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SCRUM
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ndice de contenido
1 - Introduccin ........................................................................................................................................3
1.1 - Que es Scrum? ...................................................................................................................... ....3
1.2 - Por qu fracasan los proyectos? ................................................................................................4
1.3 - Que aporta Scrum al equipo? ............................................................................................... ....5
1.4 - Que aporta Scrum a la empresa? ..............................................................................................5
1.5 - Quin usa Scrum? .....................................................................................................................6
1.6 - Qu NO es Scrum? ...................................................................................................................6
1.7 - Problemas para Scrum ................................................................................................................7
1.8 - Para qu estudiar este curso? ....................................................................................................7
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1 Introduccin
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1 Introduccin
Se van a ver envueltos en el estudio del complejo mundo de la gestin de proyectos y de
las metodologas de produccin.
La mayora de las veces, por desconocimiento o por desinters, la gestin se suele sentir
como el proceso de papeleo que se debe de realizar en un proyecto sea cual fuere su
naturaleza, mientras que la metodologa puede parecer ese ritual que intenta hacernos ms
rentables de cara a la empresa.
Veremos que puede ser un arte y una filosofa de vida, e incluso como podemos
divertirnos con esto.
1.1 Que es Scrum?
La palabra Scrum es un trmino utilizado en rugby para restablecer la unin despus de
una interrupcin. El alma de ese significado tiene mucho que ver con lo que a partir de
estos momentos vamos a comenzar a aprender.
Scrum es una metodologa para la gestin gil de proyectos.
Apenas hemos comenzado y ya estamos hablando de cosas que nos pueden resultar poco
familiares: gestin de proyecto y gestin gil.
La gestin de proyectos trata la organizacin y administracin los recursos involucrados
en un proyecto, concepto que se estudia clsicamente como un esfuerzo temporal y
progresivo (a veces tambin nico) para la creacin de un producto o servicio. Esa
organizacin y administracin se lleva a cabo normalmente por el jefe de proyecto, que es
el responsable ltimo ante la empresa (que suele ser el hbitat natural de los proyectos) de
que se acaba en el tiempo acordado, con los costes definidos previamente y con la idea de
producto o servicio que se haba planteado. Esta gestin se puede complicar tanto como se
quiera, imponiendo complicadas medidas para la concesin de presupuestos, las
especificaciones formales de los requerimientos del cliente ... que es lo que se ha venido
conociendo como gestin clsica de proyectos.
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La gestin gil de proyectos intenta evitar todo ese engorro y enfocarse a la gente que
participa en el proyecto y a los resultados.
Scrum es joven: nace en 1986 propuesto por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka debido a
los nuevos requerimientos del mercado y a los contantes cambios. A pesar de su tierna
edad Scrum ha cosechado infinidad de seguidores debido a su enorme potencial que iran
descubriendo a lo largo de este curso.
Se suele identificar la gestin gil de proyectos, y Scrum en particular con el desarrollo de
software; aunque es cierto que se ha expandido su uso especialmente en este sector es
importante decir que Scrum es una metodologa de gestin de proyectos en general, y que
por sus bondades es sinceramente til en los proyectos tecnolgicos, por que permite
adaptarse a cambios incesantes.
Scrum es libre: puedes utilizar Scrum cuando y donde te plazca, sin pagar cuotas y sin
miedo de la presencia de la Polica-Scrum por tu inexactitud en su aplicacin, puedes
escribir sobre l ya sea bien o mal y usar todo o parte. Existe una organizacin que expide
certificaciones de Scrum (http://www.scrumalliance.org/). Ahora tambin debes de saber
que si no ests familiarizado con la gestin gil o simplemente con la gestin de proyectos
se recomienda el seguimiento bastante estricto esta metodologa.
1.2 Por qu fracasan los proyectos?
La verdad es que la mayora de los proyectos fracasan y las razones principales suelen ser:
Las estimaciones que se hacen no son correctas.
Nadie puede predecir los impedimentos que surgirn en un proyecto.
Los objetivos no estn claros y definidos desde el comienzo.
Se realizan cambios constantemente que afectan al proyecto.
El trabajador no sabe como llevar a cabo lo que le piden.
El cliente no tiene realmente claro lo que quiere.
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Todo esto hace que:
No se cumplan los compromisos.
No haya visibilidad (visin general clara) del proyecto.
Toda la responsabilidad caiga exclusivamente sobre el jefe de proyecto.
1.3 Que aporta Scrum al equipo?
Para que el proyecto triunfe y evitar todo lo anterior Scrum nos ofrece una serie de
ventajas:
Funciona bien con requisitos indefinidos y cambiantes. Funciona bien con los impedimentos.
Permite obtener el mximo rendimiento por el mismo esfuerzo.
Permite controlar productos o servicios muy complejos.
Incrementa la sensacin de urgencia e inmediatez, evitando el sndrome de
estudiante o quedarse dormido en los laureles.
1.4 Que aporta Scrum a la empresa?
El beneficio que puede obtener una empresa/directivo/comercial del uso de Scrum es
inmenso e impagable. Scrum puede aportar lo que todo empresario suea:
Poder prometer un buen producto en fecha y costes (y cumplir con ello).
Poder tener una visibilidad diaria del progreso del proyecto.
Poder tener una plantilla con productividad y moral alta.
Poder reducir la carga de la gestin del proyecto.
Mejorar el retorno de la inversin (ROI Return Of Investiment).
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1.5 Quin usa Scrum?
Actualmente existen aproximadamente unos 300.000 equipos usando Scrum cada da en
empresas de xito y en proyectos sumamente importantes.
Algunos ejemplos:
1.6 QuNO es Scrum?
Scrum no es una varita mgica ni la piedra filosofal.
No se crea que por el simple hecho de usar Scrum su vida ser ms alegre y sus proyectos
grandes xitos. Scrum es simplemente una forma eficaz de organizar el trabajo y mejorar
las comunicaciones y relaciones del equipo, al mismo tiempo es eficaz para el
cumplimiento de objetivos. Es rpido y divertido.
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1.7 Problemas para Scrum
Algunas de las trabas con la que te puedes encontrar a la hora de implantar Scrum son:
Compaeros obstruccionistas o malintencionados.
Corporaciones desorganizadas.
Entornos de excesiva burocracia.
Falta de autoridad.
Direccin no comprometida con los objetivos y/o medios.
Clientes conflictivos.
1.8 Para questudiar este curso?
Con respecto a Scrum:
Comprender Scrum.
Conocer los roles y procesos.
Aprender cmo implementar Scrum.
En el mbito personal:
Coger ideas para mejorar nuestro trabajo diario.
Aprovecharnos de las experiencias de los dems.
Detectar los aspectos de mejora
Tener otro punto de vista de los proyectos y los problemas
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REFERENCIAS
Desarrollo gil de software
http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_%C3%A1gil_de_software
Scrum en la wikipedia
http://es.wikipedia.org/wiki/Scrum
Scrum Alliance
http://www.scrumalliance.org/
Introduccin a Scrum
http://www.chuidiang.com/ood/metodologia/scrum.php
Portal de gestin de proyectos
http://www.navegapolis.net/
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http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_?gil_de_softwarehttp://es.wikipedia.org/wiki/Scrumhttp://www.scrumalliance.org/http://www.chuidiang.com/ood/metodologia/scrum.phphttp://www.navegapolis.net/http://es.wikipedia.org/wiki/Scrumhttp://www.scrumalliance.org/http://www.chuidiang.com/ood/metodologia/scrum.phphttp://www.navegapolis.net/http://es.creativecommons.org/http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_?gil_de_software8/2/2019 _SCRUM-Resumen Libro (ESP)
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ndice de contenido
2 - Gestin de proyectos ...........................................................................................................................3
2.1 - Qu es un proyecto? ..................................................................................................................3
2.2 - Entorno de los proyectos ............................................................................................................4
2.3 - Para qu gestionar proyectos? ...................................................................................................4
2.4 - La realidad de la gestin de proyectos ............................................................................ ........ ...4
2.5 - El xito de los proyectos .................................................................................................... ........5
2.6 - Por qu se fracasa? ................................................................................................................. ..5
2.7 - La idea popular de la gestin de proyectos .................................................................... ........ ....6
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2 Gestin de proyectos
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2 Gestin de proyectos
Como vimos en el captulo anterior debemos de seguir una serie de controles para el xito
de un proyecto. Esos controles nos permitirn tener una visibilidad completa del proyecto
y organizar los recursos y las actividades.
