AUDITOR INTERNO ISO 9001-2008 - SGS:SSC:AIC ISO 9001:002152:P: 34400
Universidad Distrital Francisco José de...
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Universidad Distrital Francisco José de Caldas Facultad de Ingeniería Ingeniería Industrial INFORME FINAL: Propuesta metodológica para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2015 en la empresa ENACERO COCINA EN GRANDE Manuel Fernando Gutiérrez García Cód. 20091015055 Área de Enfoque dentro de la Ingeniería Industrial: Calidad Temática de la Pasantía: Sistemas de Gestión de la Calidad/ Implementación de la norma ISO 9001:2015 en una empresa Bogotá D.C., 19 octubre de 2016
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Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad de Ingeniería Ingeniería Industrial
INFORME FINAL: Propuesta metodológica para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2015
en la empresa ENACERO COCINA EN GRANDE
Manuel Fernando Gutiérrez García Cód. 20091015055
Área de Enfoque dentro de la Ingeniería Industrial: Calidad
Temática de la Pasantía: Sistemas de Gestión de la Calidad/ Implementación de la norma ISO 9001:2015 en una empresa
Bogotá D.C., 19 octubre de 2016
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TABLA DE CONTENIDO
1. Dedicatoria
2. Agradecimientos
3. Título de la pasantía
4. Definiciones preliminares
4.1. Palabras Clave
4.2. Terminología utilizada
4.3. Convenciones
5. Resumen
6. Introducción
7. Objetivos propuestos
7.1. General
7.2. Específicos
8. Cronología de la pasantía
8.1. Cronograma
8.2. Bitácora de actividades realizadas
9. Recopilación de la información necesaria sobre la historia y el
estado de los procesos y procedimientos propios de la empresa
9.1. Descripción general de la empresa
9.1.1. Enacero cocina en grande
9.1.2. Actividad económica
9.1.3. Misión y visión actuales
9.1.4. Síntesis de la historia de la empresa
9.2. Análisis de la estructura organizacional actual de la empresa
9.3. Análisis general de los procesos dados en la empresa
9.3.1. Procesos administrativos
9.3.2. Procesos de producción y logísticos
9.3.3. Situación de seguridad industrial
9.3.4. Competencia y entorno de la empresa
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9.3.5. El panorama a futuro y la mejora
10. Determinación de las características de los procesos y
procedimientos en sus actuales condiciones
10.1. Procesos administrativos
10.2. Procesos productivos
10.3. Procesos logísticos
11. Cambios o reestructuraciones necesarias para hacer viable la
aplicación de la metodología
11.1. Sobre la necesidad de adecuaciones en la empresa
11.2. La gestión general de la producción
11.3. La seguridad y el riesgo laboral
12. Planeación de los requerimientos para el SGC de la empresa
12.1. ¿Por qué implementar un SGC?
12.2. Ventajas estratégicas de la inclusión del SGC
12.3. Marcos referenciales para el SGC
12.3.1. Legislación vigente
12.3.2. Normatividades aplicables
12.4. Análisis para la implementación del SGC ISO 9001:2015
12.4.1. Nuevas características generales de la ISO 9001
12.4.2. Norma 9001:2008 vs 9001:2015
12.4.3. Análisis de requisitos ISO 9001:2015
12.4.4. Requisitos ISO 9001:2015 aplicables a la empresa
13. Propuesta general de SGC para ENACERO COCINA EN
GRANDE y actividades para su implementación
13.1. Sobre la metodología para la implementación del SGC
13.2. Inclusión del ciclo PHVA
13.3. Aspectos principales del SGC
13.3.1. El SGC de ENACERO
13.3.2. Objetivos
13.3.3. Misión de la empresa
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13.3.4. Visión de la empresa
13.3.5. Objetivos organizacionales
13.3.6. Valores empresariales
13.3.7. Políticas empresariales
13.3.8. Estructura organizacional
13.3.9. Mapa de Procesos
13.3.10. Indicadores de gestión
13.4. El Sistema de Gestión de la Información Documentada
13.4.1. Nueva gestión de la información en la empresa
13.4.2. Listado detallado de procesos
13.4.3. Manuales de procedimiento
13.4.4. Hoja de caracterización de proceso
13.4.5. Formatos y documentos requeridos por proceso
13.5. El SG-SST y la gestión del riesgo
13.5.1. Generalidades
13.5.2. Procedimiento para la implantación del SG-SST
13.6. Sistema de gestión de la producción SGP
13.6.1. Generalidades
13.6.2. Distribución de planta
13.6.3. Inclusión del Control estadístico de procesos
13.6.4. Gestión de inventarios
14. Resultados alcanzados
14.1. Cambios implementados en la empresa
14.2. Mejoras evidenciadas
14.3. Inclusión de los indicadores de gestión
15. Análisis de resultados
15.1. Análisis de cumplimiento de objetivos propuestos
15.2. Correcciones y mejora continua
16. Conclusiones y recomendaciones
17. Índice de documentos anexos
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18. Firmas avales
19. Referencias bibliográficas
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1. DEDICATORIA
A mi madre quien siempre me ha amado, apoyado y guiado, no solo durante el desarrollo de mi carrera sino en toda mi vida. A mi padre cuyo amor y enormes enseñanzas fueron las que me guiaron hacia el camino de la ingeniería. A mis hermanas Alba y Laura, quienes han sido un ejemplo a seguir en todo momento y me han brindado su consejo y apoyo en este camino. A mi sobrina María Lucia, pues sin su alegría y su amor muchos de los momentos vividos habrían sido amargos. Al amor de mi vida, Adriana Catalina, que me ha enseñado, me ha guiado, me ha soportado, me ha levantado cuando he caído, me ha aconsejado y me ha mostrado el camino en los momentos en los que pensé que ya no había más opciones.
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2. AGRADECIMIENTOS
A María Fernanda Gutiérrez quien me ha enseñado mucho durante estos últimos años, me ha brindado su ayuda y apoyo en todo momento y sin quien esta labor nunca se habría podido llevar a cabo. Al profesor Cesar Vargas, quien me ha guiado durante mi carrera y en la realización de este trabajo. A ENACERO y todos sus colaboradores, pues es la empresa que me brindo mucho apoyo, no solo
durante la realización de esta pasantía sino también a lo largo de toda mi carrera.
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3. TÍTULO DE LA PASANTÍA
La pasantía realizada se tituló: “Propuesta metodológica para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2015 en la empresa ENACERO COCINA EN GRANDE”.
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4. DEFINICIONES PRELIMINARES
4.1. Palabras Clave
Sistema de Gestión de La Calidad (SGC), Pymes, Norma ISO 9001:2015, Norma Técnica Colombiana NTC, Sistema de Gestión de Seguridad y la Salud en el Trabajo.
4.2. Terminología utilizada
El presente documento utiliza principalmente la terminología y definiciones dadas en la norma ISO 9000:2015 y 9001:2015 para los sistemas de gestión de la calidad [1], [2], así como las terminológicas de las demás normatividades referencias al final del documento y en cada sección.
4.3. Convenciones
EyH. Equipos y herramientas.
ISO: Organización Internacional de Estandarización (International Organization for Standardization).
La misión BD: Base de Datos.
MeI: Materiales e Insumos.
NA: No Aplicable.
PHVA: Planear - Hacer - Verificar – Actuar.
PIDI: Plan de Inversión en Desarrollo e Infraestructura.
PP: Producto en proceso.
PT: Producto terminado.
SCP: Sistema de Codificación de Productos.
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.
SGID: Sistema de Gestión de la Información Documentada.
SGP: Sistema de Gestión de la Producción.
SG-SST: Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
UNSPSC: Sistema para la Codificación de Productos y Servicios de la Naciones Unidas. (United Nations Standard Products and Services Code).
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5. Resumen
La gestión de la calidad es un concepto que es transversal a la administración general de una
empresa, cualquiera que sea su tipo y sector económico. La principal dificultad que se presenta en
una PyMES a la hora de afrontar la implementación de sistemas de gestión de la calidad es el
cómo. Mediante la propuesta metodológica presentada a la empresa ENACERO se pretendió
generar un modelo ajustado a la norma ISO 9001:2015 para que logrará realizar esta labor y así
poder estandarizar sus labores y aumentar la eficiencia de los procesos productivos que allí se
presentan. Esta labor se llevó a cabo analizando la estructura de la empresa y generando, con
base en este análisis, un modelo aplicativo que le permitiera aplicar los conceptos de calidad en su
diario proceder.
Para el modelo de SGC se propuso actuar en dos principales campos; 1) generar algunas
adecuaciones a la empresa para la implementación del SGC, y 2) Implementar tres principales
herramientas dentro de la gestión de la calidad en la empresa; a) un Sistema de Gestión de la
Información Documentada (SGID) que le permita conocer a fondo los detalles de los procesos, la
ubicación contextual de estos, las responsabilidades y todos los puntos relevantes relacionados, b)
un Sistema de Gestión de la Producción (SGP) que modifique la forma en que se produce,
estandarice los productos y procesos de la empresa y ordene las labores para la mejora continua
en la empresa, y c) la implementación de un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo (SG-SST) según lo establecido en el decreto 1443 de julio de 2014, que le permita a la
empresa gestionar el riesgo al que están expuestos todos los colaboradores y determinar las
actividades requeridas para la disminución y el control de los riesgos en la empresa.
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6. INTRODUCCIÓN
La calidad es un concepto del cual se ha venido hablando ampliamente en el ámbito empresarial durante las últimas décadas, más en las pequeñas y medianas empresas aún no se tiene muy claro lo que implica la inclusión de este concepto en su diario proceder, este concepto ha sido definido de formas muy diversas, por ejemplo, para la terminología ISO 9000:2008 la calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes a un producto o servicio cumple con los requisitos del cliente o las partes interesadas [3] y hasta su versión de 2015 [1] esta definición permanece vigente. En general las definiciones de muchos autores giran en torno de la satisfacción de los requerimientos del cliente para un producto o servicio. Una óptica totalmente diferente es la que ofrece Genichi Taguchi quien define la calidad como “la perdida ocasionada a la sociedad desde que un producto es expedido” [4]. Más sin importar la forma en la que se le defina el dilema continúa siendo el mismo; en lo referente a las pequeñas y medianas empresas, conociendo todas sus limitantes ¿Cómo implementar eficientemente el concepto de calidad? La respuesta a este interrogante parece ser diferente para cada una de las empresas en cada uno de los sectores de la economía, pues las particularidades de cada una de ellas hace variar los métodos de aplicación de la calidad, el funcionamiento de la empresa mientras se realiza la implementación y los requerimientos específicos para poder realizarla. Cualquier empresa requiere continuar con sus labores mientras se estudia y se realiza la implementación del SGC, las pymes por supuesto no son la excepción, no obstante las pymes viven y se sustentan del día a día a diferencia de las grandes empresas en cuyos capitales se puede soportar su funcionamiento en un periodo significativamente más largo y su organización es mucho mayor, lo cual hace a las pymes especialmente difíciles en lo referente a la inclusión de la gestión de la calidad. Este trabajo de pasantía pretende documentar todos los pormenores observados y las labores necesarias a la hora de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad ajustado a la norma ISO 9001:2015 en la empresa ENACERO COCINA EN GRANDE del sector de la metalmecánica de Bogotá, con el fin de proponer una metodología para que la empresa tenga una guía para este proceso, el cual suele ser muy incierto en la implementación de las normas de calidad, y así logre llevar a cabo satisfactoriamente este proceso en el futuro.
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7. OBJETIVOS PROPUESTOS
7.1. General
Proponer una completa y detallada metodología para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ajustado a la norma ISO 9001:2015 en la empresa ENACERO COCINA EN GRANDE.
7.2. Específicos
Los objetivos específicos planteados para el desarrollo de la pasantía fueron:
i. Analizar la estructura organizacional actual de la empresa. ii. Recopilar la información necesaria sobre la historia, los procesos y procedimientos propios
de la empresa. iii. Determinar detalladamente las características de estos procesos y procedimientos y sus
actuales condiciones. iv. Documentar los procesos y procedimientos de la empresa. v. Generar la propuesta de cambios o reestructuraciones necesarias para hacer viable la
aplicación de la metodología. vi. Realizar la planeación y proposición de un sistema de gestión de la calidad para la
empresa. vii. Generar los principales manuales requeridos y demás documentación pertinente según la
norma ISO 9001:2015. viii. Desarrollar un plan de acción detallado para la implementación de dicho sistema. Todos estos objetivos se trataran y se verán reflejados en los capítulos del desarrollo de este documento a partir del punto 8.
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8. CRONOLOGÍA DE LA PASANTÍA
8.1. Cronograma
La tabla a continuación lista las fechas de desarrollo de la pasantía y los tiempos de las actividades:
Tabla 7.1 Fechas de las actividades de la pasantía
Descripción Fecha Fecha de Inicio (Aprobación) lunes, 25 de Abril de 2016
Fecha de inicio de labores Lunes, 02 de Mayo de 2016
Fecha Limite de Culminación de labores martes, 25 de Octubre de 2016
Fecha de finalización de labores martes, 25 de Octubre de 2016
Fecha de presentación del informe lunes, 17 de Octubre de 2016
8.2. Bitácora de actividades realizadas
Todas las actividades realizadas durante en desarrollo de la pasantía se relacionan en la tabla a
continuación:
Tabla 7.2 Actividades realizadas durante la pasantía
N° semana Fechas Abarcadas Actividad
Semana 1 25/04/2016 ------ Aprobación de la pasantía.
semana 2 02/05/2016 06/05/2016
Presentación ante los miembros de la empresa. Iniciación de labores de familiarización con la empresa. Capacitación e introducción a las labores asignadas.
semana 3 09/05/2016 13/05/2016
Recopilación de información sobre procesos y formas de proceder en la empresa para el desarrollo de la documentación respectiva. Análisis del estado actual de la empresa.
semana 4 16/05/2016 20/05/2016 Desarrollo e implementación de formatos para la documentación de procesos productivos de la empresa.
semana 5 23/05/2016 27/05/2016
Desarrollo de modelos y diseños de productos según requerimientos de clientes. Estudios de las industrias del sector metalmecánico y de los productos que estas ofrecen (Benchmarking, análisis de competitividad de la empresa).
semana 6 30/05/2016 03/06/2016
Definición de un portafolio de productos y servicios para la empresa. Propuesta de replanteamiento de la distribución de planta, del modelo y los procesos productivos de la empresa.
semana 7 06/06/2016 10/06/2016
Realización del curso virtual de seguridad industrial con ARL AXA Colpatria sobre el Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo SG-SST. Análisis de inclusión del SG-SST.
semana 8 13/06/2016 17/06/2016
Desarrollo e implementación de formatos para la documentación de procesos productivos y administrativos de la empresa.
semana 9 20/06/2016 24/06/2016
Implementación del Programa AutoCAD para el diseño de productos y requerimientos de servicios de corte, doblez y Punzonado de láminas. Diseño de requerimientos de
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servicios. Análisis de la viabilidad de la implementación del SG-SST en la empresa.
semana 10 27/06/2016 01/07/2016
Implementación de formatos para Medición de instalaciones, Requisición de servicios, planilla de control de servicios. Pruebas de uso a los formatos. Retroalimentación del proceso de uso de formatos.
semana 11 04/07/2016 08/07/2016
Iniciación del proceso de estandarización de productos (Cárcamo, escabiladero). Planeación de procesos productivos y estandarización de los mismos.
semana 12 11/07/2016 15/07/2016 Análisis comparativo de costos y capacidades para la subcontratación de procesos productivos.
semana 13 18/07/2016 22/07/2016
Diseño de trampas de grasa según lo estipulado en la legislación vigente (RESOLUCIÓN MINAMB 631 DE 2015). Diseño de la producción de las trampas.
semana 14 25/07/2016 29/07/2016
Implementación de formatos de planos (AutoCAD) para la adecuación de las instalaciones de los clientes. Retroalimentación del proceso de uso de formatos.
semana 15 01/08/2016 05/08/2016
Implementación de formatos de control de información de procesos productivos. Retroalimentación del proceso de uso de formatos (Requisición de servicios, formato de medición de instalaciones y determinación de requerimientos).
semana 16 08/08/2016 12/08/2016 Desarrollo de un sistema de codificación para los productos (SCP).
semana 17 15/08/2016 19/08/2016 Diseño del Sistema de Codificación de Productos. Implementación del SCP. Retroalimentación del proceso.
semana 18 22/08/2016 26/08/2016
Desarrollo de un prototipo de estufa de 4 fuegos estándar. Implementación de formatos para la estandarización de procesos. Retroalimentación del proceso de implementación del SCP.
semana 19 29/08/2016 02/09/2016
Implementación de nuevos procesos productivos (formatos de medición y análisis de instalaciones). Visita a instalaciones de clientes.
semana 20 05/09/2016 09/09/2016 Diseño de un prototipo de parrilla estándar. Diseño de una prototipo de plancha asadora estándar.
semana 21 12/09/2016 16/09/2016
Implementación de nuevos formatos para la documentación de procesos (Acta de revisión y entrega). Implementación de nuevos formatos para la documentación de procesos (Recibo de pago).
semana 22 19/09/2016 23/09/2016
Definición de un portafolio de productos y servicios para la empresa. Retroalimentación del proceso de uso de formatos. Desarrollo del manual de calidad.
semana 23 26/09/2016 30/09/2016
Estudio de la implementación del SG-SST en la empresa. Desarrollo del manual de procedimiento para el mantenimiento de estufa. Desarrollo del manual de calidad.
semana 24 03/10/2016 07/10/2016
Desarrollo del manual de procedimiento para el mantenimiento de estufa. Desarrollo del manual de la calidad. Diseño de un prototipo de estufa de 4 fuegos estándar. Diseño de una prototipo de freidor estándar.
semana 25 10/10/2016 14/10/2016 Desarrollo del manual de procedimiento para el mantenimiento de estufa. Desarrollo del manual de la
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calidad. Estudio de la implementación del SG-SST en la empresa.
semana 26 17/10/2016 21/10/2016
Desarrollo del manual de procedimiento para el mantenimiento de estufa. Desarrollo del manual de la calidad. Análisis de proyectos de infraestructura y desarrollo en la empresa (inversión en maquinaria y modificaciones a la planta).
semana 27 24/10/2016 25/10/2016
Desarrollo del manual de procedimiento de producción. Desarrollo del manual de la calidad. Estudio de la implementación del SG-SST en la empresa. Presentación del documento final a la empresa.
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9. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN NECESARIA SOBRE LA
HISTORIA Y EL ESTADO DE LOS PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS PROPIOS DE LA EMPRESA
9.1. Descripción general de la empresa
9.1.1. Enacero cocina en grande
La empresa ENACERO COCINA EN GRANDE se dedica a la fabricación, instalación y mantenimiento de equipamiento para cocinas industriales tales como estufas, hornos, muebles de trabajo, campanas extractoras y todos los demás equipos necesarios para el funcionamiento de la cocina y del sector gastronómico en general, cumpliendo con los requerimientos específicos de cada cliente en cuanto a servicios, dimensiones y necesidades particulares en el diseño de los equipos.
9.1.2. Actividad económica
Las principales actividades económicas de la empresa descritas en el acta de constitución y en el registro mercantil son: 2599 Fabricación de otros productos elaborados de metal NCP. 4111 Construcción de edificios residenciales. 2825 Fabricación de maquinaria para la elaboración de alimentos, bebidas y tabaco.
9.1.3. Misión y visión actuales
Misión: Satisfacer la necesidad de equipamientos para cocinas industriales del sector gastronómico y de restaurantes de Bogotá, garantizando un excelente diseño y procesos de fabricación cuidadosamente llevados en los que se utilizan materiales de la más alta calidad. Visión: Para 2020 Enacero pretende ser líder en el mercado de fabricación y comercialización de equipos para la industrias de la gastronomía a nivel nacional, ofreciendo un amplio portafolio de servicios, con altos estándares de calidad e innovación para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado.
