Post on 25-Jul-2015
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO PARA EL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
EQUIPO N° 6:
Ávila, Almari
Martinengo, Carolina
Prato, Jhonny
López, Zuleida
Punto Fijo, Julio 2012
Introducción
La tecnología y la globalización constituyen en el presente las mayores
causales de cambio en las organizaciones y en las prácticas de Recursos
Humanos. El éxito de las organizaciones depende cada vez más de su capacidad
para administrar el capital humano
Capital Humano es una expresión genérica que se utiliza para designar el valor
del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en el
balance de una organización pero que, sin embargo, poseen un impacto tremendo
en su desempeño.
El capital humano de las organizaciones está compuesto por los diferentes
capitales de las personas que lo integran; por lo tanto, si las organizaciones no
cuidan a las personas, si los recursos más valiosos se pierden, se llevan consigo
el capital humano de la organización, o al menos parte de él, perdiéndose de ese
modo las inversiones en capacitación y desarrollo que la compañía haya realizado.
En definitiva, el capital humano es la suma de los conocimientos y
competencias de los individuos que tienen valor económico para la organización.
En este contexto de ideas, las compañías deben hacer un esfuerzo no solo en el
desarrollo de sus empleados sino, también, en aprovechar al máximo las
capacidades que las organizaciones no utilizan e incluso desconocen.
Los recursos humanos en la nueva economía
Un mundo que abre paso a la innovación exige de los directivos que
desarrollen un área de recursos humanos que entienda la estrategia y trabaje
sobre las competencias esenciales y su compatibilización con el desempeño
Las señales emitidas por los futurólogos son muchas, diversas y hasta
contradictorias. Tener una visión más o menos clara de los rasgos del contexto en
el que los profesionales de recursos humanos han de trabajar en el futuro es sin
duda indispensable para obtener competencias tan preciadas como la flexibilidad y
la anticipación al cambio.
Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento al servicio de la
creación de nuevas ideas para competir, o bien talento para hacer de modo más
eficiente lo que produce la competencia. ¿Dónde está el talento? En las personas.
A estas personas no basta intentar hacerlas trabajar, hay que seducirlas,
conquistarlas, entre las miles de ofertas de las nuevas bolsas laborales virtuales.
La guerra por el talento supone también la creación de artefactos que aseguren
que los efluvios sutiles que el talento produce: ideas, procedimientos, relaciones,
culturas, liderazgos, fidelidades, no se disipen en la atmósfera global de los
negocios, sino que queden atrapados como capital organizacional.
Visión y modelo de operación del área de recursos humanos
Este punto supone revisar la reinserción de la función de los recursos humanos
en las empresas. Si aceptamos que el capital humano pasa a ser cada día más un
atributo diferenciador para los negocios, La función de recursos humanos, sin
abandonar sus funciones operativas, deberá asumir un rol estratégico.
La gestión de recursos humanos se ubica como uno de los factores clave para
la realización de las metas organizacionales definidas en los objetivos estratégicos
y la performance del negocio efectivamente lograda. Entre estos dos puntos
existirá siempre una brecha, que funciona de hecho como el factor movilizador de
los recursos organizacionales para el logro de los resultados alcanzados.
Recursos humanos pasa a constituirse en uno de los factores decisivos para el
diseño y la implementación de intervenciones orientadas a achicar la brecha.
Intervenciones estratégicas
Las intervenciones estratégicas en recursos humanos están orientadas al largo
plazo y son las responsables, junto con otras, a hacer que el negocio pueda ser
sostenible en el tiempo. Se vinculan fuertemente con los valores soft de la
organización y se traducen en las siguientes funciones o áreas de acción:
Facilitar la creación de una visión. El talento no es un conjunto de
fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas. El talento es
siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente. Las
personas son seres racionales y su inteligencia natural crea un hambre
constante de entender. Todas las personas se preguntan, consciente o
inconscientemente, acerca del sentido o la significación de su trabajo, y
cuando no encuentran una respuesta satisfactoria a esta pregunta
simplemente dejan de colaborar. El talento no se entrega, y por tanto no da
sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido.
