciertos símbolos

previamente ya estandarizados los mismos poseen un significado determinado, como se lo

va a detallar en las tablas posteriores, estos símbolos son relativos a los procesos (ver Tabla

2), los materiales (ver Tabla 3), a la información (ver Tabla 4), también se detallan símbolos

generales (ver Tabla 5), por tanto, se tienen los siguientes:

Tabla 2. Simbología del flujo de valor en los procesos.

Iconos de Procesos Significado

Cliente/proveedor: Este ícono representa al Proveedor cuando

se encuentra en la esquina superior izquierda, el punto de partida

habitual para el flujo de materiales. El cliente se representa

cuando se coloca en la esquina superior derecha, el punto final

habitual para el flujo de materiales.

Flujo de proceso dedicado: Es un proceso, operación, máquina

o departamento, a través del cual fluye el material. Representa

un departamento con un flujo fijo interno continuo.


Proceso compartido: representa una operación de proceso,

departamento o centro de trabajo que otras familias de flujo de

valores comparten.

Cuadro de datos: Va debajo de otros íconos que tienen

información / datos significativos requeridos para analizar y

observar el sistema.

Célula de trabajo: indica que hay múltiples procesos e

integrado en una celda de fabricación.

Información tomada de Aplicación del Lean VSM (Value Stream Mapping) en el sector educativo. Revisión

Bibiográfica. Elaborado por (Alfaro & Unda, 2018).

Tabla 3. Simbología del flujo de materiales.

Iconos de materiales Significado

Inventarios: Estos iconos muestran el inventario entre dos

procesos.

Envíos: Representa el movimiento de las materias primas desde

los proveedores hasta los muelles receptores de la fábrica. O

bien, el movimiento de productos terminados desde el / los

muelles /s de envío de la fábrica a los clientes.

Flecha de empuje: Representa el "empuje" del material de un

proceso al siguiente.

Supermercado: Este es un "supermercado" de inventario

(Kanban stockpoint). Como un supermercado, hay un pequeño

inventario disponible y uno o más clientes río abajo vienen al

supermercado para seleccionar lo que necesitan.

Extracción de material: Los supermercados se conectan a los

procesos posteriores con este icono "Pull" que indica la

eliminación física.

FIFO Lane: Inventario de primeros en entrar, primeros en salir.

Usa este ícono cuando procesos están conectados con un sistema

FIFO que limita su entrada.

Stock de Seguridad: Representa un inventario de "cobertura" (o

stock de seguridad) contra problemas tales como tiempo de

inactividad, para proteger el sistema contra fluctuaciones

repentinas en las órdenes de los clientes o fallas del sistema,

fluctuaciones repentinas en los pedidos de los clientes o fallas

del sistema.


Envío externo: Envíos de proveedores a los consumidores

usando transporte externo.



Tabla 4. Simbología del flujo de la información.

Iconos de información Significado

Control de producción: Este cuadro representa un

departamento de planificación o control de producción central,

persona u operación.

Manual de información: Una flecha recta y delgada muestra un

flujo general de información de memos, informes o

conversaciones. La frecuencia y otras notas pueden ser

relevantes.

Información electrónica: Esta flecha de ondulación representa

el flujo electrónico, como el intercambio electrónico de datos

(EDI), Internet, Intranets, LAN (red de área local), WAN (red de

área amplia). Puede indicar la frecuencia del intercambio de

información / datos, el tipo de medio utilizado, por ejemplo. Fax,

teléfono, etc. y el tipo de datos intercambiados.

Producción Kanban: Este icono activa la producción de un

número predefinido de partes. Señala un proceso de suministro

para proporcionar partes a un proceso posterior.

Retiro Kanban: Este ícono representa una tarjeta o dispositivo

que instruye a un manejador de materiales para que transfiera

partes de un supermercado al proceso de recepción.

Kanban de señal: Se usa cuando el inventario disponible se

nivela en el supermercado entre dos procesos cae a un

desencadenante o punto mínimo. También se lo conoce como

Kanban "uno por lote"

Enviar Kanban: Una ubicación donde residen las señales

Kanban para ser recogidas. A menudo se usa con sistemas de dos

tarjetas para intercambiar extracción y producción Kanban.

Pull Secuencial: Este ícono representa un sistema de extracción

que da instrucciones a los procesos de subconjunto para producir

un tipo y cantidad predeterminada de producto, generalmente

una unidad, sin usar un supermercado.


Nivelación de carga: Este icono es una herramienta para

combinar Kanbans para nivelar el volumen de producción y

mezclar durante un período de tiempo.

MRP/ERP: Programación usando MRP / ERP u otros sistemas

centralizados.

Observar: Recopilación de información a través de medios

visuales.

Información verbal: Este icono representa el flujo de

información verbal o personal.



Tabla 5. Simbología general del flujo de valor.

Iconos Generales Significado

Kaizen Burst: Estos íconos se usan para resaltar las necesidades

de mejora y planear talleres Kaizen en procesos específicos que

son críticos para lograr el Mapa de estado futuro de la cadena de

valor.

Operador: Este icono representa un operador. Muestra la

cantidad de operadores necesarios para procesar la familia de

VSM en una estación de trabajo en particular.

Otra información: Otra información útil o potencialmente útil.

Línea del tiempo: Muestra los tiempos de valor agregado

(tiempos de ciclo) y los tiempos sin valor agregado (espera). Use

esto para calcular el tiempo de entrega y el tiempo total del ciclo.



1.5.1.1.5 Etapas para la realización de un mapeo de flujo del valor.

Para elaborar un mapeo de flujo de valor e implementarlo en un proceso cualquiera, se

deben de seguir las siguientes fases tal como lo indican (Rother & Shook, 2012):

1. Elección del Grupo VSM y de la familia de productos.

2. Mapeado de la situación inicial o actual.

3. Mapeado de la situación futura.

4. Definición e implementación del plan de trabajo.


1. Elección del Grupo VSM y de la familia de productos.

Para ello es recomendable seleccionar de tres a cinco personas que conformen el equipo

de entre ellos debe haber un líder capaz de coordinar y llevar a cabo las acciones necesarias

al VSM para ello es recomendable que sea conocedor del tema con exactitud y se encuentre

enfocado a los resultados.

En lo que respecta a la elección de la familia de productos como tal, se debe de entender

que cuando se menciona familia se refiere a un grupo ya sea de productos o servicios que

tienen características respecto al proceso que son similares. Sin embargo, como ya se

mencionó con anterioridad para este caso en particular se va a hacer uso del tema familia de

servicios, ya que, el objeto de análisis a ser mapeado es el proceso de consultoría en Sistemas

de Gestión.

2. Mapeado de la situación inicial o actual.

Como ya se ha mencionado anteriormente el mapeo de la situación inicial permite

conocer visualmente como el proceso se encuentra funcionando cotidianamente, por tanto,

este punto es de mucha importancia para el equipo VSM ya que representa un punto central

de entendimiento y comprensión, aunque no se garantiza que se capte el conocimiento

preciso de todo, pero se tiene una idea concreta de como realmente funciona todo.

Según lo afirmado por (Alfaro & Unda, 2018) se deben seguir los siguientes pasos para

el mapeado en su fase inicial.

1. Determinar las necesidades actuales de los clientes.

2. Identificar de manera organizada los procesos esenciales.

3. Seleccionar los atributos o características a medir dentro del proceso.

4. Identificar las actividades que aportan y no valor a través de la elaboración del flujo de

cómo se lleva a cabo el proceso y mediante la utilización de la simbología respectiva

graficar.

5. Establecer cómo cada proceso prioriza el trabajo.

6. Realizar el cálculo de las características a medir, como por ejemplo pueden ser el tiempo

de entrega, el tiempo de proceso, rendimiento, costo y demás atributos que el equipo de

mapeo considere importante.

Por su parte otro método a emplearse para la graficación del mapeo inicial consiste en lo

siguiente:

Emplear lápiz y una hoja de tamaño DIN A3 y recoger los datos in situ en

la propia planta, dibujar hacia aguas arriba comenzando con los

requerimientos del cliente, la demanda y su patrón, cada punto donde el


material fluye se considera un proceso y se dibuja mediante una caja, el

proceso termina allá donde una desconexión hace que el flujo de materiales

pare y se genere un stock intermedio, tras la recogida de los datos de los

procesos se dibuja el inventario acumulado y se contabiliza en la propia

planta, se grafican las entregas a clientes y los acopios de los proveedores

más importantes: frecuencia de entregas, tamaño y tipo de embalajes,

volúmenes de entregas...Una vez dibujado el flujo físico de los materiales,

se procede a graficar el flujo de información. Por último, se contabiliza el

contenido de trabajo en tiempo de la pieza, así como su periodo de

maduración desde materia prima hasta producto terminado mostrándolo

en una línea dibujada dentada en la base del dibujo. (Rother & Shook, 2012,

p. 33)

Para mayor comprensión del tema se muestra un ejemplo (ver Anexo 2).

3. Mapeado de la situación futura.

Para (Beau & Drew, 2009) el mapa del estado futuro es la oportunidad para que la

gerencia redefina la empresa para cumplir sus objetivos comerciales específicos con

respecto al costo del servicio o a la calidad percibida por los clientes según sea el caso (ver

Anexo 3).

El equipo de mapeo puede realizar varias propuestas de oportunidades de mejora

empresariales, aunque la implementación requiere del análisis de la alta dirección ya que no

siempre se cuenta o no se disponen de los recursos necesarios para dicho fin, por tal razón

se aconseja atacar el/los problemas que representen mayores riesgos, es decir, tomar en

cuenta prioridades de una a la vez pero que representen resultados oportunos para que así

se den mejoras significativas a pequeños pasos. Al realizar o levantar un mapeo en su estado

futuro, pueden originarse varias opciones para mejorar el proceso, sin embargo, el equipo

de análisis del flujo de valor será quien disponga qué propuesta seleccionar. Por lo tanto, el

equipo puede reducir su selección diseñando un estado futuro que se aplique directamente a

los objetivos financieros y estratégicos de la empresa, los mismos deben estar al alcance

para su implantación dentro de la organización.

Para comenzar a diseñar el estado futuro/propuesto, el equipo debe revisar un conjunto

de preguntas de estado futuro y tomarlo como guía, las mismas darán a relucir lluvia de ideas

y desarrollo del pensamiento crítico que permita la identificación y propuesta de mejoras en

las actividades vitales necesarias según el criterio del equipo, todo esto a fin de obtener

producciones esbeltas e introducir este pensamiento dentro de la cultura organizacional, tales


preguntas son las que se describen como sigue:

1. ¿Cuál es la necesidad real del cliente?

2. ¿Qué actividades dentro del proceso agregan valor y cuales le quitan valor a este?

3. ¿Cómo se puede obtener un flujo continuo dentro del proceso?

4. ¿Qué medidas se llevarán a cabo para el control respectivo?

5. ¿Cómo realizar un balance efectivo de la carga laboral y las actividades inherentes a esta?

6. ¿Qué mejoras en el proceso son las necesarias para el alcance del estado futuro?

4. Definición e implementación del plan de trabajo.

Se debe desarrollar un plan de implementación razonable para que la empresa pueda

implantar su estado futuro, es recomendable que en esta etapa las empresas adopten los

llamados bucles, y los representen en su mapa futuro para de esta manera poder identificar

cuáles son aquellos aspectos propuestos una forma de identificarlos se da mediante bolsas

de flujo dentro del nuevo mapeo propuesto (ver Anexo 4).

Una vez implantado el nuevo sistema es importante que el equipo encargado de tal hecho

comunique a todos los miembros de la organización, la gestión realizada destacando las

razones de lo que ha promovido tal cambio y en cuanto este beneficia a la empresa.

Otro punto importante respecto a la implementación de plan de trabajo consiste en que el

equipo ejecutor de la mejora documente todo el trabajo desarrollado para así evidenciar lo

realizado y que esto además sirva para promover la mejora continua dentro del proceso.

(Locher, 2011).

1.5.1.2 Principios de la Manufactura esbelta.

1.5.1.2.1 Historia de la Manufactura esbelta.

El famoso sistema de producción de Toyota dio lugar al surgimiento de la manufactura

esbelta, ya que considerando los antecedentes se dice que, esta inició alrededor del año 1894

cuando alguien llamado Sakichi Toyoda en su afán de elaborar telares manualmente, inventó

una máquina para dicho fin ya que la fabricación de estas resultaba muy trabajosa, por tanto,

tuvo que realizar varias pruebas experimentales hasta que logró su objetivo. “Uno de sus

primeros inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar

cuando un hilo se rompía, este invento se convirtió en uno de los pilares del Sistema de

producción Toyota” (Villaseñor, 2007, p. 13).

