Herramientas para el Diseño de Despachos Judiciales

Razones para mejorar la gestión

• Los Poderes Judiciales han crecido en tamaño y han asumido nuevas competencias;

• El volumen de ingresos judiciales ha aumentado exponencialmente;

• La creación de tribunales como respuesta al aumento de carga de trabajo se ha evidenciado como insuficiente e inviable como política única;

Razones para mejorar la gestión

• Los tribunales están expuestos a demandas y a un escrutinio más cercano y estricto por parte de la ciudadanía;

• La administración pública ha vivido un desarrollo importante en los últimos tiempos;

Niveles de análisis de los temas de gestión al interior del Poder Judicial1. Al nivel más alto de la organización, el

del Gobierno Judicial;• Políticas generales de desarrollo

institucional, presupuesto, manejo de los recursos, carrera funcionaria

2. Funciones de gerencia central del sistema;

• Macro administración (ejecución de inversiones, manejo del sistema de información, etc.)

Niveles de análisis de los temas de gestión al interior del Poder Judicial3. Despacho Judicial

• Temas relacionados con la configuración de estructuras institucionales, procesos de trabajo, división de roles, asignación de competencias operativas, necesarios para que el producto que deben entregar los tribunales se pueda generar de la forma más eficaz y eficiente posible

Vinculación entre gestión y modelos procesales

Desconexión entre reformas sustantivas y modelos de gestión• Los cambios sustantivos en el sistema de

justicia no han sido acompañados por transformaciones a nivel de gestión;

• Las reformas a la gestión han legitimado y profundizado, en algunos casos, formas de trabajo disfuncionales a lo que se espera del servicio de justicia y, en otros, han retardado los cambios más de fondo requeridos;

Desconexión entre reformas sustantivas y modelos de gestión• A veces las reformas de gestión se constituyen

en un obstáculo adicional para avanzar con las reformas sustantivas;

• El sistema escrito y el sistema oral obedecen a lógicas profundamente distintos: los mecanismos de gestión de uno y otro no pueden ser los mismos;

• Los cambios ligados al modelo de despacho judicial pueden tener una incidencia significativa en el aumento de productividad del sistema judicial;

Procedimientos orales o escritos y gestión de los despachos• Procedimientos escritos:

– Labor del tribunal concentrada en la construcción del “expediente”:

– Número más o menos elevado de empleados judiciales, con algún tipo de formación jurídica;

Procedimientos orales o escritos y gestión de los despachos• Procedimientos orales:

– Las decisiones son tomadas por los jueces en audiencias, que es el hito central (no el expediente);

– Los recursos del tribunal estarán en función de la más eficiente organización de audiencias;

– Los empleados no necesitan formación jurídica

Procedimientos orales o escritos y gestión de los despachos• Problemas por la falta de cambios en el

paso del sistema escrito al oral: – Concepción formalista de diligencias clave

para que la audiencia se concrete (notificaciones, por ejemplo);

– Gestión encargada a funcionarios sin las capacidades técnicas necesarias para lograr efectiva realización de audiencias;

Otros aspectos a considerar

• Intervención de cuerpos técnicos durante el procedimiento (por ejemplo en materia familiar o civil)

• Distintos tipos de juzgados que requieren estructuras particulares (juzgados de paz, de mínima cuantía)

• Utilización de nuevas tecnologías para la litigación de ciertos asuntos;

Principios orientadores

Criterios clave para lograr un funcionamiento eficiente• Diferenciar claramente funciones

jurisdiccionales de administrativas;• Aprovechar al máximo las economías de

escala;• Tender a la profesionalización de la

administración;• Privilegiar los diseños simples y flexibles;• Contar en todo momento con información

oportuna y de calidad;

Análisis de la demanda

Aproximación lo más precisa posible a la carga de trabajo esperada para el sistema

Información sobre los ingresos esperados• Preguntas básicas a responder

– Número y tipos de casos que ingresarán en un determinado lapso de tiempo;

– Factores que pueden influir en el volumen esperado;– Características de los usuarios;– Duración esperada de los litigios;– Índice probable de recursabilidad (cantidad promedio

de recursos que se interpondrán en cada causa judicial);

• Información lo más desagregada posible

Unidades de medida

• La unidad de medida “causa, denuncia o expediente judicial” entrega información ambigua y poco exacta;

• Unidad de medida más precisa: “relación”, formada por una imputación y un imputado determinado. Una misma denuncia puede dar lugar a varias relaciones (varios delitos imputados o varias personas)

Unidades de medida

• Unidad de medida complementaria de la relación: “causa equivalente”, con el fin de pesar en forma diferenciada los diversos tipos de asuntos en función del trabajo real que ellos demandan

• Estos sistemas permiten predecir la carga de trabajo y la mejor forma de distribuirla en forma equitativa;

Análisis de la oferta actual

Recursos con los que se cuenta en términos de volumen e idoneidad

Recursos humanos

• Recurso fundamental de los tribunales: los jueces;

