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Gestión para Resultados
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TEORÍA DEL MANDATO
SOCIEDAD
MANDANTE
MANDATO
OBLIGACION
RENDIR CUENTAS
BIENES
SERVICIOS
CONTROL FISCAL
MANDATARIO
FACULTAD
- Recaudar recursos
- Usar Recursos
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MARCO HISTÓRICO
1928CULTURA BUROCRÁTICA
18 AÑOS DE GOBIERNO
DEFACTODEMOCRACIA 1982 NUEVO ESTADO
1952
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1928
1952
1970-1980
1985
ESTADO
LIBERAL
MODELO
ESTATISTA
CAPITALISMO
DE ESTADO
ESTADO
NEOLIBERAL
no incursion en la economia
(defensa, justicia, servicios
básicos)
Incursiona en actividades
productivas e intermed.
financiera
Financiamiento Externo
Precios Internacionales
Crecimiento del Estado
Superación de la crísis
Redimensionamiento
estatal
Sistemas Administrativos
simples y elementales
Control Previo C.G.R.
No cambios
Sistemas de Administración
y control obsoletos
SAFCO
1994 – 2009
2009 - 2019
ESTADO
SOCIAL
Participación de la
sociedad en lo público
Gerencia Pública
Participación Popular
C.P.E.GOBERNANZA
GOBERNANZAMGP Freddy E. Aliendre España 4
MODELOS DE ESTADO - MODELOS DE GESTION
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LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA EN
BOLIVIA EN EL SIGLO XX
PRINCIPIOS DEL SIGLO XX
PATRIMONIALISTA
1928 HERNANDO SILES
MODELO BUROCRÁTICO INICIAL➢ Ley de Tesorería Nacional➢ Ley que crea la Compañía de Recaudación.➢ Ley Orgánica de Presupuesto
➢ Ley que crea la Contraloría General de la República,
sustituyendo al Tribunal de Cuentas.➢ La Ley de Reforma Monetaria.➢ La Ley General de Bancos.➢ La Ley Orgánica de Administración Aduanera.➢ La Ley del Banco Central
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PRESUPUESTO
TESORO GENERAL
C.G.R.
Contabilidad
Control Fiscal
ENTIDAD
PÚBLICA SOCIEDAD
IMPUESTOS
ADUANABIENES
SERVICIOS
DISEÑO DEL SISTEMA FINANCIERO DEL ESTADO
1928 MISIÓN KEMMERER
LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA
EN BOLIVIA EN EL SIGLO XX
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EL ESTADO INTERVENCIONISTA-
PROTECCIONISTA-BENEFACTOR
Emergen las materias de:•Política Social•Administración Pública
Sustentados en la economía mixta
Política Social y administración de los
servicios => para crear“Integración Social”
Seguro social para prevenir la pobreza,
promover la solidaridad social y
“Ciudadanía Social”
Tiempo Mediados de la década de los 70’s
Post 2da guerra mundial
Estado de Bienestar
Problemas económicos, responsabilidad de la
macroeconomía
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IGUALDAD DE STATUS ENTRE
INDIVIDUOS
Emergen los derechos civiles,
políticos y sociales
Para participar del bienestar económico y la seguridad
Objetivo del Estado de Bienestar
“Sociedad de Bienestar” mas justa,
con menos desigualdades con una “ciudadanía común”
CIUDADANÍA SOCIAL
Para compartir la herencia social
Para vivir una vida civilizada estándar
EL ESTADO INTERVENCIONISTA-
PROTECCIONISTA-BENEFACTOR
8MGP Freddy E. Aliendre España
EL MODELO BUROCRATICO
➢ Formalidad (regido por normas escritas y exhaustivas);
➢ Racionalidad (coherente con los fines que persigue);
➢ División sistemática del trabajo
➢ Continuidad y previsibilidad en el comportamiento de sus miembros;
➢ Delimitación de poderes a través de reglamentaciones impersonales;
➢ Sistema de jerarquías y controles;
➢ Determinación de medios coercitivos admisibles;
➢ Competencia técnica y meritocracia, Los exámenes, los concursos, las
pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo
burocrático;
➢ Separación entre la función y la vida privada;
¿Cómo gestionar el Estado de Bienestar? El
Modelo utilizado fue la Burocracia; entendida
como la racionalidad expresada en las normas:
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Características de la Burocracia
