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GESTION DEL
MANTENIMIENTO
PARA EQUIPO
PESADO
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INDICE1.Sistema de mantenimiento
2.Historia y filosofía de la gestión de mantenimiento
3.Gerencia de mantenimiento4.Administración del mantenimiento
5.Programación y planificación del mantenimiento
6.Mantenimiento basado en la confiabilidad
7.Indicadores de gestión
8.Reportes gerenciales
9.Presupuestos y control de costos
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CAPITULO I
SISTEMA DEMANTENIMIENTO
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CAPITULO I. SISTEMA DE MANTENIMIENTO
Se debe implementar un sistema que permita cumplir con las
metas de la compañía
El sistema debe permitir, administrar costos, disponibilidad,
programar reparaciones, intercambios de componentes etc
El objetivo es tener el control de lo que se hace
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1.1. FACTORES INFLUYENTES APLICACION
Control de la aplicaciónControl de la pérdida de producción
MANTENIMIENTO
OrganizaciónProgramaciónEfectividad del mantenimiento preventivoPlanificaciónMonitoreo de condiciones
Programas de cambio de componentesCarga de trabajoRecursosEntrenamientoPartes
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DISEÑO
Programas de cambio de diseñoArchivos con mejoras del fabricante
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1.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIÓN DELSISTEMA DE MANTENIMIENTO
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1.2.1. PRODUCCION
Controlar las perdidas de producción
Monitorear aplicación
Inspección del operador
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1.2.2. SERVICIO CAMPO
Inspecciones de mantenimiento
Control de operación y aplicación
Diagnostico
Compromiso para el registro de información
Es parte del equipo de Administración de problemas
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1.2.3. PLANEACIONPLANEACION TACTICA (Que debemos hacer)
Definición clara de metas y objetivos del programa de
mantenimiento
Definición de pautas de inspección y mantenimiento
preventivo de acuerdo a las especificaciones del
fabricante y caracteristicas de la operación
Definición de Kits de partes para PM y para desmontaje ymontaje de componentes.
Definición de stock de partes y componentes
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Controlar, ajustar y pronosticar cambios
Definición de criterios para la programación del PM
Análisis de cada detención, orden de trabajo
Analizar tendencias de todas las estadisticas claves para laconducción de la operación, producir reportes de lastendencias de estas estadisticas para la gerencia y elequipo de administración de problemas
Tipos de reportes:
-Producción,Costos-Disponibilidad, Utilización, MTBF,MTTR,MR
-Porcentaje de trabajo programado, precisión del servicio
-Ranking de problemas, detenciones por sistema
-Estado de Backlogs
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Análisis de tendencias de parámetros operacionales
componentes
Desarrollar el programa de reemplazo de equipos
Desarrollar programa de entrenamiento anual
Crear y mantener actualizada la biblioteca técnica
Participar en reuniones de coordinación con Producción/
Operaciones y Mantenimiento
Formar parte del equipo de administración de problemas
Seguimiento del progreso de las acciones adoptadas por el
equipo de administración de problemas
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PLANEACION LOGISTICA ( Cuando hacer )
Abrir y cerrar ordenes de trabajo. Auditorear la calidad de lainformación
Mantener actualizada de información (registros) quepermita obtener las estadisticas de Mantenimientonecesarias para guiar las operaciones
Producir un detallado lineamiento de carga de trabajo para
el taller y servicio de campo para:-Actividades: Inspecciones, Programa MP, Matenimientocorrectivo, programa de cambio de componentes, etc.
-Recursos: Mano de obra, partes y componentesnecesarios
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Asistir en establecer cambios de prioridades de reparacionesprogramadas y no programadas. Seguimiento a ajustesrealizados.
Obtener y preparar todas las partes, herramientas e
instrucciones especiales necesarias para realizar lasactividades programadas
Asegura que se use al máximo la “ ventana de oportunidades”
para reparar.
Revisar inventario, alertar de posibles desabastecimientos departes o componentes
Coordinar ejecución de programa de entrenamiento
Implementar y controlar progresos de acciones correctivasdeterminadas por el equipo de administración de problemas
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1.2.4. PARTES
Mantención de inventario
Asegurar la existencia de partes para el cumplimiento de
los programas de MP, manejo de kits de partes
Alerta a planificación de deficiencias en stock de
partes.Sugiere soluciones
Es parte del equipo de administración de problemas
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1.2.5. CENTROS DE REPARACION
Centro ejecutor de actividades planeadas
Atención de imprevistos mayores
Usa al máximo la “ventana de oportunidades” para reparar
Compromiso con el registro de información
Es parte del equipo de Administración de problemas
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CAPITULO II
HISTORIA Y FILOSOFIA
DE LA GESTION DEMANTENIMIENTO
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CAPITULO II. HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA
GESTION DE MANTENIMIENTO¿ Por qué estamos aquí?
- Mejorar la efectividad de los procesos existentes de
administración de equipos.- Implementar nuevos procedimientos que permita
complementar nuestro sistema de administración deequipos.
- Aumentar al máximo el rendimiento de los equipos
entregando el costo mas bajo por tonelada con altadisponibilidad
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FILOSOFIA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO
Una reparacion antes de la falla es una practica entendidapor la organización y evidenciada por el sistema demantenimiento con el logro de buenos resultados.
- Disponibilidad Mecánica: 85% a 95%
- Utilización: 85% a 90%
- Trabajo Programado: 80% a 90%
- Presición del Servicio: dentro del 10%
- Programa de intercambio de componentes: dentro del10%
- Tiempo entre paradas: 60 horas
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CAPITULO III
GERENCIA DEMANTENIMIENTO
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CAPITULO III. GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Conservar la integridad del negocio, todas las practicas corporativasy los negocios son conducidos de manera que reflejen una
imagen positiva ytransparente
Asegurar el mantenimiento y el uso correcto de los activosdeldepartamento
Analizar reportes operacionales y financieros para tomar accionescorrectivas cuando sea necesario
Revisar y actualizar los nuevos procesos y procedimientosnecesarios para la mejora de eficiencia y calidad,implementando soluciones
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Proveer retroalimentación sobre el desempeño en las tareas quesean significativas y adecuadas, la retroalimentación essuministrada de manera específica y oportuna, es suministradacontinuamente, la retroalimentación incluirá lo que el empleado
está haciendo bien ademas de los puntos en los cuales senecesite mejorar
Proporcionar información para presupuestos, toda la informaciónnecesaria para presupuestos es provista en forma completa,
precisa y de manera regular
Reunirse periodicamente con las otras áreas implicadas en elnegocio para asegurar una buena comunicación que permitarecepcionar de una manera positiva las necesidades a cubrir así
como las oportunidades de mejora
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Administrar herramientas, equipos e instalaciones, estos y otrosactivos son administrados para mantener su valor y utilidad
Administrar diariamente el desempeño de los empleados, eldesempeño de los empleados es monitoreado para asegurar quelos procesos, procedimientos y herramientas estáncorrectamente utilizados y priorizados, cuando es necesarioacciones correctivas son tomadas oportunamente
Identificar vacio de habilidades, las habilidades requeridas delempleado y el inventario de habilidades están correctamenteidentificados y programar la capacitación adecuada
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Identificar y resolver problemas de desempeño, disponer de unaprogramación predeterminada periodicamente revisarprocesos y procedimientos para atacar los problemas e
implementar soluciones
Identificar y proveer los recursos necesarios para que losejecutores puedan realizar sus tareas de acuerdo a lasexpectativas.