9.1.4. Síntesis de la historia de la empresa
La misión En la década de los 80, los hermanos Gutiérrez Riaño conformaron la empresa GRH, la cual se dedicaba a la producción y el diseño de cocinas industriales. Para el año 1988 esta organización queda solo en manos de Ricardo Gutiérrez, con el nombre de Enacero. Con este cambio de estructura Enacero logra tener posicionamiento en la instalación de varios puntos de autoservicio, como lo es Punto Rojo. A mediados de los noventa Enacero logra obtener grandes contratos con Éxito Cadenalco. Para el año 2000 y desde entonces se han logrado la mayoría de contratos con restaurantes y universidades como lo son Gato Dumas Colegio de cocineros y la Universidad Sergio Arboleda, entre otros. Bajo la actual dirección, se obtuvieron una gran cantidad de proyectos en diferentes empresas y restaurantes desde entonces, que han hecho de Enacero
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una empresa competitiva en este mercado y capaz de sostenerse durante ya casi 25 años en el
mercado1.
Actualmente, Enacero se encuentra implementando tecnología para la mejora continua de los procesos de diseño y fabricación de cada producto, por otro lado ENACERO está proyectándose hacia la importación de equipos, como lo son las freidoras de alto rendimiento y de esta forma comercializar un mejor producto que se adapte a las nuevas necesidades en cuanto a cocinas inteligentes, marcando la pauta en el sector y generando con esto una mayor competitividad.
9.2. Análisis de la estructura organizacional actual de la empresa
La empresa no cuenta con una estructura organizacional establecida ni con roles particularmente definidos para la realización de las labores. Hasta el momento las responsabilidades de cada una de las labores de producción se determinan verbalmente al momento en el que se deben ejecutar y dependen netamente del conocimiento previo del operario, de tal forma que si este es nuevo el proceso se hace dispendioso y se generan demoras. No tiene claramente definidos los niveles jerárquicos o conductos regulares. Todas las labores de tipo administrativo y logístico son ejecutadas por la gerencia principalmente, lo cual ralentiza los procesos de la empresa. Se necesita determinar claramente las labores, delimitar los roles y delegar las labores a cada cargo según corresponda para hacer más eficientes los procesos. Se requiere establecer una nueva estructura organizacional clara que le permita a la empresa determinar los roles y ubicar las responsabilidades según corresponda durante el proceso.
9.3. Análisis general de los procesos dados en la empresa
Es imperativo proceder a determinar cuál es el estado de la empresa en sus procesos en todas sus áreas, cuáles son las falencias, el entorno en el que se desenvuelve y como se interrelaciona con este, todo esto desde la óptica de la gestión de la calidad y con el ánimo de aplicar los correctivos necesarios en cada sector de la empresa y de establecer los procesos de mejora para el futuro aplicando las herramientas descritas en el análisis para la implementación de lo requerido según la norma ISO. Como se puede leer en [5]; “muchas empresas interesadas en la implementación de esta norma internacional (ISO), no sólo buscan conocer el “que” requerido por este estándar, sino que además desean conocer el “cómo”, de tal manera que los costos y el tiempo del proyecto no se desborden, y que finalmente alcancen la certificación en un tiempo y cantidad de trabajo prudentes”, por ende se debe determinar detalladamente si la empresa está en disposición de implementar los cambios y aportar los recursos necesarios para estar a punto para la iniciación del proceso de implementación del SGC para su posterior certificación.
9.3.1. Procesos administrativos
La empresa tiene control sobre algunos de los procesos administrativos, más la documentación de estos no es clara y en varios casos es inexistente. No están claramente establecidos y delineados los roles de los colaboradores ni de los mismos cargos administrativos, tampoco lo están los procedimientos o los requisitos de estos procesos, por ende las labores no se cumplen en ocasiones y no se puede determinar quién era el responsable de su cumplimiento para corregir las fallas observadas. Para solucionar esta situación se cuenta con las diversas herramientas brindadas por el SGC.
1 Fuente: ENACERO COCINA EN GRANDE. Recuperado el 28 de mayo de 2014 a las 12:30 hrs con Ricardo
Alberto Gutiérrez, Propietario de la empresa.
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9.3.2. Procesos de producción y logísticos
La empresa en la actualidad trabaja sin estándares de producción claros, los procesos productivos no tienen parámetros establecidos ni tienen orden estricto para su realización, esto se refleja directamente en que constantemente se presentan productos no conformes que requieren reprocesos. Las instalaciones no cumplen con los requerimientos técnicos en lo referente a la producción pues la distribución de la planta no está establecida según algún parámetro o según el modelo de producción de la empresa. No existe un sistema de manejo de inventarios establecido que permita el control sobre el consumo de las MP y de los insumos, así como el control de los productos en proceso y terminados. La empresa lleva registro de las actividades de compras de materias primas y gestiona los proveedores de una forma meramente empírica. No se conocen los costos detallados de las labores logísticas en la empresa. Por supuesto todas estas situaciones demoran la producción y aumentan significativamente sus costos. No existe documentación alguna sobre los procesos productivos o logísticos de la empresa. Se requieren manuales de procesos, un sistema de gestión de inventarios y control de la producción para la optimización de los tiempos de producción y la conformidad total de los productos.
9.3.3. Situación de seguridad industrial
La seguridad industrial aplicada es la referente a los elementos de protección personal EPP y la de capacitación en el manejo seguro de las herramientas de trabajo, pero no se cumplen todos los parámetros definidos en la normatividad colombiana aplicable (GTC 45 [6]), el entorno laboral no está controlado, las zonas de trabajo no se encuentran claramente definidas y demarcadas, no hay medidas de seguridad de tipo administrativo o de autocuidado como lo plantean las normas vigentes en cuanto al sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo SG-SST (Decreto 1443 [7]). No hay planeación es cuestión de disminución de los riesgos laborales en la empresa.
9.3.4. Competencia y entorno de la empresa
La empresa tiene aproximadamente 84 empresas ubicadas geográficamente cerca, en las cuales se trabaja en producción de equipamientos para cocinas en acero inoxidable y otras MP similares a las utilizadas por esta, varias de estas empresas competidoras cuentan con medios publicitarios para llegar a sus clientes, la mayoría son de difusión nacional y algunos incluso internacional. La empresa ENACERO por su tamaño aun solamente maneja clientes a nivel nacional, más específicamente clientes ubicados en Bogotá, Medellín, Barranquilla y Cartagena. Algunas de las empresas competidoras directas son; Pallomaro, Metalmecánica Florián, Kadell de Colombia, Metalmecánica A. Muñoz, las cuales deben ser las principalmente observadas para la aplicación de las herramientas de análisis de competitividad en el análisis y desarrollo del apartado 4.1 de la norma ISO. También se debe analizar el auge actual de las escuelas de culinaria en el país, pues este trae consigo una excelente oportunidad de negocio para la empresa, pues ya ha tenido relaciones laborales con escuelas de esta naturaleza en el pasado y cuenta con la experiencia y los medios necesarios para brindar todo lo requerido por este segmento del mercado.
9.3.5. El panorama a futuro y la mejora
Actualmente la empresa enfrenta el reto de crecer para satisfacer la demanda igualmente creciente en el país, Medellín, Barranquilla y Cartagena han solicitado servicios por parte de la empresa, lo cual trae consigo la urgencia de la implementación de un sistema productivo más eficiente y de control de la producción en virtud de los requerimientos de los nuevos clientes. La falta de estandarización de procesos ha obligado a la empresa a no aceptar algunas de las ofertas
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de negocio que se le han presentado, pues los requerimientos de los clientes han superado las capacidades de la empresa. Conociendo estas y otras características del mercado, se requiere con urgencia la implementación de un SGC que brinde un plan de acción de implementación de mejoras apto para una empresa con proyección y en constante crecimiento.
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10. DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN SUS ACTUALES
CONDICIONES
Se procederá a determinar la situación de cada uno de los procesos dados en la empresa en la forma actual en la que se dan, esto debido a que la delimitación y la caracterización de dichos procesos no son claras y no se tienen procedimientos establecidos para su realización, en muchos casos los procesos a continuación listados no se les entendía como procesos en sí mismos dentro de la organización de las actividades en la empresa. El flujo de información durante todos estos procesos se da de forma no estandarizada, en algunos casos documentada en formatos no estándar y en otros casos de forma verbal. Para la metodología de instauración del SGC de la empresa se procederá a establecer mucho más detalladamente los procesos con la documentación establecida en el numeral 12 de este documento.
10.1. Procesos administrativos
Proceso Descripción Entradas Salidas Recepción del requerimiento del cliente.
Se deben obtener los datos del cliente potencial o actualizar los datos del cliente y hacer un registro de sus actuales requerimientos, cualquier duda o inquietud que esté presente debe ser solucionada aportando toda la información que sea requerida.
Información de cliente.
Información para solicitud de cliente.
Realización de Cotización de Materiales e Insumos.
Se procede a determinar detalladamente los precios de los MeI mediante una llamada telefónica, se determinan requerimientos en cuanto a tipo y cantidades de MeI, se realiza una cotización con una vigencia máxima de 10 días hábiles.
Información de cliente.
Información para solicitud de cliente.
Documento de cotización MeI.
Visita a instalaciones del cliente.
Se procede a visitar las instalaciones del cliente para observarlas y determinar sus necesidades.
Información de dimensiones de las instalaciones y los requisitos del cliente.
Información para cotización de productos para el proyecto.
Realización de Cotización de productos.
Se procede a hacer una lista de los productos y equipos requeridos por el cliente, con cantidad y precio.
Información de cliente de la visita previa.
Información para solicitud de cliente.
Documento de cotización.
Verificación de aprobación del cliente.
Una vez presentado el formato de cotización del proyecto al cliente y los modelos requeridos, este procede a verificar toda la información brindada y a avalar o no la puesta en marcha del proyecto.
Documento de cotización.
Información de cliente.
Información para solicitud de cliente.
Ordenamiento de producción.
Una vez ha sido avalado el proyecto por parte del cliente se realiza la orden de trabajo para cada producto, para esto se debe dirigir esta orden al puesto de trabajo requerido para iniciar las labores de producción.
Información sobre productos.
Orden de producción.
Generación y diligenciamiento del acta de entrega.
El cliente debe verificar el cumplimiento total de sus requerimientos y aprobar la totalidad de los productos instalados para proceder a firmar el acta.
Información de la instalación de equipos.
Acta de entrega.
Contratación de personal
Se da de forma presencial por parte del gerente y del empleado. Se realiza una prueba
Hoja de vida del candidato.
Contrato laboral.
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de conocimiento al candidato, de pasarla se procede a realizar el contrato de forma escrita con el empleado y se le inscribe en la seguridad social y los requisitos de ley.
10.2. Procesos productivos
Proceso Descripción Entradas Salidas Diseño de Producción
Se requiere diseñar los productos y planificar la producción de cada uno de los equipos requeridos para el cliente para el proyecto, teniendo en cuenta todas las especificaciones brindadas por este.
Información de necesidades de cliente.
Modelos y documentos para producción.
Despiece de producto
Consiste en realizar los cálculos de dimensiones y cantidad de piezas necesarias para la producción de cada producto.
Información de producto.
Hoja de despiece.
Corte de materiales Consiste en la realización de los cortes de láminas y perfilería para la producción.
Hoja de despiece.
Piezas de productos.
Destijere Se cortan las secciones de lámina restantes para poder realizar los dobleces requeridos dependiendo el tipo de producto.
Piezas de productos
Piezas de producto lista para doblez.
Doblado de piezas Se toman las piezas de listas y se realizan los dobleces según tipo de producto.
Piezas de producto lista para doblez.
Piezas de producto dobladas.
Ensamble y Soldadura.
Se realiza la soldadura donde es requerida según tipo de producto y se ensamblan las partes de cada producto.
Piezas de producto dobladas.
Producto armado
Pulimento
Se pulen las juntas y se alisan las esquinas cortantes para dar un acabado suave al acero.
Producto armado.
Producto terminado.
Acabados
Se satina y se da brillo al acero. Producto terminado.
Producto listo para calidad.
Prueba de funcionamiento equipos a gas y eléctricos (Calidad)
Se realiza una prueba de funcionamiento a cada producto según se requiera y se da el visto bueno.
Producto listo para calidad.
Producto listo para embalaje.
Embalaje
Se cubre el producto con un papel protector para dejarlo listo para el transporte.
Producto listo para embalaje.
Papel de embalaje.
Producto embalado.
Instalación de equipos
Se realiza la instalación de los equipos requeridos por el cliente, cerciorándose de su completa funcionalidad.
Producto embalado ubicado en las instalaciones.
Producto instalado.
10.3. Procesos logísticos
Proceso Descripción Entradas Salidas Compra de materiales e Insumos.
Consiste en contactar a los proveedores de los MeI para la compra de lo requerido para un proyecto tomando como base los precios determinados en las cotizaciones previamente realizadas.
Información de proveedor.
Información para basa de datos de proveedores.
Materiales e Insumos.
Transporte de productos.
Se desplaza el producto a las instalaciones del cliente, cuidando de conservar sus características.
Producto embalado.
Producto embalado ubicado en las instalaciones.
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11. CAMBIOS O REESTRUCTURACIONES NECESARIAS PARA
HACER VIABLE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
11.1. Sobre la necesidad de adecuaciones en la empresa
Para de poder iniciar la propia implantación del SGC es obligatoria una serie de cambios al interior de la empresa, pues la gestión de la calidad exige un nivel alto de estandarización de los procesos y hasta el momento este requerimiento no se cumple, como la misma norma lo exige (5.1 liderazgo y compromiso de la dirección) debe haber un compromiso continuo por parte de las directivas de la empresa a lo largo del trabajo de implementación del SGC para la adecuación de los procesos y la inclusión de documentación tanto en los procesos productivos como en los administrativos y demás. Para la iniciación del procedimiento de adecuaciones a realizar en la empresa, todas las situaciones descritas en el punto 8 sobre la recopilación de la información y el Análisis de la situación actual de la empresa deben ser corregidas, esto teniendo en cuenta las metodologías existentes (investigación de literatura y aplicación de técnicas conocidas) y las normas y legislaciones vigentes para aplicar los correctivos de la mejor forma posible y por supuesto teniendo como base los requisitos que establece la norma en estos aspectos. Los principales puntos a fortalecer en la empresa son; el planteamiento actual de la distribución de planta, la gestión de los inventarios casi nula, el manejo de documentación detallada de toda la información referente a todos y cada uno de los procesos. A Continuación se procederá a detallar las actividades a realizar para la gestión del cambio general en las labores de la empresa en pro de la implementación del SGC.
11.2. La gestión general de la producción
Como es de esperarse, hay una relación directa entre los procesos documentados y estandarizados y el espacio en la planta para la realización de estos, así como el cumplimiento de los requerimientos propios de cada proceso en cuanto a equipos y maquinaria, necesidades administrativas, materiales y mano de obra etc., es decir, no pueden separarse las labores de documentación de los procesos y las de adecuaciones de la planta, los materiales y su ubicación, el equipo de la empresa para la producción y demás recursos, pues son labores que deben llevarse de forma paralela si se desea tener un SGC eficiente funcionando en la empresa. Se requiere replantear la distribución de la planta de tal forma que la producción esté ordenada y haya espacios disponibles para los nuevos requerimientos referentes al manejo de materiales, así como la formalización de un sistema que permita controlar los inventarios y la producción de la empresa, estas reformas se plantearan en la sección sobre planeación del Sistema de gestión de la producción y la inclusión de un modelo de manejo de los inventarios (numeral 12).
11.3. La seguridad, higiene industrial y el riesgo laboral
Como un nuevo factor dentro de la norma en su versión 2015 se incluye el enfoque basado en el riesgo. El enfoque de pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, tanto para mal como para bien, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades [1]. Uno de los principales controles para estos factores, según lo establecido en la legislación colombiana, es el SG-SST, esta es una herramienta para la gestión de la seguridad y la salud de los empleados en la empresa, independientemente de que tipo de labores ejecuten. La norma ISO 31000 [8] puede guiar a la empresa en lo referente a la inclusión del enfoque en el riesgo dentro de las operaciones de la empresa.
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12. PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS PARA EL SGC DE
LA EMPRESA
12.1. ¿Por qué implementar un SGC?
En lo referente a la necesidad de establecer un SGC para cumplir con las leyes vigentes, la gestión de la calidad es necesaria para la correcta implementación de las normatividades existentes, es claro que si la empresa cuenta con un SGC para la guía de la inclusión de parámetros de seguridad industrial, salud ocupacional e higiene en la empresa esta labor será mucho más sencilla y brindara una mejora a la empresa. El decreto 1443 exige a las empresas colombianas la instauración de un SG-SST y aporta los lineamientos para hacerlo [7], este procedimiento es mejor aplicado si durante su implementación se cuenta con la experiencia de la gestión de la calidad y la guía del SGC ISO 9001:2015 establecido en la empresa, pues la gestión del riesgo es uno de sus nuevos enfoques. Por supuesto la certificación en calidad es otro de los objetivos a la hora de implantar el SGC, pues la verificación, supervisión y aprobación por parte de las entidades reguladoras es necesaria si se pretende ser líder dentro de su sector de la economía y esta certificación permitirá acceder a mercados internacionales.
12.2. Ventajas estratégicas de la inclusión del SGC
En el ámbito industrial la forma en la que se realizan todas las labores requeridas en la empresa es el pilar alrededor del cual se construyen la calidad y el liderazgo en su sector económico, si esta forma es organizada y claramente establecida, esto le permitirá a la empresa avanzar y ser cada día más competitiva, de lo contrario se verá destinada a ser sobrepasada por el entorno de la competencia global. Si una organización no tiene establecida la correcta forma de proceder en sus labores en realidad se podría decir que “no sabe lo que sabe”. Generalmente cuando las empresas desean instaurar un SGC se enfrentan a la dificultad de trasladar los requisitos de la norma a los procesos de la empresa, razón por la cual muchas empresas desisten de hacerlo [9], mas este no puede ser un obstáculo para una empresa emprendedora pues la principal forma de estructurar el conocimiento en una empresa es a través de un SGC, el cual le permita a la organización llevar sus procesos a un nivel alto de estandarización, eficiencia y desempeño. Un SGC bien implementado en una empresa le da un carácter profesional superior y le permite acceder a nuevos mercados, nuevos clientes y nuevas formas de negocios. Los beneficios potenciales para una organización al implementar un SGC basado en esta Norma Internacional son [1]: a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables; b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente; c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos; d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados; e) organizar la realización de sus actividades de producción y administrativas.
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12.3. Marcos referenciales para el SGC
12.3.1. Legislación vigente
Las legislaciones colombianas vigentes en materia de seguridad industrial, salud ocupacional, trabajo y demás leyes aplicables referentes a la actividad económica de la empresa son:
DECRETO 1072 DEL 26 DE MAYO 2015: Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo.
DECRETO 1443 DEL 31 DE JULIO DE 2014: Por el cual se dictan disposiciones para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
DECRETO 0472 DEL 17 DE MARZO DE 2015: Por el cual se reglamentan los criterios de graduación de las multas por infracción a las normas de seguridad y salud en el trabajo y riesgos laborales.
12.3.2. Normatividades aplicables
De la mano con la normatividad ISO 9001:2015 en lo relativo a la gestión de la calidad se deben tener en cuenta las siguientes normatividades para el desarrollo del SGC de la empresa:
GUÍA TÉCNICA COLOMBIANA 45/2012: Guía para la identificación de los peligros y la
valoración de los riesgos en seguridad y salud ocupacional. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA ISO 31000/2011: Gestión del riesgo. Principios y
directrices.
12.4. Análisis para la implementación del SGC ISO 9001:2015
12.4.1. Nuevas características generales de la ISO 9001
La norma ISO 9001 en su versión revisada a septiembre de 2015 presenta algunos cambios en su estructura y en la forma en que se gestiona la información dentro de las empresas con respecto a la versión anterior (2008), los cuales serán listados a continuación [10];
El cambio más notable de la norma es su nueva estructura. ISO 9001:2015 Ahora sigue la misma estructura general que otras normas de sistemas de gestión ISO (modelo conocido como la estructura de alto nivel), por lo que es más fácil para cualquier empresa el uso de múltiples sistemas de gestión.
