Uso de competencias como bloques de construcción para una fuerza de trabajo

exitosa de PFM

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“La organización es, sobre todas las cosas, social. Está formada por personas”.

- Peter Drucker

Propósito

• El concepto de las competencias se usa ampliamente en el gobierno y los negocios, pero no de forma consistente.

• Demostraremos la importancia de comprender y aprovechar las competencias para construir una fuerza de trabajo efectiva.

• También presentaremos algunas ideas prácticas sobre cómo comenzar a poner a trabajar las competencias para usted.

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Las organizaciones efectivas asignan a las personas a trabajos donde pueden desempeñarse al máximo. Asignan a las personas, y permiten que las personas seleccionen sus funciones, de acuerdo con sus fortalezas. Peter Drucker

Preguntas de la encuesta • ¿Cómo obtiene su organización el conocimiento de la gestión financiera?

– Contratación – Desarrollo – Contratación externa

• ¿Qué herramientas usa su organización para estos procesos? – Descripciones del trabajo – Entrevistas – Reclutadores – Pruebas de desempeño

• ¿Cuál es su medida del éxito en términos de? – Baja deserción de empleados – Alta productividad – Fuerte cultura 3

Una aplicación integral de competencias puede ayudarlo a cumplir sus objetivos comerciales

¿Qué es una competencia? • Las competencias representan una colección de conocimientos,

habilidades y capacidades que han sido identificados como clave para un desempeño efectivo.

• El poder de las competencias yace en la forma en que son definidas, medidas y usadas por una organización.

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Conocimiento, habilidades y capacidades

Competencias Desempeño efectivo

- Steven Covey, autor de “The Seven Habits of Highly Effective People”

Las organizaciones están formadas por personas, y cuanto más efectivas son estas personas, más fuerte es la organización.

¿Por qué son útiles las competencias?

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Competencias

PLAN - Estrategia de

capital humano y plan de la fuerza de trabajo

ADQUIRIR - Descripción de

puestos - Plan de

contratación - Criterios de

selección

DESARROLLAR - Planes de

capacitación - Materiales de

capacitación - Rutas de carrera

RETENER - Planificación de

sucesión - Análisis de

compensación

EVALUAR - Evaluación de

desempeño - Gestión del

desempeño

Las competencias pueden respaldar todo el ciclo de vida de recursos humanos

Utilizar las competencias de manera efectiva

• Un marco efectivo de competencias debe estar – Alineado con las metas y objetivos comerciales – Enfoque en el futuro – Desarrollado como un esfuerzo de colaboración para obtener la aprobación – Traducir conceptos abstractos en conductas mensurables – Suficientemente detallado para capturar los aspectos clave de un empleo pero... – No tan detallado como para ser difícil de usar

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Enfoque de competencias de LMI Pasos del proceso Descripción del proceso Resultados del

proceso Diseñar un marco de competencias que • Cubra el rango completo de las necesidades de capital humano de la

organización • Aproveche los modelos existentes de competencias, herramientas y sistemas • Sea consistente con los principios de OPM HCAAF y las mejores prácticas de la

industria • Proporcione a los empleados y gerentes herramientas y procesos significativos

Desarrollar modelos de competencias • Basados en información confiable y válida de pequeñas y medianas empresas • Proporcionar distinciones basadas en la conducta entre niveles de desarrollo y

desempeño • Tener estándares de desempeño derivadas empíricamente

Realizar evaluaciones de competencias que generen datos confiables en • Niveles actuales de competencias en la fuerza de trabajo • Futuras necesidades de competencias basadas en requisitos definidos para pequeñas y

medianas empresas • Brechas de competencias para ocupaciones clave y organizaciones de componentes que

formarán la planificación y soluciones de capital humano significativo

Proporcionar hallazgos empíricos para respaldar el enfoque basado en competencias

Integrar los enfoques basados en competencias en la cultura organizativa

Gestión integrada del capital humano

Diccionario de competencias

Evaluación de brechas

Soluciones de gestión de capital humano

• Planificación de sucesión • Evaluación de desempeño • Planes de contratación

• Desarrollo de capacitación • Descripciones del trabajo • Rutas de carrera

Fuerza de trabajo preparada para la misión • Desarrollar estrategias de

cambio • Realizar eventos de

• Desarrollar política de competencias

• Integrar herramientas basadas en

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Marco de competencias

Modelos de competencias

Evaluación de competencias

Aplicación de competencias

Integración de competencias

Paso 1: Definir el marco de competencias

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• Un marco de competencias describe cómo usará las competencias • ¿Qué productos o resultados intenta lograr?

