Business model canvas qué, cuando y cómo
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El business model canvas es una herramienta muy popular para definir modelos de negocio. Sin embargo, si no se sabe utilizar adecuadamente, llega a convertirse un limitante más que un facilitador. En esta plática revisaremos qué es cuando y como usarlo. También mostaremos cómo se puede utilizar en organizaciones que no son startups pero buscan cambiar su modelo de negocio actual.
Transcript of Business model canvas qué, cuando y cómo
#SGBusiness
VICTOR REYES
1era Parte
¿Qué es un modelo de negocio?
La respuesta clásica es:
Es la manera en cómo hacemos dinero
SI y NO Los ingresos son una parte integrante
del modelo de negocio, pero no incluyen ni pueden susHtuir a los
demás elementos.
¿Qué es más probable que tenga éxito: un producto mediocre con un buen modelo de negocio, o un excelente producto con un
modelo de negocio mediocre?
Modelo de negocio es la manera en que una organización CREA, ENTREGA
y CAPTURA VALOR…
No solo cómo hace dinero…
Tener un modelo de negocio es úHl para…
• Para entender tu negocio antes de tratar de escalarlo…
• Para asegurarse de que todos los elementos del negocio han sido considerados antes de ejecutarlo…
• Para establecer un entendimiento común entre todos los miembros del equipo…
• Para elaborar tu Plan de Negocios…
¿Cómo generar un modelo de negocio?
business model canvas (desarrollado por Alexander Osterwalder)
Para describir, retar, diseñar e inventar modelos de negocio de manera sistemáHca con 9 bloques…
images by JAM"
Cerebro derecho: EMOCIONES
Cerebro izquierdo: LÓGICA
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Canvas derecho: VALOR
Canvas izquierdo: EFICIENCIA
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Segmentos de Clientes
Aliados Clave
Estructura de Costos
Flujos de Ingresos
Canales
Relaciones con Clientes
Actividades Clave
Recursos Clave
Propuesta de Valor
SEGMENTOS DE CLIENTES
¿A qué cliente y usuario estamos
atendiendo? ¿Qué solución
necesitan?
PROPUESTA DE VALOR
¿Qué les ofrecemos?
¿Qué problema resolvemos para ellos?
La Creación de Valor para el cliente puede ser por: • Novedad • Desempeño • Solución de Problemas • Diseño • Customización • Marca/Estatus • Precio • Reducción de riesgos • Accesibilidad • Conveniencia/Usabilidad
CANALES
¿Cómo vendemos nuestro producto a cada segmento de clientes? ¿Cómo quieren nuestros clientes comprar
nuestro producto?
-‐ Tipos de Canales (Fuerza de Ventas, Ventas vía Web, Tiendas Propias, Tiendas de Socios, Mayoristas) -‐ Fases (ConcienHzación, Evaluación, Compra, Entrega y Pos Venta)
RELACIONES CON CLIENTES
¿Qué relaciones establecemos con cada segmento?
Personal, automatizada, etc.
MoHvación: Adquisición de Clientes, Retención de Clientes, Aumento en las Ventas. Tipos de Relaciones con Clientes: Personalizada, automaHcada, auto-‐servicio, comunidades, etc.
CORRIENTES DE INGRESOS
¿Por qué están los clientes realmente
dispuestos a pagar?
¿Cómo quieren pagar?
Tipos de corrientes de ingresos: Transaccionales, Recurrentes Diferentes modos de generar ingresos: venta, licencia de uso, suscripción, renta, préstamo, publicidad, etc.
ACTIVIDADES CLAVE
¿Qué actividades se requiere desempeñar
para que nuestro modelo
de negocio funcione?
Se refiere a las acHvidades que hay que desempeñar para generar nuestra propuesta de valor, para nuestros segmentos de clientes, canales de distribución y para nuestras relaciones con clientes.
RECURSOS CLAVE
¿ Que recursos requiere nuestro modelo… físicos,
intelectuales, humanos,
financieros?
ALIANZAS CLAVE
¿Qué socios y proveedores necesitamos para que nuestro
modelo funcione bien?
¿Qué recursos o acHvidades vienen de nuestros aliados? MoHvación para aliarse: (OpHmización y economías de escala, reducción de riesgo e incerHdumbre, adquisición de recursos y acHvidades parHculares)
ESTRUCTURA DE COSTOS
¿Cuál es la estructura de costos resultante?
¿Qué elemento es el que mayor contribuye al
costo?
OJO: Costo de Adquisición de Clientes Enfoque para la estructura de costos: (dirigida por el costo, dirigida por el valor, posición combinada) CaracterísHcas: (Costos Fijos, Costos Variables, Economías de Escala, Economías de Alcance)
La fórmula de rentabilidad es el plano que define cómo la compañía captura valor para si mismo mientras entrega valor a los clientes.
