Estudios de ROI En busca del Valor

Girona, 20 de Octubre de 2011

Introducción

El Valor antes que las Finanzas

Aproximación Metodológica al cálculo de Valor

Una cuestión de

Confianza

Tipos de ROI

El Catálogo impreciso

Ejemplos

La delicada labor del consultor

Conclusiones

Todo puede medirse de algún modo mejor que

no medirse

¿Quién  soy  Yo?-­‐  Breve  Presentación  

Xavier  Hernanz  xavierh@productivitycenter.org  

Consulting  and  Training  Services  Manager  del  Centro  Microsoft  de  Innovación  en  Productividad  (MIC  Productivity)  

Ex-­‐Director  de  I+D  de  Sanyo  España  y  Kilsen.  

 Ingeniero  Superior  de  Telecomunicaciones  por  la  UPC.  Máster  en  Gestión  de  Proyectos  (MPM)  por  La  Salle.  PDD  por  IESE.  

Valor-­‐Una  Ecuación  Fundamental  

=

-

Valor Beneficio

TBO Coste TCO

Valor-­‐  Por  encima  del    

TIPO  DE  INVERSION  

Industrial/  Comercial  

Inmobiliaria  

Financiera  

TIC  

 

TIPO  DE  EMPRESA  

Empresa  con  fines  lucrativos  

Empresas  con  fines  sociales  AAPP  Centros  Educativos    

Empresas  mixtas    

La  MEDIDA  del  Coste/Beneficio  siempre  aplica  El  ROI  no  siempre  aplica

1. La Paradoja del Riesgo: Las decisiones más trascendentales y arriesgadas a menudo aplican los menores análisis cuantitativos de Riesgo

2. Aproximaciones clásicas de escasa contribución: Business Cases tradicionales que no cuantifican la incerteza, el riesgo y los intangibles

Fuente: Douglas W. Hubbard

Valor-­‐Un  Problema  Clásico  

Intangibles-­‐  En  ellos  hay  mucho  Valor    

UN EJEMPLO: ¿Criterios para la elección de un nuevo trabajo?

Salario -‐ TANGIBLE Percepción Monetaria Tipo de Salario (﴾%Fijo/Variable)﴿

Desarrollo Personal -‐ INTANGIBLE Gestión Flexible del Tiempo -‐ INTANGIBLE Independencia de acción -‐ INTANGIBLE Atmósfera Laboral -‐ INTANGIBLE Reconocimiento -‐ INTANGIBLE Proximidad a la residencia -‐ INTANGIBLE

La percepción de la imposibilidad de una medida es causada por la mala comprensión de:

el Concepto de la medida el Objeto de la medida los Métodos utilizados en la medida

Intangibles-­‐  Tres  Obstáculos  

Se ha hecho anteriormente Tienes más datos de los que crees Necesita menos datos de los que crees Es menos caro de lo que crees

Intangibles-­‐  Buenos  consejos  

Herein lays a vexing paradox, first put forth by Robert S. Kaplan in the Harvard Business Review:

Prefieres ser precisamente incorrecto o vagamente correcto

is no reason to value them at zero in a capital expenditure analysis. Zero is after all, no less arbitrary than any other number. Conservative accountants who assign zero values to many intangible benefits prefer being precisely

Intangibles-­‐  Los  expertos  dicen    

TBO  y  TCO-­‐  Metodologías    

TEI (﴾Total Economic Impact)﴿. Forrester Consulting

REJ (﴾Rapid Economic Justification)﴿. Microsoft

EVC (﴾Economic Value Creation)﴿. Glomark

TCO (﴾Total Cost of Ownership)﴿. Gartner

Beneficios/Costes  

Beneficios  y  Costes-­‐  Objetivo    

t Beneficios/Costes  

Cos

te

B

A

Recurrente

Despliegue

Costes Iniciales

tiempo

Beneficios  y  Costes-­‐  Para  toda  la  Vida    

Tiempo

Beneficio Empresarial

Antes

Beneficos

Costes

Después

Beneficios  y  Costes-­‐  Un  Balance  de  Fuerzas    

Beneficios Funcionales

Beneficios en Procesos

Beneficios  en  Proyectos  TIC-­‐  Modelo  de  Gartner    

(Entorno Empresarial)

Beneficios

Costes

Costes

Ingresos

Ingresos

t

Mejora en Procesos

de Negocio

Mejora Productividad

Eficacia Eficiencia Trascendencia

Beneficios-­‐  Tipos    

TCA | Costes de Adquisición y Despliegue.

Costes de Licencias de Software y Soporte

Costes por mejoras en el Hardware

Costes de Formación

Costes de Despliegue

Costes Recurrentes | Mantenimiento, Soporte e Improductividad en Usuario.

Costes Recurrentes en TI

Costes Recurrentes en Usuario

Costes  en  Proyectos  TIC-­‐  Modelo  de  Gartner    

Funcionalidades & Usos

Valor Económico

Asunciones Beneficio

Coste

Cuantificación

Modelos  de  Valor-­‐  Monetización  y  Decisión  

Conocimiento de la Compañía (﴾ + condiciones de contorno)

Objetivos del estudio (﴾gestión de expectativas)﴿

Captación de Datos

Selección de Beneficios más relevantes (﴾y su clasificación)﴿

Determinación de costes

Construcción del modelo (﴾especialmente para los beneficios)

Obtención de la Línea de Base

Introducción del Riesgo

Cálculo de ROI

Estudio  de  Valor-­‐  Etapas  

Modelos  de  Valor-­‐  Monetización  

Beneficios/Costes  

t Mercados

Ventas

Satisfacción Cliente

Colaboración

Modelos  de  Valor-­‐  Monetización  

 =  f( t):

I. Coste Laboral Empresa Promedio del Trabajador de la Información.

II. Coste Laboral Empresa del Rol + Valor Añadido

Una Aproximación Habitual y Simple

¿Qué representan 600 /usuario según el tipo de Trabajador?

14 min

7 min

5 min 4 min

0

2

4

6

8

10

12

20.000 40.000 60.000 80.000

Eq. e

n m

inut

os/d

ía

Salario Bruto

Modelos  de  Valor-­‐  Monetización  

Salario Bruto + Valor Añadido

785 seg

332 seg

115 seg 54 seg

0

100

200

300

400

500

600

700

22.000 52.000 150.000 320.000

Eq. e

n se

gund

os/d

ía

¿Qué representan 600 /usuario según el tipo de Trabajador?

Modelos  de  Valor-­‐  Monetización  

Modelos  de  Valor-­‐  Construcción    

Construiremos un modelo a base de diferentes elementos de Contribución al Beneficio o al

Coste

Se tratarán como elementos what-‐if (﴾elegiremos los que más apliquen en cada caso)﴿

Cada elemento utilizará parámetros numéricos (﴾%, tiempos,

Cada parámetro expresará un grado de certeza diferente:

Certeza ALTA: Datos

Certeza BAJA: Asunciones

Dato  1  Beneficio/Coste  =     x   Asunción  1   /   Asunción  2  

Modelos  de  Valor-­‐  Construcción    

EJEMPLO: Beneficios por Reducción de Viajes mediante el Uso de Herramientas de Tele-‐Conferencia 1. Preguntas

A Número promedio de reuniones semanales que requieren desplazamiento en avión

B Costes medios de un desplazamiento

C Tiempo medio empleado en el desplazamiento

D Porcentaje de Reuniones presenciales que se sustituirán por Virtuales

2. Respuestas A = 1 (﴾mucha certeza)﴿

B = 600 (﴾mucha certeza)﴿

C = 4h (﴾mucha certeza)﴿

D =

20% (﴾poca certeza)﴿

Entre un 10% y un 30% (﴾90% de certeza)﴿

Incerteza-­‐  Siempre  Presente    

20% 30% 10%

% Reducción Viajes

Dis

tribu

ción

de

Pro

babi

lidad

Margen de Confianza

Modelos  de  Valor-­‐  Construcción    Valor  Medio MonteCarlo

Número promedio de reuniones semanales que requieren desplazamiento en avión reuniones/semana 1 0

Costes medios de un desplazamiento 600 0

Tiempo medio empleado en el desplazamiento h/viaje 4 0

Porcentaje de Reuniones presenciales que se sustituirán por Virtuales % 25 0

Ahorro anual estimado 772.500             0

La medida de la incerteza, el Riesgo y el Valor de la Información son conceptos próximos y relacionados y precursores de otras medidas La definición de Medida según Teoría de la Medida

Una medida es una observación que genera información (reduce incerteza) sobre una cantidad Una alternativa para reducir la incerteza es utilizar modelos estadísticos (﴾simulaciones Monte Carlo)﴿

Incerteza,  Riesgo  y  Medidas  

Décadas de estudios demuestran que la mayor parte de los managers son estadísticamente sobreconfiados cuando evaluan su propia incerteza Algunos estudios muetran también que la capacidad para medir tu propia incerteza sobre una cantidad puede desarrollarse mediante el entrenamiento, obteniéndose mejoras medibles. El entrenamiento puede calibrar a las personas para que cada vez que digan que están seguras un 90%, estén en lo cierto un 90% de las veces

Incerteza-­‐  Calibración  

Analistas Calibrados

Calibrados

Certeza

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

50% 60% 80% 90% 100%

25

75 71 65 58

21

17

68 152 65

45 21

70%

Certeza expresada por los encuestados

Gra

do d

e Ac

iert

o

99 # de Respuestas

16 Analistas Analistas estaban calibrados En Enero de 1997, se les pidió que predijeran 20 sucesos TI en la Industria Ejemplo: ¿Será Steve Jobs CEO de Apple de nuevo el 8 de Agosto, 1997 Verdadero o Falso?

Fuente: Hubbard Decision Research

Incerteza-­‐  Un  Experimento  de  Calibración  

En modelos que utilizan asunciones con valor puntual, modelaremos el Riesgo mediante:

Factor de Corrección Escenarios ON/OFF Tasa de Descuento Principio de Prudencia

Riesgo-­‐  Modelación  

Modela aspectos tales como:

Complejidad del Proyecto Incerteza de la aportación de Valor de los elementos C/B o de las asunciones realizadas Ritmo de adopción de los Beneficios por parte de los usuarios.

Riesgo-­‐  Factor  de  Corrección  

Desactivaremos aquellos elementos C/B cuya contribución sea tangencial, poco valorada o sensible.

Riesgo-­‐  Escenarios  ON/OFF  

Lo aplicaremos:

Minimizar (﴾razonablemente)﴿ los Beneficios. Maximizar (﴾razonablemente)﴿ los Costes.

Riesgo-­‐  Principio  de  Prudencia  

Los indicadores financieros nos permiten traducir en lenguaje de negocio:

La seguridad de la inversión (TIR) La rentabilidad de la Inversión (ROI) La inmediatez en la generación de Beneficios (Payback)

Cálculo  Financiero-­‐  Indicadores    

Análisis de Sensibilidad Ilustra la sensibilidad de los resultados del modelo a variaciones en las asunciones

Asunciones: Indicadores, Tasa de Descuento, Tasa de Adopción, Estimación de Costes Outputs: Periodo de Payoff, VAN, ROI, ..

Business  Case-­‐  Análisis  Sensibilidad  

Tiempo

Ret

orno

1 año ROI = %20

1 año ROI = %10

1 año ROI = %5

Estudio  de  Valor-­‐  Tipos    

ROI   Inversión  Decisión  

TIPO DE EMPRESA

Empresa con fines lucrativos

Empresas con fines sociales AAPP Centros Educativos

Empresas mixtas

TIPO DE OBJETIVO

ROI  Estimado  

Inversión  Decisión   ROI  Evaluación  

ROI  Revisado  

Estudio  de  Valor-­‐  Tipos    

Retorno de Inversión

Propuesta de Valor

ROI Social

¿TCO?

Conclusiones  

Aplicar la Ley de Gild y la Ley de Machado:

Las personas pueden desarrollar su capacidad para realizar estimaciones

Debemos conocer en profundidad (﴾toda la que sea posible)﴿ las

particularidades de la empresa que analizamos

Gracias Xavier Hernanz

xavierh@productivitycenter.org www.productivitycenter.org