Otra diferencia importante es el enfoque del pensamiento basado en el riesgo. Si bien esto ha sido siempre parte de la norma, la nueva versión aumentó su prominencia. Más información sobre la manera de adaptarse a esta forma de pensamiento basada en el riesgo se incluyó en la nueva versión [11].
12.4.2. Norma 9001:2008 vs 9001:2015
Teniendo en cuenta que aún está vigente la norma ISO 9001:2008 revisión 2013, es necesario hacer un marco comparativo entre las dos normas y considerar cuales son las ventajas de comenzar el proceso de implementación del SGC en una empresa directamente con la nueva versión. A comparación de la versión de 2008, la nueva revisión de la ISO 9001 dada en septiembre de 2015 ha replanteado la forma en la que se analiza el concepto de riesgo y se ofrecido una nueva estructura general para la realización del manual de la calidad [10]. La estructura de la norma ISO 9001:2008 es la mostrada a continuación [12]:
1. Objeto y campo de aplicación: Guías y descripciones generales.
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2. Referencias Normativas: Guías y descripciones generales. 3. Términos y Definiciones: Guías y descripciones generales. 4. Sistema de Gestión de la Calidad: incluye los requisitos generales de la ISO-9001 y los
requisitos específicos para realizar una adecuada gestión documental. 5. Responsabilidad de la Dirección: La dirección de la organización debe cumplir con los
requisitos expuestos en este apartado, entre los que destacamos: definir la política, garantizar que están definidas las responsabilidades y autoridades, aprobar objetivos, etc.
6. Gestión de los Recursos: Contiene los requisitos necesarios para la correcta gestión de los recursos de la organización. La norma ISO diferencia entre recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
7. Realización del Producto: Hace referencia a los requisitos de los productos o servicios prestados, como por ejemplo la atención al cliente o la fabricación del producto.
8. Medición, Análisis y Mejora: En este apartado quedan establecidos los requisitos para aquellos procesos que agrupa información, la analizan y llevan a cabo medidas que permiten la mejora continua en los procesos de la organización que hacen posible el suministro de productos y servicios de calidad. La norma ISO 9001 busca sin cesar la satisfacción de los clientes mediante el cumplimiento de los requisitos.
Las nuevas secciones de la norma son [1]:
1. Alcance: Define claramente el campo que abarca el SGC, su objetivo y políticas. 2. Referencias Normativas: Define las normatividades aplicables y requeridas según las leyes
locales. 3. Términos y Definiciones: Aporta todos los términos y las definiciones necesarias. 4. Contexto de la Organización: Analiza el contexto de la empresa y su papel como miembro
de la sociedad, entendiendo su relación con todas la partes interesadas. 5. Liderazgo: Determina el papel de la dirección en la implementación de la gestión de la
calidad y especifica sus labores. 6. Planificación: Consideración de los aspectos operativos y estratégicos requeridos a la hora
de la implementación de la gestión de la calidad en la empresa. 7. Soporte: En esta sección se determina si la empresa cuenta con los recursos necesarios
para la gestión de la calidad. 8. Operaciones: Aquí se determinan claramente los procesos, requisitos de productos,
planeación de los procesos y todo lo referente a las labores operativas relativas a la gestión de la calidad.
9. Evaluación del Desempeño: Determina los indicadores para la medición de las labores realizadas en la empresa en cuestiones de calidad.
10. Mejora: Define los parámetros para poder aplicar mejoras en los procesos de la empresa. Se puede observar que se mantuvieron casi intactas las tres primeras secciones de la norma las cuales describen el alcance, sus formas generales y aportan la terminología necesaria, más se han replanteado las demás secciones, ha cambiado ampliamente la forma en que se entiende y gestiona el riesgo dentro de la empresa y se ha restructurado la forma en que se analiza a la empresa como parte de un entorno tanto económico como social y se ha replanteado la forma de relacionarse con las partes interesadas [1], [13]. A continuación se realizará un análisis detallado de cada una de las nuevas partes de la norma para la inclusión en el SGC y de algunas de las herramientas para poder dar cumplimiento a cada requerimiento de la norma.
12.4.3. Análisis de requisitos ISO 9001:2015
La misión La nueva estructura de la norma ISO 9001:2015 es significativamente diferente a su antecesora del 2008 (revisión 2013), el nuevo formato la hace más dinámica y accesible a toda clase de empresas, pues analiza el entorno de la empresa y las partes interesadas junto con la empresa misma [10]. Es necesario realizar un detallado análisis de cada una de las nuevas partes (desde la cuarta en adelante) y de los cambios que se presentan en ellas [14].
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Todos estos requisitos observados y analizados a continuación son de gran importancia a la hora de desarrollar el SGC, pues son los dados en la nueva estructura de la norma que deben cumplirse estrictamente a la hora de ajustar el SGC a la versión 2015 de la norma ISO 9001. 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1. Entendiendo la organización y su contexto. La organización debe establecer las cuestiones tanto externas como internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que pueden afectar a su capacidad para lograr los resultados previstos de su SGC. La organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre dichas cuestiones externas e internas, pues existen cuestiones de esta naturaleza que pueden afectar al propósito de la misma empresa o a su dirección estratégica y que por tanto deben tenerse en cuenta en el SGC. Son aspectos que pueden intervenir en la capacidad de la organización para conseguir los resultados deseados. Es la primera vez que este tema se contempla en la norma ISO 9001, aunque en la mayoría de las organizaciones es una práctica habitual dentro de su planeación estratégica. Al fin y al cabo el objetivo de introducir esta cláusula es conseguir una alineación entre la planificación estratégica y la planificación del SGC. Para llevar a cabo el cumplimiento de este requisito se puede emplear alguna o varias de las siguientes herramientas:
5 fuerzas de Porter.
Análisis PEST/PESTE/PESTEL.
Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Benchmarking.
Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Al aplicar estas herramientas la empresa lograra determinar los factores internos y externos que se relacionan directamente con esta y como le afectan para la consecución de sus objetivos organizacionales.
4.2. Entendiendo las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:
Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad.
Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes. Las partes interesadas y sus requisitos se convierten en factores clave, aunque desde siempre lo han sido, del Sistema de Gestión de la Calidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan dichos requisitos. Tanto las partes interesadas como sus requisitos van cambiando con el tiempo, por lo que son objeto de revisión periódica, por ejemplo en la revisión por la dirección. Cuando hablamos de partes interesadas nos estamos refiriendo a clientes, usuarios, socios, personas de la
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organización, proveedores externos, sindicatos, gobiernos etc. Si tomamos una organización tipo como ejemplo podemos enumerar a las siguientes partes interesadas:
Clientes. Respecto a ellos debemos cuidar la calidad de nuestros productos y/o servicios, la fidelización y su satisfacción.
Accionistas. Respecto a ellos es imprescindible prestar atención a la productividad, los costes, la rentabilidad y el crecimiento de nuestra organización.
Proveedores. Los temas más relevantes a tratar con ellos son las alianzas estratégicas y la calidad concertada.
Personal. Cuando hablamos de personal como parte interesada nos estamos refiriendo a seguridad laboral, desarrollo personal y profesional y satisfacción del personal.
Competidores. Es muy importante hacer una investigación de la competencia para evitar ser desbancados y estar alerta en cuanto a innovación y desarrollo, imagen de marca y posicionamiento.
Sociedad. Debemos cuidar aspectos como el respeto al medio ambiente, el impacto de nuestra actividad en la sociedad y nuestra imagen corporativa para no causar malestar social.
La determinación y análisis sistemático de las partes interesadas es un avance primordial en la aplicación de la nueva norma ISO 9001.
4.3. Establecimiento del alcance del Sistema de Gestión de Calidad. La organización debe determinar tanto los límites como la aplicabilidad del Sistema de Gestión de la Calidad para establecer su alcance. Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar lo siguiente:
Las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1.
Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2.
Los productos y servicios de la organización. La organización debe aplicar todos y cada uno de los requisitos de esta Norma Internacional si son de aplicación en el alcance determinado de su Sistema de Gestión de la Calidad. El alcance del Sistema de Gestión de Calidad de la organización debe estar disponible y mantenerse como información documentada. El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y facilitar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización contemple que no es aplicable para el alcance de su Sistema de Gestión de la Calidad. La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los requisitos explicitados como no aplicables no afectan a la capacidad de la organización de asegurarse la conformidad de sus productos y servicios y el incremento de la satisfacción del cliente. ISO 9001:2015 quiere que el alcance sea mucho más concreto. Detalla además que en el alcance se debe considerar tanto las cuestiones del punto 4.1 como las del 4.2. Este capítulo también hace referencia a los casos en que algún requisito de la norma no se pueda aplicar. Cuando esto ocurra debemos asegurarnos que la no aplicación del requisito en cuestión no afecta a la capacidad de la organización de aportar conformidad a los productos y servicios. El SGC es un conjunto de elementos interrelacionados que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos con el fin de lograr dichos objetivos. Un sistema de gestión puede definirse para determinadas disciplinas, para las finanzas de la empresa, asuntos operacionales o la gestión de la calidad. Lo que hay que tener en cuenta es que todo sistema de gestión tiene límites y hay aspectos donde los requisitos que lo definen pueden aplicarse o no. Esto es lo que llamamos alcance de un sistema de gestión.
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La determinación del alcance del Sistema de Gestión de la Calidad incluye los procesos necesarios para garantizar que el sistema contiene todo el trabajo necesario para completar las actividades planificadas con éxito. A la hora de fijar el alcance del SGC ISO 9001:2015 lo más importante es definir y controlar que se incluye y que no se incluye en dicho sistema.
4.4. Sistema de Gestión de Calidad. La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua el Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones, en concordancia con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe acordar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:
Establecer las entradas requeridas y las salidas esperadas de tales procesos.
Determinar tanto la secuencia como la interacción de estos procesos.
Determinar y aplicar los criterios y métodos necesarios para asegurar la eficacia de la operación y el control de estos procesos.
Estipular los recursos necesarios para estos procesos y asegurar que están disponibles.
Asignar responsabilidades y autoridades para estos procesos.
Manejar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo a los requisitos del apartado 6.1.
Evaluar tales procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar que estos procesos logran los resultados previstos.
Mejorar los procesos y el Sistema de Gestión de la Calidad. En la medida en que sea necesario, la organización debe:
Mantener información documentada con el objetivo de apoyar la operación de sus procesos.
Conservar la información documentada para tener la certeza de que los procesos se ejecutan acorde con lo planificado.
Aquí se pone de manifiesto la gestión por procesos, que es uno de los aspectos en los que ISO 9001:2015 pone especial énfasis. En relación a ello la organización debe concretar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y su aplicación. Incluye 8 requisitos que la organización debe determinar en relación al enfoque basado en procesos, tales como:
Insumos necesarios y resultados esperados de estos procesos.
Recursos necesarios y su disponibilidad.
Riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.
5. LIDERAZGO
5.1. Liderazgo y Compromiso. Generalidades: La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad:
Asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
Asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;
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Asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización;
Promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
Asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles;
Comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;
Asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;
Comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
Promoviendo la mejora;
Apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.
En esta Norma Internacional se puede interpretar el término “negocio” en su sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades que son esenciales para la existencia de la organización; tanto si la organización es pública, privada, con o sin fines de lucro. Enfoque al cliente: La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:
Se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
Se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente;
Se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente. Podemos hablar de liderazgo y compromiso según el Sistema de Gestión de la Calidad con respecto al cliente. La norma quiere que la dirección se encuentre implicada con el SGC, demostrando el liderazgo, conociendo mucho a sus clientes y determinando los riesgos y las oportunidades que afecten a la conformidad de todos los servicios y productos que ofrece. El apartado se desglosa en dos; 5.1.1 Liderazgo y compromiso para el Sistema de Gestión de la Calidad y 5.1.2 Enfoque al cliente. En el numeral 5.1.1 de la norma encontramos 11 apartados diferentes sobre las obligaciones que tiene la dirección de la empresa al demostrar el liderazgo y el compromiso que exige la norma ISO 9001. La empresa tiene que promover la mejora continua o el enfoque basado en procesos. Sin embargo, en el apartado 5.1.2 está orientado hacía el cliente. La dirección tiene que demostrar su compromiso y liderazgo enfocado al cliente asegurando una serie de elementos que la norma propone, como puede ser:
Determinar y cumplir con todos los requisitos legales y del cliente.
Proporciona de forma coherente productos y servicios que cumplen los requisitos de la norma.
5.2. Política.
Desarrollo de la política de la calidad: La alta dirección es la que debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:
Sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica.
Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.
Incluya el compromiso de cumplir con los requisitos aplicables.
Contenga el compromiso de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
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Comunicación de la política de la calidad: La política de la calidad debe:
Estar disponible y mantenerse como información documentada.
Comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización.
Estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según incumba. La política de calidad es un documento que se encuentra respaldado por la dirección. En la norma ISO 9001:2015 se divide este apartado en dos; en el primero se describen todos los requisitos que cumplen política de la calidad, además se adecuarse a la empresa; en el segundo se deben incluir todas las obligaciones que se deben cumplir, como puede ser la disponibilidad de los productos para las partes interesadas. Se puede destacar que es un documento que se debe aplicar y adecuar al contexto de la empresa, no solamente al propósito de ésta.
5.3. Roles, responsabilidad y autoridad. La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes quedan asignadas, se comuniquen y se entiendan en toda la organización. La alta dirección debe asignar responsabilidades y autoridades para:
Asegurarse de que el Sistema de Gestión de la Calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional.
Asegurarse de que los procesos están generando las salidas previstas.
Informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1).
Asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización.
Asegurarse de que la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el mismo.
6. PLANIFICACIÓN
6.1. Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Este apartado es vital en lo referente al cambio de óptica que ha tenido la ISO en su versión 2015, pues el manejo del riesgo es el principal punto de análisis para esta revisión. Al hacer una planificación del SGC, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1, los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es ineludible abordar con el objetivo de asegurar que el SGC pueda alcanzar sus resultados previstos. Los principales objetivos son:
Aumentar los efectos deseables.
Prevenir o reducir efectos no deseados.
Alcanzar la mejora. La organización debe planificar:
Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades.
La forma de: Integrar e implementar las acciones en los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (véase 4.4.); Evaluar la eficacia de estas acciones.
Las acciones llevadas a cabo para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios. Las opciones para afrontar los
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riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas. Las oportunidades pueden llevar a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, contacto con nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, uso de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes. En este apartado se plasma gran parte de lo que quiere transmitir la norma ISO 9001:2015. Es una parte muy novedosa, por lo que es la que más puede impactar en los Sistemas de Gestión de la Calidad actuales. El objetivo que persigue es asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad funciona de forma correcta y que se obtienen todos los resultados que se esperan, además se tiene que realizar una planificación de las acciones que harán frente a todos los riesgos y las oportunidades. La gestión del riesgo planteada sustituye a la que se han conocido hasta ahora cómo acciones preventivas. La norma ISO 9001:2015 no establece la metodología de gestión de riesgos que se deben utilizar para identificar, analizar y evaluar todos los riesgos ligados a procesos, para reducir o eliminar todos los fallos que derivan de los riesgos y se gestionan los riesgos de una manera proactiva. Los riesgos son de tipo operacional, es decir, riesgos que se encuentran muy relacionados a los procesos, actividades u operaciones que se realizan por la empresa. No se habla ni de riesgos laborales ni de riesgos que suceden en situaciones de emergencia. Algunas metodologías que se pueden utilizar para gestionar los riesgos son:
COSO
AMFE
IRM
ISO 31000 Las metodologías que se aplican pueden ser ISO 31000. Son una serie de normas que se establecen por los principios de diseño e implementación para mantener una gestión de los riesgos de forma sistemática y transparente de cualquier forma de riesgo o cualquier contexto. La norma ISO 31000 define el riesgo de situaciones negativas que pueden suponer pérdidas, cómo son situaciones positivas de riesgos que ofrecen oportunidades.
6.2. Objetivos de calidad y planificación. La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles correspondientes y los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad. Los objetivos de la calidad deben:
Ser afines con la política de la calidad.
Ser medibles.
Considerar los requisitos aplicables.
Ser acertados para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente.
Ser objeto de seguimiento.
Ser comunicados.
Actualizarse, según se requiera. La organización debe conservar información documentada sobre los objetivos de la calidad. Al planificar la forma de lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe establecer:
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Qué se va a hacer. Qué recursos se necesitarán. Quién será el responsable. La forma en que se evaluarán los resultados.
Se incluyen todas las características que deben reunir los objetivos de la calidad de la empresa, deben ser coherentes y medibles, además deben dar respuesta a cómo se va a realizar y quién será la persona responsable. En el apartado 6.2.1 la empresa debe establecer los objetivos de calidad para realizar todas las funciones pertinentes y los procesos dentro del Sistema de Gestión de la Calidad. La empresa tiene que decidir las funciones, los niveles y los procesos son notables. Los objetivos de calidad tienen que ser coherentes con la política de calidad de la empresa y ser notorio para establecer la conformidad de los productos y los servicios, además de la mejora en la satisfacción del cliente. Los objetivos de la calidad tienen que medirse, contar con el cliente y los requisitos legales deben estar vigilados para determinar si se cumplen o no. Se deben realizar comunicaciones cada cierto tiempo que tienen que estar actualizadas según surja la necesidad. En el apartado 6.2.2 la empresa tiene que establecer una planificación para determinar cómo se consiguen todos los objetivos de calidad. La organización debe realizar una planificación con el fin de determinar cómo se lograrán los objetivos de calidad.
6.3. Planificación y control de cambios. Cuando la organización determine que es necesario realizar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, estos cambios deben ejecutarse de manera planificada (véase 4.4). La organización debe considerar:
El propósito de los cambios y sus potenciales consecuencias.
La integridad del Sistema de Gestión de la Calidad.
La disponibilidad de recursos.
La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. La Organización Internacional de Estandarización (ISO) quiere que los casos en lo que se deban realizar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad que influyan en la satisfacción del cliente cuente con una planificación según la metodología. La norma ISO 9001:2015 introduce este requisito para poder realizar una serie de directrices que se tienen que cumplir. Cuando la empresa determina que existe una necesidad de cambiar el Sistema de Gestión de la Calidad, se realiza de forma controlada. Todos los cambios se tienen que planificar y después se deben ratificar. Se debe evaluar la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad ya que puede verse comprometida como el resultado al realizar el cambio. La empresa tiene que considerar si existen suficientes recursos disponibles para realizar el cambio y si existen cambios en los responsables o los niveles de autoridad son necesarios para impulsar el cambio. 7. SOPORTE
7.1. Recursos. La organización debe estipular y proporcionar los recursos necesarios para poder establecer, implementar, mantener y mejorar de un modo continuo el Sistema de Gestión de la Calidad, para esto se debe considerar:
Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes.
Qué se necesita obtener de los proveedores externos.
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El proceso de soporte tiene en cuenta todos los recursos internos y externos, por lo que se incorpora el concepto de servicios subcontratados, por lo que resulta de gran importancia identificar a todos los proveedores de la organización, más aún si se realizar un servicio de fabricación de un producto bajo nuestra marca. Para evaluar a los proveedores será importante:
Establecer todos los acuerdos para el servicio.
Que conozcan la forma de evaluación y en que se basa.
Hacerles llegar informes cada cierto tiempo sobre los resultados de la evaluación.