Ingresos Estructura de costos
Margen deseado
Velocidad de los recursos
FÓRMULA DE RENTABILIDAD
Diseñando nuestro modelo
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2da Parte
Cuándo uHlizar la herramienta
-‐ Para la perspecHva de un emprendedor: entender antes de escalar.
-‐ Para la perspecHva de una empresa: señales de que algo no funciona bien.
Cuándo uHlizar la herramienta
EMPRENDEDORES: -‐ Herramienta muy úHl… -‐ Novedosa -‐ Vistosa -‐ Glamorosa -‐ AtracHva
Pero si la usamos indiscriminadamente y en el
momento inadecuado corremos el riesgo de diseñar un modelo de negocios centrado en la
organización y no en el cliente!!!
¿Qué le podemos vender a los clientes? ¿Cómo podemos entregar a los clientes de la manera más eficiente?
¿Qué relaciones necesitamos establecer con nuestros clientes? ¿Cómo podemos hacer dinero con nuestros clientes?
¿Qué chamba por hacer necesita nuestro cliente y cómo podemos ayudarle? ¿Cuáles son las aspiraciones de nuestros clientes? ¿Cómo prefieren nuestros clientes
ser atendidos, cómo encajamos en sus ruHnas? ¿Qué Hpo de relación esperan que establezcamos con ellos? ¿Por qué valor están los clientes dispuestos a pagar?
PROBLEM / SOLUTION FIT
Business Model version 1
Pivoteando el Modelo de Negocio
Eric Ries
Change direc,on, but stay grounded in what
we’ve learned.
Pivots are Business Model Changes Without Crisis
Business Model version 2
Testing #1
Steve G. Blank
Pivoteando el Modelo de Negocio Iterar nuestro modelo de negocio no solo implica cambiar, sino hacerlo con orden: 1. Definir los supuestos a probar
(pocos, si no es que uno a la vez) 2. ¿Qué Hpo de pruebas se uHlizarán? 3. Establecer los indicadores de go/
kill.
3era Parte
Reinventando tu modelo de negocio • Un buen modelo de negocio puede reconfigurar la industria y conducir a un crecimiento espectacular.
• Se enSende lo suficiente el model actual como para saber si requiere cambiar?
• Para determinar si una compañía requiere cambiar su modelo de negocio:
1. ArScular lo que hace exitoso a su modelo de negocio actual.
2. Observar las señales de que el modelo debe cambiarse. 3. Decidir si vale la pena el esfuerzo de reinventar el
modelo. Harvard Business Review – December 2008
Cuándo es el momento idóneo para revisitar el modelo…
Facores externos y de la industria ¿Han habido cambios en tu cadena de valor?
¿Hay nuevos parScipantes en el mercado que pueden ser disrupSvos para la industria? ¿Ves compeSdores que estén introduciendo propuestas innovadoras o modelos que pueden impactar a tu negocio? ¿ Están cambiando las preferencias del cliente en cuando a bienes, servicios o canales? ¿Ves nuevos segmentos de clientes emergiendo y que requieren nueva forma de entregar tus productos o servicios? ¿Están emergiendo nuevas tecnologías disrupSvas?
IBM Global Business Services Execlusive Report: “Seizing the advantage”
Factores internos ¿Estás llevando un nuevo producto o servicio al mercado que requiere un conjunto nuevo de habilidades, capacidades y procesos lo cual te exija una nueva propuesta de valor y estrategia de precio? ¿Estás en un período de crecimiento negaSvo o cero crecimiento con respecto a tu industria? ¿Estás entregando resultados económicos que proveen de los suficientes recursos financieros para que haya un cambio? ¿Se Senen las suficientes habilidades y capacidades para apalancar el cambio?
IBM Global Business Services Execlusive Report: “Seizing the advantage”
Cuándo es el momento idóneo para revisitar el modelo…
Un modelo debe cambiarse cuando… Cuando hay una oportunidad… Atender necesidades de grandes grupos cuando las soluciones actuales son muy caras y complicadas… Capitalizar nuevas tecnologías o apalancarse en tecnologías existentes en nuevos mercados… Traer el enfoque del “job-‐to-‐be-‐done” a donde no existe… Cuando hay una necesidad de… Prevenir el ingreso de innovaciones disrupSvas por segmentos bajos de la competencia… Responder a cambios en la competencia…
Cuándo el viejo modelo de negocios es úHl…
• Algunas veces, una empresa puede encontrar que su modelo de negocio actual es revolucionario en un nuevo mercado…
• Cuando nuestra nueva propuesta de valor puede seguir uSlizando: – La fórmula actual de rentabilidad – La mayoría de los recursos y procesos actuales – Las mismas métricas, reglas y normas que se uSlizan con el negocio actual
Hoy en día no basta con tener una excelente ejecución del negocio o querer implantar cuanta “mejor prácHca”encontremos, realmente debemos de tomar el Hempo para pensar estratégicamente y ser
innovadores con nuestros modelos de negocio.
VICTOR REYES
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