Proyectar y evaluar las necesidades de personal , instalaciones,herramientas y equipo actual y futuras del departamento, estopermitirá dar un mejor servicio a los usuarios
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Establecer indicadores de gestión y parámetros de comparaciónadecuados y comunicar a los involucrados para que sepan conque se compara
Asegurarse que el taller, los mecánicos de campo y taller, susherramientas y equipos tengan una apariencia acorde con losestandares de alta calidad con que se trabajan
Asegurarse que se toman todas las medidas necesarias para
conservar a los empleados valiosos por sus habilidades, losempleados serán evaluados por sus resultados y basado en lashabilidades y los talentos valiosos para la organización,discusiones sobre el plan de carrera del empleado seranconducidas regularmente con ellos para determinar susnecesidades y deseos
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Definir, comunicar y clarificar las expectativas con todos losempleados, las tareas del empleado están identificadas y lasexpectativas correspondientes para cada tarea serándesarrolladas y comunicadas a cada empleado
Realizar análisis de falla, el análisis de falla es correctamenteconducido y los resultados y conclusiones son implementadasoportunamente
Analizar las consecuencias del desempeño del personal, lasconsecuencias positivas y negativas son correctamenteidentificadas y las recomendaciones son realizadas para saberdonde las consecuencias no están alineadas con el desempeño
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Identificar actos sub- estandares de seguridad, los procesosoperacionales son observados y evaluados en formaregular para identificar y resolver violaciones a las normas
de seguridad o situaciones que presenten alto riesgo
Analizar accidentes para determinar causas e implementarsoluciones y evitar accidentes futuros similares, las
soluciones contemplan cambios en los procesosoperacionales, entrenamiento, mejorar el equipo deprotección personal y eliminación de condicionesinseguras
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CAPITULO IV
ADMINISTRACION DELMANTENIMIENTO
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CAPITULO IV. ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTOFLUIDOS Y FILTROS
¿ Dígame que beb e, y le d irési pod ra v iv i r mucho t iempo ?
Tenemos diferentes fluidos para diferentes compartimientos ysistemas :
Aceites
- Motores
- Transmisiones- Mandos Finales
- Sistemas Hidráulicos
Grasas
Refrigerantes
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1. ACEITES
Caracteristicas y ventajas de los aceites
- Aceites probados y certificados que permitan un desempeñoconstante y uniforme y de alta calidad
- Que excedan las normas de la industria, esto permiteincrementar la duración de los equipos y la productividad
- Que impidan depositos en los pistones y anillos , reduciendolos desgastes y consumo de aceite
- Formulaciones para mejor estabilidad que permita plena
protección entre cambios de aceite.
Verif ique las publicaciones m as recientes respect o a losnuevos aceites y s us propiedades
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Costo de Lubricación
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2. CONTROL DE LA CONTAMINACION
5 30 40
80
MICRONS
Espacio entre sistemashidráulicos
Partícula visible Al ojo humano
Diámetro del cabelloHumano
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“ Lo que no se puede ver puede ser peligroso “
¿ Como ingresan los contaminantes en el sistema ?
- Fábrica
- Acite
- Durante la operación- Durante el mantenimiento o reparaciones
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½ cucharadita de polvo es sufic iente para contam inar un
cil indro de 55 galones de aceite
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¿ Que hacen los fabricantes para impedir la entrada
de los contaminantes?
- Los componentes permanecen cubiertos y protegidos
- El aceite hidráulico se filtra hasta 3 veces
- Los sistemas hidráulicos se purgan al final del proceso de
fabricación
- Uso de filtros de alta eficiencia
- Muestreo y análisis de aceites
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¿ Que se puede hacer en el campo para minimizar
los efectos de la contaminación ?- Durante el almacenaje y transferencia del aceite
- Cubra los tambores de aceite
- Limpie los tambores de aceite antes de abrirlos- No agite el aceite en el tambor
- Use la filtración precisa durante la transferencia
- Use lineas limpias
- Use un sistema de transferencia hermético sin fugas- No use baldes , embudos y otros recipientes abiertos
-
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- Durante la operación
- Repare de inmediato las fugas
- Reemplace de inmediato sellos desgastados- Controle la temperatura del sistema
- Mantenga los niveles óptimos en los tanques de aceite
- Revise los enfriadores y válvulas de alivio
- Proteja los componentes externos contra averías
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- Durante el mantenimiento
- Cambios de filtro
- Quite con cuidado los filtros- Mantenga los filtros nuevos dentro de la caja
- Cambios de aceite
- Drene cuando el aceite esté templado y agitado
- Drene todo el fluido sucio que pueda
- Llene con aceite nuevo
- Utilice los procedimientos apropiados al tomar las muestras deaceite
- Siga todas las indicaciones de los programas de muestreo y
análisis de aceites S.O.S.
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3. GRASAS
- ¿ Que caracteristicas y ventajas ofrecen las grasas ?
- - Con Litio, para uso múltiple y aplicaciones generales
- Con Molibdeno (3-5%), para aplicaciones medianas y pesadas
- Artic Platinum, para bajas temperaturas con una alta capacidadde lubricación en frío
- Desert Gold, para temperaturas mayores a 50°C conaplicaciones de presión extrema y cargas de impacto
- Resistente a la temperatura y agua para ambientes humedos ytodo tipo de temperaturas
- Con aditivo blanco, para rodamientos antifricción enalternadores y arrancadores
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Parts &
Equipment
Other
Labour
Lubrication
- El costo de lubricación está generalmente entre el 3% y 5%del presupuesto total de mantenimiento
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4. REFRIGERANTES
- ¿ Que beneficios ofrecen los refrigerantes ?
- Tienen aditivos especiales para el uso en motores diesel queimpiden la corrosión y protege contra las picaduras
- Tienen pocos silicatos que evitan se produscan acumulación desólidos y menos problemas de fugas en la bomba de agua
- Tienen aditivos anticongelantes para máquinas que trabajan enzonas de baja temperatura evitando el congelamiento del sistemade emfriamiento del motor así como la aparición de fisuras
- “ Elija solamente los mejores fluidos para su equipo, recuerde que
los fluidos son para las máquinas como la sangre es al cuerpohumano ”
-
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5000 horas 10000 horas
CylinderLiner
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5. FILTROS
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- El Humano
- Su nariz filtra el aire que
respira- Su boca discrimina los
alimentos que consume
- Sus riñones filtran lasangre que le hace vivir,
moverse, etc
- La Máquina
- Tiene filtros de aire
tambien- Tiene filtro de combustible
- Tiene diferentes filtros deaceite para sus sistemashidráulicos
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- PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS FILTROS
- Protegen los diversos sistemas de las máquinas
- Son de uso práctico y ahorran tiempo durante el cambio- Resisten la humedad y temperaturas hasta 135°C
- Tienen eficiencias de 99,5%
- Máxima capacidad de retención a bajo costo
- Tienen indicadores de servicio de aire con facil lectura delestado del filtro que permiten un cambio oportuno con masahorro
- Mejora la vida útil de la máquina
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6. PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITE
“El análisis periodico de aceite en todos los compartimientos
de la máquina ayuda a saber lo que está pasando en lossistemas”
- ¿ Como funciona un programa de muestreo de aceite ?