Consolidar la cultura. Consolidar la cultura es ayudar a la organización a
ser cada día más fiel a su cultura declarada, achicando la brecha entre lo
que se predica y lo que se hace. Podría decirse que liderazgo es la
capacidad de comunicar la visión para que esta se haga carne en una
cultura que ayude a la gente a identificarse. La función de recursos
humanos en este sentido es, en primera instancia, ayudar a los gerentes a
crecer en esta dimensión del liderazgo, mediante acciones de counseling y
convirtiéndose en la conciencia crítica que ayude a contrabalancear la
lectura de corto plazo o las actitudes un tanto hipócritas que la presión por
los resultados muchas veces impone.
Desarrollar capital humano. Desarrollar capital humano es crear las
condiciones de mediano y largo plazos para dar respuesta en tiempo y
forma a los requerimientos del negocio. Esto implica desarrollar una mirada
de anticipación tanto en lo que hace al desarrollo del talento con el que
cuenta la compañía, como de los talentos emergentes en el entorno y
necesarios para facilitar la implementación de la estrategia. Visualizamos a
los departamentos de recursos humanos de las empresas como socios
activos de los centros de formación del sistema educativo, de investigación
y hasta de entidades deportivas e intermedias, en las que muchas veces se
encuentran habilidades insospechadas.
Fidelizar a los empleados y otros actores clave. La fidelización es un
problema global ligado con la integridad y la legitimidad social de una
empresa, y la legitimidad no es un atributo que se pueda incorporar por
partes. Sería sumamente rico que los profesionales de recursos humanos
comenzaran a estudiar la experiencia desarrollada por las organizaciones
del tercer sector, en las que la mayoría de los trabajadores son no
remunerados.
Intervenciones operativas
Todas estas intervenciones estarán orientadas a crear un entorno en el que la
contribución de las personas sea plenamente aprovechada en un contexto
globalizado. Las intervenciones operativas en el nuevo contexto de los negocios
estarán sumamente modificadas por el impacto de la tecnología. Muchas de las
funciones administrativas de recursos humanos se apoyarán en softwares que
aliviarán estas tareas. Gran parte de estas funciones se traducirán en ayudas en
línea para todas las posiciones de la organización que administren gente a cargo.
Otras funciones no estratégicas serán tercerizadas a especialistas, capaces de
brindar un servicio administrativo de gran calidad, a precios competitivos.
• Dotación. La red será el espacio privilegiado para la oferta y la demanda
laborales. Esto facilitará a los gerentes de línea hacer la primera etapa en las
campañas de búsqueda. El valor agregado que los profesionales de recursos
humanos deberemos dar es ayudar a las áreas a dar forma a las comunicaciones
de búsquedas masivas por la red, de modo tal de especificar con claridad el perfil
buscado y las oportunidades ofrecidas, así como discernir quiénes tienen la
posibilidad de contribuir efectivamente entre quienes se ofrecen.
• Entrenamiento. El entrenamiento en el aula, tal como lo hemos conocido hasta
hoy, disminuirá en gran medida. Las nuevas realidades enfrentarán a los
trabajadores a problemas nuevos, sobre los que no hay saber preexistente, por lo
tanto tampoco manuales, instructores sabios o aulas salvadoras. Recursos
humanos dejará de ser la instancia que enseña, para ser la facilitadora del viaje
del descubrimiento mediante la creación de puestos laborales abiertos al
aprendizaje online.
• Infraestructura tecnológica e instalaciones. Homa Bahrami y Stuart Evans han
creado un neologismo: orgitech, término híbrido entre organización, tecnología y
arquitecto, para expresar la función de recursos humanos del futuro, orientada a
asegurar las instalaciones físicas, la infraestructura tecnológica de la información y
el diseño de la estructura organizativa, de modo tal de crear, dar forma y actualizar
siempre el contexto laboral para favorecer la performance y el aprendizaje
organizacional.
• Administración de remuneraciones y beneficios. Aquí el reto consiste en
traducir del modo más fiel posible las consideraciones estratégicas consideradas
en la misión, la visión y la cultura organizacionales, con el diseño de políticas y
sistemas operativos que las fortalezcan. Todas estas intervenciones estarán
orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea
plenamente aprovechada en un contexto globalizado.