Weberiana
1. Funcionamiento racional con base normas y reglamentos;
2. Comunicación formal;
3. División del trabajo, asignación racional del trabajo;
4. Responsabilidad por las funciones y atribuciones, impersonalidad en las relaciones;
5. Determinación de la autoridad de forma jerárquica y piramidal;
6. Procesos y procedimientos estandarizados;
7. Personal seleccionado con base merito intelectuales, destrezas y valores. Competencia técnica;
8. Especialización laboral;
9. Profesionalización de los participantes;
10. Completa previsión del funcionamiento (organización como máquina).
10MGP Freddy E. Aliendre España
CRISIS DEL ESTADO DE BIENESTAR
Altos costos, ineficiencia, baja calidad, déficit fiscal
En América Latina NO se creó el ESTADO
DE BIENESTARProcesos de
industrialización precario, bienestar
limitado
No se construyeron burocracias weberianas
Pseudo burocracias
Burocracias aparentes
Comportamiento prebendal
Partidario, clientelar
Despilfarro.Sobre
endeudamientoDéficit
económicoHiperinflaciónIrracionalidad
multidimensionalCRISIS
ECONÓMICA POLÍTICA Y
SOCIAL
FIN DEL ESTATISMO Y LA
BUROCRACIA DISTORCIONADA
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AL INICIAR LA DECADA
DEL 1980
EL ESTADO
ERA
INEFICIENTE
OPERABA CON ELEVADOS
Y CRECIENTES
DEFICITS FISCALES
1981 1982 1983 1984 1985
INGRESOS TOTALES 37.8 35.8 26.0 21.3 25.2
Ingresos Corrientes 37.2 35.6 25.8 21.1 25.1
Tributarios 9.8 5.3 3.6 2.2 2.8
Venta de Bienes y Servicios 25.1 27.8 20.7 18.0 20.3
Otros 2.3 2.5 1.5 0.9 2.0
INGRESOS DE CAPITAL 0.6 0.2 0.2 0.2 0.1
GASTOS TOTALES 45.9 51.7 45.8 46.7 35.0
Gastos Corrientes 39.4 45.0 40.8 42.3 30.9
Servicios Personales 12.2 10.3 9.3 14.5 9.4
Intereses y Comisiones 3.0 4.1 4.2 3.1 6.6
Otros 24.2 30.6 27.4 24.7 14.9
GASTOS DE CAPITAL 6.5 6.7 5.0 4.4 4.1
DEFICIT -8.1 -15.9 -19.8 -25.4 -9.8
Financiamiento 8.1 15.9 19.8 25.4 9.8
Externo 3.6 0.7 -1.5 2.7 4.8
Interno 4.5 15.2 21.3 22.7 5.0
VARIACION MENSUAL DE LA INFLACION %
-50
0
50
100
150
200
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
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N
JU
L
AG
O
SE
P
OC
T
NO
V
DIC
MESES DEL AÑO
PO
RC
EN
TA
JE
, %
1984
1985
CONDICIONES POLÍTICAS Y CAMBIO DE GOBIERNO
U.D.P.PRESIONES COB OPOSICION DEL CONGRESO
PERIODO 1984 – 1985
PB’s MACROECONOMICOS
Y SOCIALES ADELANTARON
LAS ELECCIONES
ENFRENTAR NUEVOS DESAFIOS
HIPERINFLACION
DESEQUILIBRIO FISCAL
AÑO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1,984.00 9.56 23.01 21.14 62.97 47.02 4.07 5.18 15.00 37.33 59.13 31.56 60.88
1,985.00 68.76 182.80 24.94 11.78 35.67 78.46 66.30 66.46 56.51 -1.86 3.20 16.80
FRACASO DEL ESTATISMO
Reducción de Salario Mínimo Mensual de US$ 190 (1982) a US$ 17
a diciembre de 1985
Asignación del 0,5% del PIB a Salud.
Censo de 1976: la tasa de analfabetismo de la población mayor a 15
años era de 37%, aumentando al 53% en las áreas rurales.
Mortalidad infantil era de 151 muertes por 1.000 nacidos vivos .
Pobreza superaba el 85% (más del 98% en las áreas rurales).
Carencia de: Agua 60% Global; 92% área rural.