Como se coment en la introduccin la gestin de proyectos clsica puede llegar a
complicar esta tarea de sobremanera, sin embargo Scrum nos permite realizar esta labor
de una manera mucho ms grata.
En este captulo veremos someramente algunos conceptos necesarios de gestin de
proyectos, pero ajustndonos a los que nos sern de utilidad para Scrum
2.1 Ques un proyecto?
Intuitivamente podemos comprender un proyecto como una serie de actividades
interrelacionadas, con una fechas de inicio y fin claramente determinadas y que emplean
una serie de recursos para lograr un objetivo definido.
Las actividades son las tareas que debemos de realizar para conseguir el objetivo
deseado. Por ejemplo para pintar una pared las actividades podran ser: proteger
mobiliario, ventanas y suelos, dar una primera
capa y dar una segunda capa. Para cada actividad
debemos de tener en cuenta el tiempo y la
prioridad.
Los recursos son los elementos necesarios para
poder llevar a cabo cada una de las tareas. En el
ejemplo anterior podran ser: rodillo, cubeta y pintura. Segn el autor y la metodologa se
incluyen aqu los recursos humanos necesarios.
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2.2 Entorno de los proyectos
Las organizaciones de hoy en da no fabrican productos, si no que desarrollan proyectos.
Pero a qu es debido esto?
El entorno es dinmico.
Los mercados son cambiantes.
Se necesita adaptacin constante.
Se piden reacciones rpidas.
Se trabaja con crecimiento exponencial.
La competencia es creciente.
Suelen existir varias lneas de negocio abiertas.
La omnipresente necesidad de recortar costes y gastos.
Se debe poseer un visin global del trabajo en curso.
2.1 Para qugestionar proyectos?
La importancia de la gestin de proyectos radica en lo siguiente:
Dar una respuesta rpida.
Maximizar la capacidad de la organizacin.
Coordinar recursos internos y externos.
Extraer informacin de una visin global.
Aprender lecciones de experiencias pasadas
para la mejora continua.
2.2 La realidad de la gestin de proyectos
Extraamente lo que se ve en la mayora de las empresas y proyectos es:
Nombramiento accidental de jefes de proyecto. No suele ser vocacional ni estar
formado convenientemente.
Ausencia de metodologa definida y homognea.
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Cambios: los cambios no suelen ser bien aceptados.
Planificacin: una mala planificacin puede arruinar un proyecto.
Metodologa: debe de existir un modo de trabajo comn o entendido.
Visibilidad: tener una visin general clara y real del estado actual del proyecto nos
permitir tomar las acciones pertinentes en caso de ser necesario.
2.5 La idea popular de la gestin de proyectos
La gestin de proyectos se suele ver como:
Papeleo y burocracia. Parlisis por el anlisis
Los presupuestos siempre se exceden, las planificaciones son para inclumplirlas
Auditora, control y acusacin de los que no cumplen
En el siguiente captulo veremos como Scrum puede cambiar ese concepto gracias a su
sencillez y dinamismo.
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ndice de contenido
3 - Scrum: roles y procesos ......................................................................................................................3
3.1 - Scrum de un vistazo ................................................................................................................ ...3
3.2 - Conceptos clave de Scrum .................................................................................................... .....4
3.3 - Roles en Scrum .................................................................................................................... ......5
3.4 - Artefactos ............................................................................................................................... ....7
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3 Scrum: roles y procesos
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3 Scrum: roles y procesos
3.1 Scrum de un vistazo
El siguiente grfico resume todo el proceso de Scrum:
Aunque lo iremos viendo en el transcurso del curso ms detalladamente los procesos o
artefactos que intervienen en Scrum son:
Pila de producto: es una lista ordenada por prioridad de caractersticas o hitos
que se quieren alcanzar en el proyecto. Por ejemplo: hacer una publicacin sobre
los datos de la empresa en 2007.
Pila de Sprint: veremos que cuando aplicamos Scrum creamos intervalos de
tiempo de entre 2 y 4 semanas. En ese tiempo se tiene que acabar el trabajo que
tengamos en la pila de sprint, que es tomar de la pila de producto ordenadamente
los hitos que creemos que podemos hacer en esas 2-4 semanas y descomponerlo
en tareas de un mximo de 2 das, para cada tarea anotaremos el tiempo que
creemos que vamos a tardar en completarla. Por ejemplo: referido al elemento de
la pila de producto antes mencionado tendramos 1.- hacer un boceto (8 horas), 2.-
redactar el contenido I (2 das), redactar el contenido II (2 das), 3.- solicitar
presupuestos (6 horas), 4.- evaluar las muestras (4 horas).
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Scrum diario: cada da el equipo debe reunirse para informar de los avances del
da anterior y de las tareas que va a acometer ese da. Tambin se expondrn aqu
los problemas que hayan surgido. Reunin de un mximo de 15 minutos (recordar
que esto es una metodologa gil).
Producto: al final del tiempo del sprint debemos de tener algo tangible, aunque
sea poco. Algo que se pueda ensear para hacer una demo/presentacin.
3.2 Conceptos clave de Scrum
Se propone la siguiente lista que se debe tener presente sobre Scrum. Puede que haya
trmino que todava no hemos tratado, pero esta tabla ser una referencia que
consultaremos con frecuencia.
1. NO es una varita mgica.
2. Scrum es sencillo, que no quiere decir fcil. Es sencillo de comprender y empezar
a utilizar pero es duro cumplir todo lo que nos requiere.
3. Se necesita la implicacin del cliente. La relacin con el cliente es mucho ms
estrecha y estar al tanto en cada momento de la evolucin del proyecto, de los
problemas, podr realizar cuantos cambios desee y solucionar las dudas que
puedan surgir.
4. El producto final es la medida del progreso.
5. En Scrum mediremos lo que nos queda, no lo que llevamos hecho. Nuestro
objetivo es acabar el sprint a tiempo, con los hitos que nos hemos marcado y con
un producto final que se puede ensear; si miramos atrs ser para lamentarnos o
alabarnos.
6. El equipo es autosuficiente, se autogestiona, se autodisciplina y responde del
proyecto. En Scrum se olvida un poco la idea de jefe: bueno para el empleado y
bueno para el responsable. Lo importante es la gente.
7. Scrum es incremental e iterativo. Un sprint tras otro y nuevos hitos que cumplir.
8. Hay un control diario (Scrum diario). Esto es el corazn de Scrum.
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9. Slo el equipo puede manipular la pila del sprint. Nadie ajeno al equipo puede
llevar a cabo esta tarea. NUNCA se interrumpe un sprint.
10. Slo el dueo del producto maneja la pila del producto. l es el que paga y el
nico que realmente sabe lo que quiere.
11. Los sprints tienen una duracin fija. Una vez que el equipo defina cuanto dura el
sprint (un nmero de das entre 14 y 28) y se sienta cmodo con l no se debe
variar esa cantidad.
12. Retrospectivas. Tan slo echaremos la vista atrs una vez acabado el sprint para
detectar problemas y errores que han sucedido.
13. Es importante definir que significa que una tarea o hito est terminado. Ej: la
ropa estar lavada cuando la hayamos puesto en la lavadora con un programa
adecuado, se haya secado, est planchado y en su armario correspondiente.
14. Y por encima de todo ... TIME BOXED. Todo tiene que estar estimado
temporalmente y debemos ajustarnos a esas estimaciones. Se suele usar reloj
contador, tipo reloj de cocina.
A muchas personas esto le parecen las reglas de un juego, y en parte es as, ya que Scrum
sigue la mxima de queLa diversin es productiva.
3.3 Roles en Scrum
Aunque originalmente siempre se habla de roles en Scrum de lo que se pretende hablar
con este trmino es de responsabilidades ms que de papeles.
Existen tres roles principales en Scrum:
Dueo de producto
Recopila las especificaciones del producto.
Gestiona la visin.
Prioriza y gestiona la pila del producto.
Acepta las entregas/demo/presentacin.
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Gestiona el roadmap.
Es el responsable econmico.
ScrumMaster o ScrumManager
Es el perro pastor de Scrum.
Es un miembro del equipo.
Trabaja con el dueo del producto.
Es el que elimina los impedimentos.
Debe de mantener el proceso en marcha.
Es el puente de la organizacin con Scrum.
Mejora la vida del equipo, promociona la creatividad y la autogestin.
Es el entrenador de Scrum del equipo.
Equipo
Estiman el esfuerzo necesario y el tamao de la pila de Sprint.