Contar con una política de trabajo transparente que ofrezca confianza. Cuando se habla de recursos será necesario incluir a las personas, los ambientes para la operación de proceso, la infraestructura, los recursos de seguimiento, conocer la organización, etc. Todos los recursos que se pueden utilizar se recogen en este apartado de la norma ISO 9001:2015, y en cada uno se indican cuáles son las obligaciones de la empresa y las consideraciones que deben tener en cuenta. En el apartado 7.1.1 requiere que una empresa determine de forma inicial, el proporcionar los recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua los SGC. El apartado 7.1.2 requiere que una empresa cuente con el personal necesario para realizar un funcionamiento eficiente del Sistema de Gestión de la Calidad y el proceso con el fin de cumplir de forma constante con todos los requisitos legales y los reglamentos del cliente. Durante el apartado 7.1.3 requiere que se identifique, proporcione y mantenga la infraestructura necesaria para que los procesos operen con eficiencia. En el apartado 7.1.4 se habla del ambiente para el buen funcionamiento de los procesos, ya que una empresa requiere que se determinen, proporcionen y mantengan un gran ambiente para la operación de los procesos. Dentro del 7.1.5 la empresa usa la medición para demostrar que los productos y servicios cumplen con todos los requisitos, se tiene que asegurar que se proporcionan todos los recursos necesarios para asegurarse que los resultados al realizar la medición y el control son válidos. Por último, el apartado 7.1.6 sobre el conocimiento organizativo hace que la organización se asegure de que obtiene todos los recursos de conocimiento necesarios para responder a los cambios del negocio y su relación con el cliente.
7.2. Competencia. La empresa tiene que:
Establecer la competencia de las personas que llevan a cabo un trabajo que puede afectar al desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.
Te tienes que asegurar de que las personas sean competentes, puedes basarte en su educación, formación o experiencia laboral.
Cuando se puedan aplicar las tomas de acciones necesarias para adquirir la competencia necesaria y así poder realizar la evaluación de la eficiencia de acciones llevadas a cabo.
Se debe conservar la información de forma documentada, para contar con la evidencia si en algún momento es requerida.
Las acciones que se pueden aplicar se deben incluir, por ejemplo, la reasignación de personas que están contratadas, la formación, la contratación de personas competentes, etc. La nueva norma ISO 9001:2015 incluye a las personas como si fueran recursos del Sistema de Gestión de la Calidad. La competencia significa la capacidad con la que se aplican los conocimientos y las habilidades con el fin de conseguir los resultados previstos. Con este concepto, no solo se busca la identificación de los perfiles de cargo, el plan de capacitación, las actas de formación y la ficha personal, sino que también se busca asegurarse que todas las tereas que requieren los procesos clave de la empresa que se cubren de conocimiento del personal que existe en la misma, la competencias tiene que ser validadas. En este apartado encontramos todas las obligaciones que debe cumplir una empresa con respecto a esta situación.
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La empresa tiene que determinar la competencia para las personas que llevan a cabo un trabajo bajo su propio control. Una vez que se han establecido los requisitos de la competencia, la empresa tiene que garantizar que las personas poseen las competencias necesarias, siempre en base a su formación, experiencia, educación, etc.
7.3. Concienciación. La empresa se debe asegurar de que las personas que llevan a cabo un trabajo bajo el control de la empresa tomen conciencia sobre:
La política de calidad
Los objetivos de calidad pertinentes
La contribución de la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad, se incluyen los beneficios de mejorar el desempeño
Lo que implica incumplir los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad Tomar conciencia sobre la calidad toma gran importancia en la nueva ISO 9001:2015. Se habla mucho de todos los elementos sobre los que se tiene que tomar conciencia y las consecuencias que puede acarrear que no se cumplan los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad. Todos los requisitos son aplicados a las personas que llevan a cabo un trabajo bajo el control de la empresa. Las personas que realizan un trabajo según el control de la empresa tienen que ser perfectamente conscientes de la política de calidad, los objetivos de calidad que persigue la organización también son relevantes, la forma en la que constituyen a la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad y las implicaciones de no mantener los requisitos de dicho sistema.
7.4. Comunicación. La empresa tiene que establecer las comunicaciones internas y externas concernientes al Sistema de Gestión de la Calidad, lo que debe incluir:
Qué comunicar
Cuándo comunicarlo
A qué persona comunicárselo
Cómo realizar la comunicación
Quién es la persona encargada de realizar la comunicación La norma ISO 9001:2015 quiere incrementar la precisión en aspectos de comunicación externa e interna para que sea mucho más eficiente, se deben establecer canales de comunicación con los que se tenga claro qué, cuándo y con quién vemos realizar la comunicación. Una empresa tiene que establecer de cierta forma lo que quiere comunicar sobre diferentes asuntos del sistema de gestión. Resulta muy importante saber cómo y cuándo realizar la comunicación para así llevar un control y saber reacciones ante situaciones de estrés.
7.5. Información documentada. Generalidades: El Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015 tiene que incluir:
La información documentada requerida por la norma ISO 9001
La información documentada que la empresa determina como necesaria para obtener la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.
La extensión de la información documentada para un Sistema de Gestión de la Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:
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El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además de los procesos, productos y servicios.
La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.
La competencia de las personas. Creación y actualización: Genera y actualiza la información documentada, por lo que la empresa tiene que asegurarse de:
Se realiza la identificación y la descripción.
El formato y los medios de soporte.
Revisar y aprobar según la adecuación de la norma. Control de la información documentada: La información documentada que se requiere por el Sistema de Gestión de la Calidad y por la norma ISO 9001 debe estar controlada para asegurarse de que:
Se encuentre disponible y sea idóneo para utilizarlo, cuando y donde se necesite.
Se encuentre adecuadamente protegida. Para poder controlar toda la información documentada, la empresa tiene que abordar todas las actividades que realice, según corresponda:
Acceso, distribución, recuperación y utilización.
Almacenamiento y conservación de la legibilidad.
Control de cambios.
Conservación y disposición. La información documentada con la que cuente de origen externo, que la empresa determine como necesaria para realizar la planificación y operación del Sistema de Gestión de la Calidad, se tiene que identificar según resulte apropiado. La información documentada se conserva como evidencia de la conformidad, se tiene que proteger frente a posibles modificaciones no autorizadas. El acceso debe implicar una decisión, esta decisión puede ser sólo de consulta de la información documentada o sin embargo, puede ser para consultar y modificar dicha documentación. Este apartado genera un gran cambio en la norma ISO 9001:2015. En este apartado se informa a la empresa de la información que se tiene que incluir en el Sistema de Gestión de la Calidad. Se incluyen todas las indicaciones sobre la creación y la actualización de la información, además del control que se ejerce sobre la misma. La norma ISO 9001:2015 ofrece las obligaciones que las empresas tienen que cumplir al respecto. En la norma no volveremos a ver los términos procedimientos y registros, ya que estos dos elementos ahora se denominan en conjunto como información documentada, aunque dentro de la norma nos hablará, en varias ocasiones, de mantener y retener. Cuando se mencione mantener se referirá a documentar, y en el momento en que se hable de retener será referido al registro. Podemos destacar que no menciona el manual de claridad, es decir, deja de ser un requisito obligatorio aunque no por eso las empresas se encuentran obligadas a dejar de utilizarlo. El SGC de una empresa tiene que incluir toda la información documentada que requiere la norma ISO 9001, por lo que se debe identificar como algo necesario para que el Sistema de Gestión de la Calidad funcione bien. Cuando se genera o se actualiza la información documentada, la empresa tiene que asegurarse de que se identifica, se describe, se revisa que sea idóneo y adecuado para poder ser aprobado. Se establece que la empresa deberá controlar la información documentada para así asegurarse de que se encuentra disponible cuando sea necesario y que esto es adecuado para su utilización. La
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empresa tiene que determinar cómo será la distribución, el acceso, la recuperación y la utilización de dicha información documentada. 8. OPERACIÓN
8.1. Planificación y control operacional. La empresa tiene que realizar una planificación, implantación y control de todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos que establece la provisión de servicios y productos, además de implantar las acciones determinadas en el apartado 6, mediante:
La determinación de todos los requisitos de los servicios y productos de la empresa.
Establecer los diferentes criterios para: Los procesos Que se acepten los servicios y los productos
Se determinan todos los recursos necesarios para conseguir la conformidad de los requisitos de los servicios y los productos.
Se determina y almacena la información documentada en la extensión oportuna: Ofrecer confianza sobre los procesos que se han llevado a cabo según lo que se
ha planificado. Para demostrar la conformidad de los productos y los servicios que ofrece.
“Almacenamiento” esto supone que se mantenga la conservación de la información documentada. La salida de la planificación tiene que ser adecuada a todas las operaciones de la empresa. La empresa tiene que controlar todos los cambios, ya que deben ser planificados y revisados para controlar las consecuencias de los cambios que no estén previstos, se deben tomar las acciones necesarias para disminuir los efectos adversos. La empresa tiene que asegurarse de que los procesos que se contratan de forma externa se encuentren perfectamente controlados. Nos encontramos en el capítulo más largo de la nueva ISO 9001:2015. La empresa tendrá que realizar una planificación para implementar y controlar todos los procesos que son necesarios para que se cumplan los requisitos de la producción de productos y prestación de servicios. Las empresas deben seguir todas las indicaciones del apartado de la norma ISO 9001:2015. Una empresa deberá planificar, ejecutar y controlar todos los procesos identificados en la cláusula 4.4 con fin de cumplir con todos los requisitos de la entrega de los productos y servicios, y además se puede poner en marcha las acciones determinadas como resultado de la evaluación de riesgos.
8.2. Requisitos para los productos y servicios. Comunicación con el cliente: En la comunicación que se realiza con los clientes se tiene que incluir:
Toda la información que concierne a los productos y a los servicios.
Atender a todas las consultas, los contratos y los pedidos, además de incluir los cambios pertinentes.
Obtener retroalimentación de los clientes según los productos y los servicios, se deben incluir las quejas de los clientes.
La manipulación o el control de la propiedad del cliente.
Se tiene que establecer los requisitos específicos para tomas las acciones necesarias de contingencia, siempre que sea pertinente.
Determinación de los requisitos relacionados con los productos y servicios: Cuando se establecen todos los requisitos de los productos y los servicios que se ofrecen para los clientes, la empresa tiene que estar segura de que:
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Los requisitos para los productos y los servicios se deben definir: Los requisitos legales y la reglamentación que sea aplicable Los servicios o productos que la organización considere necesarios
La empresa puede cumplir con todas las declaraciones sobre los productos y los servicios que ofrece.
Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios: La empresa tiene que estar segura de la capacidad con la que cuenta para cumplir con todos los requisitos de los productos y los servicios que ofrecen a los clientes. La empresa tiene que realizar una revisión antes de comprometerse para suministrar los productos y servicios a su cliente, en lo que se debe incluir:
Todos los requisitos que han sido especificados por el cliente, se incluyen los requisitos necesarios para la entrega de los productos.
Los requisitos que no se encuentren establecidos por el cliente, aunque son necesarios para su utilización específica o prevista.
Los requisitos que especifica la empresa.
Los requisitos legales aplicados a los productos y servicios.
Las diferencias que existen entre los requisitos del contrato y los expresados de forma previa.
La empresa tiene que asegurarse de que se resuelvan todas las diferencias que existen entre los requisitos establecidos en el contrato y los que se expresan de forma previa. La empresa tiene que realizar una confirmación de todos los requisitos de los clientes antes de aceptarlos, cuando el cliente no realice ninguna declaración documentada de sus requisitos. NOTA 1 en muchas ocasiones, no se puede realizar una revisión formar para cada pedido. En ese caso se puede cubrir la información del producto pertinente con los catálogos o el material utilizado en la publicidad. La empresa tiene que conservar toda la información perfectamente documentada, cuando se apliquen:
Los resultados de la revisión
Los nuevos requisitos que tengan los productos y los servicios La empresa se tiene que asegurar de que en el momento en el que cambien los requisitos para los servicios o productos, la información documentada se modifique pertinentemente, y que las personas responsables sean conscientes de dichos cambios. Durante este apartado se abordan los siguientes temas:
Comunicación con el cliente
Determinar todos los requisitos relativos a los servicios y productos
Revisar los requisitos que se relacionan con los productos y servicios Cuando se habla del proceso de comunicación debe ser relativo a las consultas, contratos, atención de pedidos, información relacionada, etc. de los servicios y productos. La norma ISO 9001:2015 quiere que se tengan en cuenta todos los a todos los clientes potenciales, y por lo tanto realizar un análisis del entorno. La norma ISO 9001 incluye todos los requisitos que se relacionan con los productos y los servicios que la empresa debe revisar. Las obligaciones que debe cumplir la empresa se encuentran incluidas en los requisitos de la norma ISO 9001:2015. Se requiere que una empresa ponga en marcha todos los procesos que permiten la realización de la comunicación con todos los clientes en materias que se relacionan con los productos y los servicios. Se debe poner en marcha todos los procesos que garanticen el cumplimiento de los requisitos de los productos y los servicios ofrecidos por la organización.
8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios.
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Generalidades: La empresa tiene que establecer, implantar y mantener el proceso de diseño y desarrollo que sea el adecuado para asegurarse de que se cumpla la provisión de productos y servicios. Planificación del diseño y desarrollo: Al determinar todas las etapas y controles para el diseño y el desarrollo, la empresa tiene que considerar:
La naturaleza, la duración y la complejidad de todas las actividades de diseño y desarrollo.
Todas las etapas del proceso que sean requeridas, se incluyen las revisiones del desarrollo y el diseño.
Las actividades que se requieren para la verificación y la validación del desarrollo y el diseño.
La responsabilidad y las autoridades que se encuentran involucradas en el proceso de diseño.
Todas las necesidades de los recursos internos y externos para diseñas y desarrollar los productos y los servicios.
Surge la necesidad de controlar todas las interfaces entre las diferentes personas que participan de forma activa en todo el proceso.
Nace la necesidad de participar de forma activa con los clientes y los usuarios durante el proceso.
Todos los requisitos necesarios para la provisión de servicios y productos.
Los requisitos de la posterior provisión de productos y servicios.
El nivel de control incrementa el proceso de diseño y el proceso que esperan los clientes.
La información documentada es necesaria para demostrar que se los requisitos se han cumplido de forma eficiente.
Entradas para el diseño y desarrollo: La empresa tiene que determinar todos los requisitos necesarios para los tipos específicos de productos y servicios que diseñan y desarrollan. La empresa debe tener en cuenta:
Todos los requisitos para llevar a cabo su desempeño.
La información proviene de las actividades realizadas para el diseño y el desarrollo de sistemas.
Los requisitos legales y reglamentarios.
Establecer normas para las prácticas que la empresa se ha comprometido a implantar.
Todas las consecuencias de fallar según la naturaleza de los productos y los servicios. Se deben tener en cuenta los recursos que se utilizan para realizar el diseño y el desarrollo, para que sean completos y no tengan ambigüedades. Las entradas de desarrollo y el diseño contradictorias tienen que resolverse. La empresa tiene que conservar la información documentada para realizar las entradas de diseño y desarrollo. Controles del diseño y desarrollo: La empresa tiene que aplicar ciertos controles durante el proceso de diseño para asegurarse que:
Se definen todos los resultados que se quieren conseguir.
Se deben realizar diferentes revisiones a la hora de evaluar la capacidad de todos los resultados y que éstos cumplan con los requisitos establecidos por la norma.
Se llevan a cabo actividades para verificar que el diseño y el desarrollo cumple con todos los requisitos.
Se llevan a cabo actividades de validación para comprobar que los productos que realizan satisfacen todos los requisitos de la norma.
Se toman las acciones necesarias para afrontar los problemas que puedan surgir de las revisiones.
Se debe conservar la información documentada de las actividades.
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La revisión, verificación y validación del diseño persigue diferentes propósitos. Se puede llevar a cabo de una forma separada, según sea idóneo para establecer los productos y los servicios de la empresa. Salidas del diseño y desarrollo: La empresa tiene que asegurar que las salidas del diseño y el desarrollo:
Cumplen con todos los requisitos.
Son adecuados para los procesos posteriores a la provisión de productos.
Se incluyen todos los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado.
Se especifican todas las características de los productos y servicios que resultan esenciales para el propósito perseguido.
La empresa tiene que conservar toda la información documentada para futuras revisiones. Cambios del diseño y desarrollo: La empresa tiene que identificar, revisar y controlar todos los cambios realizados durante el diseño y el desarrollo de todos los productos y los servicios, de forma posterior se deben tomar medidas necesarias para asegurarse de que no haya impacto adverso a la conformidad de los requisitos de la norma ISO 9001:2015. La empresa tiene que conservar la información documentada sobre:
Los cambios del diseño y el desarrollo.
Los resultados de todas las revisiones.
La autorización de todos los cambios.
Las acciones que se toman para prevenir los impactos adversos. El proceso de diseño y el desarrollo de productos y servicios que constituye una etapa importante cuando el cliente y otras partes interesadas no establecen ciertos requisitos. La ISO 9001:2015 tiene una sección en la que se abordan todos los intereses relativos a:
Planificar el diseño y el desarrollo recogiendo todas las consideraciones que deben tener en cuenta la empresa para establecer las diferentes etapas y controles para realizar el diseño y el desarrollo.
Elementos de entrada para realizar el diseño y el desarrollo con lo que se señalan todos los elementos que tienen que constituir las entradas para el diseño y el desarrollo de productos y servicios como pueden ser los requisitos legales o las normas que la empresa haya pactado implementar.
Controles en el diseño y el desarrollo, con lo que se indican todos los aspectos que se deben tener en cuenta para garantizar que la organización realice los controles necesarios en el proceso de diseño y desarrollo.
Elementos de salida del diseño y el desarrollo, éstos deben cumplir con una serie de características que sean válidos para el siguiente proceso.
Si existen cambios en los elementos de entrada y salida deben ser detectados e identificados por la empresa, además se deben controlar para que no se produzca ningún impacto que perjudique a los clientes.
8.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente.
Generalidades: La empresa tiene que estar segura de que los productos, procesos y servicios que se suministran de forma externa se encuentran conformes a los requisitos. La empresa tiene que determinar todos los controles que se aplican a los procesos, los servicios y los productos suministrados de forma externa cuando:
Todos los servicios y productos de los proveedores externos se encuentran destinados a incorporarse dentro de los mismos productos y servicios de la empresa.
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Los productos y los servicios se proporcionan de forma directa por los clientes por los proveedores externos en nombre de la empresa.
El proceso proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la empresa.
La empresa debe determinar y aplicar ciertos criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de todos los proveedores externos, basándose en su capacidad de proporcionar diferentes procesos y servicios según los acuerdos a los que ha llegado con la organización. La empresa tiene que conservar la información documentada por si en algún momento fuera necesario realizar una revisión. Tipo y alcance del control: La empresa tiene que asegurarse de que todos los procesos, los productos y los servicios se suministran de forma externa y no afectan negativamente a la capacidad que tiene la empresa para entregar productos y servicios de forma coherente para sus clientes. La empresa tiene:
Estar segura de que los procesos que se suministran de forma externa permanecen dentro del control del sistema de gestión de la calidad.
Se deben definir los controles que pretenden aplicar a un proveedor externo y a los que quiere aplicar las salidas.
Debe tener en consideración: Impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados de forma
externa en la capacidad de la empresa de cumplir de forma regular todos los requisitos del cliente.
La eficiencia de los controles se aplican por un proveedor externo.
Determina la verificación de las actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados de forma externa.
Información para los proveedores externos: La empresa se tiene que asegurar de los requisitos son adecuados para la comunicárselo al proveedor. La empresa tiene que comunicar a los proveedores externos los requisitos necesarios para:
Conocer los procesos, productos y servicios que proporciona.
La aprobación de: Productos y servicios. Métodos, equipos y procesos. Libera productos y servicios.
La competencia, incluye la calificación requerida de las personas.
La interacción del proveedor externo con la empresa.
El control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo para ser aplicado por parte de la empresa.
Todas las actividades de verificación que la empresa pretenda realizar en las instalaciones del proveedor externo.
Es una parte muy importante de la norma ISO 9001:2015 ya que las empresas tienen que estar atentas a los sus procesos, productos y servicios, ya que son suministrados de forma externa estando conformes con los requisitos específicos. La norma ISO 9001:2015 se refiere a otras empresas que pueden realizar productos o prestar servicios en el nombre de la empresa. El control que se debe realizar sobre los proveedores depende de:
Todos los riesgos que se detecten y los impactos que genere.
