Post on 26-Jun-2022
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Profesoras: Mag. Arq. Sandra Ganoza S. Mag. Arq. Carolina Linares B.
Escuela de Postgrado
SESION 4 y 5
❏ Herramientas para la formulación de estrategias
Escuela de Postgrado
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Escuela de Postgrado
Herramientaspara la formulación de estrategias
Escuela de Postgrado
Marco AnáliticoETAPA 1: Entradas
Evaluación de factores
externos
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Matriz del perfil
competitivo
Evaluación de Factores
Internos
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Análisis del entorno etapas
Valoración de la naturaleza del entorno
Revisión de los factores de influencia
Identificación de las fuerzas competitivas clave
Identificación de la posición competitiva
Identificación de las oportunidades y amenazas clave
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Análisis PEST
• Legislación s. Monopolios• Legislación. s. Protección MedioAmbiental• Política Impositiva• Regulación del Comercio Exterior• Normas Laborales• Estabilidad Política
• Demografía• Distribución de la Renta• Movilidad Social• Cambios en estilo de vida• Actitudes respecto al trabajo y ocio• Consumismo• Nivel educativo
• Gastos Gob. en Investigac.• Interés Pub. Y Priv. en tecnología• Velocidad transferencia tecnológica• Nuevos descubrimientos• Tasas de obsolescencia
• Ciclos económicos• Tendencias PNB - PBI• Tasas de interés• Oferta monetaria• Inflación - Desempleo• Costo Servicios
P
E
S
T
Identificación de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la empresa
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Michael Porter y la ventaja competitiva
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el
promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
Escuela de Postgrado
• El valor es la cantidad que los compradores están dispuesto a pagar por lo que una respuesta lesproporciona.
• Esta en relación directa al grado en que el
producto satisface las necesidades
• Un producto o servicio tendrá una ventaja competitiva si es capaz de crear un diferencial entre el valor percibido para el comprador y su precio.
Ventajas competitivas y activos estratégicos
Escuela de Postgrado
Cómo desarrollar VC
✓ Consecuencia de aquellas actividades, recursos y capacidades distintivas
de la empresa.
✓ Aquello que la empresa es capaz de hacer realmente bien.
✓ Capacidades como base de la ventaja competitiva.
✓ Escasas.
✓ Dificilmente imitables o sustituibles.
✓ No adquiribles en el mercado.
✓ Valiosas.
✓ Estas capacidades constituyen activos estratégicos.
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Ventaja competitiva efectiva
• Debe ser:
– Difícil de igualar
– Única
– Posible de mantener
– Netamente superior a la competencia
– Aplicable a variadas situaciones
Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del entorno
Económico
Social
Cultural demográfico
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Ambiental
Político
Jurídico
Tecnológico
Competitivo
Matriz de Evaluación de los factores externos (EFE)
1. Lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor– 0.0 (No es importante)– 1.0 (muy importante)
3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.
– 1 (mala)– 2 (media)– 3 (superior a la media)– 4 (superior)
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado
Matriz de Evaluación de los factores externos (EFE)
Ejemplo1.- El tratado de libre comercio con Estados Unidos está
fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24
2.- El mercado de valores es confiable. 0.06 2 0.12
3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año 0.11 1 0.114.- Los consumidores están más dispuestos a pagar por
mejores acabados 0.02 4 0.08
5.- El software nuevo puede mejorar el control de obra 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48
AMENAZAS 0
1.-La crisis internacional 0.05 2 0.10
2.-Intereses de financiamiento hipotecario 0.15 4 0.60
3.-Sindicato ce construcción Civil 0.10 3 0.30
4.-El apoyo del Estado al fomento de programas sociales. 0.10 2 0.20
5.-Las tasas de desempleo están subiendo 0.05 2 0.10
6.-Stock de viviendas en el mercado en nuestro sector 0.07 4 0.28
TOTAL 1 2.97
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• Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
• Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.• Los valores de las calificaciones son los siguientes:
✓ 1.- Mayor debilidad✓ 2.- Menor debilidad✓ 3.- Menor fuerza✓ 4.- Mayor fuerza
Matriz del perfil competitivo (MPC)
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Ejemplo
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Formulación estratégica: marco analítico
Etapa 2: Etapa “Cruzar, coindicir, asociar”
Posición Estratégica y
Evaluación de laAcción (PEYEA)
Matriz Boston
Consulting Group(BCG)
Matriz de la Gran
Estrategia
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
(FODA)
FODA
Es una matriz de análisis que permite diagnosticar la situación estratégica en que se encuentra una empresa, organización, institución o persona, a fin de desarrollar con éxito un determinado proyecto.Esta matriz fue desarrollada en el Instituto de Investigaciones de Stanford, Estados Unidos, entre 1960 y 1970, con la colaboración de M. Dosher, el Dr. O. Benepe, A. Humphrey, Birger Lie y R. Stewart. El propósito era descubrir por qué fallaba entonces la planificación corporativa al nivel gerencial.
