28 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000

A FONDO

R E S U M E N D E L A R T C U L O

El profesor Carlos Snchez-Runde escribi el pasado mes de septiembreen la Revista de Antiguos Alumnos un artculo sobre los elementos queexplican la complejidad de la direccin de personas. Tras dibujar los

p roblemas, el autor indica ahora algunas orientaciones que permiti-rn a los directivos actuar sobre esta complejidad. En primer lugar,recomienda hacer camino al andar: experimentar con los con-

ceptos hasta obtener un resultado satisfactorio. En segundol u g a r, advierte al lector sobre las modas, subrayando la

necesidad de cultivar cierta visin crtica. En tercer lugar,aconseja que antes de renovar un modo de hacer se

consulte la historia anterior, para ahorrarse una cada conla misma piedra con la que otros tro p e z a ron. Por ltimo,el autor aconseja cultivar la confianza dentro de la organi-zacin para construir una empresa optimista, capaz demirar al futuro los problemas y las dificultades pre s e n-tes, con la esperanza de quien ha comprobado que lascosas pueden ir mejor.

E X E C U T I V E S U M M A R Y

Last September, Professor Carlos Snchez-Runde wro t ean article for this magazine about the elements which

explain the complexity of people management. Afteroutlining the problems, the author points out someguidelines that allow management personnel to face up

to this complexity. Firstly, he recommends preparing thepath experimenting with ideas until one reaches asuitable solution. Secondly, he cautions the re a d e r

about fads and fashions, underlining the need todevelop a certain level of critical foresight. Third l y, he

suggests that, before revising a modus operandi, oneshould study past events to avoid falling into the

same traps as others. Finally, the authoradvises the reader to cultivate trustwithin the organization in order tobuild an optimistic business which iscapable of looking to the future (as

well as present problems andd i fficulties) with the positive attitude of one who

has understood that things can get better.

Carlos Snchez-Runde

Misin

E n un artculo en esta Revista( 1 ) llambamos la

atencin del lector sobre las cuatro fuentesde las que nace la complejidad en la dire c-

cin de personas. Esa complejidad dificulta laaccin directiva. En esta segunda parte del artcu-lo pretendemos repasar algunas vas que puedena y u d a rnos a superar o aliviar esa dificultad.

Antes de intro d u c i rnos en materia, convieneapuntar algunas diferencias entre el oficio quepracticamos hoy y el que desarrollamos en el artculo anterior. Como el gegrafo o el gua, losdos artculos trabajan sobre la misma realidad, lamisma montaa, pero de forma diferente. Lalabor del gegrafo es la de avisar en el mapa delos accidentes del terreno. La del gua, la de re c o-r rer el terreno (con ayuda del mapa). Como lepodra suceder al gegrafo, parece lgico quetras esbozar el escenario de dificultades, siembrecierto desasosiego si no se complementa la des-cripcin con algunas pinceladas que ayuden amanejarlo. Eso s, sin engaarse. No se trata dehacer como aquel diario que permita escribirs o b re enfermedades siempre que, al menosescuetamente, se abrieran las puertas al optimis-mo con aadidos del tipo no obstante, se estnrealizando estudios que podran resultar decisi-vos para el avance en la cura de la enferm e d a d .

A FONDO

Carlos Snchez-Runde es Profesor Adjunto del IESEen el Departamento de Personal y RelacionesLaborales.

El directivo debe afrontar la complejidad de la direccin de personas con

prudencia y audacia. Prudencia para aplicar las teoras del m a n a g e m e n t a la

realidad, y audacia para innovar y hacer camino al andar

Vas para dirigir la complejidad enla direccin de personas

Misin imposible: La complejidad en la direccin de personas

1 Dirigir personas es complejo. A esa complejidadcontribuyen cuatro factores estructurales (esto es, que actanal margen de la intencin o caractersticas psicolgicas de lasp e r s o n a s ) .

2 Esos cuatro factores se agrupan en dos tipos. Los que sere f i e ren al buen saber y los que se re f i e ren al buen hacer(o sea, al conocimiento y a la accin sobre direccin dep e r s o n a s ) .

3 Los factores del buen saber son la naturaleza ambiguade los conceptos en que se basa la direccin de personas(como muestra, la multitud de teoras sobre liderazgo), y lanaturaleza contingente de las prcticas de direccin ( yapuntbamos tres contingencias: pas de origen de lasprcticas, tamao y tipo de actividad de la empresa). Ambosf a c t o res interaccionan entre s: la mayora de teoras deliderazgo se desarro l l a ron en Estados Unidos (sin que puedans i e m p re adoptarse en otros pases sin previa adaptacin), pore j e m p l o .

4 Los factores del buen hacer son la naturalezadifcilmente reversible de muchos pro c e s o s (como pasarde un estilo autoritario a otro participativo), y la naturalezasistmica de las relaciones entre fenmenos (por ello, unac o r recta alineacin de prcticas produce ventajas conjuntass u p e r i o res a las ventajas separadas de cada prctica). Denuevo, la irreversibilidad de los procesos se acenta ante ladificultad de aislar fenmenos interrelacionados, de la mismaforma que el mercader de Venecia no poda cobrarse una librade carne de su deudor sin hacerle derramar al mismo tiempoalgo de su sangre .

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Resumen del artculo anterior

posible

Direccin de la ambigedad de los conceptos

El directivo preocupado con el liderazgo en sue m p resa, a cualquier nivel jerrquico, encuentrapoco consuelo en la multitud de teoras, tantasveces contradictorias, sobre el tema. (No en vano,recordemos, que puede adquirir hasta 6.105 librosdistintos centrados directamente en el liderazgo.)Sin embargo, el directivo medio, pese a no sercapaz de elaborar una nueva teora que clarifique elpanorama (bueno, no seamos pesimistas, tal vezalguien se anime a escribir el libro 6.106), s que esrazonablemente capaz de identificar el buen lide-razgo cuando lo encuentra.

Al directivo le puede suceder como a San Agus-tn cuando le pedan una definicin de tiempo. Elfilsofo responda que l saba lo que era el tiem-po... hasta que le pedan que lo definiera. De todosmodos, no hay que preocuparse excesivamente,siempre que se sea capaz de avanzar cada da unpoco ms en la idea de lo que constituye el bueno mal liderazgo en su empresa.

Por supuesto, el directivo puede llegar a conclu-siones errneas. Al fin y al cabo, es tambin humano.De lo que se trata es de que l mismo se convierta,

un poco, en un cientfico de su empresa. Hayque hacer camino al andar. Es decir, experi-mentar sobre los conceptos (liderazgo, parti-cipacin, etc.) que son imprescindibles en sutrabajo. Qu supone esta actitud? Dos cosas:una, que avanzar por prueba y erro r. Dos,que debe tener en cuenta, obsesivamente, laaplicacin de esos conceptos a su situacinc o n c reta. Veamos lo que esto supone.

Avanzar por prueba y error significa no darpor definitivamente sabido lo que encierralas claves de la accin directiva. Abrirse a loscambios, a las sorpresas. Ser consciente deque la secuencia prueba y error implica

que efectivamente se cometern errores. Y que sinesos erro res no hay aprendizaje ni posibilidad demejora. En mi opinin, uno de los peores tipos ded i rectivo es aquel que domina su arte hasta elpunto de que, en su fuero interno, cree que lequeda poco que entender (en el fuero extern opocos lo reconoceran).

Aconsejamos pues al directivo que establezca sup ropia teora de liderazgo, que se imponga esalabor investigadora como si al final tuviera re a l m e n-te que escribir el libro 6.106. Y podemos darle, amodo de consejo, ese declogo que aprendimos den u e s t ro viejo profesor de anlisis de decisiones yque, tras muchas idas y venidas, tenemos que con-sultar una y otra vez (vase Cuadro 1).

Los buenos libros son los que reflejan el trabajop rolongado, desde esos principios, con unos con-ceptos que el autor experimenta y desarrolla hastahacerlos propios, segunda naturaleza. Ntese queese experimentar y desarrollar tiene que vivirlo elpropio directivo en contacto con el resto de perso-nas en la empresa, sin sustituciones.

En la medida en que, adems, ese proceso con-tribuye a desarrollarle como persona, es muy afor-tunado que no quepan atajos ni recetas, que nopodamos, simplemente, basarlo todo en la aplica-cin mecnica de lo que el experto de turno dejescrito de una vez para siempre.

Direccin de las contingencias

La naturaleza contingente de las prcticas ded i reccin (que lo que vale en Estados Unidospueda no valer en Espaa; que lo que vale en unae m p resa grande pueda no valer en una empre s apequea; que lo que vale en el sector manufacture-ro pueda no valer en el sector servicios) obliga anms a ceirse a la realidad de cada uno, huyendode generalizaciones abusivas. Por eso sentimos tan-tas veces el desgarro de no poder confiar sin msen el saco de las prcticas universales y excelentes,pese a que disponer realmente de ese saco facilita-ra la tarea directiva.

Igualmente, el directivo debe tener cuidado conlas modas. En casos de autntica duda, ser razo-nable seguir el pndulo, como hacen los invitadosa una boda en que, al salir de la iglesia e ignorandola localizacin del restaurante, siguen el flujo devehculos de otros invitados confiando en quequien va delante sepa dnde va. Pero los casos de

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QSe trata de que los

d i rectivos seconviertan en

cientficos de lae m p resa. Es decir,que experimenten

s o b re los conceptos( l i d e r a z g o ,

participacin, etc.)que son

i m p rescindibles ensu trabajo

CUADRO 1Declogo para tomar decisiones

Que no trate de reunir slo los argumentos queapoyen su teora favorita.

Que no se convenza a s mismo de que tiene laexplicacin completa, resistindose a explicacionesa l t e rn a t i v a s .

Que no se enorgullezca de haber descubierto lo quep a rece una solucin.

Que no luche a toda costa por defender su solucinde detractores y crticos.

Que no haga filosofa barata sin experiencia concre-ta de las cosas de que habla.

Que no finja. Que justifique sus afirmaciones. Que no sea dogmtico, frvolo ni cnico. Que tolere la experimentacin razonable incluso de

hiptesis en las que no cre a . Que intente, en fin, hacer una labor de pro v e c h o ,

no simplemente de xito.

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autntica duda sonms escasos de lo que

parece. Cuando realmente se dudade que quien va delante conozca el camino,

por ejemplo, tendemos a no seguirle y nos pone-mos, de nuevo, a experimentar por nuestra cuenta.O eso, o nos despendulamos.

Algo que debe poner en guardia al dire c t i v oque se ve bombardeado por modas y mitos delmomento es la simplicidad que suele acompaara las generalizaciones que no tienen en cuenta lapeculiaridad de cada contingencia. Esa simplici-dad se manifiesta en lo que alguna vez he demo-ninado pensamiento feliz. El pensamiento felizp ropone cosas sencillas y normalmente bieninten-

cionadas que, si fueran ciertas, ayudaran asolucionar problemas complicados, peroque lamentablemente, o no son ciertas, olo son solamente en contextos muy deter-minados.

Algunos ejemplos de pensamiento feliz:Slo si un empleado est satisfecho ser,adems, productivo (los buenos empleadosson ms generosos y hacen su trabajo aun-que no se les trate como merecen, no comolos asnos, que slo se mueven con una zana-

horia que les satisfaga); Lo que no es tico no eseconmicamente rentable (hacen falta aclaracio-nes?); Los mercados dejados a su propia iniciativallevan necesariamente al mejor de los equilibriosposibles (nadie ha visto nunca un mercado enequilibrio el nico equilibrio es la eternidad, y aveces no se impone lo mejor, como saben quienesconfiaron en la superioridad tcnica del Beta frenteal VHS).

Desgraciadamente, los directivos y las directivassuelen estar bastante solos a la hora de afro n t a rp roblemas gordos. No tienen otro remedio queseguir experimentando en su propio contexto, conprudencia, apertura intelectual y tolerancia al error.

Direccin de la irreversibilidad

Aqu es donde est el problema! Por un lado,hemos visto que difcilmente se hacen las cosasbien a la primera, que es necesaria una actitud deexperimentacin y tolerancia al error. Por otro lado,las cosas tienden a terminar en funcin de cmoe m p e z a ron, y desandar lo andado puede ser muydifcil.