• Empleados judiciales: si el nuevo modelo es menos intensivo en el uso de funcionarios de apoyo o requiere de perfiles distintos, este ejercicio debe considerar las alternativas laborales a ofrecerse a estos funcionarios;

Recursos materiales

• Estado y características de la infraestructura judicial, situación jurídica de los inmuebles;

• Recursos informáticos con que se cuenta (hardware y software)

• Recursos presupuestarios;

Gobierno y procesos de trabajo

• Necesario análisis de fortalezas y debilidades;

• Análisis de los procesos de trabajo actuales al interior de los tribunales– Conocer el ambiente sobre el que se

trabajará– Saber qué se quiere cambiar y por qué– Saber qué es lo que vale la pena mantener

Línea de base

• A partir de los análisis realizados, construcción de una línea de base que permita a futuro evaluar si los cambios introducidos han implicado o no mejoras en los servicios judiciales

Definición de la estructura de las oficinas judiciales

Organización tradicional de despachos• Juez, secretario y conjunto de empleados

que cooperan en su trabajo, en un mismo espacio físico y ejerciendo funciones exclusivamente en un determinado radio territorial;

• Cada tribunal genera su propia organización, replicándose en cada una de ellas todas las funciones requeridas para cumplir su cometido

Organización tradicional de despachos• Inconvenientes:

– Organización poco eficiente, no aprovecha economías a escala;

– Resulta muy costoso ampliar la cobertura;– Dificultades para establecer sistemas

equitativos de distribución de carga de trabajo;

– Poco poder relativo para la toma de decisiones sobre la gestión;

Alternativas de estructura institucional• Constitución de “servicios comunes”

• Esquema de trabajo común. “Pool de jueces”

• Limitaciones a estas posibilidades:– Sistema escrito;– Necesidades de acceso a la justicia (no

concentración);– Capacidades de administración limitadas;

Definición del modelo operativo de las oficinas judiciales• Construir un flujograma preciso con

etapas y acciones que deben realizarse en el transcurso del proceso;– Agrupar funciones separando lo

administrativo de lo jurisdiccional;– Dentro de lo administrativo, identificar lo que

debería ser tarea de unidades diferenciadas

• Estimación de los tiempos de cada una de las etapas y acciones, incluyendo los tiempos muertos

Funciones de un juzgado en un procedimiento oral• Labores de administración general:

– Adquisiciones– Contabilidad– Recursos humanos (contrataciones, licencias,

etc.)– Aseo– Custodia de especies y/ o documentos– Seguridad– Información al público

Funciones de un juzgado en un procedimiento oral• Labores previas a la realización de una

audiencia:– Recibir solicitudes de audiencia de las partes y

pronunciarse sobre ellas;– Fijar o programar las audiencias;– Notificar a las partes y asegurar su comparecencia;– Preparar la sala de audiencia;– Coordinar con las instituciones pertinentes la

presencia de todas las partes;– Elaborar y publicar agenda de audiencias del tribunal;

Funciones de un juzgado en un procedimiento oral• Labores durante la realización de una audiencia:

– Ordenar el ingreso de las partes y el público;– Mantener separados a testigos y peritos;– Garantizar la seguridad;– Velar porque la agenda del tribunal se cumpla

puntualmente y a cabalidad;– Resolver situaciones no previstas (cambio en el

orden de las audiencias, reemplazo del fiscal o el defensor, traslado de detenidos, etc.)

– Registrar la audiencia;– Fijar fecha posible de nueva audiencia;

Funciones de un juzgado en un procedimiento oral• Labores posteriores a la realización de

una audiencia:– Completar el acta de la audiencia, usando

formularios establecidos para los distintos tipos de audiencias;

– Poner el acta a disposición de las partes;– Ingresar el acta y demás documentos en la

carpeta del caso;– Emitir órdenes y oficios

Roles y funcionamiento del personal administrativo• Para determinadas funciones, profesionales o

técnicos con formación específica (servicios computacionales, contabilidad);

• Para actividades administrativas, personal con formación general (manejo de aplicaciones informáticas, por ejemplo)

• Visión general del trabajo del tribunal• Especialización en lo que hace a atención al

público

Instancias responsables de la gestión del tribunal• Nivel de fijación de políticas y objetivos

– Políticas: criterios generales para decidir cuestiones operativas al interior del tribunal;

– Objetivos: compromisos de gestión que se pone el tribunal

• Nivel de ejecución de las tareas de gestión– Fundamental: compromiso de los jueces, canal de

comunicación entre el aparato administrativo y el jurisdiccional

– Los jueces no deben asumir lo administrativo en forma directa

– Clave: ¿Quién maneja el personal? ¿Quién maneja la agenda del tribunal?

Temas complementarios al diseño

• Modelos de localización de tribunales

• Sistema informático

• Manuales operativos

• Metas e incentivos

• Estrategia de implementación

• Seguimiento y evaluación