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Peligros del FODA
La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:
➢ SUBJETIVIDAD
➢ INVULNERABILIDAD
➢ FALSA UNANIMIDAD
➢ PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD
(1) Adaptado de Vanessa Arrendo, Karina Merinos Universidad Anahuac México
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Peligros y recomendaciones para el FODA
1. MEZCLAR CON OTRAS METODOLOGÍAS
La matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.
2. EL TEMORSe origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa
3. LA MIOPIA DE GRUPOSuele surgir al momento de la introspección y/o el análisis.
4. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICASMIOPIA, a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad
5. MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUYDIFERENTE
Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.6. CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS!
Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis.
7. PERIODICIDAD DEL FODA
Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios.
Escuela de Postgrado
Formulación estratégica: marco analítico
Etapa 2: Etapa “Cruzar, coindicir, asociar”
Fortalezas Oportunidades
DebilidadesAmenazas (FODA)
Matriz Boston
Consulting Group(BCG)
Matriz de la Gran
Estrategia
Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
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La Matriz PEYEA
✓ La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
✓ Se utiliza para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.
La Matriz PEYEA
• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
• El promedio para la FI es : 28/7 = 4
• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
• El vector direccional es :
– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
– Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43)
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también.Se debe de adoptar un perfil agresivo
La Matriz PEYEA
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La Matriz PEYEA
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Formulación estratégica: marco analítico
Etapa 2: Etapa “Cruzar, coindicir, asociar”
Fortalezas Oportunidades
DebilidadesAmenazas (FODA)
Posición Estratégica y
Evaluación de laAcción (PEYEA)
Matriz de la Gran
Estrategia
Matriz Boston
Consulting Group(BCG)
• Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
La Matriz BOSTON CONSULTING GROUP
• El principal objetivo de la Matriz BCG es que nos ayude a determinar en cuáles de nuestros productos debemos de invertir más recursos.
Estrella
✓ Este producto se caracteriza por
un gran crecimiento y una buena
acogida o participación de
mercado.
✓ Son productos en expansión, que
comienzan a tener una buena
rentabilidad.
✓ Sus ventas aumentan, a la vez que
los beneficios que genera..
✓ Requieren de mucha inversión
para favorecer su expansión y
llevar a cabo estrategias de
posicionamiento y diferenciación
frente a otros productos que le
pueden hacer competencia, hasta
que se consolide el mercado.
Vaca lechera.✓ Se trata de productos que se
encuentran en su fase de madurez.
✓ Son artículos muy consolidados en
el mercado. No van a crecer más,
pues han alcanzado su cuota
máxima de crecimiento.
✓ Disfrutan de un estable volumen
de ventas.
✓ Son productos muy rentables para
cualquier empresa, pues requieren
de muy poca inversión y continúan
generando ingresos.
✓ Gracias a las ganancias generadas
por este producto, las empresas
pueden invertir en crear nuevos
productos estrellas.
.