Desafíos del cambio entre la función tradicional y los nuevos modelos
Si nos preguntáramos por qué muchas compañías tienen dificultades para
aprovechar las ventajas competitivas que les da el talento humano disponible en
ellas, posiblemente llegaríamos a la conclusión de que existen algunos rasgos del
modelo mental con el que hemos venido administrando nuestros recursos
humanos que deben ser revisados en el contexto de la nueva economía. Estos
modelos mentales funcionan de facto, no son conscientes, y operan fuertemente
aun en contra de los manuales de política o filosofía empresaria que pueden decir
otra cosa. Algunos de los rasgos que caracterizan el estilo de gestión que viene
operando en contra de una efectiva integración de la gente en el negocio son:
• Visión estratégica de corto plazo, muy centrada en el mercado de capitales, que
vuelve a los decisores estratégicos muy poco hábiles para administrar intangibles,
conocimiento, gente, todo lo cual requiere una lectura de mediano y largo plazo. •
Una formación en management más centrada en finanzas que en comportamiento
organizacional.
• Reconocimiento tácito o explícito de los estilos de management duros centrados
en resultados inmediatos, aun a costa de la consolidación de los intangibles que
hacen a la perdurabilidad del negocio. Este reconocimiento tácito lleva a que las
carreras dentro de muchas compañías consagren esos estilos; se constituyen así
equipos gerenciales en lo alto de la pirámide demasiado homogéneos.
• Hábito de resolver los problemas de rentabilidad achicando gastos, sin una
lectura sistémica de la situación estratégica del negocio.
• Imposición de ritmos laborales que promueven la resolución inmediata de
problemas, estilo bombero. Esto disminuye las posibilidades de reflexión,
condición indispensable para convertir el acontecimiento aislado en experiencia, y
por tanto el conocimiento tácito en explícito y compartible.
• Adopción de las modas en materia de management sin suficiente mediación
crítica, a partir de las particularidades del negocio. Esto lleva a que todos
terminemos haciendo lo mismo, en una carrera cada vez más frenética para ganar
cada vez menos. Esto se ha dado en el área de recursos humanos con el nombre
de reingeniería, downsizing, tercerización, retribución variable por resultados,
sofisticados sistemas de competencias, etc.
• Manejo de cambios organizacionales con desatención del lado humano del
cambio.
• Mayor fe en los sistemas clásicos de control externo del comportamiento del
personal (administración por objetivos, supervisión estrecha ligada a sistemas de
premios y castigos, pago variable por desempeño individual, etc.) que en la
creación de entornos laborales orientados a crear confianza, identificación con la
empresa y lealtad.
• Creencias tales como que el personal es hijo del rigor, que necesita supervisión
estrecha y que su motor motivacional principal es un pago variable en función del
desempeño individual, o bien el temor al castigo; y consecuentemente, la
desestimación de otros factores motivacionales intrínsecos y trascendentes, tales
como la significación social de la propia contribución, el clima de cooperación, la
percepción de un destino solidario con toda la compañía, compartir un proyecto
con sentido.
Competencias requeridas por los profesionales de recursos humanos
Dave Ulrich define del siguiente modo las competencias requeridas por los
profesionales de recursos humanos en el futuro (Recursos humanos, Buenos
Aires, Granica, 1997, p. 405):
• Conocimiento del negocio, para poder formar parte del equipo gerencial y de las
decisiones estratégicas (18,8%).
• Conocimiento de las prácticas de recursos humanos, para poder hacer un aporte
efectivo a la organización (23,3%).
• Habilidad para la conducción del cambio, para hacer que las cosas definidas en
la estrategia ocurran efectivamente (41,2%).
Las dos primeras serán las habilidades duras, indispensables para juzgar la
profesionalidad de un hombre o una mujer que desee desempeñarse en el área.
Se adquirirán mediante la tecnología, como herramientas y conocimientos
procedimentales. Pero la tercera constituye el área de habilidad que hará la
diferencia. Corresponde al lado blando de la función, menos administrativa y más
estratégica. Se adquirirá menos como conocimiento hecho, y más como desarrollo
sapiencial que acompaña el crecimiento personal del profesional. Mediante estas
competencias, que no pueden ser nunca exclusivas de la gente del área, las
organizaciones podrán convertirse en comunidades de trabajo en las que el
talento aislado se convierta en cultura.
