#SGBusiness  

VICTOR  REYES  

1era  Parte  

¿Qué  es  un  modelo  de  negocio?  

La  respuesta  clásica  es:  

Es  la  manera  en  cómo  hacemos  dinero  

SI  y  NO  Los  ingresos  son  una  parte  integrante  

del  modelo  de  negocio,  pero  no  incluyen  ni  pueden  susHtuir  a  los  

demás  elementos.  

¿Qué  es  más  probable  que  tenga  éxito:  un  producto  mediocre  con  un  buen  modelo  de  negocio,  o  un  excelente  producto  con  un  

modelo  de  negocio  mediocre?  

Modelo  de  negocio  es  la  manera  en  que  una  organización  CREA,  ENTREGA  

y  CAPTURA  VALOR…    

No  solo  cómo  hace  dinero…  

Tener  un  modelo  de  negocio  es  úHl  para…  

•  Para  entender  tu  negocio  antes  de  tratar  de  escalarlo…  

•  Para  asegurarse  de  que  todos  los  elementos  del  negocio  han  sido  considerados  antes  de  ejecutarlo…  

•  Para  establecer  un  entendimiento  común  entre  todos  los  miembros  del  equipo…  

•  Para  elaborar  tu  Plan  de  Negocios…  

¿Cómo  generar  un  modelo  de  negocio?  

business  model  canvas  (desarrollado  por  Alexander  Osterwalder)    

Para  describir,  retar,  diseñar  e  inventar  modelos  de  negocio  de  manera  sistemáHca  con  9  bloques…  

images by JAM"

Cerebro  derecho:  EMOCIONES  

Cerebro  izquierdo:  LÓGICA  

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Canvas  derecho:  VALOR  

Canvas  izquierdo:  EFICIENCIA  

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Segmentos de Clientes

Aliados Clave

Estructura de Costos

Flujos de Ingresos

Canales

Relaciones con Clientes

Actividades Clave

Recursos Clave

Propuesta de Valor

SEGMENTOS DE CLIENTES

¿A qué cliente y usuario estamos

atendiendo? ¿Qué solución

necesitan?

PROPUESTA DE VALOR

¿Qué les ofrecemos?

¿Qué problema resolvemos para ellos?

La  Creación  de  Valor  para  el  cliente  puede  ser  por:  •  Novedad  •  Desempeño  •  Solución  de  Problemas  •  Diseño  •  Customización  •  Marca/Estatus  •  Precio  •  Reducción  de  riesgos  •  Accesibilidad  •  Conveniencia/Usabilidad  

CANALES

¿Cómo vendemos nuestro producto a cada segmento de clientes? ¿Cómo quieren nuestros clientes comprar

nuestro producto?

-­‐  Tipos  de  Canales  (Fuerza  de  Ventas,  Ventas  vía  Web,  Tiendas  Propias,  Tiendas  de  Socios,  Mayoristas)  -­‐  Fases  (ConcienHzación,  Evaluación,  Compra,  Entrega  y  Pos  Venta)  

RELACIONES CON CLIENTES

¿Qué relaciones establecemos con cada segmento?

Personal, automatizada, etc.

MoHvación:  Adquisición  de  Clientes,  Retención  de  Clientes,  Aumento  en  las  Ventas.    Tipos  de  Relaciones  con  Clientes:  Personalizada,  automaHcada,  auto-­‐servicio,  comunidades,  etc.  

CORRIENTES DE INGRESOS

¿Por qué están los clientes realmente

dispuestos a pagar?

¿Cómo quieren pagar?

Tipos  de  corrientes  de  ingresos:  Transaccionales,  Recurrentes    Diferentes  modos  de  generar  ingresos:  venta,  licencia  de  uso,  suscripción,  renta,  préstamo,  publicidad,  etc.  

ACTIVIDADES CLAVE

¿Qué actividades se requiere desempeñar

para que nuestro modelo

de negocio funcione?

