Post on 10-Oct-2015
Direccin Estratgica
DE Profesor
JUAN MANUEL RAVELO SALAZAR
Nombre
Cul es su inters y perspectivas en el Curso de Planificacin estratgica?
Dnde se ve en cinco aos?
Qu esperas lograr en este curso?
Equipo de Trabajo
Temario
Captulo Introductorio El Proceso Estratgico y la Administracin Estratgica: Una Visin Integral
Captulo I Situacin Actual
Captulo II Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica
Captulo III El Contexto Global y la Evaluacin Externa
Captulo IV La Evaluacin Interna
Temario
Captulo V Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Accin
Captulo VI Decisin y Eleccin de Estrategias
Captulo VII La Puesta en Marcha Estratgica
Captulo VIII La Revisin Estratgica
Captulo IX Competitividad de las Organizaciones
Captulo X Plan Estratgico Integral y Futuro de la Organizacin
Apndice A Investigacin
Apndice B Evolucin del Pensamiento Estratgico
de la Administracin Cientfica a la Administracin Estratgica
Captulo Introductorio
El Proceso Estratgico y la Administracin Estratgica:
Una Visin Integral
Administracin estratgica es el proceso por
el cual se generan estrategias que enrumben
a la organizacin hacia el futuro deseado.
Las estrategias son los medios para alcanzar
los fines, forman el camino hacia los
objetivos organizacionales
Administracin Estratgica
La administracin estratgica es el proceso de
alinear las capacidades internas de una
organizacin con las demandas externas de su
entorno, es necesaria para asignar recursos
humanos y materiales, y efectivamente constituye
la base para formular e implementar las estrategias
que permitan a una organizacin alcanzar sus
objetivos y metas
(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
Administracin Estratgica
La administracin estratgica es el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitan a la organizacin
alcanzar sus objetivos
(Fred R. David)
Administracin Estratgica
Hoy el proceso estratgico ha cambiado, debido a:
La globalizacin
El desarrollo tecnolgico
comunicaciones/informtica
El cuidado ecolgico-ambiental
Proceso Estratgico
El ACC (ABC) Estratgico
Asunciones (Assumptions)
Supuestos
Pronsticos
Escenarios
Creencias (Beliefs)
Liderazgo
Conocimientos
Personalidad
Consecuencias (Consequences)
Resultados
Cambio
Cultura
Visualizacin del Proceso Estratgico
PROVEEDORES
SITUACIN DESEADA
ORGANIZACIN
MISIN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIN
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
SITUACIN ACTUAL
ORGANIZACIN
CDIGO DE TICA
INTERS
BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA
GOBIERNO
ENTORNO
INTORNO
POLTICO
ECONMICO
SOCIAL
TECNOLGICO ECOLGICO AMOFHIT
Jugadores Clave
Clientes / Consumidores
Complementadores
Proveedores
Organizacin Competidores
Gobierno Stakeholders
Ciclo de Vida
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACIN,
O SECTOR
ETAPA CRECIMIENTO DESARROLLO INICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR
TIPO DE LDER APROPIADO
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ORGANIZACIN PRODUCTO
$
Tareas de la Administracin Estratgica
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin hacia la cual dirigir la organizacin. Le da a la organizacin un sentido de propsito, le provee una direccin a largo plazo y ayuda a establecer una misin
Convertir la misin en objetivos de desempeo especficos
Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado
Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente
Evaluar el desempeo, revisar la situacin y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades
(2003)
(Thompson & Strickland,2003)
Los objetivos implcitos del proceso estratgico en las organizaciones son:
Objetivos del Proceso Estratgico
Productividad y competitividad
tica y legalidad
Compromiso y responsabilidad social
Monitorear los cambios permanentemente en:
Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar
oportunamente estos cambios
Anlisis Estratgico
el entorno
escenarios
la competencia
enemigos
la demanda
clientes / consumidores
Niveles de Alineacin Estratgica
MUNDO
CONTINENTE
PAS
REGIN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIN/PROCESO
Trminos Clave Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo de tica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes/Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y amenazas
Intorno - Fortalezas y debilidades
Intereses organizacionales
Principios cardinales
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias
Posibilidades del competidor
Objetivos de corto plazo
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Responsabilidad social
Medio ambiente y ecologa
Control Evaluacin
Teora de Juegos
Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la organizacin
Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y clasificar la informacin
Observar y analizar las tendencias sobre el entorno de la industria, competencia y demanda.
Desarrollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo y divisional
Lideran el proceso estratgico
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Estrategas
Responde: Cules son nuestras aspiraciones y qu queremos ser?
Primer paso en el planeamiento estratgico
Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
Pertinente al futuro
Enunciado de la Visin
Responde : Cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?
Paso crucial en el Planeamiento Estratgico
Debe pensarse como el impulsor del proceso
Cuenta con 9 componentes fundamentales
Pertinente al propsito
Enunciado de la Misin
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Principios organizacionales directrices
Son gua de las polticas
Pertinente a la identidad y principios
Valores
Principios de buena conducta y moral Ampla el enunciado de los valores Indica el patrn de comportamiento de las
personas en la organizacin
Cdigo de tica
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma funcin y que compiten
Industria (Sector Industrial)
Un grupo de consumidores / clientes Puede o no ser segmentado
Mercado
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial
Competidores
Consumen bienes y servicios
Clientes/Consumidores
Suministran bienes y servicios
Proveedores
Producen bienes y servicios que complementan, haciendo ms atractivos, los productos de la empresa
Complementadores
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Organizaciones se preocupan por capitalizar
las oportunidades y neutralizar las amenazas
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organizacin
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
P Polticas Gubernamentales Legales
E Econmicas Financieras
S Sociales Culturales Demogrficas
T Tecnolgicas Tendencias y situaciones
competitivas
E Ecolgicas Ambientales
c Competitivos
A Administracin
M Marketing
O Operaciones productivas/Logstica
F Finanzas/Contabilidad
H Recursos Humanos
I Sistemas de informacin
T Investigacin y Desarrollo
Organizaciones compiten por
lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y
mejoren las debilidades
Actividades controlables que la organizacin desempea eficiente o deficientemente en relacin a sus competidores
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Logros que la organizacin pretende alcanzar guiados por la visin establecida y la misin impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son:
Amplios y genricos
Comunes y opuestos
Intereses organizacionales
Ejes directrices que la organizacin debe adoptar con relacin a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados, basados en intereses comunes y opuestos
Principios cardinales
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misin de la organizacin. El lapso es mayor a un ao
Indican rumbo
Facilitan la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinacin
Facilitan la base para una gestin eficaz
Son los Intereses Organizacionales
Objetivos de Largo Plazo
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Expansin geogrfica
Diversificacin
Adquisicin
Desarrollo de productos
Integracin
Penetracin en el mercado
Reduccin
Desinversin
Liquidacin
Aventura Conjunta
Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organizacin
Mecanismos mediante los cuales se logran objetivos de largo plazo, como:
Estrategias
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organizacin est desarrollando
Posibilidades del competidor
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Metas a corto plazo necesarias para alcanzar objetivos de largo plazo Constituyen la base para la asignacin de recursos
Fijados a niveles de corporacin, divisin y funcin/proceso
Expresados en trminos de logros por:
Gerencia
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin
Objetivos de Corto Plazo
Adoptar la organizacin que impulse la implementacin de las estrategias
Estructura
Sigue a la estrategia Genera el cambio Conduce la estrategia
Estructura Organizacional
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Lmites impuestos para implementar las estrategias
como medio a travs de los cuales se lograrn los
objetivos de corto plazo
Gua para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
Fijados a niveles de corporacin, divisin o
funcin/proceso
Permiten coherencia y coordinacin dentro y entre los
departamentos de la organizacin
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Polticas
Capacidades que necesita la organizacin con fines operativos para implementar las estrategias asignndose estos a los objetivos de corto plazo
Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas
Activos: Mquinas, tecnologa
Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
Sistemas: Mtodos, procedimientos
Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
Capital de trabajo: Moneda, dinero
Materiales: directos e indirectos
7 Ms
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