Gestión del Capital Humano - ¿Moda o Necesidad?
El desarrollo de ventajas competitivas ha sido una de las preocupaciones
permanentes de los ejecutivos en los últimos años. En un comienzo, las ventajas
solían encontrarse en los procesos productivos y la capacidad de distribución.
Luego fue el desarrollo de productos, la innovación y la segmentación de mercado.
Sin embargo, la alta competitividad, las profundas transformaciones tecnológicas,
los niveles de exigencia de los clientes, los cambios regulatorios, entre otros, han
hecho de esta búsqueda una ilusión difícil de mantener.
¿Cuáles son las fuentes de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? - Hoy
hay cierto consenso declarado de que la única ventaja competitiva sostenible está
en el capital humano de las organizaciones, y la capacidad de aprender y
adaptarse. El acceso a la capacidad productiva y a los mercados ya no es un
factor diferenciador. La habilidad para usarlas, eso sí. Una compañía que pierda
todo su equipamiento pero mantenga su capital humano intacto, puede
recuperarse en relativamente poco tiempo. Una que pierda su capital humano, no
se recuperará.
La principal preocupación es que, en la nueva economía, el Capital Humano
es el fundamento de la creación de valor para las compañías. Varios estudios han
mostrado que hasta el 85% del valor de una compañía está basado en intangibles.
Las décadas recientes han visto dramáticos cambios en el rol del área de
RRHH pasando de aspectos operativos (pago de remuneraciones, beneficios y
asuntos legales, entre otros), a un rol cada vez más de desarrollo de las personas
bajo el supuesto implícito de que bastaba con mejorar el desempeño de los
individuos para mejorar el de la organización. El creciente reconocimiento de la
importancia de los intangibles, particularmente del Capital Humano, ha hecho que
la gestión sobre este sea un foco cada vez más relevante. Sin embargo, una
relación directa entre la efectividad de esta gestión y los resultados financieros de
la empresa no es observable. Más aún, las inversiones en el área de RRHH son
registradas como gastos, es decir algo necesario para el negocio, pero que no
arroja retornos. Entonces, si los sistemas tradicionales de gestión no brindan a los
profesionales de RRHH las herramientas que necesitan para medir su gestión,
será necesario desarrollar maneras propias de demostrar la contribución al
desempeño del negocio.
Rol De RRHH en la Nueva Economía
La gestión de RRHH ayuda a reclutar, seleccionar, entrenar y desarrollar a
las personas que deben operar las empresas en el complejo ambiente competitivo
actual. Es en este contexto competitivo que RRHH adquiere relevancia en cuatro
dimensiones (modelo D.Ulrich modificado por BCN):
Experto Administrativo: Relacionado con ayudar a las empresas a
mejorar sus formas de trabajo y organización, partiendo por los propios
procesos y organización interna.
Cuidado de las Personas: Asociado a cautelar la adecuada coherencia
entre los intereses de las personas y el respectivo actuar de la empresa,
siendo una voz que representa e interpreta a las personas ante la gerencia,
y que ayuda a la gerencia a cumplir su propio rol como gestores de RRHH.
Agente de Cambio, asociado a ayudar a fortalecer la capacidad de
aprendizaje y adaptación organizacional y desarrollar la cultura
organizacional requerida y deseada.
Socio Estratégico, rol asociado a ayudar a la organización a lograr
coherencia del actuar organizacional proveyendo mecanismos de
alineamiento estratégico que le den cohesión al accionar de cada área y
cada individuo de la organización.
La relevancia y prioridad de cada rol dependerá de las expectativas e intereses
de la dirección, del nivel de satisfacción que haya con la gestión de RRHH, el nivel
de madurez que exista en relación al rol de RRHH, la capacidad propositiva y de
Influencia de la propia dirección de RRHH, y ciertamente, de las circunstancias
competitivas específicas del negocio. En este contexto es necesario conocer las
expectativas que tiene la dirección en relación a cada uno de estos roles, así como
su opinión sobre el nivel de desempeño actual.
En la figura se gráfica el desempeño actual y el esperado que típicamente
hemos encontrado en nuestros clientes en relación a estas cuatro dimensiones.