El grado que tenga de control el proveedor sobre su proceso fuera de su organización.
La capacidad del control y la capacidad de garantizar la eficiencia de los mismos. Este apartado de la norma se encarga de revisar y considerar ciertos aspectos, como son:
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Tipo y alcance de control de la provisión externa.
Información para los proveedores. La norma añade ciertas consideraciones en el momento de determinar el tipo y el alcance de los controles para aplicar la provisión externa de procesos, productos y servicios, además de comunicar a todos los proveedores externos los requisitos que se aplican para las distintas cuestiones.
8.5. Producción y provisión del servicio. Control de la producción y de la provisión del servicio: La empresa tiene que implementar la producción y la provisión del servicio siempre bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas tienen que incluir, cuando se pueda aplicar:
La disponibilidad de información documentada en la que se definan: Las características de todos los productos que se deben producir, los servicios que
se tienen que prestar y las actividades que van a realizar. Todos los resultados que se desean alcanzar.
La disponibilidad y la utilización de recursos de seguimiento y las mediciones adecuadas.
La implantación de las actividades de seguimiento y medición de las etapas apropiadas para que se verifique el cumplimiento de los criterios para el control de los procesos y los criterios de aceptación para los productos y servicios que ofrece.
La utilización de la infraestructura, adecuada a la operación de los procesos.
Se designan personas competentes, en lo que se debe incluir la calificación que se requiera.
Se tiene que validar y revalidar de forma periódica la capacidad de conseguir los resultados planificados en todos los procesos de producción y en los que se prestan servicios, en caso de que las salidas no puedan ser verificadas realizando actividades de seguimiento y medición.
La implantación de acciones de prevención para los posibles errores humanos.
La implantación de actividades para realizar la liberación, entrega y post entrega. La empresa debe implantar todas las condiciones controladas en cuento a la producción y la prestación del servicio, se incluyen actividades de entrega y post entrega. La norma menciona las condiciones, que se deben aplicar en el momento en el que sea aplicable. Identificación y trazabilidad: La empresa tiene que usar los medios apropiados para identificar todas las salidas, cuando resulte necesario, asegurando así la conformidad de todos los productos y los servicios que ofrece. La empresa tiene que realizar una identificación del estado en el que se encuentran las salidas en función a los requisitos en los que se basa el seguimiento y la medición mediante la producción y la prestación del servicio. La empresa tiene que controlar perfectamente la identificación de las salidas en el caso de que la trazabilidad sea un requisito, y tiene que conservar la información documentada necesaria para permitir que se produzca dicha trazabilidad. La empresa tiene que tener los medios adecuados para poder identificar todos los elementos de salida del proceso y asegurar que se cumple la conformidad. Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos: La empresa tiene que cuidar los productos que pertenecen a sus clientes mientras ellos tengas el control de la organización o estén utilizándolo. La empresa tiene que realizar una identificación, verificación y protección de la propiedad de sus clientes o proveedores, si este es cedido para su utilización o incorporación dentro de sus procesos. Cuando la propiedad de un cliente se pierde o se deteriora, la empresa tiene que informar de inmediato al cliente o proveedor y conservar información documentada de lo que ha sucedido.
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La propiedad de un cliente puede incluir ciertos materiales, componentes, herramientas y equipos, instalaciones, propiedad intelectual y datos personales. La propiedad del cliente y de los proveedores tiene ser protegida por la empresa. Si surge algún problema que produzca su deterioro o pérdida se debe informar a las personas oportunas. Es muy importante, que no sólo nos centremos en las propiedades materiales, sino también las intelectuales y los datos personales. Preservación: La empresa tiene que preservar todas las salidas durante la etapa de producción, en la medida necesaria para asegurase de que se cumple la conformidad con los requisitos pactados. La preservación incluye la identificación, la manipulación, el control de la contaminación, el embalaje, el almacenamiento, la transmisión, el transporte y la protección. Es muy importante mantener la conformidad del producto durante la producción, por lo que la norma ISO 9001:2015 tiene un apartado específico para tal fin. Actividades posteriores a la entrega: La empresa tiene que cumplir con todos los requisitos necesarios durante la post entrega de los productos o servicios que ofrece. Cuando se determina el alcance que tienen las actividades después de la entrega, a la empresa tiene que considerar:
Todos los requisitos legales y reglamentarios.
Las consecuencias no deseadas que se asocian a los productos y servicios.
La naturaleza, la utilización y la vida útil de los productos.
Los requisitos que establece el cliente. Todas las actividades post entrega pueden tener acciones cubiertas por las condiciones de garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento y los servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final. Este apartado de la norma ISO 9001:2015 pretende recordar la responsabilidad que tiene la organización tras la venta de su producto. Control de los cambios: La empresa tiene que realizar revisión y control de todos los cambios que se generan en la producción del servicio, siempre asegurándose que esté garantizada la continuidad en la conformidad con los requisitos pactados. La empresa tiene que conservar cierta información en la que se describan todos los resultados de la revisión, las personas que autorizan el cambio y cualquier acción que se ha llevado a cabo. Es un nuevo requisito de la norma ISO 9001:2015 busca los cambios que pueden afectar al Sistema de Gestión de la Calidad se hagan de una forma planificada, definiendo una sistemática, asignar recursos y establecer ciertas responsabilidades.
8.6. Liberación de los productos y servicios. La empresa tiene que implantan las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, verificando que se cumplan todos los requisitos de los servicios y productos. La liberación de los servicios y los productos no se puede realizar hasta que se hayan completado de forma satisfactoria las disposiciones planificadas, sino es aprobado mediante la autoridad pertinente y por el cliente. La empresa tiene que conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada tiene que incluir:
Evidenciar la conformidad con los criterios de aceptación.
La trazabilidad de las personas que autorizan la liberación. La nueva ISO 9001:2015 se preocupa porque la liberación de productos y servicios no se realice hasta que se hayan completado todas las disposiciones. La norma exige que se mantengan los registros de quién autoriza la liberación de todos los productos y los servicios necesarios para la
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entrega al cliente. Se requiere que la empresa realice controles para garantizar que los productos y los servicios sean correctos y cumplan con los requisitos necesarios antes de que se destine a los clientes.
8.7. Control de las salidas no conformes. La empresa tiene que asegurarse de que las salidas que no estén conformes con los requisitos que se identifican y se controlan previniendo la utilización no intencionada. La empresa tiene que tomar ciertas decisiones basadas en la naturaleza de la no conformidad y se genera un efecto sobre la conformidad de los productos y los servicios. Se tiene que aplicar a todos los productos y los servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante la provisión de los servicios. La empresa debe tratar las salidas no conformes de las siguientes formas:
Corrección.
Separación, contención, devolución o suspensión de productos.
Información del cliente.
Obtener la autorización para la aceptación bajo concesión. Se tiene que verificar la conformidad con los requisitos cuando se corrijan todas las salidas no conformes. La información que debe contener los documentos de una empresa:
Describir la conformidad.
Describir las acciones tomadas.
Describir todas las concesiones obtenidas.
Identificar la autoridad que ha sido la que ha decidido la acción con respecto a la no conformidad.
Es esencial realizar un control sobre todos los productos o servicios no conformes que no se usen ni se entreguen. Si existen servicios que tengan una no conformidad se deberán emprender acciones correctivas, y si dicho apartado propone que sea necesario tomar las acciones necesarias para tratar los elementos de salid del proceso, servicios y productos. Se requiere que la empresa asegure todas las cuestiones o problemas con los productos y servicios identificados y controlados para evitar que sean utilizados o entregados a los clientes. Se adoptarán medidas para conseguir que cualquier tipo de problema se identifique y se arregle. 9. EVALUACIÓN DESEMPEÑO
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación. Generalidades: La empresa tiene que establecer:
Que necesita que se realice un seguimiento y una medición
Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para conseguir resultados válidos.
Cuando se tienen que realizar los seguimientos y las mediciones.
Cuando se deben analizar y evaluar los resultados de seguimiento y medición. La empresa tiene que realizar una evaluación del desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad. La empresa tiene que conservar toda la información documentada que crea necesaria para que le sirva de evidencia. Satisfacción del cliente: La empresa tiene que realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en el que se cumplen todas las necesidades y las expectativas. La empresa tiene que determinar los métodos para conseguir, realizar el seguimiento y revisar la información.
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Los ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden estar incluidos en las encuestas de satisfacción del cliente, las reuniones con los clientes, el análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las garantías usadas y los informes de agentes comerciales. Análisis y evaluación: La empresa tiene que analizar y realizar una evaluación de los datos y la información apropiada que surge de realizar el seguimiento y la medición. Los resultados del análisis tienen que utilizarse para realizar la evaluación:
La conformidad de los productos y los servicios
El nivel de satisfacción de los clientes
El desempeño y la eficiencia del SGC
Si lo que se ha planteado se ha implantado con eficacia
La eficiencia de todas las acciones tomadas para realizar los riesgos y las oportunidades
La labor que realizan los proveedores externos
La necesidad de mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad Los métodos para realizar el análisis de los datos se tienen que introducir técnicas estadísticas. En este apartado de la norma ISO 9001:2015 se centra en todos los aspectos de control del Sistema de Gestión de la Calidad. Se debe determinar que es necesario seguir, medir, analizar y evaluar todos los métodos que se emplean y se deben emplear en las actividades. En la norma no se especifica mediante que método se obtiene la información, ya que no es un requisito obligatorio. Existe una parte de la norma en la que se enumeran una serie de elementos que la empresa tiene que analizar y evaluar, los resultados pueden resultar muy útiles para ser revisados por la dirección. En conclusión, la organización decide lo que debe evaluar para determinar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. De la misma forma, se tiene que asegurar la satisfacción del cliente y la eficiencia de los procesos y las operaciones.
9.2. Auditorías Internas. La empresa tiene que realizar las auditorías internas dentro de unos intervalos de tiempo planificados, de ellas se obtendrá información muy valiosa acerca del Sistema de Gestión de la Calidad:
Es conforme a: Los requisitos de la organización para el Sistema de Gestión de la Calidad. Los requisitos de la norma ISO 9001:2015.
Se implanta y se mantiene de forma eficaz La empresa debe:
Realizar una planificación, establecer, implantar y mantener diferentes programas de auditorías que incluyen la frecuencia, la metodología, la responsabilidad, los requisitos y la elaboración de informes, además deben considerar la importancia de todos los procesos que se encuentran involucrados, los cambios que pueden afectar a la organización y los resultados que se obtienen de las auditorías previas.
Se deben definir los criterios bajo los que se basa la auditoría y el alcance que tendrá cada auditoría.
Hay que seleccionar a los auditores y realizar las auditorías asegurándose la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría.
Una vez finalizada la auditoría los resultados deben quedar plasmados en un informe para la alta dirección
La auditoría puede generar que se deban realizar acciones correctivas.
La información debe quedar bien guardada como evidencia de la implantación del programa de auditoría y los resultados.
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Se aconseja ojear la norma ISO 19011. Además de exponer la de realizar las auditorías internas dentro de intervalos de tiempo planificados en la empresa, la norma expone todas las razones de por qué se debe realizar y las obligaciones que genera. Como resumen podemos decir que la empresa debe realizar auditorías internas de su Sistema de Gestión de la Calidad de forma periódica, por lo que tendrá que realizar una planificación, implementar y mantener un programa auditoría que detalla los objetivos del programa de auditoría, incluyendo el alcance de dicha auditoría. Los resultados de la auditoría se deben poner a disposición de la alta dirección para que sean considerados durante la revisión por la dirección.
9.3. Revisión por la dirección. La dirección tiene que revisar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa a intervalos planificados, ya que se tiene que asegurar la idoneidad, la adecuación, la eficiencia y la alineación continuas con la dirección estratégica de la empresa. La revisión por la dirección tiene que planificarse y realizarse incluyendo todas las condiciones sobre:
El estado en el que se encuentran las acciones de las revisiones por la dirección
Los cambios en las cuestiones internas o externas que son referentes al Sistema de Gestión de la Calidad
La información sobre el desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad incluyen todas las tendencias según:
La satisfacción del cliente y de las partes interesadas. El grado en el que se han conseguido los objetivos de la calidad El desempeño de todos los procesos y la conformidad de los productos Las no conformidades y las acciones correctivas Los resultados obtenidos por el seguimiento y la medición Los resultados de las auditorías internas El desempeño de los proveedores externos Se adecuan los recursos
La eficiencia de todas las acciones que se toman para abordar los riesgos y las oportunidades.
Las oportunidades de mejora. Una vez ha sido revisado por la dirección se tienen que incluir las decisiones y las acciones que se relacionan con:
Todas las oportunidades de mejora
Las necesidades de cambio en el Sistema de Gestión de la Calidad
Las necesidades que surgen en los recursos La empresa tiene que conservar la información documentada como evidencia de todos los resultados de las revisiones por la dirección. La revisión por la dirección del SGC es una herramienta que asegura la conveniencia, la adecuación y la eficiencia. La norma ISO 9001:2015 incluye las consideraciones que deben tener en cuenta, además de las decisiones y las acciones que se tienen que incluir. 10. MEJORA
10.1. Generalidades. La empresa tiene que determinar y seleccionar todas las oportunidades de mejora, se implementan todas las acciones necesarias para realizar los requisitos del cliente e incrementar la satisfacción del cliente: Se debe incluir:
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La mejora en los productos y los servicios necesarios para cumplir con todos los requisitos, además de considerar las necesidades y las expectativas futuras.
Corregir, prevenir y reducir los efectos.
Mejorar el desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad. Los ejemplos en mejora continua se pueden incluir la corrección, las acciones correctivas, la mejora continua, el cambio significativo, reorganizar e innovar. La oportunidad de mejora es clave para cumplir con todos los requisitos del cliente e incrementar la satisfacción del cliente. La mejora continua no puede limitarse únicamente a las acciones reactivas del sistema, como las acciones correctivas o el análisis de datos. Las organizaciones deben tomar ciertas iniciativas para realizar proyectos de mejora que tienden a fortalecer el Sistema de Gestión de la Calidad, en vez de que se realicen las auditorias y se cierren las acciones correctivas. Se requiere que una empresa reconozca sus oportunidades de mejora con relación al SGC y con el fin de mejora de forma continua la satisfacción con el cliente.
10.2. No conformidades y acciones correctivas. En el momento en el que se produce una no conformidad, incluyendo las que se originen por quejas, la empresa tiene que:
Reaccionar ante la no conformidad supone tomar decisiones para controlarla y corregirla, además se tiene que hacer frente a todos las consecuencias que pueda generar.
Se tiene que evaluar la necesidad de tomar acciones para eliminar las causas de dicha no conformidad, con el fin de que no vuelva a suceder ni ocurra por otra parte. La forma de evaluarlo será revisando y analizando la no conformidad, se tienen que determinar las causas que han provocado la no conformidad y se tiene que determinar si existen no conformidades parecidas.
Se tiene que revisar la eficiencia de las acciones correctivas llevadas a cabo.
Si llegara a ser necesario, se tienen que realizar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad.
Hay que implementar las acciones necesarias determinadas. Todas las acciones correctivas deben ser las apropiadas según los efectos que generen las no conformidades que han sido encontradas. La empresa tiene que conservar la información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades, las acciones aplicadas y los resultados obtenidos tras haber realizado la acción correctiva. La nueva ISO 9001:2015 establece una serie de acciones que se deben realizar cuando se detecte una no conformidad, siendo una de ellas la aplicación de diferentes acciones correctivas. Además de todas las acciones mencionadas, se deben señalar los aspectos imprescindibles para tomar acciones correctivas. No debería existir ninguna no conformidad con su acción correctiva. Las no conformidades se producen cuando se incumplen diferentes requisitos. Los requisitos pueden ser legales, de la norma ISO 9001, interno del propio Sistema de Gestión que se ha establecido por la empresa o sean expresados por los clientes. La empresa debe actuar en consecuencia cuando se identifica una no conformidad, es decir, tiene que tomar medidas para controlar, corregir y hacer frente a todas las consecuencias que puede traer el incumplimiento de los requisitos. Además, se tienen que tomar medidas de control con las que asegurar los problemas que se produce dentro de la empresa.
10.3. Mejora continua. La empresa tiene que mejorar de forma continua la idoneidad, adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2015. La empresa tiene que considerar todos los resultados del análisis y la evaluación, además de la revisión por parte de la dirección. Se tiene que determinar si existen necesidades y oportunidades que tienen que considerarse como parte de la mejora continua. La empresa tiene que establecer las acciones necesarias para identificar las áreas de su organización que tienen un bajo rendimiento y oportunidades, además de utilizar
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herramientas y metodologías necesarias para investigar las causas de ese bajo rendimiento y como apoyo para realizar la mejora continua. La mejora continua es el resultado del desempeño que realice la organización con su Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015.
12.4.4. Requisitos ISO 9001:2015 aplicables a la empresa
La misión Se procederá a detallar cuales de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 son aplicables para la gestión de la calidad en la empresa y cuáles pueden ser excluidos, de haber exclusiones se definirán en el documento anexo Manual de la Calidad:
Tabla 11.1 Requisitos aplicables al SGC de la empresa
REQUISITO APLICABLE EXCLUIBLE 4. Contexto de la Organización
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto X 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
X
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
X
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos X
5. Liderazgo y compromiso 5.1. Liderazgo y compromiso X 5.1.1 Generalidades X 5.1.2 Enfoque al cliente X 5.2 Política de la calidad X 5.2.1 Establecimiento de la Política de Calidad X 5.2.2 Comunicación de la Política de Calidad X 5.3 Roles, responsabilidades y autoridades X
6. Planificación 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades X 6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos X 6.3 Planificación de los cambios X
7. Soporte 7.1 Recursos X 7.1.1. Generalidades X 7.1.2. Personas X 7.1.3. Infraestructura X 7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos X 7.1.5. Recursos de seguimiento y medición X 7.1.5.1. Generalidades X 7.1.5.2. Trazabilidad de las mediciones X 7.1.6. Conocimientos organizativos X 7.2. Competencia X 7.3. Toma de conciencia X 7.4. Comunicación X 7.5. Información documentada X 7.5.1. Generalidades X 7.5.2. Creación y actualización X
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7.5.3. Control de la información documentada X
8. Operación 8.1 Planificación y control operacional X 8.2 Requisitos para los productos y servicios X 8.2.1. Comunicación con el cliente X 8.2.2. Determinación de los requisitos relacionados con los productos y servicios
X
8.2.3. Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios
X
8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios X 8.3.1. Generalidades X 8.3.2. Planificación del diseño y desarrollo X 8.3.3. Entradas para el diseño y desarrollo X 8.3.4. Controles del diseño y desarrollo X 8.3.5. Salidas del diseño y desarrollo X 8.3.6. Cambios del diseño y desarrollo X 8.4. Control de los productos y servicios suministrados externamente
X
8.4.1. Generalidades X 8.4.2. Tipo y alcance del control X 8.4.3. Información para los proveedores externos X 8.5. Producción y prestación del servicio X 8.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
X
8.5.2. Identificación y trazabilidad X 8.5.3. Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
X
8.5.4. Preservación X 8.5.5. Actividades posteriores a la entrega X 8.5.6. Control de los cambios X 8.6. Liberación de los productos y servicios X 8.7. Control de las Salidas no conformes X
9. Evaluación del desempeño 9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación X 9.1.1. Generalidades X 9.1.2. Satisfacción del cliente X 9.1.3. Análisis y evaluación X 9.2. Auditoría interna X 9.3. Revisión por la dirección X
10. Mejora 10.1 Generalidades X 10.2 No conformidad y acción correctiva X 10.3 Mejora continua X
Se determinó que NO existen excepciones aplicables a la empresa dentro de los requisitos de la norma ISO 9001.
