8/20/2019 TESIS LIDERAZGO - ADMINISTRACION
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
ALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
“PROPUESTA DE ESTILO DE LIDERAZGO PARA LA
EMPRESA TAYPIKALA HOTEL LAGO S.A.C.
CHUCUITO”
INFORME DE APLICACIÓN PRÁCTICA
PRESENTADO POR:
Bach. LUCIA VICTORIA VALDERRAMA MERMA
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE!
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
PUNO " PER#
$%&'
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DEDICATORIA
A ese ser del cielo, a quien siempre le doy dolor de
cabeza pero igual me anda susurrando en el
corazón. Y quien cambia mi dolor por alegría, mi
llanto en mil sonrisas, mis frustraciones por
A ese ser magni(co, impresionante, admirable
que tiene por nombre, A&)*A, AA y A!"A
a quien se le olvido su e+istía y cerró sus oos
solo para posarlos en los míos y a mí papa
)-!'/ quien tiene por nombre a una 0ia
llama '$'&AA. A mis 0ermanos Yeni,
A mi tía A4'-!A y a mi AA !', a
quienes e+tra5o demasiado y a quienes
dios decidió que tengan una permanencia
corta en esta tierra de quienes aprendí que
la alegría es el antídoto perfecto para
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AGRADECIMIENTO
A la Universidad Nacional del Altiplano, por permitirme formar parte de ella y
participar en las actividades que desarrolla diariamente, ayudando as a
adquirir e!periencia y acrecentar mi formaci"n profesional en el campo
la#oral que me a$uarda%
Tam#i&n a$rade'co a mis profesores que en todo momento me apoyaron y
fueron $ui(ndome para lo$rar y alcan'ar mis o#)etivos en todo mi trascurso
por la universidad%
Tam#i&n a$rade'co especialmente a la *ic% +ara Antonieta, por quien
$racias a ella lo$re mi o#)etivo%
A mis ami$as: esenia, Alicia, esica, Ale)andrina, -lori, Anita y a todos mis
compa.eros de estudios que siempre estuvieron conmi$o
incondicionalmente y con los cuales comparto e intercam#io muc/as
vivencias%
Al Administrador del Taypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2 -/ucuito, por /a#erme
permitido y darme la oportunidad de desarrollar m informe profesional%
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INDICEAGRADECIMIENTO.........................................................................................(
RESUMEN........................................................................................................)
INTRODUCCION..............................................................................................*
CAPITULO I.....................................................................................................+
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL.............................................................+
3%3%+AR-O TEOR4-O%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%5
3%3%3% *4DERA67O%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%5
3%3%8% +OT49A-4ON%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%5
3%3%% *A -O+UN4-A-4;N -O+O 4NSTRU+ENTO DE TRA?
3%8%+AR-O -ON-EPTUA*%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>@
CAPITULO II..................................................................................................,&
PROBLEMÁTICA...........................................................................................,&
8%3%DES-R4P-4ON DE* PRO
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%8%3% D4SECO DE *A EN-UESTA%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%3
%8%8% PRO-ESA+4ENTO DE *A 4NOR+A-4ON%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%3
CAPITULO IV.................................................................................................)(E-ECUCIÓN...................................................................................................)(
%3%3% EST4*OS DE *4DERA67O EN E* TAP4FA*A 1OTE* *A7O 2
-1U-U4TO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
%3%8% -UADRO DE -O+PRA-4ON ENTRE *OS ENOBUE DE
*4DERA67O TRANSA--4ONA* *4DERA67O TRANSOR+ADOR
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G8
CAPITULO V..................................................................................................*(
RESULTADOS................................................................................................*(
>%3%RESU*TADOS -ONOR+E A *OS O%3%3% EST4*OS DE *4DERA67O EN E* TAP4FA*A 1OTE* *A7O 2
-1U-U4TO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G
>%3%8% -UADRO DE -O+PRA-4ON ENTRE *OS ENOBUE DE
*4DERA67O TRANSA--4ONA* *4DERA67O TRANSOR+ADOR
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G@
>%3%% *4NEA+4ENTOS DE EST4*OS DE *4DERA67O%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G
-ON-*US4ONES%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%G5
RE-O+ENDA-4ONES%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%5?
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RESUMEN
E* potencial /umano en las empresas )ue$a un rol importante m(s aHn de
las personas quienes conducen empresas o tal ve' est(n con
responsa#ilidades )er(rquicas dentro las empresas mediante el lidera'$o
porque es la que influenciada en el rol a desarrollar% Por lo tanto )ue$a un rol
preponderante en el accionar futuro%
El presente tra#a)o de aplicaci"n pr(ctica cuyo ttulo es: IPROPUESTA DE
EST4*O DE *4DERA67O PARA *A E+PRESA TAP4FA*A 1OTE* *A7O
S%A%-% -1U-U4TOJ% De#emos indicar que durante el desarrollo del tra#a)o
se muestra una serie de conceptos importantes so#re lidera'$o Kteoras del
lidera'$o, estilos de lidera'$o, etc%L, motivaci"n Kteoras de la motivaci"n,
etc%L y la comunicaci"n en las or$ani'aciones
En todo proceso de cam#io, los lderes se convierten en una pie'a clave en
el mando de la or$ani'aci"n% y para ello el lder tiene que ser capa' de:
anticipar y tener visi"n futura de la or$ani'aci"n, adquirir y desarrollar
competencias, participar y potenciar el aprendi'a)e continuo, facilitar y
estimular el desarrollo del potencial /umano y de las competencias del
equipo de personas que $estiona, implicar y /acer participar a todo el
personal%
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:
INTRODUCCION
*a #rec/a que e!iste entre las demandas del tipo de tra#a)o y las
caractersticas del lder son el indicador de propensi"n%
*a $esti"n de las personas se /a convertido /oy en da en un tema
estrat&$ico para la competitividad de los ne$ocios y tal ve' uno de los
aspectos m(s importantes en este si$lo%
*a funci"n de personal que antes se a#oca#a Hnicamente a aspectos de
control administrativo adquiere actualmente nuevas dimensiones y desafos
muy vinculados a la #Hsqueda de nuevas oportunidades para el &!ito en la
$esti"n del ne$ocio y la o#tenci"n de resultados%
1oy en da $estionar personas constituye un aspecto muy importante un
aspecto clave para la funci"n de la or$ani'aci"n% Si los lideres mordernos
cuentan con equipos /umanos de alta eficiencia que posean adem(s
adecuados niveles de motivaci"n y compromiso con su empresa, e!isten
mayores posi#ilidades de efectuar dele$aci"n de funciones a personal
competente y motivado a desarrollar un tra#a)o y #rindar un servicio de
calidad% Esto conduce adem(s a que los lderes li#eren tiempo para dise.ar
y e)ecutar nuevos planes y estrate$ias de desarrollo or$ani'acional%
por ello es muy f(cil de deducir que son los lderes los que tienen que
sa#er movili'ar e incorporar a sus cola#oradores al proceso de cam#io, y,
por supuesto, esta#lecer en qu& medida afecta a cada una de ellos% En
definitiva los lderes son $estores del cam#io en las or$ani'aciones
competitivas%
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;
CAPITULO I
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
I.&. MARCO TEORICO.
I.&.&. LIDERAZGO
El voca#lo IlderJ pro#a#lemente sea uno de los m(s revisados por la
literatura contempor(nea%
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I*idera'$o es el proceso de diri$ir e influir en las actividades
la#orales de los miem#ros de un $rupoJ (STONER, 1994 : 514).
liderazgo gerencial, es el !roceso de dirigir las ac"ividades la#orales
de los nie$#ros de %n gr%!o e in&l%ir en ellasJ 7eor$e R% Terry /a
definido el lidera'$o como la Iactividad de influenciar en la $ente para
que se empe.e voluntariamente en el lo$ro de los o#)etivos del $rupoJ
Por $rupo de#e entenderse un $rupo peque.o, un sector de la
or$ani'aci"n, una or$ani'aci"n, una naci"n, etc% ('azza"i, 1991 : 7).
Se$Hn *a''ati K3553L de tal definici"n sur$en dos campos
fundamentales de lidera'$o relacionados a la or$ani'aci"n:
• El proceso intelectual de conce#ir los o#)etivos de la
or$ani'aci"n%
• El factor /umano, esto es influenciar a la $ente para que
voluntariamente se empe.e en el lo$ro de los o#)etivos%
Para *a''ati K3553/ si se aceptan estas dos condiciones, puede
concluirse que lidera'$o y motivaci"n se encuentran
interrelacionados, en donde la primera mira al lder y la se$unda a sus
se$uidores que liderar es provocar motivaci"n que cualquier an(lisis
de lidera'$o tiene su correlato en materia de motivaci"n, y viceversa%
-asales define el lidera'$o de la si$uiente forma: ISe trata de aquel
miem#ro que e)erce mayor influencia so#re los restantes inte$rantes
de su $rupo de manera espont(nea, siendo capa' de motivarlos y
$uiarlos /acia la o#tenci"n de un o#)etivo o meta, y que desempe.a
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un rol central en el desarrollo de las tareas y el funcionamiento $rupal
al reali'ar contri#uciones de si$nificaci"nJ% (asales, 1995: *9).
I.&.&.&. PERSPECTIVA HISTORICA DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL
DEL LIDERAZGO
+uc/os distin$uidos autores e investi$adores /an contri#uido al rico
le$ado del lidera'$o moderno% Sin los visionarios de las $eneraciones
pasadas, nos faltaran los conocimientos que /oy poseemos% (+erse,
-lancard /onson0 1997).