- Se toma una muestra de aceite usado
- Se manda al laboratorio
- El laboratorio la analiza y emite un diagnóstico
- El experto emite la acción a tomar para corregir el problema- Se establece un programa de toma de muestras cada 250
horas
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VENTAJAS DEL PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITES
- Análisis de desgastes
- Análisis de la condición del aceite- Control de la contaminación
- Análisis del refrigerante
- Diagnostico de problemas
- Administrar el ciclo económico de componentes
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Sample Trend 1
Date HOO Cu Fe Cr Al Si Pb Mo Na
Jul 18 249 1 28 0 26 15 79 1 5
Jun 5 262 1 25 1 12 14 37 1 6
Apr 5 239 1 11 1 7 8 16 1 5
Mar 2 256 2 13 1 5 8 18 0 5
Jan 9 247 1 12 2 6 6 16 1 6
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Classic Combinations
PrimaryElement
SecondaryElement
PotentialWear
ProbableCause
Silicon (dirt) Iron, Chrome, Aluminum
Liners, RingsPistons
Air InductionSystem/Filers
Silicon (dirt) Lead, Aluminum
Bearings Dirt Entry toCrankcase
Iron Chrome Ball & Roller Bearing
Preload Lossor Fatigue
Silicon Iron, Sodium, Aluminum
Gears Dirt Entry
Aluminum Iron,Copper
TorqueConverter
Oil Breakdown Or Failure
Lead Aluminum Bearings Lack or LubeFuel/Coolant
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¿ Por que hay partículas de desgaste interno ?
- Desgaste por asentamiento, equipo nuevo reconstruido oreparado
- Ensamblado, ajustes
- Superficies de contacto, ajustes acabado- Superficies de desgaste, material de embragues
- Tratamiento térmico incorrecto
- Metalurgia inapropiada
- Uso de repuestos de baja calidad
- Uso de aceites inadecuados o de baja calidad
- Aceites con muchas horas de servicio
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¿ Que tipos de contaminación se presentan ?
- Virutas del maquinado
- Solventes, Selladores, Grasas
- Formación de laca y barniz
- Aglomeración del hollin en partículas mas grandes- Formación de carbón
- Agua
- Glycol
- Combustible
- Polvo
- Transferencia de aceite de otros compartimientos
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7. Factores de aplicación y mantenimento que
afectan el desgaste- Uso de aceite equivocado
- Alta temperatura de operación
- Intervalos de cambios de aceite muy largos
- Filtros de aire obstruidos- Incorrecta relación aire-combustible
- Sobrecarga excesiva del motor o demaciado tiempo demarcha en vacio
- Calidad del combustible
- Baja temperatura de operación
- Alta humedad, clima, temperatura ambiente o polvo
- Terreno
- Operación inadecuada, severa
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8. CUATRO FACTORES QUE AFECTAN ELDESGASTE
- Mantenimiento y aplicación
- Condición del aceite
- Contaminación- Partículas de desgaste interno
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9. ADMINISTRACIÓN DE PROBLEMAS
“ Es una llave hacia el mejoramiento continuo ”
El objetivo de la Administración de Problemas es controlar yprevenir fallas
¿ Como es el proceso de análisis?
- Identificar el problema
- Cuantificar el impacto- Priorizar las soluciónes
- Determinar la causa raiz del problema
- Identificar las soluciones
- Ejecutar y verificar los resultados
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¿ Que se requiere para el análisis de problemas ?
- Mantener todo tipo de información, registros, informes de
reparaciones, análisis de fallas y evaluaciones, tendencias,etc
- Entendimiento del producto, aplicación, operación
- Conocimiento y objetividad en el análisis
- Comunicación y trabajo en equipo
- Sentido de propiedad- Compromiso y diciplina
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¿ Que se logra con la administración de problemas ?
- Minimizar las paradas y maximizar la disponibilidad de los
equipos
- Optimizar costos ( $/ton )
- Evitar la repetición de fallas
- Maximizar la vida del equipo
- Reforzar la seguridad en las operaciones
- Promover la satisfacción del equipo de trabajo
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Funciones del equipo de administracion de problemas
- Reuniones mensuales
- Publicación de agenda, descripcion de asuntos
- Asignar responsabilidades
- Establecer programa y fechas de termino
- Publicar progresos
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9.1. INFORMACION
Registros
- Ordenes de trabajo
- Bitácora diaria- Historia de garantía
- Historia de la vida delcomponente
- Reportes de inspeccionesy evaluaciones
- Adición de fluidos
- Muestreo de aceites
Información
- Paradas por sistema
- Detenciones por sistema- Costo por sistema
- Disponibilidad, MTBF,MTTR
- Análisis de Falla
- Análisis de Tendencias
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“ Registros que no generan información e información que
no es usada por el equipo de adm inistración de problem as
para tom ar acción o decisiones son de poco v alor y una perdida de tiempo “
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Paradas Demoras Costos
Programadas Diagnostico LaborNo programadas Reparaciones Partes Antes de la falla Cambio de componentes InventarioDespues de la falla PMs Perdida producción
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CAPITULO V
PLANIFICACIÓN YPROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO
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CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIONDEL MANTENIMIENTO
1. PLANIFICACION
1.1. PROCEDIMIENTOS DE UN PLAN DE TRABAJODebe de haber un procedimiento de planificación de trabajo bien
documentado que incluya flujo de procesos y que contemple lossiguientes
puntos:
Todos los trabajos preventivos y correctivos deben de planificarse
formalmente
Los trabajos planificados pasarán a través de las áreas involucradaspara evaluar la condición de los equipos, disponibilidad derecursos y eliminar las solicitudes de trabajo duplicado
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CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION
DEL MANTENIMIENTO
Cada trabajo debe de tener un procedimiento de ejecucióndesarrollado y publicado con instrucciones de pre-inspección,desmontaje, armado,evaluación, seguridad, riesgos y asesoría
de medio ambiente
Se realizarán inspecciones previas en las tareas pertinentesantes de la ejecución de un trabajo
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Se hará un estimado de los recursos y horas hombre ha utilizarce asícomo el costo de los trabajos
Se establecerán los criterios de realización de trabajos, como porejemplo la duración del trabajo
El área de planeamiento previa coordinación con las áreasinvolucradas asignará prioridades a los trabajos
Se asignará a un grupo la responsabilidad de la ejecución del trabajo
Se debe especificar todas las partes de las que consiste el trabajo
Los trabajos se autorizarán basándose en la prioridad y el costo
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Se revisará toda la información despues de la evaluación einspección final para verificar en que condiciones se entregó eltrabajo
Se hará uso de Lista de partes de aplicación y partidas de materiales
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1.2. Niveles de planificación del trabajo
¿Es el nivel de horas hombre utilizadas en trabajos planificados un
80%del total de horas empleadas en el mantenimiento?
Menos del 30%
Entre 30% y 60%
Entre 61% y 80%
Mas de 80% ( Nivel óptimo )
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1.3. Calidad de los planes de trabajo
Los planes de trabajo deben de incluir los siguientes elementos:
Información de seguridad y medio ambiente derivado del análisis deriesgos, instrucciones de maniobras,procedimientos, normas yautorizaciones para trabajos de alto riesgo, requisitos de equiposde protección persona
Metodo de trabajo a usar, revisado y autorizado
Inspecciones previas
Coordinación con otros grupos de trabajo
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Estimación de la duración del trabajo, empleo de carta Gantt si esnecesario
Estimado de mano de obra requerido y estimación de costo
Lista de materiales requeridos para el trabajo
Lista de herramientas o equipos especiales, por ejemplo gruas, gatas,
soportes, bombas hidráulicas
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Metodo de transporte de partes, herramientas, materiales y equiposal lugar de trabajo
Lista adecuada de planos, manuales, especificaciones técnicas delequipo y datos de operación
Inspección final del trabajo incluyendo pruebas, evaluaciones ydemas información que se considere necesaria
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“ El concepto de trabajo planificado se aplica a todos lostrabajos que tienen todos los detalles predeterm inadosantes de s u realizac ión, ya sea a tr avés de estandares detr abajo o a través de una orden de trabajo com pletam ente
detallada ”
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1.4. Monitoreo del trabajo planificado
El nivel de trabajo planificado debe de ser monitoreado, comparar losresultados con estándares de trabajo, documentar e informarsobre las variaciones con relación a lo estructuradoinicialmente.
