El límite a la CREATIVIDAD, es el ÉXITO del pasado
Facilitador: Luis Rodrigo Tabares.
Noviembre de 2009
SEMINARIO – TALLER: COMUNICACIÓN EFECTIVA, LIDERAZGO TRANSFORMADOR,
GRUPOS DE TRABAJO
Diseñado para Metodología METAPLAN (Taller – Participativo) por:
• 1. Propuesta de jornada de trabajo
• 2. Colocar en silencio los celulares
• 3. Intervenciones cortas
• 4. Respeto por las opiniones ajenas
Normas de convivencia
• 1. Objetivos
• 2. Metodología
• 3. Grupos de trabajo
• 4. Liderazgo transformador
• 5. La comunicación humana
• 6. La escucha activa
• 7. La comunicación asertiva
MENÚ
El límite a la CREATIVIDAD, es el ÉXITO del pasado
Facilitador: Luis Rodrigo Tabares.
Noviembre de 2009
SEMINARIO – TALLER: COMUNICACIÓN EFECTIVA, LIDERAZGO, TRABAJO EN
EQUIPO
Diseñado para Metodología METAPLAN (Taller – Participativo) por:
GRUPOS DE TRABAJO
DEFINITIVA Y SINCERAMENTE:
•USTED no requiere de SUPERVISIÓN para trabajar con disciplina?
Participación Grupo 2
DEFINITIVA Y SINCERAMENTE CREE:
•Que las iniciativas de cambios no producen resultados, debido a problemas relacionados con las personas?
Participación Grupo 3
Las realidades de hoy, que enfrenta el
líder para conformar y dirigir GT
• Menos de la mitad de la gente tiene motivación para continuar aprendiendo.
• Cinco de cada 10 personas no son capaces de
trabajar en equipo. • Menos del 20% de las personas no requieren supervisión para trabajar con disciplina.
• Más del 70% de las iniciativas de cambio no producen los resultados esperados, debido a problemas relacionados con las personas
Qué es un Grupo de trabajo (GT)?
Dos o más personas interdependientes que trabajan juntas y se relacionan entre sí para lograr : • Una meta común • Compartir un sistema de roles y normas
que afectan a cuestiones de interés común • Percibir y ser percibidos como un grupo • Que se influyen mutuamente • Que obtienen alguna recompensa por
pertenecer al grupo.
Agrupación VS Grupo
Agrupación de personas: empleados en la cola del restaurante de la empresa, estudiantes atendiendo en clase.
SINERGIA: un grupo evoluciona a un equipo cuando
sus resultados exceden la mera suma de las partes.
Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo:
Formales
Informales
De mando:
De tarea
Comportamientos están estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales
alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización.
De interés
De amistad
subordinados que reportan directamente a un superior dado
trabajadores encargados de una tarea laboral determinada
Articulado a objetivo específico con el cual se está interesado
alianzas sociales, que se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo.
Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins.
Tipología de los grupos
Transición individuo a GT de alto rendimiento
PSEUDOGRUPO Asignación forzosa. Falta interés por participar. Competición, rivalidad, luchas internas. Resultados < suma partes. No madura como grupo.
Prod
uctividad
Tipo de Grupo
TRADICIONAL Asignación aceptada. Escaso beneficio por trabajar en el grupo. La tarea demanda poco trabajo en grupo. Bajo interés en compartir información. “Pereza social”. Inequidad reparto tareas (sentimiento explotación, desempeño). Algunos mejoran su potencial; otros rendirían mejor solos.
EFECTIVO Interdependencia + colaboración logro metas comunes. Compromiso éxitos personales y grupales. Liderazgo distribuido, comunicación multidireccional, poder basado en pericia, toma de decisiones situacional, solución constructiva problemas, reparto tareas equitativo, auto-evaluación rendimiento.
ALTO RENDIMIENTO Grupos efectivos que superan expectativas de rendimiento. Fuerte compromiso miembros y metas del grupo.