En esencia el lidera'$o implica la consecuci"n de metas con y por
medio de la $ente por tanto el lder de#e preocuparse por las tareas y
las relaciones /umanas% Estas primeras preocupaciones parecen ser
el refle)o de dos de las primeras corrientes de pensamiento de la
teora or$ani'acional: la administraci"n cientfica y las relaciones/umanas% K1ersey,
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adaptarse a la $erencia y no &sta a aquellos% Es as como se
dio paso a or$ani'aciones tan racionalmente planeadas y
e)ecutadas como fuera posi#le para /acer m(s eficiente la
administraci"n% Solo despu&s de que los puestos fueran
reor$ani'ados en t&rminos de eficacia, se satisfacan los
intereses econ"micos de los tra#a)adores%
• E0 1234145672 85 0a9 :50ac42659 h>1a6a9! En los a.os
veinte y comien'os del treinta se inau$ura una nueva corriente,
representada por Elton +ayo y sus cola#oradores, quienes
ar$umenta#an que adem(s de /allar los me)ores m&todos
tecnol"$icos para aumentar la producci"n, era #ueno para la
administraci"n que se asomara a los asuntos /umanos% Se
ar$Ma que los verdaderos centros de poder de las
or$ani'aciones eran las relaciones personales que se
esta#lecen en las unidades de tra#a)o% De acuerdo a esto se
de#a tener en cuenta los sentimientos y actitudes de los
tra#a)adores% *a funci"n del lder era facilitar la cooperaci"n de
los se$uidores para alcan'ar las metas al tiempo que se les
#rinda#a oportunidades para su crecimiento personal y su
desarrollo% A diferencia de la teora de la administraci"n
cientfica, su principal preocupaci"n eran las necesidades del
individuo y no las de la or$ani'aci"n%
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I.&.&.$. NIVELES DE ANALISIS DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO
*a teora del lidera'$o se anali'ara en tres niveles individual, de
$rupo y or$ani'acional%
N4350 85 a6?04949 4684348>a0
Se concentra en el lder y su relaci"n con cada uno de sus
se$uidores% Dic/o nivel tam#i&n se denomina proceso di(dico%
En las teoras di(dicas, el lidera'$o se considera un proceso
de influencia recproca entre el lder y sus se$uidores /ay
pues, la premisa implcita de la eficiencia de lidera'$o no
puede entenderse sin e!aminar el influ)o que, con el paso del
tiempo, e)ercen uno en el otro, el lder y se$uidor, la influencia
tienen que ver, asimismo, con las relaciones entre lderes y
se$uidores% -omo lder o se$uidor se influye en otros
individuos y estos en su comportamiento la#oral% Adem(s, uno
tiene mHltiples relaciones di(dicas en el tra#a)o
N4350 85 a6?04949 85 @:>2
El se$undo nivel en el que se a#orda la teora del lidera'$o se
concentra en la relaci"n entre el lder y los se$uidores en
con)unto% A este nivel se le llama tam#i&n proceso de $rupo, y
las teoras de este proceso se concentran en la contri#uci"n
del lder a la #uena marc/a del $rupo
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N4350 85 a6?04949 2:@a64ac426a0
El tercer nivel el an(lisis de la teora del lidera'$o se concentra
en la or$ani'aci"n, por ello tam#i&n se le conoce como proceso
or$ani'acional% El desempe.o de la or$ani'aci"n a lar$o pla'o
depende de que esta se adapte de#idamente el entorno,adquiera los recursos necesarios para so#revivir y lleve a ca#o
un proceso de transformaci"n efectivo para $enerar sus
productos y servicios%
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TEORIA DE LOS RAZGOS
Son las teoras m(s anti$uas respecto del lidera'$o% Un ras$o es una
cualidad o caracterstica definitiva de la personalidad% Se$Hn esta
teora el lder posee al$unos ras$os especficos de personalidad que
lo distin$uen de las dem(s personas% Presentan caractersticas de
personalidad marcadas mediante las cuales pueden influir en el
comportamiento de sus seme)antes%
Reci#i" la influencia de la llamada teora del $ran /om#re, sustentada
por -arlyle, en 353?, para e!plicar que el pro$reso del mundo era
producto de las reali'aciones personales de al$unos $randes
/om#res que marcaron la /istoria de la /umanidad%
Un minucioso inventario de literatura resume los principales ras$os
del lder: (S"ogdill, 19430 ci"ado !or asales)
• Ras$os fsicos: ener$a, apariencia y peso%
• Ras$os intelectuales: adapta#ilidad, com#atividad, entusiasmo
y autoconfian'a%
• Ras$os sociales: cooperaci"n, /a#ilidades interpersonales y
/a#ilidad administrativa%
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• Ras$os relacionados con la tarea: impulso /acia la reali'aci"n,
persistencia e iniciativa%
TEORIA DE LA CONDUCTA
*os enfoques de la conducta del lidera'$o no se #asan Hnicamente
en ras$os, sino proponen que al$unas conductas concretas
distin$uen a los lderes de quienes no lo son% (Ro##ins, 199*). 1ay
cantidad de estudios que distin$uen diversos estilos de lidera'$o% *os
estilos de lidera'$o se refieren a c"mo el lder orienta su conducta, a
lo que el lder /ace, a su estilo de comportamiento para reali'ar el
lidera'$o%
asales define al estilo de lidera'$o como Iaquel con)unto de
caractersticas de la personalidad que se e!presan en los m&todos y
procedimientos de reali'aci"n de las funciones de
direcci"n%(asales, 19950 !g. 67).
El m(s representativo de los estilos es el de /ite y *ippitt K355 L
que /acen referencia a los tres estilos de lidera'$o: autocr(tico,
li#eralKlaisse'QfaireL y democr(tico%
-a#e mencionar los estilos de lidera'$o de 1erman K355L que nos
da una perspectiva /ist"rica de c"mo la administraci"n /a ido
e!perimentando al$unos cam#ios si$nificativos durante las Hltimas
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d&cadas% Tam#i&n nos descri#e las actitudes y comportamientos de
los lderes en la administraci"n de las or$ani'aciones%
El estilo de lidera'$o autocr(tico es firme, directivo, )er(rquico y se /a
practicado con &!ito durante a.os por los administradores% *os )efes
disfruta#an diciendo a los tra#a)adores lo que de#an /acer y los
tra#a)adores acepta#an lo que se les deca% (+er$an, 1997).
Posteriormente, se dio el estilo participativo, se #asa en la
administraci"n en equipo, se #usca#a que los $erentes reunieran a
los tra#a)adores en $rupos para que tomaran decisiones propias% *a
)erarqua or$ani'acional continua#a /aci&ndose plana, mientras se
ayuda#a a estimular la cola#oraci"n% (+er$an, 1997).
El lidera'$o facilitativo, toma en cuenta a cada operador que la#ora
para ellos, de modo que su o#)etivo es tra#a)ar uno a uno con tales
individuaos para ayudarlos a me)orar la efectividad en su am#iente
la#oral, es decir a que desarrolle su propio potencial% 4ncluye
asesora, entrenamiento estimulaci"n y apoyo% (+er$an, 1997).
I.&.&.(. ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN EL USO DE LA
AUTORIDAD
LIDER AUTOCRATA
Un lder aut"crata asume todas las responsa#ilidades de la toma de
decisiones, inicia las acciones, diri$e, motiva y controla al su#alterno%
*a decisi"n y la $ua, se centrali'an en el lder% Puedes considerase
que solamente &l es competente y capa' de tomar decisiones
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importantes, puede sentir que sus su#alternos son incapaces de
$uiarse a s mismos o puede tener otras ra'ones para asumir una
s"lida posici"n de fuer'as y control% *a respuesta pedida a los
su#alternos es la o#ediencia y ad/esi"n a sus decisiones% El
aut"crata o#serva los niveles de desempe.o sus su#alternos con la
esperan'a de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices%
LIDER DEMOCRATICO
-uando un lder adopta el estilo participativo, utili'a la consulta, para
practicar el lidera'$o% No dele$a su derec/o a tomar decisiones
finales y se.ala directrices especficas a sus su#alternos pero
consulta sus ideas y opiniones so#re muc/as decisiones que les
incum#en%
Si desea ser un lder participativo efica', escuc/a y anali'a
seriamente las ideas de sus su#alternos y acepta sus contri#uciones
siempre que sea posi#le% El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus su#alternos para que sus ideas sean cada ve' m(s
Htiles y maduras%4mpulsa tam#i&n a sus su#alternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir m(s responsa#ilidad para $uiar sus
propios esfuer'os%Es un lder que apoya a sus su#alternos y no asume una postura de
dictador% Sin em#ar$o, la autoridad final en asuntos de importancia
si$ue en sus manos%
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1;
EL LIDER UE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O
LIDER LIBERAL.
+ediante este estilo de lidera'$o, el lder dele$a en sus su#alternos la
autoridad para tomar las decisiones puede decir a sus se$uidores
Iaqu /ay un tra#a)o que /acer% No me importa como lo /a$an con tal
que se /a$a #ienJ% Este lder espera que los su#alternos asuman la
responsa#ilidad por su propia motivaci"n, $ua y control% E!cepto por
la estipulaci"n de un nHmero mnimo de re$las, este estilo de
lidera'$o, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
se$uidores% Evidentemente, el su#alterno tiene que ser altamente
calificado y capa' para que este enfoque ten$a un resultado final
satisfactorio%
Desde lue$o, e!isten diversos $rados de lidera'$o entre estos estilos
solo se anali'aron tres de las posiciones m(s definidas% En una
&poca, al$unos autores y administradores separa#an uno de estos
estilos de lidera'$o y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisi"n% *a mayora dio &nfasis a la
administraci"n participativa, aunque el estilo aut"crata tuvo varios
defensores que lo promovan como la Hnica efica'% Ocasionalmente
e!isten promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un
estilo sin$ularmente provec/oso% *as tendencias m(s recientes
enfati'an la necesidad de adaptaci"n y fle!i#ilidad en el uso de los
estilos de lidera'$o, como oposici"n al perfeccionamiento de uno solo
de dic/os estilos% Se cree que en la sociedad din(mica actual son
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raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente i$uales y los tra#a)adores que ten$an id&nticas
capacidades y necesidades% casi nunca /ay dos or$ani'aciones que
ten$an metas y o#)etivos id&nticos% De#ido a esto, por lo $eneral se
recomienda que el administrador tome en cuenta una seria de
factores para determinar que estilo de lidera'$o es apropiado para
cada situaci"n%En pocas pala#ras, un estilo de lidera'$o ser( m(s efica' si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro
estilo puede ser m(s Htil si los factores cam#ian% ('SS2ER, +.
6885: )
I.&.&.. INVESTIGACIONES DE LAS UNIVERSIDADES SOBRE LOS
ESTILOS Y MODELOS DE LIDERAZGO.