Recursos
Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, as como el crecimiento econmico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente tico e integrado con la comunidad
RSC
RSE
RSO
Responsabilidad Social
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
La implementacin de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecologa de los ambientes donde se implementen dichas estrategias
Medio ambiente y ecologa
Mecanismos de ajuste
Confiabilidad y Flexibilidad
Accin Permanente
Tablero de Control
Cerrar brecha
Control/Evaluacin
La estrategia de negocios se basa en una teora de juego de
suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es
de suma cero
Teora de Juegos
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica
El Proceso Estratgico
FORMULACIN PLANEAMIENTO
MISIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS
VISIN
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN/EJECUCIN
COORDINACIN
CONTROL
Formulacin de Estrategias
Formulacin/Planeamiento
Visin y Misin
Estrategias Alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y Debilidades Evaluacin Interna
Oportunidades y Amenazas Evaluacin Externa
Eleccin de Estrategias
Valores y Cdigo de tica
Factores Crticos de xito Evaluacin Sector
Situacin Actual
Implementacin de Estrategias
Polticas
Asignacin de Recursos
Estructura Organizacional
Implementacin/Direccin
Objetivos de Corto Plazo
Motivacin de Recurso Humano
Responsabilidad Social
Gestin del Cambio
Evaluacin de Estrategias
Acciones Correctivas
Evaluacin del Desempeo
Revisin Externa e Interna
Evaluacin / Control
Cerrar Brecha
Tablero de Control
Situacin Futura
El Proceso Estratgico Bsico
Administracin Estratgica
Insumos Productos
Presente Futuro
Anlisis Estrategias
Proceso Estratgico
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
SITUACIN
ACTUAL
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa
Estrategias Externas
Auditora Externa
Global Regin
Pas Sector
Entorno Lejano
Entorno Cercano
Anlisis PESTE
Anlisis Competidores
C
Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores clave de xito
ANLISIS INTUICIN DECISIN
EVALUACIN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratgico
Intereses Organizacionales
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
Visin Misin Valores
& Cdigo tica
Objetivos de
largo plazo
Principios Cardinales
Anlisis AMOFHIT
Auditora Interna
Administracin/Gerencia Marketing
Operaciones/Produccin Finanzas
Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
Organizacin
Objetivos de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Planeamiento Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO
SITUACIN
ACTUAL
Estrategias Externas
Auditora Externa
Global Regin
Pas Sector
Entorno Lejano
Entorno Cercano
Anlisis PESTE
Anlisis Competidores
C
Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores clave de xito
ANLISIS INTUICIN
Estrategias Internas
Proceso
Estratgico
Intereses Organizacionales
Establecimiento de la
Visin Misin Valores
& Cdigo tica
Objetivos de
largo plazo
Principios Cardinales
Anlisis AMOFHIT
Auditora Interna
Administracin/Gerencia Marketing
Operaciones/Produccin Finanzas
Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
Organizacin
Direccin Estratgica
IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa
Estrategias Externas
DECISIN
Estrategias Internas
SITUACIN FUTURA
ESPERADA
Objetivos de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Control Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
EVALUACIN/CONTROL
Revisin del anlisis externo e interno
Evaluacin del desempeo
Tablero de control
Acciones correctivas
Matrices Usadas en el Proceso
Insumos MIN MEFE
MPC/MPR MEFI MIO
Matriz de Intereses Nacionales Matriz de Evaluacin de Factores Externos Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial Matriz de Evaluacin de Factores Internos Matriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODA MPEYEA MBCG
MIE MGE
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin Matriz del Boston Consulting Group Matriz Interna-Externa Matriz de la Gran Estrategia
Productos MDE MCPE
MR ME
Matriz de Decisin Estratgica Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico Matriz de Rumelt Matriz de tica
Insumos Proceso Productos
Caractersticas del Proceso Estratgico
INTERACTIVO Proceso colegiado
ITERATIVO Proceso realimentado
SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones
CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios
ESCENARIOS Cambios entorno
INCREMENTAL Progresivo
RADICAL Una vez
Requisitos Fundamentales
Liderazgo estratgico
Cultura organizacional
Tecnologa
Liderazgo Estratgico
Dirigir las personas de la organizacin para que logre sus
objetivos, es una conduccin basada en el respeto al lder por
sus cualidades profesionales y personales, por sus
conocimientos y enseanzas, logrando un efecto
multiplicador.