Transición del INDIVIDUO a GRUPO DE
ALTO RENDIMIENTO
. Una meta común • Compartir un sistema de roles que afectan cuestiones de interés común.
• Percibir y ser percibidos como un grupo • Que se influyen mutuamente • Que obtienen alguna recompensa por
pertenecer al grupo.
ALTO RENDIMIENTO Grupos efectivos que superan expectativas de rendimiento. Fuerte compromiso miembros y metas del grupo.
KAIZEN VS INNOVACIÓN
El proceso de innovación tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantenimiento el progreso logrado declina con el tiempo.
El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros
Tiempo
Innovación
KAIZEN
Tiempo
Innovación
Ante las realidades: la suma de pequeños logros, es la solución
Los momentos en la generación de un GT
I. Orientación y seguridad: “¿quién soy yo en este grupo?”,
“¿quiénes son los demás?” , ¿encontraré mi lugar en el grupo? ¿cómo me relaciono con el moderador? .
II. Posiciones y normas: fuerte demanda de liderazgo, pero también existe resistencia.
III. Intimidad, cercanía, unión : sentimiento de pertenencia e identificación con el grupo. las diferencias no juegan un rol importante y el individuo entra en un segundo plano.
IV. Diferenciación e integración: pleno desarrollo del potencial del grupo, requiere diferenciación e integración. individuos ya no temen por su posición en el grupo.
V. Disolución, separación, despedida: La moderación tiene que facilitar el proceso de disolución, ofreciendo estructuras e instrumentos.
Características de las personas objeto del TG
Cuatro principios fundamentales del ADULTO, y que determinan las estrategias para interrelacionarse con ellos:
• Motivación Intrínseca • Horizontalidad • Ausencia de tutela pedagógica . Alta Participación
SU EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE obedecerá a una tarea compleja y personal.
Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos
comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta
de una u otra manera
AGRESIVO: dejan el nivel objetivo para atacar argumentos, procedimientos, personas. SUGERENCIA: Mantenerse tranquilo. Motivar al grupo a rebatir sus declaraciones
Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos
comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta
de una u otra manera
NEGATIVO: Su interés con frecuencia es su propio estatus y no les molesta poner en ridículo a otras personas SUGERENCIA: Reconocer su conocimiento y experiencia. Dirigirse a él como experto
Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos
comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta
de una u otra manera
POSITIVO: Abierto a lo nuevo, dispuesto a probar cosas. Puede convertirse en problema si otros participantes menos positivos lo aíslan SUGERENCIA: Pedirle que resuma los resultados. Involucrarlo a la discusión
Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos
comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta
de una u otra manera
HABLADOR: “Su problema de comunicación radica en que a menudo no sabe escuchar y poco le interesa si a los demás les interesa lo que tiene que decir.“ SUGERENCIA: Interrumpirlo de manera discreta. Fijar un tiempo para las intervenciones. Que un participante controle el tiempo de intervenciones
Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos
comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta
de una u otra manera
TIMIDO: “Es el participante que llama tan poco la atención que uno tiende a no tenerlo en cuenta.. El o ella se esconde, casi no participa activamente en el grupo.“ SUGERENCIA: Referirse a él como experto con preguntas fáciles y directas. Apoyar su autoestima
Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos
comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta
de una u otra manera
SABELOTODO: “El/ella tiene el deseo de llevar al grupo en una dirección específica y hacer prevalecer su opinión como la única correcta” SUGERENCIA: Pedir al grupo que tome posición frente a sus afirmaciones
Comportamientos difíciles La personalidad favorece ciertos
comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta
de una u otra manera
PAYASO:“intentan llamar la atención no tanto con la cooperación en cuanto a los contenidos, sino con chistes y tonterías. Con su forma inofensiva contribuyen al relajamiento del grupo” SUGERENCIA: Reconocer sus aporte al ambiente. Orientarlo al trabajo
Conflictos, una industria en pleno crecimiento
Los comportamientos de los participantes son herramientas que las personas ponen al servicio de sus intereses, y por tanto el líder facilitador deberá conocer, como experto en
personas, las diferentes dinámicas subyacentes en los grupos, para intentar direccionarlas hacia la obtención del bien
común
Tipos de causas del conflicto grupal
•Problemas de información
•Conflictos de intereses: diferencias de percepción
•Problemas relacionales: carga emocional.
