FRIPAN: INTERNACIONALIZANDO EL PAN TRADICIONAL1
1. EL NACIMIENTO DE UN NUEVO CONCEPTO: LAS PANADERIAS
“EL MOLI VELL”
Todo empezó en 1976, cuando el Sr. Pere Gallés –que había sido
panadero durante veinte años– decidió poner en marcha un nuevo
negocio para cubrir lo que él consideraba un nicho importante del
mercado doméstico, básicamente pan artesanal acabado de hacer en
panaderías limpias con un entorno acogedor. Las nuevas panaderías
tendrían un diseño radicalmente diferente de la apariencia siniestra y
oscura que caracterizaba a las entonces existentes. La decoración de la
panadería se orientaba a recrear una atmósfera artesanal y tradicional
donde se vendería una amplia gama de productos de pan y de pastelería.
Pero no sólo se introducía un nuevo concepto de tienda. El propio
producto también era diferente del que se vendía habitualmente en las
panaderías que utilizaban masa suministrada por grandes panaderías
industriales. El Sr. Gallés quería volver a los pequeños hornos que
trabajaban con máquinas artesanales de los años cincuenta para producir
pan tradicional. El propio proceso de producción se había diseñado par
que también fuese artesanal. Estos pequeños hornos se instalaron en
panaderías dispersas por Barcelona, cada una de las cuales suministraba
a su vez pan recién hecho a unos cuatro o cinco establecimientos
situados en un radio de un kilómetro. Los clientes obtenían de este modo
1 La versión original de este caso ha sido realizada por los profesores Emil Herbolzheimer y
Xavier Castañer del Departamento de Política de Empresa de ESADE, gracias a la colaboracióndel Sr. Jordi Gallés. Revisión y actualización de la misma a cargo del profesor Xavier Mendoza.
Este caso ha sido escrito para estimular la discusión en clase y no como ilustración de la gestiónadecuada o inadecuada de una situación empresarial. © Copyright ESADE y los autores.
Barcelona, 1997 y 1999.
pan recién hecho que, como mucho, había sido preparado doce horas
antes.
No fue tarea especialmente fácil encontrar máquinas antiguas, como por
ejemplo mezcladoras de masa, ya que se habían dejado de fabricar.
Afortunadamente, encontraron un taller de metalistería que todavía tenía
capacidad para hacerlas.
El Sr. Gallés llamó a las nuevas panaderías El Molí Vell (El Viejo Molino,
en catalán) para transmitir el mensaje de un método tradicional adaptado
a los hábitos modernos. Como manifestaba el propio Sr. Gallés.
“A finales de los años setenta y principios de los ochenta,
me di cuenta de que los gustos de la demanda estaban
cambiando. El pan ya no era un alimento básico. Antes, la
gente solía comprar grandes cantidades de barras
pequeñas de pan de una sola vez. El Molí Vell ofrecía
productos más variados y de mayor calidad; la gente quería
comer pan para disfrutarlo y no para sobrevivir”.
Sin embargo, el Sr. Gallés encontró cierta resistencia del Gremio Local de
Panaderos que afirmaba que éste iba contra sus normas.
“En aquel momento -recuerda-, las pastelerías no podían
vender pan, sólo podían hacerlo las panaderías, y viceversa.
Hasta finales de los años setenta, el precio del pan estaba
regulado por ley, lo que daba al gremio mucho poder e
intentó bloquear nuestro negocio. Además, las leyes
estipulaban que los hornos debían tener menos de 3 metros
de altura, ya que la mayoría estaban en edificios antiguos, y
que las panaderías debían estar separadas por una
distancia de 250 metros como mínimo. Las normas relativas
a instalaciones eléctricas eran también obsoletas. Como
ignoramos esas normas, fuimos multados por el gremio.”
Tras algunos años de tensas relaciones, en 1987 el Sr. Gallés decidió
dejar el gremio y unirse a otros dos panaderos innovadores, BoPan y
Paul, para crear una nueva asociación, el Gremio del Buen Pan. Tanto
BoPan como Paul eran competidores que habían abierto nuevas
panaderías en áreas residenciales de alto nivel en Barcelona y vendían
productos de alta calidad. Esto no preocupaba al Sr. Gallés puesto que su
gama de productos limitaba sus perspectivas de expansión. En
retrospectiva Gallés afirma: "ellos sólo llegaban a un pequeño segmento y
no podían penetrar en nuestro mercado base, más amplio."
En un principio, la competencia más seria parecía proceder de Nesgran,
una filial de Nestlé que en 1990 se unió con Grans Moulins de Paris, y
crearon un nuevo concepto de panadería minorista: DeliFrance. En 1991,
Nesgran abrió tres establecimientos DeliFrance en Barcelona, intentando
erosionar la posición de El Molí Vell.
"No tuvieron éxito -afirma el Sr. Gallés- ya que el
posicionamiento de su producto no se ajustaba al gusto
espaiñol. Construyeron su imagen como vendedores de
panadería francesa, muchos croissants de mantequilla, y a
los consumidores españoles no les gustan. Además,
intentaron crear alianzas con los panaderos locales, pero
éstos no aceptaron perder su propia marca. Por último, los
precios eran mucho más elevados”.