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13. PROPUESTA GENERAL DE SGC PARA ENACERO COCINA
EN GRANDE Y ACTIVIDADES PARA SU IMPLEMENTACIÓN
13.1. Sobre la metodología para la implementación del SGC
A continuación se muestra una metodología propuesta a la empresa ENACERO COCINA EN GRANDE para la implementación de un SGC, es decir, se han creado principalmente los métodos que la empresa debe llevar a cabo para poder implementar un SGC pero también una parte de la estructura general del SGC para la empresa como guía para su inclusión, corresponde a la empresa completar, detallar y perfeccionar la documentación aportada. En ese orden de ideas, toda la información contenida en este documento es relativa directamente a la metodología, de tal manera que se requiere que sea clara, precisa y con un nivel de especificidad alto. Todos los documentos del SGC generados hasta el momento de la finalización de la pasantía se aportan como anexos al presente documento. En cuanto a la implementación de lo propuesto a la empresa, este proceso exige ser llevado de forma paralela a las labores de la empresa, de tal manera que las funciones y las labores de los trabajadores vayan generando con su realización cierto nivel de desarrollo del SGC, a medida que estas labores se van dando se implementan cambios en la forma de llevar el proceso y en la forma de entenderlo por parte de los colaboradores generando a su vez una cultura organizacional de calidad dentro de la empresa. Cabe resaltar que no todas las propuestas aquí mencionadas han sido aún implementadas por parte de la empresa y posiblemente no lo serán en un lapso corto, esto debido a su rigurosidad y la necesidad de la planeación y programación para poder llevarlas a cabo, podrán ser implementadas paulatinamente a medida que la empresa tenga los recursos, el tiempo y la disposición necesarios para hacerlo.
13.2. Inclusión del ciclo PHVA
La misión Para la nueva norma ISO 9001 es imperativa la inclusión del ciclo PHVA dentro de la implementación de un SGC, aunque este ciclo no era ajeno a las versiones anteriores de la norma, en la presente versión existe un apartado específico sobre cómo lograr llevar a cabo de forma correcta su utilización (numeral 0.3.2 Ciclo: PHVA), para el mejor desarrollo de las labores de calidad. Siendo esta una labor tan importante, este mismo documento incluye el ciclo en su desarrollo y en planteamiento del SGC para la empresa, teniendo en cuenta su estructura como se explica a continuación:
•Para la planeación del SGC para la empresa es necesario recopilar toda la información posible en lo referente a la norma, sus formas de implementacion y la legislación vigente, la información relativa a la situación actual de la empresa y sus formas de proceder, se requiere támbien planear las correcciones necesarias para hacer viable la implementacion de un SGC ajustado a la norma y establecer los objetivos del SGC. Esta labor se lleva a cabo desde el punto 8 hasta el 12 del presente documento.
Planear
50
13.3. Aspectos principales del SGC
13.3.1. El SGC de ENACERO
El modelo propuesto para el SGC de la empresa es un marco integral de herramientas que permitan gestionar todas las labores de la empresa, partiendo de los requisitos especificados para cada una de ellas, a través de información documentada que permita tener control y generar medición y mejoras durante su desarrollo. Se propone la inclusión de las siguientes herramientas para el SGC de enacero:
Sistema de Gestión de la Información Documentada. Sistema de Gestión de la Producción. Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo.
•Para iniciar con las actividades especificas para el SGC se deben realizar los ajustes planeados (infraestructura, administración etc), poner en marcha la utilización de formatos en la documentación estandarizada de los procesos de la empresa, se debe utilizar la guia de la ISO 9001 en la utilizacion de dicha documentacion y formas de proceder dentro de la empresa y se debe llevar a cabo un proceso de interiorización de las medidas de gestión de la calidad implementadas con todos los colaboradores de la empresa. Estas actividades se detallan en el numeral 13 del documento.
Hacer
•Una vez implementadas las acciones, es muy importante llevar un control y una medicion de como estan afectando a la empresa estas labores, se deben tener indicadores de gestion que permitan; a) observar el comportamiento de todo el sistema a lo largo de la implementacion del SGC y b) medir los resultados alcanzados a lo largo del proceso. Esta labor se observará en el punto 14 del documento.
Verificar
•Con las observaciones y resultados de las mediciones obtenidas, se deben aplicar los acciones correctivas a las que se de lugar, se debe tener un proceso de retroalimentacion con los colaboradores y directos implicados en los procesos, proponiendo formas de lograr la mejora continua. Todas las labores relativas al actuar se mostrarán n el punto 15 del documento.
Actuar
51
Estas tres principales herramientas darán soporte a todas las actividades y permitirán a la empresa cumplir sus objetivos organizacionales, articulándose a lo largo de la producción, la administración y la logística de la empresa y se explicaran detalladamente a partir del numeral 12.4. Como ya se mencionó anteriormente, una cuarta herramienta necesaria para el soporte el SGC ajustado a lo requerido por ISO 9001:2015 es la inclusión de la gestión del riesgo según lo establecido por la ISO 31000 o por otra normatividad o metodología establecida por la empresa según lo considere mejor. Partiendo de la misión de la empresa, se determinan las actividades requeridas para poder cumplirla, aplicando los requisitos de la norma ISO y caracterizando la empresa dentro del marco legal y el entorno empresarial, social y cultural en el que se desenvuelve.
13.3.2. Objetivos
ENACERO COCINA EN GRANDE plantea un SGC y todas sus herramientas con miras a lograr cumplir los siguientes objetivos:
Mejorar la administración general de la empresa.
Establecer mejores prácticas de negocio en los distintos aspectos de la empresa.
Documentar las mejores prácticas de negocio de la empresa.
Entender y satisfacer más adecuadamente las necesidades y las expectativas propias de cada uno de sus clientes.
Hacer eficientes los procesos administrativos de la empresa.
Implementar el ciclo PHVA dentro de las actividades de la empresa.
Aumentar la eficiencia de los procesos de producción de la empresa.
Controlar eficientemente todos los procesos.
Gestionar el capital humano de la empresa.
Satisfacer los requisitos de la norma internacional ISO 9001:2015.
13.3.3. Misión de la empresa
La misión de ENACERO COCINA EN GRANDE es suministrar y mantener equipamientos durables, eficientes y robustos para cocinas industriales de Bogotá y Colombia, garantizando un excelente diseño adecuado a las diferentes necesidades de cada cliente, aplicando procesos cuidadosamente llevados que utilizan materiales e insumos certificados en alta calidad, con un excelente servicio en la instalación y brindando a sus clientes la garantía de excelente desempeño en labores de trabajo pesado en todo tipo de cocinas.
13.3.4. Visión de la empresa
Para 2020 ENACERO COCINA EN GRANDE pretende ser un líder en el país en la fabricación de equipamientos para cocinas industriales y uno de los principales proveedores de las escuelas de culinaria en todo el territorio, ofreciendo un amplio portafolio de productos y servicios certificados en calidad, siendo pionero dentro de la innovación en los procesos productivos para estos equipamientos. Para 2030 la empresa pretende incursionar en el mercado de los países vecinos como Venezuela, Panamá y Ecuador, ofreciendo una gama de productos y servicios adecuados a las necesidades de estos mercados.
13.3.5. Objetivos organizacionales
La empresa tiene como fines de su actividad 3 primordiales labores:
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I. Producir equipamientos para cocinas industriales certificados en calidad y adecuados a las necesidades particulares de cada cliente.
II. Prestar un servicio eficiente de instalación de los equipamientos en donde el cliente lo requiere.
III. Prestar un servicio eficiente, pronto y confiable de mantenimiento de los equipamientos.
13.3.6. Valores empresariales
Compromiso con la calidad en la producción ENACERO COCINA EN GRANDE tiene un profundo compromiso con la calidad en el diseño, producción, instalación y mantenimiento de los equipamientos requeridos por sus clientes, asegurando la eficiencia y facilidad en la operación y la resistencia de estos al trabajo pesado que pueda darse en una cocina de trafico alto, así como la satisfacción de todas las necesidades y requerimientos de nuestros clientes. Versatilidad en el desarrollo de sus productos ENACERO COCINA EN GRANDE comprende que cada cliente tiene unos requerimientos distintos y distintas características, de tal forma que tiene en cuenta estas distinciones a la hora de diseñar y producir los equipos requeridos por sus clientes para lograr satisfacer todas y cada una de sus necesidades. El cumplimiento como pilar de la relación con nuestros clientes ENACERO COCINA EN GRANDE tiene como uno de sus pilares en la relación con sus clientes el cumplimiento, como una forma de corresponder a la confianza brindada y clara muestra de la importancia que tienen para la empresa y con el firme propósito de lograr que su relación sea duradera y productiva para ambas partes. La mejora continua en los procesos ENACERO COCINA EN GRANDE pretende mantenerse a la vanguardia en el sector metalmecánico y cree firmemente en el proceso evolutivo y de mejora continua de sus formas de proceder en las labores productivas y administrativas, como parte principal de sus labores implementa mejoras constantes en esos campos para lograr la mayor satisfacción de los requerimientos de sus clientes.
13.3.7. Políticas empresariales
Política de Calidad ENACERO COCINA EN GRANDE tiene como política central de calidad y centro del desarrollo de sus actividades brindar a sus clientes equipos para cocinas industriales que satisfagan totalmente sus necesidades, diseñando, construyendo e instalando equipos industriales únicos, totalmente adaptados a las diferentes características señaladas por el cliente. Para conseguirlo aplica procesos estandarizados y detallados que generan productos eficientes y duraderos para el trabajo pesado que se da en sus cocinas, mejorando en cada paso los estándares de producción mediante la interacción con los clientes, la aplicación de los conocimientos aportados por estos y la investigación e implementación continua de mejores formas de producir. Política de Abastecimiento ENACERO COCINA EN GRANDE desea brindar a sus clientes equipamientos de la más alta calidad y con los más altos estándares de cumplimiento y resistencia, para esto se abastecerá
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únicamente con proveedores cuyos productos ofrezcan confiabilidad y garantía mediante la certificación en normas de calidad estandarizadas aceptadas por la legislación colombiana vigente.
Política de Compromiso con el Diseño Diferenciado ENACERO COCINA EN GRANDE diseña y construye los equipos bajo los estándares especificados por sus clientes, para esto se compromete a mantener las características totales y los parámetros dados por estos, logrando maximizar su satisfacción y la utilización de sus recursos.
13.3.8. Estructura organizacional
La estructura organizacional es vital en la discriminación de las labores y la determinación de responsabilidades, esta permite a los empleados saber dónde se ubican y como deben proceder dentro de la cadena de responsabilidades de la empresa. Se propone crear una estructura organizacional sencilla como se nuestra en el cuadro a continuación. Las labores de diferentes cargos podrán ser asignadas a una misma persona durante el periodo de adaptación de la empresa y mientras esta consigue el capital necesario para la expansión del personal. Esta estructura jerárquica aunque sencilla, será la guía durante la ejecución de labores y la determinación de responsabilidades y tareas de la empresa. Dada la naturaleza de la empresa se tiene una más marcada necesidad de más detalle y atención en las labores de producción, para lograr cumplir con los tiempos establecidos de producción, estabilizar el cumplimiento de todos los procesos durante su estandarización y supervisar la correcta ejecución de las labores. La creación de la gerencia de recursos humanos permitirá desligar de las labores referentes a la gestión del personal a los administradores, esto evitara conflictos internos y mejorara el ambiente laboral. Así mismo, la gerencia financiera tendrá a su cargo todas las labores relativas a la consecución, el manejo, la distribución y demás labores relativas a los recursos monetarios.
Cuadro 12.1 Estructura organizacional propuesta para la empresa
Gerente General
Gerente de producción
Jefe de producción
Operarios
Gerente de recursos humanos
Gerente financiero y de tesoro
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La empresa debe establecer las secuencias, los diagramas de flujo de procesos y la responsabilidad de ejecución de las labores según la jerarquía de esta estructura, pues esto llevará al orden en sus labores y le dará la capacidad de medir los resultados obtenidos por el personal.
13.3.9. Mapa de Procesos
El mapa de procesos ilustra las actividades generales que se realizan en la empresa para la consecución de los objetivos organizacionales, señala las principales relaciones entre los diferentes tipos de procesos y permite tener un panorama general de cómo se hacen las cosas dentro de la empresa. El mapa de procesos propuesto para el SGC está pensado en desglosar la misión de la empresa a través de macro-procesos que permitan llegar a los objetivos principales como se muestra en la figura 12.1, cada uno de estos macro-procesos consta de procesos y actividades para la realización de labores especificas en lo productivo, logístico y administrativo. Como se muestra en el numeral 12.4.2. estas actividades generarán información documentada para la gestión y el control dentro de la empresa, permitiendo así el cumplimiento de requisitos de la norma y facilitando su ejecución ordenada.
Figura 12.1 Esquema propuesto para el Mapa de procesos
Como lo ilustra la figura, los macro-procesos, procesos y actividades pueden estar interrelacionadas pero podría no darse esta relación. Un esquema general de los macro-procesos y las actividades requeridas para el SGC se presenta a continuación, este no es necesariamente jerárquico, en cambio muestra la relación principal dada entre los macro-procesos y los procesos:
1. Misión: Suministrar y mantener equipamientos durables y eficientes para cocinas industriales adecuados a las diferentes necesidades de cada cliente 1.1. Utilizar materiales e insumos certificados en calidad
1.1.1. Abastecerse con proveedores certificados 1.1.2. Gestionar los Inventarios de MeI
1.2. Aplicar procesos productivos y administrativos eficientes 1.2.1. Producir equipamientos eficientes y duraderos 1.2.2. Gestionar los Inventarios de PP 1.2.3. Gestionar los Inventarios de PT 1.2.4. Administrar eficiente los recursos económicos
Misión
Macro
Proceso
Macro
Proceso
Macro
Proceso
Macro
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
55
1.2.5. Administrar eficiente de los recursos físicos 1.3. Instalar los equipamientos en la ubicación requerida por el cliente
1.3.1. Desplazar los equipamientos asegurando la conservación de sus características 1.3.2. Instalar los equipamientos asegurando su EFO
1.4. Mantener en buen estado los equipamientos instalados 1.4.1. Realizar el mantenimiento de los equipamientos para garantizar su EFO
1.5. Gestionar correctamente las relaciones internas y externas de la empresa 1.5.1. Gestión de clientes 1.5.2. Gestión del capital humano 1.5.3. Gestión de proveedores 1.5.4. Gestionar la relación con el Gobierno 1.5.5. Gestionar la relación con la Sociedad 1.5.6. Gestión medioambiental
Basándose en este listado previo se puede definir el mapa de procesos con 6 macro-procesos y 11 procesos que unifican todas las actividades requeridas en la empresa para el desarrollo eficiente del SGC, como se muestra en la figura 12.2.
Figura 12.2 Mapa de procesos propuesto
Utilizar materiales e
insumos certificados en calidad
Aplicar
procesos
productivos y
administrativos
eficientes
Instalar
eficientemente
los equipos
solicitados por
el cliente Mantener en
el mejor
estado
posible los
equipos
Suministrar y mantener
equipamientos durables y
eficientes para cocinas
industriales Gestionar
las
relaciones
internas
Abastecerse
con
proveedores
certificados Gestionar
correctamente
los
inventarios de
MeI
Gestionar
las
relaciones
externas
Gestionar
correctamente
los
inventarios de
Productos
Administrar
eficientemente
todos los
recursos de la
empresa
Desplazar los
equipos
asegurando la
conservación de
su calidad
Realizar el
mantenimiento
de los
equipos (EFO)
Gestionar
la relación
con los
empleados
Gestionar
la relación
con los
clientes
Gestionar la
relación con
el medio
ambiente y el
estado
Instalar según
especificaciones
los equipos en
la ubicación del
cliente
Gestionar la
relación con
los
proveedores
56
13.3.10. Indicadores de gestión
Para el seguimiento, la medición y la evaluación de resultados (numeral noveno de la norma ISO) se plantea como principal herramienta la inclusión y documentación en los procesos de indicadores de gestión, estos indicadores estarán presentes en todas las actividades y tendrán relación con todas las partes interesadas para así poder establecer si se están cumpliendo los requisitos en su totalidad. Se dividen en 4 grandes grupos que controlarán, medirán y evaluarán el cumplimiento en lo referente a:
1. La producción: La conformidad del producto, la eficiencia de los procesos, las responsabilidades en la realización de los procesos.
2. Satisfacción del cliente: El cumplimiento con los requisitos del cliente en cuanto a características, tiempos de entrega, cantidades, especificaciones de instalación.
3. El capital humano: La satisfacción de los colaboradores con la empresa, la ergonomía de los procesos, el ambiente laboral, la remuneración esperada, l estabilidad de la situación laboral de los empleados.
4. Indicadores de calidad: Gestión de procesos, cumplimiento de objetivos de calidad, aplicación del enfoque al riesgo, al cliente y a los procesos.
Estos indicadores pueden ser tanto de tipo cuantitativo como cualitativo, deben establecer una relación clara entre lo observado y lo esperado para determinar que tanto se está incumpliendo un requisito o si se está cumpliendo totalmente y se deben establecer metas o niveles permisibles en los indicadores. La empresa debe determinar los indicadores que sean necesarios según procesos y según tipos para el control, la evaluación y la mejora continua dentro de sus labores. Los indicadores de tipo cuantitativo son relaciones matemáticas que presentan datos estadísticos del nivel de cumplimiento de un requisito. Se pueden establecer indicadores de tipo cualitativo según el nivel de experticia de los empleados en lo referente al cumplimiento de un requisito para un producto o proceso, determinando si cumple o no el requisito o una calificación especificada para determinar las acciones a tomar o preguntando directamente a las partes interesadas sobre el concepto a medir. Se aportaran varios ejemplos de cómo plantear indicadores de los 4 tipos principales.
Indicadores de producción
Porcentaje de capacidad de producción: 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑥100
Nivel de eficiencia de un proceso: 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑥100
Nivel de productividad: 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Nivel de productividad de MeI: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑∗𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝐼𝑥100
Nivel de productividad de MOD: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑∗𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑂𝐷∗𝑁° ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠𝑥 100
Indicadores de satisfacción del cliente
Nivel de satisfacción del cliente: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠𝑥100
Nivel de retención de clientes: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠+𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑥100
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Encuestas de satisfacción, reportes de quejas.
Indicadores de gestión del capital humano
Nivel de ausentismo: 𝑁° 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠⁄
𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠∗𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠𝑥100
Nivel de eficiencia del empleado: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑥100
Nivel de productividad de MeI: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑∗𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑂𝐷∗𝑁° ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠𝑥100
Nivel de cumplimiento de un requisito: A: Cumple a cabalidad N: Requiere correcciones R: Requiere reproceso X: Perdida o desperdicio Encuestas de satisfacción y motivación, reportes de quejas.
Indicadores de gestión de la calidad
Porcentaje de cumplimiento de un requisito: 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑥100
Nivel de cumplimiento de un requisito: A: Cumple a cabalidad N: Requiere correcciones R: Requiere reproceso X: Perdida o desperdicio Reportes de calificación y ejecución de labores.
13.4. El Sistema de Gestión de la Información Documentada
13.4.1. Nueva gestión de la información en la empresa
El numeral 7.5 de la norma establece que se debe tener información documentada de la gestión de la calidad dentro de la empresa y plantea los parámetros que esta documentación debe tener, la principal información a documentar será [1]:
a) Información referente a los procesos tales como hojas de ruta de productos, documentos de seguimiento y control de procesos, registros de revisiones de calidad y conformidad de productos, registro de acciones correctivas tomadas, entre otros.
b) Información referente al personal como documentos que certifiquen su conocimiento, registro de la contratación, registros de seguridad social y demás requisitos de ley.
c) Información referente a la normatividad aplicable. d) Información relativa al diseño y la planeación de todas las actividades de la empresa.
Cada documento debe contener únicamente la información relevante para el proceso que se está documentando, debe también indicar claramente su relación procedimental tanto de antecedente como de precedente. Para la generación de toda la documentación necesaria se plantea la implementación de un Sistema de Gestión de la Infamación Documentada de la empresa, llevando a cabo las siguientes actividades:
i. Determinación de todos y cada uno de los procesos de todo tipo dados en la empresa.