•Divergencias culturales: ideas diferentes.
• Divergencia de valores: sociales, tradiciones, etc.
Cómo comprender las características de los
integrantes del GT
Importancia de que el LÍDER comprenda las
características y adopte su punto de vista de “sentir
el espacio”:
• No se puede dirigir a alguien que no se entiende.
• Podemos mandar, presionar, adular o amenazar,
pero no podemos dirigirlos si no sabemos con
quién tratamos
Desplazamiento de nuestra “posición
perceptiva”
La clave: “Ponernos en su piel”
Además de “ponernos en su piel” debemos adoptar otras posiciones perceptuales básicas, a partir de las cuales procuramos la INTERACCIÓN. Estas son: • desde una posición de “yo” • desde una posición de “tú” • desde una posición de “ellos” • desde una posición de nosotros
La habilidad de cambiar de perspectiva y adoptar múltiples puntos de vista ante una situación o experiencia: caracteriza a buen líder
Cómo ubicar los conflictos y hacer de ellos, verdaderos escenarios de oportunidades
Cómo trabajar con la resistencia al cambio
institucional – matriz de la Resistencia
ACTITUDES /
RESISTENCIA
A favor del
cambio
Indiferente En contra del
cambio
ACTIVA Agentes del
cambio
Escépticos
desinteresados
Opositores
críticos,
dogmáticos
PASIVA Asistentes
simpatizantes
Espectador masa
inerte
Esconden la
cabeza
Las FLECHAS indican el sentido de los cambios a lograr en las actitudes de los integrantes
La psicogeografía en las interrelaciones
La relación “geográfica”
La orientación y las relaciones espaciales entre las personas ejercen una influencia física y simbólica en la interacción de los miembros del grupo. La
psicogeografía crea una especie de “circuito” relacional entre las personas y determina el tipo y
la calidad de la interacción
La relación “geográfica”
Producto Idea
Psicogeografia eficaz para soñar o debatir ideas
Grupo
Producto Idea
Grupo
Psicogeografia eficaz para realizar o planificar
Grupo
Psicogeografia eficaz para criticar y evaluar
Producto Idea
La democracia en el trabajo grupal
El concepto de ANÁLISIS, tiene plena validez
en los trabajos grupales, y exige la utilización
de herramientas que permitan su desarrollo.
Es necesario para el valor de la democracia,
que los participantes no sólo se expresen, sino
garantizar que sus pensamientos INCIDAN
realmente, en la construcción de las soluciones
Concepto de ANÁLISIS y su aplicación en grupos de
trabajo
“Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo".
Necesariamente en un SISTEMA ABIERTO, la solución a un problema deberá pasar por el aporte y
CONSENTIMIENTO de cada uno de los implicados, para lo cual las reglas de juego grupal, deben contemplar una
solución
Una buena solución es la de dividir los participantes
en pequeños grupos
En función de la complejidad y de la manera como el problema y la posible solución afectan a
subgrupos de personas, el conjunto puede dividirse en pequeños conjuntos, (entre 5 y 6 personas), con metodologías que potencien la
participación, y garanticen que la información y las respuestas, se asimilen desde cada uno de
los interesados
Desmitificando el “tabú” de que los trabajos en grupo son un simple distractor
El trabajo en grupo, más que una dinámica, es un VALOR EN SÍ MISMO y dinamizarlo,
auscultando las realidades INDIVIDUALES y de CONJUNTO, es el mayor reto para un LIDER
facilitador de PROCESOS
La “REUNIONITIS no es otra cosa que la falsa percepción de que a todos los integrantes del grupo, los afecta el problema de
forma similar
Sugerencias para garantizar éxito en trabajos grupales de
análisis
• Manejo efectivo del tiempo • Psicogeografía que facilite la interrelación • Estímulo para la producción de resultados • Mayéutica (habilidad de preguntar). Preguntas
y debates acerca de las respuestas, con participación de la totalidad de los involucrados
• Construcción de consensos, y trascendencia de los disensos.