El concepto de El Molí Vell tuvo mucho éxito y en seguida se extendió por
el resto de Cataluña mediante una combinación de franquicias y de
establecimientos en propiedad (ver anexo 1). El Sr. Palou, que entró en la
compañía en 1982 como director de ventas, negoció numerosos contratos
con franquiciados. En todos ellos se estipulaban royalties y honorarios
similares, y la obligación del franquiciado a comprar el pan de Fripan. El
contrato incluía formación y asistencia para el personal.
Sin embargo, no resultó fácil encontrar franquiciados fiables, lo que obligó
a Fripan a optar por la propiedad de muchos de los establecimientos. El
negocio era rentable y el cash-flow adecuado, ya que los desembolsos de
capital eran mínimos debido a que las instalaciones de los
establecimientos se alquilaban y los clientes solían pagar en efectivo. El
volumen de ventas en 1986 fue de 2.600 M de Ptas. con
aproximadamente un 10% de margen sobre ventas. "Las tiendas se
pagaban solas -decia el Sr. Palou- y teníamos suficiente capital propio
para la expansión regional"
II. LA TRANSICION A FRlPAN
Hacia 1986, el Sr. Gallés empezó a darse cuenta de las limitaciones de su
negocio. Si quería crecer, tendría que desarrollar una nueva actividad con
mayor valor añadido, con una producción a mayor escala y menos
dispersa, y una mayor productividad. Esto le llevó a decidirse por entrar
en el negocio del pan y la pastelería ultracongelados y prehorneados. En
los establecimientos de El Molí Vell ya se habían vendido productos de
pastelería prehorneada, suministrados por Croexsa, un líder nacional de
productos ultracongelados de panadería. Dado que el Sr. Gallés no
quería invertir en una nueva planta, propuso a Croexsa tomar una
participación minoritaria en dicha compañía y a cambio llegar a un
acuerdo de suministro en exclusiva a El Molí Vell de pan ultracongelado.
Sin embargo, la alta dirección de esta compañía rechazó la oferta porque,
según el Sr. Gallés, temían la reacción del Gremio de Panaderos y la
posibilidad de perder otros pedidos.
En vista de ello, en 1988 se tomó la decisión de invertir en una planta
propia en Sant Joan Despí, en las afueras de Barcelona. Con esta
inversión, Fripan nació como un nuevo negocio del grupo.
III. INNOVACION EN PRODUCTO Y EN TECNOLOGIA DE PROCESOS
La negativa de Croexsa resultó ser una bendición, ya que obligó al Sr.
Gallés a desarrollar sus propios productos y procesos utilizando sus
capacidades técnicas. Empezó por buscar información en Francia, donde
esta tecnología estaba más avanzada, y tras un largo trabajo, desarrolló
un nuevo concepto de pan prehorneado utilizando ingredientes
tradicionales. También desarrolló fermentos naturales líquidos con la
ayuda de la Universidad de Barcelona.
El proceso de producción de la nueva fábrica de Sant Joan Despí, y poco
después en la segunda de Barberá del Vallés, era al principio intensivo en
mano de obra. Sólo en la producción de masa había doce empleados.
Con la tecnología inicial, cuando las ventas alcanzaron los 2.500 M de
Ptas., las plantas trabajaban a plena capacidad. Era evidente que se
necesitaba una nueva tecnología que permitiese incrementar la capacidad
de producción y mejorar los procesos para garantizar una calidad, un
sabor y un aroma más homogéneos del producto. Con la aportación de
capital de un nuevo inversor, AB Asesores, pudieron invertir 1.000 M de
Ptas. durante 1995 en nuevos equipos e instalaciones en las mismas
fábricas, así como en laboratorios. Un año después, en 1996, se
construyó una nueva fábrica totalmente automatizada y con las
tecnologías más avanzadas en Madrid.
La fábrica de pan
En la nueva fábrica de pan, todos los procesos que antes eran manuales
han sido sustituidos por líneas de producción contínua muy
automatizadas, con sólo 4 personas que supervisan el proceso. Todo el
proceso está controlado por Oscar, un programa informático que
automáticamente configura la cadena de producción de acuerdo con las
referencias programadas y las recetas de producto desarrolladas por sus
propios laboratorios.
Como explica el Sr. Gallés:
"La nueva fábrica requiere nuevos perfiles de puestos de
trabajo. Ya no podíamos seguir dependiendo de nuestros
empleados artesanales que trabajaban como pequeños
empresarios contratando a sus aprendices para conseguir
una mayor producción. Ahora, tenemos cuatro especialistas
en electrónica que pueden supervisar a Oscar."