Perro
✓ Estos productos se caracterizan
por una disminución en su nivel de
crecimiento
✓ Tienen una escasa participación de
mercado.
✓ Se encuentran en la última fase de
su ciclo de vida y ya no son
rentables, porque han cambiado los
gustos y necesidades o porque han
quedado obsoletos.
Interrogante
✓ Están situados en un mercado con
un gran crecimiento,pero con
todavía una reducida cuota de
mercado, lo que implica unos
beneficios reducidos y grandes
inversiones económicas.
Críticas a la matriz BCG
● A pesar de ser una de los métodos más populares en el mundo
empresarial, también es uno de los más criticado, debido a sus
limitaciones a la hora de aplicarlo en el mundo real.
● Entre las principales críticas que se alzan frente a este método
gráfico se encuentran;
● Limitan el análisis a sólo dos factores, sin embargo, existen
muchos otros factores que pueden influir en el crecimiento y
posicionamiento de un producto.
● No sirve para todos los mercados. Algunos mercados no se
rigen por estas normas, por lo que la matriz BCG no puede
aplicarse a ellos.
● El ciclo de vida de un producto no siempre evoluciona de la
misma forma.
Escuela de Postgrado
Formulación estratégica: marco analítico
Etapa 2: Etapa “Cruzar, coindicir, asociar”
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas (FODA)
Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
Matriz Boston
Consulting Group(BCG)
Matriz de la Gran
Estrategia
● La matriz de la gran estrategia es una herramienta que se usa para evaluar y
precisar la elección apropiada de estrategias para la empresa u organización.
● Estas estrategias se plantean en función a la posición de la empresa en uno de
sus cuadrantes, de crecimiento rápido o lento, y de posición débil o fuerte
frente al mercado.
● ¿Para qué puede ser útil la MGE? (*)
- Evaluar la posición competitiva de la empresa frente al crecimiento del
mercado para poder plantear estrategias de negocio.
- Evaluar la posición de una empresa vs una referencia
(competidor principal, promedio del sector…).
- Evaluar la posición de una empresa y los principales competidores de su
entorno.
- Puede valorar la situación del sector, todas las empresas del mercado.
Matriz de la gran estrategia
Fuente: https://www.plannegocios.com/plan_negocios/analisis_estrategico/matriz_gran_estrategia
CRECIMIENTO EN EL MERCADO
Cuadrante I, posición excelenteCuadrante II, evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado
Cuadrante III, compiten en industriascon crecimiento lento y tienenposiciones competitivas muy débiles
Cuadrante IV, posicióncompetitiva fuerte, pero están enuna industria que registra un crecimiento lento
POSICIÓN COMPETITIVA
Matriz de la gran estrategia
Matriz de la gran estrategia
Fuente gráfico: F. Jerí UNALM Planeamiento Estratégico
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLOS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
HACIAADELANTEGanar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.
HACIA ATRÁS Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
HORIZONTAL Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACIÓN EN ELMERCADO
Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.
DESARROLLO DE MERCADO Introducción de productos actuales a nuevas áreasgeográficas.
DESARROLLO DE PRODUCTO
Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual.
ESTRATEGIASDE DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA Añadir nuevos productos pero relacionados
CONGLOMERADOS Añadir nuevos productos no relacionados.
HORIZONTAL Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ASOCIACIONES Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
REDUCCIÓNUna empresa que se reestructura mediante reducción de costos yde activos para disminuir declinación en ventas.
DESPOSEIMIENTO Venta de una división o parte de una organización.
LIQUIDACIÓNVenta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.
COMBINACIÓNUna organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.
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Formulación estratégica: marco analítico
Etapa 3 Toma de decisiones
Matriz Cuantitativa de
Planeación Estratégica
Modelos Económicos Regresión
Exploración de tendencias
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con
base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad.
1. Haga una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas / debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPCE.
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, interno y externos.
3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización.