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD DE LOA
En los a.os treinta, antes de que se populari'aran la teora
conductual, Fart *ein y sus cola#oradores reali'aron estudios en la
universidad estatal de *oa enfocados al estilo de lidera'$o de los
administradores e identificaron dos #(sico:
• E974029 85 0485:a@2 a>72c:?74c2. El lder autocr(tico toma
decisiones, informa a los empleados lo que de#en /acer y los
supervisa muy de cerca%
• E974029 85 0485:a@2 8512c:?74c2. el lder democr(tico alienta
la participaci"n en las decisiones, tra#a)a con los empleados
para determinar lo que /aya que /acer y no supervisa a los
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empleados estrec/amente% A menudo los estilos de lidera'$o
autocr(tico y democr(tico se u#ican en los e!tremos de un
continuo, por lo $eneral el estilo de un lder se u#icara entre
am#os estilos%
*os estilos de *oa contri#uyeron al movimiento conductista y dieron
pie a un periodo de investi$aciones so#re el comportamiento y de los
ras$os% -on el cam#io de paradi$ma de la administraci"n al
lidera'$o, el estilo de direcci"n de los administradores afectivos ya no
es necesariamente autocr(tico, sino m(s #ien democr(tico y li#eral%
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.
El modelo de lidera'$o de la universidad de +ic/i$an identifica dos
estilos de lidera'$o: orientado en el tra#a)o y en los empleados
E974029 85 7:aa2 c567:a82 56 50 7:aa2. -uenta con
escalas para medir dos comportamientos diri$idos al tra#a)o y
pone &nfasis en los o#)etivos y en las facilidades la#orales% Su
&!ito depende del $rado de responsa#ilidad que asume el lder
para /acer que el tra#a)o se lleve a ca#o% El lder diri$e cerca
de los su#ordinados que reali'an funciones y cumplen o#)etivos
claros, y al mismo tiempo les indica que de#en /acer y como
tienen que /acerlo a medida que tra#a)an en la consecuci"n de
la meta% -umplir con los est(ndares es una funci"n importante
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E974029 85 0485:a@2 c567:a82 56 029 5105a829. Posee
escalas para medir dos clases de comportamiento orientados a
los tra#a)adores en los que se destaca un lidera'$o de apoyo y
facilidades de interacci"n, este estilo demanda un cierto $rado
de concentraci"n del lder en la satisfacci"n de las necesidades
de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones
interpersonales% El lder se muestra sensi#le a los
su#ordinados y se comunica con ellos para cultivar la
confian'a, al apoyo y el respeto, y al mismo tiempo #usca sus
#eneficios%
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO
El -onse)o de 4nvesti$aci"n de la 7esti"n de Personal de la
Universidad Estatal de O/io, #a)o la direcci"n de Ralp Sto$dill, inicio
un estudio para determinar cu(les son los estilos de lidera'$o
eficaces% En su esfuer'o por medir los estilos de lderes, los
investi$adores conci#ieron un instrumento conocido como
cuestionario de Descripci"n del -omportamiento del *der K*eader
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• E97:>c7>:a 464c4a0. Este estilo de lidera'$o es en esencia
sin"nimo del estilo concentrado en el tra#a)o pues se enfocan
en /acer que la tarea se cumpla%
• C269485:ac4;6. Este estilo de lidera'$o es id&ntico al estilo de
lidera'$o concentrado en los empleados, pues procura
satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las
relaciones interpersonales%
En virtud de que el lder pueda contar con una estructura inicial yo
consideraciones elevadas o #a)as, se conci#ieron cuatro estilos de
lidera'$o: 3L de estructura #a)a y consideraci"n elevada, 8L de
estructura y consideraci"n elevada, L de estructura y consideraci"n
#a)as, L de estructura elevada y consideraciones #a)as%
*os lderes con un comportamiento de estructura elevada y #a)a
consideraci"n recurren a la comunicaci"n unidireccional y las
decisiones las toman los administradores en tanto que los lideres con
una consideraci"n elevada y #a)a estructura recurren a la
comunicaci"n #idimensional y suelen compartir la toma de decisiones
('SS2ER, 1999: 7 7)
I.&.&.,. SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RENSIS LIKERT
*i0ert K35@GL determin" la e!istencia de cuatro sistemas
administrativos #as(ndose en las caractersticas y estilos de la
direcci"n presente en una or$ani'aci"n: Estas cuatro son:
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26
AutoritarismoQcoercitivo, autoritarioQ#enevolente, participativo y
consultivo% Esto enca#e'amientos o ep$rafes fueron presentados por
primera ve' en su o#ra Ne Patterns of +ana$ement, de Rensis
*i0ert K35@3L% Posteriormente fueron cam#iados en: El factor /umano
en la empresa: Su direcci"n y valoraci"n K35@GL, respectivamente, a
sistema 3, sistema, 8 sistema y sistema que se presenta a
continuaci"n
• S49751a &! A>72:47a:42" c25:c47432!
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27
y el esta#lecimiento de las metas de la or$ani'aci"n se /acen
/acia arri#a, pero en los niveles inferiores se toman muc/as
decisiones de acuerdo con un marco preesta#lecido% Se dan
recompensas y al$unos casti$os reales o potenciales para
motivar a los tra#a)adores% -ualquier intercam#io tiene lu$ar con
la indul$encia de la administraci"n y el temor y la cautela de
parte de los empleados% Aunque el proceso de control si$ue
concentrado en la alta $erencia, al$o se dele$a a los niveles
medios y #a)os% 1a#itualmente aparece una or$ani'aci"n
informal, pero no siempre se opone a las metas formales de la
empresa%
• S49751a '! C269>07432! *a administraci"n confa, pero no del
todo en sus empleados% *as polticas y las cesiones $enerales
se mantienen arri#a, pero se permite que los tra#a)adores tomen
decisiones particulares en niveles inferiores% *a comunicaci"n
fluye en am#os sentidos de la )erarqua% Para motivar a los
tra#a)adores, se dan recompensas, casti$os ocasionales y
al$una participaci"n% 1ay un $rado moderado de intercam#ios, a
menudo con suficiente confian'a% Se dele$an aspectos
si$nificativos del proceso de control, con sentimientos de
responsa#ilidad tanto en los niveles superiores como en los
inferiores% Puede parecer una or$ani'aci"n informal, que #ien
respalde o #ien se resista en parte a las metas de las empresas%
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28
• S49751a (! Pa:74c4a7432! *a administraci"n tiene una confian'a
plena en sus empleados% *a toma de decisiones est( repartida
en toda la or$ani'aci"n y, con todo, #ien inte$rada% *a
comunicaci"n no solo fluye en sentido vertical, sino tam#i&n
/ori'ontal entre los compa.eros% *os tra#a)adores est(n
motivados por la participaci"n y el compromiso en el desarrollo
de premios econ"micos, el esta#lecimiento de metas, la me)ora
de los m&todos y la valoraci"n de los pro$resos rum#o a las
metas% *os intercam#ios entre la administraci"n y los empleados
son e!tensos y amistosos, con un alto $rado de confian'a% *a
responsa#ilidad del proceso de control est( muy distri#uida, e
incluso las unidades inferiores participan por completo% *as
or$ani'aciones formal e informal suelen ser la misma, por lo que
todas las fuer'as sociales respaldan los empe.os por lo$rar las
metas esta#lecidas%
I.&.&.). COMPORTAMIENTO Y RASGOS DE LIDERAZGO
COMPORTAMIENTO DE LOS LDERES
A finales de la d&cada de los cuarenta #uena parte de las
investi$aciones so#re el lidera'$o de)aron de enfocarse en el
paradi$ma de la teora de ras$os y se centraron en la teora del
comportamiento, que se #asa en lo que dicen y /acen los lderes% En
la intermina#le #Hsqueda de un me)or estilo de lidera'$o para toda
situaci"n, los investi$adores trataron de identificar las diferencias
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entre el comportamiento de los lderes eficaces e ineficaces% Aun
cuando la teora del comportamiento del lidera'$o /i'o importantes
aportaciones fundamentales a las investi$aciones so#re el tema,
nunca lo$ro su meta de encontrar el me)or estilo%
Desafortunadamente no se identificaron comportamientos del
lidera'$o que asociaran de manera constante con la eficacia de
este%
EL COMPORTAMINETO DE LOS LIDERES SE BASA EN LOS
RASGOS
Si #ien los te"ricos conductistas se centran en el comportamiento, es
importante comprender que la conducta de los lderes se funda en sus
ras$os y destre'as% El la'o que une a lderes y empleados se finca en
los ras$os de la personalidad y las actitudes de lidera'$o de los )efes
que influyen en forma directa en sus comportamientos con el
empleado%
Por lo tanto, los ras$os y el comportamiento van de la mano, la teora
de ras$os del lder influye en la teora conductual relacionada con
nuestro tema% -on todo, es m(s sencillo aprender a modificar el
comportamiento que los ras$os. ('SS2ER, 6885: 4)
I.&.&.*. RASGOS DE PERSONALIDAD Y LIDERAZGO
PERSONALIDAD Y RASGOS
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28/97
2:
Por qu& al$unas personas son socia#les y otras tmidas, din(micas o
tranquilas, c(lidas o fras, activas o pasivas Esta lista de
comportamientos est( constituida por ras$os individuales% *os ras$os
son caractersticas que distin$uen a las personas% *a personalidad es
una com#inaci"n de ras$os que definen el comportamiento de un
individuo%
Entender la personalidad de al$uien es imp"rtate, pues esta influye en
su comportamiento, lo mismo que las percepciones y las actitudes%
-onocer las personalidades nos ayuda a e!plicar la conducta y
desempe.o en el tra#a)o%
MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA
PERSONALIDAD
El prop"sito de las cinco $randes dimensiones es clasificar de manera
confia#le, dentro de al$una de las cinco dimensiones, la mayor parte
o todos los ras$os con que se descri#ira a al$uien m(s% En el modelo
de las cinco $randes dimensiones de la personalidad, los ras$os se
clasifican dentro de al$una de las dimensiones de personalidad,
emocional, empata, a)uste, escrupulosidad y apertura a la
e!periencia%
• E12c426a0. Dentro de esta dimensi"n de la personalidad,
est(n los ras$os de lidera'$o y e!troversi"n%
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2;
*as personas con marcados ras$os de personalidad llamadas
comHnmente dominantes, quieren siempre /acerse car$o de la
situaci"n% Su comportamiento dominante oscila entre el inter&s
por llevar la delantera y diri$ir, y competir e influir% Buienes no
poseen una acentuada personalidad prefieren ser se$uidores y
no rivali'ar o e)ercer un influ)o en nadie%
*o emocional se /alla en un continuo entre la e!troversi"n y la
introversi"n% Si #ien los e!trovertidos son socia#les y les $usta
conocer a otras personas, los introvertidos son tmidos
• E1a7
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3<
la pala#ra inesta#le nos referimos al que no resiste la presi"n,
se muestra nervioso, inse$uro y ne$ativo, y que critica a los
otros%
• E9c:>>02948a8. Esta dimensi"n de la personalidad
comprende ras$os relacionados con el lo$ro% la escrupulosidad
tam#i&n se sitHa entre ser responsa#le y di$no de confian'a, e
irresponsa#le e informal% Otros ras$os de escrupulosidad
acentuada son la credi#ilidad, la accesi#ilidad y la
or$ani'aci"n% *a $ente con este ras$o se caracteri'a por estar
dispuesta a tra#a)ar arduamente y conceder tiempo y esfuer'o
adicionales para cumplir con sus o#)etivos y lo$rar #uenos
resultados%
• A5:7>:a a 0a 55:456c4a. esta dimensi"n comprende ras$os
relacionados con la disposici"n a cam#iar y pro#ar nuevas
cosas% Buienes muestran una marcada apertura a nuevas
e!periencias #uscan el cam#i" y pro#ar nuevas cosas,
mientras que quienes tiene una disposici"n #a)a evitan toda
modificaci"n y novedad% ('SS2ER . , 6885: *6)
I.&.&.+. TEORIA DE LA RE-ILLA DEL LIDERAZGO
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cuadriculadaL, la cual se inspira en los estudios de las universidades
de O/io State y +ic/i$an%
Es uno de los enfoques m(s reconocidos para la definici"n de los
estilos de lidera'$o% *a re)illa del lidera'$o, con #ase en
investi$aciones previas en las que se demostr" la importancia de que
los administradores pon$an inter&s tanto en la producci"n como en
las personas%
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empleados, la asi$naci"n de responsa#ilidad con #ase en la
confian'a y no en la o#ediencia, el ofrecimiento de #uenas
condiciones de tra#a)o y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias (;T, 688*: 551)
A continuacion veremos la descripcion de al$unos estilos se$Hn esta
re)illa:
• A8146497:ac4;6 512:5c48a% El e)ercicio del mnimo
esfuer'o necesario para reali'ar el tra#a)o es apropiado para
permanecer como miem#ro de la or$ani'aci"n% Se interesa
poco por la producci"n de la $ente
A8146497:ac4;6 85 c0> ca1597:5. *a atenci"n especial por
las necesidades de la $ente de tener relaciones personales
satisfactorias lleva a una atm"sfera y un ritmo de tra#a)o
c"modo y amistoso% El lder /ace esfuer'o por mantener un
desempe.o y una moral satisfactoria
A8146497:ac4;6 85 a>72:48a8 J 258456c4a. *a eficacia en la
operaci"n se de#e al arre$lo de las condiciones de tra#a)o de
modo que los elementos /umanos interfieran lo menos posi#le%
+uestran inter&s por la producci"n y poco por la $ente%
A8146497:ac4;6 85 5>42% 7ente comprometida reali'a el
tra#a)o la interdependencia que esta#lece el Iinter&s comHnJ
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en el prop"sito de la or$ani'aci"n lleva a relaciones de
confian'a y respeto%
A8146497:ac4;6 850 h21:5 2:@a64ac426a0% *a adecuada
or$ani'aci"n del desempe.o es posi#le $racias al equili#rio de
la necesidad de despertar el tra#a)o mientras se mantienen la
moral de la $ente en un nivel satisfactorio% (+erse, -lancard
/onson, 1997).
I.&.&.&%. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
El modelo de :69 plante" en 35G donde distin$ui" dos tipos de lidera'$o
opuestos en un continuo: el 7:a69acc426a0 y el 7:a69=2:1ac426a0
(-ass, 1999, !. 91*).
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
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administraci"n, como la planeaci"n y la preparaci"n de presupuestos,
y $eneralmente se concentran en los aspectos impersonales del
desempe.o de los tra#a)os% El lidera'$o transaccional puede ser muy
efectivo
7i#son K355@L nos indica que cada una de las teoras de lidera'$o
destaca el /ec/o de que el lidera'$o es un proceso de intercam#io
los se$uidores son recompensados por el lder cuando cumplen los
o#)etivos acordados y el lder sirve para ayudar a sus se$uidores a
lo$rar los o#)etivos% El papel del intercam#io del lder se /a
denominado transaccional%
Ro##ins K355L opina que los lderes transaccionales motivan o $uan
a sus se$uidores /acia metas esta#lecidas, aclar(ndoles los
requisitos de los roles y las actividades
De i$ual manera 7i#son K355@L afirma que el lder transaccional
ayuda a sus se$uidores a identificar qu& es lo que /ay que /acer para
lo$rar los resultados deseados: producci"n de me)or calidad, m(s
ventas o servicios, costos de producci"n reducidos% En este proceso
el lder toma en cuenta las necesidades de ima$en propia y de
autoestima de la persona%
Al utili'ar el estilo transaccional se utili'an los c26c5729 85 ca1462"
157a% El lder depende de recompensas contin$entes y de direcci"n
por e!cepci"n% *as investi$aciones reali'adas por Podsa0off, Tudor y
S0ov K35G8 citados por 7i#son, 355@L muestran que cuando se utili'a
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un refor'amiento contin$ente, los se$uidores muestran una me)ora en
el desempe.o y en la satisfacci"n%
*os lderes transaccionales se concentran en el presente y son muy
#uenos para conse$uir que la or$ani'aci"n funcione sin pro#lemas y
con eficiencia% Son e!celentes en las funciones tradicionales de la
administraci"n, como la planeaci"n y la preparaci"n de presupuestos,
y $eneralmente se concentran en los aspectos impersonales del
desempe.o de los tra#a)os% El lidera'$o transaccional puede ser muy
efectivo%
*os lderes al e!plicar con claridad lo que esperan de los se$uidores,
aumentan la confian'a que &stos les tienen% Adem(s, el /ec/o de
satisfacer las necesidades de los su#alternos puede me)orar la
productividad y el estado de (nimo% Sin em#ar$o, como el lidera'$o
transaccional implica un compromiso a Ise$uir las re$lasJ, los lderes
transaccionales conservan la esta#ilidad dentro de la or$ani'aci"n, en
lu$ar de propiciar el cam#io%
Proporciona recompensas o promesas de recompensas como
consecuencia de la consecuci"n de los o#)etivos previstos
4nterviene para dar retroalimentaci"n ne$ativa, crtica constructiva o
acciones que impliquen me)orar para que la actividad favore'ca el
plan previsto, y por ende se lo$ren los o#)etivos esta#lecidos% Dos
formas:
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• Ac7i3a: El lder espera a que se produ'can los errores o
irre$ularidades, y entonces propicia los a)ustes o
modificaciones%• Pa943a: El lder interviene s"lo si es necesario, y s"lo
cuando se producen desviaciones
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El lidera'$o transformacional es aquel que motiva a las personas a
/acer m(s de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se
producen cam#ios en los $rupos, las or$ani'aciones y la sociedad los
que representan a su ve', un #eneficio para la colectividad% (-ass,
1935, !.68)
El lidera'$o transformacional, en lu$ar de anali'ar y controlar
transacciones especficas con los se$uidores utili'ando re$las,
instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intan$i#les,
como la visi"n, los valores compartidos y las ideas, con el prop"sito
de crear relaciones, de dotar de mayor si$nificado a las actividades
independientes y de ofrecer un terreno comHn para enrolar a los
se$uidores en el proceso de cam#io% El lidera'$o transformacional
est( fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales
del lder y no en un proceso de intercam#io entre los lderes y los
se$uidores%
El lidera'$o transformacional implica el incremento de las
capacidades de los miem#ros de la or$ani'aci"n para adoptar
decisiones y resolver Kindividual o colectivamenteL los pro#lemas que
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se presenten% El lidera'$o transformacional es pues la cultura del
cam#io, el a$ente transformacional de la cultura or$ani'ativa%
(-ERN', 6881)
*os lideres transformacionales proyectan una vision y una mision e
inspiran a sus se$uidores para su lo$ro o alcance, poseen la
capacidad de motivar, alimentando el estimulo y la autoestima de
conformar la cultura institucional, promoviendo el cam#io y la
innovacion% -rean un am#iente favora#le para el cam#io
or$ani'acional%
El lidera'$o trasformacional, son aquellos que inspiran a sus
se$uidores para que trasciendan sus interes personales por el #ien de
la or$ani'aci"n y que lle$uen a tener un efecto profundo y
e!traordinario en ellos (RO--2NS, : *4*).