Aunque el proceso automatizado permite una mayor eficiencia, el factor
clave que contribuye a la calidad y competitividad de los productos de
Fripan es el proceso aplicado en la preparación de la masa y sus
ingredientes. Para obtener una calidad homogénea, se desarrolló un
nuevo proceso conjuntamente con el proveedor de su maquinaria, una
empresa italiana que también suministraba equipos a cervecerías. El
nuevo proceso es similar al utilizado en la fabricación de cerveza. Las
enzimas liquidas utilizadas se consiguen en el laboratorio a partir de
distintas variedades de semillas que luego son reproducidas y
transportadas a silos donde la masa se mezcla por lotes.
El producto final, tras un horneado parcial, se envasa y se congela a
menos 35º centígrados antes de almacenarlo en cámaras refrigeradas.
La planta de pastelería
La nueva planta de pastelería produce más de 170 referencias, entre ellas
hojaldres, tartas de manzana y distintos tipos de croissants (normales, de
queso, con nata, etc.) (ver anexo 5).
El proceso es semiautomático. Para seleccionar y añadir los diferentes
ingredientes y aditivos, se utiliza una maquinaria especial que
originalmente había sido desarrollada para el sector farmacéutico.
Gracias a este equipo, puede mezclarse de manera uniforme un kiio de
un ingrediente determinado en mil kilos de masa; una operación
técnicamente difícil. Este equipo también fue comprado y desarrollado
conjuntamente con empresas holandesas y suizas.
A diferencia del proceso del pan, en la pastelería deben utilizarse aditivos
como los edulcorantes, dada la naturaleza de estos productos. La masa
mezclada se comprime en una forma tubular y se corta en rodajas tantas
veces como sea necesario para el producto específico, hasta un máximo
de 1.100 rodajas.
"Hacer esto manualmente -dice Jordi, hijo del Sr. Gallés- es
muy caro y muy difícil de homogeneizar, por eso nuestros
productos son más sofisticados que los de los mejores
panaderos, ya que nadie tiene nuestra tecnología"
La compañía también construyó cámaras refrigeradas automatizadas.
Hasta 1996, Fripan había subcontratado servicios de almacenamiento,
pero la disponibilidad de un edificio cercano y los costes de esos servicios
les impulsaron a invertir en sus propias instalaciones. Para minimizar los
costes de almacenaje, se introdujo un programa informático (SICAD) que
calcula los lotes más económicos. Este programa optimiza la relación
entre costes de existencias y costes de preparación y producción. La
filosofia de la empresa es: "Producir un lote pequeño es tan malo y
costoso como producir uno enorme".
Fripan también ha desarrollado su propio enfoque de gestión de la calidad
total. El proceso de producción se ha documentado completamente
mediante un sistema de Análisis de Riesgos y Control de Fases Críticas
(ARCFC) que garantiza los criterios de higiene, algo que no contemplan
los estándares ISO. Aunque el sistema ARCFC no se certifica
externamente, como la ISO, los clientes más importantes valoran el
sistema, puesto que les permite verificar la calidad a partir los manuales
de Fripan que contienen detalles, entre otros, de las hojas de control de
materias primas y de las especificaciones a los proveedores.
El control de calidad se lleva a cabo en un nuevo y moderno laboratorio,
donde cuatro técnicos trabajan además en investigación y desarrollo para
conseguir nuevos productos y realizar adaptaciones para los nuevos
mercados. En la última feria del sector, SlCOP ´97, Fripan presentó, 40
nuevas especialidades. El laboratorio se utiliza también como centro de
demostraciones para clientes y como aula de formación.
IV. LA EXPANSION DE MERCADOS Y DE LAS REDES DE
DlSTRlBUCION
Al principio, los productos de Fripan se vendían casi exclusivamente a
través de la red de El Molí Vell en Barcelona y su área metrapolitana.
Algunas cadenas españolas de minoristas de fuera de Cataluña también
estaban pasando pedidos, pero no había suficiente capacidad de
producción ni recursos comerciales para poder responder.
La situación evolucionó, rápidamente cuando, en 1990, Fripan se convirtió
en proveedor exclusivo de una empresa de comida rápida innovadora y
de rápido crecimiento, Pans & Company. Esta cadena estableció un
nuevo tipo de franquicia en la que se ofrecían bocadillos de estilo
mediterráneo hechos con pan prehorneado y congelado, y no las
habituales hamburguesas de otros establecimientos de comida rápida.
Estos establecimientos tenían una decoración atractiva y sus servicios
eran innovadores. Esto, junto con un marketing inteligente y agresivo,
espoleó las ventas y en cuatro años Pans & Company pasó a ser la
cadena líder de comida rápida en España.
Ser el proveedor exclusivo de Pans & Company exigía un importante
aumento de la producción de Fripan. Las ventas aumentaron de los 15 M
de Ptas. en 1991 a los 250 M de Ptas. en 1996, y representaban el 4% de
volumen de negocio de Fripan. Además de Pans & Company,
desarrollaron estrechas asociaciones con empresas minoristas de la
región con cadenas de restauración y con el productor de helados Frigo
(una subsidiaria de Unilever). En los acuerdos con este último, Fripan
operaba como coenvasador, fabricando para Frigo y utilizando sus
envases y marca comercial. Durante todo este proceso, la cuota de
ventas de Fripan a su propia cadena minorista, El Molí Vell, disminuyó
sustancialmente del 40 de la facturación total de Fripan (2.500 M de
Ptas.) en 1992 al 18% en 1996 (sobre un total de 6.500 M de Ptas.)