Tienen que estar comprometidos con la
entrega de un producto comercializable.
Reportan su progreso (junto al
ScrumMaster)
Debe de ser autnomo, autogestionado
pero responsable ante el dueo del
producto
7 3 personas
Implicacin.
Cuando leemos literatura de Scrum solemos ver referencias a gallinas y cerdos. Estos
personajes se utilizan como metfora del compromiso adquirido en el proyecto. Esto
proviene de una pequea historia en la que un cerdo y una gallina deciden abrir un
restaurante y la gallina propone llamarle Huevos y jamn, el cerdo lo rechaza
explicando que mientras l estar realmente comprometido la gallina solo estar
implicada. Es muy importante que todo el equipo est comprometido con la entrega, para
tener todos la misma responsabilidad y tirar unos de otros.
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3.4 Artefactos
Los artefactos son los documentos no convencionales que deben de formar parte del
proceso de Scrum.
Pila de producto
Contiene todas las funcionalidades a desarrollar
Deben de estar priorizadas y
estimadas temporalmente
Pila de Sprint
Es un subconjunto de la pila de
producto
Seleccin de funcionalidades que se
realizarn en el siguiente sprint
Se subdividen en tareas (max. 16
horas 2 das)
Deben de realizar un producto
potencialmente usado
Scrum se basa en la sencillez y en la agilidad. Es por eso que en muchos sitios veran que
los equipos que usan Scrum utilizan post-its, no deben despreciar esta potente
herramienta con la que se consigue una eficacia difcilmente alcanzable de otra forma.
Los post-its se pueden utilizar sin depender de la tecnologa (aunque nos quedemos sin
luz podemos seguir trabajando), permiten clarificar las prioridades de las tareas,
fortalecen la coherencia del equipos, se pueden desplazar fcilmente y son muy
impactantes visualmente.
Cmo usarlos? Muy fcil, para la pila de producto se debe de escribir en el post-it la
caracterstica o funcionalidad de la que se quiere dotar al proyecto. La prioridad la
obtendremos desplazando hacia arriba el post-it, de manera que el primero por arriba ser
el ms importante. Para la pila de Sprint aadiremos en la parte superior del post-it una
estimacin en horas. Si esa estimacin es superior a 16 horas debemos de descomponer
ese post-it en tareas para que no haya ninguna de ms de 16 horas.
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REFERENCIAS
Resumen de Scrum de Juan Palacio (Castellano)
www.navegapolis.net/files/presentaciones/scrum_general_10.pdf
El modelo Scrum por Juan Palacio (Castellano)
http://www.navegapolis.net/content/view/466/91/
Experiencias de un proyecto que usa Scrum (Castellano)
http://eskasiunblog.blogspot.com/search/label/SCRUM
Podcast sobre Scrum (Ingls)
http://se-radio.net/podcast/2007-06/episode-60-roman-pichler-scrum
Plantilla Scrum para Excel
http://www.navegapolis.net/content/view/268/60/
Implementing Scrum (Ingls)
http://www.implementingscrum.com/es/
Implementing Scrum (Castellano)
http://www.implementingscrum.com/es/
Libro: Scrum and XP from the trenches (Ingls)
http://vetepensandolo.files.wordpress.com/2008/01/scrumandxpfromthetrenchesonline07-
31.pdf
Video de un curso de Scrum en las oficinas de Google (Ingls)
http://es.youtube.com/watch?v=IyNPeTn8fpo
8
http://www.navegapolis.net/files/presentaciones/scrum_general_10.pdfhttp://www.navegapolis.net/content/view/466/91/http://eskasiunblog.blogspot.com/search/label/SCRUMhttp://se-radio.net/podcast/2007-06/episode-60-roman-pichler-scrumhttp://www.navegapolis.net/content/view/268/60/http://www.implementingscrum.com/es/http://www.implementingscrum.com/es/http://vetepensandolo.files.wordpress.com/2008/01/scrumandxpfromthetrenchesonline07-31.pdfhttp://vetepensandolo.files.wordpress.com/2008/01/scrumandxpfromthetrenchesonline07-31.pdfhttp://es.youtube.com/watch?v=IyNPeTn8fpohttp://www.navegapolis.net/content/view/466/91/http://eskasiunblog.blogspot.com/search/label/SCRUMhttp://se-radio.net/podcast/2007-06/episode-60-roman-pichler-scrumhttp://www.navegapolis.net/content/view/268/60/http://www.implementingscrum.com/es/http://www.implementingscrum.com/es/http://vetepensandolo.files.wordpress.com/2008/01/scrumandxpfromthetrenchesonline07-31.pdfhttp://vetepensandolo.files.wordpress.com/2008/01/scrumandxpfromthetrenchesonline07-31.pdfhttp://es.youtube.com/watch?v=IyNPeTn8fpohttp://es.creativecommons.org/http://www.navegapolis.net/files/presentaciones/scrum_general_10.pdf8/2/2019 _SCRUM-Resumen Libro (ESP)
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ndice de contenido
4 - Scrum: control y visibilidad ....................................................................................................... ........3
4.1 - Grfico Burndown: definicin y creacin ..................................................................................3
4.2 - El tabln Scrum ........................................................................................................ ......... ........5
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4 Scrum: control y visibilidad
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4 Scrum: control y visibilidad
4.1 Grfico Burndown: definicin y creacin
El grfico Burdown es una de las herramientas visuales ms potentes con las que cuenta
el mtodo Scrum. Con l podremos ver rpidamente si se estn cumpliendo los plazos del
sprint o si por el contrario nos estamos retrasando.
Es muy fcil de construir y de mantener. Para empezar a hacer un grfico Burndown solo
tenemos que saber el nmero de das del sprint y el nmero de horas que suman todas las
tareas que entran en el sprint. Colocamos en la vertical las horas y en la horizontal los
das.
Ahora unimos los extremos, es decir desde el valor ms alto de las horas implicadas en el
sprint hasta el ltimo da del sprint. Nos resultar algo parecido a esto:
En la figura superior vemos la lnea antes mencionada, esa lnea es en realidad la
pendiente de Scrum. Qu es la pendiente? Sencillamente el nmero de horas mnimas
de trabajo que debemos de quemar al da (de ah lo de Burndown) para terminar el sprint
en el tiempo proyectado. Se calcula dividiendo el nmero de horas entre el nmero de
das. En este caso: 800/18 = 44'44 horas/da entre todo el equipo.
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A partir de ah lo que debemos de hacer es actualizar ese grfico todos los das, bien al
terminar la jornada, o bien al da siguiente, antes del Scrum diario. Para actualizarlo cada
miembro del equipo nos debe de informar (al ScrumMaster) cuanto tiempo de tareas ha
realizado, ese nmero de horas las restaremos del trabajo pendiente y situaremos el punto
que corresponda en la interseccin de las horas restantes con el da del sprint.
El trabajo restante el primer da ser igual al trabajo total del sprint (no se ha realizado
nada), pero los das sucesivos tendremos que tomar como referencia el trabajo restante del
da anterior para hacer la operacin antes descrita.
As, en la parte inferior del grfico de la pgina anterior vemos dos situacin claras:
En rojo: el grfico que resulta de ir uniendo los puntos est por encima de la recta
estimada. Eso implica que vamos retrasados (nos ha llevado ms tiempo realizar las
tareas de lo que habamos previsto, esto hay que tenerlo en cuenta par al prxima
planificacin de sprint para que no vuelva a ocurrir; nos podemos equivocar pero las
equivocaciones deben de servir para mejorar) y habr que tomar medidas. Recuerda
que slo el equipo puede tocar la pila de sprint y puede quitar tareas si ve que no es
posible realizarlas en el sprint, quizs por una estimacin previa incorrecta; aunque
esto se debe de evitar en la medida de lo posible, ya que tambin demos de recordar
que el equipo es responsable de su trabajo y de entregar todas las tareas definidas
para el sprint a tiempo.
En verde: el grfico resultante de la unin de puntos se encuentra por debajo de la
lnea prevista. El sprint va por buen camino e incluso hemos ido ms rpido de lo que
habamos previsto. Podramos hacer incluso alguna tarea extra. Os imaginacin que
impresin se llevara el dueo del producto cuando entreguemos ms de lo esperado?
Con el tiempo aprenderemos a estimar mejor el tiempo que nos lleva realizar cada una de
las tareas y es deseable y lgico que tendamos a seguir la lnea recta que nos habamos
propuesto al principio, aunque lo bueno de Scrum es que si surgen inconvenientes o
imprevisto tendremos la capacidad de reaccin suficiente.