Transcurridos 36 años, en 1930, después de expender su genial invento, Sakichi Toyoda

y Kiichiro Toyoda, su hijo, empezaron con la edificación de la empresa Toyota Motor

Company, luego de que Kiichiro realizara y culminara con sus estudios en la carrera de


Ingeniería mecánica este, continuó con los ideales que su padre había sembrado en él,

motivado por sus visitas constantes a la planta de Henry Ford en Michigan contribuyó con

la técnica justo a tiempo en su empresa. Sin embargo, los problemas económicos y sociales

que trajo consigo, la derrota ante Estados Unidos, esto es, en la Segunda Guerra, le

provocaron muchas dificultades empresariales hasta el punto de pensar en que Toyota ya no

iba más, no obstante, su primo Eiji Toyoda fue quien levantó la empresa terminándola de

construir así mismo se empoderó y tomó el liderazgo en áreas tales como ventas, desarrollo

de los productos y la producción de estos.

Luego de su regreso ante Estados Unidos, Eiji, reflexionando acerca de lo que había visto

en Norteamérica no se dejó impresionar, entonces convocó a uno de sus colaboradores,

Taichi Ohno, el mismo que en su afán de realizar mejoras en la producción dentro de la

planta Toyota, tarea antes encomendada, aplicó lo que se conoce como el Benchmarking,

que no es más que, copiar lo que ya está realizado y mejorarlo, y no solo eso, también ante

la problemática que existía de que su planta no poseía la capacidad suficiente para realizar

producciones a mayor escala, es decir, en masas.

Por tanto, basado en el flujo continuo de materiales desarrollado por Ford, Eiji inició con

la creación de su propio método de trabajo el cual permitía que las piezas a lo largo de las

estaciones de trabajo fluyeran correctamente mejorando la flexibilidad del proceso.

Sin duda alguna Toyota tomó prestado muchos ideales de los norteamericanos, añadido

a las anteriores se suma el sistema que utilizaban los supermercados el mismo que se basaba

en el jale, para comprender lo que significa se hace referencia a que no surgía la necesidad

de reabastecerse de insumos hasta que el inventario de seguridad se halle en su punto

mínimo, lo que conllevaba a que se envié una señal de reabastecimiento, como lo son las

tarjetas de reposición denominadas Kanban, el mismo que va de la mano con la técnica del

justo a tiempo, esto es, pedir lo necesario justo en el momento indicado que no es más cuando

el Kanban lo solicite. (Villaseñor, 2007)

Así mismo, sin dejar de mencionar, Toyota adoptó la filosofía desarrollada por el padre

de la Calidad William Deming, que con su ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar),

propuso la mejora continua a través de la resolución de los problemas, sumado a lo anterior

este personaje hizo distinción a dos tipos de clientes, los internos y externos, donde los

internos son los que lo conforman los mismos colaboradores de la compañía y los externos

son aquellos que suplen su necesidad mediante el consumo de los productos que consumen,

es decir a quien va dirigido el producto final, su enfoque se basaba en que los clientes

internos debían mantenerse satisfechos y motivados para que el resultado de los bienes y/o


servicios ofertados no se vean comprometidos y por tanto, no represente pérdidas

financieras a la empresa. (Villaseñor, 2007)

Según lo afirmado por González (2008) se dice del sistema esbelto lo siguiente:

Este sistema fue evolucionando y se desarrollaron nuevas herramientas y

metodologías durante los años 1950 y 1975. Con el paso del tiempo un

análisis crítico y detallado al Sistema de Producción Toyota cambiaría su

nombre a Sistema de Manufactura Esbelta, tras la publicación del libro “La

máquina que cambio el mundo” de James Womack. (p. 30)

Otro antecedente del término esbelto se menciona de inmediato. “El término Lean fue

acuñado por un grupo de estudio del Massachussets Institute of Technology para analizar

en el nivel mundial los métodos de manufactura de las empresas de la industria automotriz”

(Wilches, Cabarcas, Lucuara, & González, 2013, p. 127).

1.5.1.2.2 Producción esbelta.

La manufactura esbelta o también llamada lean manufacturing es el conjunto de técnicas

aplicables a la producción de bienes o a la oferta de servicios todo esto con el objeto de

minimizar aquello no le suma valor al producto final, dicho de otro modo, la supresión de

aquellas actividades que generan desperdicios a lo largo y ancho del proceso productivo.

Las técnicas que trae consigo el pensamiento lean son varias y cada una tiene consigo un

objetivo primordial respecto al mejoramiento continuo de cualquier organización, por tanto,

se tienen tales herramientas como lo son: Análisis del mapeo del flujo de valor VSM, Justo

a tiempo, SMED, Kanban, Kaizen, Heijunka, TPM, 5´S, TQM, Jidoka, Poka Yoke. Sin

embargo, cabe recalcar que para el desarrollo del presente trabajo se describirá solo lo

concerniente al análisis del flujo de valor.

Por consiguiente, lo esencial de esta filosofía radica en la mínima inversión posible de

todos los recursos necesarios al momento de la obtención de los productos, sean estos,

recursos financieros, tecnológicos, humanos, materiales, maquinaria y tiempo, todo con el

afán de incrementar la productividad de las organizaciones, lo que se traduce en mayores

ingresos, en garantizar la calidad de los artículos ofertados y en satisfacer los requerimientos

y expectativas del cliente final (Wilches et al., 2013).

Proceso de la manufactura esbelta. – Según lo afirmado por Villaseñor (2007), el lean

manufacturing se fundamenta en un proceso que respecta a cinco pasos (ver Figura 2), tal

como sigue:

1. Identificar qué es lo que agrega valor al cliente: ya que los clientes buscan suplir sus

necesidades por tal razón es que adquieren un producto o servicio.


2. Determinar y elaborar el mapa de proceso: para así eliminar aquellas actividades que no

aportan ningún valor.

3. Establecer el flujo continuo: un flujo flexible donde una determinada actividad agregue

valor a la próxima, desde la llegada de la materia hasta el cliente final.

4. Conseguir que el consumidor jale lo que necesita: según los requerimientos de los

clientes, se realizara la orden de producción.

5. Perseguir la excelencia y perfección en los procesos: buscando la mejora continua.

Figura 2. Cinco pasos de la manufactura esbelta. Información tomada de (Villaseñor, 2007). Elaborado por

Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son implantar una

filosofia de mejora continua que le permita a las compañias reducir sus

costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para auentar la

satifaccion de los clietes y mantener el margen de utilidad. Manufactura

esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad mas alta, entega mas rapida a mas bajo

precio y en la cantidad requerida. (Santana, 2018, p.8)

Oficinas esbeltas Vs. Manufactura esbelta. - El contar con una oficina o una empresa

industrial con pensamiento esbelto coindice en que sea cual sea el tipo de organización las

bases siempre serán las mismas, el mejoramiento continuo a través de la eliminación de

aquello de que no genera o aporta valor al proceso, cabe recalcar que, el nacimiento del

sistema lean en oficinas surge a raíz del éxito que ha largo de los últimos 50 años ha tenido

en la manufactura. Sin embargo, la diferencia entre ambas (ver Figura 3) radica en que los

recursos con los que cuenta cada una son distintos, ya que las oficinas tienen su enfoque en

los procesos administrativos que resultan intangibles y las empresas manufactureras lo tiene

en los procesos de producción donde ocurre la transformación de la materia prima en

producto terminado, que se convierte en lo tangible. (González, 2008)

Valor

Mapa de Valor

Flujo

Perfección


Figura 3. Esquema representativo de la comparación entre oficina esbelta y manufactura esbelta. Información

tomada de (González, 2008). Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

Por tanto, dada esta aclaración se dice que el sentido de este trabajo va encausado a la

inclusión de ambos enfoques, ya que un Sistema de gestión implementado en cualquier

empresa cubre no solo el área operativa sino también la administrativa, es decir, abarca todo.

1.5.2 Marco conceptual.

1.5.2.1 Consultoría.

Se define como un servicio prestado en el cual uno o varios profesionales conocedores

del tema de interés asesoran, guían o capacitan a determinadas empresas o también a

profesionales que requieren tener conocimiento de un tema específico.

1.5.2.2 Mejora continua.

La mejora continua es una filosofía que busca optimizar permanente y continuamente un

proceso productivo, mediante el incremento de la calidad en todos los procesos existentes

dentro de una organización, sin dejar de lado algo importante que es la minimización de los

costos de producción, dicho de otro modo, ofrecer un servicio con alta calidad, cero defectos

y a menor precio.

1.5.2.3 Proceso.

Un proceso es el conjunto de actividades dinámicas relacionadas entre sí, que transforman

entradas y la convierten en salidas.

1.5.2.4 Flujo de valor.

Un flujo de valor representa aquellas acciones que intervienen dentro de flujo productivo

y que involucran actividades que generan valor para la obtención del servicio o producto

final.

-Desperdicios de información y material de oficina

-Recursos intangibles

-Beneficios anímicos y motivacionales

-Procesos Administrativos

-Trabajo estandarizado

- Aplicación de herramientas relacionadas con análisis de la información y participación de

empleados

-Desperdicios de materiales y retrabajo

-Recursos tangibles

-Beneficios físicos y operacionales

-Procesos de producción

-Trabajo automatizado

-Aplicación de herramientasrelacionadacon

procesos dependientes y celdas de trabajo

Oficina Esbelta Manufactura Esbelta

Fundamentos


1.5.2.5 Actividades con Valor agregado.

Son aquellas que contribuyen con el éxito del proceso productivo y que terminan

cumpliendo los requerimientos de los clientes.

1.5.2.6 Actividades sin Valor agregado.

Son aquellas que generan pérdidas para las organizaciones, entorpecen el proceso

productivo, por lo tanto, en un período de tiempo corto deben ser eliminadas.

1.5.2.7 Desperdicios

Un desperdicio es todo aquello como el tiempo o costos innecesarios en los que se

incurren dentro de un proceso productivo, que no aporta ningún valor para el producto y/o

servicio.

1.6 Aspectos metodológicos de la investigación

1.6.1 Tipo de estudio.

El presente trabajo de titulación se desarrollará a través de la investigación bibliográfica,

descriptiva, explicativa y de campo, mediante el análisis de las diferentes actividades

llevadas a cabo en la prestación del servicio de asesoría. Donde la investigación bibliográfica

constituye el primer paso en la búsqueda de información relativa al tema a tratar, esta brinda

conocimiento por medio de investigaciones antes realizadas como puede ser artículos

científicos, tesis, libros y estudios; la investigación descriptiva se basa en llegar a conocer

mediante la interpretación y el estudio las situaciones ocurrentes, por tanto en base a una

hipótesis antes planteada, se realiza la recolección de datos y posteriormente se sintetiza esta

información para comprobar si dicha hipótesis se cumple o no; la investigación explicativa

se refiere a la búsqueda incesante de los motivos de ocurrencia de cada hecho localizado a

través del vínculo causa-efecto y por último, y no menos importante se tiene a la

investigación de campo la misma que se la realiza para así levantar datos e información en

las empresas donde los asesores se encuentren prestando los servicios de consultoría.

1.6.2 Método de investigación.

Para esta investigación se va a emplear un enfoque mixto, es decir, bajo un enfoque

cualitativo–cuantitativo. Se dice cualitativo porque se van a recolectar datos o información

de descripciones de eventos y/o situaciones donde resulta obvio no se va a recurrir a

mediciones numéricas, por otro lado, se va a emplear el enfoque cuantitativo ya que se

tomará como guía la programación de tiempos del equipo asesor.

1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información.

Para lograr la optimización del proceso de consultoría en sistemas de gestión, como punto


esencial se tiene la identificación de aquellas actividades que no aportan valor al servicio,

por tal razón enseguida se describen los pasos claves a poner en marcha para el desarrollo

de este.

Levantamiento de la indagación adecuada respecto a los procesos de implementación en

Sistemas de gestión, haciendo uso de técnicas de recolección de datos como la observación

no estructurada, entrevistas abiertas con sus respectivas anotaciones.

Mapeo del flujo de la información actual por medio de la herramienta análisis de flujo de

valor para así realizar el diagnóstico de los problemas, identificando las actividades que le

generan desperdicios al proceso, considerando tiempos de traslados y tiempos programados

para las tareas.

1.6.4 Tratamiento de la información.

Una vez obtenida toda la información requerida y realizado el diagnóstico previo se

procederá a realizar la elaboración del mapa de flujo de valor futuro o propuesto, donde se

denotarán las propuestas de mejora hacia el proceso. Posterior a ello, se realizará la

elaboración de un plan de acción que permita llevar a cabo las tareas necesarias para lograr

el objetivo deseado, es decir, el mejoramiento propuesto que admita optimizar la capacidad

del proceso de consultoría donde se pueda cumplir con los requerimientos del Sistema de

Gestión que los clientes requieren.