Estos lderes prestan atenci"n a las preocupaciones y la necesidad de
desarrollo de los se$uidores individuales cam#ian la posici"n de los
se$uidores en cuanto a ciertos temas, ayud(ndoles a anali'ar vie)os
pro#lemas de nuevas maneras y pueden emocionar, despertar e
inspirar a los se$uidores para que realicen un esfuer'o e!traordinario
para alcan'ar las metas del $rupo
lvare' K355L se.ala las caractersticas principales del lder
transformador:
V E0 5>42! Tiene una visi"n comunitaria fomentadora del
tra#a)o en equipo% A partir de la responsa#ilidad individual
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3:
li#remente asumida, se tra#a)a en equipo #uscando la siner$ia
y complementariedad que cada componente es capa' de crear
y aportar%
V R4@2: a6a08 85 95:34c42! El lder pone su formaci"n y talento al
servicio de los dem(s% De este modo, propicia el desarrollo
inte$ral de los $o#ernados, y el lder pro$resa como diri$ente y
persona%
V F40292=
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3;
solidaridadL aca#an por definir su misi"n% No aspira al
desarrollo econ"mico como fin sino como medio%
V R5a0497a J :?c74c2! Ante la realidad, el lder entra en ella sin
remil$os para intentar cam#iarla desde adentro% *os valores los
asume y practica activamente%
V P:46c4429! Posee una conciencia sensi#le, activa, educada y
rica% -apa' de despertar en otras personas ese centro de
operaciones que se encuentra en el interior de cada uno%
V P:59c468405! El lder transformador de)ara de serlo si es
prescindi#le% Nos de#en de)ar su e)emplo para encaminar al
/om#re /acia su propia reali'aci"n% Sin causar una
so#reprotecci"n per)udicial%
I.&.$. MOTIVACION
*a''ati define la motivaci"n de la $ente como Iel proceso por el cual
una persona $enera ener$a y direcci"n /acia cierto o#)etivo cuyo
lo$ro se supone /a#r( de satisfacer la necesidadJ% K*A66AT4, 3553:
@GL%
A esta definici"n le a$re$a dos condiciones desde el punto de vista de
la or$ani'aci"n: aL Bue la persona ten$a cierto $rado de satisfacci"n
$eneral con la or$ani'aci"n, sin per)uicio de la necesidad puntual
insatisfec/a in/erente a la motivaci"n especfica y #L Bue el o#)etivo
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6<
de la persona que ata.e a la motivaci"n de que se trate sea
conver$ente con los o#)etivos de la or$ani'aci"n%
A continuaci"n /aremos una #reve descripci"n de dos tipos de
motivaci"n: +otivaci"n intrnseca KdineroL y motivaci"n e!trnseca
Kenriquecimiento del puestoL que /an e)ercido una importante
influencia en el tema or$ani'acional%
MOTIVACION INTRINSECA! DINERO
El dinero puede ser un poderoso refor'ador de la conducta si se lo
emplea adecuadamente% *a administraci"n de#e corresponder al
esfuer'o aplicado por las personas o a los resultados conse$uidos por
&stas% Para lo$rar esta cone!i"n se /a esta#lecido una serie de
sistemas de incentivos los cuales presentamos a continuaci"n:
S49751a 85 46c5674329 a 64350 4684348>a0!
Al revisar los estudios acerca de la incidencia del pa$o por unidad
producida, nos indica que en promedio la productividad aumenta en
?W% Este resultado no /a sido lo$rado por otras estrate$ias
motivacionales%
V Se les pa$a a los o#reros una cantidad fi)a por unidad
producida, para que el individuo se esfuerce por
incrementar su nivel de productividad% En el caso de
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empleados se evalHa sus m&ritos para determinar una
compensaci"n econ"mica%
S49751a 85 46c5674329 a 64350 @:>a0!
En vista de los efectos ne$ativos de los planes de incentivos
individuales% Se desarrollaron los planes $rupales, cuyo precursor es
=osep/ Scanlon% +uc/os de estos pro$ramas se les conocen como
Plan Scanlon:
• Se esta#lece un a.o #ase para determinar el ratio de los
costos de la mano de o#ra so#re los in$resos de ventas%
+es a mes se evalHa el ratio, y si /ay me)ora, la compa.a
pa$a un #ono% El #eneficio o#tenido se divide entre la
empresa KG?WL y los tra#a)adores K8?WL% Ese mes los
tra#a)adores reci#en un c/eque adicional por productividad%
• Se esta#lece un a.o #ase para o#tener un ratio de utilidad%
+es a mes se evalHa el ratio, y si /ay me)ora la compa.a
pa$a un #ono proporcional al resultado de la evaluaci"n% Se
otor$a un c/eque adicional por productividad%
• *a compa.a esta#lece #onos $rupales separados% En
funci"n al a/orro de tiempo para producir determinada
cantidad, se puede o#tener un #ono que puede lle$ar /asta
el >?W del salario del tra#a)ador% Pero si el tra#a)ador falta
un solo da, pierde autom(ticamente el derec/o al #ono%
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62
Todos estos sistemas de incentivos /an permitido alcan'ar &!itos
sorprendentes en la me)ora de la productividad or$ani'acional%
MOTIVACIÓN ETRNSECA! ENRIUECIMIENTO DEL PUESTO
Estos pro$ramas de enriquecimiento del puesto apuntan a satisfacer
la necesidad de que el propio tra#a)o provea oportunidad de lo$ro,
reconocimiento, responsa#ilidad, pro$reso y crecimiento% Tal y como
lo plante" 1er'#er$, en oposici"n a la administraci"n cientfica del
tra#a)o propu$nada por Taylor%
-uando los tres factores son altos los resultados personales y del
tra#a)o son todos "ptimos: alta motivaci"n interna para tra#a)ar,
desempe.o en el tra#a)o de alta calidad, elevada satisfacci"n con el
tra#a)o y #a)o nivel de ausentismo y rotaci"n% En cam#io, si uno de
estos tres factores falla, la motivaci"n puede decaer a#ruptamente%
El $erente no puede actuar so#re los resultados personales y del
tra#a)o, ni tampoco so#re los estados psicol"$icos crticos que los
determinan% *o que s puede es actuar so#re las dimensiones
esenciales del puesto:
• Va:458a8 85 ha4048a859! El $rado en el cual el puesto
requiere para desempe.ar sus actividades diferentes
/a#ilidades y talentos%
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• I856748a8 85 0a 7a:5a! El $rado en el cual e!iste relaci"n entre
cada parte del tra#a)o y el todo que identifica un resultado
visi#le%
• S4@64=4ca82 85 0a 7a:5a! El $rado en el cual el tra#a)o e)erce un
impacto sustancial en la vida de las personas%
• A>72621
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siendo aplicadas por los $erentes para e!plicar la motivaci"n de sus
empleados%
TEORA DE LA -ERARUA DE LAS NECESIDADES DE
ABRAHAM MASLO
*a teora me)or conocida es pro#a#lemente la Teora de la =erarqua
de A#ra/am +aslo, quien consider" que dentro del ser /umano
e!iste una )erarqua de necesidades:
• N5c5948a859 =49420;@4ca9! Necesidades #(sicas como
alimento, comida, #e#ida, protecci"n, satisfacci"n se!ual y
otros requerimientos corporales%• N5c5948a859 85 95@>:48a8! *a necesidad de una persona por
se$uridad y protecci"n contra el da.o fsico y emocional%• N5c5948a859 92c4a059! Necesidad de afecto, pertenencia,
aceptaci"n y amistad%• N5c5948a859 85 59741a! actores internos como el respeto de
s mismo, la autonoma, y lo$ros% Tam#i&n incluye los factores
e!ternos como el estatus, el reconocimiento y la atenci"n%• N5c5948a859 85 a>72::5a04ac4;6! 4mpulso de la persona por
el crecimiento, de alcan'ar el potencial, y la propia
autosatisfacci"n de volverse lo que es capa' de ser%
-onforme se satisface una necesidad, la si$uiente escala se vuelve
m(s dominante% Aunque nin$una necesidad se satisface por
completo, una necesidad considera#lemente #ien satisfec/a ya no
motiva% El $erente de#e comprender en qu& escala se encuentra la
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persona para motivarla y enfocarla a satisfacer sus necesidades en su
nivel o por encima de &ste% (
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68
responsa#ilidad y los retos, y una #uena relaci"n de $rupo
aumentaran el esfuer'o la#oral%
*amenta#lemente, no /ay evidencia suficiente para confirmar
cualquiera de estos supuestos e incluso, en el mundo real, /ay
e)emplos de administradores eficientes que practican la Teora X%
(
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69
relacionarse con Isatisfacci"n en el tra#a)oJ e Iinsatisfacci"n en el
tra#a)oJ%
Del cual se encontr" que cinco factores esta#an fuertemente
relacionados con la satisfacci"n en el tra#a)o, las que son detalladas a
continuaci"n:
• *o$ro%
•
Reconocimiento%
• -u(n atrayente era el tra#a)o en s mismo%
• Responsa#ilidad%
• Potencial de crecimiento%
Por otro lado encontr" tam#i&n evidencia que la carencia de estos
cinco factores no era frecuentemente mencionada como una fuente
de insatisfacci"n% +(s #ien lo que encontr" 1er'#er$ K35@L es que
las ra'ones de la insatisfacci"n en el tra#a)o esta#an m(s #ien
relacionadas con otros factores distintos de los arri#a mencionados:
• *a poltica $eneral de la empresa y su Iadministraci"nJ%
• Supervisi"n%
• Salarios%
• -ondiciones de tra#a)o%
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48/97
6:
• Relaciones interpersonales%
Despu&s, 1er'#er$ investi$" la pre$unta qu& espera la $ente de su
tra#a)o, pidi" a las personas que descri#ieran situaciones en detalle
en las que se sintieran e!cepcionalmente #ien o mal so#re sus
puestos% A partir del an(lisis de las respuestas, 1er'#er$ concluy"
que las respuestas de las personas diferan si$nificativamente% -iertas
caractersticas estuvieron relacionadas con la satisfacci"n en el
tra#a)o y otros a la insatisfacci"n% *os factores intrnsecos como el
lo$ro, el reconocimiento y la responsa#ilidad fueron relacionados con
la satisfacci"n es decir cuando se sentan #ien con su tra#a)o% En
cam#io, cuando esta#an descontentos tendieron a citar factores
e!trnsecos como la poltica y la administraci"n de la compa.a, la
supervisi"n, las relaciones interpersonales y las condiciones
la#orales%
Este autor plantea la e!istencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas con relaci"n al tra#a)o:
Fac72:59 h4@464c29 2 =ac72:59 57:
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49/97
6;
las !ol@"icas direc"rices de la e$!resa, el cli$a de relaciones
en"re la e$!resa las !ersonas >%e en ella "ra#a?an, los
regla$en"os in"ernos, e"c % Tradicionalmente se crea que el
tra#a)o era desa$rada#le, y por ello se apela#a solo a los
factores /i$i&nicos o incentivos e!ternos Kpremios, incentivos
salariales, lidera'$o democr(tico, polticas empresariales
a#iertas, etc%L para que las personas tra#a)aran m(s% *as
investi$aciones de 1er'#er$, nos indican que cuando los
factores de /i$iene son "ptimos no lo$ran elevar la
satisfacci"n, solo la mantienen pero que si se descuidan
pueden llevar al empleado a la insatisfacci"n%
Fac72:59 12743ac426a059 2 =ac72:59 467:
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50/97
7<
David +c-lelland K35@@L y sus se$uidores /an desarrollado una teora
motivacional contempor(nea #asada en tres tipos de orientaci"n
aprendidos% Se$Hn esta teora los motivos son aprendidos desde la
infancia, lo cual no impide que se puedan cam#iar% Estos motivos
est(n ordenados )er(rquicamente en:
• Necesidad de lo$ro: El impulso de o#tener la e!celencia, de
lo$rar al$o en relaci"n con una serie de est(ndares, esfor'arse
por tener &!ito%
• Necesidad de poder: *a necesidad de /acer que otros se
comporten de una manera en la que ellos no /a#ran actuado
diferente%
• Necesidad de afiliaci"n: El deseo de relaciones interpersonales
amistosas y estrec/as% KRo##ins y -oulter, 355@L%
De la investi$aci"n relativa a la necesidad de lo$ro, +c-lelland
encontr" que las personas con altos resultados se distin$uen de los
dem(s por su deseo de /acer las cosas lo me)or posi#le% (Ro##ins
o%l"er, 199).