En él se puede observar que si bien hay una petición a la gestión de RRHH para
que mejore su capacidad en los cuatro roles, claramente hay una importante
expectativa asociada a los roles de Socio Estratégico y de Agente de Cambio,
precisamente los dos roles claves en la era de la nueva economía, y quizás los
más intangibles.
Uno de los factores claves para lograr sinergias y efectividad organizacional
es que el actuar de cada una de las áreas y personas estén apuntando hacia una
misma dirección, es decir, objetivos cohesionados y coherentes. Esto que parece
tan obvio, en la práctica ha resultado ser una de las principales dificultades y
debilidades de las organizaciones, al punto que varios estudios han mostrado que
la gran dificultad de las empresas no radica en diseñar una estratégica, si no que
en llegar a implementarla y a generar consistencia en toda la organización. RRHH
puede jugar un rol de valor agregado clave para el negocio mejorando
precisamente ese alineamiento estratégico, asegurando cohesión y consistencia
en la arquitectura organizacional (procesos, tecnología, estructura organizacional,
cultura, competencias y habilidades). Es a esto a lo que nos referimos por los roles
de Socio Estratégico y Agente de Cambio.
Pero: ¿Cómo satisfacer esas expectativas que son tan intangibles? ¿Cómo
asegurar que la propia volatilidad y evolución de esas expectativas no se
conviertan en un boomerang contra la gestión de RRHH? ¿Cómo establecer un
acuerdo de servicio que sea factible de medir y coherente con los objetivos del
negocio? ¿Cómo asegurar indicadores que muestren la capacidad de agregar
valor al negocio? Es aquí donde los objetivos estratégicos y los indicadores de
gestión de RRHH juegan un papel fundamental para asegurar esa coherencia y
valor al negocio.
Alineamiento de la Gestión de RRHH
Si el foco del negocio es la creación de valor en forma sostenible en el
tiempo, el foco de la estrategia de RRHH es directa: Maximizar la contribución de
RRHH hacia los mismos objetivos del negocio. La figura de la izquierda muestra
una simplificación de un esquema propuesto para alinear efectivamente el
accionar de RRHH a los objetivos del negocio.
Considerando los nuevos roles de la gestión de RRHH, una forma clara y
directa de alinearse con los objetivos del negocio es explicitar los objetivos
estratégicos que seguirá la gestión de RRHH en cada una de las dimensiones
planteadas anteriormente, es decir, cuál será el objetivo específico que se
pretende lograr en el ámbito de Socio Estratégico, Agente de Cambio, Experto
Administrativo y Desarrollador de las Personas.
En el rol de Agente de Cambio, donde ayudar a definir el perfil cultural
requerido, establecer la brecha con el perfil actual y aplicar el plan de acción
específico para resolver la brecha, es solo el punto de partida para la realización
de este rol, y puede tomar la forma de objetivos tales como: Facilitar el desarrollo
del contexto valórico de la empresa, el fortalecimiento de la orientación al cliente,
crear condiciones culturales para la innovación, desarrollar capacidad de servicio
superior, crear una cultura de excelencia, fortalecer la capacidad de acción y
resultados. En todos estos ejemplos de objetivos, el rol de RRHH es estratégico.
Indicadores de Gestión para RRHH
Los indicadores del desempeño organizacional son un instrumento
fundamental para provocar la coherencia organizacional y medir su desempeño.
Nos ayudan a comunicar en forma numérica los objetivos estratégicos, el grado de
logro de ellos y, el desempeño de los procesos de negocio. Nos proporcionan de
capacidad para determinar acciones, reacciones, ajustes y necesidades de
mejoramiento e influir en la capacidad de cambio. Los indicadores determinan
fuertemente el comportamiento de las personas, sus prioridades y sus decisiones.
Es por eso que en el mundo de los negocios se dice que “solo lo que se
mide, se hace”. En el trasfondo, además de decir que aquello que no se mide no
se hará, está también insinuando la necesidad de definir los indicadores
apropiados para el logro de los objetivos pues, de lo contrario, podremos producir
efectos no deseados o secundarios perjudiciales a los objetivos del negocio, como
por ejemplo: foco en el corto plazo erosionando la viabilidad de largo plazo, foco
en el resultado olvidando medir el proceso, la manera como hacemos las cosas,
indicadores contrapuestos generando conflictos o efectos no deseados, etc.