1.6.5 Resultados e impactos esperados.

Con el desarrollo del presente trabajo de titulación se espera la optimización del proceso

de consultoría en Sistema de gestión a través de la obtención de los siguientes aspectos:

• El diagnóstico e identificación de los desperdicios existentes.

• La propuesta de un mapeo del estado futuro e implementación mediante un plan de acción

para así conseguir el aumento de la capacidad productiva de los asesores y de esta manera

cumplir a cabalidad en tiempo y espacio con los programas previamente establecidos y por

ende satisfacer a los clientes, generando así fidelidad en ellos para que estos sirvan como

referencia y así mismo poder ser recomendados a demás profesionales o empresas,

brindando un servicio garantizado y confiable, ya que actualmente la demanda de los clientes

no se encuentra satisfecha y, en consecuencia, han existido quejas de diversa índole.

1.6.6 Tamaño de la muestra.

Actualmente el total de clientes con los que cuenta Ambimag C. Ltda., son un número de

11 empresas, dicho de otro modo, se cuenta con seis clientes en la ciudad de Durán y cinco

en la ciudad de Guayaquil.


1.7 La empresa

1.7.1 Descripción General.

Ambimag C. Ltda., fue establecida hace aproximadamente tres años, específicamente en

diciembre del 2015, la idea de la existencia de esta empresa surgió a partir de la amistad de

dos profesionales visionarios, con vasta experiencia y conocimientos amplios en lo que

respecta a Sistemas Integrados de Gestión, ambos unieron esfuerzos y con entusiasmo

tomaron la decisión de constituir su propia organización a raíz de la búsqueda de nuevas

fuentes de ingresos y del crecimiento, desarrollo y distinción profesional como tal. A su vez,

cabe recalcar que esta organización cuenta con un grupo multidisciplinario de asesores,

profesionales capaces, talentosos y experimentados.

Ambimag C. Ltda., es una empresa consultora dedicada a brindar asesoría integral y

capacitación en Sistemas de Gestión, tales como: Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura

BPM, Buenas Prácticas de Almacenamiento BPA, Gestión en Control y Seguridad BASC,

Seguridad e Higiene, Medio Ambiente. La forma en la que opera la organización respecto a

las asesorías que ofrece se basa en que son los asesores quienes mediante programación de

horarios previamente establecidos son los que acuden a las empresas (clientes) y mediante

una planificación de actividades a realizar empiezan y les dan inicio a sus funciones.

Por otro lado, cuando se trata de capacitaciones que un cliente en particular solicita, sobre

temas específicos se procede a coordinar con este sobre cuál va a ser lugar requerido para la

realización de esta, casi siempre en las instalaciones propias del cliente, asimismo cuando

es Ambimag la que ofrece seminarios de capacitación al público en general, es esta la que

coordina la disposición de instalaciones siempre rentadas y realiza la difusión, propaganda

y promoción mediante correo electrónico y página web.

Misión.

Somos un equipo con vocación y compromiso, para nuestros clientes, brindando servicios

integrales de asesoría, de acuerdo a sus necesidades, de manera personalizada, con atributos

de alta calidad, eficiencia e innovación.

Visión.

Convertirnos a corto plazo en una empresa que pueda ofrecer todos los servicios de

asesoría y capacitación en Sistemas de Gestión de reconocimiento a nivel Nacional.

Ubicación.

Ambimag tiene su oficina ubicada en la Provincia del Guayas, cantón Guayaquil en plena

urbe Porteña específicamente en las calles Malecón Simón Bolívar #606 y Tnte. Manuel

Luzarraga. (Ver anexo 1).

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico

2.1 Análisis de la situación actual

2.1.1 Capacidad de producción.

El talento humano es el eje principal con el que la compañía consultora Ambimag C. Ltda.

cuenta para la prestación de sus servicios, por tal razón, este recurso constituye y define su

capacidad productiva, no obstante, en específico son los asesores los que hacen posible el

desarrollo y puesta en marcha de los programas de implementación, por lo tanto, el éxito del

servicio se garantiza con la relación efectiva entre cliente- asesor.

El tiempo en que dura la implementación y puesta en marcha de cualquier sistema de

gestión que ofrece Ambimag C. Ltda., viene dado mediante el respectivo plan de trabajo, y

este varía de acuerdo a la magnitud del proyecto, es decir, hay proyectos que duran de tres y

cuatro meses y otros entre seis o siete según lo que se vaya a implementar. Por otro lado, es

indispensable mencionar que un asesor no sólo tiene a su cargo una empresa, puede, tener

las que sean designadas siempre y cuando cumpla con la programación establecida.

Cuando una determinada empresa incurre en la implementación de un sistema de gestión

debe existir un delegado o coordinador para que colabore con el proceso, ya sea, recibiendo

los e- mails que el asesor le envíe con documentación respectiva, coordinando los horarios

de capacitaciones y/o reuniones de trabajo que se necesiten a lo largo del período de

duración, custodiando los documentos inherentes al sistema, cooperando con información,

dándole seguimiento al sistema etc., por tanto se recalca, es indispensable que exista este

coordinador y que esté dispuesto a colaborar en todas las actividades necesarias.

Por otro lado, Ambimag C. Ltda., se caracteriza por ajustarse a los requerimientos del

cliente y a la vez trata de ser flexible con sus asesores, lo que significa que, el coordinador

designado al sistema, dentro de la propia empresa también tiene sus funciones y no solo se

dedica al sistema en si, por lo tanto, el asesor coordina horarios determinados con este, para

así en el momento en que el asesor visite sus instalaciones se dedique al levantamiento de la

información respectiva y no se afecte la operatividad del cliente.

Cabe recalcar que Ambimag C. Ltda. se vale del concepto teletrabajo, ya que la

recolección de datos in situ y los horarios de visita no son suficientes para cumplir con las

funciones y programación requerida, por tanto, se trata de ser eficaz preguntando lo

indispensable para la elaboración de la documentación correspondiente fuera de la oficina,

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 22

es decir, desde el lugar que el asesor desee la realización de estos, ya que el desempeño de

los asesores se mide por los avances que se vayan dando con el cliente y no porque

permanezca tiempo completo en las instalaciones del cliente.

En la actualidad la demanda fija del servicio en asesorías y capacitación la constituyen

cinco clientes empresas, y la demanda variable está compuesta por seis clientes empresas,

en cuestión el patrón demanda para esta compañía va a depender de la gestión comercial que

la empresa como tal realice. En lo que a seminarios de capacitación se refiere, la compañía

se encuentra activa en este ámbito siendo el último seminario dado en materia de Seguridad

e Higiene, específicamente en Prevención de riesgos Psicosociales.

2.1.2 Estructura organizacional

También denominado organigrama, permite conocer cuál es el modo en que funciona una

determinada organización, Ambimag C. Ltda., cuenta con su propia estructura

organizacional definida (ver Figura 4), donde se encuentran establecidos los diferentes

cargos existentes en la compañía con su respectivo nivel jerárquico.

Figura 4.Estructura organizacional Consultora Ambimag C. Ltda. Información adaptada de Ambimag C.

Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

Junta de Accionistas

Gerente General

Director Comercial

Asistente Comercial y de

Cobranzas

Director de Proyectos

Asesor Senior 1

Asesor Senior 2

Asesor Semi Senior 1

Asesor Semi Senior 2

Contador

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

AMBIMAG C. LTDA.


2.1.3 Mapa de procesos (Macroprocesos).

Un macroprocesos proporciona una perspectiva global de la organización condensando

de forma visual todos los procesos de la empresa agrupándolos en tres categorías:

estratégicos, operativos y de apoyo, donde los procesos estratégicos son determinados por la

alta dirección y tienen que ver con la toma de decisiones, planificación y mejora continua;

los procesos operativos o claves están relacionados directamente con la prestación del

servicio, por lo tanto están ligados con las necesidades y la satisfacción del cliente; los

procesos de apoyo son aquellos que complementan los procesos operativos.

Figura 5. Macroprocesos Consultora Ambimag C. Ltda. Información adaptada de Ambimag C. Ltda.

Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

2.1.4 Productos.

Ambimag C. Ltda., ofrece a sus clientes servicios de asesoría y capacitación en Sistemas

de Gestión, dentro de los cuales se incluye el diagnóstico e implementación en los siguientes

sistemas, tal como sigue:

MAPA DE PROCESOS

Procesos De Apoyo

Procesos Estratégicos

Procesos Operativos

Dirección Proyectos Dirección General

Gestión Comercial

Asesoría

TalentoHumano

Cobranzas Sistemas Contabilidad

Req

uerim

iento

s

y

necesid

ad

es d

el

cliente

Satisfa

cció

nD

el

Cliente

Planificación

Capacitación

Evaluación


1. Sistemas de Gestión de Control y Seguridad BASC para exportador: capacitación

interna, implementación, mantenimiento y fortalecimiento de los respectivos procesos.

2. Gestión de talento humano: elaboración de procedimientos, registros relativos a la

selección, contratación, formación y evaluación del talento humano.

3. Gestión de calidad: capacitación interna, auditorías internas, elaboración de

procedimientos para la mejora continua, implementación, mantenimiento y fortalecimiento

de procesos basados en sistemas de gestión de calidad como son:

• ISO 9001:2015

• Buenas Prácticas de Manufactura farmacéutica

• Buenas Prácticas de Manufactura alimentaria.

• Buenas Prácticas de Manufactura cosméticos.

• Buenas Prácticas de Almacenamiento.

4. Seguridad e higiene del trabajo: diagnósticos e identificación de riesgos, asesoría en

legislación nacional, auditorías internas, elaboración de Profesiogramas, elaboración de

reglamentos internos (Laboral y de Seguridad e Higiene), matriz de riesgos, conformación

de comité de seguridad e higiene, fichas Médicas, plan de vigilancia de la Salud, programa

de prevención de consumo de drogas.

5. Gestión ambiental: legislación ambiental, diagnóstico de impactos ambientales,

capacitación interna, implementación, puesta en marcha de procesos y procedimientos,

estudios de Impactos ambientales, auditorías ambientales de cumplimiento, manejo de

desechos sólidos, sistemas de tratamiento de aguas residuales.

2.1.5 Recursos.

En las siguientes tablas se muestra de manera generalizada, los tipos de recursos con los

que cuenta Ambimag C. Ltda.

2.1.5.1 Recursos humanos.

Tabla 6. Descripción de los recursos humanos empleados en Ambimag C. Ltda.

Descripción Cantidad

Director de Proyectos 1

Director Comercial 1

Asesores Senior 2

Asesores Semi senior 2

Asistente comercial y de cobranzas 1

Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta

2.1.5.2 Recursos tecnológicos.


Tabla 7. Descripción de los recursos tecnológicos empleados en Ambimag C. Ltda.

Descripción Cantidad

Laptops 3

Computadora de escritorio 1

Teléfono fijo 1

Impresora 1

Proyectores

Teléfonos celulares

Internet

Microsoft Office 2016


2.1.5.3 Recursos materiales.

Tabla 8. Descripción de los recursos tecnológicos empleados en Ambimag C. Ltda.

Descripción

Útiles y suministros de oficina

Mobiliario de oficina

Servicios básicos

Cartuchos para impresión


2.1.6 Descripción del proceso de consultoría en Sistemas Integrados de Gestión.

El desarrollo general del proceso de consultoría tiene como objeto llevar a cabo las

actividades necesarias para la realización de este y se desarrolla mediante varias etapas, tal

como sigue:

a) La captación de clientes puede ocurrir ya sea mediante la promoción comercial o por

medio de la necesidad de consultoría del cliente.

• Promoción comercial: esta se da cuando Ambimag C. Ltda., oferta sus servicios a sus

futuros clientes (casi siempre empresas) por varios canales de promoción, esto es a través de

su página web la misma que se encuentra al alcance del público en general y donde se puede

encontrar al detalle todos los programas de diagnóstico, implementación y capacitación en

Sistemas de gestión ofrecidos; por medio de correo electrónico así mismo la compañía se

presenta y envía su portafolio de servicios con el objeto de darse a conocer y agendar una

visita comercial posterior; por otra parte, mediante vía telefónica se empieza la llamada con

una presentación previa y a su vez una explicación de la razón de ser de la llamada para así

también poder asegurar una visita comercial con el cliente potencial.

• Necesidad de consultoría del cliente: muchas organizaciones buscan consultoras

para que los asesoren ya sea en el diagnóstico e implementación de un sistema de gestión


requerido o en temas de capacitaciones, ya que la realidad que viven las empresas que tienen

como giro de negocio ser proveedores de otras es que, para seguir ofreciendo y vendiendo

sus productos y/o servicios deben cumplir con ciertos requisitos o parámetros y, el contar

con un sistema de gestión implantado resulta fundamental en la mayoría de los casos.