Importancia del reconocimiento en los
trabajos grupales
• Tener en cuenta y reconocer los aportes individuales.
• Un buen reconocimiento aunque sea verbal, en el momento indicado es uno de los indicadores más directos de la motivación.
• Comunicar los éxitos y los desaciertos, resulta vital para el ambiente de trabajo. Perder el miedo a la comunicación por temor a tener que entregar compensaciones.
Reconocimiento, motivación y comunicación en los TG (El 85% de la empresas fallan en este aspecto)
• Tener en cuenta y reconocer los aportes individuales.
• Un buen RECONOCIMIENTO aunque sea verbal, en el momento indicado es uno de los indicadores más directos de la MOTIVACIÓN.
• Comunicar los éxitos y los desaciertos, resulta vital para el ambiente de trabajo. Perder el miedo a la COMUNICACIÓN por temor a tener que entregar compensaciones.
El valor de la motivación en los TG
Una persona motivada rinde 80% de su capacidad laboral. La misma
persona rinde un 30% de su capacidad cuando está
desmotivada. Esto significa que por la misma remuneración se pierde
nada menos que el 50% del rendimiento.
Los pequeños grandes secretos del reconocimiento
• Alabar en público. • Criticar en privado. • Compartir las metas. • Compenetrarse en el trabajo de los demás.
• No dar sermones. • Hablar claramente
La psicogeografía en el trabajo
grupal
Contacto visual
Importancia de mirarse a los ojos
Grupo
Roles bien definidos de MODERADOR y RELATOR.
Reglas claras de juego para presentación de resultados
Definición clara de espacios de PLENARIA, y TRABAJO GRUPAL
ESPACIO claro para los aportes individuales dentro del grupo.
Sugerencias para el manejo de una sesión de grupo
1. Prepare una agenda para la reunión
2. Distribuya la agenda con anterioridad
3. Consulte con los participantes, previamente
4. Consiga que se ciñan a la agenda
5. Establezca los parámetros específico de tiempo
6. Mantenga enfocada la discusión
Sugerencias para el manejo de una sesión de grupo
7. Aliente y apoye la participación de todos
8. Mantenga un estilo equilibrado
9. Aliente ideas contradictorias
10. Desaliente las fricciones
9. Sea un escucha eficaz
10.Concluya con propiedad
El soporte ÉTICO de la interrelación con los demás
“ La Ética se constituye en la preocupación
por el bienestar del otro en términos de
responsabilidad y de cuidado, y adquiere
su forma cuando aceptamos la legitimidad
del otro como un ser con el cual
configuramos un mundo social”.
Humberto Maturana
Bibliografía
• Arrow, McGrath y Berdahl, 2000; Hackman, 1987; Sundstrom, DeMeuse y Futrell, 1990; Unsworth y West, 2000.
• Taller de multiplicadores, orientación al mejoramiento de la gestión ética. Federación de Cafeteros.
• CARRIÓN López, Salvador: Iniciación a la Programación Neuro lingüística. Editorial Océano. Barcelona, España. 2002.
• Memorias de eventos desarrollados por el facilitador. • Caja de Herramientas. www.Infomipyme.com • Wikipedia. La enciclopedia libre
TALLER MULTIPLICADORES ORIENTACIÓN AL MEJORAMIENTO
DE LA GESTIÓN ÉTICA