4. Determine las calificaciones del atractivo (CA). Donde: 1=no es atractiva; 2= algo atractiva; 3= bastante atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO indica que el factor crítico para el éxito no tiene repercusiones para la elección correcta, que se esta considerando.
5. Calcule las calificaciones del atractivo total.6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.
Procedimiento
Considerando la etapa dos se determinaron las siguientes estrategias alternativas:
Estrategia1 .- Entradaa Nuevos mercados
Estrategia 2.- Ccrear un área de investigación y desarrollo para realizar innovaciones
Aplicación de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estrategica (MCPE)
EST. 1 EST. 2
Factores críticos para el éxito. Peso CA TCA CA TCA
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende laplaneación estratégica. 0.05 3 0.2 --
Los objetivos son debidamente comunicados. 0.05 -- --
Tiene una buena estructuraorganizacional. 0.05 -- --
La segmentación del mercado es buena. 0.10 3 0.3 3 0.3
Son confiables los canales dedistribución. 0.02 3 0.1
Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. 0.13 4 0.5 2 0.3
Tiene liquidez para solventar susdeudas. 0.20 4 0.8 4 0.8
DEBILIDADES
Los gerentes no planifican coneficacia 0.03 3 0.1 --
No se delega correctamente el trabajo. 0.02 2 0 --
No es alto el ánimo de losempleados. 0.05 -- --
Es alta l rotación del personal y el ausentismo. 0.10 -- --
No son buenos los incentivos y las recompensa de la organización. 0.02 -- --
No se tiene una eficaz estrategia de promociones ypublicidad 0.05 4 0.2 --
No es buena lapresupuestación de marketing. 0.05 3 0.2 --
No son eficientes las políticas de control deinventarios. 0.03 2 0.1 --
No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. 0.02 1 0 4 0.1
No se actualizan con regularidad los sistemas deinformación. 0.02 --
No existen talleres de capacitación de computo a los usuarios. 0.02 --
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del plástico. 0.20 4 0.8 4 0.8
Buenas relaciones con nuestrosclientes. 0.10 4 0.4 --
Participar en la producción de nuevos productos. 0.05 4 0.2 4 0.2
Innovación en nuestrosproductos. 0.10 1 0.1 4 0.4
Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas 0.05 -- 4 0.2
AMENAZAS
Recesión de E.U.A. 0.15 4 0.6 3 0.5
Aumento de compañías extranjeras en México. 0.05 4 0.2 4 0.2
Perdida de clientes. 0.05 -- --
Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. 0.15 4 0.6 4 0.6
Baja de nivel de servicio. 0.05 2 0.2 --
Competidores con precios más económicos. 0.03 -- --
Aumento de calidad de productos sustitutos 0.02 -- --
2.00 5.5 4.3
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Nuevas herramientas: Business Model Canvas
Business Model Canvas es una
herramienta para el planeamiento
estratégico, la cual está centrada en crear
valor para el cliente
Fue propuesta por Alexander Osterwalder
en su libro Generación de Modelos de
Negocios del 2011
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Nuevas herramientas: Business ModelCanvas
Quiénes son tus clientes
Lo que te diferencia de las otras empresas
Como podrán comprar tu servicio o producto
Ambiental
Lo que están dispuestos a pagar tus clientePara que funcione el proyecto, recursos físicos e intelectualesLo necesario para llevar a cabo la propuesta de valor
Cuáles serán lo aliados claves
Estructura que se ajuste al ajuste en costos o a la automatización de la producción, creando valor para el consumidos
1. Segmentos de Mercado
2. Propuesta de Valor
3 Canal de Venta
4. Relación con el cliente
5. Fuentes de ingreso
6. Recursos Clave
7. Actividades clave
8. Socios Claves
9. Estructura de costos
Escuela de Postgrado
Nuevas herramientas: Business Model Canvas
Clientes
Finanzas
Interno
Fuente gráfico; https://www.thestrategygroup.com.au/business-model-canvas/
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Profesoras: Mag. Arq. Sandra Ganoza S. Mag. Arq. Carolina Linares B.
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