Energía Eléctrica 65% global; 94% área rural
Servicios básicos 80% global; 95% área rural
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15MGP Freddy E. Aliendre España
HERENCIA DE LOS GOBIERNOS
DEFACTO
• Falta de Información básica para fundamentar decisiones.
• Ausencia de integración y coordinación de actividades financieras.
• Ausencia de Sistemas de Control Interno en las Entidades Públicas.
• Aplicación de mecanismos y procedimientos obsoletos.
• Estructuras orgánicas y normatividad técnica inadecuadas.
• Sistemas financieros ineficientes, parciales, fragmentados y parcelados.
• Inexistencia de instrumentos técnicos para el desarrollo de la gestión pública
acorde al tamaño y características del Estado (sistemas, software).
• Control gubernamental cooptado, faltó de independencia.
• Personal no profesional, empírico condicionado políticamente.
• Irresponsabilidad por la función pública, dado que nadie asumía
responsabilidad por la gestión, protegido por normas y procesos entreverados.
• Cultura de “legalista” focalizada en procedimientos y requisitos formales
(Burocracia distorsionada).
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ESTATISMO Y MODELO DE GESTIÓN
❑ El incipiente modelo de gestión burocrático racionalistas se transformó en un modelo burocrático distorsionado al enfatizar en aspectos formales y legales dejando de lado la racionalidad y la responsabilidad para con la sociedad, se desarrollo un modelo de gestión auto-referente.
❑ El desarrollo del aparato estatal boliviano
careció durante tres décadas y media de un
marco político y administrativo coherente
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BOLIVIA DEMOCRÁTICA
CRISIS DEL ESTADO
CRISIS DEL ESTADO
POLÍTICAS DEESTABILIZACIÓN
ECONÓMICA
REFORMAS DE SEGUNDA GENERACIÓN
ROL DEL ESTADO
POLÍTICAS MACROECONÓMICAS
(FISCAL, MONETARIA, CREDITICIA)
DESCENTRALIZACIÓN, LOPE, SAFCO, SERV. CIVIL, REF. JUDICIALES
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Reformas
Reforma institucionalReorganización de
Tres poderes centrales
Creación de promotor
Y regulador del Estado
Ley SAFCO
(1990)
Reformas a la
Ley Electoral
(1991-1993)
Ley de Participación
Popular
(1994)
Ley de Descentralización
Administrativa
(1995)
Poder Ejecutivo:
Mantiene más alto la
Autonomía y poder
Poder Legislativo:
Ley de Reforma
Constitucional (1994)
Poder Judicial:
Ley de Organización del
Poder Judicial
Los fondos
Superintendencias
REFORMAS DESPUÉS DE 1990
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CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA REFORMA GERENCIAL
La profesionalización de la alta burocracia
REFORMA GERENCIAL
La administración publica debe ser transparente y sus
administradores deben ser responsables democráticamente
ante la sociedad
Descentralizar la ejecución de los servicios públicos
Orientarse al control de los resultados
Complementar con nuevas formas de control
1 Control de resultados2 Control contable de costos3 Control por competencia
administrativa4 Control social
Orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano-
usuario
Aumentar el grado de responsabilización
i) Ante la sociedadii) Ante los políticosiii) Ante los representantes formales
e informales de la sociedad
Las actividades exclusivas del Estado a cargo del Gobierno
Central, la administración basada en la desconcentración
Formas de unidades administrativas autónomas
• Agencias que realizan actividades exclusivas de Estado
• Agencia descentralizada, transferir los servicios sociales y científicos a un sector público no-estatal
DIFERENCIA:
ADMINISTRACIÓN PUBLICA – NUEVA GERENCIA PÚBLICA
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ASPECTOS CLAVES
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TRADICIONAL
NUEVA GERENCIA PÚBLICA
Interes Público Definido por políticos o expertos Definidos de acuerdo a la demanda y preferencia evideniados en deliberaciones y procesos de participación
Objetivo Principal
Gestión de insumos a partir de los requerimientos institucionales
Creación de Valor Público, gestión de servicios, que la ciudadania demanda y valora
Proceso decisiorio
Jerárquico, formal y de acuerdo a las funciones que compete a cada gestor público
Flexible, interactivo, multiple
Medición del desempeño
Basado en el cumplimiento normativo y en las funciones
Basado en la entrega de servicios y la verificación de resultados
Relación con el entorno
Predomina el cumplimiento de tareas hacia adentro
Centrado en los efectos que genera hacia afuera
Participación ciudadana
Vertical, en condición de beneficiarios, receptores pasivos
Horizontal en condiciones de beneficiarios y actores, ejercicio de derechos ciudadanos
LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
• La Nueva Gestión Pública (NGP) es una filosofía y corriente de
modernización de la administración pública que se ha
desarrollado desde la década de los 80, orientándose a la
búsqueda de resultados y de la eficiencia, principalmente por
medio de la gestión del presupuesto público.