Gráfico l: Ventas de Fripan (1991-1996)
Cuota del negocio de El Molí Vell frente al resto en M de Ptas.
La expansión de Fripan en el mercado español se ha concentrado en tres
áreas: zonas costeras (Cataluña y Valencia), Madrid y Andalucía en la
zona Sur. La región catalana sigue representando el grueso de las ventas
de Fripan, alrededor de un 60%.
Hasta 1994, Fripan servía directamente a sus clientes de Madrid. Sin
embargo, en vista del rápido crecimiento de ese mercado, se tomó, la
decisión de establecer una asociación con un distribuidor local, Madrid
Delicias. Según este acuerdo, Fripan pasó a ser accionista al 50% y
Madrid Delicias se comprometía a cambio a distribuir exclusivamente
productos de Fripan. No obstante, la relación resultó ser difícil. Los
clientes no estaban satisfechos con los servicios proporcionados por
Madrid Delicias y ésta última empezó a vender productos de
competidores de Fripan, como Frida y Croexsa. El Sr. Palou temía perder
clientes: "el distribuidor tiene contacto directo con el cliente y nunca se
sabe de quién son los clientes."
En enero de 1997, el Consejo de Administración de Fripan decidió
superar el problema mediante la adquisición de Madrid Delicias. Algunos
de los antiguos ejecutivos de la compañía adquirida no estuvieron de
acuerdo con el cambio y optaron por irse y abrir una nueva empresa de
distribución, Ilevándose con ellos a algunos de los clientes de Fripan. "Sin
embargo, hemos recuperado el 85% de nuestros clientes", afirma Palou.
Al expandirse al resto del mercado español, Fripan pronto se encontró
con nuevos competidores. Ante todo, estaba Croexsa, el anterior
proveedor de los establecimientos de El Molí Vell. La amenaza de
Croexsa aumentó cuando Unilever la adquirió en 1992. También estaba
Frida Alimentaria, filial de Hispano-Química, que se había fundado en
1992 como fabricante de pan prehorneado. Frida y Croexsa eran los dos
únicos competidores a escala nacional. Los demás, como Bellsolá,
Pastisart y Berlys Alimentación, eran competidores actores regionales
(ver anexo 3).
A pesar de toda esta competencia, Jordi declara que "en pan
prehorneado y ultracongelado seguimos siendo los únicos, gracias a
nuestro enfoque artesanal".
V. LA CULTURA DE FRlPAN
El Molí Vell fue idea del Sr. Pere Gallés, y su personalidad impregnó toda
la compañía. El Sr. Gallés y el Sr. Palou actuaban como un equipo,
formando el tándem de gestión de la compañía. Por debajo de ellos, casi
no había estructura formal. Cualquiera podía tener contacto directo con
ambos.
Con la creación de Fripan y su desarrollo, surgió un segundo nivel
organizativo de mandos intermedios. Una importante incorporación fue
Jordi, el hijo del Sr. Gallés, que tras acabar sus estudios de MBA entró
oficialmente en la compañía en 1995 como ayudante del director
comercial para la exportación.
En su opinión, a pesar de los cambios:
"Fripan sigue siendo una organizaci6n muy plana. Sólo hay
tres niveles de responsabilidad. Las decisiones se toman
muy rápidamente en Fripan. Por ejemplo, para tomar la
declslon de expansión internacional no emprendimos un
estudio de mercado a fondo. Dejamos que nuestra intuición
comercial nos guiase. Debo admitir, no obstante, que a
veces nuestra rapidez de acción puede llevar a errores. Por
ejemplo, nuestro intento de producir pan tostado fue un
fracaso. No nos dimos cuenta de que necesitábamos un
proceso de producción muy automatizado, que no teníamos.
Con todo, a pesar del peligro de cometer errores creo que
nuestro estilo de toma de decisiones es correcto.
Disfrutamos perseverando e intentándolo de nuevo, y no
tenemos miedo a experimentar con nuevas cosas. Tenemos
una mentalidad abierta. "
Sin embargo, hay algo que preocupa a Jordi:
“Fripan tiene una cultura personalista y con nuestra
expansión, esta cultura debe cambiar. Mi padre ha
reconocido con motivo de nuestro plan de
internacionalización, que tenemos que empezar a
profesionalizar nuestra estructura de gestión.”
Vl. EL lNlClO DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION Y LOS
CAMBlOS EN LA DIRECClON
El Sr. Gallés y su director de ventas, el Sr. Palou, se habían centrado en
aumentar la cuota de productos de Fripan en el mercado español, sin
prestar atención a las oportunidades internacionales. Aunque
ocasionalmente llegaban pedidos de distribuidores de Portugal,
Marruecos y Francia, no les servían a menos que hubiese existencias
sobrantes, ni hacían esfuerzos especiales para desarrollar estos
contactos.