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ii. Recopilación de toda la información referente a cada proceso. iii. Clasificación por tipos de los procesos. iv. Documentación de cada proceso mediante el diligenciamiento de la Hoja de
Caracterización de procesos. v. Realización del Mapa de Procesos de la empresa.
vi. Realización de la Lista detallada de procesos y actividades de la empresa. vii. Realización del Manual de Procedimiento para cada proceso según su tipo. viii. Realización de Diagramas de flujo para las distintas secuencias y flujos de procesos. Para el SGC de ENACERO, toda la información que se requiere documentar se encuentra en tres principales tipos de documentos: Manuales de procedimiento, Hojas de caracterización de procesos y formatos por proceso, los cuales se analizaran más detenidamente en los numerales 12.1.1, 12.1.2 y 12.1.3 respectivamente. Implementación de formatos y documentos del SGID Para el SGID deben establecerse documentos sencillos, dinámicos, comprensibles, lo más claros y concisos que sea posible para un fácil manejo por parte del personal, pero que comprendan todos los detalles relevantes de los procesos. Cada uno de las actividades mostradas en azul en la Lista de procesos uy actividades del numeral 11.5.3.9 generará información documentada para su control a lo largo de la estructuración e implantación del SGC, documentos los cuales deben complementarse y articularse eficientemente. Para lograr dicha articulación, todos los formatos generados tendrán como norma general las siguientes características:
i. Nombre del documento: Define de forma clara su objetivo. ii. Código interno del documento: Denota la parte del proceso en la que se ubica y lo ordena
dentro de la documentación. iii. Numero de consecutivo: Indica la continuidad estricta dentro del mismo formato. iv. Diseño y membrete de la empresa: Imprime un carácter empresarial al formato y permite
reconocer fácilmente los datos de la empresa y su objetivo. v. Contenido: Es la información relevante sobre el proceso que se está documentando.
Para dar un orden a la documentación requerida y guiar su utilidad y desplazamiento a lo largo de las actividades de la empresa, se debe asignar un código único para cada documento generado. Codificación de los Documentos La codificación de los documentos permite establecer claramente su orden mediante la relación de precedencia y secuencia dentro de los procedimientos de la empresa. Para asignar el código a cada uno de los documentos se aplicará la estructura mostrada en el siguiente código como ejemplo:
MC [Q] 001-0/20160715/001
i. MC = Iniciales del nombre del documento ii. [Q] = Tipo del proceso al cual se refiere el documento iii. 001 = Número general de orden del documento iv. -0 = Número de la revisión v. 20160715 = Fecha del documento en su más reciente revisión (formato año/mes/día) vi. 001 = Consecutivo del Documento (para los formatos serializados)
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Los tipos de procesos dados en la empresa son:
1. [A] Administrativo 2. [P] Productivo 3. [L] Logístico 4. [F] Financiero 5. [C] Comercial 6. [Q] Calidad 7. [S] De Apoyo
8. [T] Transversal2.
Mas tipos y diferentes procesos pueden ser incluidos de ser necesario según se dé la evolución de la empresa y sus actividades, solo se requiere realizar una revisión a la documentación y al procedimiento establecido en el momento, cambiar los formatos que se considere prudente y documentar en los manuales dichos cambios como estos mismos lo indiquen. Revisión y mejora constante de documentos La utilización misma de los documentos y formatos genera la necesidad de cambiarlos para que se adapten cada vez mejor a los requerimientos de los procesos, este proceso de retroalimentación es vital para la gestión de la calidad. Se debe documentar en los manuales cada vez que se generen cambios y se establezcan nuevos formatos para el mejor funcionamiento de la empresa realizando una nueva revisión de documento, dando cumplimiento al requisito de 10 de la norma sobre la mejora continua. Todos los detalles sobre cómo realizar una nueva revisión de documento se aportan en el documento anexo Manual de Calidad de ENACERO.
13.4.2. Listado detallado de procesos
El siguiente listado detalla todos los procesos que se deben incluir para la implementación del SGC en la empresa, teniendo en cuenta cómo se desarrollan las labores dentro de la empresa, sus objetivos organizacionales, políticas, capacidades y el cumplimiento de requisitos de la norma ISO, se muestran en rojo los macro-procesos, en verde los procesos (manual de procedimiento), en rojo azul las actividades (hoja de caracterización de proceso) y en negro el formato de documentación especifica referente a la actividad (listado completo y ordenado en documentos anexos):
1.1. Utilizar materiales e insumos certificados en calidad
1.1.1. Abastecimiento con proveedores certificados 1.1.1.1. Cotización de MeI
1.1.1.1.1. Actualización de la BD de Proveedores (Fecha, Precios, Productos) 1.1.1.2. Compra de MeI
1.1.1.2.1. Generación de la Orden de Compra de MeI (OCMI) 1.1.2. Gestión de Inventarios de MeI
1.1.2.1. Verificación de la calidad de los MeI 1.1.2.1.1. Inspección al ingreso de los MeI (Sellado y archivamiento de la
Factura de Compra) 1.1.2.2. Registro de Entradas de MeI
1.1.2.2.1. Actualización de la BD de Inventarios (Entradas Inventario) (Codificación UNSPSC)
1.1.2.3. Ubicación de MeI para producción 1.1.2.3.1. Actualización de la BD de Inventarios (Ubicación Inventario)
1.1.2.4. Mantener control sobre las existencias 1.1.2.4.1. Actualización de la BD de Inventarios (Salidas Inventario)
2 El tipo transversal hace referencia a un documento o formato que se lleva a lo largo de varios tipos de
procesos.
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1.2. Aplicar procesos productivos y administrativos eficientes 1.2.1. Producción de equipamientos eficientes y duraderos
1.2.1.1. Diseño de distribución de equipos por proyecto según MIDR 1.2.1.1.1. Generación del Plano General del Proyecto PGP
1.2.1.2. Diseño de los productos en función de requerimientos del cliente 1.2.1.2.1. Generación del Plano Único de Producto PUP para cada producto
[MIDR] 1.2.1.2.2. Crear Hoja de Ruta para cada producto (etiqueta código SCP)
1.2.1.3. Despiece 1.2.1.3.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto
1.2.1.4. Corte 1.2.1.4.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto
1.2.1.5. Plegado 1.2.1.5.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto
1.2.1.6. Soldadura 1.2.1.6.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto
1.2.1.7. Pulido 1.2.1.7.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto
1.2.1.8. Ensamble 1.2.1.8.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto
1.2.1.9. Acabados 1.2.1.9.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto
1.2.1.10. Inspección de EFO 1.2.1.10.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto 1.2.1.10.2. Crear certificado de EFO
1.2.1.11. Embalar el producto 1.2.1.11.1. Diligenciar Hoja de Ruta de Producto
1.2.2. Gestión de Inventarios de PP 1.2.2.1. Ubicación de PP según corresponda en el proceso productivo
1.2.2.1.1. Actualización de la BD de Inventarios PP (Ubicación Inventario) 1.2.3. Gestión de Inventarios de PT
1.2.3.1. Ubicación de PT en almacén 1.2.3.1.1. Actualización de la BD de Inventarios PP (Ubicación Inventario)
1.2.4. Administración eficiente los recursos económicos 1.2.4.1. Registro de Costos (MP+MO+CIF)
1.2.4.1.1. Diligenciar Libro Flujo de Caja (Costos) 1.2.4.2. Registro de Gastos (Admon+Otros)
1.2.4.2.1. Diligenciar Libro Flujo de Caja (Gastos) 1.2.4.3. Registro de Ingresos (Ventas+otros)
1.2.4.3.1. Diligenciar Libro Flujo de Caja (Ingresos) 1.2.5. Administración eficiente de los recursos físicos
1.2.5.1. Registro de Compras Equipo y Herramientas 1.2.5.1.1. Registro en Libro Contable 1.2.5.1.2. Crear Hoja de Vida de EyH
1.2.5.2. Revisión periódica del estado de los EyH 1.2.5.3. Realización del mantenimiento a EyH
1.2.5.3.1. Diligenciar Hoja de Vida de EyH 1.3. Instalar los equipamientos en la ubicación requerida por el cliente
1.3.1. Desplazamiento de los equipamientos asegurando la conservación de sus características (Transporte)
1.3.1.1. Verificar equipos requeridos por proyecto 1.3.1.1.1. Diligenciar Acta de Entrega (Almacén)
1.3.1.2. Verificación de requisitos para la instalación 1.3.1.2.1. Diligenciar Orden de Prestación de Servicios: Instalación (Salida)
1.3.1.3. Archivar Hoja de Ruta de cada producto 1.3.1.4. Transportar los equipamientos hasta las instalaciones del cliente
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1.3.1.4.1. Diligenciar Acta de Entrega (Ubicación) 1.3.2. Instalación de los equipamientos asegurando su EFO
1.3.2.1. Instalar los equipamientos 1.3.2.1.1. Diligenciar Acta de Entrega (Instalado)
1.3.2.2. Verificar la correcta disposición y total funcionalidad de los equipamientos - Prueba de EFO
1.3.2.2.1. Diligenciar Acta de Entrega (Funcionalidad) 1.3.2.2.2. Diligenciar Orden de Prestación de Servicios: Instalación
(Funcionalidad) 1.4. Mantener en buen estado los equipamientos instalados
1.4.1. Realización del mantenimiento de los equipamientos para garantizar su EFO 1.4.1.1. Verificar requisitos para mantenimiento
1.4.1.1.1. Diligenciar Orden de Prestación de Servicios: Mantenimiento (Salida)
1.4.1.2. Verificar equipos requeridos para mantenimiento 1.4.1.2.1. Diligenciar Orden de Prestación de Servicios: Mantenimiento
(Ubicación) 1.4.1.3. Verificar la total utilidad de los equipamientos – Prueba EFO
1.4.1.3.1. Diligenciar Orden de Prestación de Servicios: Mantenimiento (Funcionalidad)
1.5. Gestionar correctamente las relaciones internas y externas de la empresa 1.5.1. Gestión de Clientes
1.5.1.1. Recepción de requerimientos del cliente 1.5.1.1.1. Actualización de la BD de Clientes (Requerimientos)
1.5.1.2. Realización de cotización de productos 1.5.1.2.1. Generación de Cotización de Productos CP
1.5.1.3. Realización de visita a las instalaciones del cliente 1.5.1.3.1. Generación del formato de Medición de Instalaciones y Definición
de Requerimientos MIDR 1.5.1.4. Verificación con el cliente la necesidad de mantenimiento de
equipamientos 1.5.1.4.1. Actualización de la BD de Clientes (Requerimientos) 1.5.1.4.2. Generación de Orden de Prestación de Servicios: Mantenimiento
1.5.1.5. Recepción de quejas y reclamos del cliente 1.5.1.5.1. Actualización de la BD de Clientes (Reclamaciones)
1.5.2. Gestión del Capital Humano 1.5.2.1. Recepción de peticiones del empleado
1.5.2.1.1. Actualización de la BD de Empleados (Peticiones) 1.5.2.2. Recepción de quejas y reclamos del empleado
1.5.2.2.1. Actualización de la BD de Empleados (Reclamaciones) 1.5.3. Gestión de Proveedores
1.5.3.1. Determinación de proveedores 1.5.3.1.1. Actualización de la BD de Proveedores (Nuevo ingreso de
proveedor) 1.5.3.2. Actualización de datos de proveedores
1.5.3.2.1. Actualización de la BD de Proveedores (Datos de contacto) 1.5.4. Gestionar la relación con el Gobierno
1.5.4.1. Pago oportuno de impuestos 1.5.4.1.1. Diligenciar libro Flujo de Caja (Gastos)
1.5.4.2. Verificación de normas y leyes vigentes 1.5.4.2.1. Registro de normas
1.5.5. Gestionar la relación con la Sociedad y el Medio Ambiente 1.5.5.1. Verificación de normas ambientales. 1.5.5.2. Implementación de procesos a amigables con el MA
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13.4.3. Manuales de procedimiento
Un manual de procedimiento es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización. El principal manual generado para la implantación del SGC es el Manual de la calidad, este plantea los parámetros sobre los cuales se diseña el SGC, permite determinar y conocer el compromiso de la dirección en lo referente a la gestión de la calidad en la empresa y delimita las labores y las actividades de la calidad necesarias en la empresa. Cada uno de los procesos mostrados en el numeral 12.4.2 en color verde requiere la generación de un manual de procedimiento. El formato de Manual de la Calidad generado para el SGC de la empresa se aporta como documento anexo. Un formato de Manual de Procedimiento (ejemplo. mantenimiento de estufa a gas) generado para la empresa se aporta como documento anexo.
13.4.4. Hoja de caracterización de proceso
La hoja de caracterización de proceso es un documento vital para la estandarización de los procesos de la empresa, esto debido a que la mayoría de la información documentable sobre una actividad o proceso se suministra mediante este documento, le permite a la empresa conocer:
1) Nombre. 2) Tipo. 3) Relación de precedencia. 4) Relación de secuencia. 5) Objetivo. 6) Responsables de realización. 7) Responsables de recepción de resultados. 8) Alcance (donde comienza y donde termina). 9) Recursos requeridos de todo tipo para su realización. 10) Requerimientos CLIO (Cliente, Legales, Intrínsecos, Organizacionales). 11) Forma de proceder para su realización. 12) Entradas a partir de las cuales se efectúa. 13) Salidas generadas. 14) Control de sus cambios y mejora. 15) Indicadores de gestión.
Se debe generar una hoja de caracterización de proceso para cada una de las actividades listadas en el numeral 12.4.2 mostradas en azul. El formato de Hoja de Caracterización de Proceso generado para la empresa se aporta como documento anexo.
13.4.5. Formatos y documentos requeridos por proceso
Cada proceso puede requerir la generación de información documentada para conocer el estado del proceso para algún producto en particular, para dar trazabilidad a los productos y los materiales utilizados a lo largo de toda la producción, para determinar el cumplimiento de los requisitos de calidad o del cliente, para establecer las características de un proceso, dar seguimiento a los recursos y medios administrativos y demás existentes en la empresa. Esta información específica del proceso, sin importar su tipo, se almacena en los formatos propuestos para la secuencia de procesos, permitiéndole a la dirección controlar y gestionar los procesos, verificar su realización y el cumplimiento de los requisitos intrínsecos para cada proceso así como la inclusión de los parámetros de calidad especificados para estos. En el numeral 12.4.2 se relacionan todos los formatos creados para SGID y sus secuencias según proceso. Todos los
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formatos relativos a procesos específicos propios de la empresa generados para el SGC se aportan como documentos anexos.
13.5. El SG-SST y la gestión del riesgo
13.5.1. Generalidades
Para la implementación del SG-SST los parámetros dados por la legislación actual (decreto 1072 de 2015) son claros y mediante la aplicación del ciclo PHVA se pueden implementar. La norma ISO 31000 determina los parámetros generales para la creación del Marco de referencia para la gestión del riesgo [8], mediante la aplicación de esta norma se podrán conocer los factores que maximizan el riesgo dentro de la empresa, las oportunidades de mejora en los procesos y en las actividades de la empresa, las formas de proceder a la hora de lidiar con el riesgo en general. NOTA: Queda de parte de la empresa determinar los requisitos para la aplicación de la norma 31000 y gestionar su inclusión dentro de sus actividades o determinar que metodología prefiere a aplicar en lo referente a la gestión del riesgo y las oportunidades.
13.5.2. La implementación del SG-SST
En lo referente a la gestión de los peligros dentro de las labores de los trabajadores de la empresa el Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo es la herramienta principal a implementar. Se aportaran las directrices generales para su implementación, las cuales son: 1) Diagnostico general de la empresa:
a) Autodiagnóstico: Se debe determinar cuál es la situación actual detallada de la empresa en cuanto a la gestión del riesgo y los peligros a los cuales están expuestos todos los empleados, así como el cubrimiento de los empleados en los planes de salud obligatorios y el nivel de capacitación de los mismos en lo referente a la identificación y el manejo de los riesgos. Esto puede llevarse a cabo mediante la aplicación de lista de chequeo.
b) Evaluación del riesgo EVA: Una vez realizado el diagnostico, se puede determinar cuántos y cuáles son los riesgos y peligros a los cuales están expuestos los empleados, asignándoles un nivel según la normatividad colombiana vigente (GTC 45 – Sobre identificación de riesgos), esta guía permitirá identificarlos claramente y determinar los métodos para eliminarlos o atenuarlos al máximo posible.
c) Análisis ATEL: En el análisis ATEL se realiza un informe del comportamiento estadístico
de los accidentes de trabajo y de las enfermedades laborales, con el fin de establecer las
principales causas, las áreas, los cargos y trabajadores más afectados priorizando las
acciones de mejora al SG-SST, estableciendo el comportamiento de los indicadores en
términos de incidentes accidentes y enfermedades laborales, estableciendo las causas, los
métodos de control y las oportunidades orientadas a acciones preventivas, correctivas y de
mejora.
d) RADAR: Este constituye el último paso del diagnóstico inicial del SG-SST, pero es de
suma importancia, consiste en el acompañamiento por parte de las ARL en el avance de la
gestión y la identificación de oportunidades de mejora. Este acompañamiento se realiza a
través del asesor de prevención de la ARL correspondiente. En el caso de ENACERO el
acompañamiento es brindado por AXA-Colpatria [15].
2) Determinación de la política de Seguridad y Salud en el Trabajo: Esta política para le empresa debe ser clara, pues establece las intenciones y lineamientos de la organización realizadas de manera voluntaria relacionadas con el compromiso en términos de
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Seguridad y Salud en el Trabajo, expresadas por la alta dirección a todos sus colaboradores. Los principales requisitos de la política de calidad son: a. Establecer positivamente el compromiso con la Seguridad y Salud en el Trabajo como valor primordial de la organización para la gestión efectiva de los riesgos laborales. b. Ser ajustada para la empresa, apropiada a la naturaleza de los peligros identificados y coherente con su tamaño. c. Una vez realizada debe ser difundida a todos los niveles de la empresa, asegurándose que esté redactada con claridad, es concisa, tiene fecha y firma del representante legal d. Como mínimo anualmente se debe revisar, pero si hay cambios importantes en materia de SST en la empresa se debe actualizar. e. Está orientada a los trabajadores sobre la comprensión de sus responsabilidades en términos SST. 3) Determinación de los objetivos del SG-SST: Deben ser fácilmente entendibles y cumplir con los requisitos de ser medibles y cuantificables, por cuanto ellos serán los directamente relacionados con el cumplimiento del sistema en términos de los indicadores de cumplimiento. Para realizar los objetivos se debe tener presente: • Conocer la empresa, de acuerdo a tamaño, características y actividad económica (Metalurgia, hidrocarburos, construcción). • Ser alcanzables y permiten dar resultados para generar indicadores cuantificables • Estar relacionados con el Plan de Trabajo Anual de acuerdo a las prioridades • Permitir el cumplimiento de la normatividad vigente aplicada en SST • Estar documentados y comunicados. 4) Cumplimiento con la documentación y las normatividades exigidas: Durante la ejecución de la etapa de la planeación, el empleador debe tener claro cuáles son los documentos que soportan el SG-SST, teniendo presente siempre la mejora continua y el artículo 2.2.4.6.12 del Decreto 1072 de 2015 [16]. De acuerdo a ello se presenta la tabla a continuación de Requisitos de documentación del SG-SST, la cual es la base de cumplimiento para que todo empleador cuente con un cronograma de trabajo, donde se asocia el tipo de actividad, el responsable, las horas de ejecución y el tiempo en términos de año para su estricto cumplimiento y seguimiento.
Documento Descripción Política en SST y objetivos Firmadas por el empleador, evaluados y
actualizados 1 vez al año.
Matriz de responsabilidades Identificación de cargos y alcance de cada uno de ellos con relación del cumplimiento del Sistema, desde el Gerente hasta el Contratista y/o subcontratista.