Aspectos que se toman en cuenta en el monitoreo del trabajoplanificado
a) Comparar los cálculos hechos en la planificación del trabajo conlos valores reales en tiempo y costo
b) Manejo de ordenes de trabajo permanentes y control del usocorrecto
c) Monitoreo de los estandares de trabajo para determinar el nivel
de uso
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1.5. Mejoramiento del proceso de planificación
Revisar las estimaciones hechas en la planificación del trabajo deacuerdo a la comparación con los valores reales para establecerestandares de trabajo mas precisos
Revisar las ordenes de trabajo y determinar si se tuvo un usocorrecto en lo que se refiere a cantidad, descripción ycompletación
Identificar las causas de retraso en los trabajos, equipo, partes,herramientas, procedimientos, personal, etc. El registro de losretrasos es muy importante para facilitar la identificación de losproblemas
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Analizar el trabajo adicional o re-trabajo e identificar cuando ocurre ypor que, para tomar acciones correctivas y eliminar la posibilidadde recurrencias.
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1.6. Identificación de un Trabajo Estándar
Que criterios se toman en cuenta para que un trabajo se conviertaen “Standard Job”
a) Impacto significativo en la producciónb) Riesgo significativo para la seguridad o medio ambientec) Costo de mantención considerabled) Trabajos complejos desde un punto de vista técnico o logísticoe) Actividades preventivas y de predicción rutinariasf) Tareas repetitivasg) Tareas que sean críticas para la calidad de producción
“ El objetivo es que el 80% de los trabajos planificados deben usar
planes de Standar Job ”
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2. PROGRAMACIÓN
2.1. Procedimiento de programación y asignación de recursos
Los procedimientos de programación deben de considerar lossiguienteselementos escenciales:
Un mecanismo formal de programación que desarrolle un programa
semanal basado en una fecha de vencimiento para el trabajopreventivo y prioridad para el trabajo correctivo, el que esrevisado diariamente para entregar un programa diario de trabajo
Un programa o bosquejo y publicación final del programa de trabajopara el próximo periodo
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Los trabajos son asignados al programa basándose en unaconsideración de las amplias prioridades de operaciones
Información precisa sobre la disponibilidad de mano de obra sobreuna base semanal
Revisión de disponibilidad de recursos, partes, herramientas, manode obra, etc. , solo los trabajos totalmente provistos de recursosserán incluidos en el programa semanal.
Mecanismos para facilitar los eventos no programados, entregarasesoramiento sobre como evaluar los eventos no programadosy decidir respecto a su prioridad
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Mecanismo para medir y administrar el trabajo pendiente ( Backlog )
Reunión periodica de revisión con todas las áreas involucradas parapriorizar los trabajos y publicar los programas a tiempo
permitiendo una completa preparación de los mismos
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“ El objetivo es que el 80% del trabajo correctivo y el 100% del
trabajo preventivo sean programados ”
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2.2. Monitoreo del trabajo pendiente ( Backlog )
Generalmente los Backlogs tienen su origen en las inspeccioneshechas en campo o durante la operación de los equipos
Los Backlogs generan ordenes de trabajo que deben de serrevisadas regularmente y son re-evaluadas las prioridades segúnlos requerimientos
Los Backlogs deben de ser medidos, informando su estado en formaregular, por lo menos mensualmente
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2.3. Monitoreo del cumplimiento del programa
Revisar los programas preventivos no considerados o retrasados,determinar las razones y tomar acciones correctivas para avanzar
con dicho trabajo
Establecer un sistema de medición formal del nivel de cumplimientocon el programa, las variaciones, resultados o acciones demejoramiento deben de estar informadas y documentadas
2.4. Mejoramiento en la programación
El monitoreo y la medición formal y regular a un amplio rango deelementos permite un mejoramiento continuo, ajuste deprioridades, niveles de recursos, logistica, personal, equipos etc.
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CAPITULO VI
MANTENIMIENTOBASADO EN LA
CONFIABILIDAD
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CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LACONFIABILIDAD
La industria requiere:
Uso eficiente de todos los recursos para enfrentarcompetencia global
Procesos transparentes de gestión y niveles más exigentesde desempeño
Gestión de planta y equipos más complejo con menosrecursos pero de mayores habilidades
Aumentar el valor a accionistas como métrica clave de éxito,con enfoque no sólo a ingresos y costos sino también a labase instalada de capital.
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CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA
CONFIABILIDADTraducido en:
reducción de inversiones y base capital adoptandosoluciones de gestión
Mejor efectividad de activos, endisponibilidad/utilización/calidad, vía confiabilidadinherente y mejores tácticas de mantención
menor costo de ciclo-de-vida vía mejores decisiones endiseño & construcción y prácticas óptimas de mantención
focalización en resultados al establecer clararesponsabilidad sobre activos
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Retornos apropiados pueden generarse vía:• producción económicamente óptima,• controlando costos, y/o• haciendo el mejor uso de base capital de la
organización
Retorno deInversión
Utilidad
generada
Capital
empleado
Ingreso
Costo
Fijo
Trabajo
Precio
Cantidad
Calidad y confiabilidad de Producto
Disponibilidad y productividad de Proceso y
equipo
Control/reducción de Costo
Tamaño Equipo/flota
Repuestos/Inventario producto
Factores
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Planificación y Programación
Gestión de Abastecimientos
Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva
Confiabilidad (TMEF)
Manten ibilidad (TMPR)
Demoras Admin
Demoras Logísticas
Mantención preventiva/predictiva efectiva
Propiedad de Equipo y cuidado del operador
Análisis de falla-raíz y confiabilidad
Diseño robus to de equipo
Buena planificación y programación
Mantenedores calificados
Equipo diseñado para mantenibilidad Disponibilidad de recursos
Procesos efectivos de mantención
Buena gestión de abastecimientos
Facilidades y recursos adecuados
Dotaciones adecuadasEfectividadde Activo
Costo deVida
Disponibilidadde Equipo
CostoOperación
CostoMantención
CostoCapital
MP & MPd
Correctivo Planificado
Correctivo No-planif.
Fallas
Balanceo de tácticas de mantenimiento
Cobertura y frecuencia óptimas de inspección
Planificación y Programación
Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva
Mantención Preventiva/Predictiva
Efectiva
Objetivo Parámetro Clave Factores Claves Impulsadores
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ENFOQUE PIRAMIDAL
Saltos Cuánti cos Rediseñode Procesos
Mejoramiento ContinuoConfiabilidad
(RCM)
Empoderamiento (TPM)
Control
Gesti ón de Abastecimientos Métricas
Planif i cación & Programación
Tácti cas
Tecnología Inf ormática
Liderazgo
Organi zación & Recursos Humanos Estrategia
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Es tru c tu ra Es tra tégica para
Redu cc ión de Cos tos
Seguridad/Higiene/
Ambiente
ExcelenciaOperacional !
Modelo de Negocio de Excelencia Operacional
TransferenciaMejor Práctica
TransferenciaTecnológica
Ventaja de Aprendizaje
MateriaPrima
EstrategiaComercial
Adquisición deTecnologías
Metas/MétricasGlobales
Producción Base
Crecimiento
Metas/Métricas
Globales
Ventajas de Proceso
Gestión de Abastecimiento y Cadena Logística
MantenimientoBasado en
Confiabilidad
Estabilidad yOptimizaciónde Procesos
IntegridadOperacional
Ventaja de Crecimiento
Ciclo de Vidade Activos
Ventaja de Medición
Sistema de Gestión & Métricas Operacionales
Metas/MétricasGlobales
Eficiencia de laOrganización
Objetivos del Mantenimiento
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j
Antes: Preservar el activo físico
Ahora:Mantener la función de los activos en el rango necesario
para satisfacer el proceso global.