Se  refiere  a  las  acHvidades  que  hay  que  desempeñar  para  generar  nuestra  propuesta  de  valor,  para  nuestros  segmentos  de  clientes,  canales  de  distribución  y  para  nuestras  relaciones  con  clientes.  

RECURSOS CLAVE

¿ Que recursos requiere nuestro modelo… físicos,

intelectuales, humanos,

financieros?

ALIANZAS CLAVE

¿Qué socios y proveedores necesitamos para que nuestro

modelo funcione bien?

¿Qué  recursos  o  acHvidades  vienen  de  nuestros  aliados?    MoHvación  para  aliarse:  (OpHmización  y  economías  de  escala,  reducción  de  riesgo  e  incerHdumbre,  adquisición  de  recursos  y  acHvidades  parHculares)  

ESTRUCTURA DE COSTOS

¿Cuál es la estructura de costos resultante?

¿Qué elemento es el que mayor contribuye al

costo?

OJO:  Costo  de  Adquisición  de  Clientes      Enfoque  para  la  estructura  de  costos:  (dirigida  por  el  costo,  dirigida  por  el  valor,  posición  combinada)    CaracterísHcas:    (Costos  Fijos,  Costos  Variables,  Economías  de  Escala,  Economías  de  Alcance)  

La  fórmula  de  rentabilidad  es  el  plano  que  define  cómo  la  compañía  captura  valor  para  si  mismo  mientras  entrega  valor  a  los  clientes.  

Ingresos   Estructura  de  costos  

Margen  deseado  

Velocidad  de  los  recursos  

FÓRMULA DE RENTABILIDAD

Diseñando  nuestro  modelo  

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2da  Parte  

Cuándo  uHlizar  la  herramienta  

-­‐ Para  la  perspecHva  de  un  emprendedor:  entender  antes  de  escalar.  

-­‐ Para  la  perspecHva  de  una  empresa:  señales  de  que  algo  no  funciona  bien.  

Cuándo  uHlizar  la  herramienta  

EMPRENDEDORES:  -­‐ Herramienta  muy  úHl…  -­‐ Novedosa  -­‐ Vistosa  -­‐ Glamorosa  -­‐ AtracHva  

Pero  si  la  usamos  indiscriminadamente  y  en  el  

momento  inadecuado  corremos  el  riesgo  de  diseñar  un  modelo  de  negocios  centrado  en  la  

organización  y  no  en  el  cliente!!!  

¿Qué  le  podemos  vender  a  los  clientes?    ¿Cómo  podemos  entregar  a  los  clientes  de  la  manera  más  eficiente?  

¿Qué  relaciones  necesitamos  establecer  con  nuestros  clientes?    ¿Cómo  podemos  hacer  dinero  con  nuestros  clientes?  

¿Qué  chamba  por  hacer  necesita  nuestro  cliente  y  cómo  podemos  ayudarle?    ¿Cuáles  son  las  aspiraciones  de  nuestros  clientes?    ¿Cómo  prefieren  nuestros  clientes  

ser  atendidos,  cómo  encajamos  en  sus  ruHnas?  ¿Qué  Hpo  de  relación  esperan  que  establezcamos  con  ellos?  ¿Por  qué  valor  están  los  clientes  dispuestos  a  pagar?  

PROBLEM  /  SOLUTION  FIT  

Business Model version 1

Pivoteando  el  Modelo  de  Negocio  

Eric  Ries    

Change  direc,on,  but  stay  grounded  in  what  

we’ve  learned.  

Pivots  are  Business  Model  Changes  Without  Crisis  

Business Model version 2

Testing #1

Steve  G.  Blank  

Pivoteando  el  Modelo  de  Negocio  Iterar  nuestro  modelo  de  negocio  no  solo  implica  cambiar,  sino  hacerlo  con  orden:  1.   Definir  los  supuestos  a  probar  

(pocos,  si  no  es  que  uno  a  la  vez)  2.   ¿Qué  Hpo  de  pruebas  se  uHlizarán?  3.   Establecer  los  indicadores  de  go/

kill.  