Un de los aspectos important
simos del gr
fico Burndown es que se centra en el trabajoque restante, siempre miramos hacia adelante.
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Nos podemos ayudar de una hoja de clculo para llevar la gestin de Scrum en nuestro
proyecto. Si es asnos resultar ms fcil llevar la cuenta de las horas previstas y las horas
reales. Esto es, cuando comenzamos el sprint estimamos cuantas horas tardaremos en
realizar una tarea y realizamos nuestros clculos de cuantas tareas haremos durante el
sprint en base a esa estimacin. Sin embargo muchas veces, y sobre todo al principio
nuestras estimaciones no sern todo lo acertadas que debieran; para ello habilitamos la
posibilidad de registrar al lado del tiempo estimado el tiempo real, de modo que nos sirva
de ayuda y aprendizaje para futuros sprints y mejorar nuestras estimaciones.
4.2 El tabln Scrum
El tabln Scrum es la herramienta de la que dispone el equipo para gestionar las tareas,
comprobar el estado del proyecto, tener un histrico de lo que ha ido pasando y aportar
sencillez a todo este necesario proceso.
Todo lo descrito anteriormente se realiza y cabe en una cartulina grande que se cuelgue en
la pared o en un tablero.
Como lo hacemos? Como todo en Scrum es sencillo, que no fcil (hay que usarlo todos
los das y actualizarlo constantemente).
Usaremos una cartulina o papel de tamao aproximado 1m x 0'5m en forma apaisada. En
conveniente pegarlo en la pared o ponerlo en un tablero ya que tendremos que trabajar con
l.
Con un rotulador tenemos que hacer lo siguiente:
Separar el tercio derecho del tablero con una lnea vertical, esa zona es la reservada al
grfico Burndown, a las tareas imprevistas y a las tareas de reserva.
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Los otros dos tercios del tablero los dividiremos en tres franjas verticales iguales usando
dos rectas verticales. Esta ser la zona de gestin de tareas, en la cual utilizaremos los
post-its que ya comenzamos a ver en el tema anterior.
En la parte superior del tablero podemos dibujar un lnea recta de modo que se nos forme
una zona de ttulos. Ah podremos poner Pendientes, En Curso y Finalizadas,
refirindonos al estado de las tareas que se realizarn en el sprint.
Ahora debes de colocar los post-its con las tareas de las que hemos hablado en el tema
anterior en la columna de pendientes. Recuerda que si una tarea dura ms de 2 das debes
de subdividirla en tareas ms pequeas (como los post-its amarillos que se ven en el
dibujo, que realmente son subtareas de los blancos).
Los post-its los debes de colocar por orden de importancia decreciente, los ms
importantes arriba, y ser estricto a la hora de seguir el orden, NO SE DEBE realizarlos de
manera desordenada.
Cuando empieces a hacer una tarea debes de mover el post-it correspondiente a la
columna En Curso y cuando se haya completado totalmente la tarea moverla a la columna
de Finalizada; y comenzar con la siguiente. Recuerda comprobar los tiempos estimados y
escribir los reales para que te sirvan de referencia en el futuro.
Un ejemplo tpico de algo que no deberamos de hacer es el siguiente:
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Scrum&XP from the trenches
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Se ve claramente que el equipo no ha seguido el orden de prioridad establecido por ellos
mismos. Eso lleva a la desorganizacin y a ser menos productivos.
Hablbamos antes que en el tercio derecho del panel se reserva al grfico BurnDown as
como a las tareas imprevistas y a las tareas de reserva.
Las tareas imprevistas son aquellas que por desconocimiento, error de previsin o
interferencias exteriores es necesario realizarlas y que no estaban previstas. Se realizarn
y se pondrn en una zona identificada como tareas imprevistas. Si las tareas imprevistas
supusieran demasiadas horas como para reconsiderar todo el sprint () se debe convocar al
equipo y slo el equipo tiene la potestad para terminar el sprint y configurar uno nuevo.
Este es un ejemplo tpico en el que las tareas imprevistas impiden la marcha del sprint.
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Las tareas de reserva son aquellas que se escogen y que deben de ser realizadas en caso
de que el equipo termine precipitadamente las tareas del sprint. Esto es tpico cuando la
duracin real de las tareas es menor que la estimada. El sprint NUNCA termina antes de
tiempo, se siguen realizando ms tareas hasta que se cumple la fecha de final de sprint. Lo
mismo sucede al contrario, si vamos retrasados en la realizacin de las tareas nunca
modificaremos la fecha de fin de sprint, tendremos que montar un producto
potencialmente comercializable con lo que tengamos en ese momento.
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En este ejemplo vemos un tablero de scrum sencillo para realizar tareas personales y
acadmicas. Existen dos grficos y dos zonas pues se trata de dos proyectos distintos.
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REFERENCIAS
Plantilla de hoja de cculo para Scrum
http://www.navegapolis.net/content/view/268/60/
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http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_?gil_de_softwarehttp://es.creativecommons.org/http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_?gil_de_software8/2/2019 _SCRUM-Resumen Libro (ESP)
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ndice de contenido
5 - Scrum: Metodologas giles ........................................................................................................ .......35.1 - El manifiesto gil ...................................................................................................................... .3
5.2 - Principios: producto, cliente y equipo. ......................................................................... ......... ....3
5.2.1 - Cliente ................................................................................................................ ........ .......35.2.2 - Producto .................................................................................................................. ......... .35.2.3 - Equipo ................................................................................................................ ........ .......3
5.3 - Un ejemplo de empresa gil. ......................................................................................................4
5.4 - Productos giles. ................................................................................................................... .....4
5.5 - Contrato tradicional vs. contrato gil. ........................................................................................5
5.6 - Complejidad ............................................................................................................................ ...6
5.7 - Otros aspectos de Scrum ............................................................................................................6
5.7.1 - Scrum y el valor ......................................................................................................... .......65.7.2 - Scrum y el retorno de inversin ............................................................................... ........ .7
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5 Scrum: Metodologas giles
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5 Scrum: Metodologas giles
5.1 El manifiesto gil
En el ao 2001 un grupo de crticos con los metodologas clsicas de gestin de
proyectos se reunieron y sentaron las bases de las metodologas giles, lo que se conoce
como manifiesto gil, que podemos resumir como:
Darms importancia a la interaccin entre personas frente a procesos y
herramientas.
Darms importancia a productos que funcionan frente a documentacin
extensiva.
Incentivar la colaboracin con el cliente frente a la negociacin del contrato
Responder al cambio frente a seguir el plan.
5.2 Principios: producto, cliente y equipo.
5.2.1 Cliente
Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente a travs de la entrega
temprana y continua de productos con valor.
Aceptamos requisitos cambiantes, incluso en etapas avanzadas. Esto es una
ventaja competitiva de los procesos giles.
Los responsables de negocio y los trabajadores deben trabajar juntos
diariamente a lo largo del proyecto.
5.2.2 Producto
El producto que funciona es la principal medida del
progreso.
Entregamos productos frecuentemente.
La simplicidad es esencial
Los procesos giles promueven el desarrollo sostenible
La atencin continua a la excelencia tcnica y los buenos
diseos mejoran la agilidad
5.2.3 Equipo
Construimos proyectos con profesionales motivados.
Conversacin cara a cara.
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Las mejores propuestas, requisitos y diseos surgen de equipos que se auto-
organizan.
A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cmo ser ms efectivo.
5.3 Un ejemplo de empresa gil.
Un ejemplo que se suele emplear mucho para dar a entender que es una empresa gil es
Toyota
El Toyota Prius fue desarrollado siguiendo los principios giles.
15 meses en lugar de los tpicos 4 aos
Concepto de coche totalmente nuevo, que no encajaba en ninguna lnea de
produccin y que integraba nuevas tecnologas.
Se utiliz un modelo de fases solapadas en las que simultneamente se trabaj
en diseo, investigacin, ingeniera, produccin ...
Uchiyamada pidi a su equipo que cuestionase cada norma del desarrollo de
coches.
5.4 Productos giles.
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iPod es un producto tpicamente gil:
6 versiones en 6 aos
Cada versin aade valor a la anterior.
Los productos giles tienen tiempos giles: google, youtube, flickr, skype ... empresasque se crean, crecen y triunfan a nivel global en perodos de 2 a 5 aos.
Estamos viviendo tiempos exponenciales ... tiempos giles.