Puede
Necesita D e s e m p e
ñ o
Margen de deterioro
Falla
Tiempo
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300 (l/m)
200 (l/m) D e s e m p e ñ o
Margen de deterioro
Falla
Tiempo
200 (l/m)
300 (l/m)
un Ejemplo…..
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El Man tenimiento y la Con fiab i lidad
Confiabilidad Operación libre de incidentes
Aumento del retorno de los activos
Operación estable y predecible
Optimización del rendimiento de las unidades
Reducción de gastos
Eliminación de riesgos de accidentes
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Tiempo
Tiempo
Patrón de Falla con Mtto. basado en el Tiempo
Tiempo siguiente a paradas de planta planificadas
0
500
1,000
1,500
2,000
Número de Fallas
Fallas Post MantenimientoPM Tradicional
Basado en la Confiabilidad
Patrón de Falla con Mtto. basado en la Condición
El Man tenimiento y la Con fiab i lidad
Rut inas de Mantenim iento
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Rut inas de Mantenim iento
Antes: Prevención de fallas
Ahora: Evitar, reducir o eliminar la consecuencia de la falla
Falla
Correr a la falla
Plan de Mt to.
Bfbfjbfndjwehfrdfrwefrefrefjbrefjfreferffreferf frjfbejffreferffreferf
ferferfferferferfreferfer
gfergfurffrferferffsdcdfregfueffreferferfcdcsdc
fetgtgtrgtrgtrg
Falla
Plan de Mtto.
Bfbfjbfndjwehfrdfrwefrefrefjbrefjfreferffreferf frjfbejffreferffreferf
ferferfferferferfreferfer
gfergfurffrferferffsdcdfregfueffreferferfcdcsdc
fetgtgtrgtrgtrg
Contexto
Operacional
Mínimo Costo
Confiabilidad Consecuencias
de la falla
Optimización de ciclos
Optimizaciónde Inventario
Seguridad
Medio Ambiente
Conocimientodel Equipos
Estabilizaciónde procesos
Disponibilidad
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Proceso lógico para desarrollar los
requerimientos de mantenimiento de los
equipos en su contexto operativo.
RCM - Def in ic ión
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Tiempo de Ciclo
MTBF
Disponibilidad
Contexto Operacional
Riesgo
" Balanceando Confiabilidad y
Recursos de Mantenimiento ”
RCM
Confiabilidad Recursos de
MantenimientoPresupuesto
Inventario
Mano de obra
Servicios
RCM - Def in ic ión
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Las 7 p regun tas bás icas
• Identificar el Equipo o sistema a analizar
• Determinar las funciones
• Determinar que constituye una falla funcional
• Identificar los modos de falla que causan la falla funcional
• Identificar los impactos de que ocurran esas fallas
• Usar diagrama de decisión RCM
• Consolidar desde la perspectiva económica, técnica y operacional
Selección del
Equipo
(Evaluar Definir
Funciones
Definir
FallasF i
Identificar
Modos de
F ll
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Seleccionar
Tacticas
usando
Identificar
Efectos de
Fallas y
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Selecc ionar y Pr ior izar Equipos
Evaluar producción y procesos de soporte para identificar los
recursos físicos claves.
Evaluar el valor de cada recurso físico para la empresa
Criticidad de la operación
Costo del tiempo de detención
Cost de reparación
Definir los límites entre recursos físicos
Determinar el nivel de anáilsis a ser usado
(
Criticidad)Funciones Funciones Fallas
MantenimientoLógica RCM
y
Consecuencias
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Evaluación del Recu rso
Producción Equipo Seleccionado
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1 - F e
b
3 - F e
b
5 - F e
b
7 - F e
b
9 - F e
b
1 1 - F e b
1 3 - F e b
1 5 - F e b
1 7 - F e b
1 9 - F e b
2 1 - F e b
2 3 - F e b
2 5 - F e b
2 7 - F e b
2 9 - F e b
2 - M
a r
4 - M
a r
6 - M
a r
8 - M
a r
1 0 - M a r
1 2 - M a r
1 4 - M a r
1 6 - M a r
Fechas
Baldadas
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Control de señales
Sistema Hidráulico
LHD(Sistema de vaciado,
dirección y frenos)
Estanque
Dirección
Frenos
PotenciaMecánica
Potencia Eléctrica- 24 VDC
Controles Mecánicos: –
EstanquePalanca – Dirección
Rueda – Freno
Pedal – Freno de Mano
Enfriador
Luz de control de presiónLuz de freno de mano
Indicador de nivel de estanque
Definir el Equ ipo /Sistemas Laterales
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
FallasFunciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias
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Defin ir Fun c io nes y Estándares de Desempeño
Definir funciones primarias, secundarias y protectoras.
Primarias: generalmente obvias
Secundarias: evidentes, a menudo no tan obvias
Protectoras: a menudo escondidas
Establecer el nivel esperado de desempeño para cada función.
Cuantificar los límites de desempeño
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Def in i r las fun cion es del sistema
Sistema
Hidráulico
Protección
Presión - X ±A psi
Temperatura - Y grados
Caudal - Z L*min
Sobre voltaje - U%
Generar trabajo
Válvula de seguridad - H psi Líquido hidráulico
Volumen - N Lts.
Limpieza - W ppm
Funciones
Generar trabajo capaz de mover X tons.
Mantener dirección bajo control
Ser capaz de activar el sistema de frenos
Ser capaz de mantener el líquido hidraúlico en su interior
Mantener la presión y temperatura dentro de rangos establecidos
Mantener la limpieza del aceite dentro de rangos establecidos
…….
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Fallas Fun c ionales Hacer la relación entre falla y desempeño.
Falla total Falla parcial Fallas intermitentes
Los tipos posibles de fallas. Técnica, seguridad, tolerancias de mantenimiento y operación.
Reconocer la diferencia entre una falla y un componente haciendosu trabajo.
La importancia del ambiente operativo en la definición de falla.
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
FallasFunciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias
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Falla Funcional
Incapaz de generar trabajo para mover X Tons.Incapaz de mantener el control de la dirección del equipo
Incapaz de activar el sistema de frenos
Incapaz de de mantener el líquido hidráulico en su interior
Incapaz de mantenr la presión y temperatura dentro de los rangos establecidos
Incapaz de limpiar el líquido hidráulico
……..
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Modo s de Fal la
Qué está sucediendo actualmente en los equipos bajo análisis.
El proceso de falla y los patrones de falla. Cómo se manifiesta la falla fisicamente (cadena de eventos)
Qué llega a ser evidente si la falla ocurre
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
FallasFunciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias
“Causa que provoca la pérdida de la función”
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105/177
Modos de Falla
Rodamiento de bomba gastado
Impulsor de la bomba gastadoFiltro roto
Sello gastado
Caraza quebrada
Válvula reguladora de presión bloqueada…….
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106/177
Efecto de Fal las y Consecuenc ias
Describir que sucede cuando la falla se presenta Descripción de la cadena de acontecimientos como
producto de la presencia de la falla.
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
FallasFunciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias
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107/177
Entender la severidad de las consecuencias
¿Qué puede pasar si la falla permanece no detectada?