Por lo tanto, Ambimag C. Ltda., como ya se lo mencionó en párrafos anteriores cuenta

con su propia página web actualizada con los contactos correspondientes para que cuando

exista un requerimiento y/o necesidad por parte del cliente, este, entre tantas opciones en el

internet sea tomado en cuenta como posible opción.

Otro punto importante por destacar en este apartado es que la necesidad de consultoría no

siempre proviene de clientes nuevos, es decir, Ambimag como tal, a lo largo de sus tres años

de trayectoria ha prestado sus servicios a múltiples empresas, por tal razón al ser un

proveedor de servicios de consultoría conocido, resulta amigable y confiable para ciertas

organizaciones volver a contar con cualquiera de sus servicios.

b) Reunión con el cliente: esta fase del proceso tiene como objetivo principal adquirir

información para conocer los requerimientos y expectativas que tienen los posibles clientes

en cuanto a sistemas de gestión se refiere, esta etapa inicia cuando previamente existe una

cita agendada con el posible cliente, por tal razón este punto es fundamental en la captación

segura del mismo.

El director comercial de manera personalizada realiza la visita comercial y brindará una

explicación detallada de todos los servicios ofrecidos, así mismo realiza recomendaciones y

guía a aquellas organizaciones para que se animen a implementar un nuevo sistema de

gestión resaltando los beneficios en los que se puede acarrear con esta acción. Cuando se

trata del requerimiento que un cliente potencial solicita, él mismo, agenda la reunión con el

objeto de hablar de un servicio específico con el que desea contar, luego de que se llegue a

un consenso y se decida de que servicio se va a adquirir se da paso al siguiente punto.

c) Evaluación y cotización de proyecto: Luego de transcurrida la reunión y manifestado

el requerimiento por parte del posible cliente, tiene lugar la fase de evaluación y cotización

del proyecto, la misma consiste en analizar el requerimiento a llevarse a cabo, así mismo se

realiza el diagnóstico para proceder a realizar la respectiva cotización y así definir cuál va a

ser el coste total del servicio para la posterior negociación.

d) Envío de propuesta: una vez realizada la respectiva cotización con su correspondiente

detalle, se elabora la propuesta económica donde se determina los valores mensuales a

cancelar, el director de proyectos confecciona el plan de trabajo donde se determinan todas


las actividades a llevar a cabo para implementar el/los requerimientos a lo largo de los plazos

establecidos y definidos previamente con el cliente. Posteriormente se procede a enviar vía

correo electrónico a la persona de contacto la cotización en conjunto con la propuesta

económica y el plan de trabajo, todo esto con el objeto de que sea aprobado.

Si el posible cliente acepta la propuesta se procede a continuar con el proceso, mientras

tanto si se da el caso en que este no la acepte existen dos alternativas, la primera es que se

vuelva a realizar una reunión para así mejorar la propuesta y llegar a un acuerdo mutuo, si

el cliente la acepta se prosigue con el proceso, no obstante, si no se llega a un acuerdo y

existe un rechazo se concluye con el proceso.

e) Selección del asesor responsable: antes de dar paso a la ejecución de la

implementación requerida, los directivos de Ambimag seleccionan un asesor responsable, el

cual establece una programación para coordinar y definir qué días a la semana visitará la

empresa para levantar la información correspondiente y así llevar a cabo el plan de trabajo

antes diseñado, adicional a ello todas las tareas y acciones desarrolladas son monitoreadas

por el director de proyectos.

f) Realización de asesoría: para la puesta en marcha y ejecución del proyecto, el asesor

debe cumplir con lo establecido en el plan de trabajo, a través de la asesoría se levanta

información para la elaboración respectiva de la documentación requerida, tal como son

procedimientos, registros, manuales, instructivos, matrices, etc., a su vez la propia compañía

(cliente) debe designar a un coordinador de gestión, el mismo se encargará de darle

seguimiento al sistema y velar por su ejecución. Cabe recalcar que a medida que se va

desarrollando el proyecto se imparten paulatinamente capacitaciones internas para que todos

los involucrados tengan conocimiento claro del nuevo sistema que está llevando a cabo su

compañía. ya que siempre dentro de las organizaciones por parte de los colaboradores existe

resistencia al cambio, y el éxito del sistema involucra el personal sin considerar jerarquías.

Autoinspección: Una vez concluida la etapa de implementación del sistema se realiza la

evaluación final, a la que se denomina auditoría interna esta tiene por objeto evaluar el

desempeño y rendimiento del sistema, la cual va arrojar resultados y entre ellos están la

detección de no conformidades, observaciones y/o oportunidades de mejora, en el caso de

que no se detecten ninguna de las variables mencionadas anteriormente, lo cual sería ideal,

se elabora un informe final y queda se culmina con el proceso, por otro lado, si existen estos

hallazgos se procede a establecer acciones correctivas y/o oportunidades de mejora mediante

un plan de acción, para que se realizan todas las actividades para la corrección pertinente del


sistema, finalizado esto, se elabora el informe final y se concluye el proceso de consultoría.

El informe final constituye básicamente un reporte que realiza Ambimag C. Ltda., con sus

respectivos respaldos acerca de los resultados finales y la eficacia del sistema implementado,

dicho documento se entrega a la alta dirección de la compañía para que quede constancia del

cumplimiento realizado.

2.1.7 Flujograma del proceso de consultoría.

Todo lo relatado en el apartado anterior se resume en el siguiente flujograma (ver Figura

6), el mismo que permite conocer de forma visual e interactiva el inicio y fin de las acciones

a tomar cada vez que se recibe un requerimiento por parte un posible cliente.

Figura 6. Flujograma del proceso de Consultoría. Información adaptada de Ambimag C. Ltda. Elaborado

por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

NO

SI

SI

NO

FIN

Autoinspección

Realizar asesoría,

capacitación e

Implementación

Envío de Propuesta plan

de trabajo vía e-mail

Evaluación y

cotización del

proyecto

Promoción

Comercial

Aceptación

Establecer plan de

acciones correctivas

y/o mejoras

Detección de

no

conformidades

y/o mejoras?

INICIO Necesidad de

consultoría del cliente

Selección del asesor

responsable

Reunión con el cliente

Informe final

Ejecutar plan de

acción


2.1.8 Inconvenientes asociados al servicio.

El aumento de clientes en la cartera de Ambimag C. Ltda. se ha incrementado de seis a

11 clientes, situación que ha originado diversas quejas en ciertos clientes que se encuentran

implementando sistemas de gestión en sus empresas, los mismos hacen llegar la queja

mediante correo electrónico o directamente en una reunión con el director de proyectos, es

por ello la razón de ser de este trabajo de titulación que busca la optimización del proceso.

Ambimag C. Ltda., desea que todos sus clientes se encuentren satisfechos, sin embargo,

el que estos hayan presentado quejas resulta una oportunidad para la empresa ya que permite

corregir y mejorar el proceso, analizar si los colaboradores cuentan con todos los recursos

necesarios, conocer la percepción que tiene el cliente sobre los servicios, fortalecer los lazos

y crear fidelidad con ellos, conocer cuáles son las expectativas reales que el cliente tiene.

Por otra parte, aunque las quejas permitan la obtención de oportunidades de mejoras en

el proceso, es de vital importancia no dejar de lado lo que conlleva el manifiesto de quejas

como tal, como es el caso de que pueden surgir malas referencias hacia la compañía las

mismas pueden tener mayor peso que la misma calidad del servicio, ya que un cliente

insatisfecho contribuye al desprestigio de la organización. Sin duda alguna la percepción de

calidad que tiene cada cliente es variable, es por ello por lo que desea perseguir la mejora

continua espera de la compañía. en el proceso, de tal forma, en ser asertivos cada vez más

en lo que el cliente requiere y espera de la compañía.

2.1.8.1 Inconvenientes internos.

Dentro de los inconvenientes internos que han que se han presentado con el aumento de

la cartera de clientes están:

• Desprogramación de tiempos de los asesores, lo que se traduce en que cuando surge

un nuevo cliente y este es designado a un determinado asesor, lo que ocurre es que como

este ya tiene sus horarios fijados con demás clientes se manifiesta una desprogramación ya

que el nuevo cliente solicita la visita en días que el asesor se encuentra en otra empresa, por

lo tanto, surge el caso de que si no se llega a un acuerdo mutuo, el asesor puede modificar

su programación de horarios y el otro cliente verse afectado.

• Traslados prolongados entre una y otra empresa, lo que significa impuntualidad del

asesor en los horarios establecidos. Como se lo mencionó anteriormente el servicio no sólo

se lo ofrece en la ciudad de Guayaquil sino también en Durán, entonces sumándole factores

externos como el tráfico y/o congestión vehicular y que dos de los asesores no cuentan con


vehículo propio, sino que tienen que hacer uso del trasporte público, se origina este

inconveniente interno.

• Incumplimiento de programas inicialmente levantados, esto es, que no se está cumpliendo

con las metas propuestas en el plan de trabajo, se está tardando más tiempo de lo establecido.

2.1.8.2 Inconvenientes externos.

Según información obtenida por parte de fuentes internas de Ambimag C. Ltda., se tiene

que los inconvenientes externos son aquellos que se han manifestado propiamente por parte

de los clientes en forma de quejas, la forma en que se realiza la emisión de una queja ocurre

cuando el cliente envía un correo electrónico dirigido al director de proyectos en el cual se

especifica la descripción de dicha queja. Entre las principales querellas se tienen las

siguientes tal como muestra en la tabla 9.

Tabla 9. Quejas recibidas por parte de los clientes.

# Queja Descripción de quejas de clientes Frecuencia

Q 1 Impuntualidad de asesores en los horarios

establecidos.

9

Q2 Tener que agendar una reunión con el equipo de

Ambimag con mucha anticipación.

4

Q3 Envíos tardíos de correos electrónicos con

documentación referente al Sistema.

8

Q4 Que las capacitaciones programadas se reagenden. 4

Q5 Poco entendimiento de las normativas aplicadas. 2

Q6 Retrasos en la entrega de avances según lo

establecido en el plan de trabajo.

12

Q7 Que el asesor pida información en horarios no

acordados.

3


Para el análisis de dichas quejas se procederá a realizar un diagrama de Pareto para

tipificar y priorizar las quejas de mayor peso, es conocido como la regla del 80-20 e indica

que el 80% de las quejas recibidas pueden generarse por el 20% de los clientes.

Para la realización de este diagrama se debe ordenar los valores de la frecuencia de cada

queja de manera descendente, y mediante calculo estadístico sencillo obtener el porcentaje

que representa cada una de estas quejas, en base al 100%.


Tabla 10. Análisis de quejas recibidas por parte de los clientes.

#

Queja

Descripción de

quejas de clientes

Frecuencia Porcentaje Acumulado Porcentaje

acumulado

Q6 Retrasos en la

entrega de avances

según lo establecido

en el plan de trabajo.

12 29% 12 29%

Q 1 Impuntualidad de

asesores en los

horarios establecidos.

9 21% 21 50%

Q3 Envíos tardíos de

correos electrónicos

con documentación

referente al Sistema.

8 19% 30 70%

Q2 Tener que agendar

una reunión con el

equipo de Ambimag

con mucha

anticipación.

4 9% 34 79%

Q4 Que las

capacitaciones

programadas se

reagenden.

4 9% 38 88%

Q7 Que el asesor pida

información en

horarios no

acordados.

3 7% 41 95%

Q5 Poco entendimiento

de las normativas

aplicadas.

2 5% 43 100%

TOTAL 43 100%

Información adaptada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta

Figura 7. Gráfico de Pareto, quejas con mayor peso. Información adaptada de Ambimag C. Ltda. Elaborado

por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.


Como se puede observar en la figura 7, se tiene las siguientes quejas las cuales representan

el 79% del total, las constituyen las siguientes:

Q6: Retrasos en la entrega de avances según lo establecido en el plan de trabajo.

Q1: Impuntualidad de asesores en los horarios establecidos.

Q3: Envíos tardíos de correos electrónicos con documentación referente al Sistema.

Q2: Tener que agendar una reunión con el equipo de Ambimag con mucha anticipación.

Tabla 11. Sistemas de Gestión relacionados con la aparición de quejas de los clientes.

#

Quejas

Descripción de quejas de clientes Sistema de Gestión

involucrado a quejas

Q 1 Impuntualidad de asesores en los horarios

establecidos.

SGC, SGCS

Q2 Tener que agendar una reunión con el equipo de

Ambimag con mucha anticipación.

GTH, SGC

Q3 Envíos tardíos de correos electrónicos con

documentación referente al Sistema.