5.5 Contrato tradicional vs. contrato gil.
Contrato tradicional:
Precio nico, compromiso de tiempo de entrega.
Se realiza un estudio: doblamos coste y tiempo.
Presentamos oferta igualmente: cuando nos lo adjudiquen negociaremos.
Cliente no tiene autoridad para aprobar ampliaciones de presupuesto o
plazo.
Cliente aade decenas de cambios no especificados.
Trabajamos noches y fines de semana sin cobrar para, finalmente, no
cumplir las expectativas.
Contrato gil
Contratamos proveedores para uno o dos sprints: bajo coste y bajo
riesgo. Entregas parciales e iterativas de productos potencialmente
usables/comercializables.
Tiempo fijado y precio fijado
El cliente puede aadir todos los cambios que quiera. Se priorizan unas
caractersticas frente a otras. Se entregarn cuantas ms caractersticas
mejor, priorizando las que ms valor aporten al cliente.
Evaluamos las entregas. Los que no sirven son despedidos y buscamos
otros. Los que funcionan son seleccionados para contratos ms largos y
con mayor transcendencia.
Continuamos evaluando cada sprint (30 das).
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5.6 Complejidad
5.7 Otros aspectos de Scrum
5.7.1 Scrum y el valor
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5.7.2 Scrum y el retorno de inversin
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ndice de contenido
6 - Scrum: Retrospectivas ................................................................................................................... .....3
6.1 - Qu son y para qu sirven? .......................................................................................................3
6.2 - La gente importa .................................................................................................................... ....4
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6 Scrum: Retrospectivas
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6 Scrum: Retrospectivas
6.1 Quson y para qusirven?
Al final del sprint es necesario, antes de comenzar el siguiente, hacer una revisin de las
cosas que hemos hecho bien y de las que hemos hecho mal. A eso se le llama reuni n de
retrospectiva.
Las retrospectivas son necesarias por que el aprendizaje se produce cuando las
expectativas no se cumplen, y al principio de usar Scrum es bastante frecuente. Gracias a
la retrospectiva conoceremos los errores y los problemas.
Se podrn responder preguntar como:
Qu ha ido bien? Por qu?
Qu ha ido mal? Por qu?
Al igual que todo en Scrum es necesario priorizar en la retrospectiva prestando atencin
principal y en primer lugar a las cosas ms prioritarias, tanto buenas como malas.
Todo el conocimiento y experiencia que extraigamos de la retrospectivas debe de ser
almacenado, para obtener guas de mejores prcticas, lecciones aprendidas, pila de
impedimentos encontrados, ascomo patrones de resolucin de problemas.
No debemos de prescindir de este paso de Scrum, no debemos de ser como el leador ...
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Con este ejemplo se pretende escenificar que aunque nos parezca que las retrospectivas no
aportan nada a nuestro proyecto, ya que no es un momento en el que estemos realizando
trabajo prctico del que se obtengan resultados inmediatos, es necesario que el equipo se
conozca mejor, identificando sus fortalezas y debilidades. El leador necesita cortar
madera pero para eso es necesario que se encargue de su herramienta para obtener
mejores resultados.
Como hacemos una retrospectiva?
Es una reunin que debe durar entre 1 y 2 horas
Foco principal: localizar reas de mejora para el equipo
Debemos de incluir los nuevos objetivos que vayan saliendo en pilas.
Nos debe de servir para comparar con otros sprints.
Es recomendable hacerlo en una ubicacin distinta a la del trabajo, para
abstraernos de la sensacin de productividad y relajacin. No pretendemos echar
las culpas a nadie, si no intentar mejorar entre todos.
Lo ms importante de todo es asegurarse de que se realizan.
6.2 La gente importa
Como hemos dicho desde el comienzo, en las metodologas giles la gente es importante.
Con esto queremos decir que un equipo motivado y feliz ser ms productivo para la
empresa, al mismo tiempo que ms enriquecedor individualmente.
Es por eso que podemos usar la retrospectiva para conocer el nivel de satisfaccin de los
miembros del equipo. Es necesario hablar de esto en la reunin y buscar posibles
soluciones y aplicarlas de la forma ms divertida y fructfera que se nos ocurra.
Un artefacto que puede ayudar en este campo es el sismgrafo emocional. El sismgrafo
emocional es un calendario en el que cada miembro del equipo anota su estado, se puede
incluir un comentario muy breve que indica la naturaleza del estado negativo en caso de
que sea necesario.
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Si an as no le ves la utilidad a esta reunin quizs te convenza la metfora del iceberg,
en el que se ve que los accidentes son una pequea parte de las cosas que pueden afectar
negativamente en el proyecto y pueden verse fcilmente, los problemas son ms difciles
de ver pero son ms numerosos y pueden aflorar en cualquier momento (es mejor estar
preparado), pero los errores estn por todos lados, son incontables y muy complicados de
vaticinar.
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REFERENCIAS
Post sobre retrospectiva:
geeks.ms
Otro ms:
softqanetwork.com
6
http://www.google.com/url?sa=t&ct=res&cd=1&url=http://geeks.ms/blogs/rcorral/archive/2006/11/24/las-reglas-de-scrum-y-iv-el-sprint-review-meeting.aspx&ei=dM6xR8miC4Wm0wTk0YHVCw&usg=AFQjCNEbBhLsL3q0_FpVHD9AQA40EKHIKw&sig2=PGIqG5knVW7YDcOdPCL6Oghttp://www.google.com/url?sa=t&ct=res&cd=10&url=http://softqanetwork.com/blog/?p=124&ei=dM6xR8miC4Wm0wTk0YHVCw&usg=AFQjCNGCoHVcgg4WZB3QYlN7F2yQJ09BdA&sig2=S3PKaW3iTFuwWH-huS6-CAhttp://es.creativecommons.org/http://www.google.com/url?sa=t&ct=res&cd=1&url=http://geeks.ms/blogs/rcorral/archive/2006/11/24/las-reglas-de-scrum-y-iv-el-sprint-review-meeting.aspx&ei=dM6xR8miC4Wm0wTk0YHVCw&usg=AFQjCNEbBhLsL3q0_FpVHD9AQA40EKHIKw&sig2=PGIqG5knVW7YDcOdPCL6Oghttp://www.google.com/url?sa=t&ct=res&cd=10&url=http://softqanetwork.com/blog/?p=124&ei=dM6xR8miC4Wm0wTk0YHVCw&usg=AFQjCNGCoHVcgg4WZB3QYlN7F2yQJ09BdA&sig2=S3PKaW3iTFuwWH-huS6-CA8/2/2019 _SCRUM-Resumen Libro (ESP)
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ndice de contenido
7 - Scrum: Planificacin, pila del producto y estimacin. .......................................................................3
7.1 - Citas ........................................................................................................................................... .3
7.2 - Objetivos de la planificacin. .....................................................................................................3
7.3 - Planificacin en Scrum ..................................................................................................... ........ .3
7.4 - Historias de usuario ................................................................................................................... .4
7.5 - Priorizacin ................................................................................................................................6
7.6 - Estimacin ..................................................................................................................................6
7.7 - Velocidad ....................................................................................................................................7
7.8 - Planificacin del producto. .........................................................................................................8
7.9 - Planificacin de Sprint. ..............................................................................................................8
7.10 - Reuniones de estimacin. .........................................................................................................8
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7 Scrum: Planificacin, pila del producto y estimacin.
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7 Scrum: Planificacin, pila del producto y estimacin.
7.1 Citas Un buen plan ejecutado contundentemente hoy, es mejor que un plan perfecto
ejecutado dentro de un mes (o lo ptimo es enemigo de lo mejor) George
Patton.
Cuando preparo una batalla, encuentro que los planes son intiles, pero la
planificacin es indispensable (o plan your work, and work your plan) Dwight
Eisenhower
7.2 Objetivos de la planificacin.
La planificacin nos permite definir las actividades que es necesario acometer.
Incluye procesos, enfoques, herramientas y mtodos.
Los recursos influyen en la planificacin
Hay que tener en cuenta las dependencias.
Durante la planificacin se realiza la asignacin de responsabilidades.
7.3 Planificacin en Scrum
Las herramientas que se utilizan en Scrum para planificar ya las conocen, se trata de la
Pila de Producto y de Sprint:
Tareas priorizadas
Tareas especficas
Tareas cuantificables
Tareas alcanzables
Tareas razonables
Tareas con tiempo definido
Tareas independientes
Tareas negociables
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Tareas que aportan valor
Tareas estimables
Tareas pequeas
Tareas comprobables
Se detallan y definen exhaustivamente las tareas prioritarias (primeras en
realizarse)
Debemos de diferenciar correctamente entre las caractersticas del producto entre:
obligatorias, recomendables, posibles y deseables.