I.&.'. LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO DE TRABA-O
*a comunicaci"n es el fundamento de toda la vida social y, por tanto,
un elemento esencial en el funcionamiento de las or$ani'aciones, en
$eneral, y de los equipos de tra#a)o en particular, ya que permite
transmitir normas y valores, aprender a tra#a)ar me)or, coordinar del
tra#a)o liderar a los equipos, etc% (
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71
Por ello, una de las funciones prioritarias de todo mando y directivo es
desarrollar y mantener un sistema de comunicaci"n efica', tanto del
propio equipo de tra#a)o como en el resto de miem#ros de la
or$ani'aci"n%
Una #uena comunicaci"n facilita la transmisi"n de aspectos $enerales
de la or$ani'aci"n Kmisi"n, visi"n, valores, normas, etc%L, la
coordinaci"n de las actividades entre los departamentos, la toma de
decisiones, dar instrucciones, reci#ir su$erencias, etc%, aspectos que
est(n directamente relacionados con la me)ora de la eficiencia,
se$uridad satisfacci"n del personal%
LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
*a comunicaci"n es un factor #(sico y din(mico para cualquier
or$ani'aci"n y si se sa#e utili'ar, la soluci"n a una $ran parte de sus
pro#lemas%
Aunque son muc/as las venta)as que presenta una #uena
comunicaci"n interna en la or$ani'aci"n, se /a podido constar, en
numerosos estudios, que son pocas las or$ani'aciones en las que
sus tra#a)adores se encuentran satisfec/os con los sistemas de
comunicaci"n e!istente%
-ausas que dificulten una adecuada comunicaci"n interna:
• 'a di$ensi=n la es"r%c"%ra de la organizaci=n
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• 'os con&lic"os, rivalidades o &al"a de claridad con los
o#?e"ivos de las distintas (reas funcionales pueden $enerar
dificultades en la trasmisi"n e interpretaci"n de la
informaci"n
• El es"ilo de direcci=n, en numerosas ocasiones, condiciona
la cantidad y la calidad de las comunicaciones%
• ;al"a de co$!e"encia en co$%nicaci=n, la implementaci"n
de los sistemas de comunicaci"n requiere un tiempo de
adaptaci"n, pero adem(s requiere la puesta en pr(ctica de
determinadas /a#ilidades tanto de e!presi"n como de
escuc/a , las cuales es preciso desarrollar
• Te$or a !erder el !oder, se considera que la informaci"n es
una de las principales fuentes de poder por tanto, si
comparte, parte del poder se perder(%
• "ilizaci=n de canales de co$%nicaci=n ins%&icien"es o no
ada!"ados o los rece!"ores
• El en"orno la#oral
De#ido a la importancia que tiene la comunicaci"n para la
competitividad, y por tanto, supervivencia de las or$ani'aciones, es
preciso que a nivel $lo#al se dise.en sistemas y desarrollen canales
que faciliten el intercam#io efica' de la informaci"n% -uando
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73
/a#lamos de eficiencia, nos referimos a que la informaci"n lle$ue en
el momento oportuno y en el lu$ar adecuado%
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
SitHa toda la responsa#ilidad de la eficacia del proces" en el emisor
quien de#er( tener muy claro lo que quiere decir y e!presarlo con
toda correcci"n%
Una se$unda forma de entender la comunicaci"n es como un proceso
interactivo este enfoque plantea un tipo de comunicaci"n m(s
c225:a7432 que requiere un mayor esfuer'o y an(lisis personal, y
donde la responsa#ilidad del proceso es compartida tanto por el
emisor como por el receptor% Roles que se van intercam#iando
continuamente a lo lar$o de todo el proceso%
GRAFICO N &
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
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76
UENTE: 9AD4**O, Teresa Palomo
CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA.
A. A8a7a8a! la comunicaci"n de#e:
Tener en cuenta las e!pectativas, necesidades e intereses de
los receptores
• Ser adecuada a las caractersticas
• Oportuna en la situaci"n y conte!to
• -o/erente en la cultura y los valores
B. I675:9! se de#e tener el deseo y la voluntad e!presa de
fomentar la comunicaci"n en el $rupo de tra#a)o% Si realmente
se requiere proporcionar una informaci"n de calidad y
favorecer la participaci"n activa de los cola#oradores, la
primera piedra de#e poner la direcci"n mostrando una
voluntad y un inter&s verdadero%
C. T:a69a:56c4a! cuando se tiene el inter&s y la voluntad de
comunicar, de#e /acerse con todas sus consecuencias, es
decir, de#e e!istir el compromiso de informar con calidad y de
escuc/ar a los cola#oradores% El termino transparencia implica
claridad y precisi"n, as como informar tanto de las noticias
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positivas como de las ne$ativas, con el fin evitar que se puedan
propa$ar rumores indesea#les
D. 2574348a8% perci#imos todas las informaciones de la misma
forma, la respuesta es no, los datos, los /ec/os son
perci#idos de forma distinta en funci"n del marco de referencia
del receptor o del emisor, y es muy difcil que am#os se sitHen
en la misma perspectiva%
Para eliminar este tipo de #arrera que afectan a la comunicaci"n, la
informaci"n proporcionada de#er( ser o#)etiva, es decir, referida a los
/ec/os y aspectos concretos, adem(s de completa y continua en el
tiempo%
E. S4104c48a8! este es un principio $eneral que de#e re$ir toda
comunicaci"n, independiente del soporte que se utilice en su
transmisi"n%
F. Ra485! no de#e olvidarse que las noticias pierden inter&s con
el tiempo y que enve)ecen r(pidamente%
G. 3a:458a8 85 158429! si una informaci"n es importante, no
podemos enviarla y sentarnos a esperar que ocurre% Para
ase$urarnos que la informaci"n lle$a, y lo /ace en condiciones
"ptimas, /a#r( que pensar en la utili'aci"n simultanea de
varios canales%
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78
En resumen, el o#)etivo de toda comunicaci"n es o#tener una
respuesta por parte de su receptor por tanto, cuando se actHa como
emisor de#emos contemplar a los receptores como nuestros clientes
esto quiere decir que de#emos:
• -aptar su atenci"n
• 7enerar inter&s
• 4nformar, formar, demostrar, etc%
• Ase$urar que se /a comprendido y aceptado el contenido del
mensa)e
I.$. MARCO CONCEPTUAL
ACTIVIDAD
Es el con)unto de tareas necesarias para mantener, de forma
permanente y continua, la operatividad de acci"n de $o#ierno%
Representa la producci"n de los #ienes y servicios que la entidad
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lleva aca#o de acuerdo a sus funciones y atri#uciones, dentro de los
procesos y tecnolo$as acostum#rados%
ADMINISTRACION
K% STONER, REE+AN, Y 74*
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7:
ser confidencial, y estar diri$ido a que las personas desarrollen o
in/i#an determinadas competencias para me)orar su desempe.o y
$aranti'ar la utili'aci"n de todo su potencial, o adaptarse a las
necesidades de la or$ani'aci"nJ% En definitiva, Ila manera en la que
al$uien facilita el meta 2 aprendi'a)e de otroJ
COACH
Ayuda a refle!ionar de forma estrat&$ica% En todo momento, tiene que
ser un espe)o que refle)a una ima$en fiel, proporcionando un feed 2
#ac0 oportuno% El coac/ no se involucra en las soluciones, es un
catali'ador que favorece la #Hsqueda de nuevas alternativas o los
pro#lemas planteados% Proporciona un trato #asado en la equidad,
siendo muy cuidadoso y prudente con las relaciones que esta#lece%
LIDERAZGO
El lidera'$o es una poltica fundamental en las or$ani'aciones y so#re
todo en el campo de direcci"n de recursos /umanos porque nos va a
servir para influir en el comportamiento de los empleados de la
empresa% No se trata simplemente de diri$ir esos comportamientos,
sino que el lidera'$o de#e ir m(s all(, de#e tratar de inte$rar a los
empleados en el proyecto empresarial% Proceso de estmulo y ayuda a
otros para que persi$an unos o#)etivos determinados, en particular los
o#)etivos or$ani'ativos%
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7;
De#e #usca el lidera'$o el equili#rio entre las necesidades
individuales y las necesidades or$ani'ativas% En definitiva, #usca la
inte$raci"n de los recursos /umanos en el proyecto empresarial%
LIDER
Es aquella persona capa' de inspirar y $uiar a individuos o $rupos% El
lder es el modelo para todo el $rupo% No de#e ser de nin$Hn modo un
caudillo, un ca#ecilla, el lder no adopta al$unos valores ne$ativos de
estos, es muc/o m(s% El lder es sencillo, vera', capa' de tra#a)ar en
$rupo, capa' de e!presar li#remente sus ideas, capa' de luc/ar por
sus principios, tiene #uenas relaciones /umanas, piensa con
estrate$ia, etc%
LIDER AUTOCRATICO
Un lder aut"crata asume todas las responsa#ilidades de la tomo de
decisiones, inicia las acciones, diri$e, motiva y controla al su#alterno%
*a decisi"n y la $ua, se centrali'an en el lder% Puedes considerase
que solamente &l es competente y capa' de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus su#alternos son incapaces de
$uiarse a s mismos o puede tener otras ra'ones para asumir una
s"lida posici"n de fuer'as y control% *a respuesta pedida a los
su#alternos es la o#ediencia y ad/esi"n a sus decisiones% El
aut"crata o#serva los niveles de desempe.o sus su#alternos con la
esperan'a de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices%
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8<
LIDER DEMOCRATICO
-uando un lder adopta el estilo participativo, utili'a la consulta, para
practicar el lidera'$o% No dele$a su derec/o a tomar decisiones
finales y se.ala directrices especficas a sus su#alternos pero
consulta sus ideas y opiniones so#re muc/as decisiones que les
incum#en
Si desea ser un lder participativo efica', escuc/a y anali'a
seriamente las ideas de sus su#alternos y acepta sus contri#uciones
siempre que sea posi#le y practic"El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus su#alternos
para que sus ideas sean cada ve' m(s Htiles y maduras%4mpulsa tam#i&n a sus su#alternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir m(s responsa#ilidad para $uiar sus
propios esfuer'os
Es un lder que apoya a sus su#alternos y no asume una postura de
dictador% Sin em#ar$o, la autoridad final en asuntos de importancia
si$ue en sus manos%
LIDER LIBERAL.