Cultura Organizacional
Es el conjunto de elementos importantes, tales como las normas, valores, actitudes y
creencias que los miembros de la organizacin tienen en comn
Conjunto de creencias
Valores
Actitudes
Hbitos
Tradiciones
Supuestos heredados
Filosofas propias
Es medible y adopta cuatro niveles
Nivel 4 Participativo
Nivel 3 Consultivo
Nivel 2 Autoritario-benevolente
Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)
Tecnologa
Investigacin & Desarrollo
Informtica
Comunicaciones
Automatizacin
Estrategia
1. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador 2. La estrategia es un medio para establecer el propsito organizacional en trminos
de objetivos de largo plazo, programas de accin y priorizacin en la asignacin de recursos
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos
6. La estrategia define la contribucin econmica y no econmica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)
(Hax & Majluf)
1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente Internamente dentro de la organizacin Externamente a todos los constituyentes relevantes
2. La estrategia debe ser generada a travs de un amplio proceso
participatorio 3. El proceso estratgico debe ser manejado para generar
amplio consenso a travs de determinados cursos de accin
Explcita vs. Implcita
Estrategia
4. La estrategia est basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa especificacin de estrategias a los diferentes niveles
5. La estrategia est basada en un proceso de negociacin entre
los actores claves
Proceso analtico formal vs. Enfoque de poder
Estrategia
6. La estrategia emerge de un patrn de acciones de decisiones pasadas 7. La estrategia es principalmente un vehculo de cambio que perfila nuevos cursos de accin
Patrn de acciones pasadas vs. Planes futuros
8. La estrategia es casi siempre deliberada
Deliberada vs. Emergente
(Hax & Majluf)
Estrategia
Criterios para una Estrategia Eficaz
1. Cuente con objetivos claros y decisivos
2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratgico Formal
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratgico Formal
Afirmacin Ventaja Desventaja
Estrategia establece direccin
Plantea el rumbo para navegar en el cambiante
entorno
Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento
Estrategia enfoca el esfuerzo
Promueve la coordinacin de actividades
Puede no permitir ver otras posibilidades
Estrategia define la organizacin
Ayuda a comprender la organizacin y lo que hace
Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado
Estrategia provee consistencia
Reduce la ambigedad, provee orden y facilita la
accin
Puede ser una simplificacin que distorsiona la realidad
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
Los Mritos del Proceso Estratgico
1. El proceso estratgico ayuda a unificar la direccin corporativa
2. El proceso estratgico mejora la segmentacin de la organizacin
3. El proceso estratgico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organizacin
4. El proceso estratgico es una herramienta educacional y una oportunidad para mltiples interacciones personales y de negociacin en todos los niveles
(Hax & Majluf, 1991)
Position
Las Cinco Ps de la Estrategia
La estrategia como Plan
(Intenciones futuras)
La estrategia como Patrn (Realizado en
el pasado)
La estrategia como Posicin
(Ubicacin) La estrategia como
Perspectiva (Deseo)
La estrategia como Maniobra
(Disuasin, Represalia)
(Mintzberg)
Las Escuelas de Estrategia
Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cmo las estrategias deben ser formuladas ms que cmo necesaria-mente se forman
Consideran estos aspectos especficos del proceso de la formacin de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratgico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas
Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
La escuela del Diseo
La escuela del
Planeamiento
La escuela del
Posicionamiento
La escuela Empresarial
La escuela Cognitiva
La escuela del Aprendizaje
La escuela del
Poder
La escuela del
Cultural
La escuela Ambiental
La escuela Configuracin
La Escuela del Diseo
Creacin de la estrategia
Evaluacin y seleccin Estrategias
Implementacin de las estrategias
Evaluacin
externa
Opotunidades
y amenazas
del entorno
Factores claves
del entorno
Evaluacin
interna
Fortalezas y
debilidades de
la organizacin
Competencias
distintivas
Responsabilidad social
Valores gerenciales
Premisas de la Escuela de Diseo
1. La formacin de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo
pensamiento
2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el ms alto nivel de la organizacin
3. El modelo de formacin de estrategias deber ser simple .
4. Las estrategias deben ser nicas y las mejores resultan de un proceso de diseo individual
5. El proceso de diseo se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva
6. Estas estrategias deben ser explcitas y mantenerse simples
7. Finalmente, solo despus de que estas estrategia nicas, explcitas, simples estn totalmente
formuladas, ellas pueden ser implementadas
El Proceso Estratgico
Resumen del Proceso Estratgico
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
SITUACIN
ACTUAL
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa
Estrategias Externas
Auditora Externa
Global Regin
Pas Sector
Entorno Lejano
Entorno Cercano
Anlisis PESTE
Anlisis Competidores
C
Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores clave de xito
ANLISIS INTUICIN DECISIN
EVALUACIN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratgico
Intereses Organizacionales
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la
Visin Misin Valores
& Cdigo tica
Objetivos de
largo plazo
Principios Cardinales
Anlisis AMOFHIT
Auditora Interna
Administracin/Gerencia Marketing
Operaciones/Produccin Finanzas
Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
Organizacin
Objetivos de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Valores, Misin y Visin
Tres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propsito y su futuro
Cules son nuestros lmites gerenciales?