• La NGP “enfatiza en la aplicación de los conceptos de
economía, eficiencia y eficacia en la organización
gubernamental, así como en los instrumentos políticos y sus
programas, esforzándose por alcanzar la calidad total en la
prestación de los servicios, todo ello, dedicando menor atención
a las prescripciones procedimentales, las normas y las
recomendaciones”.
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LA NUEVA GESTIÓN PUBLICA
Los planteamientos teóricos que han contribuido a conformar una base para
el desarrollo de la NGP:
• Las teorías de “Public Choice” (elección pública) y de los “Costos de
Transacción” han soportado las reformas con privatizaciones e
introducción de competencia.
• El “Neo-Tailorismo” ha impulsado la racionalización normativa
(desburocratización, simplificación y racionalización de procesos) y las
nuevas políticas de personal.
• La “Teoría de la Agencia” ha promovido la mayor transparencia y rendición
de cuentas.
Estas teorías han dado sustancia a las tres fases sucesivas o al orden lógico
que siguen los países durante sus procesos de modernización de la
administración pública: Reformar la Estructura, Racionalizar las funciones y
Transparentar la Administración.
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LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
MGP Freddy E. Aliendre España 25
PILARES DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
PUBLIC CHOICE COSTES DE TRANSACCIÓN
NEO TAILORISMO TEORÍA DE LA AGENCIA
Intoducción del sector privado en la producción pública
Introducción de mecanismos de
competencia
Reestructuración organizativa en relación con la
función de coste más óptima
Simplificación de la estructura jerárquicaPerfecccionamiento
de los mecanismos de motivación,
vinculados a sistemas de control
Implantación de herramientas de
control vinculadas al ejercicio de
responsabilidades.Implantación de
procesos de rendición de cuentas
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
Reformas en la estructura orgánica
Racionalización Normativa y cultural
Transparencia de la Administración
CARACTERÍSTICAS DE LA NGP
Una mayor productividad de
las entidades públicas
Sólida orientación hacia el servicio al
ciudadano
Descentralización de gobiernos nacionales a
subnacionales
Mayor capacidad para diseñar y monitorear las
políticas públicas
Una gerencia pública orientada
a resultados
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Nueva Gerencia Pública
EXIGE PENSAR EN:
➢La coordinación de procesos flexibles
➢La misión de la gerencia moderna radica en crear valor público
➢La rendición de cuentas.
➢La transparencia es vital.
➢Generar sinergias.
➢Todo debe ser medido
MGP Freddy E. Aliendre España 27
Nueva Gestión Publica (NPM) y GpR
En el 80’, la Gestión Pública se ha planteado enfrentar los nuevos retos mediante el
refuerzo de la lógica gerencial, es decir, de la racionalidad económica que busca
conseguir eficacia y eficiencia. Esta lógica comparte, tres objetivos principales:
➢ Asegurar la constante optimización del uso de los recursos públicos en la
producción y distribución de bienes públicos como respuesta a las exigencias de más
servicios, menos impuestos, más eficacia, más eficiencia, más equidad y más
calidad.
➢ Asegurar que el proceso de producción de bienes y servicios públicos, incluidas las
fases de asignación y distribución, así como las medidas para mejorar la
productividad, sean transparentes, equitativas y controlables.
➢ Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempeño de los
dirigentes y trabajadores públicos, y con ello promover la efectividad de los
organismos públicos, en miras a posibilitar los dos objetivos anteriores.
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Nueva Gerencia Pública - GpR
• Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados por la NGP en la perspectiva de fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la “Gestión para Resultados, que es un marco de referencia cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones” (BID y CLAD, 2007).
MGP Freddy E. Aliendre España 29
Gestión para Resultados (GpR)
• “La Gestión para Resultados es un marco
conceptual cuya función es la de facilitar a las
organizaciones públicas la dirección efectiva e
integrada de su proceso de creación de valor
público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima
eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño,
la consecución de los objetivos de gobierno y la
mejora continua de sus instituciones”.