Hay que tener en cuenta la historia de usuario (que quiere el cliente y porqu).
Granularidad elevada (descomposicin en tareas pequeas).
Adems de las planificaciones de Pila de Producto (la ms general) y Pila de Sprint (la
ms especfica) podemos definir la Pila de Venta (Pila de Comercializacin o Release)
que es en la que definimos las caractersticas o tareas que deben de completarse para sacar
una versin o modelo del producto a la venta. Este caso es como el del caso iPod:
debemos de aadir las siguientes mejora para la siguiente versin que se vender del
producto.
7.4 Historias de usuario
Una historia de usuario es un pequeo texto en el que describimos algo que hara
un usuario con nuestro producto.
Se trata de una buena forma de enumerar las caractersticas a alcanzar.
Una historia debera de contener un mtodo de prueba y un objetivo de la
caracterstica. (Ej: El comprador del libro podr borrar anotaciones hechas a lpiz
sin que quede marca ya que deseamos que el libro tenga una vida til muy larga,
se probar con varios tipos de lpices, incluidos de colores y con varios tipos de
gomas de borrar, comprobando que no quedan marcas)
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Se enuncian de la forma: como (rol), me gustara (funcionalidad) para (valor).
Las historias deben de caber en una ficha o post-it
Ejemplo:
Catlogo de requisitos clsico:
El producto debe tener motor de gasolina
El producto debe de tener 4 ruedas
El producto debe constar de asiento para el conductor
El producto debe de contar con una carrocera metlica
El producto debe de tener volante
El producto debe circular por terreno campestre
Historias de usuario:
Como responsable de jardinera, quiero poder cortar el csped de forma rpida y
fcil
Como responsable de jardinera, quisiera que esta tarea fuera lo ms cmoda
posible
Como veis las formas anteriores son modelos de especificar el producto que se quiere
conseguir, sin embargo parece que la segunda, al informar de quin nos hace la peticin y
porqu nos la hace, ofrece informacin adicional. Con l catlogo podramos realizar un
producto que dista de lo que el cliente quiere:
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7.5 Priorizacin
Sucede que partiendo de las historias de usuario rellenamos post-its que definirn las
tareas que ms tarde conformarn la Pila de Sprint. Pero una vez terminado lo nico que
tendremos es un montn de trabajo por realizar sin orden alguno, nos toca ahora decir que
haremos primero, por ser ms importante y prioritario.
Esta tarea es sencilla para una persona sola, pero cuando se trata de un equipo que se tiene
que poner de acuerdo puede resultar complejo. Existen formas de priorizar las tareas entre
todos, las fundamentales :
Consenso: se trata de ir enunciando las tareas e irlas jerarquizando entre todos. Votacin: Cada uno vota por un nmero reducido de tareas que considera ms
importantes. Ganarn las tareas que ms votos reciban, Iremos repitiendo el
proceso hasta haber ordenado todas las tareas.
1000 a repartir: o cualquier otra cantidad o moneda. Se trata de una especie de
puja, en la que cada todos los miembros del equipo disponen de la misma cantidad
y pueden ir dando dinero como consideren a las tareas que ms importante le
parezca a cada una, las que ms dinero hayan recaudado sern la s ms
importantes; al igual que en caso anterior se repite hasta que todas estn
priorizadas.
7.6 Estimacin
Desde le comienzo de este curso hemos venido diciendo que en Scrum toda tarea debe de
estar estimada en tiempo. Pero que es eso de la estimacin realmente?
Una estimacin es un clculo que hacemos a priori de cuanto vamos a tardar en hacer una
tarea. Pero cmo se hace eso? Pues bien, antes de responder a esta pregunta quizs nos
debiramos de plantear otra QU ES EL TIEMPO? No se trata de una pregunta
metafsica ni cientfica, tratamos de decir que es el tiempo para Scrum. Si decimos que
tardaremos en hacer una tarea 6 horas, por un lado querr decir que si empezamos a las 8
de la maana la habremos terminado a las 2 del medioda, pero por otro lado quiere decir
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que terminar a las 14.00 si me dedico exclusivamente a ello, no se me interrumpe con
otras solicitudes, no tengo que ir a reuniones, no se cambian los requisitos en ese tiempo
... (por eso decamos que hace falta respaldo de la gerencia de la empresa).
Adems debemos de tener en cuenta que nadie es 100% de potencia el 100% del tiempo,
para Scrum se suele aceptar que el rendimiento medio ronda entre el 60% y el 80% del
tiempo Por qu? Por que necesitamos ir al servicio, llamar a un familiar, beber cuando
tenemos sed ... somos humanos. Con lo cual es probable que esa tarea que yo pensaba que
iba a hacer en 6 horas quizs me lleve 7.
Pero de dnde sacamos esto? hay alguna gua o tabla de conversiones? La verdad es que
no, cada uno se debe de conocer a s mismo y el equipo debe de trabajar unido para
conocerse mejor paulatinamente.
Lo que si que es fundamental en la estimacin, y que ya vimos anteriormente es
DESCOMPONER LAS TAREAS GRANDES, de modo que no haya tareas que duren
ms de 2 jornadas. Eso nos permite tener la sensacin de premura y no ir relegando la
tarea para una realizacin posterior.
7.7 Velocidad
La velocidad es la cantidad de trabajo que el equipo es capaz de completar en un sprint.
Es un punto clave para completar la planificacin.
Es necesaria una retrospectiva para evaluar la velocidad del equipo.
Debemos de contemplar en la velocidad aspectos como vacaciones, dedicacin ...
Paulatinamente, la estimacin y la realidad convergen.
Si la duracin del sprint es variable es ms complicado estimar la velocidad.
Al final se puede interpretar como una cifra que mide el rendimiento de un equipo.
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7.8 Planificacin del producto.
Debe durar alrededor de unas 4 horas.
Nos dotar de visin a largo plazo Roadmap
Es una planificacin estratgica: total de sprints
A mayor cercana mayor detalle
Antes tareas que se realizarn en sprints lejanos solo trataremos los conceptos, no
los detalles (ya llegaremos ahy ya habr tiempo de profundizar, centrmonos en
lo que vamos a hacer en 10 das, no en 10 meses)
Se utilizan mtodos de recopilacin: entrevistas, Brainstormings.
La forma de medir es por funcionalidad terminada.
No hace falta que esta planificacin est al 100% completa para comenzar el
proyecto.
7.9 Planificacin de Sprint.
Su duracin debe ser entorno a 4 horas.
El equipo selecciona cuanta tarta puede comer (que cantidad de trabajo pueden
realizar) en un Sprint.
Descomponer cada historia en tareas (1 16 horas idealmente)
Preparar el tabln Scrum para ese Sprint
Definir que significa terminado para cada una de las tareas (incluir pruebas,
documentacin, archivo de facturas ...)
Es el momento de resolver las dudas con el due
o del producto.
7.10 Reuniones de estimacin.
Durarn idealmente entre 1 y 2 horas
Se realizar en la planificacin del sprint y adicionalmente tantas como sea
necesario / deseable / posible para estimar cada una de las tareas rigurosamente.
Se revisarn las tareas realizadas, pendientes, recursos ...
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ndice de contenido
8 - Scrum: Equipos y reuniones. ..............................................................................................................3
8.1 - Citas ............................................................................................................................................3
8.2 - Directrices .............................................................................................................................. ....3
8.3 - Independencia y confianza .........................................................................................................3
8.4 - Reuniones efectivas ....................................................................................................................4
8.5 - Scrum diario ...............................................................................................................................4
8.6 - Reglas del Scrum diario .............................................................................................................5
8.7 - Problemas y soluciones ..............................................................................................................5
8.8 - Fracasos ......................................................................................................................................5
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8 Scrum: Equipos y reuniones.
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8 Scrum: Equipos y reuniones.
8.1 Citas Dee Hock Fundador y CEO emrito de VISA
Los principios y propsitos simples y claros conducen a un comportamiento
complejo e inteligente
Las reglas y procedimientos complejos conducen al comportamiento simple
estpido
Ricardo Semler
Trata a los trabajadores como a nios y se comportarn como tales. Dales
responsabilidad y se comportarn como adultos responsables
8.2 Directrices
Regla gil fundamental: UNE AL EQUIPO!