– Descriptivo (Descripciones del trabajo, rutas de carrera) – De desarrollo (capacitación de habilidades) – De desempeño (certificación, promoción)

• ¿Cuáles son los tipos de habilidades a cubrir por la competencia? – Técnicas – Liderazgo – Interpersonales

• ¿Quién es la audiencia de destino? – ¿Integral? (Toda la fuerza de trabajo, entonces más general) – ¿Tipos definidos de empleos o trabajos? (por ej., analistas financieros)

• Una vez que ha definido lo que desea de las competencias, debe determinar si desarrolla su propio modelo o adopta/adapta un modelo existente

Marco de competencia

s

Ejemplos de marcos de competencias • Estos marcos de competencias muestran cómo encajan los

modelos de competencias individuales.

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Marco de competencias

Paso 2: Construcción de modelos de competencias

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• Gerente del programa • Analista

financiero • Supervisor

Identificar Roles y ocupaciones

esenciales de la organización

Identificar tareas clave asociadas con cada rol/ocupación

Identificar el conocimiento, las habilidades y

capacidades para realizar cada tarea

• Analiza los datos financieros

• Proporciona asesoría financiera

• Realiza auditorías

• Comprende las reglamentaciones relevantes del presupuesto

• Capacidad para realizar cálculos complejos

Especificar Niveles de experiencia

• Analista financiero senior

• Analista financiero de nivel intermedio

• Analista financiero de nivel inicial

Identificar Conductas asociadas con los

niveles de experiencia

Resultado Modelo(s) de competencias

• Desarrolla presupuestos detallados para años múltiples

• Controla y verifica la información del presupuesto periódicamente

Modelos de competencias

Un modelo completado de competencia financiera (creación de un ejemplo)

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Componente del modelo Ejemplo Nombre de la competencia Gestión financiera

Definición de la competencia

Posee el conocimiento y las habilidades necesarias para desarrollar y administrar presupuestos de acuerdo con las reglamentaciones aplicables de la agencia y el gobierno y realizar análisis de los riesgos y beneficios financieros de las decisiones.

Conocimiento, habilidades y capacidades

• Comprende los procesos y reglamentaciones del presupuesto federal • Capaz de realizar cálculos sofisticados para verificar la información del

presupuesto, realizar análisis de riesgo/beneficio y determinar el valor devengado

Conductas • Desarrolla presupuestos detallados para años múltiples • Controla y verifica la información del presupuesto periódicamente • Mantiene registros apropiados para respaldar los gastos de los proyectos

Nivel de habilidad Experto

Niveles de dominio deseado 4: Supera los estándares de desempeño

Modelos de competencias

Paso 3: Evaluación de la fuerza de trabajo

• La evaluación es un paso necesario independientemente de si desarrolla o adopta competencias, para evaluar la efectividad de la fuerza de trabajo.