¿Alguien ha muerto o están en riesgo de algún percance?
¿Es el ambiente actualmente dañino o simplemente
representa un riesgo?
¿Cuanta capacidad de producción está dañada?
¿Va a ser costosa la reparación o no?
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Efecto y ConsecuenciasDisminuye presión de aceite generando un sistema hidráulico más lento por alrededor de 2 semanas.
Pérdida gradual de la fuerza de levante hasta la incapcidad total
En la cadena de eventos, primero se genera un ruido en la bomba por 6 días, sube la vibración y aumenta la
Temperatura en los días 7 y 8, el día 9 empiesa a salir humo, 5 hrs. después se pierde totalmente la
capacidad funcional afectando el resto de los sitemas dependendientes. Tiempo de reparación = 6 horas
Pérdida productiva 88 Baldadas.............350 baldadas diarias.
Tiempo
Vibración
Temperatura
Humo
Falla
Ruido
1 7 8 9
Efecto de Fal las y Consecuenc ias
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109/177
Selecc ionar táct icas de man ten im ient o
Selección de criterio y uso de árbol lógico
Tipos de tácticas de mantenimiento.
Condición basada en monitoreo Mantenimiento basado en el tiempo
Defectos si todo lo otro falla
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
FallasFunciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias
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110/177
Combinación de Tácticas
Rediseño (ej.: incorporar sistemas de seguridad, uso de
diferentes materiales, cambio de procesos, etc.)
Correr a la falla
Especificación de frecuencia inicial
Tasas de falla estándares para equipos industriales
Diagrama Lóg ico RCM Es la falla generada por la
causa simple de detectar
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Funciones EvidentesFunciones ocultas
Yes No
Yes No
causa simple de detectar
H
¿La falla que se genera de es ta
causa afecta la seguridad de
trabajadores o medioambiente oel daño concecuente? S
La falla o el resultado de esta fallaProveniente de e sta causa afectan
a la producción directamente P
Corral o hasta que fall e o r edi señe si es cr íti co
¿P uede usted d etectar facilmente
una advertencia de perdida
gradual de la función? P1
¿P uede usted reparar y restaurar el
desempeño del item, y reducir la
taza de fallas? P2
¿P uede usted reemplazar
facilmente el item, y con esto
reducir la taza de fallas?P3
si no
si no
si no
Red i seño
¿P uede usted detectar facilmente
una advertencia de perdida
gradual de la función? S1
¿Puede usted reparar y restaurar el
desempeño del i tem, y reducir la
taza de fallas? S2
¿P uede usted reemplazar
facilmente el item, y con esto
reducir la taza d e fallas?S3
Mantenimiento basado en la condi ción
Mantenimientobasado en el t iempo
Desecho basado en el ti empo
si no
si no
si no
Corral o hasta que fall e
¿P uede usted detectar facilmente
una advertencia de perdida
gradual de la función? M1
¿Puede usted reparar y restaurar el
desempeño del i tem, y reducir la
taza de fallas? M2
¿P uede usted reemplazar
facilmente el item, y con esto
reducir la taza d e fallas?M3
si no
si no
si no
Red i señe si escríti co
¿P uede usted detectar facilmente
una advertencia de perdida
gradual de la función? H1
¿P uede usted reparar y restaurar el
desempeño del i tem, y reducir la
taza de fallas? H2
¿P uede usted reemplazar
facilmente el item, y con esto
reducir la taza de fallas?H3
si no
si no
si no
¿P uede usted testear facilmente el
item para ver si ha fallado, y con
esto reducir el riesgo de falla?H4
si noTesteo de busqueda de fal las
¿P uede usted facilmente aplicar
una combinación de tácticas, y
con esto reducir la taza de fallas?
S4si noCombina ción de
Tácti cas
Consecuencias
Seguridad/Mediambiente
Man teni mien to Prog ramado es neces ario
par a redu cir el ri esgo d e falla
Consecuencias
Productivas
Man teni mien to prog ramado es us ualmente
necesario si lo scostos asociados a este son
menores que las de pérdidas de producción
Concecuencias
de Mantenimiento
Man teni mien to p rogramado no es usu almente
necesario a menos que el costo de reparación
sea a lto
Consecuencias de
fallas ocultas Man teni emien to pr ogramado
es usualmente necesario para
reducir el riesgo de múltiples
fal las
si no
Mantenimiento basado en l a condición
Mantenimientobasado en el ti empo
Desecho basado en el ti empo
Mantenimiento basado en la condi ción
Mantenimientobasado en el ti empo
Desecho basado en el ti empo
Mantenimiento basado en la condi ción
Mantenimientobasado en el t iempo
Desecho basado en el ti empo
si no
Diag rama Lógic o RCM: Ejemp lo
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Funciones Evidentes
Yes No
Yes No
Es la falla generada por la
causa simple de detectar
H
¿La falla que se genera de es ta
causa afecta la seguridad de
trabajadores o medioambiente o
el daño concecuente? S
La falla o el resultado de esta fallaProveniente de e sta causa afectan
a la producción directamente P
Corral o hasta que fall e o r edi señe si es cr íti co
¿P uede usted d etectar facilmente
una advertencia de perdida
gradual de la función? P1
¿Puede usted reparar y restaurar el
desempeño del item, y reducir la
taza de fallas? P2
¿P uede usted reemplazar
facilmente el item, y co n esto
reducir la taza d e fallas?P3
si no
si no
si no
ConsecuenciasProductivas
Mantenimiento programado es usualmente
necesario si loscostos asociados a este son
menores que las de pérdidas de producción
si no
Mantenimiento basado en la condi ción
Mantenimientobasado en el t iempo
Desecho basado en el ti empo
si no
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Cuando el mantenimiento basado encond ic iones es fact ib le
Es posible detectar desempeños o condición reducidas
El proceso de falla es predecible
Hay un intervalo de inspección práctico
El intervalo de inspección es suficientementelargo para que se justifique una acción
Cuando el mantenimiento basado encond ic iones es fact ib le
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1 Insp. Técnica de ruido cada 5 días. -SKE-
2 Cambio del rodamiento por mantención menor (1 hr.)
Tareas Propuestas
Tiempo
Vibración
Temperatura
Humo
Falla
Ruido
1 7 8 9
5 días
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Implementar/Ajuste
Entendimiento de amenazas comunes en la implementación.
Desarrollo apropiado de agendas de mantenimiento.
Implementación de planificación efectiva.
Entendimiento de las necesidades para una revisión sobre la
marcha, feedback y actualización de procesos.
Implementación sobre la marcha de los procesos revisados.
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
FallasFunciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias
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Tamaño del equipo
Composición del equipo
Capacidad CMMS
Disponibilidad CMMS
Disciplina (realización de programa)
Disponibilidad de condiciones de monitoreo de equipos
Entrenamiento a la gente Disponibilidad de datos
Conocimiento de planta y equipos
Plan de Mantenimiento….. El resultado
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Bomba: Sistema Hidráulico LHD
Mantenimiento por condiciónInspección periódica cada 5 días:
U$10 La inspección.
- Rodamiento rígido de bolasmarca SKE- 10..3524S
- U$25 El reemplazo
MTBF= 14 mesesU$ 720 + U$25 = U$ 745
Control de
presupuesto
Mínimo Costo
Optimización de ciclos
Optimizaciónde Inventario
Seguridad
Medio Ambiente
Conocimientodel Equipos
Estabilizaciónde procesos
Disponibilidad
Pérdida productiva
88 Baldadas
3ton x 88Bal x 0.01=2.640Kg
Libras de cobre = 5808 libras
U$ 4.646
Comparación entre uno y el otro
Plan de Mantenimiento….. El óptimo
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( $ )
Bearing Failure Distribution
0
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Time
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Efectos Der ivados - Presupuesto
Ppto. Mant. tradicional establecido por historia: incorpora
holguras y presunción de repetibilidad
RCM establece ppto. óptimo para confiabilidad deseada:
Decisión de negocio: qué confiabilidad a qué costo?