3era  Parte  

Reinventando  tu  modelo  de  negocio  •  Un  buen  modelo  de  negocio  puede  reconfigurar  la  industria  y  conducir  a  un  crecimiento  espectacular.  

•  Se  enSende  lo  suficiente  el  model  actual  como  para  saber  si  requiere  cambiar?  

•  Para  determinar  si  una  compañía  requiere  cambiar  su  modelo  de  negocio:  

1. ArScular  lo  que  hace  exitoso  a  su  modelo  de  negocio  actual.  

2. Observar  las  señales  de  que  el  modelo  debe  cambiarse.  3. Decidir  si  vale  la  pena  el  esfuerzo  de  reinventar  el  

modelo.  Harvard  Business  Review  –  December  2008  

Cuándo  es  el  momento  idóneo  para  revisitar  el  modelo…  

Facores  externos  y  de  la  industria  ¿Han  habido  cambios  en  tu  cadena  de  valor?  

¿Hay  nuevos  parScipantes  en  el  mercado  que  pueden  ser  disrupSvos  para  la  industria?  ¿Ves  compeSdores  que  estén  introduciendo  propuestas  innovadoras  o  modelos  que  pueden  impactar  a  tu  negocio?  ¿  Están  cambiando  las  preferencias  del  cliente  en  cuando  a  bienes,  servicios  o  canales?  ¿Ves  nuevos  segmentos  de  clientes  emergiendo  y  que  requieren  nueva  forma  de  entregar  tus  productos  o  servicios?  ¿Están  emergiendo  nuevas  tecnologías  disrupSvas?  

IBM  Global  Business  Services  Execlusive  Report:  “Seizing  the  advantage”  

Factores  internos  ¿Estás  llevando  un  nuevo  producto  o  servicio  al  mercado  que  requiere  un  conjunto  nuevo  de  habilidades,  capacidades  y  procesos  lo  cual  te  exija  una  nueva  propuesta  de  valor  y  estrategia  de  precio?  ¿Estás  en  un  período  de  crecimiento  negaSvo  o  cero  crecimiento  con  respecto  a  tu  industria?  ¿Estás  entregando  resultados  económicos  que  proveen  de  los  suficientes  recursos  financieros  para  que  haya  un  cambio?  ¿Se  Senen  las  suficientes  habilidades  y  capacidades  para  apalancar  el  cambio?  

IBM  Global  Business  Services  Execlusive  Report:  “Seizing  the  advantage”  

Cuándo  es  el  momento  idóneo  para  revisitar  el  modelo…  

Un  modelo  debe  cambiarse  cuando…  Cuando  hay  una  oportunidad…  Atender  necesidades  de  grandes  grupos  cuando  las  soluciones  actuales  son  muy  caras  y  complicadas…  Capitalizar  nuevas  tecnologías  o  apalancarse  en  tecnologías  existentes  en  nuevos  mercados…  Traer  el  enfoque  del  “job-­‐to-­‐be-­‐done”  a  donde  no  existe…  Cuando  hay  una  necesidad  de…  Prevenir  el  ingreso  de  innovaciones  disrupSvas  por  segmentos  bajos  de  la  competencia…  Responder  a  cambios  en  la  competencia…  

Cuándo  el  viejo  modelo  de  negocios  es  úHl…  

•  Algunas  veces,  una  empresa  puede  encontrar  que  su  modelo  de  negocio  actual  es  revolucionario  en  un  nuevo  mercado…  

•  Cuando  nuestra  nueva  propuesta  de  valor  puede  seguir  uSlizando:  –  La  fórmula  actual  de  rentabilidad  –  La  mayoría  de  los  recursos  y  procesos  actuales  –  Las  mismas  métricas,  reglas  y  normas  que  se  uSlizan  con  el  negocio  actual  

Hoy  en  día  no  basta  con  tener  una  excelente  ejecución  del  negocio  o  querer  implantar  cuanta  “mejor  prácHca”encontremos,  realmente  debemos  de  tomar  el  Hempo  para  pensar  estratégicamente  y  ser  

innovadores  con  nuestros  modelos  de  negocio.  

VICTOR  REYES    

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