Pertinente a la Identidad y Principios VALORES
Cul es nuestro negocio?
Pertinente al Propsito MISIN
En qu queremos convertirnos?
Pertinente al Futuro VISIN
Ciclo de Vida
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACIN,
O SECTOR
ETAPA CRECIMIENTO DESARROLLO INICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR
TIPO DE LDER APROPIADO
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ORGANIZACIN PRODUCTO
$
Estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Sectores relacionados y de
apoyo
Ventaja Competitiva de las Naciones Michael Porter
Diamante de Porter
Anlisis PESTE + C
P Polticas Gubernamentales Legales
E Econmicas Financieras
S Sociales Culturales Demogrficas
T Tecnolgicas Tendencias y situaciones
competitivas
E Ecolgicas Ambientales
c Competitivos
Formato de la Matriz Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
Oportunidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.-
Subtotal
Amenazas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.-
Subtotal Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00 3. Responde bien 1. Responde mal
NUEVOS PARTICIPANTES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
Intensidad de Rivalidad
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder Negociador
de los proveedores
Poder Negociador
de los compradores
Amenaza de los Nuevos Entrantes
Amenaza de los Sustitutos
Michael Porter Estrategias Competitivas
Sector Industrial
5 Fuerzas de Porter
Formato de la Matriz del Perfil
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Entrante AFactores clave de xito
Peso
La Organizacin Competidor A Competidor B Sustituto A
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Referencia D, PasFactores clave de xito
Peso
La Organizacin, Pas Referencia A, Pas Referencia B, Pas Referencia C, Pas
Competitivo (MPC)
Referencial (MPR)
Ciclo Operativo de la Organizacin
CT OPERACIONES (O)
FINANZAS (F)
MARKETING (M)
MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
7M RECURSOS
RR.HH. (H)
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
4P
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN
4P ROS ROA
ROI
ROE
4RO GERENCIA
ADMINISTRACIN (A)
LOGSTICA SALIDA
(I) SIC I&D (T)
INSUMOS E INDIRECTOS
BIENES Y/O SERVICIOS
SERVICIO POSVENTA
INFRAESTRUCTURA
LOGSTICA ENTRADA
Formato de la Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
Fortalezas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.-
Subtotal
Debilidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.-
Subtotal Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas
Estrategias FA Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas A Liste las amenazas
Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO Use las fortalezas para
sacar ventaja de las oportunidades
Oportunidades O Liste las oportunidades
Debilidades D Liste las debilidades
Fortalezas F Liste las fortalezas
VISIN - MISIN - VALORES
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Anlisis interno
Anlisis externo
1.
2.
3. Explote
Maxi-Maxi
Confronte Maxi-Mini
Evite Mini-Mini
Busque Mini-Maxi
1.
2.
3.