Por eso, el directivo debe tener tambin espritude historiador. Debe conocer la historia de su orga-nizacin (cuidado con los paracaidistas!) paraentender cmo se convierte lo transitorio en perma-

nente. De mis tiempos de estudiante de Dere c h o ,creo recordar que la ley de suspensin de pagos sehizo deprisa y corriendo, a principios del siglopasado, para dar salida a la quiebra del Banco deB a rcelona. Segn su exposicin de motivos, erauna ley transitoria, a la espera de otra definitiva.Bueno, si la cosa no ha cambiado ltimamente, saes la ley provisional que an rige en Espaa lasquiebras y suspensiones de pagos.

El directivo tiene tambin que cuidar los deta-lles pequeos (los que lgicamente deberanimportar menos). Porque, como decan mis abue-las, poquito a poquito se hace un montoncito. Yno slo mis abuelas. El conde de Romanones,re c o rdaba mi profesor de derecho administrativo,p refera que otros hicieran la ley y a l le dejaranlos re g l a m e n t o s .

Tolerancia al error y hacerlo bien a la primera.Jerarqua y participacin. Mandar y delegar. Centra-lizar y descentralizar. Arriesgarse y ser prudente.C recer y mantener el espritu de las cosas peque-as. Definitivamente, la clave de la estrategia resideen manejar la irreversibilidad de los procesos conci-liando cosas aparentemente opuestas.

Direccin de las interrelaciones del sistema

Tambin aqu encontramos algunas paradojas.Por un lado, hay que cuidar los detalles; por otro,debemos preocuparnos del encaje conjunto de laspartes, para que lo que logremos con una no lomalogremos con otra. Por un lado, hay que empe-zar las cosas por algn sitio; por otro, sabemos quecasi todo afecta a casi todo lo dems, y no se puedeactuar como en compartimentos estancos. Por unlado, hay que decidir con ahorro de tiempo; porotro, tenemos que poder vislumbrar los efectos deunas cosas sobre otras y a largo plazo. Como antes,la direccin de personas se mueve a menudo alb o rde de la paradoja, sosteniendo a un tiempoambos extremos de la cadena, sin soltar ninguno,pese a no distinguir con claridad los eslabonesintermedios.

Es acaso imposible la direccin de personas? Lav e rdad es que dirigir per-sonas es completamenteimposible si falta unelemento de confianzaentre quienes dirigen yson dirigidos. Confian-za. se es el elementofundamental para superarlas dificultades y parado-jas. Porque la confianza per-mite disponer de segundas

El directivo tieneque tener espritu

de historiador. Debeconocer la historiade su organizacin

para entendercmo se convierte

lo transitorio enp e r m a n e n t e

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oportunidades. Cuan-do se entra en la fasede error de lasecuencia de pruebay error, cuando se fallaen el diseo de prcticasconcretas y no se dispone deun patrn universal libre de contin-gencias, cuando los procesos toman inerciasdifcilmente vencibles, cuando se mandan mensajescontradictorios y el sistema general se resiente, laconfianza en la intencin y en la capacidad de losresponsables (y confianza, intencin y capacidadtienen su lmite natural) permite volver a intentarlopor segunda vez y, si es preciso, soportar las adver-sidades de los momentos de experimentacin.

La confianza re q u i e re tiempo previo y tiempofuturo. Tiempo previo para consolidar reputacionesciertas, merecedoras de confianza. Tiempo futuropara saber que los sacrificios del presente tendrnsentido ms adelante, o al menos podrn tenerlo. Poreso los paracaidistas tienen tantos problemas (aun-que a veces sean necesarios) en la direccin de per-sonas. Porque no tienen tiempo previo y puede

dudarse de su tiem-po futuro: quinasegura que nom a rcharn en otro

avin, a un nuevolanzamiento, sin tiempo

para haber creado lazos conlos que estaban y estarn en la

empresa? No resulta interesante que lasvas para la solucin a problemas estructurales (queno dependan de la intencin y caractersticas delos sujetos) pasen por las intenciones, capacidadesy cualidades de las personas? Desde luego, no conello ceden las dificultades. Ahora resulta que a losproblemas estructurales hay que sumar los persona-les! Pero eso es otro cantar.

1. Snchez-Runde, C., Misin imposible: la comple-jidad en la direccin de personas, Revista deAntiguos Alumnos del IESE, n 75, septiembre de1999, pgs: 29-33.