+ediante este estilo de lidera'$o, el lder dele$a en sus su#alternos la
autoridad para tomar las decisiones puede decir a sus se$uidores
Iaqu /ay un tra#a)o que /acer% No me importa como lo /a$an con tal
que se /a$a #ienJ% Este lder espera que los su#alternos asuman la
responsa#ilidad por su propia motivaci"n, $ua y control% E!cepto por
la estipulaci"n de un nHmero mnimo de re$las, este estilo de
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lidera'$o, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
se$uidores% Evidentemente, el su#alterno tiene que ser altamente
calificado y capa' para que este enfoque ten$a un resultado final
satisfactorio%
MENTORING
Proceso de orientaci"n, $ua, ayuda y aprendi'a)e de car(cter
individual que es reali'ado por una persona e!perimentada KmentorL
que se caracteri'a por estar #ien planificado a mediano y lar$o pla'o,
ser confidencial, y estar diri$ido a un tutelado KmenteesL para que
desarrolle yo in/i#a determinadas competencias de manera que
favore'ca su crecimiento personal y profesional% *a estrate$ia del
mentorin$ es que ense.a, aconse)a, $ua y ayuda a otra en su
desarrollo%
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CAPITULO II
PROBLEMÁTICA
II.&. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
*as $randes transformaciones en el mundo, se /an dado $racias a los
llamados lderes, los que actHan fundamentalmente como un
potencial los que conducen empresas competitivas% Es por eso que
/oy en da todas las or$ani'aciones dependen del lder de todo lo
que puede /acer y por todo lo que diri$e% Siempre est( relacionado
con la naturale'a, comportamiento, estructura y caractersticas de las
empresas en las que estos se desempe.an y desarrollan%
1oy en da en nuestro pas como tam#i&n en nuestra re$i"n de Puno,
es al$o muy importante, encontrar a ese lder capa' de diri$ir e influir
en las actividades la#orales de los miem#ros de la or$ani'aci"n, las
nuevas or$ani'aciones demandan resultados para so#revivir% Sin
em#ar$o, falta muc/o por /acer, aHn el concepto de un aut&ntico
lidera'$o no /a lle$ado a la conciencia de todos los directivos%
Partiendo desde la visi"n de la empresa que es I*o$rar la preferencia
y satisfacci"n de nuestros clientes, e!cediendo sus e!pectativas de un
#uen servicioJ% -onsideramos pertinente y relevante determinar los
estilos de lidera'$o en la empresa% Es por eso que podemos ver la
afluencia de turistas que /a tenido desde /ace dos a.os K8?33 y
8?38L: A.o 8?33 total de arri#os >3>@ turistas e!tran)eros y nacionales
y en el a.o 8?38 el total de arri#os fue de >?@3 turistas e!tran)eros y
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nacionales, como podemos o#servar en el a.o 8?33 la cantidad de
arri#os fue mayor a la del 8?38% Es por ello, que con la presente
investi$aci"n se reali'a un dia$n"stico de los estilo de lidera'$o que
m(s se utili'a en la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o -/ucuito S%A%-%J y
#a)o el cual e)ercen el control de sus Tra#a)adores%
PROBLEMA GENERAL
Bu& lineamientos de estilos de lidera'$o ayudaran en la conducci"n
de la empresa Taypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2 -/ucuitoJ, en #ase a
un an(lisis de tipos y diversos enfoques de lidera'$o en el periodo
del 8?38
PROBLEMAS ESPECIFICOS
• Bu& Estilo de *idera'$o es aplicado en la Direcci"n 7eneral
de la administraci"n en la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o
S%A%-% 2 -/ucuitoJ, durante el periodo 8?38• Bu& enfoques de lidera'$o podran considerase en la
conducci"n de la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o 2 -/ucuito
S%A%-%J, durante el periodo 8?38• Bu& lineamientos de estilo de lidera'$o podra considerarse
en la conducci"n de la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2
-/ucuitoJ
II.&.&. ENFOUE DE LA INVESTIGACION
ENFOUE MITO
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Se$Hn 1ern(nde' K8??@L el enfoque mi!to es un proceso que
recolecta, anali'a y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un
mismo estudio o una serie de investi$aciones para responder a un
planteamiento del pro#lema% Por lo cual, se usan m&todos de los
enfoques cuantitativos y cualitativos e intervienen datos cuantitativos y
cualitativos y viceversa%
Tam#i&n este tipo de enfoque puede responder a distintas pre$untas
de investi$aci"n de un planteamiento del pro#lema%
II.&.$. TIPO DE INVESTIGACION
INVESTIGACION DESCRIPTIVA
*a investi$aci"n descriptiva #usca especificar propiedades,
caractersticas y ras$os importantes de cualquier fen"meno que se
analice% Descri#e tendencias de un $rupo o po#laci"n% Pretende medir
o reco$er informaci"n de manera independiente o con)unta so#re los
conceptos y varia#les a las que se refiere% Es Htil para mostrar con
precisi"n los (n$ulos o dimensiones de un fen"meno, suceso,
comunidad, conte!to, o situaci"n% (+ernndez. 688: 186, 18*)
*a meta de nuestra investi$aci"n es descri#ir lo que ocurre dentro de
nuestra empresa% Detallar tal y como se manifiestan los /ec/os%
II.&.'. DISEO DE LA INVESTIGACION
Dise.o plan o estrate$ia que se desarrolla para o#tener la informaci"n
que se requiere en una investi$aci"n% (+ernndez. 688: 153)
DISEOS NO EPERIMENTALES
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*o que se reali'a en la investi$aci"n es o#servar fen"menos tal como
se dan en su conte!to natural, para despu&s anali'arlos%
En un estudio no e!perimental no se construye nin$una situaci"n,
sino que se o#servan situaciones ya e!istentes en la investi$aci"n%
*os estudios que se reali'an es sin la manipulaci"n deli#erada de
varia#les y en los que solo o#servan los fen"menos es su am#iente
natural para despu&s anali'arlos% (+ernndez. 688: 685)
II.&.(. POBLACION Y MUESTRA
POBLACION
1ern(nde', nos menciona que la po#laci"n es el con)unto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones, es
preferi#le esta#lecer las caractersticas de la po#laci"n con la
finalidad de delimitar cu(les ser(n los par(metros mu&strales%
K1ern(nde', 8??@L
En el caso a investi$arse, se tiene la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o
S%A%-% Q -/ucuitoJ con caractersticas particulares y se considera que
la po#laci"n est( constituida por los tra#a)adores de la empresa
ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% Q -/ucuitoJ
CUADRO N &
OCUPACION Y NUMERO DE TRABA-ADORES
TRA
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88
ADMINISTRADOR 3ASISTENTE CONTABLE YALMACENERO
8
RECEPCIONISTAS
CUARTELEROS CHEF Y MOZOS
TOTA* 3 F>5675! “Taypi0ala 1otel *a$o S%A%-% Q -/ucuitoJ
E0a2:ac4;6! Propia
MUESTRA
*a muestra es, en esencia, un su# $rupo de la po#laci"n, di$amos
entonces que la muestra es un su#con)unto de elementos que
pertenece a ese con)unto definido que llamamos po#laci"n%
+i muestra ser( de tipo no pro#a#ilstica, ya que la elecci"n de mis
elementos no depende de la pro#a#ilidad, sino de la causa
relacionadas con las caractersticas de la investi$aci"n de quien /ace
la muestra (+ernandez, 688)
*a muestra es no pro#a#ilstica y por )uicio, consecuentemente la
muestra coincide con la po#laci"n, y corresponde al 3??W del total de
tra#a)adores de la Empresa ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% Q -/ucuitoJ,
donde se investi$" los estilos de lidera'$o en la Administraci"n
II.&.. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS
Para el presente tra#a)o se utili'aran las si$uientes t&cnicas de
recolecci"n de datos:
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ENCUESTA
Durante el periodo de la investi$aci"n se encuestar( a los empleados
de la empresa y al administrador, la informaci"n o#tenida de ellos nos
permitir( alcan'ar los o#)etivos propuestos permitiendo determinar
los lineamientos para un estilo de lidera'$o%
4nstrumentos%Q el instrumento que se emplear( para la recolecci"n de
datos ser( un c>597426a:42 de 5 KnueveL pre$untas con alternativa
mHltiple%
OBSERVACION
Es la t&cnica que se utili'a mediante el empleo de los sentidos para
investi$ar los /ec/os que suceden en la realidad%
*as caractersticas principales de esta t&cnica es la e!periencia, actos
presenciales y vivenciales en el centro de investi$aci"n% En este caso
el ITAP4FA*A 1OTE* *A7O S%A%-% Q -/ucuitoJ me ofreci" la
e!periencia de tra#a)ar y tener trato directo con el personal y con las
personas que lo diri$en facilit(ndome conocer al$unos aspectos de la
empresa y tener una apreciaci"n descriptiva de su situaci"n actual%
-on el prop"sito de reali'ar esta investi$aci"n, estuve o#servando y
tomando nota de su realidad% 4niciando mi investi$aci"n con los
empleados con los que tuve trato directo y tam#i&n con el
administrador quien diri$e la empresa%
+ediante la t&cnica de o#servaci"n se pudo descri#ir y e!plicar las
tendencias de lidera'$o, so#re la #ase de las caractersticas de cada
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8:
lder y adem(s se pudo ver el desenvolvimiento de cada tra#a)ador y
su importante participaci"n en el crecimiento de la empresa%
ANALISIS DOCUMENTAL! consiste en la recolecci"n, ordenamiento
de datos e informaci"n a partir de fuentes primarias y secundarias
INSTRUMENTOS!