Con todo, hacia 1994 se pensó, que no quedaba mucho margen para el
crecimiento en España y empezaban a surgir nuevos competidores
multinacionales. Fripan ya tenía una muy elevada cuota y aunque los
productos de panadería prehorneados y ultracongelados representaban
sólo el 2% del mercado total de panadería en España comparado con el
15% en Francia, no pensaban que fuese a desarrollarse más allá de un
3% en el medio plazo.
Esto impulsó una nueva perspectiva sobre Europa y se tomó la decisión
de intentar una estrategia de internacionalización empezando por un
rnercado piloto, en este caso Portugal.
"Nos dimos cuenta de que el mercado portugués era muy
similar al español", dice el Sr. Palou, "de modo que
pensamos que teníamos una buena oportunidad de
introducir allí nuestros productos. "
El Sr. Palou convenció al Sr. Gallés de la necesidad de buscar un inversor
financiero si querían convertirse en competidores internacionales, dado
que no tenían suficientes recursos financieros para embarcarse sólos en
esta nueva estrategia. Empezaron a pedir consejo a amigos de otras
empresas y uno de ellos les sugirió AB Asesores, que había sido su
socio financiero. El Sr. Gallés, confiando en la opinión de su amigo,
decidió hacerles la oferta del 26% de las acciones de Fripan a cambio de
una aportación de 1.000 M de Ptas.
El Sr. Mataix, director senior de la división de Capital de Riesgo de
AB Asesores, pareció interesado por la oferta y convencido del potencial
internacional de Fripan. Estudió los balances y cuentas meticulosamente,
aunque no parecía demasiado interesado en verificar las bases de ias
predicciones de exportación del Sr. Gallés. Este último había previsto un
10% de exportaciones sobre unas ventas totales de 7.000 M de Ptas. en
1997, y un aumento al 15% sobre una facturación total de unos 10.000 M
de Ptas. prevista para el año 2000.
Como reconoce Palou, su decisión fue guiada por consideraciones
puramente financieras, basadas en el rendimiento pasado de Fripan más
que en sus perspectivas de crecimiento internacional. El Sr. Mataix se
mostró cauto y comprometió a su compañía sólo temporalmente hasta
1999 después de lo cual reconsideraría su participación.
Con este acuerdo, se reorganizó la estructura de propiedad de Fripan: el
Sr. Galliés y su hijo tendrían el 68% de las acciones, el 26% sería de AB
Asesores y el 6% restante del Sr. Palou y del nuevo consejero delegado,
el Sr. Masferrer, a partes iguales.
En efecto, AB Asesores había impuesto otra condición en el acuerdo, la
de una estructura de dirección más profesional. Sugirieron la creación de
un puesto de consejero delegado que sería ocupado por un experto
externo. El consejero delegado mediaria en los conflictos habituales entre
las partes técnica y comercial. AB Asesores recomendó al Sr. Masferrer
como consejero delegado y vicepresidente dada su amplia experiencia
ejecutiva, que incluía la presidencia de Ferrocarrils de la Generalitat de
Catalunya. El Sr. Gallés sería el presidente y seguiría ocupando el
puesto de director técnico, mientras que el Sr. Palou pasaría a ser el
director de marketing (ver organigrama en anexo 4).
AB Asesores recomendó también invitar a ejecutivos externos para que
se uniesen al Consejo de Administración, aunque sin participación en
acciones. Como consecuencia, tanto el Sr. Camp, presidente de Yanko,
como el Sr. Tey, presidente de una importante empresa de tecnología de
la información, pasaron a formar parte del mismo. Como resultado, el
Consejo pasó a estar formado por diez personas: el Sr. Pere Gallés, su
hijo Jordi, el Sr. Palou, el Sr. Masferrer, el Sr. Camp, el Sr. Tey y otras
dos personas de AB Asesores.
El Sr. Gallés está satisfecho con la relación con AB Asesores. Sin
embargo, su hijo señala algunas tensiones:
"Su compromiso durará hasta 1999 y, lógicamente, ellos
están más interesados en los beneficios a corto plazo que
en los beneficios a largo plazo que no pueden capitalitar.
Esto se refleja en las intensas discusiones en las reuniones
del Consejo cada vez que tratamos sobre inversiones.
Preferirían no invertir. Además, están preocupados por
nuestra estrategia comercial de producir según acuerdos de
coenvasado como el de Frigo. Creen que es demasiado
arriesgado."
VII. LA EXPANSlON lNTERNAClONAL
El mercado portugués
El Sr. Palou, como director de ventas y también responsible de las
exportaciones en 1994 empezó a buscar un socio portugués con quien
crear una empresa comercial. Finalmente se decidió por Soares &
Moreira, un distribuidor local de productos alimenticios, especialmente
helados. Como ya había hecho en ocasiones anteriores, Palou ofreció a
Soares & Moreira la compra del 50% de sus acciones y ellos aceptaron.