Reliability vs. Cost
900
950
1000
1050
1100
6 8 10 12 14 16 18 20
tp
C ( t p
) 0,95
0,90
0,80 SC(tp
) = Peqpos
Cálcu lo de presupues to
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Plan de Mantenimiento:
Tareas
-Definidas-Priorizadas
-ProgramadasRecursos
Costo asociado U$
Confiabilidad
00,010,020,030,040,050,06
1 3 5 7 9 11131517192123252729313335Time
Presupuesto Mt
2001
1388481313134411111511111111444455551311134131013441051161171311111111111111119110511191011122113661116111111011313131131155451113131311111111111121130
102030405060708090
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1ScheduledMaintenanceRequired
ScheduledMaintenanceConsidered
No Schedul edMaintenanceYesNo
Yes No
H
SP
crítico
P1
P2
P3
sino
sino
sino
Reiseño
S1¿Puede usted reparar y restaurar eldesempeño del item, y reducir lataza de fallas?
S2
¿ S3
Mantenimiento basad o en la condición
si
no
sinoCor ralo hasta que falle
¿ M1
¿Puede
M2
M3
sino
sino
sino
¿?
H1
¿la
tazade
f allas?
H2
taza
de
f allas?
H3
sino
sino
sino
H4sino
fallas
S4sino
fallas
no
M
el tiempo
sino
RCM
Optimización del
Cálculo
Plan Minero
Plan de Producción
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Efectos Der ivados - Repuestos
Almacenes mantiene altos inventarios: reflejan baja predictibilidadde fallas (confiabilidad)
Técnicas como RCM establece inventario óptimo para confiabilidaddeseada:
caracteriza demanda en programada y de fallas probabilidad de fallas y consumo esperado de repuestos
modelo probabilístico de inventarioBearing Failure Distribution
0
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
1 3 5 7 9 11 13 15 17 1 9 21 23 2 5 27 29 31 3 3 35
TimeMantenimiento
Bearing Cum. Failure Prob.
-0,02
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12
0,14
0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0 2 2 2 4
Days
Prob Fail
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,250,3
0,35
0,4
0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0 2 2 2 4
DaysRepos. Inv.
Esquema Operativo de reducc iónde Inven tario s vía con fiab il idad
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0
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Time
Pto. Reorden
35% 85%
Pto. Reorden
Stock Crítico
Compra programada
10
4
Inventario
(Cantidad)
($)
Confiabilidad
Tiempo
Inventario
Stock de Seguridad
Stock de Seguridad
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Mejorar el entendimiento de los equipos
aumento del entendimiento de cómo fallan y lasconsecuencias
Aclarar los roles que juega que la gente (operador ymantenedor) en hacer el equipo más confiable a menorcosto
La operación del equipo permite:
seguridad
ambiente más amistoso
mayor productividad
más económico
más mantenible
RCM - benef ic ios
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CAPITULO VII
INDICADORES DE
GESTION
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CAPITULO VII. INDICADORES DE GESTION
¿ Com o evalua su rendim iento ?
Preguntas Básicas
1 . ¿ Que somos ?
2. ¿ Como es nuestra organización ?
3 . ¿ Donde estamos?
4 . ¿ Cuanto esfuerzo hemos invertido para llegar a donde estamos?
5 . ¿ Es esta situación el resultado de un trabajp programado ?6. ¿ Es esta una situación estable y sostenible ?
7. ¿ Estamos usando las fallas como una fuente de información ?
8. ¿ Podemos prever el futuro ?
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1. BENCHMARKS
Medidas, estandares usados para cuantificar el rendimiento deuna operación o una función dentro de una operación
Puede ser usado para medir el rendimiento relativo o seguimientohacia un conjunto de metas especificas
“ Benchmarking ” , es un proceso de evaluación usado paraidentifcar problemas, áreas de desarrollo y “ buenas practicas ”
Tipos de Benchmarks:
- Operación: Tiempos de carga en camiones, cost / ton, etc.
- Aplicación: Resistencia a la rodadura, etc.
- Mantenimiento : Disponibilidad, Utilización, etc.
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2. BENCHMARKS DE MANTENIMIENTO
Disponibilidad Mecánica 88 a 92 %
Utilización 90 %
MTBS 60 a 80 horasMTTR 3 a 6 horas
MR 0.25 a 0.30
Trabajo Programado 80 a 90 %
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3. HISTORIA DE LA MAQUINA
Historia básica de la máquina
- Horometro, Registro de servicio, Seguimiento decomponentes
- Query
- Benchmark
- Indicaciones de calidad del mantenimiento
- Edad del equipo
- Severidad de la aplicación
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4. FORMULA GENERAL DE DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Fisica (%) = Horas Programadas – Horas de ParadasHoras Programadas
Disponibilidad Mecánica (%) = Horas de Operación______ __ Horas de Operación + Horas de paradas
Benchmark (OHTs) = 88 a 92 %Es el Benchmark mas usado
Se recopila e ingreas diariamente, análisis mensualMonitorea las tendencias en intervalos de 12 a 24 mesesLa disponibilidad puede ser comprada con excesiva mano de obra,facilidades, repuestos, la disponibilidad cuesta
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5. UTILIZACION
Utilización (%) = Horas de Operación
Horas programadas
Benchmark (OHTs) = 90 %
Es un Benchmark comunmente usadoIdicación de la administración del recurso
Se recopila e ingresa diariamente, análisis mensual
Monitorea tendencias de 12 a 24 meses
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6. TIEMPO MEDIO ENTRE PARADAS
MTBS = Horas de operaciónNumero de paradas
Mean Time Between Shutdown ( MTBS )Benchmark (OHTs) = 60 a 80 horasIndicador de la fiabilidad de la máquina y efectividad del
mantenimientoLas paradas pueden ser programadas y no programadasIncluye todas las paradas de mantenimiento excepto las
lubricaciones einspecciones diarias
Una agrupación de reparaciones se cuenta como una paradaEl MTBS debe de ser ganado con mas efectividad en la
administración del equipo,Mantenimiento,inspecciones, backlog, planificación, programación,
repuestos, herramientas, etc.