Debemos de proporcionarles un espacio propio
Esto a veces es un problema en algunas organizaciones
Mustrales lo que puede hacer Scrum
Comienza poco a poco
Crea equipos multi-funcionales (nada de ttulos ni rangos)
Mantn al dueo del producto cerca del Scrum Master y lejos del equipo
8.3 Independencia y confianza
El equipo se debe de auto-organizar
El equipo escoge el trabajo que realizar
Cada miembro determina en qu debe trabajar
Durante el Sprint, mantener a la gestin fuera del camino del equipo
Si no se confa en el equipo que esperamos que ocurra?
Se debe de permitir el fallo, como nica forma de aprender y mejorar, puede que
no se cumplan las expectativas
La productividad NO ES FUNCIN DEL TIEMPO
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8.4 Reuniones efectivas
Reuniones Scrum: salvo el Scrum diario son reuniones muy largas (pero una vez
al mes)
Determina la meta de la reunin.
Identifica claramente a los implicados.
Enva siempre una orden del da.
Establece una duracin objetivo de la reunin y s implacable.
Dirige las reuniones: establece reglas, revisa el contexto, acta como
moderador. Como moderador, s imparcial. No juzgues, adopta el punto de
vista de tu interlocutor.
Mantn la reunin centrada en el objetivo.
Toma notas. Obtn compromisos concretos de tus interlocutores.
Llegado el deadline, cierra la reunin con un resumen de todos los puntos
de accin que se han determinado.
Enva un acta de la reunin
8.5 Scrum diario Sobre el Scrum diario:
En el mismo sitio, a la misma hora
Puede asistir quin quiera, pero solo participa el equipo
Se debe hacer de pie (para evitar que se alargue)
Se deben de resolver 3 preguntas:
Que he hecho desde ayer?
Que voy a hacer hoy? Que impedimentos han surgido?
No se contesta / no se discute / no se interrumpe
Slo habla una persona cada vez
Debe durar entre 5 y 15 minutos
Se debe de hacer TODOS LOS DAS
Se pueden usar rituales como que el que llega tarde empieza o paga prenda, o
que se marca el fin de la reunin con alguna frase o gesto (si te diviertes sers
ms productivo)
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Debe de haber sincronizacin. Actualizamos los tablones
El Scrum diario aporta una visibilidad total del proyecto.
8.6 Reglas del Scrum diario
Slo habla uno, se cede la palabra por turnos
Se habla al equipo
No se acusa ni se echan culpas
No nos dirigimos unos a otros como Tu o Yo
Nada de insultos ni discusiones
Slo pregunta el Scrum Master
8.7 Problemas y soluciones
Algunos problemas
Se interrumpe al que habla
Se crean dobles conversaciones
Divagacin
Interrupciones de la reunin
... y algunas soluciones
Ser severamente estricto
Atenerse a las tres preguntas
Slo habla el que tenga determinado objeto en las manos: martillo, lpiz,
peluche ...
El que llega tarde paga una multa / hace el payaso / paga el caf ...
8.8 Fracasos
Aunque Scrum es una metodologa ampliamente extendida y aceptada pueden darse
situaciones en las que no se muestren sus ventajas
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Cuales suelen ser las causas ms comunes?
Falta de competencia
Podemos formar a la persona en conflicto
Podemos reasignar competencias para que se puedan alcanzar
Falta de confianza
Ayuda de coaching
Falta de compromiso
TeamBuilding
Dejar que intervenga el equipo
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ndice de contenido
9 - Scrum: Sprints y desarrollo de proyectos ....................................................................................... ....3
9.1 - El compromiso del equipo ..........................................................................................................3
9.2 - Durante el sprint .........................................................................................................................3
9.3 - Demo o presentacin ..................................................................................................................4
9.4 - Tipos de Sprint ...........................................................................................................................4
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9 Scrum: Sprints y desarrollo de proyectos
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9 Scrum: Sprints y desarrollo de proyectos
9.1 El compromiso del equipo
El equipo debe estar seriamente comprometido y motivado. Como se ha visto hasta el
momento le hemos dado al equipo libertad, y por tanto tienen una responsabilidad para
autogestionarse y cumplir sus plazos. La directiva debe de estar implicada y respetar la
libertad del equipo en todos los aspectos que se han visto.
Nuestro compromiso como equipo implica:
Pensamos que podemos lograr el objetivo.
Haremos lo posible por lograrlo, y comunicaremos cuanto antes si pensamos que
no vamos a conseguirlo.
Podemos completar la mayora de las historias seleccionadas.
Entregaremos al final del Sprint
Si no llegamos, eliminaremos primero las tareas de menos prioridad.
Si vamos rpidos, aadiremos las siguientes tareas de ms prioridad.
Mostraremos nuestro progreso a diario (tabln y scrum diario)
Cada historia que entreguemos estarcompleta
Todo lo anteriormente dicho no quiere decir que prometamos cumplir el objetivo ni que
prometamos entregar todas las funcionalidades del sprint.
9.2 Durante el sprint
El dueo del producto y Scrum Master trabajan en la pila de producto, intentarn
definir prximas historias.
El sprint debe de terminar con una demostracin o presentacin.
El equipo debe de hacer la demo, es su compromiso, no del Scrum Master.
Y si la demo no funciona? Hemos dicho que permitimos aprender de los
fallos, la prxima vez lo tendrn en cuenta.
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Existe la posibilidad de terminar anormalmente el sprint, aunque siempre ser
preferible sustituir historias antes que realizar una cancelacin del sprint.
Durante el sprint el equipo est a tope, al 100%, concentrado al mximo,
agobiado por cumplir los tiempo. No se debe molestar al equipo durante un
sprint.
9.3 Demo o presentacin
Todo sprint debe de acabar con una demo o presentacin de los avances, e intentar que lo
que se entregue sea potencialmente comercializable.
En una demo:
El Equipo muestra lo que se ha avanzado al Dueo del producto. Esto vale para
conocer si lo que estamos haciendo es lo que quera el cliente.
Slo se muestran las historias completadas.
Un producto usable no es un documento o un esquema, es algo que se pueda
usar, aunque sea rudimentariamente.
Si el dueo del producto requiere modificaciones sern nuevos elementos de la
pila de producto, se har en prximos sprints, dependiendo de su importancia.
No se puede estar siempre en sprint, si no lo que hacemos es jogging.
Obligatoriamente se debe rebajar el ritmo entre sprints. Hay que tomarse
descansos.
9.4 Tipos de Sprint
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ndice de contenido
10 - Scrum: Implementando y escalando Scrum ........................................................................... ......... .3
10.1 - Escalando Scrum ......................................................................................................................3
10.2 - Distribucin de carga vs. Portfolio ...........................................................................................3
10.3 - Equipos distribuidos .................................................................................................................4
10.4 - Scrum: si o no ............................................................................................................... ......... ..4
10.5 - Cambios ....................................................................................................................................5
10.6 - Nueva relacin de cliente ................................................................................................. ........5
10.7 - Contrato Scrum ................................................................................................................... .....5
10.8 - Nueva organizacin: Organizacin gil vs. Organizacin Tradicional ...................................6
10.9 - Reglas inquebrantables .............................................................................................................6
10.10 - Miedo escnico ......................................................................................................................7
10.11 - Epifanas giles ......................................................................................................................7
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10 Scrum: Implementando y escalando Scrum
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10 Scrum: Implementando y escalando Scrum
10.1 Escalando Scrum
La posibilidad de escalar es la opcin de que si aumenta la complejidad o envergadura del
proyecto podremos aumentar nuestros recursos, con el aumento de compenetracin que
ello conlleva para poder llevar a cabo el proyecto.
Scrum no escala haciendo equipos ms grandes, sino haciendo ms equipos.
La sincronizacin entre equipos se complica: Scrum de Scrums, tablones de
dependencias cruzadas.
Se puede invitar a miembros de otros equipos a las retrospectivas, que ayuda a la
transmisin del conocimiento a lo largo de la organizacin.
Debemos de hacer los Scrums diarios a horas no solapadas, de forma que el dueo
del producto y otros miembros puedan presenciar distintos scrums diarios para
conocer el estado de cada equipo.
10.2 Distribucin de carga vs. Portfolio
Cada equipo tiene un potencial de carga mensual
Conforme vamos asignando horas a proyectos, vamos restando capacidad al
equipo
Podemos y debemos saber que equipos estn saturados y cuales tienen capacidad
disponible.