Soares & Moreira tenía una facturaci6n de 40 M de Ptas., de los que sólo
el 25% tenían relación con productos de Fripan.
"Sin embargo, tras un corto período -menciona el Sr. Palou-
se hizo evidente que no estaban realmente comprometidos
con nuestros productos. Parecía que dedicaban más
esfuerzos a vender helados que a comercializar nuestros
productos."
Por tanto, Fripan decidió interrumpir la relación tras el primer año y, al
buscar un nuevo socio, encontró al Sr. Nasser, propietario de Latipan,
una opción con mucha más experiencia y un mayor grado de
compromiso. Latipan es una pequeña empresa con sólo 7 empleados y
unas ventas de 75 M de Ptas., con sede en Lisboa y Oporto. Fripan
decidió de nuevo comprar la mitad de las acciones y convertir a Latipan
en su distribuidor exclusivo en Portugal.
A diferencia de Soares & Moreira, los esfuerzos de Latipan tuvieron
mucho éxito. Las ventas aumentaron rápidamente de los 6 M a los 40 M
de Ptas. en un año, con 9 M de Ptas. de beneficio y una previsión de 100
M de Ptas. para 1999. Este acuerdo satisface a Fripan.
"Nos interesa -dice el Sr. Palou- tener pequeños socios
como distribuidores en mercados extranjeros. Cuando
crecen y superan una facturación de 500 M de Ptas. se
convierten en una fuente de problemas, porque creen que
se parecen más a nosotros y quieren tener un papel más
importante."
Un área de conflicto potencial es el hecho de que una de las cuentas
clave de Latipan es la Companhia Desandes, una empresa de bocadillos
que ha imitado en Portugal los productos y el diseño de los
establecimientos de la española Pans & Company. Esta última les
denunció por infringir sus derechos de propiedad industrial sin demasiado
éxito hasta ahora. La Companhia Desandes estaba muy interesada en ios
servicios de Latipan, porque no tiene cámaras de refrigeración propias
que son muy caras.
Para penetrar en el mercado portugués, Latipan ha concentrado sus
esfuerzos en la venta del pan ultracongelado de Fripan más que en ios
productos de pastelería. Los portugueses tienen una tradición muy
sofisticada en cuanto a productos de pastelería, que toman especialmente
en los Salaos de Cha (salones de té). Los hoteles y restaurantes valoran
mucho el pan congelado. En la actualidad, Latipan atiende tres mercados
regionales: Lisboa, Oporto y Algarve. La competencia en precios se
considera menos crítica que en España.
El principal competidor de Latipan es Panaví, una compañía con
sede en Oporto recientemente adquirida por el fabricante francés New
Houser. Panaví vendió 40 M de Ptas. de pan ultracongelado en 1996,
elaborado en su única planta, lo cual representa aproximadamente el 10%
del mercado estimado de pan ultracongelado en Portugal. Con todo,
Panaví no ha desarrollado una red de establecimientos y sus productos
se consideran de calidad inferior que los de Fripan porque el anticuado
equipo de su planta no es capaz de producir un producto consistente y
homogéneo.
En los últimos años, Panaví ha intentado penetrar en el mercado español
a través del anterior distribuidor de Fripan. En marzo de 1997 estuvieron
presentes por primera vez en la feria de tecnología alimentaria SICOP.
Pero en Fripan no parecen estar preocupados por este movimiento ya
que creen que el producto de Panaví es inferior al suyo y tiene un
enfoque definitivamente francés, lo que, en opinión de Palou, no se
corresponde con el gusto español.
A parte de Panaví, en Portugal tan sólo existen lo que podríamos llamar
"pequeños productores locales", como Andrade & Andrade y Massa
Folhada.
El mercado francés
El Sr. Palou decidió, orientarse al mercado francés de una manera
sistemática. Un pequeño distribuidor francés en Biarritz, que con
anterioridad había trabajado como delegado de ventas para sus
exportaciones esporádicas, le puso en contacto con Gerard Ganderatz,
un joven vendedor que tenía una pequeña red de distribución en el sur de
Francia. Palou y Ganderatz acordaron que éste pasaría a ser el
representante exclusivo de Fripan en el mercado del Sur de Francia.
Ganderatz empezaría con una comisión del 7%, que se reduciría a
medida que las ventas se incrementasen y a cambio de una
compensación fija mayor. Por tanto, cuando en 1996 las ventas llegaron a
100 M de Ptas., la comisión descendió al 2%.
Ganderatz consiguió cubrir el área que va de Burdeos a Marsella
bordeando la frontera española. Transportes Olano lleva a cabo la
logística para transportar los productos Fripan desde Barberà del Vallès
hasta Francia.
Uno de los clientes franceses clave de Fripan es Coup de Pátes, una
empresa que compra chapatas y croissants para grandes cadenas de
distribución. En Francia hay muy pocos panaderos locales, lo cual dificulta
la penetración en ese mercado, ya que los productores tienen que vender
a través de grandes cadenas de distribución como Auchan, Intermarché y
Leclerc, y los márgenes son muy bajos.