GA, SGC, SGCS

Q4 Que las capacitaciones programadas se reagenden. GTH, SHT

Q5 Poco entendimiento de las normativas aplicadas. SGC,

Q6 Retrasos en la entrega de avances según lo

establecido en el plan de trabajo.

GA, SGC

Q7 Que el asesor pida información en horarios no

acordados.

SGCS


Donde: Sistemas de Gestión de Calidad: SGC

Gestión de Talento Humano: GTH

Gestión Ambiental: GA

Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC: SGCS

Seguridad e Higiene del Trabajo: SHT

Tabla 12. Ponderación relacionada a sistemas de gestión con mayor número de quejas de

clientes.

Sistema de gestión involucrado Ponderación Porcentaje

Sistemas de Gestión de Calidad: SGC 5 38.46%

Gestión de Talento Humano: GTH 2 15.38%

Gestión Ambiental: GA 2 15.38%

Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC:

SGCS

3 23.08%

Seguridad e Higiene del Trabajo: SHT 1 7.69%

TOTAL 13 100%



Se puede observar mediante tabla 12 que el mayor número de quejas referentes a un

sistema de gestión lo tiene el sistema de gestión de calidad con cinco quejas asociadas,

constituyendo un 38.46% del total. Mientras tanto, el sistema de gestión con menor índice

de quejas lo representa el de Seguridad e Higiene Industrial con un 7.69%.

2.2 Aplicación del análisis de flujo del valor

2.2.1 Planteamiento.

La aplicación de la herramienta de manufactura esbelta en Ambimag C. Ltda., mencionada

a lo largo de la elaboración del presente proyecto ha sido planteada como la técnica para la

eliminación de desperdicios existentes en el proceso, por tal razón se aclara que es de

conocimiento y aprobación de la alta dirección de la empresa tal alternativa, todo esto,

mediante la realización de una reunión específicamente con el director de proyectos, donde

la investigadora realizó una entrevista abierta para recabar y tomar datos e información de

la organización, así mismo se realizó un cronograma de trabajo correspondiente a la

ejecución de las fases a desarrollar respecto a la técnica (ver figura 8).

El alcance del presente abarca desde la recopilación de la información necesaria para la

realización del diagnóstico con el mapa de flujo de valor actual, y finaliza con la propuesta

constituida por el mapeo del valor futuro y por la elaboración del plan de acción de mejora,

se excluye la implementación de la herramienta como tal, es decir, solo se va a realizar una

propuesta de mejoramiento al proceso de consultoría.

El desarrollo de este apartado va a hacer uso del análisis del flujo de valor en sus dos primeras

etapas, para así de esta manera contribuir a la realización del diagnóstico, tales fases son:

elección de la familia de productos; y el mapeo de la situación inicial de la compañía.

Figura 8.Planificación del programa análisis de flujo del valor. Información adaptada de (Serrano, 2007).

Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

3 4 1 2 3 4 1 2 3

Elección de la familia de productos

Mapeo de la situación inicial de la compañía,

presentación de resultados

Mapeo de la situación futura

Definición del plan de acción de mejora

2019

Enero Febrero

Diagnóstico de la

situación actual

Propuesta

2018

DiciembreFases de aplicación del Análisis de Flujo de Valor (VSM)


2.2.2 Elección de la familia de productos.

El punto de partida del análisis de flujo del valor lo constituye la elección de la familia de

productos, para este proyecto en particular no se trata de familia de productos de

manufactura, sino de servicios intangibles, como lo es la implementación de sistemas de

gestión. Ambimag C. Ltda. ofrece servicios de asesoría y capacitación en sistemas de

gestión, tal como se lo describe en el apartado 2.1.4.

La propuesta de mejora que surja a partir del análisis de flujo del valor será dirigida a la

familia de productos electa y tendrá como objeto su optimización, ya que lo que quiere es

que con ello se mejore el flujo productivo total y se solucionen los inconvenientes antes

descritos.

Por tanto, para la selección de la familia de productos hay que considerar que, esta debe

compartir características similares en cuanto a la realización de su proceso se refiere,

mediante la información recabada en las fuentes oficiales y descrita en la tabla 12., se tiene

que dentro de implementaciones al que los clientes han incurrido respecto al sistema de

gestión de calidad ISO 9001:2015 existe la mayor cantidad de inconformidades y/o quejas

con una ponderación de aparición de cinco diferentes quejas transmitidas por parte de los

clientes lo que representa el 38,46% del total, razón suficiente para considerar al flujo de

este sistema como sujeto de estudio para análisis y posterior diagnóstico del proceso.

2.2.3 Mapeo de la situación inicial de la compañía.

Dado que ya se tiene seleccionada la familia de productos, se procede a realizar el

mapeado de la situación actual en lo que respecta a la implementación del sistema de gestión

de calidad ejecutado por Ambimag C. Ltda., esta etapa se fundamenta en la recogida de datos

e información mediante entrevistas abiertas a los asesores encargados del modus operandi

de este caso en particular y en la observación directa de como realmente fluye el proceso.

Más que todo, este mapa inicial tiene como principal característica el flujo de la

información, ya que Ambimag con su talento humano capacitado recaba y levanta

información relevante para la elaboración de documentación vital para el desarrollo del

sistema. Por lo tanto, se excluye dentro del diagrama realizado (ver Figura 9) el flujo de

materiales, ya que como es de conocimiento para el lector según la información recolectada

previamente respecto a las características y aplicabilidad de la herramienta se tiene que, el

mapeo de valor desde sus inicios mayormente siempre ha sido aplicado y/o utilizado en

empresas manufactureras, donde intervienen mayor número de recursos.

En consecuencia, se realiza el mapeo inicial de tal forma que los símbolos estandarizados


y utilizados se adapten a la realidad del servicio, es decir, este mapeo es uno de los pocos

efectuados para el análisis de la prestación de un servicio reflejando así de manera visual la

ruta que siguen los subprocesos desde que se da inicio a la implementación hasta que se

proporciona su salida como un sistema ya implantado y auditado.

Figura 9. Mapeo de la situación actual del proceso de gestión de calidad ISO 9001:2015. Información

adaptada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

Ind

ica

do

res

de

med

ició

n

TP

= T

iem

po

pro

gra

mad

o (

ho

ras)

TC

= T

iem

po

de

ciclo

(ho

ras)

NV

A=

Tie

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o s

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alo

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os

imp

rod

uct

ivo

s (h

ora

s):

(TC

1-T

P1

) +

(T

C2

-TP

2)

+ (

TC

3-T

P3

) +

(T

C4

-TP

4)

+ (

TC

5-T

P5

)

LT

= T

iem

po

To

tal

uti

liza

do

(T

C1

+ T

C2

+ T

C3

+ T

C4

+ T

C5

)


2.3 Presentación de resultados y diagnósticos

De acuerdo a lo representado gráficamente en la figura 14, se presentan las siguientes

particularidades, tal como sigue:

2.3.1 Flujo de información.

Este punto es el que tiene mayor influencia en el mapeado ya que al tratarse de un sistema

de gestión, este tiene significancia en la información tanto interna, como externa que se

manifiesta. Se dice interna, cuando es el cliente el que proporciona datos e información de

su empresa y externa ya que, mediante la recolección de dicha información el asesor elabora

los documentos involucrados, por tal razón este es un trabajo mancomunado, el proceso no

podría fluir sino existe tal colaboración. La recopilación de información se fundamenta en

la comunicación verbal y en la observación.

Se controla la producción del servicio a ejecutar mediante el denominado plan de trabajo

el mismo se encuentra regido por la normativa de aplicación correspondiente al sistema de

gestión de calidad, el mismo indica que el sistema a implantarse se rige por cuatro

subprocesos esenciales como lo son: el diagnóstico de la situación inicial de la compañía,

donde se realiza una inspección para conocer el punto de partida de la organización; la

elaboración de la información documentada necesaria para el desarrollo del sistema; la

capacitación lo cual, es fundamental para que la organización participe, coopere y se integre

con la implementación; la implantación del sistema la cual involucra la puesta en marcha de

procedimientos y registros, y que constituyen la evidencia del cumplimiento con la

normativa; por último y no menos importante se tiene la auditoria interna la cual sirve para

medir y evaluar la implementación del sistema.

2.3.2 Medición.

Se puede observar que dentro del cuadro de datos perteneciente a cada subproceso se

encuentra información o más bien indicadores de medición en base a la programación de

tiempos del equipo asesor por lo tanto se tiene la descripción de cada uno:

TP: este tiene que ver con el tiempo programado (horas) para la ejecución de cada

subproceso.

TC: el tiempo de ciclo mayormente utilizado en la manufactura, se lo ha tomado en

cuenta para medir el tiempo real (horas) en el cual se llevó a cabo cada una de las fases de

implementación.

LT: se denomina lead time y constituye la sumatoria del tiempo total real utilizado (TC),

es decir, el tiempo que se ha llevado a cabo todo el proceso.


2.3.3 Demanda.

Este punto se traduce y se refleja gráficamente en el mapeo mediante el accionar del

asesor, el cual se produce de acuerdo a cuando surge una implementación y también ocurre

cuando luego de realizado el informe final y enviado al cliente, se presentan no

conformidades las cuales deben ser corregidas y/o mejoradas, o cuando simplemente este

cliente requiere participar en una implementación previo a su requerimiento.

2.3.4 Cuantificación de pérdidas.

Ambimag C. Ltda., a lo largo del año 2018, ha ofrecido sus servicios en asesoría o

implantación de sistemas de gestión a 11 empresas clientes, tal como se lo muestra en la

siguiente tabla.

Tabla 13. Total, de proyectos globales Ambimag C. Ltda., año 2018.

Servicios de implementación Cantidad (Empresas)

Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 1

Gestión de Talento Humano (GTH) 2

Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC 2

Gestión Ambiental (GA) 1

Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) 3

Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) 1

Buenas prácticas de manufactura farmacéutica 1

Total, de proyectos 2018 11

Información tomada de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

De acuerdo al total de proyectos que tuvo Ambimag C. Ltda. durante el 2018, se tiene el

total de ventas anuales la cual asciende a $38,531(ver tabla 14).

Tabla 14. Información de ventas globales Ambimag C. Ltda., año 2018

Servicios de implementación Costo

promedio

unitario

Cant. Costo

promedio

total

Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 6.420,87 1 $ 6.420,87

Gestión de Talento Humano (GTH) $ 2.316,45 2 $ 4.632,90

Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 5.158,00 2 $ 10.316,00

Gestión Ambiental (GA) $ 2.150,50 1 $ 2.150,50

Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 2.564,15 3 $ 7.692,45

Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 3.785,90 1 $ 3.785,90

Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 5.489,36 1 $ 5.489,36

Total, de proyectos 2018 11 $ 40.487,98



Según el punto 2.2.2 del presente trabajo, se tiene al sistema de gestión de calidad ISO

9001:2015 como la familia de productos electa para el análisis.

Por tanto, los tiempos de ejecución programados a emplearse en la prestación del servicio

son los que se presentan en la tabla 15, en ella se puede observar el total de horas de asesoría

in situ, las horas empleadas en capacitaciones, el tiempo de duración de la auditoría interna

y por último el tiempo total de duración para la implantación del sistema de gestión de

calidad ISO 9001:2015 para la empresa XYZ, tal como se muestra:

Tabla 15. Programación de tiempos del equipo asesor.

Tiempos de ejecución de asesoría del SGC ISO 9001:2015 en empresa XYZ

Horas semanales asesoría in situ 12 hrs/ semana

Ejecución mensual 48 hrs / mes

Semanas de ejecución in situ 24 semanas

Diagnóstico inicial 4 horas

Total, horas de asesorías in situ 288 horas

Total, ejecución de capacitaciones 12 horas

Ejecución auditoria interna 16 horas

Total, de horas programadas en el proyecto (TP) 320 hrs

Total, de semanas programadas en el proyecto (TP) 27 semanas


El costo promedio unitario para la implementación del sistema de gestión de calidad

ISO 9001:2015 en la empresa XYZ, es de $6420,87 según tabla 14.

Las ganancias mensuales para el equipo asesor varían de acuerdo al tiempo de ejecución

del proyecto y al costo total de este. En la tabla 16, se puede observar lo descrito

anteriormente tomando como base la implementación del Sistema de Gestión de Calidad

ISO 9001:2015 en la empresa XYZ, analizada a lo largo del presente capítulo.

Tabla 16. Ganancias totales equipo asesor en la implementación del SGC ISO 9001:2015

en empresa XYZ.

Responsables Ganancia total Ganancia mensual

Asesor Semi senior (27%) $1733,63 $288.94

Asesor Senior (23%) $1476,80 $246.13

TOTAL $3210,43 $535.07


En base a la información descrita anteriormente se tiene que, por cada implementación

los asesores involucrados se llevan el 50% del costo total del proyecto.