Los indicadores pueden ser clasificados de diversas maneras. En nuestra
experiencia, las distinciones que resultan más útiles para la gestión de RRHH son:
De actividad, de proceso (leading indicators), y de resultado (lagging indicators).
En el cuadro de la siguiente página se muestran ejemplos reales de este tipo de
indicadores para cada uno de los roles señalados anteriormente.
Los indicadores de actividad son aquellos que permiten conocer si un
determinado evento (o grupos de eventos) ocurrió o no. Por ejemplo, la realización
de un determinado proyecto, la implementación de un determinado proceso. Estos
indicadores son útiles cuando el evento no tendrá posibilidad de mostrar efectos o
resultados en un período razonable de monitoreo.
Los indicadores de proceso son aquellos indicadores que intentan medir
la efectividad de un determinado proceso. Típicamente se refieren a los tiempos
involucrados en la ejecución del proceso, a la calidad o a la eficiencia de este.
Este tipo de indicadores son importantes porque permiten anticipar situaciones
problemas para el logro de los resultados deseados. En general son un buen
punto de partida para diagnosticar situaciones problema.
Los indicadores de resultado, reflejan el resultado de las acciones y
decisiones que ya han sido tomadas. Pueden indicar que hay una situación
problema pero rara vez permiten diagnosticar, por ello deben ser siempre
complementados por indicadores de proceso.
Números con Significado: Los números permiten objetivizar el
comportamiento de las variables. Sin embargo, con demasiada frecuencia la
interpretación múltiple del significado de los indicadores termina por ser fuentes de
conflictos más que de apoyo a la dirección. Por ejemplo, saber que el nivel de
satisfacción laboral está en promedio en 4,5 en una escala de 7 puntos, no tiene
mucho significado inherente: ¿es bueno o malo 4,5?. Tener una tasa de rotación
del 10%, ¿es bueno o malo?. Para darle significado a estos números se requiere
de tres elementos adicionales: una definición precisa y comprendida por los
usuarios de la misma, un contexto estratégico, y una comparación con otras
entidades u organizaciones (benchmarking)
Otra distorsión bastante común, es la tentación de medirlo todo inundando de
información a veces compleja a los tomadores de decisiones. Nuevamente el
contexto estratégico juega un rol relevante para mantener el foco en lo que
realmente es coherente con los objetivos de negocio.
En definitiva, para definir un conjunto adecuado de indicadores que sean
relevantes y significativos, es necesario comprender el proceso de agregación de
valor al negocio por parte de RRHH, pensando estratégicamente cómo apoyar los
Insumos
El Entorno
Insumos
Resultados
HumanosEconómicosFísicosTecnológicos
Breves serviciosEmpresa
Proceso de transformación
Realimentacion
objetivos de negocio, y resistiendo la tentación de aceptar el enfoque de “lo menos
malo” o “de lo disponible”.
En síntesis, el protagonismo de la gestión de RRHH, que debiese a nuestro
juicio renombrarse como gestión del Capital Humano, es un imperativo estratégico
para las organizaciones. La adecuada articulación de las cuatro dimensiones, sus
respectivas brechas, los objetivos-planes de acción-indicadores, es un imperativo
estratégico para el Gerente de Capital Humano, el cual no puede lograrse sin el
entendimiento del proceso de creación de valor de esta gestión.
Balance Estratégico
Los nuevos enfoques de la gestión del Talento Humano, comienza por el
cambio de vigilancia al cambio de función por compromisos. Trata de valores
personales, y corporativos con un mismo nivel de importancia, encuentra como la
mejor estrategia para la asignación y evaluación de responsabilidades el sistema
de cumplimiento de resultados más allá de cumplimientos de áreas. Reconoce la
motivación como parte de la cultura organizacional.
El liderazgo, la comunicación y el constructivismo son herramientas
gerenciales que se reconocen como capacidades del nuevo analista o líder de
RRHH, siendo parte del desarrollo de su carrera en la organización.
Como plan estratégico podemos entender un grupo de decisiones convertidas
en acciones que se ejecutan con el objetivo de alcanzar la misión, y la visión,
orientadas a conseguir: productividad, rentabilidad, eficiencia, calidad,
competitividad. Superando las expectativas de los clientes, y por supuesto
mantener los recursos financieros del negocio mismo.