Matriz de identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos
Desarrollada por el empleador con el compromiso de todos los Niveles de la empresa. Los agentes cancerígenos serán considerados Riesgos prioritarios
Programas de Vigilancia Epidemiológica en relación con los riesgos identificados
Comprende la vigilancia de la salud de los trabajadores, así como la del medio ambiente
Plan de Trabajo Anual Se obtiene de la Evaluación inicial del SG-SST Firmado por el empleador, debe contener objetivos, metas, actividades, responsable, cronograma y recursos
Programa de capacitación anual con soportes de todos los trabajadores
Debe ser revisada mínimo 1 vez al año y debe asegurarse la participación del COPASST.
Procedimientos e instructivos de SST Soportan la ejecución la implementación del
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SG-SST.
Registros de entrega de equipos
Deben estar disponibles y ser parte de la gestión documental como evidencia de los procesos.
Soportes y actas de funcionamiento del COPASST
Reuniones mensuales de forma ordinaria o extraordinaria cuando ocurra un accidente de trabajo.
Investigaciones de incidente, accidentes y enfermedades laborales con soportes
Cumplimiento estricto de Resolución 1401 de 2007 y Decreto 472 de 2015
Plan de emergencia
Contiene el plan de prevención, preparación, y respuesta ante emergencia con cobertura de todos los centros de trabajo y todos los trabajadores.
Datos de los trabajadores con condiciones de salud y perfil sociodemográfico
Descripción de características sociales y demográficas de los trabajadores y variables objetivas de condiciones (Fisiológicas, psicológicas y socioculturales)
Formato de Registros de Inspecciones (Instalación, máquina y equipos)
Realizado por medio de controles, pre-operacionales y operacionales como actividad de prevención y promoción de trabajo seguro y saludable.
Matriz legal
Cumplimiento de la legislación colombiana vigente.
Evidencias de control de riesgos prioritarios
Establecer riesgos prioritarios, por ejemplo sustancias cancerígenas.
La empresa debe determinar cómo y proceder a realizar la documentación necesaria para la satisfacción de todos los anteriores requisitos para el SG-SST, la ARL puede ser una guía en la inclusión de todos estos requisitos.
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13.6. Sistema de gestión de la producción SGP
13.6.1. Generalidades
La inclusión de un sistema de gestión de la producción dentro de la empresa es uno de los principales pasos para la inclusión efectiva del SGC, este cambio traerá consigo la disminución de los tiempos de proceso, la medición de los resultados, la mejora continua, la disminución de los costos y el máximo aprovechamiento de los recursos de la empresa.
13.6.2. Distribución de planta
Utilizando la metodología SLP se determinó una nueva distribución de planta como se muestra en los siguientes gráficos, toda la información relativa a la planeación para la nueva distribución de planta se aporta en el documento anexo “Nueva distribución de Planta”.
Gráfico 12.1 Distribución de planta actual de la empresa. Piso 1
Gráfico 12.2 Distribución de planta actual de la empresa. Piso 2
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Gráfico 10.3 Distribución de propuesta para la empresa. Piso 1
Gráfico 10.3 Distribución de propuesta para la empresa. Piso 2
13.6.3. Inclusión del Control estadístico de procesos
En la inclusión del SGC se requiere de una metodología que permita; generar competitividad a los productos de la empresa disminuyendo sus deficiencias, aumentar la productividad aprovechando al máximo los recursos, disminuir la variabilidad de los productos y los procesos y mejorar constantemente la calidad y la conformidad de los productos [17]. El CEP es una de las principales herramientas en lo referente al control de la calidad dentro de una empresa industrial, pues permite hallar los puntos de fallo y determinar sus causas para el aumento control de la eficiencia de la producción aplicando herramientas estadísticas y técnicas específicas en los procesos. Mediante la inclusión de técnicas de CEP se logrará detectar rápidamente la presencia de no conformidades para aplicar las acciones correctivas necesarias justo en el momento y lugar donde se les requiere y con esto disminuir la variabilidad de los productos. El CEP se realiza en dos principales etapas que son cíclicas si se desea implementar la mejora continua [17]:
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1) Ajuste del proceso: esta etapa requiere observar, analizar y diagnosticar el proceso en toda su extensión para asignar los parámetros de realización que permitirán su estandarización, el control sobre los resultados esperados y la aplicación de mejoras y correcciones.
2) Control del proceso: una vez realizadas estas actividades se debe dar seguimiento al desarrollo del proceso, tomando mediciones constantes y evaluando la uniformidad de los resultados obtenidos para determinar si los parámetros establecidos son los óptimos.
La inclusión del CEP en el SGC de la empresa se propone en el Manual de la Calidad como herramienta de mejora continua de los procesos, pues aumentará significativamente la eficiencia en la producción de la empresa y reducirá los costos al disminuir los desperdicios y los reprocesos.
13.6.4. Sistema de gestión de inventarios SGI
El desconocimiento del detalle de los bienes de la empresa ha generado hasta el momento una
incapacidad de acción por parte de las directivas en cuanto al orden del trabajo y la determinación
de responsabilidades en el manejo de herramientas y materiales, lo cual repercute incluso en la
disminución del capital de trabajo. Dentro de la estandarización de las labores de la empresa se
hace urgente la organización, conocimiento, documentación y formalización del manejo de los
materiales que posee la empresa, es decir, la realización clara y concreta de un inventario de todos
los bienes que pertenezcan a la empresa y la especificación de los procedimientos para el cómo se
deben destinar estos bienes dentro de la misma, para la inclusión del concepto de trazabilidad
dentro de la empresa.
Para esta Labor es imperativa la generación de un sistema claro, sencillo y viable, que especifique
la ubicación y los destinos de cada uno de estos objetos y documente las existencias de la
empresa así como los responsables del manejo en el caso de los 4 principales inventarios;
productos terminados, productos en proceso, materiales e insumos.
No hay un método de manejo de inventarios establecido en la empresa, ha sido llevado de manera
informal hasta el momento para todo concepto. Se definirá de forma general como se han
manejado algunas partes de los inventarios:
Producto terminado: Dada la naturaleza de trabajo por proyecto de la empresa no se había
considerado hasta el momento la necesidad de generar un método de manejo del inventario de
producto terminado, pues la salida de los productos se da poco tiempo después de su
producción y su destino generalmente esta previamente determinado, los tiempos y espacios
de almacenamiento de estos productos no han sido considerados pero deben serlo.
Producto en proceso: No se maneja de forma alguna este inventario, se ubica según se
requiera cada producto en proceso y no se tiene un control efectivo de las cantidades o la parte
del proceso en que se encuentran los productos.
Materiales e insumos: Los materiales se almacenan de la misma forma, según se requieren para la producción sin un orden o control establecido. Algunos insumos se guardan en un pequeño almacén en la oficina del segundo nivel de la empresa, mas no se controla su entrada o salida para la producción.
La planeación de requerimientos según el modelo MRP es adecuada para las particularidades de la empresa, pues este le permite tener las materias listas y disponibles para la producción por proyectos como lo requieren los clientes y le permitirá disminuir sus costos significativamente, así como balancear los costos de mantenimiento de los inventarios. La disciplina FIFO para la realización del control del inventarios de MeI, PP y PT será la mejor opción aplicable, así las
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materias e insumos más antiguos se les gestionara la salida de forma más efectiva y se mantendrán actualizados los inventarios. El código utilizado para la codificación de los inventarios de materias primas e insumos de la empresa será el UNSPSC v.14.080, será realizada la asignación de código por cada objeto una vez realizado el conteo y la verificación de existencias en la empresa. Toda la información relativa al código es aportada en el documento anexo “Guía para la codificación de bienes y servicios de acuerdo con el código estándar de productos y servicios de Naciones Unidas, V.14.080” [18].
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14. RESULTADO ALCANZADOS
14.1. Cambios implementados en la empresa
La empresa sufrió varios cambios a lo largo de la realización del trabajo de pasantía, todas las labores realizadas que significaron mejoras en los procesos de la empresa se listan en la tabla de actividades realizadas, a continuación se resumen los principales cambios efectuados en la empresa, los cuales generaron orden en la producción y gestión administrativa y mejoraron los tiempos de producción y redujeron costos de reprocesos y por desperdicios de materiales:
Implementación de formatos de control de la información de los procesos tales como; Requisición de Servicios, Formato de Medición de Instalaciones y Determinación de Requerimientos, Plano Único de Producto, Plano General del Proyecto, Hojas de Caracterización de Procesos, Orden de Producción, entre otros.
Inclusión de software en el desarrollo de labores cruciales para la eficiencia general de la empresa tales como; diseño de productos mediante la herramienta AutoCAD, gestión de inventarios en aplicaciones de Excel.
Determinación y delimitación de labores administrativas y operativas según niveles para varios cargos que no se habían especificado.
Planeación de la inclusión del SG-SST según lo establecido en el decreto 1072 de 2015. Iniciación del proceso de estandarización de procesos productivos y de productos tales
como; estufa 4 fuegos, cárcamo, escabiladero, parrilla, plancha asadora, entre otros. Planeación de la inversión en infraestructura y capacitación de empleados para el
crecimiento de la empresa.
14.2. Inclusión de los indicadores de gestión
Otro cambio implementado en la empresa fue la inclusión de los indicadores en la realización de las labores productivas para determinar la eficiencia de procesos productivos y para determinar las tareas necesarias para aumentar esta eficiencia, pues este ha venido siendo un punto débil en la empresa. Se incluyeron varios de los indicadores aportados en el numeral 12.3.10 especificándolos para cada proceso que se requería controlar y mejorar.
71
15. ANÁLISIS DE RESULTADOS
15.1. Análisis de cumplimiento de objetivos propuestos
El cumplimiento de los objetivos se medirá en función de las labores que se realizaron para su consecución en la tabla a continuación, esta evaluación fue realizada por el profesional encargado por parte de la empresa:
Objetivo
Labores realizadas
¿Se cumple con lo
planteado? Analizar la estructura organizacional actual de la empresa.
Recolección de información sobre la diferenciación de actividades y secuencias de procedimientos. Planeación de una nueva estructura organizacional.
SI
Recopilar la información necesaria sobre la historia, los procesos y procedimientos propios de la empresa.
Documentación del estado de la empresa en lo referente a procesos. Estudio de la historia y evolución de la empresa y el sector metalmecánico en la ciudad.
SI
Determinar detalladamente las características de estos procesos y procedimientos y sus actuales condiciones.
Documentación del estado de los procesos y su secuencia actual.
SI
Documentar los procesos y procedimientos de la empresa.
Documentación del estado de los procesos y su secuencia actual.
SI
Generar la propuesta de cambios o reestructuraciones necesarias para hacer viable la aplicación de la metodología.
Propuestas de cambios en distribución de planta, gestión de inventarios, documentación de procesos, diseño de la producción y los procesos productivos.
SI
Realizar la planeación y proposición de un sistema de gestión de la calidad para la empresa.
Análisis de la norma ISO 9001 y sus requisitos para el SGC y de las legislaciones y normatividades aplicables. Propuesta de inclusión de las 4 herramientas SGP, SGID, SG-SST y gestión del riesgo.
SI
Generar los principales manuales requeridos y demás documentación pertinente según la norma ISO 9001:2015.
Manual de la Calidad, formato de manual de procedimiento, hojas de caracterización de procesos, formatos de control de procesos.
SI
Desarrollar un plan de acción detallado para la implementación de dicho sistema.
Labores y actividades específicas determinadas para la gestión del cambio en la empresa
SI
15.2. Correcciones y mejora continua
La labor de la empresa en adelante será la de determinar las nuevas actividades que se deben realizar para continuar con la implementación del SGC, guiándose por lo estipulado en este documento. Se requiere un gran nivel de compromiso por parte de las directivas en las labores de mejora continua de los procesos, si se realizan las mediciones y el seguimiento a los procesos esta mejora será un proceso natural de evolución que se dará en las actividades de la empresa, pues las no conformidades detectadas o potenciales serán corregidas con la realización de las actividades propuestas y la eficiencia de los procesos aumentará paulatinamente únicamente si se continua con la voluntad de realizar los cambios requeridos, es decir, se verán reflejados los cambios únicamente si el compromiso de las directivas es total y determinado.
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16. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de las observaciones realizadas y toda la información recaudada, como conclusiones de la experiencia de pasantía realizada se obtiene que:
La situación general de la empresa es desordenada, no cumple con estándares y no tiene una estructura organizacional definida, aun con todas estas dificultades cumple con los estándares de calidad solicitados por sus clientes para los productos, también el creciente número de clientes y el aumento de la confianza de estos en la empresa permiten tener muy buenas expectativas para el futuro y observar un gran potencial en cuanto al crecimiento de la empresa, si se corrigen todas estas falencias mediante la implementación de un SGC eficiente.
El compromiso de las directivas en la implementación del SGC de la empresa será el único factor que determine si esta labor se lleva a cabo satisfactoriamente.
La inclusión de los formatos establecidos para el SGC aporta orden y control a los procesos de la empresa y aumenta su eficiencia significativamente, incluso si no se logra llevar a cabo la implementación general del SGC en un periodo corto.
Se recomienda a la empresa para la satisfactoria implementación del SGC lo siguiente:
Verificar la documentación generada para el SGC en busca de posibles mejoras y adaptaciones a los cambios presentados hasta el momento de su implementación.
Estudiar la documentación y generar los documentos faltantes en las partes del proceso donde no se habían aplicado los cambios al momento de culminar la pasantía.
Detallar al máximo la documentación propuesta relativa al SGC.
Verificar las fechas y los códigos de toda la documentación generada para hacerla congruente al momento de su implantación.
También se recomienda a la empresa de forma en lo referente a los cambios requeridos para la implementación del SGC lo siguiente:
Implementar en el menor tiempo posible las medidas propuestas en lo referente a seguridad y salud en el trabajo, pues las sanciones establecidas por el decreto 472 de marzo de 2015 en lo referente a la no implementación de requisitos del SG-SST entrarán en vigencia en el primer trimestre del 2017.
Planear en el trayecto restante del año la restructuración de la distribución de la planta, para mejorar el flujo de material a lo largo del proceso y mejorar los tiempos de producción.
Dado que los cambios propuestos en la nueva distribución modifican en cuanto a estructura el área de oficinas y de producto terminado; y dado a que esta área actualmente se considera para remodelación; se recomienda evaluar el diseño actual del proyecto considerando los resultados de este informe y los beneficios que puede esto traer en cuanto a reducción de costos de producción, de manejo de material, aquellos incurridos por lesiones, enfermedades o accidentes laborales, entre otros.
Para el primer piso, es necesario reubicar todas las máquinas de la forma propuesta o según consideraciones adicionales dadas por la gerencia; sin embargo esta ubicación debe garantizar el orden de ubicación de cada departamento y por ningún motivo se debe permitir que estos se dividan, como actualmente se presenta con los departamentos de corte y doblado, pues estos movimientos innecesarios de material dificultan el proceso productivo.
Debido a que el almacén de materias primas debe ser reubicado, se recomienda evaluar la forma estructural que este debe tener de acuerdo al tipo de material a almacenar y las cantidades de inventario que se manejan en un periodo determinado en la empresa (definición de equipos de manejo de materiales).
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Planear durante el año 2017 la compra de una máquina de corte CNC, que permita mejorar los tiempos de producción drásticamente y con estos el cumplimiento a sus clientes.
Generar un inventario de producto en proceso, esto es tener listas las piezas cortadas de lámina requeridas para la producción y tener previamente lista la perfilaría a utilizar y demás materiales que requieren de procesos previos al ensamble, pues esto disminuirá los tiempos de producción y aumentara el nivel aprovechamiento de los puestos de trabajo y el tiempo hombre.
Desarrollar un plan estructurado de mercadeo dirigido al segmento de las escuelas de culinaria en la ciudad, aplicando la experiencia obtenida con las anteriores labores realizadas.
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17. ÍNDICE DE DOCUMENTOS ANEXOS
Los documentos anexos se listan a continuación en orden alfabético, de la misma forma aparecerán referenciados en este orden en la carpeta de documentos anexos:
1. Acta de revisión y entrega 2. Factura de Venta 3. Formato de Adecuaciones Locativas 4. Formato de Cotización de Productos 5. Formato de Manual de la Calidad 6. Formato de Manual de Procedimiento 7. Formato Medición Análisis Requerimientos 8. Formato Recibo de Caja 9. Guía para la codificación de bienes y servicios V.14.080 10. Hoja Caracterización Procesos 11. Nueva distribución de planta. 12. Orden de Prestación de Servicios: Mantenimiento 13. Orden de Producción 14. Orden Prestación Servicios 15. Planilla Control Servicios 16. Plano General Proyecto 17. Plano Único Producto 18. Requisición de Servicios
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18. FIRMAS AVALES
Los abajo firmantes certifican que la totalidad del contenido de este documento es veraz y cumple con lo establecido por ambas partes para el desarrollo de la pasantía:
Director empresa Nombre: _______________________________ Firma: _________________________________ Contacto: _________________________________________________ Director universidad Nombre: _______________________________ Firma: _________________________________ Contacto: _________________________________________________
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19. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] International Organization for Standardization, “Norma Internacional ISO 9001;2015 Sistemas de Gestion de la Calidad - Requisitos,” Norm. ISO, 2016.
[2] International Organization for Standardization, “Norma Internacional ISO 9000;2015 Sistemas de Gestion de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario,” Norm. ISO, 2016.
[3] International Organization for Standardization, “Norma Internacional ISO 9000;2005 Sistemas de Gestion de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario,” Norm. ISO, vol. 2005, p.
42, 2005.
[4] Y. WU and A. Wu, Diseño Robusto Utilizando los Metodos Taguchi, Primera Ed. Diaz de
Santos, 1998.
[5] R. D. Rincón, “Modelo para la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en la Norma ISO 9001,” EAFIT, vol. 126, pp. 47–55, 2002.
[6] ICONTEC, “GTC 45: Guía para la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en seguridad y salud ocupacional,” Norm. ICONTEC, no. 571, 2012.
[7] Ministerio de Trabajo, “Decreto 1443 del 31 de julio de 2014,” p. 28, 2014.
[8] International Organization for Standardization, “Norma Internacional ISO 31000;2011 Gestion del Riesgo - Principio y directrices,” Norm. ISO, no. 571, 2011.
[9] P. emilio P. Villa and F. N. M. Vasquez, Reflexiones para implementar un sistema de gestion de la calidad ISO 9001 en cooperativas y empresas de economia solidaria. 2000.
[10] International Organization for Standardization, “Moving from ISO 9001:2008 to ISO 9001:2015,” 2015.
[11] International Organization for Standardization, “Pagina Web del Comite Técnico de ISO - Requerimientos de Calidad,” 2016. [Online]. Available: http://www.iso.org/iso/iso_technical_committee?commid=53896.
[12] International Organization for Standardization, “Norma Internacional ISO 9001;2008 Sistemas de Gestion de la Calidad - Requisitos,” Norm. ISO, vol. 2008, p. 27, 2008.
[13] Compañia de Formación Empresarial, “Conocimiento de las nuevas secciones de la ISO 9001:2015,” pp. 1–28, 2015.
[14] International Organization for Standardization, “Nueva ISO 9001:2015,” Escuela Europea de Excelencia - Web Blog, 2015. [Online]. Available: http://www.nueva-iso-9001-2015.com/.
[15] A.- Colpatria, “Lineamientos para el establecimiento de un SG-SST en las PyMES.” 2015.
[16] Ministerio de Trabajo, “DECRETO NÚMERO 1072 DEL 26 MAYO 2015; Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo.” 2015.
[17] H. Gutiérrez Pulido and R. De la Vara Salazar, CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD Y SEIS SIGMA, Segunda. Mc Graw Hill, 2009.
[18] Colombia Compra Eficiente, “Guía para la codificación de bienes y servicios de acuerdo con el código estándar de productos y servicios de Naciones Unidas, V . 14 . 080,” 2014. [Online]. Available: http://www.colombiacompra.gov.co/sites/cce_public/files/cce_clasificador/manualclasificador
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.pdf.