En consideración, según los resultados obtenidos en base al mapeo de flujo actual del

proceso de implementación del sistema de gestión de calidad (ver figura 9) y analizando los

tiempos de programación se tienen los siguientes resultados (ver tabla 17):

Tabla 17. Resultados obtenidos del mapeo de flujo actual, proceso de implementación del

sistema de gestión de calidad Ambimag C. Ltda.

Mapeo de flujo de valor actual

LT: 356 horas

NVA: 36 horas

Información tomada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta

El tiempo de ejecución real del proyecto asciende a 356 horas, dado que el tiempo

programado de duración de este es de 320 horas (ver tabla 15), se puede deducir que existe

un tiempo de valor no agregado equivalente a 36 horas, lo que se traduce a 3 semanas de

merma, dado que la carga laboral semanal es de 12 horas.

Tabla 18. Interpretación de resultados Mapeo de flujo de valor actual.


A partir de estos resultados surge la interrogante: ¿qué es lo que provoca que existan 36

horas improductivas dentro del proceso?

Al momento de realizar el levantamiento de información, el investigador del presente se

percata de las demoras de tiempo de ejecución que existen particularmente en dos

subprocesos tales como:

• Elaboración y diseño de documentación y llenado de registros.

Por lo tanto, al dialogar y entrevistar nuevamente al asesor semisenior sobre esta

problemática, destacó:

“Cuando se trata de elaborar documentación, se presentan un sin número de

contratiempos, ya sea porque se necesita revisar y aprobar ciertos procedimientos y/o

manuales donde se encuentran involucrados ciertos jefes departamentales y estos a su vez

postergan dichas revisiones y firmas de aprobación, alegando que lo harán en días posteriores

o también, porque se necesita la colaboración para realizar y definir un nuevo registro de

control de su proceso en sí y no se cuenta con la participación inmediata de estos, lo que

retrasa el trabajo y crea restricciones en el proceso, eso se traduce en que la mayor parte de

los colaboradores dentro de las organizaciones se resisten al cambio, ya que se encuentran

Desperdicio Tiempos improductivos

Reproceso 36 horas (3 semanas)


adaptados a un entorno distinto y al empleo de metodologías más libres y flexibles lo que

crea un rechazo inicial y falta de cooperación.”

También se hizo hincapié, en que si los retrasos (impuntualidad) han contribuido a estas

demoras y lo que el asesor puso en manifiesto al respecto es que: “si bien es cierto, que se

suele llegar algo atrasado a las actividades in situ, se trata de no hacerlo por mucho tiempo

de desfase, ya que es una falta de respeto, asimismo como ya existe un programa establecido

previamente al momento de visitar la empresa se recaba la mayor parte de información

posible de acuerdo a la temática a desarrollar.”

Dado que se ha identificado una merma de 36 horas es necesario conocer en términos

monetarios, la pérdida que ésta representa para la compañía.

Tabla 19. Cuantificación de pérdidas (SGC) ISO 9001:2015 por tiempo improductivos en

empresa XYZ.

Desperdicio (tiempo

improductivo)

Valor mensual por

pagar a asesores

Valor semanal por

pagar a asesores

Costo total de

pérdidas

3 semanas $535.07 $ 118.91 $356,72


Según lo observado en tabla 19, se puede constatar que sólo se ha realizado el análisis al

sistema de gestión de calidad implementado en la empresa XYZ por parte de Ambimag C.

Ltda. Ahora bien, para cuantificar las pérdidas de manera general y no sólo de forma

específica, primero se va a tomar como datos el costo de todos los servicios ofrecidos por

parte de Ambimag C. Ltda., a lo largo del año 2018. (ver tabla14)

Para proceder a realizar la cuantificación global se toma como referencia la merma de las

tres semanas analizadas (ver tabla 18.), de esta manera se estima la pérdida total global que

ha tenido Ambimag C. Ltda.

Tabla 20. Cuantificación global de pérdidas año 2018.


Servicios de implementaciónCosto

prom.Cant.

Costo prom.

total

Duración del

proyecto

(meses)

Duración

del proyecto

(semanas)

Sueldo

semanal

asesores

Costo total

por

pérdidas

Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 6.420,87 1 $ 6.420,87 6 27 $ 118,91 $ 356,72

Gestión de Talento Humano (GTH) $ 2.316,45 2 $ 4.632,90 3 12 $ 193,04 $ 579,11

Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 5.158,00 2 $ 10.316,00 6 24 $ 214,92 $ 644,75

Gestión Ambiental (GA) $ 2.150,50 1 $ 2.150,50 4 16 $ 67,20 $ 201,61

Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 2.564,15 3 $ 7.692,45 5 20 $ 192,31 $ 576,93

Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 3.785,90 1 $ 3.785,90 4 16 $ 118,31 $ 354,93

Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 5.489,36 1 $ 5.489,36 7 28 $ 98,02 $ 294,07

Total, de proyectos 2018 11 $ 40.487,98 $ 1.002,71 $ 3.008,12


Tabla 21. Porcentajes de pérdidas por cada servicio de implementación.

Servicios de implementación Costo total por pérdidas Pérdidas %

Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 356,72 11,86%

Gestión de Talento Humano (GTH) $ 579,11 19,25%

Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 644,75 21,43%

Gestión Ambiental (GA) $ 201,61 6,70%

Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 576,93 19,18%

Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 354,93 11,80%

Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 294,07 9,78%

Total, de proyectos 2018 $ 3.008,12 100,00%


2.4 Diagnóstico.

Según lo detallado en tabla 15, se tiene como ejecución inicial un tiempo programado

TP=320 horas que equivale a 27 semanas (seis meses) de duración total del proyecto, sin

embargo, los valores arrojados en el mapeo de flujo del valor (ver tabla 17) muestra el tiempo

real de duración LT=356 horas y el tiempo de valor no agregado VNA= 36 horas.

En consecuencia, se tienen 36 horas de tiempo improductivo en la culminación del

proyecto lo cual significa la existencia de 3 semanas de reproceso dentro de este, resultando

así que la ejecución real del proyecto ha tenido una duración total de 30 semanas, dicho de

otro modo, las 36 horas improductivas deberían ser utilizadas por el equipo asesor para

ocuparlas en otro proyecto que le sume ingresos financieros a Ambimag C. Ltda.

Por lo tanto, se analiza que esas 36 horas de desperdicio existentes representa costos

operativos adicionales para Ambimag C. Ltda., ya que al no cumplirse el plan de trabajo en

lo que a tiempos de entrega se refiere se incurre en aproximadamente $356,72 de pérdidas

monetarias para la empresa, (ver tabla 20), lo que equivale al 11,86%.

Adicional a lo anterior según los resultados obtenidos en tabla 21. se tienen pérdidas

globales de $ 3.008,12 en Ambimag C. Ltda. durante el año 2018.

.

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

3.1 Diseño de la propuesta

Por lo desarrollado anteriormente en el capítulo dos del presente proyecto, se ha logrado

identificar mediante el mapeo del flujo de valor actual, correspondiente al proceso de

implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 en la empresa cliente

XYZ, los tiempos improductivos los cuales son considerados tiempos de valor no agregado

al proceso. Estos tiempos improductivos identificados representan pérdidas económicas

hacia Ambimag C. Ltda., por tal razón la optimización del proceso en cuestión trae consigo

dos estrategias antes planteadas en el aspecto metodológico contenido en el capítulo uno, las

cuales constituyen, el mapeo del flujo de valor del proceso en su estado futuro (propuesto) y

la elaboración de un plan de acción de mejora, el mismo que permita llevar a cabo y definir

las acciones propuestas.

3.1.1 Mapeo del estado futuro de Ambimag C. Ltda.

Para iniciar con la propuesta, lo primero que se va a realizar es incluir señales Kaizen en

aquellos subprocesos donde se identifican actividades críticas de valor no agregado (NVA)

y que requieren y/o necesitan ser mejoradas (ver figura 10, Anexo 5), esto es, dentro del

mapeo de la situación actual desarrollado en el apartado 2.2.3. La creación del mapeo de

valor propuesto será concebido teniendo en claro que la necesidad real del cliente (la alta

gerencia) es que se cumpla en tiempos con los programas establecidos desde sus inicios, ya

que, estas demoras también le representan pérdidas a ellos, las actividades que no le agregan

valor al proyecto son las demoras en la elaboración y diseño e implantación de la

documentación, puesto que, a medida que se ejecuta cada implementación surgen

restricciones y/o falta de colaboración por parte de los involucrados, en términos generales,

el cliente siempre tiene la razón, Ambimag lo que busca es la satisfacción de ellos

independientemente de los motivos que originen estos inconvenientes.

Las actividades que le generan valor al proceso lo constituyen las acciones como el

levantamiento de información in situ y el uso del teletrabajo lo cual se evidencia en la

obtención de la información documentada del sistema. El flujo de valor propuesto se lo

detalla en la figura 11, el mismo tiene como objeto la simplificación de las actividades y a

su vez la minimización de tiempos en la ejecución del proyecto, a su vez, este mapeo sirve

como base para ser utilizado por todos los sistemas de gestión que Ambimag C. Ltda. ofrece.

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 43

Figura 10. Mapeo de la situación actual del proceso de gestión de calidad ISO 9001:2015 con señales Kaizen

(bucles). Información adaptada de investigación directa. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

Ind

ica

do

res

de

med

ició

n

TP

= T

iem

po

pro

gra

mad

o (

ho

ras)

TC

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iem

po

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ras)

NV

A=

Tie

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s): (T

C1

-TP

1)

+ (

TC

2-T

P2)

+ (

TC

3-T

P3

) +

(T

C4

-TP

4)

+ (

TC

5-T

P5)

LT

= T

iem

po

To

tal

uti

liza

do

(T

C1

+ T

C2

+ T

C3

+ T

C4

+ T

C5

)


Figura 11. Mapeo de la situación futura en Implementación de Sistemas de Gestión. Información adaptada de

Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

Ind

ica

do

res

de

med

ició

n

TP

= T

iem

po

pro

gra

mad

o (

ho

ras)

VA

= T

iem

po

de

val

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agre

gad

o (

ho

ras)

: (T

P1

+ T

P2

+T

P3 +

TP

4)

LT

= T

iem

po

To

tal

uti

liza

do

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manas

)*:

(TP

1+

TP

2+

TP

3+

TP

4)

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se

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der

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po

s im

pro

duct

ivo

s (N

VA

) ya

que,

es

una

pro

pues

ta.


El mapa de la situación futura propuesta ha sido definido de tal manera que se ha

suprimido el subproceso “diagnóstico”, ya que, esa actividad le resta valor al proceso de

implementación aumentando la carga con cuatro horas de trabajo, además, se ha tomado esta

decisión, puesto que, es una actividad primordial antecedente al proceso de implementación

que no se encuentra inmersa en esta.

El flujo de valor futuro se lo ha definido de la siguiente manera:

1. Una vez que Ambimag C. Ltda., capta a un determinado cliente, el director de

proyectos elabora el respectivo plan de trabajo con las temáticas a abordar a lo largo del

proceso.

2. El director de proyectos selecciona a los asesores responsables e informa sobre el

proyecto en cuestión siendo un asesor senior y un semi senior con cuatro y ocho horas

semanales de trabajo respectivamente.

3. Luego, se agenda una reunión para la respectiva capacitación a toda la organización

(cliente), sobre todo lo relacionado al sistema y la normativa guía de cumplimiento, esto con

el objeto de involucrar al personal y romper barreras, en cuanto a cooperación y así medir

la efectividad de las capacitaciones impartidas (Ver Anexo 7).

4. La implementación tiene su origen con el diseño y la elaboración de la documentación

requerida, previo al levantamiento de la información correspondiente, a su vez que esta se

va realizando, se procede simultáneamente con la implantación (el llenado de registros), los

cuales evidencian el cumplimiento de los procedimientos estandarizados de la organización.

Se ha tomado esta decisión de realizarlo al mismo tiempo aprovechando el entendimiento

reciente de cada uno de los involucrados con los documentos respectivos.

Con esto lo que se espera es eliminar ese tiempo improductivo existente en esta etapa del

proceso, diagnosticado en su estado inicial.

5. Una vez se hayan completado estas etapas, se procede a programar la auditoria interna

la que permite evaluar el nivel de cumplimiento requerido, elaborando un informe final y el

caso de existir no conformidades se procederá a realizar o elaborar un programa de acción

para así tomar acciones correctivas internas y facilitar el cierre de estas.

Por tanto, la nueva metodología representada en el flujo futuro constituye básicamente el

reorden y agrupación del flujo real de la empresa.