Matriz FODA
Agresivo
Competitivo Defensivo
Conservador
Bajo
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
Bajo Estabilidad del Entorno
(EE)
Ventaja Competitiva
(VC)
Fortaleza de la Industria
(FI)
Fortaleza Financiera
(FF)
Alto
Alto
Factores relativos a la organizacin
Factores relativos a la industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin Accin (PEYEA)
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Perros
IV
Vacas Lecheras
III
Signos de Interrogacin I
Estrellas
II
Alta 1.0
Media .50
Baja 0.0
Alta +20
Baja -20
Media 0
Tasa
de
crec
imie
nto
de
las
ven
tas
en la
in
du
stri
a U
so d
e ca
ja
Posicin de la participacin de mercado relativa en la industria Generacin de caja
(Boston Consulting Group , 1974)
Fuerte Promedio Dbil 3.00 a 4.00 1.0
Alto 3.00 a 4.00
Medio 2.00 a 2.99
Bajo
1.00 a 1.99
TOTAL PONDERADO EFI
TOTA
L P
ON
DER
AD
O E
FE
I II III
IV
VII
VI
VIII IX
2.0 3.0 4.0
2.00 a 2.99 1.00 a 1.99
3.0
2.0
1.0
V
Regin Celdas Prescripcin Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas
Integracin
2 III, V y VII Retener y mantener Penetracin en el mercado Desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas
1 2
3
La Matriz Interna-Externa (IE) Regiones y Celdas
(McKinsey & Company y
General Electric)
Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Cuadrante IV
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Aventura conjunta
Cuadrante III
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Desposeimiento
Liquidacin
Cuadrante I
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Integracin vertical hacia adelante
Integracin vertical hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
Cuadrante II
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Integracin horizontal
Desposeimiento
Liquidacin
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIN COMPETITIVA DBIL
POSICIN COMPETITIVA FUERTE
(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)
3
1
2
3
4
5
6
X
X
1
3
4
2
PEYEA BCG IE GE Total
Matriz
FODA
1
X X
X X X X
X X
X X X
X
Matriz de Decisin Estratgica
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro criterio del estratega
Estrategias alternativas
Estrategias especficas
Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (CPE)
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
OPORTUNIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- AMENAZAS 1.- 2.- 3.. 4.- 5.- FORTALEZAS 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- DEBILIDADES 1.- 2.- 3.- 4.-
Puntaje Puntaje Puntaje Ponderacin Ponderacin Ponderacin
2.00
S
1
2
3
4
5
6
No
S
S
No
Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
Pruebas
Consistencia
No
S
S
S
No
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
No
S
No
No
S
S
S
S
S
Matriz de Rumelt
Prueba de las Estrategias
Estrategias especficas
Auditora tica de las Estrategias
1. Impacto en el derecho a la vida Viola _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad Viola _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento Viola _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidad Viola _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Viola _________________
6. Impacto en el derecho a hablar libremente Viola _________________
7. Impacto en el derecho al debido proceso Viola _________________
8. Impacto en la distribucin Justo _________________
9. Equidad en la administracin Justo _________________
10. Normas de compensacin Justo _________________
11. Fines y resultados estratgicos Excelentes _________________
12. Medios estratgicos empleados Excelentes____________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Injusto ___________________
Injusto ___________________
Injusto ____________________
Perjudicial__________________
Perjudicial __________________
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
Visin
Intereses organizacionales 1 2 3
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
Estrategias especficas
1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x
5 x x x
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)
Estrategias retenidas
Posibilidades Competidor 1
Posibilidades Competidor 2
Posibilidades Competidor 3
Posibilidades Sustituto 1
Posibilidades Entrante 1
Posibilidades Aliado/Socio 1
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 5
Posibilidades competitivas
Implementacin
1. Establecer objetivos a corto plazo
2. Desarrollar la estructura organizacional
necesaria
3. Asignar recursos
4. Desarrollar polticas
5. Manejo del medio ambiente y ecologa
6. Responsabilidad social
7. Desarrollar la funcin de RR.HH.
Motivacin
Trasladar la Estrategia a Trminos Operacionales
Visin y Estrategia
Si tenemos xito, cmo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visin, cmo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos
Para satisfacer a mis clientes, en qu procesos se debe ser excelente?
Para alcanzar mi visin, cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organizacin
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medicin es usada para comunicar, no para controlar
MEDIR Y COMPARAR
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Plan Estratgico Integral
OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14
OCP 21
OCP 22
OCP 23
OCP 31
OCP 32
OCP 33
OCP 41
OCP 42
OCP 43
OCP 44
OCP 51
OCP 52
- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJE RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
E1
E7
E2
E3
E4
E5
E6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TABLERO CONTROL
PERSPECTIVAS
P1, P3, P4
P2, P4, P6, P8
P1, P2, P5, P6
P3, P5, P6, P7
P1, P3, P5, P6
P2, P3, P4, P6
P1, P6, P7, P8
ESTRATEGIAS POLTICAS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
VISIN
MIS
IN
VA
LOR
ES
C
DIG
O D
E T
ICA
TABLERO CONTROL
PERSPECTIVAS
INTERESES ORGANIZACIONALES
PRINCIPIOS CARDINALES
- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJE