Post on 31-Mar-2016
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# 163 año XL NOVIEMBRE/ DICIEMBRE 2012Edición en Español
Fechas DestacaDas en 2012Símbolos de convicción, asociación y espíritu de servir
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Puente dos Carvalhos, el primer proyecto de la Oficina de Recife, que completa 50 años en 2012
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Edición online Acervo online
> El foco en la sustentabilidad de productos, proyectos y prácticas son características que ayudan a que Braskem se torne una empresa diferenciada
> Hace 50 años fallecía Emílio Odebrecht, ingeniero pionero, padre de Norberto Odebrecht, a quien inició en el sector de la construcción civil
> Accede a las ediciones anteriores de Odebrecht Informa, desde el número 1, y descarga el PDF completo de la revista
> Informes Anuales de Odebrecht desde 2002
> Publicaciones especiales (Edición Especial sobre Acciones Sociales, 60 años de la Organización Odebrecht, 40 años de la Fundación Odebrecht y 10 años de Odeprev)
www.odebrechtonline.com.br
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Videoreportaje Blog
> Una charla con Piero Marianetti, que se sintió realizado como ingeniero, y, de ese modo, concretó su sueño de tornarse hacendado
www.odebrechtonline.com.br > Edición de Odebrecht Informa en Internet.> Reportajes, artículos, videos, fotos, animaciones e infografías.
> Diversificación de negocios, actuación en todos los rincones del territorio nacional y formación de líderes pautan la etapa actual de Odebrecht Argentina, que completa 25 años en 2012
> Integrantes recuerdan la trayectoria de Braskem, empresa creada hace 10 años, cuyo origen se relaciona a los hechos más importantes de la historia de la petroquímica en Brasil
> La principal sala de espectáculos de Salvador, el Teatro Castro Alves, completa 45 años como escenario de momentos históricos del teatro y la música de Brasil
> CIrCUITO PUrIFICADOr
Proyecto Aquapolo combate la escasez de agua por intermedio del tratamiento de aguas residuales y la reutilización en industrias
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FECHAS DESTACADAS
#163Mensaje: Marcelo Odebrecht, que completa 20 años de trabajo en la Organización, habla sobre el principal patrimonio de una empresa: las personas
Braskem, 10 años: las ideas y las acciones que llevaron a la construcción de la petroquímica líder en las Américas
Entrevista: Carlos Fadigas, Líder Empresarial de Braskem, habla de la necesidad de fortalecer la cadena productiva petroquímica
República Dominicana, 10 años: equipos presentes donde el desarrollo lo exija
TEO: ocho integrantes angoleños que completan 25 años de empresa; ocho historias ejemplares de superación y crecimiento
Oficina de Recife, 50 años: pieza clave en la expansión nacional de Odebrecht, se consagró como polo formador de líderes de la Organización
Venezuela, 20 años: una historia emblemática de asociación entre una empresa y un país
ETH, 5 años: una empresa destinada a transformar la realidad del sector sucroalcoholero en Brasil
Argentina, 25 años: una travesía conjunta que comenzó en una usina hidroeléctrica en la Patagonia
Gente: José Manuel, André y Elizabeth en su vida cotidiana en Angola, en Mozambique y en Estados Unidos
Odebrecht Energia, 1 año: los desafíos y los protagonistas de una joven pionera
México, 20 años: de Los Huites a Etileno XXI, de Sinaloa a Veracruz, la transversalidad de la Organización
CFRs: Casas Familiares Rurales de Presidente Tancredo Neves e Igrapiúna completan 10 y 5 años de actividades
Perfil: Tiago Britto, integrante de Odebrecht desde hace 40 años, y el placer de transmitir su conocimiento a los jóvenes
Carátula: integrantes de Braskem en el Polo de Camaçarí (BA) Foto de Edu Simões
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FECHAS DESTACADAS
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Ecuador, 25 años, y Colombia, 20 años: historias diferentes, pero la misma calidad y contribución en proyectos esenciales
FDOT: los 20 años del productivo relacionamiento con el Departamento de Transportes de la Florida
Teatro Castro Alves, 45 años: la gran casa de la cultura bahiana con sus puertas cada vez más abiertas
Saberes: Hélcio Colodete y las lecciones de la infancia que se aplican durante toda la vida
Proyecto PRP, 10 años: en la región metropolitana de Luanda, una iniciativa que tiene al ser humano como principio y como fin
En el mapa están indicados en beige los países y los estados brasileños donde se realizan los proyectos y programas presentados en esta edición de Odebrecht Informa y donde viven y trabajan las personas que protagonizan esos reportajes
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México
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Odebrecht Energia
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CFR de Igrapiúna
Teatro Castro Alves
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República Dominicana
Angola - PRP
Venezuela
Oficina de Recife
Braskem
CFR de Pres. Tancredo Neves
EDITORIAL
Números que cuentan
verdadessta edición de Odebrecht Informa se dedica a fechas significativas de las empresas de la Organización en 2012. Este año Odebrecht conmemora diversos ‘aniversarios’ de significado muy especial; son nú-
meros que simbolizan, sobre todo, el acierto en la concep-ción y ejecución de estrategias empresariales y el propósito de permanecer en los negocios y en los países donde se opta por ingresar y actuar. Esas efemérides del 2012 refle-jan premisas fundamentales de una trayectoria empresarial donde palabras como descarte y superficialidad no figuran en el diccionario.
Llegar para permanecer. Esa es la idea. Del mismo modo, el objetivo es brindar contribución cualificada y creciente, con base en el Espíritu de Servir. Sea en Venezuela, donde los equipos de Odebrecht actúan desde hace 20 años, sea en el negocio de Etanol y Azúcar, del cual la Organización participa hace exactamente cinco años, por medio de ETH Bioenergía; sea en Argentina, país en que se conmemora un cuarto de siglo de presencia, o en Braskem, que está completando 10 años desde su creación, esas fechas son consideradas motivo de conmemoración, por cierto, pero representan, especial-mente, oportunidades de reflexión.
“Los números no mienten”, expresa el dicho popular. En ese caso podríamos afirmar que los números revelan gran-des y definitivas verdades: las verdades del trabajo, de la con-tribución diferenciada, de la confianza en las personas y la emoción de estar a su lado mientras descubren su futuro.
En esta edición, Odebrecht Informa –que, dicho sea de paso, completará 40 años de existencia el próximo año– feli-cita a todos los que, de una forma u otra, ayudaron a construir las trayectorias relatadas en estas páginas. Y eso, claro, te incluye a ti, lector.
“Este año Odebrecht conmemora diversos
‘aniversarios’ de significado muy
especial; son números que
simbolizan, sobre todo, el acierto
en la concepción y ejecución
de estrategias empresariales y el propósito de
permanecer en los negocios y en los
países donde se opta por ingresar
y actuar”
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ES LA CLAvE la cultura
En artículo especial para esta edición,
Marcelo Odebrecht, Director-Presidente de
Odebrecht S.A., destaca el rol de la Cultura en la
historia y en el futuro de la Organización
uestra Organización creció mucho en los
últimos años, en todos los ámbitos. Uno
de ellos llama particularmente la aten-
ción: en tres años incorporamos casi 100
mil nuevos integrantes. En 2009, éramos
87 mil: en el segundo semestre de 2012, somos casi 180
mil (de 60 nacionalidades, actuando y exportando pro-
ductos y servicios a 60 países de cinco continentes).
La nueva realidad impone desafíos de igual propor-
ción. El mayor de ellos es preservar nuestra Cultura, re-
novándola sobre una base de principios y concepciones
filosóficas que nunca cambian.
Por eso, la historia de la Organización juega su papel,
que no es menor. Al conocer los actos, los hechos y las
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realizaciones de las personas que integran nuestra tra-
yectoria empresarial, accedemos a experiencias útiles
para nuestras vidas y nuestro trabajo, nos conectamos con
las generaciones que nos antecedieron, aprendemos con
los ejemplos y con las conquistas de quienes recorrieron
los caminos del pasado, para impulsarnos hacia el futuro.
Por eso, quiero aprovechar esta edición de Odebrecht
Informa, dedicada a las fechas que pautaron nuestra his-
toria en 2012, para destacar algunos puntos que conside-
ro fundamentales y compartirlos con ustedes.
El rol de nuestra Cultura El primer punto es el rol decisivo de nuestra Cultura
en la construcción de nuestro recorrido hasta aquí.
Nuestra Cultura es nuestra manera de ser, de pensar,
de actuar, de producir y de relacionarnos con nuestros
Clientes, con socios y con las comunidades donde esta-
mos insertos.
Nuestra Cultura está en el espíritu que mueve a nues-
tros líderes, sus equipos y cada uno de nosotros de los
que llevamos y transmitimos los principios y valores de la
TEO en nuestras prácticas cotidianas, lo que nos permite
establecer vínculos de confianza con nuestros Clientes
y Accionistas, trabajando de forma descentralizada, con
delegación planificada, como socios, que comparten los
resultados logrados.
De ahí la importancia de mantenerla viva, y actualizada.
El espíritu de equipo y el rol del LíderTambién es importante reconocer que las trayectorias
y los resultados obtenidos por la Organización Odebrecht
son fruto del espíritu de equipo, con el objetivo de servir
mejor al Cliente.
Los 25 años de Odebrecht en Argentina y en Ecuador, los
20 años en México, en Colombia y Venezuela, los 10 años de
Braskem y de nuestra presencia en la República Dominica-
na, los cinco años de ETH y otras efemérides destacadas,
constituyen un esfuerzo colectivo en diversos ámbitos, en la
Línea y en el Apoyo, basado en la comunicación cualificada
y profunda entre personas de diversas generaciones.
Los equipos, entretanto, no se forman ni operan sin
la presencia de un Líder que conozca las fuerzas de sus
liderados, articule el conjunto de las acciones y pro-
mueva las condiciones para el éxito del programa bajo
su responsabilidad.
En Odebrecht, esos son atributos necesarios pero no
suficientes. En nuestra Organización, el Líder, además
de su misión de Realizador, tiene también el papel de-
cisivo de Educador.
Cuando decimos Líder, nos referimos a Líder-Edu-
cador, el que adhirió por convicción a nuestros princi-
pios, asumió nuestras convicciones y valores y los lleva
a la práctica, que estimula el autodesarrollo de las per-
sonas de su equipo, y que, mediante el ejemplo, fomen-
ta el Espíritu de Servir de todos los que conviven con él.
Nuestro significativo crecimiento en los últimos años,
que generó un notable incremento de ingreso de nue-
vos integrantes, nos enseñó que nuestra Cultura y sus
valores humanísticos pueden ser internalizados y prac-
ticados de forma más fácil y más rápida de lo que imagi-
nábamos. Depende apenas del carácter y la disposición
del liderado, por un lado y, por otro, de la práctica de la
Pedagogía de la Presencia por el Líder-Educador.
Pertenecer, permanecerPor último, esta edición, al presentar testimonios de
personas que se encuentran desde hace muchos años
en Odebrecht, realza nuestra capacidad de atraer e in-
tegrar gente de alta calidad y ofrecerles, permanente-
mente, nuevas oportunidades de crecimiento y reinven-
ción de sus carreras.
Este es uno de nuestros diferenciales: la baja rotati-
vidad de nuestros equipos. Buena parte de las personas
que ingresan a Odebrecht, permanecen durante muchos
años. Por esa razón, incluso, nuestro programa anual de
concesión de medallas por tiempo de permanencia en la
Organización se está renovando, ampliando los marcos
de homenaje, a fin de incluir a integrantes que completen
o hayan completado 30, 40 y 50 años de trabajo.
Esas largas jornadas, en constante autodesarrollo,
están directamente vinculadas a nuestra Cultura, a la
Sociedad de Confianza donde trabajamos, a la libertad
para crear y producir, a la simplicidad y accesibilidad de
nuestros Líderes, entre tantos otros aspectos que pro-
mueven el auténtico sentido de pertenencia.
La Cultura es la clave, y la preservación y el perfec-
cionamiento de ese activo es el mayor desafío que se
impone a cada uno de nosotros.
Para eso, nuestra historia –como lo dije al inicio- tie-
ne un importante rol. En una analogía con la práctica del
arco y la flecha, sabemos que cuanto mayor sea el estira-
miento del arco hacia atrás, más lejos, más fuerte y más
precisa irá la flecha. O sea: al ampliar el conocimiento
sobre nuestro pasado, fortalecemos las bases para al-
canzar más y mejores resultados en el futuro.
Marcelo Bahia Odebrecht, Director Presidente
de Odebrecht S.A., 20 años en la Organización.
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conquistas
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LAS PErSONAS y SUS
conquistas
Braskem invierte en cualificación de líderes y avanza en su internacionalización
Integrante de Braskem en una de las unidades de la empresa en Brasil: visión global y alineamiento cultural
texto Thereza MarTins
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lagoas, Bahía, Rio Grande do Sul, Río
de Janeiro, São Paulo, Pensilvania,
Texas, Virginia Occidental, Schkopau,
Wesseling y Veracruz. Brasil, Estados
Unidos, Alemania y México. Esa es, en
la actualidad, la geografía de Braskem, el mapa donde
están distribuidas sus 36 unidades industriales, 10 años
después de la creación de la empresa.
En 2002, la marca Braskem llegaba al mercado
con anuncios publicados en periódicos y revistas, que
traducían el espíritu de la empresa que acababa de
nacer: “El futuro de la petroquímica de Brasil ya tie-
ne nombre”. Se evaluaron doscientas opciones hasta
la decisión final. El nombre elegido fue Braskem, por
reunir los prefijos “Bras”, conocido en el mercado ex-
terno como indicador de empresa brasileña, y “Kem”,
de química, en la raíz griega.
Pasados diez años, confirmando el enunciado del
lanzamiento, Braskem es líder de las Américas, con una
producción anual de 16 millones de toneladas de resi-
nas termoplásticas y otros productos petroquímicos. Es,
también, la mayor productora mundial de biopolímeros,
posición alcanzada en 2010 a partir de la producción en
escala industrial del plástico “verde”, derivado del etanol
de caña de azúcar. Con solo una década de actuación,
Braskem tiene muchas historias para contar.
El origen en OdebrechtLa trayectoria de Braskem se remonta al pasaje de
la década de 1970 a 1980, cuando el Gobierno brasileño
invita a Odebrecht a invertir en el sector petroquímico.
La Organización, que entonces se concentraba en la
construcción civil, tenía la intención de diversificar sus
negocios, y aceptó la invitación. Adquirió el 33% de la
participación accionaria en la Compañía Petroquímica
Camaçarí (CPC), productora de PVC en Bahía.
Carlos Fadigas, Líder Empresarial de Braskem
desde 2010, recuerda, en este reportaje, momentos
claves de esa historia, así como también (a partir de
la página 20) en la sección Entrevista de Odebrecht
Informa: “Había grandes desafíos. Los principales in-
cluían desde la disponibilidad de materia prima hasta
la formación de equipos especializados. Además, las
empresas que integrarían a Braskem tenían poca es-
cala, fabricaban uno o algunos pocos productos y no
estaban integradas verticalmente, lo que impedía que
se beneficiaran de sinergias”.
La estrategia de negocios de Odebrecht en el sector
petroquímico, en los primeros años de actuación, se
orientaba a la participación accionaria en empresas del
área. En la década de 1990, se realizaron adquisiciones
en el ámbito del Programa Nacional de Desestatización
del Gobierno Federal, que favoreció un nuevo ambiente
de negocios, donde la regla número uno para la supervi-
vencia de las empresas era la competitividad.
Para la petroquímica, uno de los factores de compe-
titividad derivaba –como ocurre hasta el día de hoy- del
aumento de escala y las sinergias. Fue el camino que
recorrió Odebrecht, mediante participaciones y adquisi-
ciones a lo largo de dos décadas. En 2001, en sociedad
con el Grupo Mariani, la Organización adquirió el control
de la Compañía Petroquímica del Nordeste (Copene), en
Camaçarí, integrando centrales de materias primas y em-
presas productoras de polímeros, proceso inédito en Bra-
sil, que permitió, un año después, la creación de Braskem.
Crecimiento aceleradoDebido a sus orígenes, Braskem es una empresa que
ya nació con una cartera diversificada, con unidades in-
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dustriales y oficinas en Brasil además de bases comer-
ciales en el exterior. Sucesivas adquisiciones pautaron
el acelerado crecimiento de la compañía hasta el día de
hoy, primero en Brasil, consolidando el sector petroquí-
mico, y, luego, buscando oportunidades fuera del país.
Odebrecht y Petrobras, los dos principales accionistas
de Braskem, llevaron adelante las adquisiciones del
Grupo Ipiranga (2007) y de Quattor (2010), permitiendo
que la empresa asumiera la condición de líder de las
Américas en la producción de termoplásticos.
La internacionalización de las operaciones industria-
les forma parte de la estrategia de negocios de Bras-
kem, y el primer movimiento en ese sentido se remonta
al año 2010, con la adquisición e incorporación de los
activos de polipropileno (PP) de la estadounidense Suno-
co Chemicals. En 2011, Braskem compró activos de PP
de la también estadounidense Dow Chemical: dos fábri-
cas en Estados Unidos y dos en Alemania, tornándose lí-
der en la producción de PP en Estados Unidos, el mayor
mercado mundial de resinas termoplásticas.
Continuando con el camino de la internacionali-
zación, Braskem invierte en nuevas plantas en Amé-
rica Latina. En el momento, el proyecto más avan-
zado es Etileno XXI, que se está desarrollando en
el Estado de Veracruz, México, en asociación con la
petroquímica local Idesa. “El complejo petroquímico
tendrá capacidad productiva de más de 1 millón de
toneladas anuales de etileno y polietileno en condi-
ciones competitivas, ampliando la participación del
gas en nuestra matriz de materias primas”, afirma
Marcelo Lyra, Vicepresidente de Relaciones Institu-
cionales. La nueva planta deberá operar a partir de
2015. Se están estudiando otros proyectos en Perú y
Venezuela, ambos basados en la utilización del gas
extraído de las reservas naturales, más competitivo
que la nafta.
Personas y culturaA efectos de apoyar el proceso de internacionali-
zación, Braskem invierte en la cualificación de líderes
con visión global y alineamiento cultural. Otro desafío
ha sido formar e integrar personas, considerando las
características de crecimiento de la empresa mediante
continuas adquisiciones en Brasil y en el exterior. En la
misión de acercar la cultura empresarial a los nuevos
colegas, los equipos de Personas y Organización (P&O)
se han concentrado en diseminar los principios de la
Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), con énfasis
en la Educación por el Trabajo, en la confianza entre las
personas, en la descentralización y en la comunicación
clara y transparente.
“Los integrantes han demostrado interés y admira-
ción por la cultura Braskem”, afirma Eduardo Bulgarelli,
Responsable de P&O en América Latina. “Las adapta-
ciones del lenguaje en cada lugar y la aplicación práctica
son importantes desafíos”, evalúa Irlam Aragão, Res-
ponsable de P&O en Estados Unidos y Europa.
En ese contexto, uno de los elementos claves es
la creación de relaciones duraderas con los clientes,
atendiendo a sus necesidades con espíritu de servir. El
ejercicio de ese compromiso junto con la creatividad,
produce beneficios para toda la cadena productiva del
plástico en el país. Un ejemplo reciente fue la actuación
de Braskem para influir en las medidas del Gobierno
brasileño a favor de la industria nacional. “Cuando in-
cluimos la transformación plástica entre los sectores
beneficiados con la exoneración de la planilla de pagos
tuvimos éxito”, comenta Carlos Fadigas. Menciona, tam-
bién, la actuación junto a Abiquim (Asociación Brasileña
Unidad de Braskem en Estados Unidos: llegada al país ocurrió en 2010
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de la Industria Química), para la inclusión de productos
del sector entre los 100 que obtuvieron, este año, incre-
mentos temporarios del impuesto de importación.
Innovar para crecerDesde su creación, Braskem prioriza nuevas ideas y
tecnologías para servir mejor a los clientes, suministrar
productos que brinden beneficios al consumidor y a la
sociedad y perfeccionar procesos industriales. Un marco
significativo fue la creación del Programa de Innovación
Braskem en 2004, impulsando el sector.
“Los avances alcanzados con inversiones y trabajo nos
permiten, hoy, desarrollar productos más elaborados y de
mejor desempeño, utilizar catalizadores más competitivos
en las plantas de polímeros y avanzar en las investigacio-
nes con renovables”, afirma Luis Cassinelli, Responsable
de Innovación Corporativa, área que trabaja con proyectos
de largo plazo. Braskem posee tres centros de investiga-
ción, dos de ellos en Brasil y uno en Estados Unidos, ade-
más de 19 laboratorios de cualidad.
Patrick Teyssoneyre, Responsable de Innovación y
Tecnología de la Unidad de Poliolefinas, enfatiza que las
empresas adquiridas por Braskem mantenían sus pro-
pias estructuras de innovación y la integración de esas
áreas aportó muchos beneficios. “La integración permi-
tió que, actualmente, tengamos un equipo diferenciado
y diversificado en términos de experiencia, perfil, forma-
ción y conocimiento”, afirma.
Además de laboratorios propios, Braskem actúa
en sociedad con institutos y centros de investigación.
Un ejemplo es el LNBio –Laboratorio Nacional de Bio-
ciencias, en Campinas (SP), vinculado al Ministerio de
Ciencia y Tecnología. Allí, la empresa dispone de una
estructura de 250 m2, entre salas y laboratorios, donde
investigadores trabajan con manipulación genética de
microorganismos con foco en la caña de azúcar y bus-
can nuevos caminos para la producción de renovables.
“Cerca de 50 centros de investigación en el mundo
manipulan tecnologías como nosotros, en la búsqueda
de soluciones de ruptura en el campo de los renova-
bles”, informa Roberto Werneck do Carmo, Gerente de
Procesos Renovables. A su lado, Avram Slovic, Gerente
de Biotecnología, destaca: “Con tradición en procesos
petroquímicos, Braskem salió de la zona de confort para
buscar nuevas fuentes de conocimiento e invertir en la
línea de los renovables”.
Las investigaciones que abrieron las puertas a ese
nuevo universo se realizaron, inicialmente, en el Cen-
tro de Tecnología e Innovación del Polo Petroquímico
de Triunfo (RS) y originaron el proyecto Polietileno (PE)
“Verde”. En 2010, Braskem inauguró la fábrica de etileno
“verde” en el mismo polo, con producción basada en
Planta localizada en Alemania: echando raíces en Europa. En la página al lado, una de las unidades del Centro de Tecnología e Innovación de la empresa, en Triunfo (RS): nuevos frentes de conocimiento
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el etanol de caña de azúcar. La unidad tiene capacidad
productiva anual de 200 mil toneladas.
Marcelo Nunes, Responsable de Negocios Químicos
Renovables, explica que existe una tendencia global de
búsqueda de productos de fuentes renovables y la de-
manda de mercado para el PE “Verde” es creciente.
“Existe, también, una expectativa en relación al PP “Ver-
de”, proyecto desarrollado por Braskem, aun sin fecha de
lanzamiento”, afirma.
Química sostenibleBraskem completa 10 años con experiencia y reali-
zaciones acumuladas alineadas con su visión de largo
plazo, la Visión 2020, de ser líder mundial de química
sostenible, innovando para servir mejor a las personas.
Eso significa tener una actuación sostenible en la gestión
de impactos ambientales, sociales y económicos genera-
dos por las actividades de la empresa.
“Nuestras acciones, en este sentido, son: buscar
fuentes, operaciones y una cartera de productos cada
vez más sostenibles y presentar soluciones para una
vida más sostenible”, afirma Jorge Soto, Responsable de
Sostenibilidad.
Algunos ejemplos: reducción de más del 43% en las
tasas de accidentes de trabajo con y sin ausencia en
2011, en relación a 2010; reducción del 11% en el indica-
dor de intensidad de emisión de gases de efecto inverna-
dero, comparado al 2008; índice del 18% de reutilización
de agua consumida; reducción del 4% en el consumo de
energía en 2011, en relación a 2010.
“En esos 10 años, Braskem se proyectó internacional-
mente. Actualmente participamos con Abiquim de nego-
ciaciones globales relacionadas a temas como cambios
climáticos y seguridad química”, afirma Soto. “Tuvimos
un papel preponderante en los debates de la Río+20, que
se realizó en junio, y es con verdadero placer que advier-
to el avance de Braskem junto a la industria química y
petroquímica nacional, y con Brasil, en la búsqueda de
caminos más sostenibles para nuestro planeta”.
BRASKEM
Algunos destaques
• Unidades industriales: 35 (28 en Brasil, cinco en Estados Unidos y dos en Alemania)
• Integrantes: 7.600
• Clientes: basados en más de 60 países de todos los continentes
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Fernando Silveira“Vivimos una sensación de crecimiento constante y
de aprendizaje diario”, afirma Fernando Silveira, de 43
años, cuya trayectoria en el área de la Petroquímica de la
Organización se inició hace 25 años. Después de 20 años
como operador y tras haber completado un doctorado
en Química, Fernando se tornó investigador de catálisis,
fue coordinador del laboratorio de esa misma área y ac-
tualmente es gerente de plantas piloto. “La transición de
operador a investigador fue mi momento culminante en
la empresa. Cambié de función y de horario de trabajo,
hice nuevos amigos y viví intensos desafíos profesiona-
les”, dice. “La empresa nos permite participar en todas
sus conquistas a partir de nuestras iniciativas”.
Roberto MatteCon 51 años, Roberto Matte es gerente indus-
trial de las plantas de polipropileno PP1 y PP2 en
Rio Grande do Sul. Comenzó a trabajar en el Polo
Petroquímico de Triunfo como operador, en 1981, y
desde entonces se dedica a actividades industriales
vinculadas a plantas de polipropileno. Según él, uno
de los principales hitos de Braskem se produjo con la
planta de polipropileno de Paulínia (SP), “la primera
efectivamente construida con nuestro ADN. La planta
fue concebida por personas de Braskem, hecho sig-
nificativo para la empresa y revelador de que son las
personas las que hacen la diferencia”, afirma. Ese
reconocimiento produce un efecto en cadena. “En el
LA PALAvrA DE LOS
protagoni stastexto Mayara ThoMazini y Luciana MogLia
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transcurso de estos 10 años, vimos a colegas, que
tuvieron la oportunidad de trabajar en proyectos en
Brasil y en el mundo, llevando y adquiriendo cono-
cimiento y vivenciando nuevas situaciones en la vida
personal. Esos movimientos impactan en los equipos
y posibilitan su crecimiento y su renovación, en la
medida que se establecen nuevas fronteras”.
Edison KoltonEl ingeniero mecánico especialista Edison Kolton,
de 49 años, cumplió 10 años de trabajo en Braskem, y
actúa en la empresa desde su fundación. Después de
trabajar en Copesul (Compañía Petroquímica del Sur),
en el equipo de inspección de equipamientos, lo invi-
taron a trabajar en Braskem, en el Polo de Camaça-
rí (BA), como integrante del equipo de ingeniería de
confiabilidad, con la misión de ayudar a estructurar el
área. “El traslado de Rio Grande do Sul a Bahía marcó
mi vida. Una vez que superé la tendencia al apego al
lugar donde nací, advertí cómo nuevas culturas pue-
den enriquecernos como seres humanos”, dice.
Dos años después, Kolton fue a trabajar en la ges-
tión integrada de activos, concebida para la búsqueda
de sinergia entre las plantas de polímeros de Bras-
kem en todo Brasil. “Las adquisiciones realizadas en
el período aumentaron mucho el número de plantas
y fue necesario intensificar la estandarización de los
procesos y la búsqueda de mejores prácticas”, re-
cuerda.
protagoni stasIntegrantes de Braskem conversan sobre la experiencia de participar en la construcción de una líder global
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Gustavo LaranjaA Gustavo Laranja, de 37 años, ya no se le conoce
más en Braskem solo como ingeniero de proceso en
Rio Grande do Sul, sino como una de las estrellas de
la campaña publicitaria que pautó los 10 años de la
empresa “como operador de batería”. “Fue muy bue-
no participar. Cuando se difundió la publicidad, per-
sonas con quienes no hablaba desde hacía mucho
tiempo, se acercaron a conversar, y nos reencontra-
mos. También me gustó mucho vincular mi nombre
a la imagen de Braskem”, afirma. Gustavo considera
que un marco de su trayectoria en la empresa es su
participación en el proceso de integración de los ac-
tivos de Ipiranga. “Integré el equipo de sinergias, que
comenzó a conversar e intercambiar informaciones
sobre procedimientos y prácticas. Ese intercambio
de conocimiento antes no existía. Fue un período de
significativo incremento de conocimiento”, dice.
Mauro OliveiraProveniente de Trikem, una de las seis empresas
que formaron a Braskem, Mauro Oliveira, de 30 años,
subraya: “Puedo decir que acompañé de cerca estos
10 años y que trabajar aquí es una sensación única
que no se puede describir. Al fin y al cabo, trabajo en
una compañía preocupada con nuestro planeta, con
sus integrantes y que tiene una cultura muy fuerte.
Admiro mucho la Tecnología Empresarial Odebre-
cht (TEO), que, más que una cultura empresarial, es
una filosofía de vida”, argumenta. Según Mauro, la
inauguración de la planta de Polietileno “Verde” y la
internacionalización de la empresa fueron las prin-
cipales conquistas en esa década. “Braskem es una
importante escuela, donde aprendí y sigo aprendien-
do mucho”, resalta el operador de la planta PE3, en
el Polo de Camaçarí.
Edison Terra“Trabajar en Braskem es vivir el constante desafío
de participar del crecimiento de una de las mayores
empresas industriales de Brasil. Estamos en el ini-
cio de una cadena y existen muchos sectores de la
economía de Brasil que dependen de nuestra capaci-
dad”, afirma Edison Terra, de 41 años, que está desde
hace 10 años en la empresa. Director de Polietileno,
Edison afirma que, entre otras tantas conquistas, en
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ES
19informa
la trayectoria de la empresa se destacan la consoli-
dación de la petroquímica nacional, con la adquisición
de Quattor, y la compra de los activos de polipropileno
de Sunoco, en Estados Unidos, los primeros activos
industriales de Braskem fuera de Brasil. Edison par-
ticipó de las dos realizaciones.
Martin ClemeshaMartin Clemesha, de 35 años, trabaja en el equipo
de Desarrollo de Mercado. Inició su carrera en Poli-
brasil, como pasante en el laboratorio de desarrollo
de producto y considera que desde entonces adqui-
rió conocimientos y la madurez que le brindan más
seguridad para seguir asumiendo los crecientes de-
safíos de la carrera. Martin ingresó en Braskem con
la adquisición de Quattor, siente orgullo de trabajar
en una empresa preocupada en crecer y perpetuarse
y es consciente de que eso se logra a través de las
personas. “Durante la adquisición de Quattor, pude
percibir, desde el primer día, el profesionalismo del
liderazgo de Braskem, que supo tranquilizar y cons-
cientizar a los integrantes de Quattor en relación a
las oportunidades que tendríamos por delante, una
vez que la empresa siempre necesitará de personas
capaces y motivadas a continuar su trayectoria de
éxito”, recuerda.
Mônica MazzucattoIntegrante de Braskem desde hace nueve años,
Mônica Mazzucatto, de 36 años, pasó por las áreas
de Planeamiento de Producción, Logística, Embala-
je y, hace cuatro años, concretó su sueño: “Quería
trabajar en el área de Calidad y Productividad de la
Planta PP3 PLN, en Paulínia (SP)”, explica. Y fue
gracias a Braskem que Mônica conoció a su ma-
rido, Luiz Henrique (Responsable de Operaciones
Industriales en la planta PP3 PLN), y consolidó a su
familia. La hija de la pareja, Maria Eduarda, nació
hace dos años.
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EnTrEvISTA
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texto José enrique Barreiro foto JúLio BiTencourT
UNA CADENA DE ESLABONES
fuertes
Carlos Fadigas: estrategia de actuación que apunta a la sostenibilidad
21informa
on 43 años de edad, Carlos Fadigas de
Souza es uno de los más jóvenes Líde-
res Empresariales de la Organización
Odebrecht. Bahiano, de Salvador, casa-
do y padre de dos hijos, Fadigas se reci-
bió en Administración de Empresas, con un MBA en el
Institute for Management Development (IMD) de Suiza.
Inició su vida profesional cuando era estudiante, en el
Citibank. En 1992 ingresó en la Organización Odebrecht,
y actuó en diversos programas en OPP Petroquímica y
en Trikem, empresas del sector químico y petroquími-
co que se incorporaron a Braskem. Tras un período
(2004 a 2006) como responsable del área financiera de
la Constructora Norberto Odebrecht, volvió a la Petro-
química como vicepresidente de Finanzas de Braskem,
convirtiéndose en CEO de Braskem América en 2010 y,
el 7 de diciembre del mismo año, fue designado como
Líder Empresarial. En esta entrevista a Odebrecht Infor-
ma, nos habla sobre la historia de la Organización en la
petroquímica, la creación de Braskem, los principales
desafíos de la empresa y los proyectos para el futuro de
la compañía. Para él, Braskem no crece sola, sino junto
a sus clientes y demás agentes de la cadena productiva
de la petroquímica. “Debemos tener la visión clara de
que una cadena productiva solo se fortalece, si todos sus
eslabones son fuertes”. revela, asimismo, el camino del
crecimiento continuo: “Tenemos que ayudar cada vez
más a nuestros clientes para que también se desarro-
llen, tornándose más competitivos, más innovadores y
capaces de conquistar nuevos mercados con productos
de mayor valor agregado”.
Odebrecht Informa – ¿Cuándo y por qué Odebrecht
empezó a invertir en Petroquímica?
Carlos Fadigas – Fue a partir de fines de la década
de 1970, cuando adquirió un tercio del capital de CPC
– Compañía Petroquímica Camaçarí, productora de
PvC, en Bahía. A principios de los años 70, el Gobierno
brasileño, empeñado en promover un proceso de
sustitución de importaciones y de industrialización
del país, eligió a la petroquímica como uno de los
sectores prioritarios para recibir inversiones del
Estado, debido a la participación de ese sector en
prácticamente todas las cadenas productivas. El
Gobierno concibió un modelo societario tripartito de
empresas basado en un socio del sector público (la
Cpropia Petrobras), un socio internacional, que sería
el que poseía tecnología, y un grupo privado nacional
con capacidad para invertir en el sector.
Odebrecht fue invitada para ser uno de esos
inversores nacionales y aceptó participar. Además
de su compromiso con el desarrollo de Brasil y
de Bahía, estado seleccionado para instalar el
segundo polo petroquímico del país, la participación
en la petroquímica coincidía con la decisión de la
Organización de diversificar sus negocios, que hasta
entonces se focalizaban en la construcción.
OI – Por lo que se sabe, el modelo tuvo dificultades
para ponerse en marcha.
Fadigas – Había grandes desafíos. Los principales
incluían desde la disponibilidad de materia prima
hasta la formación de equipos especializados, lo que
es usual de una industria que da sus primeros pasos.
Por otra parte, Brasil era totalmente dependiente
de la importación de casi todas las materias primas
petroquímicas, desde la nafta hasta los catalizadores.
y las empresas tenían poca escala, fabricaban uno o
algunos pocos productos y no estaban integradas
verticalmente, lo que impedía que se beneficiaran
de sinergias. Sin contar que el modelo societario
fragmentado generó conflictos de interés que
inhibían las inversiones necesarias para atender al
crecimiento del país.
OI – ¿El mercado respondió bien a la creación de la
industria petroquímica brasileña?
Fadigas – respondió bien, porque el país crecía y se
industrializaba. Pero era un mercado cerrado a la
competencia internacional y con precios controlados
por el gobierno, como toda la economía brasileña.
Con eso, la petroquímica, que era un sector aún más
cerrado y dependiente del Estado, fue perdiendo su
capacidad de inversión, y vivió un período de cierto
estancamiento, que se mantuvo incluso después del
comienzo de la desestatización promovida durante el
gobierno Collor, a inicios de los años 90.
OI – Pero, a pesar de ello, Odebrecht siguió invirtiendo
en el sector.
Fadigas – Sí, Odebrecht tenía una visión de largo
plazo. Mientras grupos internacionales que actuaban
en el sector prefirieron vender sus participaciones,
Odebrecht, que ya venía diversificando sus negocios
desde la década anterior, optó por crecer en
petroquímica. realizamos algunas adquisiciones a lo
largo de la década del 80 e invertimos fuertemente en
la compra de participaciones accionarias ofrecidas
en subastas por el Estado brasileño a principios de
los años 90.
OI – A lo largo de la década del 90, después de las
adquisiciones, Odebrecht comienza a consolidar sus
activos petroquímicos hasta crear Braskem, en el
2002 ¿Cómo fue ese proceso?
Fadigas – Con la apertura de la economía brasileña
en los años 90, la competitividad se convirtió en
un requisito de supervivencia, y la petroquímica no
fue una excepción. Una de las formas de mejorar
la competitividad del sector sería incrementando
la escala y la sinergia. Odebrecht continuó por ese
camino tras adquirir varios negocios y participaciones
en aquella década y consolidarlas en dos empresas:
OPP, focalizada en poliolefinas, y Trikem, en vinílicos.
Pero todavía nos faltaba la integración vertical con las
centrales petroquímicas.
OI – ¿Cuándo se inició esa integración?
Fadigas – La oportunidad surgió a fines del año 2000,
cuando los activos del grupo Económico quebrado se
subastaron por el Banco Central. Hubo dos intentos de
venta de los activos sin que aparecieran compradores.
En el tercer intento, Odebrecht participó y adquirió el
control de Copene, la central de Camaçarí, en julio de
2001, y abrió el camino para la formación de Braskem,
al año siguiente, en sociedad con el grupo Mariani.
OI – ¿Se puede afirmar que ese fue el marco
transformador de la petroquímica brasileña?
Fadigas – Con la creación de Braskem, la petroquímica
brasileña conquistaba su gran empresa, capaz de
competir internacionalmente con los gigantes
mundiales del sector. Estaban dadas las condiciones
para que surgiese una compañía integrada, con
una escala más adecuada, integración vertical,
preocupación de invertir en investigación y desarrollo,
en otras palabras, lo que llamamos “petroquímica
brasileña de nivel mundial”. Además, basado en
nuestros principios y valores de actuación, asumimos
un Compromiso Público con nuestros Clientes,
Integrantes, Accionistas y con la sociedad en
general, que seguimos hasta hoy. Nuestro modelo de
gobernanza corporativa está alineado con las mejores
prácticas internacionales y basado en la creación de
valor para todos los stakeholders. El crecimiento de
Braskem en los últimos 10 años, siguiendo la lógica
de fortalecimiento de toda la cadena productiva de la
petroquímica y de plásticos en Brasil, demuestra que
ese es el modelo exitoso.
OI – ¿Cuáles fueron los principales desafíos
encontrados en esos 10 años y cómo fueron
superados?
Fadigas – Destacaría el desafío de formar e integrar
personas, ya que el crecimiento de la empresa se
dio, también, a través de frecuentes adquisiciones.
Esa diversidad cultural y la riqueza de experiencias
que nuestros integrantes traen consigo, es uno de los
grandes activos intangibles de nuestra empresa. A la
vez, nos plantea la cuestión permanente de formar
nuevas personas en la cultura de la Tecnología
Empresarial Odebrecht (TEO) en todos los países
donde pasamos a actuar, superando eventuales
diferencias culturales. También hemos invertido
en la cualificación de líderes con visión global y
alineamiento cultural para sustentar nuestro proceso
de internacionalización.
OI – ¿Cómo Braskem ejerce su liderazgo para
cualificar la cadena productiva de la petroquímica
nacional y posicionar mejor a Brasil ante el actual
escenario internacional?
Fadigas – Hemos puesto nuestro espíritu de servir
no solo a favor de nuestros clientes, sino para
fortalecer nuestro compromiso con la competitividad
de toda la cadena productiva de la petroquímica y
de los plásticos en Brasil. Este papel de agente
sectorial es muy importante en todo momento, pero
especialmente ahora, ante un escenario desafiante
como el que estamos viviendo en la petroquímica
internacional, debido a la crisis económica y a la
pérdida de competitividad de la industria nacional, lo
que termina afectando a nuestros clientes. Hemos
trabajado mucho, en conjunto con el sector y sus
22 informa
entidades representativas, para influir en las medidas
del Gobierno Federal a favor de la industria nacional
y logramos victorias significativas. Actualmente,
estamos empeñados en la aprobación del régimen
Especial de la Industria Química – reiq, que plantea
dinamizar el sector mediante la exoneración de las
materias primas y de las inversiones y estímulo a la
innovación, principalmente en el área de la química
"verde".
OI – ¿Cuál ha sido el papel de Petrobras en el
crecimiento de Braskem?
Fadigas – Existe una convergencia de visiones entre
nuestros dos principales accionistas, Odebrecht
y Petrobras. Esa convergencia se construyó a lo
largo de años, en torno a los beneficios generados
por la consolidación del sector, lo que dio gran
impulso, no solo el crecimiento de Braskem, sino
también el fortalecimiento de toda nuestra cadena
productiva. Las adquisiciones de Ipiranga y Quattor,
conducidas en conjunto por Petrobras y Odebrecht,
fueron marcos de ese proceso, que impulsó la
internacionalización de nuestras operaciones y
permitió tornarnos líderes en la producción de
resinas de las Américas y una de las cinco principales
petroquímicas del mundo.
OI – ¿Qué tipo de relación de sociedad establece
Braskem con sus clientes?
Fadigas – La competencia en el sector petroquímico
es global. Por eso, para ser competitivo, es necesario
ser grande y fuerte, tener escala global, autonomía
tecnológica y capacidad de inversión, una vez que la
petroquímica es intensiva en capital. En ese contexto,
debemos tener la visión clara de que una cadena
productiva solo se fortalece, si todos sus eslabones
son fuertes. O sea, para seguir creciendo tenemos
que ayudar cada vez más a nuestros clientes para que
también se desarrollen, tornándose más competitivos,
más innovadores y capaces de conquistar nuevos
mercados con productos de mayor valor agregado.
Debemos perfeccionar nuestro espíritu de servir
y reforzar cada vez más la sociedad con nuestros
clientes, incluso apoyando e impulsando a aquellos
que deseen y puedan acompañarnos en el proceso de
internacionalización.
OI – ¿Cómo ha sido la experiencia de Braskem en
Estados Unidos y México?
Fadigas – La conquista del liderazgo en el mercado
estadounidense de polipropileno, que ocurrió en
el segundo año de nuestra presencia en Estados
Unidos, es motivo de orgullo para Braskem. Hemos
tenido un intenso aprendizaje con las operaciones
estadounidenses, sobre todo con respecto al suministro
de materias primas, pues allí, al contrario de Brasil,
no hay integración vertical y es necesario desarrollar
continuamente nuestras relaciones con proveedores
de propileno. En ese sentido, detectamos muchas
oportunidades de asociaciones, como por ejemplo
la que realizamos con Enterprise, que ampliará su
suministro a Braskem a fin de que compartamos
los beneficios del boom del gas de pizarra que hoy
vive Estados Unidos, que llevó a la petroquímica
estadounidense a retomar su alta competitividad. En
México, con el objetivo de ampliar la participación
del gas en nuestra matriz de materias primas,
seguimos con el proyecto Etileno XXI, en sociedad
con la mexicana Idesa, para la producción integrada
de más de un millón de toneladas/año de etileno y
polietileno.
OI – ¿Cuáles son las expectativas del LE de Braskem
para el 2020?
Fadigas – La visión 2020 de Braskem es convertirse
en líder mundial de la química sostenible, innovando
para servir mejor a las personas. Nuestra estrategia
de actuación está destinada a la sostenibilidad, que
se asienta en tres pilares: contar con procesos cada
vez más sostenibles, lo que tiene que ver con la
ecoeficiencia; tener productos cada vez más eficientes,
destacando aquí nuestras inversiones en investigación
y desarrollo de nuevos productos de la química verde; y
ofrecer a los Clientes y a la sociedad soluciones cada vez
más sostenibles. La sostenibilidad está en el corazón
de la TEO y siempre fue una prioridad en Braskem.
Mucho antes de convertirnos en líderes globales
en biopolímeros con la producción de Polietileno
"verde", nuestros indicadores de desempeño en Salud,
Seguridad y Medioambiente ya se comparaban con las
mejores referencias internacionales y el compromiso
con los temas sociales siempre pautó nuestro
empresariamento.
23informa
24 informa
DONDE HACE LA DIFErENCIAla presencia
24
10 años
República Dominicana
25informa
texto João marcondES
Proyectos fundamentales para el crecimiento del país, en distintos sectores, cuentan con la participación de equipos de Odebrecht
l departamento de tres habitaciones
en el arbolado barrio de Bella Vista,
en Santo Domingo, con poco más de
100 m², sirve de vivienda y oficina para
cuatro integrantes de Odebrecht, entre
ellos el ingeniero Luis José Bartolomeu. En las vali-
jas traen pocos objetos personales, cuatro computa-
doras y una impresora. Fue en el año 2001.
Viajero experimentado, Bartolomeu trabajó en
Chile, Argentina, Perú, Colombia y otros países. El
desafío ahora es conquistar la primera obra para
Odebrecht en la República Dominicana: un acue-
ducto en el Valle de Cibao, al noroeste del país, en
compañía de Guilherme Di Cavalacanti, Marcelo
Jardim y Jorge Montoya.
El trabajo es arduo, exige adaptación, obstinación,
pero la recompensa llegó el 7 de marzo de 2002, con
la firma del contrato de la obra. Al año siguiente, en
un caluroso domingo de mayo, con 40º a la sombra,
mientras, en la capital, amigos y su mujer confra-
ternizan en un asado con brasileños, Bartolomeu
“clava”, según sus palabras, la primera tubería del
Acueducto Línea Noroeste, en las proximidades de
la pequeña ciudad de Mao.
Pasados diez años, Bartolomeu evalúa la presen-
cia de Odebrecht en la República Dominicana como
una carretera de doble mano de virtudes. “Contri-
buimos con el desarrollo del país. Y el país hace lo
mismo por la empresa y sus integrantes”, resalta.
El acueducto, la primera de 11 obras de Odebre-
cht en el país, aseguró el abastecimiento eficien-
te de agua a más de 1 millón de personas. Según
Bartolomeu, de 48 años, actualmente Director de
Contrato de una nueva obra, el Acueducto Herma-
nas Mirabal, la República Dominicana le brindó la
oportunidad de crecimiento profesional y personal,
con la posibilidad de acceder a una nueva cultura
para él y la familia (esposa y tres hijos). “Aquí me
siento en casa”, resume.
El desarrollo de países y empresas se refleja en
el crecimiento de los individuos que los integran.
La dominicana Wanda Dorville García, de 44 años,
contadora pública con especialidad en gestión de
personas, trabajaba en la industria textil local an-
tes de ingresar a Odebrecht, hace 10 años. “Fui en
búsqueda de la experiencia que una gran empresa
internacional podría proporcionarme”, explica. Des-
pués de una década, la experiencia la transformó
E
Hidroeléctrica de Palomino: primer proyecto público del país clasificado como Mecanismo de Desarrollo Limpio
PEd
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ch
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no
26 informa
en distintos aspectos. “Gracias a Odebrecht, logré
conocer realmente a mi país”, dice, emocionada.
Nacida en Santo Domingo, de donde prácticamente
nunca había salido, recorrió la isla de norte a sur en
varias obras, en ciudades como Mao, Samaná, San
Francisco, Dajabón y Santiago Rodríguez. “Lo más
increíble fue entrar en contacto con mi pueblo en
todos esos lugares, que desconocía”.
Actualmente, Wanda es Responsable por Perso-
nas en Odebrecht República Dominicana. Participa
directamente en el reclutamiento para todas las
obras de la empresa en el país. Wanda todavía no
cumplió un sueño muy personal: “Quiero conocer
Brasil”, suspira. “Salvador, Río, Minas Gerais…”.
Grandes obras y sostenibilidadEn los 10 años de presencia en el país, los equi-
pos de Odebrecht construyeron 1.031 km de redes
de distribución de agua, tres plantas de tratamiento
de agua y dos hidroeléctricas (que, juntas, generan
312 mil MWH/año, evitando que el país tenga que
importar anualmente 715 mil barriles de petróleo, y
reduciendo emisiones equivalentes a 215 mil t/ año
de CO2). Además, se construyeron o reacondicio-
naron 150 km de carreteras y se están ejecutando
otros 207 km. Cerca de 8 mil personas trabajaron
para la empresa en ese período.
“En nuestra actuación, damos mucha importan-
cia a la sostenibilidad, ya sea en el ámbito ambien-
tal, o en el social”, señala Marcos Cruz, Director
Superintendente en el país. “No solo apoyamos a
las comunidades, sino que desarrollamos el trabajo
de forma productiva, independiente de nuestra pre-
sencia en las ciudades después del término de una
obra”, destaca.
La Hidroeléctrica de Palomino, por ejemplo, es el
primer proyecto público de la República Dominicana
clasificado como MDL (Mecanismo de Desarrollo Lim-
pio), que concederá créditos de carbono al país, que se
revertirán a proyectos sociales. Además de los cam-
pamentos “verdes”, con energía solar (cuyos paneles
energéticos se donarán a las comunidades después
del término de la obra respectiva), Odebrecht prioriza
la reutilización del agua, como se está haciendo en la
construcción de la carretera de Miches. Según Marco
Cruz, esas iniciativas componen un modelo que se im-
plantará en todas las obras en el país.
“Aplatanado”Con una participación del 22% en el Producto Bruto
Interno (PBI) del país, el turismo es la principal activi-
dad económica en la isla de hermosas playas y aguas
cristalinas, que está recibiendo un gran incremento de
visitantes, con centenares de kilómetros construidos
(y en construcción), a través de proyectos como las
rutas y autopista Casabito, Coral y Miches. “Siempre
intentamos disminuir la distancia entre Punta Cana
y la capital cultural, Santo Domingo. Eso fue posible
Luis José Bartolomeu: “Aquí me siento en casa” a
rq
uiv
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al
gracias a la Autopista del Coral, que, a lo largo de sus
70 km, es una obra maestra de ingeniería”, destaca el
Ministro de Turismo Francisco Javier García.
Cláudio Medeiros, Responsable Administrativo Fi-
nanciero de Odebrecht en la República Dominicana,
se siente “aplatanado” en el país. El término quiere
decir “arraigado” y hace referencia a una de las prin-
cipales culturas agrícolas locales, el plátano, especie
de banano del lugar. Él también está allí desde hace
10 años. En la República Dominicana se casó y tuvo
dos hijos, Mateus, de 9 años, y Manuela, de 7 años.
REPÚBLICA DOMINICANA
Algunos destaques
• 2 hidroeléctricas construidas (las que, juntas, generan 312 mil MWh/año)
• 1.031 km de redes de distribución de agua
• 150 km de carreteras construidas o reacondicionadas
“El dominicano es muy afectuoso, alegre y habili-
doso, similar al bahiano”, bromea Cláudio, oriundo de
Bahía. “Y se desarrolla muy bien en el marco de la Tec-
nología Empresarial Odebrecht (TEO), en la Educación
por el Trabajo y el espíritu de servir”, enfatiza. En estos
10 años, más de 200 personas participaron en el Pro-
grama Joven Socio. Hoy, hay dominicanos formados
en el programa trabajando para Odebrecht en países
como Ecuador, Estados Unidos, Angola y Panamá.
En una década, Odebrecht realizó obras esen-
ciales, en la capital –como el Corredor Duarte, un
conjunto de elevados y vías subterráneas que con-
tribuirá para la circulación de 800 mil vehículos en
la ciudad, que sufre con el tránsito pesado– y en el
interior, como las hidroeléctricas de Pinalito y Pa-
lomino, que aumentaron la energía limpia del país
y disminuyeron su dependencia de los productos
fósiles y derivados del petróleo, que todavía hoy es
de un 85%. ¿Y lo que está por venir? “Aquí hay mu-
chas oportunidades, pues el país no para de crecer.
Se necesitan puertos, tratamiento de agua y sanea-
miento. Hicimos una excelente asociación, converti-
mos a la República Dominicana en un país-cliente, y
nos enamoramos de su gente y espero que ese sen-
timiento sea recíproco. Creemos que el futuro será
auspicioso”, dice Cláudio Medeiros.
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tAutopista del Coral:
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28 informa
Un grupo que encontró su caminoAl completar 25 años de actuación en Odebrecht, ocho integrantes angoleños hablan de sus aprendizajes y expectativas
uando se enteró que sería
entrevistada por Odebrecht
Informa, la angoleña Filo-
mena Belo, 54 años, decidió reco-
rrer los cerca de 200 km del pro-
yecto Cambambe, donde trabaja,
en la Provincia de Kwanza Norte,
hasta el sitio de obras de Odebre-
cht, en Luanda. Sonriente, dice: “Yo
no espero que me sirvan, aprendí a
servir primero”. Ese aprendizaje no
fue una casualidad. En 2012, ella y
otros siete integrantes de Odebre-
cht Angola completan 25 años de
trabajo a la empresa y a su país.
Todos empezaron en las obras de
la Hidroeléctrica de Capanda, en
la Provincia de Malanje, el primer
contrato firmado por Odebrecht en
Angola, en 1984. “Siento orgullo de
decir que construí Capanda”, afir-
ma Filomena, que actuó en la obra
hasta 2008.
Carlos Paciência, 46 años, João
Cardoso, 50 años, y Alcino Teixeira,
56 años, actúan hoy, simultánea-
mente, en los proyectos Aguas de
Luanda y Zona Econômica Especial.
Carlos ingresó en la empresa como
aprendiz de pintor. Atento a las opor-
tunidades, aprovechó las iniciativas
de Educación para el Trabajo y pro-
gresó. De la pintura pasó al Progra-
ma de Calidad y después al de Apoyo
Administrativo. A inicios de los años
1990, surgieron los conflictos arma-
dos, se paralizaron las obras y fue
trasladado al proyecto Luanda Sur,
donde permaneció hasta 2004.
Hoy, actúa como técnico ad-
ministrativo. “El interés por el ser
humano es lo que más me atrae de
Odebrecht”, destaca.
Al igual que Carlos, João Car-
doso no perdió el tiempo. Empe-
zó su carrera como ayudante en
los frentes de producción, luego
se hizo apuntador y después en-
cargado de equipo. Actualmente
integra el área de Personas. “Mi
mayor aprendizaje es hacer las co-
sas correctamente. Enseño eso a
mis hijos, todos los días”, dice. El
electricista y encargado de equipo
Alcino Teixeira estuvo vinculado a
las obras de Capanda hasta 2002,
cuando lo transfirieron a Luanda.
“En esos 25 años aprendí que los
estudios, el trabajo y el respeto son
la base de la vida”, reflexiona.
Antônia da Costa, 47 años, y Ro-
sinho Eduardo, 54 años, participan
hoy en el proyecto Vías Estructuran-
tes. Ella ingresó como técnica en
texto EdilSon lima foto kamEnE traça
28 informa
Tecnología Empresarial Odebrecht
A partir de la izquierda, Carlos Paciência, Alcino Teixeira, Maria Bernardo, Rosinho Eduardo, Antonia da Costa, Antonio Carvalho, Filomena Belo y João Cardoso: trayectorias pautadas por la motivación para servir y crecer
C
29informa
comunicación, en el sitio de obras
de Capanda. En la primera parali-
zación, fue transferida para el apoyo
administrativo en Villa de Gamek,
en Luanda, donde vivían los extran-
jeros y sus familias. Después pasó
por los proyectos Luanda Sur, Vías
de Luanda, hasta llegar al actual.
“Mi mayor motivo de orgullo, en to-
dos estos años, ha sido mi relación
con mis líderes. Aprendí y aprendo
mucho con ellos”, relata. Rosinho
Eduardo, orientador de conductor
(“padrino”, él dice), muestra, du-
rante la entrevista, el diploma del
curso realizado en la empresa, que
le permitió alcanzar el cargo que
actualmente ocupa: “Odebrecht es
una escuela. Aquí solo no crece el
que no quiere”.
Para Antônio Carvalho, 54 años, y
Maria Bernardo, 55 años, la Villa de
Gamek es un lugar especial. Antônio
es conductor e ingresó en la empre-
sa en 1987. Una de sus primeras mi-
siones fue transportar los muebles
de la villa. “Armé cada pieza del mo-
biliario”, recuerda con alegría. Fue en
esa misma villa que Maria Bernardo
inició su trayectoria en Odebrecht.
Ella era responsable del manteni-
miento de las casas, mientras los
integrantes trabajaban en Capanda.
“Dejaba todo arreglado para que
ellos disfrutasen los fines de sema-
na”, recuerda. Su dedicación la llevó
a ocupar el cargo que tiene hasta
hoy: encargarse de la casa proviso-
ria donde los directores reciben a los
invitados especiales en Luanda. “La
responsabilidad aumentó, pero hago
todo con cariño”.
Carlos José: “Toda obra tem começo, meio e fim, mas esta aqui é permanente”
30 informa28
OFICINA y escuela
Viveiro de mudas no canteiro de Santo Antonio: 124 espécies nativas
enato Martins era un joven ingeniero recién graduado cuando, en 1961,
pasó a integrar el equipo que, al año siguiente, fundaría la oficina de
la Construtora Norberto Odebrecht, en Recife, la primera base de la
empresa fuera de Bahía. No se trataba de una tarea sencilla, y el éxito era
esencial: al fin de cuentas, era el ensayo de la expansión que Odebrecht
planeaba para las décadas siguientes.
Fundada en 1944, en aquel entonces la empresa contaba con 18 años. Renato tenía
solo algunos años más: 26. Sin embargo, después de ser admitido como pasante, y tras
asumir diversas funciones, reunía los requisitos necesarios para los desafíos que se
presentaban.
Renato poseía, además, el principal atributo para los profesionales de aquella misión:
dominio y alineamiento en relación a la filosofía y a la cultura de la empresa. Más que
conquistar nuevos negocios en el Nordeste, Odebrecht quería llegar para quedarse, quería
echar raíces en Recife. “El equipo enviado de Salvador era pequeño, formado apenas por
personas estratégicas, para reclutar y capacitar a nuevos cuadros, conservando el perfil de
R
30
La Arena Pernambuco, en construcción, y el Puente dos Carvalhos,el primer proyecto: la Oficina de Recife desempeñó un rol decisivo en la expansión nacional de Odebrecht
50 años
Oficina de Recife
Lia L
ub
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bo
escuelaFilial de Recife ganó reputación como polo formador de líderesde la Organizacióntexto ricardo Sangiovanni
31informa 31
Para CNO, que en aquel entonces estaba en Bahía, era
imperativo crecer. Si bien el mayor mercado del país era
Brasilia, la opción de la empresa fue otra. El efervescente
Nordeste, más cerca y conocido, era la mejor alternativa.
Desde Recife, CNO atendería a toda la región, excepto
Sergipe y Bahía. El primer director fue el arquitecto suizo
Heinz Spilgberg, y la primera obra, el Puente dos Carva-
lhos , en la BR-101, en 1962.
A partir de esa fecha, surgieron nuevos puentes, inter-
venciones viales y una serie de plantas industriales. “Wi-
llys Overland, Tintas Coral, Rhodia Nordeste, Alba Nordes-
te, Formiplac, Coperbo, Alcoa… Fueron muchas, en varios
estados”, recuerda Renato Martins, líder de gran parte de
aquellos contratos.
Por conocer mejor la geografía, el clima y la política
de la región, Odebrecht ofrecía las mejores soluciones
constructivas y finalizaba con más rapidez las obras. La
demanda de las industrias era tan grande, que se creó
un departamento de proyectos exclusivos. “Corríamos el
riesgo de quebrar una copa de cristal: un eventual desem-
empresa integradora, educadora y respetando el contexto
local”, cuenta Renato Martins, actualmente con 76 años.
En Recife, la empresa reencontraba antiguas raíces:
la capital pernambucana era la ciudad donde Norberto
Odebrecht nació y vivió hasta los 9 años, antes de mudarse
con la familia para Salvador. Era la ciudad donde su pa-
dre, Emílio Odebrecht, emprendió en los años 20, estable-
ciendo buenas relaciones y realizando obras importantes,
como el puente Buarque de Macedo y el Cuartel de Derby,
postales de la ciudad.
Sitio de obrasRecife era el foco de nuevos negocios. La ciudad vivía un
“boom” urbano: en 20 años, la población se duplicó, alcan-
zando a 800 mil habitantes en 1960. El crecimiento tendía a
continuar con la creación de Sudene (Superintendencia de
Desarrollo del Nordeste, con sede en Recife) por el Gobier-
no de Juscelino Kubitscheck, en 1959, a efectos de acelerar
la industrialización de la región. Eso incrementaba la de-
manda de infraestructura vial, portuaria y urbana.
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32 informa
peño ineficiente en una obra opacaría nuestra eficiencia
en las demás. La meta era que el cliente siempre estuvie-
se satisfecho”, añade Renato.
De Martins a MartinsEn 1963, Renato admitió como pasante a otro Martins:
Murillo, un joven ingeniero pernambucano. No eran pa-
rientes, pero, al igual que Renato, también hizo historia
en la empresa. Muy pronto, Norberto Odebrecht lo invitó a
trabajar en Salvador, en 1964. “Pude beber directamente
de la fuente. El Doctor Norberto sabía señalar los errores
de modo muy sutil y humano”, recuerda Murillo, 72 años.
Luego, lo destinaron al sitio de obras de la Represa de
Pedras, en Río de Contas (a 565 km de Salvador), una de
las mayores obras de la época. Además del intenso apren-
dizaje profesional, el año que vivió en el interior de Bahía
fue un verdadero curso de supervivencia. “Era un lugar
muy agreste, allí todo era difícil. Viví en una pequeña casa
de madera. Era frecuente tener que pasar uno o dos días
sin bañarme, porque el agua del río se utilizaba para lavar
animales y recibir aguas servidas, no era tratada… Las co-
sas no eran como hoy”.
En 1967, Renato retornaría de Pernambuco a Bahía dis-
puesto a utilizar el know-how adquirido en Recife, en la ex-
pansión de CNO para otros estados y países. En ese mismo
año, un maduro Murillo realizaba el camino inverso.
Cuando llegó a Recife, ahora bajo la supervisión del
ingeniero Adelmar Xavier (director en aquel entonces y ya
fallecido), Murillo asumiría sus primeras obras: la sede
de la Intendencia, la Rectoría de la Universidad Federal
de Pernambuco (UFPE), el Centro de Convenciones y el
Edificio sede de Sudene. “Había una gran competencia.
Vencíamos en la técnica, con las mejores soluciones”,
recuerda el ingeniero, que en 1976 asumió la dirección
de la oficina, donde permanecería hasta 1999, cuando
dejó la empresa.
Ingeniero de personas, líder-educadorBajo el liderazgo de Murillo, CNO ingresó en los
años 80, que traerían grandes desafíos, como el Metro
Murillo Martins: “Pude beber directamente de la fuente”
Lia L
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bo
de Recife y el Puerto de Suape. En la ocasión, el inge-
niero se reveló como un eximio educador, especialista
en formar profesionales. “Llamaba a la universidad
pidiendo indicaciones. Creaba pruebas sencillas, con
pocas cuestiones sobre técnica y procedimiento. Con
esas herramientas podía detectar la personalidad del
alumno”.
Con esa simplicidad, Murillo puso la marca a una
generación de talentos que se convertirían en líderes
de Odebrecht. Algunos ejemplos son Henrique Valla-
dares (actual Líder Empresarial de Odebrecht Energía),
Euzenando Azevedo (Líder Empresarial de Odebrecht
Venezuela) y Luís Augusto Teive (Director Ejecutivo de
Odebrecht Defensa y Tecnología – ODT). Aunque la lista
es mucho mayor.
“Murillo Martins me marcó por la seriedad, confianza
y dedicación que demostraba en la formación de perso-
nas”, resume el hoy Vicepresidente de Operaciones de
Odebrecht, Paulo Lacerda, “pupilo” que lideró la obra
del Metro de Recife -entregada en tres años-, un récord
hasta el día de hoy.
Uno de los pasantes de Murillo, en 1977, fue João
Pacífico, su futuro sucesor. “Luego que ingresé, mi lí-
der directo se enfermó y fui a trabajar directamente con
Murillo, en la obra del Centro de Convenciones. Ingresé
con la obra en marcha, sin entrenamiento”, comenta
Pacífico, que desde el 2000 es Director Superintenden-
te en Recife y actualmente atiende el Nordeste, Norte y
Centro Oeste.
Bajo la dirección de Pacífico, Odebrecht participó de
la realización de grandes proyectos, como la Ferrovía
Transnordestina, que conectará el Puerto Pecém, en
Ceará, con el Puerto Suape, en Pernambuco, el Aero-
puerto de Recife, las nuevas etapas de Suape en el muni-
cipio de Ipojuca y, más recientemente, la Arena Pernam-
buco, en la región metropolitana de Recife, y el Complejo
Residencial Reserva do Paiva, en Cabo de Santo Agos-
tinho. “En Recife estamos en el cielo, en la tierra y en el
mar”, comenta Pacífico, con buen humor. Las obras de
Suape y la Transnordestina, por ejemplo, aunque se rea-
licen en el interior del estado, son coordinadas a través
de la Oficina de Recife.
La oficina mantiene asociaciones con las universida-
des y sigue siendo la proveedora de cuadros para la Or-
ganización. Un reciente destaque es la ingeniera Ana Ca-
rolina Farias, de 35 años. Ella, que realizó una pasantía
antes de actuar en grandes obras, como el aeropuerto y
la Transnordestina, se convirtió en la primera mujer que
asume como Directora de Contrato en Odebrecht: lidera-
rá la construcción de la fábrica de la cervecería Itaipava.
“Hago lo que me gusta, y es gratificante tener éxito por
hacerlo bien. Dedico mi vida a ello”, afirma Ana Carolina.
Es una señal de que la misión de 1962 resultó exitosa.
Nuevos capítulos de esa historia les corresponde a los
pasantes de Ana Carolina. Y a los pasantes de ellos. Y de
ese modo, a los pasantes de sus pasantes… Un ejemplo
de continuidad.
33informa 33
Renato Martins, uno de los pioneros en Recife: líder de diversos contratos de Odebrecht
El Cuartel de Derby, en Recife,fue restaurado en 1924 por Emílio Odebrecht & Cia., empresa que dio origen a la Construtora Norberto Odebrecht
ac
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Lia L
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34 informa
DEL CrECIMIENTOpilares
texto luiz carloS ramoS fotos andréS mannEr
34
Integrantes locales, que componen la casi
totalidad de Odebrecht en Venezuela, contribuyen
para la integración y el desarrollo del país
20 años
Venezuela
35informa
on más de 20 mil venezolanos que integran la
fuerza de trabajo de la empresa, de los cuales 8
mil son integrantes directos. Además de participar
en grandes proyectos, que contribuyen para
la integración y el crecimiento del país, ellos
colaboran decisivamente para que muchos compatriotas
disfruten de mejores condiciones de vida. Al completar 20 años
de actuación, Odebrecht Venezuela ha sido reconocida por la
sociedad, y para sus equipos, eso es un incentivo para producir
más y mejor.
“Estamos orgullosos de nuestro aporte para el progreso del
país, proporcionado a lo largo de estos 20 años”, afirma Eu-
zenando Azevedo, Líder empresarial de Odebrecht Venezuela,
que conduce la actuación de la empresa desde 1994. “Ello está
siendo posible gracias a las obras que realizamos y también
a la ejecución de programas de sostenibilidad en las comuni-
dades en que actuamos, la permanente integración de vene-
zolanos a nuestros equipos y la transferencia de tecnología”,
agrega.
Integrante de Odebrecht Venezuela desde 2000, José Clau-
dio Daltro, Responsable de Administración, Finanzas y Perso-
nas, argumenta: “En estas dos décadas, nos hemos converti-
do en parte de la familia venezolana. Desde el comienzo, nos
propusimos participar en la vida de las comunidades, brindar
oportunidades a los jóvenes profesionales venezolanos, ade-
más de dialogar con el medio empresarial y académico. Nos
sumergimos en la realidad del país para conocerlo y convertir-
lo en nuestro lugar de trabajo, nuestro hogar”.
Del shopping center a los puentes sobre el OrinocoDe 1992 a 2012, Venezuela pasó de 20 millones de habitan-
tes a casi 30 millones. Entre los actuales imperativos del país
están la búsqueda de soluciones para la infraestructura en
el sector de transportes y el suministro de energía eléctrica.
Odebrecht tiene significativa participación en esas áreas. Sin
embargo, el inicio de la empresa en el país estuvo distante de
esos objetivos. En 1992 se firmó el contrato para la primera
obra: la construcción del shopping center Centro Lago Mall, en
Maracaibo, la segunda mayor ciudad venezolana. Los seis años
que siguieron a esa primera conquista requirieron paciencia
y perseverancia, hasta el estreno en Caracas, en 1998, con el
contrato de la Línea 4 del Metro. Dos años después empeza-
ría la construcción de una obra emblemática (para Odebrecht
y para Venezuela): el segundo cruce sobre el río Orinoco, el
Puente Orinoquia, inaugurado en 2006, de 3.156 m. Era la con-
solidación de la presencia nacional de Odebrecht.
S
35informa 35
Obras del Tercer Cruce sobre el Río Orinoco: nueva realización que contribuirá para la integración nacional
Al día de hoy, la empresa construye otro puente,
el tercer cruce sobre el mismo río; ejecuta la Hi-
droeléctrica de Tocoma, en el Río Caroní; y continúa
su intensa actuación en los sistemas de metro de Ca-
racas y Los Teques, con un total de 65 km de líneas
en construcción. Las actuales perspectivas incluyen
la participación en proyectos de los sectores de in-
fraestructura, industrial, petróleo y gas, petroquími-
co, seguridad alimentaria e inmobiliario. Odebrecht
Venezuela busca nuevas formas de contribución y se
renueva por medio de los jóvenes.
La ingeniera venezolana Kaira Visaez, que tenía 8
años cuando Odebrecht llegó al país, es un ejemplo
de la nueva generación de integrantes. “Crecí oyendo
hablar de Odebrecht. Cursé la universidad y, en 2007,
ingresé a la empresa”. A los 28 años, ella trabaja en
las obras de Tocoma. Kaira es hija del ingeniero Jo-
hnny Gamboa, responsable de la Sala Técnica de In-
geniería de Tocoma, y de la ingeniera Dorje Longart,
que también trabajó en la empresa.
“En mi casa aprendí, desde temprana edad, a admi-
rar ese estilo de trabajo y de vida”. Tocoma, con capa-
cidad para generar 2.280 MW, es la cuarta y última de
las usinas del Río Caroní. Sumarán, juntas, 17.700 MW.
A poco más de 500 km de Tocoma, Odebrecht está
desarrollando, desde hace seis años, las obras del ter-
cer puente sobre el río Orinoco, entre las ciudades de
Cabruta, en el estado de Guárico y Caicara, en el Esta-
do de Bolívar. La obra deberá finalizar en 2017. Se trata
de un sistema vial de 30 km, que concentrará accesos a
las ciudades y conexiones a carreteras. El puente ten-
drá una extensión de 11.125 m, ocupando el segundo
lugar entre los más grandes de América Latina, atrás
apenas del puente Río-Niteroi (13.290 m). El ingenie-
ro Christian Saghy, el primer venezolano que ocupa el
cargo de Gerente de Producción en obras de Odebrecht
en el país, explica: ”La conexión por el puente permitirá
la explotación de recursos minerales y facilitará que se
pueble la región sur del país”.
Metros de Caracas y Los TequesLa región metropolitana de Caracas, con cerca de
7 millones de habitantes, está entre las 10 más po-
bladas de América Latina. Sus habitantes enfrentan
enormes atolladeros en el tránsito, y el metro sur-
ge como la solución. Caracas cuenta con dos redes,
ahora unidas, la de la propia capital federal y la de
una ciudad localizada a casi 40 km, Los Teques, ca-
pital del estado de Miranda.
Desde 1998 hasta los próximos años, serán 119
km de metro a cargo de Odebrecht Venezuela. La
36 informa
Kaira Visaez: la TEO en casa
Renato Gerab: responsable del sistema integral
37informa
empresa es responsable, en Caracas, de la línea 5,
habiendo ejecutado asimismo las líneas 3 y 4. Cons-
truyó los Metrocables Mariche y San Agustín y el
Cabletren, prepara el sistema Caracas-Guarenas-
Guatire y se ocupó de la Línea 1 de Los Teques, que
aseguró, en 2006, la conexión con Caracas. Odebre-
cht está terminando la Línea 2 de Los Teques e ini-
ciará brevemente la Línea 3.
El ingeniero Ricardo Gómez, que trabaja en
Odebrecht desde hace nueve años, es Responsa-
ble de Equipos en la Línea 5 de Caracas, que utiliza
máquinas shield (en Brasil conocido como tatuzão)
para abrir túneles. “Atravesamos un área de la ca-
pital con mucho movimiento, y sin embargo no se
afectan la vida de los moradores ni el tránsito”, ob-
serva.
Con la Línea 2, en Los Teques, ocurre una situa-
ción semejante, según el ingeniero mecánico José
Avelino Gonçalves de Oliveira, venezolano, hijo de
portugueses, que hace seis años trabaja en Odebre-
cht. Ingresó a la empresa a través del Programa Jo-
ven Socio, en 2006. “Esta línea de 12 km pasa por
el centro de la ciudad, con seis estaciones y tramos
subterráneos. Ha sido emocionante participar en la
obra”. El Gerente Comercial Renato Gerab, de São
Paulo, con siete años de actuación en Odebrecht,
relata: “Además de las obras civiles, somos respon-
sables del Sistema Integral, que incluye instalación
de vías permanentes, control de operación, electrifi-
cación y venta de boletos”.
Ricardo Gomez: experiencia desafiante
Producción de alimentosOdebrecht Venezuela también desarrolla para el
Gobierno proyectos agrarios destinados a la produc-
ción de alimentos.
El primero, cuyas sucesivas etapas comenzaron
a concluirse en 2006, fue en la región de Maracai-
bo: el Proyecto de Riego El Diluvio-Palmar. Al prin-
cipio era solamente para asegurar el riego de un
área, pero el programa fue ampliado y se convirtió
en un plan integral de desarrollo orientado al de-
sarrollo del interior, la seguridad alimentaria y la
ocupación ordenada de la frontera con Colombia.
Pasó a llamarse Proyecto Agrario Integral So-
cialista Planicie de Maracaibo. Su infraestructura
se basa en una red formada por un ducto principal
de 48 km, y canales secundarios y terciarios. La
ampliación del proyecto requirió la construcción
de viviendas y de modernas instalaciones para el
desarrollo de la agricultura y de la pecuaria. En re-
lación al Proyecto Agrario Integral Socialista José
Ignacio de Abreu Lima, que se ejecuta en el Estado
de Anzoátegui, consiste en un complejo agroin-
dustrial para producir derivados de soja. Son cin-
co módulos: planta de secado y almacenamien-
to, planta de carne y leche de soja, agronegocio,
central de mecanización y Centro de Formación.
Mediante un acuerdo de cooperación entre los dos
países, técnicos brasileños intercambian informa-
ciones con profesionales venezolanos a efectos de
que el programa siempre cuente con el apoyo de
asistencia técnica y, con ello, amplíe, cada año, la
producción.
Los 20 años de realizaciones de Odebrecht en
el país han recibido, a lo largo de ese tiempo, im-
portantes reconocimientos de la comunidad, poder
público, medio académico y entidades corporati-
vas. Pueden citarse, como ejemplos, los premios
de la Constructora del Año del Estado de Zulia, por
la actuación de la empresa en las obras del shop-
ping center Centro Lago Mall (1998) y el de la Cá-
mara Venezolana de la Construcción, por el puente
Orinoquia (2007), honores repetidos en el 2011 por
las obras del Metrocable San Agustín. “Para no-
sotros, esos premios simbolizan la aceptación y
la confirmación de Odebrecht como una empresa
venezolana, hecha por venezolanos para venezola-
nos”, dice Euzenando Azevedo.
38 informa
Christian Saghy: joven líder de Odebrecht Venezuela
VENEZUELA
Algunos destaques
• Integrantes: 7,5 mil (de los cuales apenas 163 no son venezolanos).
• 5 líneas de metro ejecutadas y en ejecución: tres en Caracas y dos en Los Teques.
• 2 puentes: Puente Orinoquia, el Segundo Cruce sobre el Río Orinoco, �nalizado en 2006, y el Tercer Cruce sobre el mismo río (en construcción).
• 1 usina hidroeléctrica en ejecución: Tocoma, con capacidad instalada de 2.280 MW.
39informa
Con sus inversiones en
personas y tecnología, ETH contribuye,
estratégicamente, para perfeccionar el
sector sucro alcoholero en Brasil
NUEvOS y MEjOrES días
texto ElEa almEida fotos GuilhErmE afonSo
yudé a plantar el césped frente a la oficina
principal. Ese edificio ni existía cuando llegó
ETH”, cuenta Sérgio Ostete, supervisor agrícola
de riego de la Unidad Alcídia de ETH Bioenergía,
una de las que integran el Polo São Paulo de la
empresa. Integrante desde la compra de la unidad, en 2007, la
primera adquirida por la empresa, el paranaense fue una de las
personas que acompañaron de cerca el crecimiento de ETH y se
desarrolló con ella, pasando de tractorista a líder.
En julio de 2007, la Organización Odebrecht inició su actuaci-
ón en el sector de etanol, energía eléctrica a partir de la biomasa
y azúcar, con el liderazgo de ETH, confiando en el potencial de
crecimiento del negocio y de las ventajas competitivas de Brasil.
“ETH es un excelente ejemplo de la capacidad de empresaria-
miento y osadía de la Organización Odebrecht. Ingresamos en
un nuevo sector, en el que no teníamos tradición ni expertise
y emprendimos un gran proyecto”, afirma el Líder Empresarial
Luiz de Mendonça.
A
39 Frente de trabajo de ETH: modernización del trabajo en los cañaverales
55 años
ETH
“
40 informa
Transcurrieron solo cinco años y hoy la empresa
opera nueve unidades, distribuidas en cinco polos,
localizados en São Paulo, Goiás, Mato Grosso y Mato
Grosso do Sul. En este último, en 2008 se compró la
segunda unidad, Eldorado, donde desde entonces tra-
baja Leandro Mota, líder de utilidades. Según él, la
llegada de ETH trajo cambios, comenzando por las re-
glas de seguridad, priorizando la vida de los integran-
tes y oportunidades de desarrollo. “Aprendí a escuchar
y a ponerme en el lugar del otro. No es fácil liderar:
es necesario saber dialogar, capacitar, involucrar”.
En 2009 se inauguraron otras tres unidades: Rio Claro
(Polo Goiás), Santa Luzia (Polo Mato Grosso do Sul) y
Conquista do Pontal (Polo São Paulo).
En el Polo Araguaia, en las unidades de Morro Ver-
melho y de Agua Emendada, inauguradas en 2010 y
2011, respectivamente, la líder del frente de trabajo
Ana Paula Bernardes se concentra en contribuir para
la capacitación de los integrantes. Cuando ingresó en
la empresa, conocía poco sobre el área de producción
agrícola, pero al día de hoy utiliza su propia historia para
motivar a otros integrantes, especialmente mujeres. “A
veces, a ellas les resulta más difícil advertir que pueden
desarrollarse. Quieren crecer, pero no saben como ha-
cerlo”, dice.
En la Unidad Costa Rica, inaugurada en 2011, Milda
Nunes, operadora de máquinas agrícolas, es una de
las pocas mujeres que trabaja en el área y no se inti-
mida. Desde los 10 años, cuando perdió a su madre y
abandonó la escuela para ocuparse de los hermanos,
no consigue parar de trabajar. A pesar de haber es-
tudiado durante poco tiempo, acompaña los cambios
tecnológicos traídos por ETH. Milda es integrante de la
Unidad que forma parte del Polo Taquarí, que contem-
pla, también, la Unidad Alto Taquarí.
El desafío de la formación de personasEl número de integrantes de ETH pasó de los mil ini-
ciales a más de 15 mil en la actualidad. El compromiso
de la empresa con el desarrollo de personas impulsó, en
2009, la consolidación de una sociedad con el Servicio
Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai), en las ciuda-
des donde opera ETH. Givanildo Rufiro, supervisor del
plantío mecanizado en la Unidad Río Claro, en el Polo de
Goiás, muy pronto se sorprendió con la valorización de
las personas. “Estaba acostumbrado a trabajar en usi-
nas que únicamente pensaban en la producción, no en
las personas”, dice Givanildo, que llegó a ETH cuando la
Unidad de Rio Claro todavía estaba en el papel.
Para Luiz Mendonça, el mayor desafío es la for-
mación de personas y el intercambio cultural. “Todos
nuestros integrantes son dueños de su propio negocio,
son empresarios, agentes de su propio crecimiento y
desarrollo”, resalta.
En 2010, ETH aceleró su plan de crecimiento y hoy
busca consolidarse como la mayor productora mundial
de etanol y energía eléctrica, a partir del bagazo de la
caña de azúcar. Con la inauguración, en el mismo año,
de las unidades Morro Vermelho y Alto Taquarí, se pro-
dujeron cerca de 944 millones de litros de etanol en la
Sérgio Ostete: está en ETH desde 2007
41informa
zafra 2011-2012, con una molienda de 12 millones de
toneladas. La proyección para la próxima zafra, que ter-
mina en 2013, es de 1.434 millones de litros de etanol.
“En 2015, nuestra empresa ya será capaz de mo-
ler 40 millones de toneladas de caña, producir 3.000
millones de litros de etanol y cogenerar 2.700 gigawat-
ts/hora de energía eléctrica, volumen que asegurará el
abastecimiento de 4,5 millones de personas con ener-
gía limpia y renovable”, proyecta Luiz de Mendonça.
En las relaciones con la comunidad, los avances
se han diseminado con iniciativas como el Programa
Energía Social para Sostenibilidad Local. Implantado
en 2010 en un único municipio, hoy atiende a nueve
ciudades, con 20 programas distintos. “ETH segui-
rá creciendo al ritmo que Brasil precisa crecer en la
producción de energía limpia y renovable. En 2012 ini-
ciamos, también, el estudio de proyectos de expansión
de las Unidades ya existentes y programas para inter-
nacionalizar la producción de etanol, azúcar y energía
eléctrica en países de África y América Latina.
“Los resultados que cosechamos hoy y la veloci-
dad con que nos convertimos en una de las mayores
empresas de bioenergía del país reflejan el empresa-
riamento de cada uno de los integrantes de ETH, que
están cada día más involucrados y comprometidos”,
subraya el Líder Empresarial.
Leandro Mota: “Es necesario saber dialogar, capacitar, involucrar”
42 informa
EN CONSTrUCCIóNlíderes
4225 añ
os
Argentina
43informa
EN CONSTrUCCIóN texto cláudio lovato filho fotos Bruna romaro
Nueva generación de integrantes consolida posición de vanguardia de Odebrecht en Argentina
Esteban Trouet, el segundo a partir de la izquierda, con integrantes de su equipo directo (Adrian Eckert, Javier Maurizzi y Sergio Sapienza, a partir de la izquierda): la nueva cara de Odebrecht Argentina
44 informa
n aquel entonces, Esteban Trouet era un
niño de 12 años en su Córdoba natal. Fue
en 1987, año de formalización del Merco-
sur, cuando algunos pioneros de Odebre-
cht instalaron la oficina de la empresa en
Buenos Aires. La expectativa era que participara en la
construcción de una gran usina hidroeléctrica en la Pa-
tagonia, que, por lo complicado del nombre, hacía que
muchos se equivocaran con las letras y optaran por lla-
marla por las iniciales: Pichi Picún Leufú, PPL. Se con-
quistó la obra y en 1989 se hicieron los primeros movi-
mientos en el sitio de obras. Esteban Trouet se graduó
como ingeniero civil y dejó Córdoba. Hoy, con 37 años, es
el Director de Contrato del Proyecto CCR, que Odebrecht
Argentina ejecuta en la ciudad de La Plata.
¿Qué significan 25 años? Para Odebrecht Argentina,
significa mucho. Todo. Y, a la vez, es apenas el comien-
zo de una historia que llega a los días actuales con la
impronta de la productividad. Desde hace tres años con-
secutivos, es la empresa del sector de ingeniería y cons-
trucción con mayor facturación en Argentina. En 2012,
fue elegida como la constructora con mejor imagen y
reputación en el país, según el ranking Merco (Monitor
Empresarial de Reputación Corporativa), publicado por
el diario El Clarín, y una de las 40 mejores empresas
para trabajar, según la revista Apertura, publicación es-
pecializada en economía y negocios. Ejecuta seis gran-
des contratos, entre ellos el proyecto de Ampliación de
la Capacidad de Transporte Firme de Gas, que abarca 15
provincias, la construcción de la Planta de Reformado
Catalítico Continuo, en La Plata, y la implantación del
Sistema de Potabilización del Área Norte, al norte de la
región metropolitana de Buenos Aires.
“Existen muchas oportunidades en Argentina”, afir-
ma Flávio Faria, Director Superintendente de Odebrecht
en el país desde febrero de 2008. Él llegó en 2004, para
ocupar el cargo de Director de Contrato del proyecto
Ampliación de los Gasoductos Libertador General San
Martín y Neuba II. “Ya sea en el área de infraestructu-
ra como en la de proyectos industriales existen muchas
demandas que el país quiere y necesita atender. Existe,
también, la consciencia de que Brasil y Argentina no irán
muy lejos uno sin el otro”.
“Odebrecht era mi objetivo”Entre el centro de Buenos Aires, donde, en la sede
de Odebrecht, se encuentra la oficina de Flávio Faria,
hasta la sala de Esteban Trouet, en el sitio de obras del
Proyecto CCR, en el Complejo Industrial de YPF en En-
senada, en la región metropolitana de La Plata, hay 60
km. La imponencia de la obra liderada por Esteban es
inversamente proporcional al espacio que él y su equipo
disponen para ejecutarla.
La unidad de tratamiento de naftas petroquímicas,
que permitirá incrementar la producción argentina de
combustibles Súper y Premium (de más calidad y me-
nos nocivos al medioambiente), se está implantando en
un área bastante reducida, con todo el complejo de YPF
en pleno funcionamiento. No existe espacio libre a los
costados, en el frente o atrás. Las grúas tienen que ser
movilizadas con mucho cuidado. Antiguas estructuras,
la mayoría con más de 30 años de funcionamiento, ro-
dean a la nueva unidad, que comenzó a construirse en
2009 y deberá entregarse al cliente en febrero de 2013.
Además, el proyecto incluye un nuevo flare (quemador
de gases) de 118 m de altura y el upgrade (reforma y
modernización) de las instalaciones existentes. Más de
1.300 personas actúan en la obra, que está en su mo-
mento pico.
“Este es el mayor proyecto petroquímico de Argentina
en los últimos 10 años”, subraya Esteban. Él llegó a la
obra en septiembre de 2010, proveniente del proyecto de
gasoductos, en el que era responsable de la Gerencia
de Plantas Compresoras. En el Proyecto CCR, ocupó el
cargo de Gerente de Producción y apoyaba a la Admi-
nistración Contractual, entre otras tareas, hasta asumir
el desafío, en agosto de 2012, de tornarse el segundo
Director de Contrato argentino de Odebrecht. El primero
fue Pablo Brottier, que hoy actúa en el equipo directo de
Flávio Faria.
Esteban se encontraba en Macaé (RJ), trabajando
para otra organización empresarial, cuando conoció a
Flávio Faria, en diciembre de 2006. Al mes siguiente ya
estaba con su familia en su país natal. “Yo quería tra-
bajar en Odebrecht. Era mi objetivo”, relata Esteban.
“En Odebrecht encontré un entorno de confianza, que
ofrece fuerza y tranquilidad para trabajar. Mis líde-
res supieron presentarme la Tecnología Empresarial
Odebrecht (TEO), cada uno a su manera. Yo quería un
cambio y buscaba mantener mi mente abierta para que
eso ocurriera”.
En el día a día del Proyecto CCR, cada nueva ma-
ñana trae su propia carga de desafíos. “Nuestro equipo
está formado, en su gran mayoría, por jóvenes y, por eso,
E
45informa
buscamos agregar integrantes con experiencia”, explica
Esteban, el primer integrante argentino que participa
del Programa de Desarrollo de Empresarios (PDE). La
fuerte participación de jóvenes en el equipo de Esteban
es una constante en los contratos de Odebrecht Argen-
tina. “Al día de hoy, el 91% de nuestros 2.366 integran-
tes directos tienen menos de dos años en la empresa”,
señala Diego Pugliesso, Responsable por Personas,
Organización, Administración y Finanzas en Odebrecht
Argentina y uno de los integrantes más antiguos de la
empresa en el país.
La presencia de Tácito Antônio Soares en el sitio de
obras del Proyecto CCR es una prueba de la puesta en
práctica de reunir a la juventud con gente con experien-
cia. En vísperas de completar 30 años de trabajo en la
Organización, Tácito es el encargado general de montaje
electromecánica. Oriundo de Blumenau (SC), trabajó en
Chile, Venezuela y en varios proyectos en Brasil. Está en
Argentina desde enero de 2012. Es un consejero en el
día a día del sitio de obras. “Hago sugerencias y orien-
to. Ha sido una experiencia muy interesante. Me siento
bienvenido”.
Ambiente de confianza Allan Abrantes también se sintió bien recibido
cuando llegó a Argentina en 2011, tras venir de Perú.
Es Director de Contrato de la construcción del Sistema
de Potabilización del Área Norte, realizado en la región
de Tigre, ciudad de la región metropolitana de Buenos
Aires. Iniciativa de la empresa Aguas y Saneamientos
Argentinos (AySA), la obra fue concebida para asegurar
el abastecimiento de agua potable a más de 2,5 millo-
nes de personas que viven en el norte del Gran Buenos
Aires. El agua, captada en el Río Paraná de las Palmas,
será conducida a través de un túnel de 14 kilómetros
hasta un complejo de potabilización que ocupa 16 hec-
táreas. Una red de 40 kilómetros de acueductos llevará
el agua hasta las comunidades beneficiadas. Iniciada en
2008, la primera de las tres etapas del proyecto deberá
concluirse en diciembre de 2012.
Liderada por Odebrecht, la ejecución de la obra cuen-
ta con la participación de Benito Roggio e Hijos, Super-
mercado SAIC y José Cartellone Construcciones Civiles,
y es el resultado de una de las mayores inversiones en
infraestructura realizadas en Argentina en los últimos
50 años. “El relacionamiento con las comunidades es
uno de los aspectos más complejos de nuestro trabajo”,
dice el paraibano Allan. “Las personas ven que las obras
se aproximan a sus casas, pero el agua todavía no llega,
ya que el sistema no está concluido. Necesitamos saber
lidiar con la expectativa, ofreciendo atención e informa-
ción”.
Allan tiene a ocho Jóvenes Socios en su equipo. “Esto
aquí es una escuela y la integración de los jóvenes lo-
cales es esencial para la legitimación de la empresa en
el país”, argumenta. Integrante de la Organización hace
23 años, Allan disfruta un momento que considera es-
pecialmente positivo en su carrera. “Trabajamos en un
ambiente de intercambio y confianza que facilita el forta-
lecimiento de la imagen de Odebrecht en el país”.
Imagen que comenzó a ser cultivada con celo y com-
petencia hace 25 años, después del arribo de los pio-
informa
Integrante de Odebrecht en las obras del Proyecto CCR: la mayor inversión del país en el sector petroquímico de los últimos 10 años
neros de Odebrecht a Buenos Aires. Pioneros como
Francisco Valladares. Fallecido en 2004, responsable de
la empresa cuando la denominación del cargo era DPA
(Director de País), fue homenajeado recientemente por
los integrantes de Odebrecht Argentina, que dieron su
nombre a la biblioteca instalada este año en la sede de
la empresa. Fue una sugestión de João Sérgio Torres,
exintegrante de CBPO y de Bento Pedroso Construções
(BPC) y que desde hace tres años forma parte del equi-
po de Propuestas de Odebrecht Argentina. De inmediato
contó con el apoyo de Roberto Rodríguez, Director de
Contrato encargado de Desarrollo de Negocios y uno de
los integrantes más antiguos de Odebrecht Argentina.
Roberto comenzó en la empresa en 1993 y convivió con
Francisco. Los más jóvenes, cuando conocieron la his-
toria de Francisco y la importancia de su liderazgo, no
dudaron sobre qué nombre votar. La biblioteca está bajo
responsabilidad de Ofelia Mesa, de 66 años, integran-
te de la empresa desde agosto de 2002. Ella se siente
orgullosa de cuidar un local que, aunque sea nuevo, ya
carga, de cierta forma, con una larga historia.
46 informa
Ofelia Mesa, Roberto Rodríguez y João Sérgio Torres en la biblioteca: homenaje a un líder histórico
Allan Abrantes (tercero a partir de la izquierda) con Jóvenes Socios en el sitio de obras: legitimación de la empresa en el país
ARGENTINA
Algunos destaques
• Contratos en ejecución: 6
• Integrantes: 2.366 (directos)
• El proyecto de Ampliación del Transporte Firme de Gas implica la actuación de la empresa en 15 de las 23 províncias del país
• Desde hace tres años consecutivos es la empresa del sector de ingeniería y construcción con mayor facturación en Argentina
47informa
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Lazos que se fortalecen
l ingeniero paulista André Canoas, Responsable de
Producción en el Proyecto Carbón Moatize Expan-
sión, Mozambique, está en Odebrecht desde hace cin-
co años. Relata que su experiencia más destacada allí
está relacionada con la convivencia con la fauna salvaje.
Es necesario, por ejemplo, adaptar la rutina de trabajo
a los hábitos de los hipopótamos. André vive en el sitio
de obras con la esposa, Tanja Guimarães, abogada en
el Programa de Administración Contractual. Su casa-
miento fue singular. Él se encontraba en Salvador, en un
curso del PDE, le pidió casamiento por computadora y se
casó por poder. “Vivir en un sitio de obras intensifica la
relación. Tenemos con mi mujer varios ‘hijos, hermanos
y padres’ aquí en Tete. Somos como una célula de la fa-
milia Odebrecht, creciendo para superar las desafiantes
metas de la Visión 2020”, afirma.
André, Tanja y la vida en un sitio de obras en Mozambique
Doble (y gratificante) jornada
osé Manuel Bravo fue militar y, en el ejército, aprendió a manejar auto-
móviles. En 2004, se enteró que había vacantes de trabajo en Odebrecht
en Benguela, provincia donde reside, e ingresó como conductor en el Proyec-
to Aguas de Benguela. Participando de iniciativas de Educación por el Traba-
jo brindadas por la empresa, se fue capacitando. Hoy, en la función de técnico
especializado III, es responsable administrativo del frente de trabajo del PIB
(Proyectos de Infraestructuras de Benguela) y Seguridad patrimonial de todo el
emprendimiento. Casado y padre de cinco hijos, él sostiene que la familia es su
contención. Con frecuencia camina con su mujer y sus hijos y juega al fútbol en
la playa o en las plazas para que todos se mantengan saludables. “Estoy muy
contento con mi crecimiento”, dice. “Soy la prueba de que Odebrecht no solo es
construcción de obras: también forma personas”.
Apoyos esenciales
Elizabeth es, en la actualidad, la única mujer Gerente de Producción en Estados Unidos
GEnTE
En su casa y en la empresa, José Manuel recoge las dádivas de la vida
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gresada en Construction Management (Gerenciamen-
to de Construcción), Elizabeth Lamborghini, oriunda
de Nueva York, ingresó en Odebrecht hace seis años, como
ingeniera asistente en las obras de la Terminal Sur del Ae-
ropuerto Internacional de Miami. En 2011 fue promovida a
asistente de Gerencia de Producción del proyecto Metrorail
AirportLink. En ese período, tuvo dos hijos: Michael, hoy con
3 años, y Joseph, de 1. Cuando Elizabeth no puede estar
cerca, su marido se queda con ellos. Ella es Gerente de
Producción en el Programa de Recuperación Estructural
de la Presa Herbert Hoover, en el Lago Okeechobee, en el
centro de la Florida, distante de su casa. Participa, también,
en el Programa de Desarrollo de Empresarios (PDE), que le
demanda dedicación. En las pocas horas de esparcimiento,
sale con su familia a nadar y a navegar en barco. El siguien-
te paso es un curso de liderazgo, en la universidad. “Nací
para ser madre y profesional”, afirma.
Elizabeth con el marido, Michael, e hijos: madre y profesional
André y Tanja: casamiento singular
José Manuel, con la esposa y el hijo: la familia es su soporte
E
J
E
48 informa 48
on las 7 de la mañana cuando los inte-
grantes llegan al sitio de obras de la Hi-
droeléctrica Santo Antônio, en Porto Ve-
lho, para continuar las instancias finales
de lo que será, en poco tiempo, uno de
los mayores emprendimientos de generación de energía
eléctrica de Brasil. En 2016, cuando esté en plena opera-
ción e interconectada al Sistema Nacional, la hidroeléc-
trica disponibilizará 3.150 MW, la capacidad suficiente
para atender el consumo de 40 millones de habitantes.
Santo Antônio es uno de los cinco emprendimientos
administrados por Odebrecht Energia, empresa de la
Organización creada hace un año, para dedicarse exclu-
sivamente a invertir y operar negocios de generación,
distribución y comercialización de energía eléctrica.
Además de Santo Antônio, las hidroeléctricas de Cha-
glla, en Perú, Teles Pires, en la frontera entre Pará y
Mato Grosso, el Complejo Eólico Corredor do Senandes,
en RIo Grande do Sul, y la usina solar que será instalada
en la Arena Pernambuco, en la región metropolitana de
Recife, completan la cartera de activos gestionados por
la empresa, que ya negoció la energía que se producirá
en esos emprendimientos. Con su participación en esos
activos, la empresa será responsable de producir más
de 1.400 MW, con una inversión total de R$ 8.300 mi-
llones, de los cuales R$ 4.500 millones ya están siendo
aplicados.
La experiencia de la Organización Odebrecht como
inversora en el sector de generación de energía empezó
a acumularse en la década del 90, con la Hidroeléctrica
de Itá, en Santa Catarina, proyecto en que actuó también
como constructora. En esa época, compartía la socie-
dad mayoritaria con la Compañía Siderúrgica Nacional
(CSN). Según Gabriel Ybarra, Responsable de Desarrollo
de Negocios en Odebrecht Energia, Odebrecht sembró su
semilla en el sector al participar como inversora en el
proyecto. Casi dos décadas después, en julio de 2011, el
Consejo de Administración de Odebrecht S.A. homologa-
Odebrecht Energia lidera la Organización en su nuevo desafío como inversora y operadora
de activos de generación
S
MOvIMIENTO DE transicióntexto João Paulo carvalho
Equipo en las obras de la Hidroeléctrica Santo Antônio, en Rondônia: uno de los cinco emprendimientos administrados por Odebrecht Energia
1 año
Odebrecht Energia
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ervo
od
ebr
ech
t
49informa
ría la creación de Odebrecht Energia, iniciando un nuevo
ciclo de aprendizaje y profundización de conocimientos.
“Odebrecht Energia surge por la necesidad de inte-
grar los eslabones de la cadena de valor de este sec-
tor”, explica el Líder Empresarial Henrique Valladares.
“Actuamos hace muchas décadas como constructores y
ahora ingresamos en el negocio como inversores. Que-
remos aprovechar toda la experiencia acumulada por la
Organización, asociada a un fuerte poder de gestionar
proyectos, focalizándonos en la inversión y operación de
activos de generación de energía eléctrica”.
Marco Rabello, Responsable de Finanzas e Inversio-
nes en Odebrecht Energia, destaca un factor que ha sido
especialmente relevante en la trayectoria de la empresa
en su camino al crecimiento: “Fue muy importante ini-
ciar las actividades contando con una estructura de go-
bernanza empresarial sólida, al igual que existe en otros
negocios de la Organización, y una estructura corpora-
tiva formada por profesionales con enorme experiencia
en el sector”. Y agrega: “Uno de los principales desafíos,
además de todos los que nos impone el mercado, fue la
creación de una imagen de empresa que invierte y opera
activos de generación de energía y que, a pesar de estar
desvinculada de la Constructora, captura una gran ven-
taja competitiva: la sinergia, tomando en cuenta el cono-
cimiento y la capacidad de la Organización de construir
usinas hidroeléctricas”. Marcos Rabello concluye: “Esa
imagen se consolidó a raíz de los más de 60 años que
transcurrieron desde la construcción de nuestra prime-
ra usina, lo que nos califica internacionalmente como la
mayor constructora de hidroeléctricas del mundo, fuera
de su país de origen (según la revista Engineering News
Record – ENR), con participación en más de 58.500 MW
implantados, mediante la ejecución de 72 usinas hi-
droeléctricas, 12 termoeléctricas y dos nucleares”.
Legado en la prácticaLa experiencia acumulada a lo largo de los años
brindó a Odebrecht Energia muchos beneficios prác-
ticos. Uno de los grandes triunfos de la empresa fue
anticipar el inicio de generación de Santo Antônio para
marzo de este año, nueve meses antes del plazo previs-
to. Seis de las 44 turbinas ya están en funcionamiento,
suministrando energía para los estados de Rondônia y
Amazonia, mientras no empiece a funcionar la línea de
transmisión Porto Velho/Araraquara, que conectará la
producción al Sistema Nacional. Cuando esa línea co-
mience a operar, Santo Antônio también suministrará
energía para el Sudeste. También se anticipó en nueve
meses el desvío del Río Huallaga, importante marco de
la implantación de la Central Hidroeléctrica de Chaglla.
La usina deberá finalizarse en 2016 y generará 406 MW,
incrementando en 6,3% la generación de energía limpia
en el país.
Odebrecht Energia también apunta a invertir en pro-
yectos de generación de energía alternativa. En la últi-
ma semana de octubre, el Complejo Eólico Corredor de
Senandes obtuvo la Licencia de Instalación concedida
por la Fundación Estadual de Protección Ambiental de
Rio Grande do Sul, y, en noviembre, deberán iniciarse
las obras. El proyecto recibirá inversiones del orden de
R$ 400 millones. Además de ese complejo, Odebrecht
Energia cuenta también con otros 16 parques eólicos,
totalizando 365 MW.
Fernando Chein, Director de Generación Eólica, So-
lar y PCHs (Pequeñas Centrales Hidroeléctricas) en
Odebrecht Energia, destaca el aspecto estratégico de
esa actuación para el país: “La inversión en generación
de este tipo de energía funciona principalmente como
reserva para el mercado brasileño”. En esa primera
etapa de Senandes serán instalados 40 aerogenera-
dores producidos por Alstom, en su fábrica en Bahía.
Cada equipamiento tiene 95 m de altura y 2,7 MW de
potencia.
Otra apuesta de la empresa es la generación de
energía a través de la biomasa. Actualmente, Odebrecht
Energia realiza la gestión comercial y regulatoria para
ETH Bioenergia, que genera energía producida a partir
del bagazo de la caña de azúcar y tiene capacidad ins-
talada de 737 MW, distribuidos en nueve usinas. “Simul-
táneamente, estamos estudiando nuevos proyectos en
Goiás, en Bahía y en países donde Odebrecht ya actúa”,
explica Ailton Reis, Director de Generación para el Mer-
cado de Biomasa. El medioambiente agradece.
A partir de la izquierda, Gabriel Ybarra, Marco Rabello y Fernando Chein: un nuevo ciclo de aprendizajes y profundización de conocimientos para la Organización
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50 informa
PArA SEr MODErNO
talento ancestral
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20 años
México
Pirámide de la Luna en la Zona Arqueológica de Teotihuacán, uno de los símbolos de México: en el país, la búsqueda por el desarrollo va de la mano con el pasado
51informa
PArA SEr MODErNO
Desde una usina hidroeléctrica hasta proyectos petroquímicos, equipos de Odebrecht participan en proyectos para construir el futuro que los mexicanos desean
52 informa
ramos una de las primeras empresas brasile-
ñas que llegaba a México. No había Internet ni
teléfono móvil”. El relato de Carlos Armando
Paschoal se refiere al año 1991, cuando se
mudó para Ciudad de México. Invitado por Pe-
dro Novis, actual miembro del Consejo de Administración
de Odebrecht S.A., había recibido, como Director de País,
la misión de abrir CBPO México. “El país tenía gran poten-
cial para proyectos como metros, hidroeléctricas y repre-
sas. Nuestra estrategia fue buscar socios locales”, explica
Carlos Armando. El primer socio fue el Grupo Mexicano de
Desarrollo (GMD).
En enero de 1992, la Comisión Nacional de Agua llamó
a licitación para los Huites –que en su inauguración fue lla-
mada Presa Luis Donaldo Colosio Murrieta-, para controlar
las inundaciones del Río Fuerte, propiciar el riego de tie-
rras en el estado de Sinaloa, al noroeste del país, y generar
energía eléctrica. De inmediato, Augusto Roque llegaba a la
capital para la licitación, como Gerente de Contrato. “Ven-
cimos por US$ 10 millones de diferencia. Fue una emoción
muy intensa”, recuerda. “Entregamos la mejor propues-
ta técnica y financiera y formamos el Consorcio Mexicano
Constructor de Huites, con Odebrecht, GMD, ICA (Ingenie-
ros Civiles Asociados) y La Nacional Compañía Constructo-
ra”, complementa Carlos Armando.
Los Huites fue un proyecto de desafíos en cuanto a tec-
nología y plazo, y elevada productividad. “Teníamos tres
años para concluir nuestra “tarjeta de presentación” en
México y lo conseguimos. Registramos un récord mundial
de tendido de hormigón, con 250 mil m3 por mes”, recuerda
Augusto Roque. “Introdujimos las prácticas del Programa
de Acción y de Educación por el Trabajo y trabajamos con
mucho planeamiento”, resume. “Conquistamos la confian-
za y el reconocimiento de los clientes y de los socios”, des-
taca Carlos Armando.
Entre 1995 y 1998, Odebrecht participó en el programa
de construcción y ampliación de subestaciones y líneas de
transmisión de energía en cinco estados, para la Comisión
Federal de Electricidad, y construyó y modernizó platafor-
mas habitacionales del Proyecto Cantarell, de la estatal Pe-
mex (Petróleos Mexicanos).
“Los mexicanos son muy creativos y solidarios, tienen
gran entusiasmo y capacidad de producción”, afirma Carlos
Armando, actual Presidente de Ilha Pura, empresa cons-
tituida por Odebrecht Realizações Imobiliárias y Carvalho
Hosken para la construcción de la Villa Olímpica de los Jue-
gos Olímpicos 2016, en Río de Janeiro. De México, el actual
Director de Odebrecht Energia, Augusto Roque, conserva
una lección: “Me preocupo mucho aunque soy optimista.
Con los mexicanos aprendí a encarar las cosas con más
tranquilidad”, afirma, sonriendo.
Para Luis Weyll, Responsable de Odebrecht en México,
quien está en el país desde 2009, existe una identificación
inmediata entre brasileños y mexicanos: “No existe la fi-
gura del extranjero. Somos ciudadanos que hablan ’por-
É
Carlos Armando Paschoal: “Nuestra estrategia inicial fue buscar asociaciones locales”
Jorge Gavino en Michoacán: oportunidades de trabajo y generación de ingreso
“
tuñol‘”. Según él, la Organización identifica oportunidades
en el país relacionadas al agua, energía y etanol, además
de ingeniería y petroquímica. “Nuestra transversalidad es
una fuerza diferenciada”, comenta. Odebrecht conquistó,
por quinto año consecutivo, el distintivo de Empresa So-
cialmente Responsable, concedido por el Centro Mexicano
para la Filantropía, y fue considerada, por cuarto año con-
secutivo, una de las 100 mejores empresas para trabajar en
el país, según el Instituto Great Place to Work.
Una joven empresa mexicanaEn 2012, año en que la Organización celebra dos déca-
das de actuación en México, Vito Facciolla completa 10 años
en el país. Llegó en 2002, para apoyar el desarrollo de las
operaciones, tras la crisis económica mexicana de la dé-
cada de 1990. “Veíamos un mercado más promisorio”. El
PBI de México era uno de los más elevados y Pemex había
anunciado una serie de inversiones”, comenta el actual Di-
rector de Contrato en Odebrecht Engenharia Industrial.
A fines de 2004 se conquistó un nuevo proyecto. En aso-
ciación con la española Técnicas Reunidas y el mexicano
Grupo Río San Juan, Odebrecht iniciaba las actividades de
modernización de la Refinería General Lázaro Cárdenas, en
el estado de Veracruz, en febrero del año siguiente. El com-
plejo, implantado en 1906, es el más antiguo de América
Latina y recibió inversiones de US$ 4.000 millones.
Guillermo Iturbide, Subdirector de Proyectos de Pemex,
recuerda que las empresas enfrentaron con éxito el alza
del precio del petróleo y de los precios de equipamientos,
en 2005: “Construimos equipos con los mismos objetivos
y, con comunicación eficiente y confianza, obtuvimos éxito”.
La refinería se reinauguró en julio de 2011, con capacidad
de producción ampliada para 250 mil barriles por año. “Nos
consideramos una empresa mexicana, joven y con potencial
de crecimiento”, evalúa Vito Facciolla.
Agua para ́ tierras calientes`En 2007, en el estado de Michoacán, equipos de Odebre-
cht llegaban a la ciudad de Nueva Italia para ejecutar el
Proyecto Hidroagrícola de Michoacán. En la región llama-
da Tierras Calientes, con suelo fértil y buen clima para la
agricultura, el proyecto nació para solucionar la escasez de
oferta de agua a través de la reserva y distribución controla-
da de los recursos hídricos. Integrado por una represa con
capacidad para almacenar 100 millones de m3 de agua y de
un sistema de conducción por gravedad, el proyecto culmi-
nó en 2011. Provee agua para 12.500 hectáreas de tierra y
produce 4,5 MW de energía. Con el inicio de la irrigación, las
áreas productivas de la región –que posee la mayor coope-
rativa de México, con 1.038 asociados- aumentaron de 10
mil para 18 mil hectáreas. “En el período de sequía, pasá-
bamos más de 40 días sin agua. Actualmente, volvimos a
plantar arroz y caña de azúcar”, informa Roberto Doddoli
Calderón, uno de los asociados.
“A la región le dejamos oportunidades de trabajo y gene-
ración de ingreso. En asociación con universidades locales,
17 Jóvenes Socios se graduaron y algunos son actualmente
Responsables de Programas”, informa Jorge Gavino, Direc-
tor de Contrato.
Trabajo sinérgicoDe retorno a Veracruz, en la región industrial de Coatza-
calcos, el joint venture formado por Braskem e Idesa está
implantando un complejo petroquímico con capacidad para
producir más de 1 millón de toneladas de polietileno. Ac-
tualmente, el 70% del producto es importado de Estados
Unidos. “El Etileno XXI es uno de los mayores ejemplos
de transversalidad de la Organización, con actuación de
Odebrecht América Latina, Odebrecht Engenharia Indus-
trial, Foz do Brasil y Braskem en el mismo proyecto”, ex-
plica Roberto Bischoff, Líder de Braskem Idesa. José Luis
Uriegas, Director General de Idesa, afirma que es la mayor
inversión en petroquímica en México (y de Brasil en el país).
53informa
54 informa
La sociedad de las petroquímicas brasileña y mexicana
fue firmada en 2010, tras vencer la subasta de suministro de
gas etano de Pemex, con un contrato de 20 años. “Buscamos
el equilibrio de la matriz de materia prima de Braskem, entre
la nafta y el gas, siendo este último más competitivo”, explica
Stefan Lepecki, Director del Proyecto. “Es el primer proyecto
internacional greenfield de Braskem”, subraya Cleantho Lei-
te, Director Comercial y de Desarrollo de Negocios.
La primera etapa, de terraplenado, se finalizó en octu-
bre de este año, con dos meses de antelación. De acuer-
do con Luiz Gordilho, Director de Contrato en Odebrecht
América Latina, el transporte de 7,5 millones de m3 de
tierra se realizó durante apenas seis meses. “Con el com-
promiso de los equipos, el incentivo a la productividad a
partir del segundo mes de obras, un buen relacionamien-
to con las comunidades del entorno y programas de Salud,
Seguridad y Medio Ambiente, logramos anticipar el plazo y
reducir los costos del proyecto para Braskem Idesa”, pun-
tualiza Luiz Gordilho.
Para la segunda etapa de construcción del comple-
jo –que comprende una planta de cracker, dos plantas
de polietileno de alta densidad, una de polietileno de
baja densidad y sistemas de suministro de utilidades-,
se contrató el joint venture formado por Odebrecht En-
genharia Industrial (líder), la italiana Tecnip y el grupo
mexicano-estadounidense Ica Fluor. “Las empresas
se complementan y aseguraremos la performance de
procesos de producción, respetando las condiciones de
sostenibilidad ambiental”, asegura Eduardo Rozendo,
Director de Contrato. “Se generarán 8 mil oportunidades
de trabajo y cerca del 60% de los nuevos integrantes se
capacitarán profesionalmente”, dice Francisco Pentea-
do, Director Superintendente de Odebrecht.
Gelacio Álvarez Domínguez, 33 años, era profesor en la
ciudad de Nanchital y cambió la sala de clase por un lu-
gar en el Proyecto Etileno XXI. “Me di cuenta que aquí existe
preocupación con el ser humano”. Gilberto González, 25
años, empezó como ayudante, hace un año, y fue ascendido
hasta llegar a encargado de producción. “Quiero cursar la
facultad de ingeniería”, revela.
Al día de hoy, actúan 2 mil personas en centros opera-
cionales contratados en Italia, Francia, Holanda, India, Co-
lombia, Estados Unidos y México. “En 2015, con la partida
del complejo, queremos ser reconocidos como grandes
proveedores de polietileno en México”, informa Roberto
Bischoff. “Vamos a integrar la nueva realidad de inversiones
en el país”, concluye.
informa
Etileno XXI: OdebrechtAmérica Latina, Odebrecht Engenharia Industrial, Foz do Brasil y Braskem en un mismo proyecto
MÉXICO
Algunos destaques
• Odebrecht estrenó en el país con el proyecto Los Huites, cuyo contrato se conquistó en 1992. En la obra se registró el récord mundial de colocación de hormigón. • Transversalidad: en el proyecto Etileno XXI, en ejecución, actúan cuatro empresas de la Organización: Odebrecht América Latina, Odebrecht Engenharia Industrial, Foz do Brasil y Braskem.
54
55informa55
SE rESPIrA EL FUTUrO EN EL
texto carlEnE fontoura fotos almir Bindilatti
aireuien llega, de inmediato se ve envuelto
en un aroma agradable y una frescura
natural. Son distintos aromas – men-
ta, cilantro, perejil- que producen una
curiosa confusión en los sentidos. El
olfato es convocado a percibir olores, y se aviva el pa-
ladar. Verde y bien cuidada, la huerta es un motivo de
orgullo para la familia. “Estoy contento con el resul-
tado. Con el trabajo de mi hijo, aumentamos nuestros
ingresos, además de mantener llena la despensa”,
se alegra Iraci Pereira, madre de Deian de Andrade.
Habitante de la comunidad de Moenda (municipio de
Presidente Tancredo Neves, Bajo Sur de Bahía), Deian
es responsable de la plantación en la propiedad.
Q
Casas familiares rurales de Presidente Tancredo neves e Igrapiúna capacitan a jóvenes empresarios que lideran sus comunidades
Educando de la Casa Familiar Rural de Presidente
Tancredo Neves (CFR-PTN), el joven de 18 años desa-
rrolla sus cultivos utilizando técnicas aprendidas en
la unidad de enseñanza. Creada en 2002, la CFR –PTN
conmemora 10 años de contribución para la forma-
ción de nuevas generaciones de empresarios rurales.
Uno de ellos es Deian, que vende las hortalizas para
dos establecimientos de la comunidad, ganando R$
500 mensuales solo con ese negocio.
“Aquí en mi tierra tengo condiciones de mantener-
me con dignidad y soy el autor de mi destino”, afirma
Deian. Quionei Araújo, Director de Enseñanza, resalta
que el principal motivo para conmemorar una déca-
da de la CFR-PTN es contabilizar 250 jóvenes, entre
Deian de Andrade en la plantación de ananás de su padre: familia feliz con el aprendizaje y con los resultados que él logró en su huerta
5 anos5 años
Casas Familiares RuraisIgrapiúna10 añ
os
Pres.Tancredo NevesPres. Tancredo Neves
56 informa
graduados y en proceso de concluir los estudios, bene-
ficiados por la enseñanza brindada por la institución”.
En 2009, la Casa fue autorizada por el Consejo Estadual
de Educación de Bahía a impartir el Curso Técnico en
Agropecuaria integrado a la Enseñanza Secundaria,
tornándose la primera en las regiones Norte y Nordes-
te con esa aprobación.
Ofreciendo un curso con duración de tres años, la
Casa Familiar mantiene la matriz curricular vincula-
da con la realidad del campo y aplica una metodología
llamada Pedagogía de la Alternancia. Los estudiantes
pasan una semana en período integral en la CFR-PTN
y dos semanas en sus propiedades, practicando los
nuevos aprendizajes. “No utilizábamos las técnicas
correctas de plantío. Cuando nuestro hijo explicó cómo
era, paso a paso, surgieron los resultados”, revela Iraci
Pereira.
La huerta de Deian de Andrade forma parte del Pais
–Producción Agroecológica Integrada y Sostenible, tec-
nología social fomentada por la Fundación Banco do
Brasil (FBB). Implantada en la sede de la CFR –PTN
en 2011, la iniciativa se replica en las familias de los
alumnos y busca promover una agricultura que no
dañe al medioambiente. La FBB apoya las acciones
del Programa de Desarrollo y Crecimiento Integrado
con Sostenibilidad del Mosaico de Áreas de Protección
Ambiental del Bajo Sur de Bahía (PDCIS) desde 2008.
Fomentado por la Fundación Odebrecht y asociados, el
PDCIS se propone concretar un objetivo común, supe-
rior y noble: construir una clase media rural estructu-
rada en unidades-familia, protagonistas de su propio
desarrollo y crecimiento sostenido.
Sinergia que genera resultados La CFR-PTN está integrada a la Cooperativa de los
Productores Rurales de Presidente Tancredo Neves
(Coopatan) para formar la Alianza Cooperativa Estra-
tégica de Mandioca y Fruticultura. En ese modelo, los
jóvenes se capacitan en áreas vinculadas con el campo
y los agricultores, además de orientación técnica, ase-
gurando la distribución de productos y la justa remu-
neración.
Tras poco tiempo en la CFR-PTN, Deian influyó
para que su padre se asociara a Coopatan. Denilson
de Andrade reestructuró la plantación de ananás y hoy
entrega los frutos a la cooperativa, que reúne a otros
214 asociados. Jailton Ribeiro también vive esa reali-
dad. Con 22 años, el joven se formó en la CFR-PTN en
Clase en la CFR de Presidente Tancredo Neves: matriz curricular vinculada con la realidad del campo
57informa
2008 y, junto con su padre y hermano, se encarga de
diversas plantaciones en 40 hectáreas. “El apoyo de
Coopatan es fundamental para que los alimentos sean
comercializados en redes de supermercados”, cuenta
Jailton. “Con el conocimiento que adquirí en la Casa,
reúno calidad y menor costo”, finaliza.
Cambiar la vida de las personasDel mismo modo que para la CFR-PTN, 2012 tam-
bién es un año especial para la Casa Familiar Rural de
Igrapiúna (CFR-I). Conmemorando cinco años de ac-
tuación, la CFR-I mantiene su misión de transformar la
vida de las personas. Un ejemplo es Edilton Clemente,
27 años, que cultiva palmito de pupuña. Según él, que
es morador del barrio Mata do Sossego, en Igrapiúna
(BA), el pasaje por la Casa fue determinante para sus
elecciones. “Sin esa oportunidad, hubiera ido a buscar
trabajo en otro lugar”, asegura.
Graduada en 2011, Liana Souza, 20 años, refuer-
za las experiencias vividas. “Al ingresar en la CFR-I,
aprendí a valorar el lugar donde nací”, afirma. Mora-
dora de la comunidad de Limoeiro, en Camamú (BA),
Liana empezó a cultivar el cacao, caucho y plátanos en
su propiedad.
En 2012, CFR-I tambén conmemora la conquista
de asociaciones con Mitsubishi Corporation de Bra-
sil, que está invirtiendo en la formación de jóvenes,
y con el Banco Nacional de Desarrollo Económico y
Social (BNDES), que otorgó recursos para la reforma
de la sede.
Al permitir que el estudiante asimile los conoci-
mientos practicándolos en su vida cotidiana, las ca-
sas familiares traen, en su esencia, uno de los puntos
que orientan la Tecnología Empresarial Odebrecht: la
Educación por el Trabajo. “De esa forma, el empresa-
rio de mañana se capacita para conducir sus negocios
con responsabilidad y ejercer su papel de líder de su
historia y transformador de la realidad local”, subraya
Joana Almeida, Asesora Educacional de la Fundación
Odebrecht.
Edilton Clemente: “sin esa oportunidad, hubiera ido a buscar trabajo en otro lugar”
58 informa
Siempre en familiaEn casa o en los sitios de obras de Odebrecht, donde trabaja hace 40 años, Tiago experimenta un sentimiento semejante: hogar
PErFIL: Tiago Britto
ue en febrero de 1972, en
plena efervescencia del car-
naval de Bahía, con las her-
mosas playas de Salvador a pleno
sol, que Tiago Britto ingresó en
Odebrecht como pasante. “Para un
joven bahiano, ¡el desafío fue enor-
me!”, bromea. Tiago sabía que en
aquella pasantía estaba la oportu-
nidad de construir el futuro con el
que soñaba. En 2012, completó 61
años de edad y 40 años de empre-
sa. “Fue mi primer y único local de
trabajo”, dice, orgulloso.
Tras dos años como pasante,
Tiago se graduó en ingeniería civil
por la Universidad Federal de Ba-
hía (UFBA) y se trasladó a Pombal
(PB), para actuar en la construc-
ción de una carretera. “Por prime-
ra vez experimenté la fuerza de la
confianza. Yo era el único ingenie-
ro y responsable de todo. Mi líder,
Vitor Pinheiro, con quien aprendí
mucho en el comienzo de la carre-
ra, estaba en João Pessoa, a 400
km”, recuerda.
Después de Paraíba, el joven in-
geniero se mudó a Sergipe, a fines
de 1976, donde conoció a Tereza,
con quien se ennovió y se casaron
en 1980. De 1980 a 89, Tiago pasó
por diversas obras en Goiás, Sergi-
pe, Alagoas, Bahía y Pernambuco.
De ese período, uno de los proyec-
tos más especiales para él fue el
reacondicionamiento de la BR-101,
en Bahía, en el tramo entre Río do
Braço y Río Preto. “Fue la primera
obra que conquisté por mí mismo
y donde me convertí en Director de
Contrato”, recuerda, emocionado.
En 1989, viviendo en Recife,
ya con las hijas Priscila y Flávia,
entonces con 7 y 5 años, respec-
tivamente, Tiago recibió una pro-
puesta para conducir obras en
Portugal. Allá, estuvo conduciendo
los proyectos viales y ferroviarios,
además de construcción de puen-
tes, entre otros. En 1996, se hizo
Responsable del Medioambiente,
programa creado para concentrar
los proyectos desarrollados en el
país vinculados al tratamiento y
abastecimiento de agua y al trata-
miento de residuos sólidos.
En Portugal, Tiago capitalizó
importantes lecciones. Una de
ellas se refiere a la administra-
ción contractual. “En ocasiones
pasamos noches y noches leyendo
y releyendo los contratos y las le-
yes portuguesas, para saber cómo
texto EdilSon lima foto kamEnE traça
Tiago con una de las hijas, Flávia, y la esposa, Tereza, en Luanda: participando en el desarrollo de Angola
F
59informa
proceder de forma correcta con
el cliente”, relata. Durante los 13
años que pasó en Portugal, cono-
ció a otros países: “Viajé por casi
toda Europa. Fue un período de
mucho aprendizaje”.
Cuando regresó a Brasil, en
2002, la familia se instaló en Salva-
dor, pero él nunca estaba en casa.
Se tornó responsable de obras en
varios estados del Nordeste hasta
que, en 2007, lo invitaron para li-
derar el proyecto Vías de Luanda.
No perdió la oportunidad y partió
enseguida hacia Angola.
No bien llegó, pasó a liderar una
serie de proyectos de infraestruc-
tura realizados en la ciudad. En la
actualidad, Tiago es Director de
Contrato del proyecto Vías Estruc-
turantes, un conjunto de obras via-
les ejecutadas en la región metro-
politana, concebido para mejorar
los accesos de la capital angoleña.
“Me satisface contribuir con el de-
sarrollo del país”, comenta.
Tiago vive con Tereza y Flávia,
la hija menor, en un condominio.
Priscila vive en Salvador, con el
hijo de 3 años, que tiene el mismo
nombre del abuelo. Los sábados,
Tiago suele jugar al tenis y los
martes no falta al fútbol con los
amigos.
Sobre lo que significan esos 40
años de trabajo en la Organización,
afirma: “En Odebrecht, me desa-
rrollé y crecí. Y para ello, algunas
personas, como Renato Baiardi
(Miembro del Consejo de Adminis-
tración de Odebrecht S.A.) y Silvio
Brown (ex-Director), fueron fun-
damentales. Tengo una relación
de confianza y lealtad con la em-
presa y busco retribuir todo lo que
aprendí, sirviendo y enseñando,
principalmente a los jóvenes”
60 informa
curvasDE CrECIMIENTO
Formación de personas y
contribución para el desarrollo sostenible de las comunidades:
pautas de la actuación
en Ecuador y Colombia
texto Júlio céSar SoarES y rEnata mEyEr fotos yann vadaru
60
20 años
Colombia25
Ecuador
años
Proyecto Santa Elena: la primera obra en Ecuador
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t
resente en Colombia desde hace 20
años y en Ecuador desde hace 25,
Odebrecht continúa su actuación en
los dos países, viviendo un momen-
to con excelentes perspectivas, de-
bido especialmente al crecimiento económico de
América Latina y, como consecuencia, el aumento
de oportunidades de inversiones, sobre todo en el
sector de infraestructura. “La tendencia es fortale-
cer nuestras operaciones, considerando la bonan-
za económica, y la estabilidad institucional de los
dos países”, dice Luiz Antonio Mameri, Líder Em-
presarial de Odebrecht América Latina. “La calidad
de nuestros profesionales es el principal aliado de
Odebrecht en el crecimiento y la perpetuidad de la
empresa”, completa.
Ecuador: exportador de profesionalesEn la oficina del proyecto de riego de Daule Vin-
ces, en Guayaquil, el cuadro con la fotografía de la
obra de Trasvase Santa Elena sufre los efectos del
tiempo que se traduce en una coloración rojiza. Hace
25 años, Odebrecht iniciaba la obra enmarcada en la
pared, la primera en Ecuador. Y dos décadas y media
después, sigue contando la misma historia.
“El país está creciendo, especialmente en los
sectores hidroeléctrico y de infraestructura”, dice el
Director Superintendente José Santos. De los cinco
proyectos en ejecución, dos pertenecen al sector de
energía: la Hidroeléctrica de Manduriacu, con ca-
pacidad de 60 MW, y la construcción de un nuevo
túnel de conducción de 900 m en la Hidroeléctrica
de Pucará. “Nuestra principal conquista es formar
cuadros para actuar tanto aquí como en el exterior”,
añade. De los 1.168 integrantes que actúan en Ecua-
dor, 1.098 son locales.
Jesús Leonardo Rodríguez, Responsable de Mate-
riales en el proyecto de riego Daule Vince, es uno de
los ecuatorianos que dejaron el país para aprender
y enseñar. Trabajando en Odebrecht desde hace 22
años, comenzó como ingeniero en las obras de Santa
Elena. Pasó por Honduras, Cuba, Panamá y Bolivia
antes de retornar a Ecuador. “Tener la oportunidad
de salir y ayudar a capacitar nuevos profesionales en
otros mercados me da la sensación de retribuir mi
historia en Odebrecht”, dice.
La formación de personas está en la génesis de la
actuación de Odebrecht en el país. “Identificamos, al
inicio de nuestra presencia, la necesidad de integrar
profesionales ecuatorianos, como forma de entender
la cultura y actuar de la mejor manera”, recuerda
Genésio Lemos Couto, ex Responsable de Adminis-
tración y Finanzas en el país, actualmente en ETH
Bioenergia. “Había personas con buena formación
técnica, pero sin la experiencia práctica en la obra.
Creamos el programa Supervisor Empresario para
acelerar el conocimiento de la rutina de un contrato
y de la cultura de Odebrecht”.
En 1993, Odebrecht Ecuador realizó la primera
edición del Programa Joven Socio fuera de Brasil.
“Formar personas es primordial y es algo que ca-
racteriza a Odebrecht, con la filosofía de que el ser
humano es el centro”, dice Katherine Calle, Gerente
Administrativa de Odebrecht Ecuador e integran-
te del primer grupo en el país. Katherine recuerda
con cariño los tiempos de Joven Socia. “Es increíble.
Uno tiene toda la dimensión de un contrato, lo que es
esencial para el estudiante, a efectos de descubrir
cómo uno se posiciona en una obra”, explica.
El movimiento de formación en Ecuador es con-
tinuo. Un ejemplo es el proyecto Ruta Viva, una ca-
rretera de 5,5 km que conectará Quito al nuevo ae-
ropuerto de Mariscal Sucre. “Tenemos ocho jóvenes
P
Jesus Rodríguez: retribución
61informa
62 informa
socios, seleccionados en las universidades de Quito.
Ellos visitarán el contrato para conocer el cotidiano
de una obra”, cuenta el ecuatoriano Gonzalo Díaz,
Director de Contrato.
En la obra de la Refinería del Pacífico, recién ini-
ciada, la primera edición ecuatoriana del Programa
Creer ya cuenta con más de mil inscriptos, incluso
antes de empezar. “Contribuimos activamente como
socios del país para su desarrollo, un trabajo conjun-
to que llevamos a cabo con todos los ecuatorianos de
Odebrecht”, dice José Santos. Flor González Chong,
que actúa en la Tesorería del Proyecto Daule Vinces
y trabaja en la empresa desde hace 24 años, no titu-
bea: “Sin duda Odebrecht es, hoy, más ecuatoriana
que brasileña”.
Colombia: 99% de integrantes localesEn Colombia, donde Odebrecht está presente hace
20 años, las operaciones cuentan con uno de los me-
nores índices de expatriados en la Organización: 99%
de los integrantes son colombianos. “Aunque la cali-
dad de los profesionales colombianos sea muy bue-
na, hemos hecho un trabajo intensivo de intercambio
cultural. Queremos mostrar que no estamos aquí solo
para ofrecer trabajo, sino como una oportunidad de
construir una carrera”, dice Luis Batista, Responsable
por Personas y Organización.
El trabajo con la comunidad local también se des-
taca en Odebrecht Colombia. A través del Programa
Creer fueron capacitadas cerca de 7.500 personas.
Desde el lanzamiento, en el 2010, se registraron 16
mil inscriptos y las inversiones alcanzan US$ 1,4
millón. Para apoyar a las poblaciones afectadas por
el proyecto Ruta del Sol, actualmente en ejecución,
se creó el Plan Social Básico, que reúne programas
como el Rehabitar y Enrutados con la Seguridad Vial,
destinados a la mejora de la calidad de vida y la dis-
minución de los impactos provocados por las opera-
ciones de la carretera.
Odebrecht empezó a actuar en Colombia en 1992.
Participó en obras como la construcción de las Estacio-
nes de Bombeo de Petróleo de la British Petroleum y de
Ecopetrol, el Puerto Carbonífero Drummond, el Ferro-
carril La Loma-Santa Marta y la Usina Termoeléctrica
Termocali I. También fue responsable de la Hidroeléctri-
ca de Miel I, que permitió aumentar en más de 5% la ge-
neración de energía eléctrica nacional. “Todos esos pro-
yectos dejaron un legado significativo para el desarrollo
del país”, afirma Jorge Barragán, integrante colombiano
que ingresó en la empresa en 1996, como encargado de
producción, y actualmente es Director de Contrato.
En 2003, al finalizar las obras de Miel I, la Organiza-
ción permaneció en el país en busca de nuevas oportu-
nidades. El reinicio ocurrió a fines de 2009, con la con-
quista de dos contratos, que marcaron el inicio de una
nueva etapa en Colombia: la construcción del Intercep-
COLOMBIA Y ECUADOR
Algunos destaques
Ecuador• Integrantes: 1.168 (de los cuales 1.098 son ecuatoriano
• Proyectos en ejecución en los sectores de energía, viales y de re�nado de petróleo
• En 1993, Odebrecht Ecuador realizó la primera edición del Programa Joven Socio en el exterior
Colombia• Integrantes: 4.986
• Más de 7.500 trabajadores capacitados por el Programa Creer
• Ruta del Sol, en ejecución, es una de las obras de infraestructura vial más importantes de América Latina
tor Tunjuelo – Canoas, túnel de 11 km que transportará
parte de las aguas residuales de Bogotá hasta la futura
estación de Tratamiento de Canoas, y la concesión y
construcción de la carretera Ruta del Sol, una de las
principales obras de infraestructura vial ejecutada en
América Latina.
Con 1.071 km de extensión, la Ruta del Sol forta-
lecerá la competitividad de Colombia en el mercado
internacional y mejorará la conexión de las rutas de
acceso del interior del país hasta los puertos de Carta-
gena, Santa Marta y Barranquilla. Se invertirán en ese
proyecto US$ 2.500 millones, divididos en tres secto-
res. La Concesionaria Ruta del Sol S.A.S., constituida
por Odebrecht y por las empresas colombianas Corfi-
colombiana y Solarte, es la responsable de la actual
construcción, operación y mantenimiento de los 528
km que corresponden al Sector 2. El tramo, que re-
presenta una inversión de US$ 1.000 millones, conecta
Bogotá a la costa del Caribe y se considera el más im-
portante de la Ruta del Sol.
“La carretera atraviesa una región que concentra
cerca del 70% del PBI nacional y por donde circulan
diariamente 20 mil vehículos, de los que el 70% son de
transporte pesado, lo que indica que la Ruta del Sol es
uno de los principales corredores viales de Colombia”,
destaca Eder Paolo Ferracuti, Presidente de la Conce-
sionaria Ruta de Sol S.A.S.
En 2011, Odebrecht conquistó otro contrato en el
país: la construcción de la carretera Dos y Medio –
Otanche en el estado de Boyacá, importante productor
de carbón mineral.
De acuerdo con Luiz Bueno, Director Superinten-
dente de Odebrecht Colombia, las perspectivas son
estimulantes: “El Gobierno colombiano anunció un
paquete de más de US$ 20.000 millones en conce-
siones viales para 2013. Se trata de un país sofisti-
cado donde los proyectos emblemáticos demandarán
la participación de la iniciativa privada y este será el
camino para asegurar el crecimiento calificado de
nuestra operación a lo largo de los próximos años”,
afirma Luiz Bueno.
Ruta del Sol: más competitividad para Colombia,Abajo, Jorge Barragán: legado
63informa
64 informa
CON víA LIBrE asociación
Puente Merrill Barber, en Vero Beach, y complejo Golden Glades, en Miami, fueron algunas de las conquistas de la trayectoria conjunta entre Odebrecht y FDOT, en Florida 64
texto thaíS rEiSS
l llegar a Estados Unidos a inicios de
la década de 1990, los pioneros de
Odebrecht en el país se instalaron en
una pequeña oficina cerca del Aero-
puerto Internacional de Miami. Gil-
berto Neves, actual Director Superintendente (DS)
de las operaciones estadounidenses de la empresa,
recuerda con buen humor los muebles improvisados
en el modesto espacio, relatando, divertido, cómo una
de las puertas de la oficina también servía como tabla
para mesa de reuniones. Fue, en ese ambiente senci-
llo y descontraído, pero de mucho profesionalismo y
espíritu de servir, que el equipo comenzó a conquis-
tar obras de gran importancia en uno de los merca-
dos más competitivos del mundo.
“Los principios de la Tecnología Empresarial
Odebrecht (TEO) fueron fundamentales en ese pro-
ceso”, afirma Gilberto. “Nuestro gran diferencial
Asiempre fue la manera como conquistamos la con-
fianza de nuestros clientes y nuevos integrantes, a
la vez que agregamos valor a nuestros asociados y
comunidades”.
Entre las relaciones de largo plazo desarrolladas
en esa época, se destaca la sociedad de 20 años con
el Florida Departament of Transportation (FDOT), el
Departamento de Transporte de Florida.
Los múltiples frutos de una asociación productivaEn 27 de marzo de 1992, Odebrecht conquistó la
primera obra emprendida por el FDOT: la construc-
ción de un conjunto de viaductos, puentes y accesos
viales llamado Golden Glades Interchange Overpass.
20 años
EE.UU.FDOT - Flórida, EUA
65informa
CON víA LIBrE
64
y se exhiben en la Terminal Sur del mismo aeropuer-
to, también construida por Odebrecht.
La segunda obra para FDOT, conquistada en 1993,
fue el Puente Merril Barber, ubicado en vero Beach,
ciudad de la costa centro-este de Florida. Luiz Simón,
responsable de Planeamiento y Costos del proyec-
to, subraya: “Con esa experiencia surgió un modelo
pionero y exitoso para que el equipo actuase en otras
regiones de Estados Unidos, ya que esa fue nuestra
primera obra fuera de Miami”. El modelo, de hecho,
se replicó en otras áreas, inclusive cuando el equi-
po dirigente del Puente Merril Barber se mudó, en
1996, para el extremo noroeste de Florida a efectos
de construir un puente para el FDOT en Santa rosa.
Desde 1992 hasta el momento, Odebrecht com-
pletó 10 obras en asociación con el FDOT, incluyendo
carreteras y rutas. Según Mauricio González, actual
Director de Contrato responsable por el cliente, toda-
vía falta mucho por hacer. “Nuestro próximo proyec-
to será el ensanche de la ruta I-395, ubicada entre
American Airlines Arena y Adrienne Arsht Center for
Performing Arts, dos hitos de la arquitectura e inge-
niería de Miami, construidos por nuestros equipos.
Estamos entusiasmados con las oportunidades que
aún están por venir”.
Con cerca de 4 km de extensión y 29 metros de altu-
ra, Golden Glades es el punto central de encuentro
de cinco de las principales carreteras que atienden el
flujo de tránsito este y sur del estado de Florida. Uno
de los grandes desafíos del proyecto fue la gestión, de
forma eficaz y segura, del tránsito de más de 350 mil
vehículos circulando diariamente por el lugar.
josé Abreu, actual Director del Departamento de
Aviación del Condado de Miami-Dade, en ese enton-
ces era Secretario Local de FDOT. ”Hubo divergen-
cias, como en cualquier proyecto de gran porte, sin
embargo nuestros equipos interactuaron muy bien,
ejecutando nuestro trabajo de forma amigable y pro-
fesional”, recuerda.
Ese fue el primero de los muchos proyectos en los
que josé Abreu trabajó lado a lado con Odebrecht,
entre los que se destacan la obra de expansión de
la Terminal Norte en el Aeropuerto Internacional de
Miami y la donación de los hermosos murales del ar-
tista Carybé, que fueron completamente restaurados
Puente Merril Barber
Golden Glades
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ún no son las 9 de la mañana y el actor
y artista plástico Caio Muniz está en la
fila, aguardando para asistir al espectá-
culo Moças Aéreas, en el Teatro Castro
Alves (TCA), el mayor complejo cultural
de Bahía, que completó 45 años de actividades en 2012.
“Cualquier artista quiere presentarse aquí y cualquier ciu-
dadano quiere venir para acá. El Teatro Castro Alves es una
referencia del escenario cultural de Bahía”, resaltó Muniz,
antes de participar en otra edición del proyecto Domingo
en el TCA, que promueve, una vez por mes, en las maña-
nas de domingo, espectáculos de diversos lenguajes artís-
ticos a un precio popular de r$ 1,00.
Creado para ser uno de los escenarios más importan-
tes de Brasil, edificado por Odebrecht, las obras del Teatro
Castro Alves concluyeron el 2 de julio de 1958, pero, debido
a un incendio que se desató antes de la inauguración ofi-
cial, recién abrió sus puertas nueve años después, el 4 de
marzo de 1967. El ingeniero Piero Marianetti, actual Con-
sejero Consultivo de Odebrecht S.A., comenzó a trabajar
en la empresa en 1951 y fue “alumno” de Nelson Peixoto,
capataz responsable de la edificación del TCA. Pese a no
haber participado directamente de la construcción y “re-
construcción” del teatro, después del incendio, Marianetti
acompañó de cerca el emprendimiento. “El Teatro Castro
Alves fue la primera gran obra de carácter cultural ejecu-
tada por Odebrecht”.
Doctor en Artes Escénicas y profesor de la Escuela de
Teatro de la Universidad Federal de Bahía, Luiz Marfuz di-
rigió las conmemoraciones de los 50 y 60 años de Odebre-
cht, celebrados en el TCA. Marfuz destaca que el mayor
teatro de Bahía tiene un perfil arquitectónico democrático,
diferente a las demás salas de espectáculos convenciona-
les construidas “a la italiana”, con palcos, anfiteatros y ter-
tulias que separan el público según su perfil adquisitivo:
“Desde su creación, el TCA sigue un rumbo diferente, a la
vanguardia de la modernidad, pues elimina la cuestión de
la división de clases y crea una gran platea, sin distinción”.
66 informa
DEL TIEMPOespectáculo
66
texto andré frutuôSo
A
Al frente de la dirección del teatro desde 2007, Moacyr
Gramacho también participó de las conmemoraciones por
los 50 y 60 años de Odebrecht, realizando toda la esce-
nografía de los eventos. Señala que la historia del teatro
coincide con la historia de la música y de la dramaturgia
brasileña y destaca otro aspecto fundamental: “El TCA es
en la actualidad un complejo cultural que se aproxima a
los artistas y a la población y, dialogando con ellos, deja de
ser apenas un local que presenta espectáculos”.
Espectáculos memorablesvarios espectáculos memorables pasaron por el TCA:
Clementina de jesús y Paulinho da viola con el show “rosa
de Ouro”, uno de los espectáculos de inauguración del tea-
tro, la obra del “Burguês Fidalgo”, con Paulo Autran, en
1968, y el show de Elis regina, en 1969, entre otros tantos.
45 años
Teatro Castro Alves
67informa
Con una historia por momentos increíble, aunque
siempre emocionante, el Teatro Castro Alves se consolidó
como el principal escenario del arte y la cultura de Bahía
Considerado el corazón de la institución, el Cen-
tro Técnico, en proceso de transformación para con-
vertirse en un Centro de referencia en Ingeniería del
Espectáculo, reúne todo el trabajo de desarrollo de
las actividades de escenografía, maquillaje, caracte-
rización, iluminación y concepción, ejecución y acervo
de vestuario. El objetivo de ese sector es difundir los
conocimientos relativos a los bastidores de las artes
escénicas y apoyar no solo a los montajes de TCA,
sino también a los grupos de otras instituciones que
lo busquen.
“El TCA no se limita a establecer pautas para las
presentaciones. Esta casa es un centro de difusión y
promoción de la cultura, ya que promueve actividades
de reflexión, formación e diálogo entre artistas y ciuda-
danos”, sintetiza la coreógrafa Lia robatto.
Hoy, el TCA está formado por la Sala Principal, la Sala
del Coro y la Concha Acústica, que recibe un promedio de
250 eventos y atrae a cerca de 290 mil personas por año.
Con el apoyo del Gobierno del Estado, allí se mantienen
los siguientes cuerpos artísticos: el Ballet del TCA, la Or-
questa Sinfónica de Bahía, además de los proyectos TCA.
El Núcleo, que selecciona, mediante un edicto, un espec-
táculo que se monta durante el año; Conversas Plugadas
que promueve charlas informales entre público, artistas y
productores culturales involucrados en los espectáculos
que se exhiben en el teatro; la Serie TCA, que posibilita que
el teatro reciba nombres consagrados y revelaciones del
escenario mundial de la música, del teatro, de la danza y
del circo. El teatro alberga, también, los Núcleos Estatales
de Orquestas juveniles e Infantiles de Bahía – Neojiba, con
sus orquestas integradas por niños y jóvenes.
67informa
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68 informa
ACCIóN y rEACCIóN“¿Quieres cosechar cosas buenas? Planta cosas buenas”
testimonio a válBEr carvalho edición texto alicE GalEffi
uando era niño, mirando a su
madre fabricando jabón ca-
sero, Hélcio Colodete ya sabía
que quería ser químico. Le fascina-
ba la reacción de los ingredientes en
aquel proceso. A lo largo del tiempo,
advirtió que la química iba más allá
del laboratorio: también regula y go-
bierna las relaciones entre las per-
sonas. Director Superintendente de
Servicios Especializados a Pozos en
los mercados de Venezuela, México y
Brasil de Odebrecht Óleo e Gás (OOG),
Colodete no renuncia a los desafíos,
que, como cree, engrandecen a la na-
turaleza humana. A continuación, un
resumen de su entrevista al Proyecto
Saberes.
El texto íntegro de su entrevista,
en video, puede verse en el sitio web
de Odebrecht Informa (www.odebre-
chtonline.com.br)
Conociendo a la química“Nací en el interior de Espírito
Santo, en una familia de agricultores
con visión y actuación microrempren-
dedoras. Fui educado para tender
mi cama, lavar mis platos, y eso fue
creando en mí el concepto de respon-
sabilidad, de hacer, de ayudar y de
contribuir. Cuando todavía era niño,
veía a mi madre haciendo jabón ca-
sero con vísceras de animales y otros
productos y lo recuerdo hasta hoy.
Ella dejaba los productos en un ta-
cho hirviendo y al poco tiempo estaba
pronto el jabón.
Era un jabón casero, sin formas
delicadas, evidentemente, pero fun-
cionaba muy bien, y aquello siempre
me intrigó mucho. Cuando comencé
a estudiar ciencias, y fui percibiendo
que se trataba de una reacción quími-
ca, en aquel momento dije: “Eso es lo
que quiero hacer en mi vida”.
Primera visión “Estudié ingeniería química y, por
coincidencia, conocí a la persona con
quien me casé, y tuvimos una pareja
de hijos maravillosos. Mi sueño era
entrar en una organización que estu-
viera iniciando su trayectoria empre-
sarial, hasta que surgió la oportuni-
dad de ingresar en CPC (Compañía
Petroquímica Camaçari) Alagoas. En
esa época, Odebrecht poseía el 33%
de CPC. Realizamos el proyecto de la
unidad industrial, iniciamos la ope-
ración y pasamos por todo aquel pe-
ríodo de mejora de performance, en
fin, el tipo de dificultades que siempre
surgen en un emprendimiento que
comienza a operar. Fue cuando mi lí-
der, Paulo Maranhão, me invitó a asu-
mir el liderazgo industrial. A partir de
entonces, advertí que la química tam-
bién gobierna y regula las relaciones
humanas. Aprendí lo placentero que
es trabajar con personas y hacer con
que ellas estén siempre motivadas,
involucradas y con un brillo en los
ojos por lo que hacen”.
Buen ejemplo “En 1996, Odebrecht adquirió las
participaciones mayoritarias de Pe-
troquisa y Norquisa constituyendo
Trikem, que pasó a ser una compañía
productora de cloro-soda y PVC. Tuve
SABErES
C
la agradable oportunidad de ser elegi-
do para el cargo de liderazgo industrial
en Alagoas, lo que fue un momento
mágico en mi vida. Pasamos a tener
una unidad industrial en la ciudad de
Maceió, con residencias y personas
habitando a 500 metros del lugar.
Esa relación entre medioambien-
te, comunidad y las personas del en-
torno de la actividad productiva siem-
pre deben estar en armonía. Fue en
ese proceso que aprendí sobre la im-
portancia de la comunicación. Acer-
car la comunidad a una convivencia
más próxima a nosotros, apuntando
a la transparencia y al diálogo. ¿Quie-
res cosechar cosas buenas? Planta
cosas buenas. Si siembras el bien, tu
cosecha, más adelante, será el bien.
Creamos un programa estructurado
de educación ambiental que abarca
las escuelas municipales y estatales
y hoy el programa llega a más de 40
municipios en el estado. Por lo tanto,
defiendo ardorosamente, dentro de
nuestros principios y concepciones, la
permanente armonía con el concepto
del desarrollo sostenible”.
Enfoque“Llegaron los años 2000, y me tras-
ladé a Bahía. Fue un período marcado
por la transición. OPP Trikem dejó de
existir y se inició una gran empresa,
actualmente la mayor petroquími-
ca brasileña y la mayor de América:
Braskem. Yo lideraba un conjunto de
unidades industriales en Bahía, cuan-
do se inició ese proceso de integra-
ción. Me fui a Braskem y quedé en el
área de generación de vapor, energía
y ductos. El área era conocida como
“utilidades”, o sea, no era la parte “no-
ble” de la empresa. Los propios inte-
grantes del área dijeron que ese no era
el nombre adecuado, porque podría
confundirse con utilidades domésti-
cas. Fue entonces que pensamos en
cambiar el nombre para destacar la
grandeza de lo que queríamos cons-
truir. Pasó a llamarse “industrial ener-
gía y servicios esenciales”.
Cuando cambiamos el nombre,
cambiamos el enfoque. Me acuerdo
que había una sala de control que
solamente atendía a los líderes de
la época. Retiramos todo aquello. El
objetivo no es tener una estructura
jerárquica, segregación. El principal
objetivo son las personas y la relación
entre ellas”.
Desafío“Me llegó la invitación para lide-
rar un grupo de 120 personas dise-
minadas por Brasil. El programa era
renovar los procesos de gestión de
Braskem. Uno de los grandes desa-
fíos, además de la calidad de la en-
trega, era el plazo. Comenzamos el
proyecto en octubre de 2005 y debe-
ríamos entregar el proyecto Fórmu-
la el 30 de septiembre de 2006. Gran
desafío. Y el desafío engrandece a la
naturaleza humana. Entramos en
operación, lo que se llama go live,
el 1º de octubre. Prácticamente el
80% de los procesos de gestión de
la empresa comenzaron a desarro-
llarse en un nuevo ambiente. Para
mi sorpresa, en enero de 2007, Luiz
Felli me invitó a asumir la Dirección
Industrial de la Unidad de Vinílicos.
Veía a mi madre haciendo el jabón
casero, utilizando aquellas peque-
ñas escamas, y al tiempo me enteré
que aquello era soda cáustica. Des-
pués de 15 años de egresado, pasé
a liderar la Unidad Cloro-soda, la
mayor productora de soda cáustica
de América Latina”.
Lección de humildad“No tuve la oportunidad de con-
vivir con el Dr. Norberto, pero hago
hincapié de que, siempre que sea
posible, estar a su lado y escuchar
sus enseñanzas. Una vez vine a Bra-
sil con un grupo de Venezuela para
realizar una visita a nuestras empre-
sas, y visitamos la Fundación. El Dr.
Norberto nos recibió gentilmente,
pero antes se preparó, me llamó y
me preguntó: ‘¿Quién es tu cliente?
Me quiero focalizar en tu cliente’.
Cuando llegamos a la sala para co-
menzar la reunión, me señaló que
me sentara en su silla. Le dije que no
podía sentarme en su lugar, pero me
contesto: ‘Acá tú eres el líder, por lo
tanto te sientas allí y puedes dirigir la
reunión’. ¡Qué fantástico! Aquello fue
una gran lección de humildad”.
Hélcio Colodete: placer en trabajar y
motivar a personas
69informa 69
70 informa
LA DULCE SEGUrIDAD
DEL hogartexto EdilSon lima fotos kamEnE traça
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Programa de Realojo de Poblaciones garantiza viviendas dignas a los angoleños
l sol todavía no salió en el barrio de Zan-
go, en Viana, en la región metropolitana
de Luanda, y Antônia Elizabete Trajano,
conocida como Doña Antonia, ya está
despierta, para preparar el desayuno
que servirá a los clientes de su pequeño restaurante.
Moradora de Zango desde hace seis años, instaló su
negocio en uno de los ambientes de la vivienda que
recibió del Gobierno angoleño. Con una sonrisa en
el rostro, dice que su vida cambió, si se la compara
con las precarias condiciones donde antes vivía, en un
edificio sin terminar, en el municipio de Rangel. “Aquí
tenemos luz, agua y una buena casa. Allá, no tenía-
mos nada de eso. Nos alumbrábamos con luz de vela
Ey pedíamos a los vecinos que nos permitieran sacar
agua de sus canillas”.
A los 52 años, doña Antônia está experimentando una
nueva etapa de su vida con la familia. En su casa residen
cinco hijos y una sobrina. Cuando los clientes aumenta-
ron, contrató a tres personas para ayudarla en el restau-
rante, que además de desayuno (“pequeño almuerzo”,
como se dice en Angola), sirve almuerzo, cena y bebi-
das. “Los clientes vienen cada vez más, principalmente
cuando hay un partido de fútbol”, comenta, señalando el
televisor instalado en la parte superior de la pared, otro
atractivo que añadió a su establecimiento. La sopa de fri-
joles es una de las comidas preferidas de los frecuenta-
dores. “A ellos les encanta”.
10 años
Angola - PRP
71informa
Así como la familia de doña Antônia, otras miles de
familias también viven días mejores. Eso ocurre porque
desde el 2002 el Gobierno viene implementando el Pro-
grama de Realojo de Poblaciones (PRP), a efectos de me-
jorar las condiciones de vida de los angoleños, que pasan
a tener viviendas dignas, con agua y energía eléctrica, lo
que constituye el primer paso para rescatar la ciudada-
nía. Además de eso, se liberan áreas estratégicas de la
capital que necesitan recalificación, sobre todo las arte-
rias principales. Este año, se reestructuró la iniciativa a la
que se le dio un nuevo nombre: Programa Provincial de
Habitación Social (PPHS).
Luís Anastácio Manuel, arquitecto y coordinador del
PPHS, explica el cambio: “Cuando terminaron los con-
flictos en el país, en 2002, muchas familias se fueron a
vivir a los costados de las carreteras y en áreas de riesgo.
Por lo tanto, inicialmente, la prioridad del gobierno era
construir viviendas para realojar buena parte de esa de-
manda. Focalizado en la construcción de las viviendas,
en ese entonces no se ejecutaron todas las instalaciones
sociales ni parte de la pavimentación. Hoy, nuestra meta
es continuar la construcción de viviendas, ampliando
todavía más la infraestructura en las áreas ya existen-
tes. Aumentaremos el potencial energético y el abaste-
cimiento de agua, además de invertir más en el sanea-
miento básico y otras instalaciones”.
20 mil casas hasta 2013 En estos 10 años, el programa pasó por varias etapas:
Zango I, Zango II, Zango III y Zango IV. En total, se cons-
truyeron cerca de 15 mil viviendas, de las cuales 10.300
fueron ejecutadas por Odebrecht, que está presente en el
programa desde su inicio. En marzo de 2011, la empresa
inició un nuevo contrato, que prevé la expansión de Zango
IV, con infraestructura para otras 20 mil viviendas hasta
2013. “Odebrecht está comprometida con el desarrollo
del país. Reconocemos la importancia de este programa
habitacional para la población angoleña y para el Gobier-
no, aunque también sabemos todo lo que falta por ha-
cer”, comenta Maurizio Bastianelli, Director de Contrato.
Para agilizar la expansión y lograr mayor eficacia, en
2012 el equipo de Odebrecht cambió su método cons-
tructivo, a efectos de construir más viviendas en menos
tiempo, sin perder de vista la calidad del producto final.
Hasta entonces se construían en material, por la fórmula
tradicional, mientras que ahora las viviendas se constru-
yen con paredes de cemento prefabricadas. “Reducimos
el tiempo de construcción de una casa prácticamente a
la mitad y, con eso, atendemos de manera más rápida
Mónica Celeste y Rui Fernando Genito con la hija Fernanda, en su casa: “Es aquí donde quiero que mis hijos crezcan”
Antónia Elizabete Trajano: “Los clientes vienen cada vez más”
las necesidades del Gobierno y de las familias benefi-
ciadas”, enfatiza Maurizio. “En las obras trabajan 2.200
operarios, de los cuales un 95% son angoleños. Los
equipos cuentan también con personas capacitadas por
el Programa de Calificación Profesional Continua Creer”,
informa Marcus Vinícius Vianna, Gerente Administrativo
Financiero.
Además del abastecimiento de agua y suministro de
energía, los habitantes disponen de servicio de recolec-
ción de residuos, escuelas, puestos de salud, secciona-
les policiales y transporte. En el marco de la etapa de
expansión de Zango IV, está prevista la construcción
de cuatro Centros Sociales de Servicios y Convivencia
(CSSCs), que incluyen nuevas escuelas, instalaciones
para el sector de salud, áreas destinadas al comercio y
centro de capacitación profesional, además de canchas
polideportivas. Establecimientos privados, como el res-
taurante de doña Antônia, surgen todos los días en el
lugar. También existen comercios de material de cons-
trucción, supermercados, bancos y pequeñas empresas
prestadoras de servicios.
“No tengo palabras para describirlo”En este ambiente de transformaciones y cambios,
Rui Fernando Genito se siente seguro para criar a su
hija Fernanda, nacida en septiembre, y a los otros tres
hijos: Angélica, de 4, Ruicela, de 3, y Genito de 2. “Tengo
37 años y necesito decir que, donde vivíamos antes, pa-
samos por muchas dificultades”, observa.
Oriundo de la Provincia de Moxico, en el este del
país, Rui Fernando llegó a Luanda hace 20 años, como
refugiado. Vivió durante mucho tiempo en un centro de
acogimiento del Gobierno y, en los últimos tres años, es-
taba viviendo con la familia en una vivienda precaria de
chapas de zinc en un terreno lindero al cementerio de
Luanda. “No teníamos ninguna infraestructura. Cuando
llovía, nos mojábamos todos”, recuerda.
Junto con su esposa, Mônica Celeste, Rui Fernando
recibió a Odebrecht Informa en su casa. Orgulloso, mos-
tró al equipo periodístico las tres habitaciones, el living, la
cocina y el baño que integran la vivienda de 68 m², donde
viven desde hace siete meses. “Es aquí donde quiero que
mis hijos crezcan. Tener casa propia es un sueño, no ten-
go palabras para describirlo”, dice, sin poder disimular la
emoción en su rostro.
Margarida Augusto, 39 años, comparte una historia
semejante a la de Rui Fernando. También vivía en una
vivienda precaria de chapas de zinc, en el barrio de Ira-
quí, en Luanda. Debido a la necesidad de grandes obras
de infraestructuras realizadas por el Gobierno, su fa-
milia y las otras que vivían allí se trasladaron a Zango.
Reside en el lugar desde hace tres años, y actualmente
es una de las integrantes de la Comisión de Morado-
res de Zango III, que, entre otras funciones, se destina
a ayudar a las familias recién llegadas. “Es una gran
conquista. Ni se compara con las condiciones anterio-
res”, dice. Rita Augusto, de 18 años, la hija mayor de
Margarita, recuerda: “Pasábamos por callejones, sumi-
deros, zanjas. No teníamos escuela. Aquí es distinto”.
Además de Rita, Margarida tiene a Williane, de 14 y a
Eliseu, de 4 años.
Al evaluar el programa que coordina, Luis Anastácio
Manuel es enfático: “Sabemos que la demanda habita-
cional es grande, no solo en Luanda y su región metropo-
litana, sino también en las otras 17 provincias. Estamos
estudiando otras áreas que serán preparadas para cons-
truir viviendas populares. Esas acciones forman parte de
un conjunto de proyectos estructurales que el Gobierno
realiza en todo el país, a efectos de mejorar, día a día, la
calidad de vida de los angoleños”.
72 informa
La familia Augusto (a partir de la izquierda, Rita, Williane, Margarida y Eliseu): nuevas perspectivas de vida en Zango
Próxima edición:Acciones sociales
Fundada en 1944, Odebrecht es unaOrganización brasileñade negocios diversificados, con actuación y nivel de calidad globales.Sus 180 mil integrantesestán presentes en las tresAméricas, África, Asia y Europa.
reSPONSable de cOMuNIcacIóN eMPreSarIal eN la cONStrutOra NOrbertO Odebrecht S.a. Márcio Polidoro
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Tirada 2.980 ejemplares | Pre impresión e Impresión Pancrom
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“Una idea solo es
una idea empresarial
cuando puede convertirse
en una oportunidad
de servir mejor”
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