Para efectos de comparación y para poder denotar cuales son aquellas diferencias que se

presentan en cuanto al mapeo del flujo actual de Ambimag y el mapeo de flujo de valor

propuesto, se debe observar, tal como sigue en la tabla 22.


Tabla 22. Cuadro comparativo de las diferencias existentes entre el flujo actual y el

propuesto.

Etapas Mapeo de flujo

actual

Etapas Mapeo de flujo

propuesto

Observaciones

1

2

3

4

5

Diagnóstico

Elaboración y

diseño de

documentación

Capacitación

Implantación del

sistema

Auditoría Interna

1

2

3

Capacitación

Implementación

e implantación

simultánea

Auditoría

Interna

El diagnóstico pertenece a

procesos previos a la

implementación.

Se debe iniciar

capacitando a los

colaboradores (clientes)

para eliminar la resistencia

al cambio, tener mayor

aceptación y para que

estos tengan conocimiento

del sistema.

Realizar la

implementación e

implantación por separado

resultan actividades

necesarias pero que

desagregan valor. Es así

como resulta factible

elaborar la documentación

respectiva y a su vez llenar

los registros

correspondientes.

La auditoría representa la

última etapa y es la que

permite evaluar el

desempeño del sistema de

gestión implementado.

Información tomada del mapeo de flujo actual y futuro de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra

Véliz Ozaeta.

Como se puede observar en la tabla 22, el flujo del proceso actual presenta cinco etapas

para el desarrollo y ejecución del proyecto, mientras que, en el flujo del proceso propuesto

se tienen tres etapas, lo cual evidencia la simplificación de las actividades para así

contrarrestar tiempos improductivos y optimizar el proceso.


3.1.2 Plan de acción de mejora para llevar a cabo el estado futuro.

El plan de acción se ha establecido con el objetivo de dar a conocer cuáles son aquellas

actividades por ejecutarse y lograr el estado propuesto, para ello se ha desarrollado una

matriz (ver Anexo 6), esta involucra los siguientes parámetros, tal como se describen:

Qué: constituye la acción u actividad de mejora a realizarse.

Porqué: determina el motivo que origina la realización de tales acciones.

Cómo: representa la descripción del qué, se va a realizar.

Cuándo: se relaciona con la fecha propuesta/estimada de ejecución.

Quién: representa a él/los responsables de ejecutar la acción.

Dónde: tiene que ver con el lugar o área donde se va a realizar tal acción.

Es necesario explicar detalladamente el cómo se van a realizar dichas acciones de mejora,

por tanto, se tiene lo siguiente:

3.1.2.1 Socialización de metodología propuesta para al equipo asesor de AMBIMAG

C. LTDA.

Objetivo: Comunicar la nueva metodología planteada sobre el flujo de valor propuesto

con el objeto de promover el conocimiento impecable de este, la integración del personal y

poder realizar proyectos más eficientes para alcanzar la satisfacción de todos los clientes

activos y futuros de AMBIMAG C. LTDA.

Dirigido a: Asesores Senior, Asesores Semisenior, Junta de Accionistas, Gerente

General, Director comercial.

Responsable de socialización: Director de proyectos.

Contenido:

• Se convoca mediante correo electrónico al equipo asesor para la realización de la

socialización, indicado el tema, detalle de horas a emplear y la fecha estimada e

realización, en la tabla 23, se describe el cronograma de socialización.

• Dado el día para la ejecución de la socialización se empieza aclarando los beneficios que

se acarrea con la implementación de esta nueva forma de realizar el trabajo, se hace la

entrega del tríptico.

• Se continúa con la presentación del diagrama de flujo de valor propuesto sobre

implementación (ver figura 11).

• Se realiza la descripción y explicación del flujo propuesto, tal como sigue:

Como primer punto se tiene la realización de capacitaciones a todos los colaboradores de

la empresa cliente, cuyos temas varían de acuerdo a las normativas a emplear y cuáles son


los requisitos y exigencias de estas, es decir la documentación general que se requiere.

Subsecuente a lo anterior, se presenta la etapa de implementación e implantación

simultánea, se dice implementación ya que en esta se realiza el levantamiento de toda la

información para realizar manuales, procedimientos, instructivos y registros, e implantación

se da cuando se realiza el llenado de registros, matrices y demás formatos pertenecientes a

documentación aprobada.

La estrategia de la realización simultánea de estos consiste en que a medida que se vaya

aprobando un documento cualquiera también se ejecute su respectivo registro, en esta etapa

se debe trabajar minuciosamente con el coordinador responsable de la empresa cliente, ya

que, es quien va a dar seguimiento de que cada jefe departamental realice las tareas

designadas, así mismo el asesor a cargo supervisará y pedirá notificaciones al coordinador

acerca de los avances y culminación de lo antes expuesto. Cabe destacar que, para la

implementación el tiempo de realización es de 132 horas y para la implantación es de 108

horas, es decir, no se debe sobrepasar 240 horas lo que equivale a 20 semanas para el

desarrollo de estas actividades.

Esta etapa es fundamental para el éxito o fracaso del sistema o normativa a implementarse

por lo cual necesita especial control, en el apartado 3.1.2.3 se desarrollará tales controles a

modo de indicadores de gestión.

Como tercer paso del flujo propuesto, se tiene la etapa de autoinspección o auditoria

interna la cual permite evaluar la eficacia del sistema implantado, el equipo asesor con sus

bastos conocimientos y experiencias realizarán esta actividad de manera cotidiana tomando

como base una semana de 16 horas reloj, esta fecha la designa el asesor y se toma los días

necesarios de esa misma semana de tal forma que la auditoria haga uso de las horas

programadas para dicho fin. Se espera que con el control (indicadores) a emplearse en la

segunda etapa del flujo propuesto, la cantidad de no conformidades halladas sean mínimas.

Esta socialización al personal de Ambimag será realizada en las oficinas de dicha

compañía (ver Anexo 1), como constancia de realización de la misma se hará uso del formato

registro de asistencia (ver Anexo 8).

Tabla 23. Cronograma de detalle de socialización al equipo Ambimag.

Tema Fecha estimada de

inicio

Cantidad horas Horarios

Socialización del

flujo de valor

propuesto.

4 de marzo de 2019

3

A convenir

6 de marzo de 2019 3 A convenir



3.1.2.2 Elaboración de informes semanales de avances realizados.

Objetivo: Dar seguimiento semanal al cumplimiento de avances documentales y así

monitorear a los asesores responsables en la realización de sus funciones.

Dirigido a: Asesores Senior, Asesores Semisenior.

Responsable de monitoreo: Director de proyectos.

Contenido:

• Él o los asesores responsables del proyecto deben realizar informes semanales

detallando las actividades realizadas, para así mantener informado al director de proyectos

y que este mantenga un registro de la documentación elaborada y/o levantada.

• Para proceder con el envío de tal informe, este se lo debe realizar mediante correo

electrónico y debe realizarse a no más tardar los días sábados en las primeras horas de la

mañana.

• Se debe adjuntar todos los documentos para así poder sustentar y tener respaldo del

informe enviado.

• El director de proyectos dedicará dos horas semanales a la revisión de los informes y

a la documentación respectiva enviada.

• En caso de que el asesor no cumpla con lo establecido en esta sección, se notificará a

Gerencia General para que tome medidas respectivas como, llamados de atención o multas

según sea el caso.

3.1.2.2 Definición de indicadores de gestión.

Objetivo: Controlar la producción en cuanto al flujo de información dentro de los

proyectos de implementación mediante la elaboración, aplicación y análisis de indicadores.

Alcance: La aplicación de estos indicadores incluye al monitoreo de avances

documentales y la gestión documental.

Dirigido a: Asesores Senior, Asesores Semisenior, Director de proyectos.

Responsable del control: Gerente General.

Contenido:

Indicador # 1

Nombre del indicador: Tasa de cumplimiento de avances documentales.

Objetivo: Controlar la gestión realizada por los asesores, verificando el fiel cumplimiento

de sus actividades y roles designados.

Dueño del indicador: Director de proyectos

Frecuencia: Semanal.


Fórmula: Número de documentación entregada

Número de documentación planeada a entregar x 100

Meta: > 80%

Fuente de Información: Informes semanales entregados.

Indicador # 2:

Nombre del indicador: Índice de documentos aprobados a tiempo.

Objetivo: Medir el tiempo de respuesta que tienen los clientes en la realización de tareas

designadas tales como: la revisión y aprobación de documentación y así tener constancia si

existen demoras en los plazos establecidos.

Dueño del indicador: Asesores responsables.

Fórmula: Total de horas empleadas para revisión y aprobación de documentación

Total de días designados para revisión y aprobación para documentación x 100

Frecuencia: Quincenal.

Meta: > 85%

Fuente de Información: Tiempos asignados por los asesores.

Indicador # 3.

Nombre del indicador: Índice de llenado de registros a tiempo.

Objetivo: Determinar el nivel de desempeño en la gestión ejecutada relativa al llenado de

registros, detectando casos donde existe un excedente de tiempo empleado.

Dueño del indicador: Asesores responsables.

Fórmula: Total de horas empleadas para el llenado de registros

Total de días designados para el llenado de registros x 100

Frecuencia: Quincenal.

Meta: > 85%

Fuente de Información: Tiempos asignados por los asesores.

Antes de la aplicación de dichos indicadores es necesario e indispensable que la Gerencia

General revise y autorice los mismo, una vez aprobado los indicadores, se convoca a reunión

a los involucrados para realizar la socialización respectiva (ver tabla 24).

Tabla 24. Cronograma de socialización de indicadores.

Tema Fecha estimada de

inicio

Cantidad horas Horarios

Socialización de indicador #1 11 de marzo de 2019 2 A convenir





Seguimiento y control de indicadores: El Director de proyectos será el encargado de

controlar la aplicación y dar seguimiento a los indicadores, la frecuencia de medición se

encuentra establecida en la definición de indicadores, por tanto, si los resultados que arrojen

los indicadores presentan un rendimiento menor a la meta establecida en cada uno de estos,

se deben tomar acciones correctivas, las mismas quedan a elección de Gerencia General.

3.1.3 Análisis de resultados Mapeo de flujo actual Vs. Propuesto.

El resultado analítico obtenido posterior al mapeo del flujo de valor en su estado futuro (ver

figura 16), muestra que el Lead time corresponde a 22 semanas de tiempo de ejecución total

del proyecto, lo que equivale a un tiempo de valor agregado igual a 264 horas, es decir, se

tiene una minimización de tiempos igual a 92 horas, lo que se traduce a ocho semanas menos

(ver tabla 25).

Tabla 25. Comparación de resultados (tiempos de ejecución). Mapeo de flujo del valor

estado actual Vs. estado futuro.

Comparación de

resultados

Mapa de flujo del

valor en su estado

actual

Mapa de flujo del

valor en su estado

futuro

Reducción total

(tiempos)

Tiempo total de

ejecución (semanas).

30 22 8

Tiempo total de

ejecución (horas).

356 264 92

Información tomada del mapeo de flujo actual y futuro de Ambimag C. Ltda. Elaborado por Mayra Alejandra

Véliz Ozaeta.

En efecto, tomando en consideración este detalle de reducción de tiempos, en relación al

mapeo de flujo de valor actual y propuesto, se toma como ejemplo los servicios de

implementación que Ambimag C. Ltda. ha ofertado durante el año 2018 y se procede a inferir

las semanas estimadas de duración de cada proyecto, el ahorro estimado para cada uno y el

ahorro global, dada la minimización de semanas de duración.

Obsérvese según resultados arrojados por tabla 26, se tiene $11.151,27 de ahorros brutos

estimados anuales, lo que a su vez representa ingresos adicionales para Ambimag

constituyéndose en ganancias, lo que significa que existe un ahorro bruto mensual de

aproximadamente $929,27, esto es, totalmente adverso a lo representado en la situación

actual donde se tenían $ 3.008,12 de pérdidas anuales y $250,68 de pérdidas mensuales.

Por otro lado, según se muestra en la tabla 27, se presenta un incremento salarial anual

total de $391,20 lo que representa un 28,07% tomando como referencia los salarios

semanales del equipo asesor.


Tabla 26. Cuantificación monetaria anual de propuesta de mapeo del flujo de valor


Tabla 27. Incremento salarial semanal del equipo asesor en base al mapeo propuesto del flujo de valor.