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7. TIEMPO MEDIO PARA REPARAR
MTTR = Total de horas por paradas
Numero de Paradas
Mean Time To Repair ( MTTR )
Benchmark (OHTs) = de 3 a 6 horas equipo nuevo
Indicador de la eficiencia del mantenimiento
MTTR < 3 horas, indica que no hay programación de reparacionesMTTR > 6 horas, indica ineficiencia o excesivas demoras
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8. FORMULA UNIVERSAL DE LA DISPONIBILIDAD
Disponibilidad (%) = MTBS____
MTBS + MTTR
Esta disponibilidad es la misma que la disponibilidad mecánica
Permite comparar diferentes operaciones mineras
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9. FACTORES QUE AFECTAN EL MTBS
Diseño
Aplicación y Operación
- Cargas, velocidad, Factor de carga, medioambiente, accidentes,factores externos, abuso
Mantenimiento
- Apropiado y Oportuno
- Extremado
- Inspecciones
Administración de Backlog Administración de Problemas
Administración de los trabajos rehechos
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10. FACTORES QUE AFECTAN EL MTTR
Taller o máquina
Conseguir un adecuado y apropiado distribuidor
Diagnosticar a tiempo
Espera de repuestos Tiempo de reparaciones
Entrenamiento del personal técnico
Pruebas, procedimientos
Conseguir operador
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11. ESPINA DE PESCADO - MTBS
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12. ESPINA DE PESCADO - MTTR
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13. RELACION DE MANTENIMIENTO
MR = Horas Hombre____
Horas de operacion
Maintenance Ratio ( MR )
Benchmark ( OHTs ) = 0,25 a 0,30 ( Parcial )
Benchmark ( OHTs ) = 0,50 ( Gloval )
El MR parcial incluye solamente las horas de las ordenes de trabajo
El MR gloval incluye horas de personal de staff , administración, etcMano de obra calificada y presupuesto de herramientas
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14. PRECISION DEL SERVICIO
Service Accuracy
Planificación, programación y ejecución a tiempo de los
PMs
Benchmark = 95 % , + - 10% dentro del objetivo delintervalo de horas
Indicador de la eficiencia de planificación y programación
Reporte que permite monitorear tendencias en 12 meses
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15. PORCENTAJE DE TRABAJO PROGRAMADO
% TP = Numero de reparaciones programadas
Numero de paradas
Benchmark (OHTs) = 80 a 90 %
Indica como esta el control y seguimiento de flota
Permite monitorear las tendencias durante 12 meses
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16. DIEZ PROBLEMAS PRINCIPALES/ PARADAS
POR SISTEMA
- Top Ten Problems / Shutdowns by System
- Los diez principales problemas de la flota son identificados
y priorizados- Identifica problemas de mantenimiento
- Identifica paradas cortas por sistema
- Concentra los esfuerzos del equipo de mantenimiento
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17. Control de Trabajos Pendientes
- Backlog Control
- Los ingresos incluyen problemas urgentes y en espera
-
No se deben ingresar backlogs mayores a 30 días- Idicador de la planificación
- Indicador del nivel de inspecciones
- Recopila información inmediata de campo
- Permite un monitoreo mensual y anual de tendencias
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18. MANTENIENDO REGISTROS
El 100% de la información de mantenimiento y reparaciones
deben de estar documentada en una orden de trabajo
Implementar formatos diseñados para capturar lainformación necesaria
Recolectar e ingresar diariamente la información
La administración registros e información de calidad son la
piedra angular de un mantenimiento efectivo
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19. TENDENCIAS
Permite prever el futuro
La totalidad de los parametros monitoreados pueden ser
rastreados, proyectados y análizados
El análisis resulta en una apropiada decisión y acción
Las tendencias permiten pronosticar información básica y
preparar una estrategia antes de la falla
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CAPITULO VIII
REPORTES
GERENCIALES
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CAPITULO VIII. REPORTES GERENCIALES
¿ Por qué generar reportes ?
1. Para indentificar qué está ocurriendo e identificar las
accionescorrectivas
2. Para ayudar a identificar prioridades
3. Para quantificar efectos de acciones correctivas, medir
progresos4. Para mantener a la organización informada
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CARACTERISTICAS
Con objetivos, uso y periodicidad definidas
De facil lectura e interpretación
Que logre identificar cambios en el tiempo, tendencias
Distribuido en el momento y a las personas adecuadas
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Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01
HT-01 651 559 619 612 625 627
HT-02 626 578 643 613 637 626
HT-03 632 556 648 611 548 632
HT-04 629 548 569 612 616 643
HT-05 600 484 659 598 660 631
HT-06 648 585 625 592 640 283HT-07 601 518 619 609 633 634
HT-08 584 591 641 625 651 630
HT-09 610 520 639 627 622 634
HT-10 634 585 658 619 652 611
HT-11 620 574 560 617 646 595
HT-12 640 592 629 587 643 623HT-13 631 568 648 603 648 635
HT-14 639 587 630 623 632 634
785B
TRUCKS OHT
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MONTHLY WORKED HOURS
14153
12946
14300
13421
1457414195 14207
13535 1342913143
13951 13698
6000
8000
10000
12000
14000
16000
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
Month
H o u r s
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Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01
Worked hours 651,00 559,00 619,00 612,00 625,00 627,00
Maintenance hours 36,40 66,00 61,00 44,00 66 66,00
Programmed hours 682,00 616,00 682,00 660,00 682,00 682,00
Shutdowns number 14 8 8 12 11 11Physical Availability 94,66% 89,29% 91,06% 93,55% 90,32% 90,32%
Mechanical Availability 94,70% 89,44% 91,03% 93,29% 90,45% 90,48%
Utilization 95,45% 90,75% 90,76% 89,74% 91,64% 91,94%
HT-01
785B
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Mechanical Availability & Utilization
785B
60%
70%
80%
90%
100%
STANDARD (NEW) 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00%
STANDARD (OLD) 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00%
MECHANICAL AVAILABILITY 93,02% 90,04% 92,70% 93,85% 92,38% 92,38% 94,26% 94,64% 94,46% 91,73% 94,10% 94,66%
UTILIZATION 85,30% 84,96% 85,55% 83,15% 86,09% 81,73% 86,00% 82,96% 88,68% 77,30% 74,78% 65,41%
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Ap r-01 May-01 Jun -01 Jul -01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
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Middle Time Between Shutdowns (MTBS)
785B
20
40
60
80
H o u
r s
MTBS 785B 52,4 57,3 64,1 64,8 65,6 62,5 67,1 68,6 70,6 64,6 64,6 64,4
STANDARD (NEW) 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
STANDARD (OLD) 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
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Middle Time To Repair (MTTR)
785B
0
2
4
6
8
10
H o u r s
MTTR 785B 4,0 6,3 5,1 4,4 5,4 5,4 4,2 4,1 3,9 7,7 4,9 5,3
Standard Max. (hrs) 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Standard Min. (hrs) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
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DOWNTIME PER SYSTEM
HOSES
4%
STEERING
SYSTEM
3%
POWER TRAIN
1%
COOLING
SYSTEM
2%
HYDRAULIC
SYSTEM
1%
FUEL SYSTEM
6%
TIRES
8%
ELECTRICAL
SYSTEM
16%
ENGINE
56%
OTHERS
3%
N° Description Hours
1 ENGINE 127
2 ELECTRICAL SYSTEM 37
3 TIRES 19
4 FUEL SYSTEM 15
5 HOSES 10
6 STEERING SYSTEM 7
7 COOLING SYSTEM 4
8 POWER TRAIN 3
9 HYDRAULIC SYSTEM 3
10 OTHERS 8
Description Shutdowns
TIRES 26
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8/19/2019 Curso Mantenimiento Maquinaria Pesada
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SHUTDOWNS PER SYSTEM
HYDRAULIC
SYSTEM
6%
BRAKE SYSTEM
7%
COOLING
SYSTEM
10%
ENGINE
14%
FUEL SYSTEM
6%
HOSES
5%
POWER TRAIN
4% AIR SYSTEM
3%
ELECTRICAL
SYSTEM
21%
TIRES
24%
TIRES 26
ELECTRICAL SYSTEM 24
ENGINE 16
COOLING SYSTEM 12BRAKE SYSTEM 8
HYDRAULIC SYSTEM 7
FUEL SYSTEM 7
HOSES 6
POWER TRAIN 5
AIR SYSTEM 4
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SERVICE ACCURACY FLEET 785B & 789
150
170
190
210
230
250
270
290
310
330
350
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 1 4 15 1 6 17 1 8 19 20 2 1 22 2 3 24 25 2 6 27 2 8 29 3 0 31
DATE ( DECEMBER)
H O U R
S
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TREND
60 65
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