• 4nternet, en este caso la p($ina e# de la empresa%
• Re$istro #i#lio$r(fico Kli#ros revistas, peri"dicos, etc%L
II.$. OB-ETIVOS
OB-ETIVO GENERAL
Proponer lineamientos de estilo de lidera'$o, en #ase a un an(lisis
del tipo de lidera'$o utili'ado y a la comparaci"n de diversos
enfoques para la conducci"n de la empresa I Taypi0ala 1otel *a$o
2 -/ucuito S%A%-%J, durante el periodo 8?38
OB-ETIVOS ESPECIFICOS
• Determinar que estilos de *idera'$o se aplican en la
Administraci"n de la empresa ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2
-/ucuitoJ%• Anali'ar que enfoques de lidera'$o que podran considerase
en la conducci"n del ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-% 2 -/ucuitoJ%
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• Proponer lineamientos de estilo de lidera'$o que podran
considerarse en la conducci"n de la empresa ITaypi0ala 1otel
*a$o S%A%-% 2 -/ucuitoJ%
CAPITULO III
PLANIFICACIÓN
III.&. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN
III.&.&. AMBITO DE ESTUDIO
Para el presente 4nforme de Aplicaci"n Pr(ctica, se identific" a la
Empresa ITaypi0ala 1otel *a$o S%A%-J% Esta empresa se u#ica a s"lo
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3> minutos de la ciudad de Puno, en la Av% Panamericana sur Fm% 3G
en el pintoresco pue#lo de -/ucuito a orillas del *a$o Titicaca% El
1otel es un atractivo por s mismo, o#servando paisa)es propios del
Altiplano%
*a ra'"n fundamental que me motiv" a ele$ir esta or$ani'aci"n es
/a#er la#orado en ella, por ende, ya se tena un conocimiento
suficiente so#re al$unas falencias de esta empresa, es as, que se me
recurri" a solicitar al Administrador para que permita un an(lisis de
los estilos de lidera'$o% Es as que se lle$a a o#tener el permiso
correspondiente despu&s de /a#er utili'ado t&cnicas de poder de
convencimiento%
III.&.$. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA
El dia$n"stico se reali'" /aciendo uso del m&todo de O#servaci"n,
mediante las visitas /ec/as a la empresa, /a#i&ndose o#servado y
o#tenido informaci"n importante y so#re todo o#)etiva, lo cual sirvi"
para poder formular el Pro#lema y O#)etivos, los mismos que se
encuentran planteados en el -aptulo 44%
III.&.$.&. RESEA HISTÓRICA
*a empresa ITAP4FA*A 1OTE* S%A%-% Q -/ucuitoJ inicio sus
actividades en el a.o 355G con 88 /a#itaciones% Es una empresa que
se dedica a #rindar servicios a personas E!tran)eras y Nacionales en:
1ospeda)e, Restaurante,
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Este esta#lecimiento, es clasificado como /otel de estrellas por el
+4N-ETUR% En el a.o 8??> $ano la -1USPA DE P*ATA, y en varias
oportunidades fue premiada a +E=OR E+PRESA DE* ACO por
#rindar servicio de calidad al /u&sped y tam#i&n considerado un
esta#lecimiento Hnico y e!clusivo en arquitectura y construcci"n%
As mismo por tener $ran aceptaci"n en el mercado 4nternacional y
Nacional por el #uen servicio que #rinda, se inau$ur" TAP4FA*A
1OTE* *A7O S%A%-% Q -1U-U4TO en el mes de octu#re del a.o
8??@%
III.&.$.$. MISION Y VISION DE LA EMPRESA
MISION
Proveer un #uen servicio al /u&sped con un trato personali'ado para
/acerlo sentir como en su propia casa, en un am#iente de
tranquilidad y comodidad para que su estada sea inolvida#le%
VISION
*o$rar la preferencia y satisfacci"n de nuestros clientes, e!cediendo
sus e!pectativas de un #uen servicio%
III.$. DISEO DE LA ENCUESTA/ Y PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACION
III.$.&. DISEO DE LA ENCUESTA
El dise.o de la encuesta se /a reali'ado teniendo en cuenta la
muestra, es as, que se /a ela#orado 8 encuestas, los mismos que se
muestran en el Ane!o N\ 3 y Ane!o N\ 8%
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*a primera encuesta est( diri$ida a 3@ tra#a)adores de la empresa
quienes se encar$an de responder las pre$untas en forma apropiada%
*a se$unda encuesta est( diri$ida al Administrador de la empresa%
III.$.$. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
El procesamiento de la informaci"n para el primer o#)etivo se reali'"
en la /o)a de c(lculo E!cel, y para el se$undo o#)etivo se reali'" un
cuadro de comparaci"n% para el tercer o#)etivo ser( previo an(lisis
del primer y se$undo o#)etivo%
DETERMINACION DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
El instrumento utili'ado para a#ordar el primer o#)etivo planteado, es
el cuestionario, el cual quedo estructurado en pre$untas cerradas y
8 pre$untas a#iertas% *as respuestas a estas pre$untas reca#aron
informaci"n que nos permiti" identificar directamente so#re el estilo
de lidera'$o que aplica el administrador del Taypi0ala 1otel *a$o%
*os resultados de estas apreciaciones fueron ta#uladas de manera
estructurada para dar respuesta a este o#)etivo de la investi$aci"n%
1aciendo posi#le reali'ar un cuadro de comparaci"n, entre pre$untas
para determinar los estilos de *idera'$o Kdemocr(tico, autocr(tico,
li#eralL%
COMPARACION DE LOS ENFOUES DE LIDERAZGO
Para /acer posi#le este se$undo o#)etivo se reali'" un cuadro de
comparaci"n entre los Enfoques Transaccional y Enfoque
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Transformador% Dentro de este o#)etivo se identific" diferentes
caractersticas particulares de cada enfoque%
CUADRO N $
COMPARACION ENTRE LOS ENFOUES TRANSACCIONAL Y
TRASFORMADOR
TITULO! E6=2>59
T:a69acc426a0
A>72:!
TITULO! E6=2>5
T:a69=2:1a82:
A>72:!
Se detallaran se$Hn conceptos,
caractersticas propias de cada
enfoque%
Se detallaran se$Hn conceptos,
caractersticas propias de cada
enfoque%
FUENTE! E0a2:ac4;6 P:24a
PROPONER LINEAMIENTOS DE ESTILO DE LIDERAZGO
inalmente para proponer lineamientos de estilo de lidera'$o para la
empresa, se toma en cuenta los resultados o#tenidos del an(lisis de
datos del o#)etivo nHmero uno, ya sean positivos o ne$ativos estos
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resultados% del se$undo o#)etivo Tam#i&n se tomaran el enfoque
que m(s me)ores caractersticas conten$a y el que pueda me)orar la
conducci"n de la empresa% De esta forma poder lle$ar a proponer
lineamientos de lidera'$o para la conducci"n de la empresa%
CAPITULO IV
E-ECUCIÓN
(.& E-ECUCIÓN DE LA PRÁCTICA!
Tras la recopilaci"n de datos a trav&s de la encuesta aplicada,
Ktra#a)adores del /otelL, se pudo reali'ar el an(lisis mediante una
aplicaci"n de cuadros de comparaci"n, lle$(ndose a determinar los
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estilos de lidera'$o e!istentes en la empresa y tam#i&n el $rado de
correlaci"n entre las varia#les e!puestas as como su papel en la
direcci"n y desarrollo empresarial del Taypi0ala 1otel *a$o%
IV.&.&. ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL TAYPIKALA HOTEL LAGO
CHUCUITO
ACCIONES UE REALIZA EL ADMINISTRADOR EN LA TOMA DE
DESICIONES Y GRADO DE PARTICIPACION DEL TRABA-ADOR!
Se tiene conocimiento que el $rado de participaci"n del personal que
tra#a)a en una empresa determina que las decisiones tomadas sean
co/erentes, oportunas, efectivas y eficientes% *o encontrado para el
caso del Taypi0ala 1otel *a$o, demuestra que e!iste mayor
participaci"n de los tra#a)adores%
CUADRO N%'
ACCIONES TOMADAS POR EL ADMINISTRADOR Y GRADO DE
PARTICIPACION EN LA TOMA DE DESICIONES
ACCIONES TOMADAS POREL ADMINISTRADOR
PARTICIPACION EN LA TOMA DEDECISIONES TOTAL
SI NO
NQ NQ NQ
C269>07a a0 5:926a0 >5
7:aaa
8 33%@ 8 33%@ ( $'.'
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FUENTE: -uestionario aplicado al personal del Taypi0ala 1otel *a$oELABORACION! Propia
En el cuadro N[3 podemos o#servar la participaci"n en la toma de
decisiones se da de la si$uiente manera: Un total de 3 tra#a)adores
que representa un @%>W afirman que si participan en la toma de
decisiones de la empresa mientras que tra#a)adores que
representa el 8%>W no participan en la toma de decisiones%
En el se$undo con$lomerado podemos o#servar las acciones que
toma el administrador para la participaci"n en la toma de decisiones
se da de la si$uiente manera: Un total de 3? tra#a)adores que
representa el >G%G8W nos dicen que se anali'a las venta)as y
desventa)as, tra#a)adores que representan el 8%>W nos dicen que
consulta al personal que tra#a)a, 8 tra#a)adores que representa33%@W nos dicen que solo consulta al due.o en la toma de
decisiones, mientras que solo 3 tra#a)ador que representa el >%GGW
nos dice que solo toma un an(lisis personal%
PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE
PROBLEMAS EN GRUPOS EN CONFLICTO
Se de#era cultivar la comunicaci"n como un instrumento m(s de
tra#a)o% Se$Hn K9AD4**O, 8?3?: 3>5L nos dice que la comunicaci"n
es fundamento de toda la vida social y, por lo tanto, es un elemento
esencial en el funcionamiento de las or$ani'aciones, ya que permiten
transmitir normas y valores aprender a tra#a)ar me)or, coordinar, etc%
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CUADRO N%(
PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMAS
ENTRE EL PERSONAL
SOLUCION DE PROBLEMA
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