• Diseñar una evaluación con la solución más directa para sus necesidades

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Evaluación de competencias

Tipo de evaluación Descripción Ejemplos de usos

Descriptivo Una medida que describe el dominio de un nivel específico

Descripciones del trabajo Rutas de carrera

De desarrollo Una medida que muestra la “brecha” que existe entre el lugar donde se encuentra una persona y donde desea estar

Capacitación y desarrollo

Desempeño Una medida objetiva que especifica claramente dónde se encuentra una persona en relación con un hito confiable y válido

Certificación

Establecimiento de medidas del desempeño

A fin de realizar una evaluación, debe:

• Establecer una escala de calificación de competencias – Típicamente una escala de 5 puntos

• Establecer niveles de dominio – Expertos en la materia proporcionan su opinión – Cada competencia se signa a un dominio deseado

• Inicial 2; Nivel intermedio 4; Experto 4

• Evalúa a las personas/grupos y determina las brechas en la competencia – Calificaciones propias para establecer el dominio – Calificaciones de supervisores de los empleados para establecer el dominio

13 El uso o la divulgación de los datos incluidos en esta hoja está sujeto a las restricción en la página del título de esta propuesta.

Evaluación de competencias

Paso 4: Determinar las brechas en las competencias

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Medir Descripción Usar

Dominio deseado El nivel de competencia que representa a un empleado exitoso

Establecer calificaciones deseadas para la selección de candidatos

Brecha de competencias individuales

La diferencia entre el lugar donde se encuentra un empleado y el dominio deseado

Cuantificar las necesidades individuales de capacitación y desarrollo

Brecha de competencias grupales

La diferencia entre el lugar donde se encuentra un grupo de empleados y el dominio deseado

Cuantificar las necesidades grupales de capacitación y desarrollo

Brechas validadas estadísticamente

Requiere procesos rigurosos para definir y medir competencias

Certificaciones y promociones

Aplicación de competencias

Poner las competencias a trabajar

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PLANIFICAR - Estrategia de

capital humano y plan de la fuerza de trabajo

ADQUIRIR - Descripción de

puestos - Plan de

contratación - Criterios de

selección

DESARROLLAR - Planes de capacitación - Materiales de

capacitación - Rutas de carrera

RETENER - Planificación de

sucesión - Análisis de

compensación

EVALUAR - Evaluación de

desempeño - Gestión del

desempeño

• Las brechas de competencias reflejan las fortalezas y debilidades organizativas

• Informar las necesidades de crecimiento estratégico

• Las competencias fortalecen las descripciones de puestos

• Los dominios deseados ayudan a establecer los criterios de selección

• Las brechas de competencias definen las necesidades de capacitación

• Los modelos de competencias respaldan fuertes objetivos de aprendizaje

• Las brechas de competencias identifican necesidades de desarrollo organizativo

• Las calificaciones y brechas validadas de competencias respaldan las decisiones de personal

Las competencias se convierten en bloques de construcción para su fuerza de trabajo de PFM

Oradores

Orador Breve biografía Donald Smith, PhD Gerente del programa LMI dsmith@lmi.org (703) 917-7211

El Dr. Donald A. Smith tiene más de 25 años de experiencia en la conducción, administración y evaluación de proyectos enfocados en mejorar la efectividad de las personas y organizaciones. Sus áreas de conocimientos incluyen la planificación de capital humano, la evaluación de programas, el desarrollo de la administración y el liderazgo, la planificación estratégica, el diseño y desarrollo de instrucción, la evaluación organizativa, las habilidades para la resolución y problemas y el pensamiento y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos. El Dr. Smith tiene un doctorado en psicología cognitiva de la Universidad de Pittsburgh y una maestría en psicología de la Universidad Fullerton del Estado de California. Es un profesional certificado en la dirección de proyectos.

Caroline Nelson, CPA,CGFM,PMP Gerente del programa LMI cnelson@lmi.org (703) 917-7508

La Sra. Caroline Nelson dirige la administración de subsidios y finanzas del LMI, y la práctica del cumplimiento, controles y auditoría. Tiene más de 20 años de experiencia en la dirección financiera y de proyectos y la evaluación de operaciones financieras. Ha enfocado la integración de operaciones financieras con programas para mejorar las operaciones, datos e informes que cumplen con los requisitos de auditoría externa pero también respaldan la gestión de recursos y la toma de decisiones. Ha realizado, planificado, administrado, diseñado y evaluado operaciones y sistemas de administración financiera y contabilidad en el sector privado y público. Posee una maestría en contabilidad de la Universidad del Norte de Texas.

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