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Reforma del Estado, Gestión para Resultados
31MGP Freddy E. Aliendre España
GpR – Valor Público
MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA 32
EL VALOR PÚBLICO
• “El valor público se refiere al valor creado por el Estado a través de bienes,
servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. En una democracia, este
valor es definido en última instancia por el público mismo. El valor es
determinado por las preferencias ciudadanas expresadas a través de una
variedad de medios y reflejados a través de las decisiones de los políticos/as
electos/as”
EL VALOR PÚBLICO
• Consiste en una cadena de medios y fines a través de las cuales la gestión
pública desarrolla sus programas para conseguir sus fines y objetivos.
• En esta cadena el valor no se genera dentro de la organización sino fuera de
ella, en el contacto con los destinatarios.
• La cadena de valor comienza fuera de la organización y se traslada hacia el
nivel operativo donde se tiene en cuenta la producción de bienes y servicios
que se entrega a los usuarios. Este es el nivel más concreto de la cadena de
valor.
MGP Freddy E. Aliendre España 33
34MGP Freddy E. Aliendre España
¿ Qué supone la Gestión para Resultados?
CADENA DE VALOR
CULTURA
Interconecta los componentes de la gestión
para optimizar su funcionamiento
énfasis en los resultados y no
en los procedimientos
y procesos
Adquisición de responsabilidadde los directivos sobre el resultado obtenido.
DIMENSIONES DE LA GpR
MGP Freddy E. Aliendre España 35
El RESULTADOES LA CLAVE
EL VALOR DEL RESULTADO EN LA GESTIÓN
PÚBLICA
El resultado que busca un gobierno es la maximización de la creación de valor público, que se crea al satisfacer necesidades o demandas que:
• sean políticamente deseables como consecuencia de un proceso de legitimación democrática;
• su propiedad sea colectiva, caracterizando así su naturaleza pública;
• requieran la generación de cambios sociales (resultados) que modifiquen ciertos aspectos del conjunto de la sociedad o de algunos grupos específicos reconocidos como destinatarios legítimos de bienes públicos (Moore 1995).
MGP Freddy E. Aliendre España 36
OBJETIVOS DE LA GpR
1. Ofrecer a los responsables de la administración pública los elementos de información, conocimiento e intervención que les permitan controlar y optimizar el proceso de creación de valor a fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que se espera de la acción del gobierno.
2. Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos públicos para que puedan rendir cuentas y así permitir que la ciudadanía, los órganos de control y la comunidad internacional puedan evaluar su gestión.
3. Contribuir a la asignación descentralizada de objetivos y responsabilidades, y a la evaluación del desempeño de quienes ejerzan funciones directivas, con su correspondiente manejo de incentivos y sanciones.
MGP Freddy E. Aliendre España 37
Elementos de la Gestión para
Resultados• La Gestión para Resultados es un enfoque orientado a refocalizar la
conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gerencia que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia. (Marcos Makon. 2007)
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MGP Freddy E. Aliendre España 39
MEDIDAS POR ÁMBITO DE DESEMPEÑO Y
PREGUNTAS QUE SE HACEN
MGP Freddy E. Aliendre España 40
Indicadores de Gestión
EL CICLO DE GESTIÓN PÚBLICA
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MGP Freddy E. Aliendre España 42
Elementos del ciclo
de gestión y de la
cadena de valor
INSTRUMENTOS DE LA GpR
Plan estratégico de mediano plazo
Presupuesto por resultados
Marco fiscal de Mediano Plazo
Gestión Financiera y de riesgo
Sistema de adquisiciones públicas
Contratos de gestión
Incentivos
Estándares de calidad
Indicadores de desempeño
Evaluaciones
Rendición de cuentas
Gestión de Procesos
MGP Freddy E. Aliendre España 43
ALINEAR
Instrumentos
de la GpR
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MGP Freddy E. Aliendre España 45
IMPLEMENTACIÓN DE LA GPR
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GESTIÓN POR PROCESOS
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GESTIÓN POR PROCESOS
facebook.com/aliendrefreddy
twitter.com/freddyaliendre
http://freddyaliendre.wordpress.com
48MGP Freddy E. Aliendre España
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