Los estudios sobre los resultados sobre la implementación de los Planes
Estratégicos en las organizaciones demuestran que entre el 70 % y el 80 %
consideran que poseen una buena estrategia. Sin embargo, únicamente entre el
10 % y el 15 % consideran que su planificación ha sido exitosa. Las principales
razones para este desenlace están básicamente confinadas a:
*Estrategias pocos consistentes. Debido a una visión tradicional, tipo
mecánica, o sea que una misma situación empuja un mismo resultado; relación
cauda-efecto. La relación entre lo deseado y lo producido son claras y directas, sin
pasar de ser un idea imaginaria, prácticamente imposible de darse por el
dinamismo y la complejidad del mundo de hoy. Son estrategias que no consideran
el entorno, ni la dimensión de la organización. Las estrategias son simples
planteamientos descriptivos de lo cual se desea, sin verificación consistente ni
efectos sinérgicos.
*Organización poco alineada. La savia del logro de lo planificado está
basada en la necesidad de lograr unos adecuados niveles de consenso y
compromiso con la organización. Es de considerar la fidelidad, conocimiento de
los objetivos, misión y visión de los miembros de la organización.
*Incapacidad de monitorear. No saber que se está haciendo, y como se está
haciendo, para ser verificado con lo planificado, imposibilitara la toma de
decisiones correctivas para alcanzar los objetivos.
La globalización del mundo de hoy, en todas sus dimensiones, hace obligatorio
la necesidad de alinear los Planes Estratégicos con el involucramiento, el
compromiso, la capacidad cognitivas, y hasta el compromiso “personalísimo” de
todos los miembros de la organización. Existe un modelo llamado “Balance
Estratégico” el cual permite establecer un equilibrio entre las decisiones, acciones,
entorno, mercado, operaciones de producción o financieras, lo cual permitirá
alinear a toda la organización con los objetivos planeados.
El Balance Estratégico, constituye una alineación de la estrategia
organizacional, obteniendo a través de la participación activa y comprometida del
equipo gerencial. Se presenta en la organización estableciendo los siguientes
conceptos y pasos, Estrategias Claves, Acciones y Proyectos. Este proceso
permite establecer la intensión de la estratégica (que se quiere lograr), y los
objetivos del negocio de la empresa (el cómo se pretende lograr), en forma
consensuada y la generación de acciones y proyectos claramente alineados con
los objetivos.
Lo primero a definir para realizar una planificación es desarrollar el propósito
de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo
que distingue a una empresa de otras parecidas. La formulación de la misión
identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del
producto y mercado. Esta revela el concepto de una organización, su principal
producto o servicio y las necesidades principales de los clientes que la organización
se propone satisfacer.
Luego de establecidos los Objetivos Estratégicos, y estos especificados en
indicadores claves, desempeño actual y desempeño para el horizonte de
planificación de los indicadores, Estrategias Claves, Acciones y Proyectos Claves
Asociados. De esta manera logramos desplegar los objetivos estratégicos a toda
la organización.
El proceso de alinear más efectivo es reconocer el valor de las personas y su
conocimiento del negocio. Es que son las personas precisamente quienes
implantan las estrategias y acciones, son quienes deben estar comprometidas.
Este proceso consta de cuatro fases. Todas las fases involucran la importancia del
liderazgo por parte del equipo ejecutivo. Las funciones de las cuatro fases son:
Articular: una adecuación estructuración del conocimiento que posee
sobre aspectos internos, aspectos externos, mercado y competidores. Un
análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen
las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Alinear: definir las estrategias claves, acciones y proyectos claves, se
establece el cómo de los objetivos estratégicos. Implica el análisis de los
recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Actuar: la reflexión da paso a la acción comprometida de todos los
involucrados en la organización, ya sea a través de los proyectos y
acciones claves, o través de la identificación de oportunidades de
mejoramiento que cada departamento elabora en forma alineada con los
objetivos del negocio. Después de haber diseñado los objetivos y definido
los recursos para lograrlos, la línea de dirección debe colocar en cada área
clave a los gerentes, supervisores y/o ejecutivos capaces de obtener
resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.