Contrariamente al contexto portugués, en Francia la competencia en
productos de panadería ultracongelada es feroz. En el segmento del pan,
Fripan se enfrenta a la competencia de Coltes y Le Croustillant, una
compañía en la que Fripan tuvo una participación minoritaria hasta 1995.
Le Croustillant, a pesar de problemas financieros y de unos equipos
de producción anticuados, en opinión del Sr. Gallés tenía un fondo de
comercio muy bueno, que se estimaba en unos 1.000 M de Ptas., y una
sólida posición en los mercados alemán y británico. Fripan quiso
adquirirla pero fracasó en el intento.
En el negocio de la pastelería congelada la competencia es todavia más
intensa, ya que hay cuatro grandes empresas que luchan por la cuota de
mercado: New Houser, la división Astra Calvet de Unilever, Pasquier y
Pastry d´Or. Comparadas con las ventas de Fripan en Francia, de 100 M
de Ptas., en 1996 la división de Unilever vendió 15.000 M y Pasquier
7.000 M. Mientras que Unilever está principalmente especializada en
pastas, New Houser es un gran competidor en pan. Fripan espera poder
mantener un nicho de mercado con sus productos únicos de chapatas y
un croissant especial.
En los últimos años, una ola de fusiones y adquisiciones tanto en la
producción como en la distribución ha cambiado profundamente las
condiciones de mercado en Francia. Este es el caso, por ejemplo, de la
adquisición en 1995 de Toufflet, productor de pastas, y de Le Bon Pain
de France, en 1996, por parte de Unilever. Al parecer Unilever se
enfrenta a algunos problemas con la integración de Toufflet, pero se trata
de un importante competidor internacional que vende productos de tipo
francés por toda Europa.
Al comentar el potencial del mercado francés, el Sr. Palou concluye:
"No estamos completamente convencidos sobre el mercado
francés. Sólo se puede ganar cuota de mercado vendiendo
a un coste marginal. Es un mercado dominado por la
distribución, lo cual no nos resulta demasiado interesante.
Además, para nosotros es muy difícil servir en el Norte de
Francia, debido a los costes de transporte. Un trailer con
7.000 Kg de baguettes de 200 gr. nos cuesta 250.000 Ptas.,
mientras que el precio de una baguette es de 1,1 francos o
27 Ptas."
El mercado alemán
El mercado alemán se define como "el mercado de la chapata por
excelencia". Mientras que el consumo de pan diario en España es de 140
gr. por persona y de 180 gr. en Francia, en Alemania llega a los 300 gr. El
atractivo del mercado alemán era evidente para la alta dirección de
Fripan, pero decidieron esperar hasta que pensaron que tenían un buen
producto para penetrar en él. Así, en 1996, tan pronto como pudieron
garantizar la producción de chapatas con una calidad homogénea,
empezaron a buscar un socio alemán. Esta vez, el Sr. Palou encontró al
Sr. Matamoros un vendedor alemán descendiente de españoles que
conocía muy bien el mundo de la panadería en Alemania.
El Sr. Matamoros consiguió captar muy buenos clientes en poco tiempo,
tanto entre las principales cadenas de distribución como la compañía
M e t r o , como entre los mayoristas, como Entrup-Haselbach,
Backbistrop y Hack a los que Fripan vende hojaldres y tartas de
manzana. Matamoros ha conseguido incluso atraer a productores de
pan. Este es el caso de Wendeln, una empresa con una facturación de
10.000 M de Ptas. especializada en la producción de pan envasado (con
gas inerte). Wendeln no produce chapatas y se mostró muy interesada en
los productos de Fripan.
Uno de los factores clave del éxito de los productos de Fripan en
Alemania ha sido la sensibilidad de este mercado a la preferencia del
consumidor alemán por los productos naturales. Las chapatas producidas
para este mercado indican claramente en el envoltorio la calidad
tradicional del producto. Sin embargo, la competencia también es fuerte
en Alemania, un mercado con enormes panaderías industriales y con
panaderías tradicionales muy especializadas.
El mercado italiano
El movimiento internacional mas reciente ha sido la penetración en
el mercado italiano. A principios de 1997, Fripan firmó un acuerdo con
Elaga, anteriormente embotellador con marca propia y actualmente
distribuidor de Coca-Cola en Nápoles. Tiene muy buena reputación como
distribuidor de productos ultracongelados con una red extensa. Además,
Elaga mantiene estrechas relaciones con Food Investment, empresa
fabricante de helados con su marca propia, Ranieri, y distribuidor de los
helados Frigo. Dicha empresa tiene una fuerte implantación en toda el
área de Roma.