Servicios de implementación

Antes

(Salario

Semanal)

Después

(Salario

Semanal)

Incremento

($)

Incremento

(%)

Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 118,91 $ 145,93 $ 27,02 18,52%

Gestión de Talento Humano (GTH) $ 193,04 $ 330,92 $ 137,88 41,67%

Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 214,92 $ 271,47 $ 56,56 20,83%

Gestión Ambiental (GA) $ 67,20 $ 97,75 $ 30,55 31,25%

Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 192,31 $ 256,42 $ 64,10 25,00%

Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 118,31 $ 172,09 $ 53,78 31,25%

Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 98,02 $ 119,33 $ 21,31 17,86%

Total $ 1.002,71 $ 1.393,91 $ 391,20 28,07%


3.1.4 Costos asociados a propuestas.

Recursos para socializaciones: Los recursos por emplear para las socializaciones

incluyen: break (refrigerio), medio visual (Proyección de diapositivas Power Point), kit

didáctico (Tríptico, bolígrafos, libreta de apuntes).

Tabla 28. Costos de recursos utilizados para socializaciones de propuestas.

Descripción Costo

Unit.

Cantidad

Soc #1

Cantidad

Soc #2

Cantidad

Soc #3

Cantidad

Soc #4

Cantidad

Soc #5

Costo

Total

Break

(refrigerios) $ 2,99 8 8 6 6 6 $ 101,66

Kit didáctico $ 2,75 7 7 5 5 5 $ 79,75

Total $ 5,74 $ 181,41


Servicios de implementaciónCosto prom.

total

Duración

real del

proyecto

(semanas)

Reducción

de tiempos

de ejecución

(semanas)

Duración

estimada del

proyecto

(semanas)

Sueldo

semanal

asesores

Ahorros

estimados

anuales($)

Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 $ 6.420,87 30 8 22 $ 145,93 $ 1.167,43

Gestión de Talento Humano (GTH) $ 4.632,90 15 8 7 $ 330,92 $ 2.647,37

Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC $ 10.316,00 27 8 19 $ 271,47 $ 2.171,79

Gestión Ambiental (GA) $ 2.150,50 19 8 11 $ 97,75 $ 782,00

Seguridad e Higiene del Trabajo (SHT) $ 7.692,45 23 8 15 $ 256,42 $ 2.051,32

Buenas prácticas de almacenamiento (BPA) $ 3.785,90 19 8 11 $ 172,09 $ 1.376,69

Buenas prácticas de manufactura farmacéutica $ 5.489,36 31 8 23 $ 119,33 $ 954,67

Total $ 40.487,98 $ 1.393,91 $ 11.151,27


Impartición de Socializaciones: Dado que las socializaciones se las va a realizar de

manera interna entre el propio personal de Ambimag C. Ltda., es decir, no se va a contratar

personal externo y la impartición de estas estará a cargo del director de proyectos, se tiene

la siguiente tabla que muestra cual es el costo estimado en que se incurre por dicha actividad,

obteniéndose una cifra de $ 300,00 tomando en cuenta que se van a emplear 12 horas para

la realización de esta acción.

Tabla 29. Costo total por impartición de socializaciones.

# Soc.

Costo por cada hora

impartición de

socialización

Total de horas

de socialización

Costo total

por

socializaciones

5 $ 25,00 12 $ 300,00


Costo por revisión de informes: El costo al que se incurre por la revisión mensual de

los informes por parte del director de proyectos, se lo detalla en la siguiente tabla.

Tabla 30. Costo total por revisión de informes.

Costo unitario

revisión

# Horas mensuales

revisión

Costo mensual por revisión de

informes

$ 15,00 8 $ 120,00


Costo por seguimiento de control de indicadores: este costo se lo ha calculado tomando

en cuenta la frecuencia de medición establecida para cada indicador levantado, por lo tanto,

el encargado de dar seguimiento y controlar indicadores será compensado con un pago de

$10,00 por cada uno.

Tabla 31. Costo total por seguimiento y control de indicadores.

Costo

unitario

seguimiento

Frecuencia

Indicador

#1

Frecuencia

Indicador

#2

Frecuencia

Indicador

#3

Costo mensual

por control a

indicadores

Costo anual

por control

indicadores

$ 10,00 Semanal Quincenal Quincenal $ 80,00 $ 960,00


Sumado a lo anterior se tiene que, el costo total de las propuestas es de $ 2.576,41 lo cual

representa la inversión inicial del proyecto (ver tabla 32).


Tabla 32. Costo total de propuestas.


3.1.5 Evaluación económica. (Cálculo de Tasa interna de retorno (TIR) Valor Anual

Neto (VAN) y Pay Back.

Para el siguiente análisis se debe considerar los siguientes ítems:

• Total de ahorros estimados anuales $ 11.151,27

• Total de ahorros estimados mensuales $ 929,27

• Inversión inicial -$ 2.576,41

• Tasa de interés anual 4,75%

• Tasa de interés mensual 0,40%

Tabla 33. Análisis económico propuesta.


El análisis de resultados se ha cuantificado a 12 meses, un año calendario, se extiende

a lo largo de todo el año 2019. Además, se aclara que se ha tomado como referencia la

tasa de interés anual (i) que el banco paga a las tasas pasivas, la cual es de 4,75%

promedio, puesto que, Ambimag C. Ltda., no va a realizar préstamos bancarios para la

implementación de las propuestas. Los resultados obtenidos a partir de este análisis

determinan que, dada la inversión de la propuesta que asciende a $ 2.576,41, se tiene una

Tasa Interna de Retorno (TIR) del 24%, y la tasa de interés mensual es de 0,40% mientras

que, el Valor Anual Neto (VAN) es de $5.750,21 este valor es mayor al de la inversión

por lo tanto el proyecto de mejora resulta factible para la organización, la inversión se ve

recuperada al quinto mes con un Pay Back igual a $ 708,30.

Descripción Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total

Costos por recursos utilizados

para socialización .$ 181,41 $ 181,41

Costos por impartición de

socializaciones.$ 300,00 $ 300,00

Costos por revisión de

informes. $ 75,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 100,00 $ 1.175,00

Costos por seguimiento y

control de indicadores.$ 40,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 920,00

Total, costos de

propuesta$ 596,41 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 2.576,41

Rubros Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ahorros estimados $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27 $ 929,27

Costos de propuestas $ 596,41 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00 $ 180,00

Flujo -$ 2.576,41 $ 332,86 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27 $ 749,27

TIR 24%

VAN $ 5.750,21

PAYBACK $ -2.236,01 -$ 1.495,56 -$ 758,04 -$ 23,42 $ 708,30 $ 1.437,14 $ 2.163,10 $ 2.886,20 $ 3.606,45 $ 4.323,86 $ 5.038,44 $ 5.750,21


3.3 Conclusiones

Mediante el desarrollo de este trabajo de titulación se puede concluir lo siguiente:

• El análisis de flujo de valor, a través del mapeo del flujo de un proceso cualquiera,

constituye una metodología que forma parte de la manufactura esbelta, y que su uso y

aplicación no solo se limita a empresas manufactureras sino que también se extiende hasta

empresas que brindan servicios, independientemente de su actividad económica, todo esto

con el objeto de identificar aquellas actividades que le restan valor al proceso provocandole

pérdidas, en especial de carácter monetario, a su vez permite permite tomar acciones

correctivas transformadolas en oportunidades de mejora para así erradicar dichas mermas

identificadas y optimizar cualquier proceso.

• A través del mapeo de la situación actual y su respectivo análisis se muestra claramente

que existe la necesidad de mejorar el flujo de trabajo ya que se identifican tiempos

improductivos, lo cual desagrega valor al proceso y desencadena en quejas por parte de los

clientes.

• Con la implementación y puesta en marcha del flujo de valor propuesto y su metodología,

se estima un ahorro de $ 11.151,27 anual para Ambimag C. Ltda., lo que garantiza mayores

ingresos para la compañía y a su vez la optimización del proceso originando la satisfacción

de los requerimientos de los activos y futuros clientes.

3.3 Recomendaciones

Con el objetivo de que Ambimag C. Ltda., alcance o logre los resultados que signifiquen

la mitigación y/o eliminación de problemas existentes y/o futuros, y que le permitan ser una

compañía altamente eficaz y competitiva se recomienda:

• La participación e involucramiento de los colaboradores en todos sus niveles jerárquicos

ante la metodología y propuestas antes expuestas.

• Que el Director de Proyectos realice retroalimentación periódica a los asesores, para así

mejorar constantemente su rendimiento e incrementar la productividad de estos, y porque

no, fomentar los lazos de pertenencia y fidelidad hacia la compañía.

• Que la gerencia General evalúe constantemente todos los procesos inmersos a la actividad

de la compañía con el fin de promover la mejora continua dentro de esta.

Que Ambimag C. Ltda., realice investigaciones sobre los requerimientos y/o necesidades de

los clientes, ya que estas constituyen estados cambiantes.

ANEXOS

Anexos 57

Anexo N° 1

Situación geográfica de oficina de Ambimag C. Ltda.

Información tomada de Google Maps 2018. Elaborado por: Mayra Alejandra Véliz Ozaeta

Anexos 58

Anexo N° 2

Mapa de flujo de valor inicial de una empresa ejemplo.

Información tomada del Análisis de la aplicabilidad de la técnica value stream mapping en el rediseño de

sistemas productivos. Elaborado por (Serrano, 2007).

Anexos 59

Anexo N° 3

Mapa de flujo de valor futuro de una empresa ejemplo

Información tomada del Análisis de la aplicabilidad de la técnica value stream mapping en el rediseño de

sistemas productivos. Elaborado por (Serrano, 2007).

Anexos 60

Anexo N° 4

Mapa del estado futuro con bucles identificados


Bibiográfica. Elaborado por (Locher, 2011)

Anexos 61

Anexo N° 5

Señales Kaizen

Información tomada investigación de campo. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

Anexos 62

Anexo N° 6

Plan de acción de mejora.

PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA

QUÉ PORQUÉ

CÓMO

(Acción de

mejora)

CUÁNDO QUIÉN DÓNDE

Socialización

de

metodología

propuesta

para al equipo

asesor de

AMBIMAG

C. LTDA.

Surge como

propuesta de

mejora para

alcanzar el

flujo de valor

futuro y

permite la

comunicación

de dicha

metodología

"flujo".

* Convocatoria

mediante

correo

electrónico.

* Explicación

de temática

propuesta.

* Firmar el

formato

registro de

asistencia.

4 de marzo de

2019

6 de marzo de

2019

Director de

proyectos

* Oficinas

de

Ambimag

C. Ltda.

Elaboración

de informes

semanales de

avances

realizados.

Forma parte

de la

propuesta de

mejora para

alcanzar el

flujo de valor

futuro y

permite el

control de la

gestión de los

asesores.

* Realizar y

enviar informes

semanales al

Director de

Proyectos,

incluir

documentación

adjunta.

Cuando surja

un nuevo

proyecto de

implementación.

Asesores

* Nuevos

proyectos

de

consultoría

Definición de

indicadores

de gestión,

socialización

y

seguimiento.

Representa la

tercer

condición para

que la

propuesta de

mejora futura

sea efectiva y

se logre

alcanzar este

estado

mediante la

efectividad

obtenida como

resultado de

estos.

* Definir

indicadores de

gestión (1, 2,3).

*Revisión y

autorización

por parte de

Gerencia

General.

* Realizar

socialización y

posterior

seguimiento.

Cuando surja un

nuevo proyecto

de

implementación.

11,13 y 15 de

marzo de 2019

Asesor

senior y

Asesor

semi senior

*Nuevos

proyectos

de

consultoría

*Oficinas

de

Ambimag

C. Ltda.

Información tomada investigación de campo. Elaborado por Mayra Alejandra Véliz Ozaeta.

Anexos 63

Anexo N°7

Registro de evaluación efectividad de capacitación.


CÓ

DIG

O: R

-AD

M -

01

-01

Te

ma

:

Le

a la

pre

gu

nta

y r

es

po

nd

a. N

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ace

r ta

ch

on

es

y e

scri

bir

co

n le

tra

cla

ra.

Fe

ch

a:

Pre

gun

ta 5

Firm

a d

el cola

bora

dor:

______________________________

C.C

. N

o.

____________________

Pre

gu

nta

1

Pre

gu

nta

2

Pre

gu

nta

3

EV

AL

UA

CIÓ

N D

E E

FE

CT

IVID

AD

DE

CA

PA

CIT

AC

IÓN

R

EV

ISIÓ

N: 0

0

PU

NT

AJE:

No

mb

res

co

mp

leto

s:

Pre

gu

nta

4

n………………Preguntas

Anexos 64

Anexo N° 8

Registro de asistencia.

OBSERVACIONES:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

____________________________

FIRMA DEL FACILITADOR


REGISTRO DE ASISTENCIA

Código: R-ADM-01-02

Revisión: 00

Página: 1/1

NOMBRE DEL FACILITADOR:

FECHA:

TEMA:

LUGAR:

DURACIÓN:

No

NOMBRES Y APELLIDOS

ÁREA

CARGO

FIRMA

Bibliografía

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136.

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