Cada proyecto tendr
una serie de horas asignadas a distintos equipos
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Podemos y debemos saber que proyectos tienen suficientes recursos y cuales
necesitan apoyo.
10.3 Equipos distribuidos
No debemos de crear equipos en funcin de las situaciones geogrficas de los
miembros. Con Scrum se puede trabajar a distancia.
Podemos usar Scrum de Scrums y designar un Scrum Master Jefe
Los scrum diarios pueden hacerse por videoconferencia, mensajera instantnea ...
La pila de producto, burndown, tabln de scrum y el resto de artefactos pueden ser
emulados a trav
s de herramientas on-line
10.4 Scrum: si o no
SI:
Por regla general siempre.
Es sencillo, pero muy duro. La recompensa merece la pena
Para implementar Scrum: comprender que hace que Scrum funcione y que lo hace
productivo. Esas reflexiones son muy positivas.
Cuando NO:
Cuando el entorno es poco flexible
En equipos muy grandes
Si no hay apoyo de la gerencia
Si no hay recursos para formacin o para la incorporacin de Scrum Masters
Cuando no existe posibilidad de implicacin del cliente
Cuando no hay transparencia o no existe seguridad
Si no existe una infraestructura para comunicarse y colaborar
Proyectos de manufactura o similares, o donde no haya complejidad.
Tal y como vimos al principio Scrum no es una varita mgica.
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10.5 Cambios
El dueo del producto est acostumbrado a desvincularse del proyecto y exigir
responsabilidades al Jefe de Proyecto, con Scrum es ahora l el responsable de
gestionar la pila de producto.
Los jefes de proyecto no estn acostumbrados a no planificar todo su proyecto
desde el principio y al principio (las circunstancias son cambiantes, el plan del
comienzo puede que ya no valga. Hay que ir replanificando los planes)
Los trabajadores no estn acostumbrados a controlar a sus compaeros, reportar
diariamente el progreso y mostrar / negociar el producto con el dueo del
producto. A la gente no le gusta cambiar de sitio de trabajo.
10.6 Nueva relacin de cliente
Al usar Scrum las cosas cambian, y entre ellas la relacin con el cliente. Hay que
plantearse si el cliente est preparado para Scrum:
Las entregas son frecuentes, quizs demasiado para el cliente, existe un trabajo de
aprobacin, solicitud de cambios, asistencia a reuniones por parte del cliente que
es posible que no quiera / pueda asumir.
El cliente debe de estar ms involucrado, en responsabilidad y en frecuencia,
cuando se aplica Scrum.
Es una nueva relacin, puesto que supone un gran esfuerzo por parte del cliente y
de la organizacin, pero como ya se ha visto anteriormente, el resultado merece la
pena.
10.7 Contrato Scrum
Tambin es conocido como ScrumSourcing y los aspectos ms importantes son:
Tiempo prefijado y presupuesto prefijado. Fixed Time Fixed Money
El cliente puede cancelar el contrato en cualquier momento por un 20% del
importe pendiente.
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El cliente puede prorrogar el contrato
El cliente puede cambiar cualquier caracterstica del producto por otra de tamao
o estimacin similar.
10.8 Nueva organizacin: Organizacingil vs. Organizacin Tradicional
TRADICIONAL GIL
Centralizada Distribuida
Perspectiva nica Perspectiva diversa
Anlisis previo a la accin Aprender haciendo
Racional Redundante
Basada en la certeza Basada en el cambio
Concepto de estrategia Accin local
Autoritaria Participativa
Jerrquica Plana
10.9 Reglas inquebrantables
Cuando se habla de Scrum no gusta decir que hay cosas que no se pueden hacer. Scrum es
libre y su aplicacin tambin, si te funciona alguna modificacin sala!
Pero hay algunos detalles que se deben evitar a toda costa, pues se ha comprobado que
son altamente perjudiciales para el rendimiento y funcionamiento de Scrum:
NADIE puede adjudicar nuevos trabajos al equipo durante el Sprint
Interfiere en la auto-organizacin
Afecta a la solucin final
TODO debe de realizarse en el tiempo determinado, NADA de un poco ms,
dentro de un rato, en el siguiente sprint ...
A veces estos aspectos conllevan un cambio de mentalidad y filosofa en el trabajo,
requiere tiempo y debemos de drselo.
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10.10 Miedo escnico
Mucha gente se asusta cuando le hablan de la implantacin de Scrum, pero por qu?
pues sencillamente porque siempre hay resistencia ante los cambios y porque Scrum tiene
fama (y con razn) de ser duro. Es duro por que eres t el que te controlas y tienes que
rendir cuentas ante tus compaeros.
A veces los cambios pueden ser importantes:
Formar parte de un equipo conlleva ms responsabilidad
Comenzamos a trabajar sin un documento de especificaciones y restricciones.
Como parte del equipo debemos de estimar y organizar
Se necesita una infraestructura para Scrum: salas de reunin, comunicaciones ...
Debemos de realizar los Scrums diarios, eso es, todos los das.
Debemos de tener visibilidad amplia y clara de todo el proyecto
Debe de haber coordinacin entre Scrums si es necesario
Los sprints son de duracin fija y no se adaptan a nuestros antojos
No se puede interrumpir al equipo, ni siquiera los jefes.
El equipo debe de presentar una demo al cliente
Es obligatorio documentar lo que se hace y probarlo todo.
10.11 Epifanasgiles
El dueo del producto y el equipo se dan cuenta que pueden trabajar sin que todos
los requisitos estn claramente definidos. Para qu saber con claridad lo que
haremos dentro de 10 meses? Centrmonos en lo que vamos a hacer este mes.
El dueo de producto se da cuenta, a travs de las demos, de que el equipo
entregar algo usable ytil en fecha.
Los miembros del equipo se dan cuenta de que alguien les ayudar cuando haya
problemas (el Scrum Master)
El gerente siente el trabajo en equipo, la energa y enfoque que rebosa en una sala
de Scrum
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El dueo del producto y el gerente se dan cuenta que no tienen que decirle al
equipo lo que debe hacer.
El equipo se da cuenta que nadie va a decirles lo que deben hacer. Deben decidir
ellos mismos lo que hacer y como hacerlo.
Los miembros del equipo dejan de trabajar como curritos y comienzan a pensar
como empleados altamente cualificados e independientes capaces de asumir
responsabilidades y proyectos => ms motivacin y ms valoracin por parte de
jefes y compaeros => FELICIDAD
Ese es el objetivo de Scrum, ser feliz, divertirse en el trabajo siendo
responsable, cumpliendo los objetivos y con libertad.
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ndice de contenido
11 - Scrum: Herramientas y referencias ...................................................................................................3
11.1 - Recursos ....................................................................................................................................3
11.2 - Herramientas .................................................................................................................... ........3
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11 Scrum: Herramientas y referencias
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11 Scrum: Herramientas y referencias
11.1 Recursos
Agile Software Development with SCRUM, Ken Schwaber, Mike Beedle
Agile Project Management with SCRUM, Ken Schwaber
Scrum and XP from the trenches
Flexibilidad con Scrum, Juan Palacio.
http://www.navegapolis.net/files/Flexibilidad_con_Scrum.pdf
User Stories Applied, Mike Cohn
The Zen of Scrum, Scrum Alliance.
http://www.scrumalliance.org/system/resource/file/75/csm_v5.pdf
Peopleware, Tom DeMarco & Timothy Lister
www.implementingscrum.com
agilemanifesto.org
ScrumAlliance.org
www.controlchaos.com
www.agileadvice.com
www.infoq.com
Blogs en castellano
www.navegapolis.net
geeks.ms/blogs/rcorral/default.aspx
www.presionblogosferica.com
11.2 Herramientas
De pago:
VersionOne
Scrum for TeamSystem
ScrumWorks
Trichord (Kanban)
3
http://www.navegapolis.net/files/Flexibilidad_con_Scrum.pdfhttp://www.scrumalliance.org/system/resource/file/75/csm_v5.pdfhttp://www.implementingscrum.com/http://www.controlchaos.com/http://www.agileadvice.com/http://www.infoq.com/http://www.navegapolis.net/http://www.presionblogosferica.com/http://www.scrumalliance.org/system/resource/file/75/csm_v5.pdfhttp://www.implementingscrum.com/http://www.controlchaos.com/http://www.agileadvice.com/http://www.infoq.com/http://www.navegapolis.net/http://www.presionblogosferica.com/http://www.navegapolis.net/files/Flexibilidad_con_Scrum.pdf8/2/2019 _SCRUM-Resumen Libro (ESP)
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