Aprender: se desarrolla la capacidad de autocritica de las personas y de
toda la organización, como un mismo proceso de aprendizaje con el objeto
de desarrollar el mejoramiento de todos los proceso.
La aplicabilidad de la construcción del Balance Estratégico y el proceso de
generación de los objetivos y proyectos es un proceso en si mismo de aprendizaje.
No es de estar preparados para que el mismo proceso de construcción de estos
arrogue imperfecciones, en la medida que se van construyendo se van
modificando y redefiniendo, mostrando su verdadera relevancia en la viabilidad de
su aplicación.
La funcionalidad de este método exige que sea de revisión y adaptación de los
procesos de manera constante durante todo el año. El hecho de emprender las
acciones necesarias para ver si lo que realmente sucede es lo que se planifico que
sucediera, si en verdad la solución está resolviendo el problema. Para ello
debemos tener a tiempo la información necesaria para vigilar el progreso de la
solución y estar preparados para elaborar planes contingentes de soluciones y
prever futuros problemas. La práctica, experiencia, experticia y disciplina hará en
el transcurso del tiempo la mejor implantación de dicho método. La planificación se
facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades
inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en
términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en
pasos específicos a seguirse.
Una estrategia de comunicación es parte es fundamental para establecer el
compromiso y responsabilidad en toda la organización. Para conseguir que los
mensajes calen y las informaciones importantes lleguen a las personas
adecuadas, la comunicación debe fluir en todos los sentidos y no sólo en el
tradicional “de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es
necesario que los mensajes lleguen también en el sentido contrario (de abajo a
arriba), así como de forma horizontal facilitando su intercambio entre los diversos
departamentos, grupos y empleados. Todos los miembros de la empresa deben
disponer de información suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben
hacer y por qué), su puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) y
sobre la propia organización. Esto evitará las incertidumbres, los rumores y la
pérdida de orientación, factores típicos que atentan contra la productividad.
Canalizar adecuadamente la información a través cauces formales y en el
momento adecuado reviste especial importancia en empresas que se enfrentan a
períodos de cambio, y que enfrentan el mundo actual, donde lo único constante es
el cambio. Es en esos momentos cuando los empleados sufren mayores
incertidumbres de índole personal y por tanto la motivación se encuentra en sus
momentos más bajos. La mala información, el comunicar a destiempo o la
información falsa pueden ser fatales en esos casos y una estrategia de
comunicación adecuada es fundamental, y siempre primordial.
Conclusiones
Conquistar un resultado exitoso, eficiente y eficaz como condicionante de la
Planificación Estratégica es un logro de múltiples acciones y re-direcciones. Los
Objetivos Estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres.
Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la
duración de un año. La misión es la razón de ser de la empresa considerando
sobre todo el futuro de la organización. La ejecución de un plan estratégico debe
contemplar las siguientes áreas: la estructura organizacional, misión, visión,
habilidades del personal, medios o recursos de producción, estilos y tipos de
comunicación, sistemas, cultura y valores organizacionales, entre otros.
El método Balance Estratégico condensa cuatro partes importantes: articular,
alinear, actuar aprender, unidos en la conjunción de la comunicación como eje
esencial del alcance de lo planificado.
El resultado acorde con lo esperado de una Planificación Estratégica es
directamente proporcional a como tan buena sea el seguimiento de su
implementación. Las acciones que resultaren exitosas sin haber sido planificadas
solo son producto del azar, prueba de ellos es la escasez de su presencia. Para
que esta sea realmente implementada se requerirá desarrollar procedimientos e
infraestructuras las cuales permitan efectivamente monitorear la estrategia
planificada.
La Planificación Estratégica es un método el cual permite a una organización
ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de sus objetivos. Toda empresa
diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa, su tamaño y funcionalidad, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea
de niveles superiores, niveles medianos o niveles inferiores. Para llegar a un
resultado exitoso luego de la aplicación de una estrategia, es importante el
compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen
y coordinado trabajo en equipo, en medios de excelentes lazos comunicacionales.
La Planificación Estratégica es considerada un arte por algunos autores, más
que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se
tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas,
experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso del
planteamiento estratégico, evaluando las posibles respuestas a obtener.