En Italia, la situación es similar a la que predominaba en España a
principios de los años ochenta, cuando la producción y distribución de pan
estaba controlada por los gremios de panaderos. Sin embargo, Fripan ya
se esta preparando para el momento en que desaparezcan los muros
proteccionistas. Conjuntamente con Elaga han creado una nueva
empresa, el Paneficio Napolitano (Panasa), con una estructura de
propiedad del 50/50. Se espera que la planta de producción de esta
nueva empresa sea operativa hacia 1998.
La dirección de Fripan cree que el mercado italiano tiene mucho
potencial:
"Su volumen es similar al español y el consumo de
productos de panadería prehorneados no está desarrollado.
Los niveles de consumo son como los de España hace 15 ó
20 años. Por tanto, esperamos un gran salto del consumo,
especialmente en el Norte. De hecho, Euromonitor, una
empresa consultora, predice un volumen de ventas de 5.000
M de Ptas. en el futuro inmediato."
Gráfico 2: Exportaciones de Fripan por países
Evolución desde 1993 hasta 1996 en M. de Ptas.
Gráfico 3: Distribución de las exportaciones de Fripan por mercados
nacionales (1996)
VIII. MlRANDO AL FUTURO
Aunque formalmente sólo es un adjunto del Sr. Palou para los mercados
internacionales, Jordi Gallés, como hijo del Sr. Gallés, ha ido participando
cada vez más en las decisiones importantes.
Ilusionado en convertir a Fripan en una compañía verdaderamente
internacional, durante mucho tiempo ha estado pensando en la mejor
estrategia a seguir para fortalecer su presencia internacional. En este
contexto, en mayo de 1997 propuso una reunión informal con el Sr.
Masferrer, su padre y el Sr. Palou.
La conversación se centró rápidamente en el tema de la reunión. El Sr.
Palou fue el primero en hablar:
"He estado pensando en nuestras últimas experiencias y
creo que deberíamos reconsiderar cómo desarrollar en el
futuro nuestros canales de distribución en los mercados
extranjeros. En lugar de formar asociaciones, que han
resultado ser muy inestables, probablemente deberíamos
invertir en filiales comerciales propias en los mercados más
importantes y simplemente utilizar distribuidores
independientes para los más pequeños."
El enfoque de Jordi era más ambicioso:
"No podemos ser demasiado cautelosos y regocijarnos por
nuestro éxito en el pasado. Como saben, las grandes
empresas quieren copiarnos y, a menos que nos movamos
primero y con rapidez, seremos excluidos de los mercados
internacionales y luego de nuestros propios mercados.
Sugiero que demos bajo licencia nuestro know-how a
empresas en pequeños países en vias de desarrollo,
especialmente en América Central, encontremos socios
para join-ventures o compremos una empresa local que
produzca en alguno de los grandes países de Latinoamérica
y posiblemente en EE.UU, y finalmente que encontremos un
panadero industrial en Alemania o Escandinavia que
produzca para nosotros en esos mercados. Finalmente, me
gustaría considerar la producción en el Sur de China, que en
el futuro será un enorme mercado y nosotros deberíamos
estar ahí."
"Esto no es realista -respondió el Sr. Masferrer. No tenemos
los recursos de gestión ni el dinero para controlar este
proceso. Corremos el riesgo de expandirnos demasiado y
perderlo todo. A menos que nos concentremos en los
mercados vecinos que conocemos bien y desarrollemos
firmemente nuestro nicho allí, es probable que lo perdamos
todo y seamos absorbidos por alguna empresa
muitinacional. Ya saben cómo desean destruirnos o
comprarnos. A parte, deberíais recordar también que AB
Asesores no está interesado en ninguna otra inversión en
esta fase. Estoy seguro de que prefieren que aumentemos
nuestra cuota en España y en los países vecinos utilizando
a los agentes actuales."
A medida que la discusión continuaba, no parecía que los puntos de vista
fueran acercándose y el Sr. Gallés decidió intervenir al final para intentar
aproximar las posturas:
"Sugiero que nos tomemos un tiempo. Todavia tenemos un
largo camino por delante en los mercados que acabamos de
abrir. Dejemos las cosas como están y reflexionemos
cuidadosamente. Pero permanezcamos alerta y hablemos
con nuestros socios. También podemos buscar el consejo
de un consultor y pedirle que prepare un informe para una
de nuestras reuniones del próximo año.”
Con este comentario, decidieron acabar la reunión. Jordi dejó, la sala
preocupado por que no iba a emprenderse ninguna acción durante mucho
tiempo.
Gráfico 4: Plantas de la compañía
Anexos
Anexo 1 Evolución de las ventas de El Molí Vell
Anexo 2 Evolución del número de establecimientos de El Molí Vell
Anexo 3 Las 10 primeras empresas del mercado español de masa
congelada (1995)
Anexo 4 Organigrama de Fripan (1997)
Anexo 5 El catálogo de pan y pastas de Fripan
Anexo 1: Evolución de las ventas de El Molí Vell (1990-1996)
Anexo 2: Evolución del número de establecimientos de
El Molí Vell (1990-1996)
Anexo 3: Las 10 primeras empresas del mercado español de masa
congelada.
Anexo 4: Organigrama de Fripan (1997)
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