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Formulación y
Evaluación deProyectosUnidad 3
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA
Alumnos:Bonilla Silva MichelManuel
Molina Paramo Arturo
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ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD TÉCNICAReconocimiento y desarrollo del proyecto en suhábitat cotidiano
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3.1 ANALISIS DELA CADENA DE
VALOR
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OBJETIVO EDUCACIONALEl alumno identificará y diseñará los elementostécnicos que constituyan los sistemas deproducción de bienes y servicios
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CADENA DE VALORALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES
Disgrega actividades importantes de laempresa.
La cadena de valor comprende desde elproveedor hasta el cliente.
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CADENA DE VALOREl obtener y mantener ventajas competitivasdepende de comprender y manejar la cadenade valor.
La cadena de valor en las empresas difiere dela empresa, el sector, historia, su estrategia,etc.
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DEFINICIÓN DE CADENA
DE VALORCada empresa es un conjunto de actividadesque lleva a cabo para:
DiseñarProducir
Llevar al mercado
EntregarApoyar sus productos
NOTA. Todas estas actividades en su conjuntonos definen la cadena de valor
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CADENA DE VALORCada actividad emplea insumos, recursoshumanos y algún tipo de tecnología paradesempeñar su función.
Utiliza y crea información. (por ejemplo: datosdel comprador, parámetros de desempeño demaquinaria, estadísticas de fallas del
producto, etc.).
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3.1.1 Crear un valor para
el clienteLa competencia se ha vuelto aguda y el queno ve el futuro, el que no innova, se “Muere”.
Hay que innovar no sólo en el producto;también en la estructura de la empresa y enla persona. La clave es minimizar costos yaumentar precios.
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El construir este tipo de circunstancias se
desarrolla con datos duros de la Industria y lasestrategias del grupo alrededor, los grupos declientes, la oferta de productos y servicios, elproceso emocional orientado a la industria y
el tiempo de consumo. Al momento deasimilar la información se puede dar el pasopara desarrollar un producto o servicio queproporcione soluciones y no más problemas alconsumidor.
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Pasos para crear un
valor para el clienteson:1.- Crea un concepto de negocio basado en la
historia de la cultura y sus cambios
2. Reduce costos innecesarios. Mejoraconstantemente procesos e identifica lo que alcliente verdaderamente le interesa.
3. Elimina pasos innecesarios.
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4. El resultado de la suma de los puntosanteriores condiciona el aumentar el valor yprecio hacia el cliente, ya que está comprando
algo que realmente necesita.
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Identificación de los elementos de
la CADENA DE VALORLas actividades de valor se pueden dividir en
dos grandes tipos:
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE APOYO).
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COMPONENTES
ACTIVIDADES
Producción
Logística
Comercialización
Desarrollo
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COMPONENTES
ACTIVIDADES SOPORTE
Recursos HumanosDesarrollo
Tecnológico
Infraestructura
Empresarial
Compra de bienes yservicios
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COMPONENTES
MARGEN DE UTILIDAD O
CONTRIBUCIÓN MARGINAL
Desempeño de actividadesgeneradoras de valor
Costos TotalesValor Total
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ANÁLISIS
ACTIVIDADESDIRECTAS
ACTIVIDADESINDIRECTAS
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Creación devalor
para elcomprador
Funcionamientocontinuo
de actividadesdirectas
Todas lasactividades
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ANÁLISIS
SISTEMA DEVALOR
Actividades complejasDiferentes actores
Proveedores
Compradores
CanalesCADENA DEVALOR
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CADENA DE VALOREn la CADENA DE VALOR realza las relaciones
entre la empresa y sus proveedores, lo quepuede reducir el costo o aumentar la
diferenciación. (la diferencia que una empresaestablece al proporcionar algo único que esvalioso para los compradores más allá deofrecer un precio bajo).
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CADENA DE VALORACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interna: Actividades relacionadas conla recepción, almacenamiento y distribuciónde insumos del producto (manejo demateriales, control de inventarios, devolución
a los proveedores, etc.).
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CADENA DE VALORACTIVIDADES PRIMARIAS
Operaciones: Actividades relacionadas con latransformación de insumos en la forma finaldel producto (maquinado, empaque,ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).
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CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística externa: Actividades asociadas conla recopilación, almacenamiento ydistribución física del producto a loscompradores, como almacén de materiasterminadas, manejo de materiales, operaciónde vehículos de entrega, etc.
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CADENA DE VALORACTIVIDADES PRIMARIAS
Mercadotecnia y ventas: Actividadesrelacionadas con proporcionar un medio por elcual los compradores puedan comprar elproducto e inducirlos a hacerlo (publicidad,
fuerza de ventas, selección del canal, etc.).
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CADENA DE VALORACTIVIDADES PRIMARIAS
Servicio: Actividades relacionadas con laprestación de servicios para realizar omantener el valor del producto, comoinstalación, reparación, mantenimiento, etc.).
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CADENA DE VALORACTIVIDADES DE APOYO
Abastecimiento: Se refiere a la función decomprar insumos utilizados en la cadena devalor, (producción) no a insumos compradosen sí.
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CADENA DE VALORACTIVIDADES DE APOYO
Desarrollo de Tecnología: cada actividad devalor representa tecnología, seaconocimientos (know how), procedimientos, ola tecnología dentro del proceso.
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CADENA DE VALORACTIVIDADES DE APOYO
Administración de recursos humanos: Actividades implicadas en la búsqueda,contratación, entrenamiento, desarrollo, etc.de todos los tipos de personal.
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CADENA DE VALORACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la empresa: Consiste envarias actividades, incluyendo laadministración general, planeación, finanzas,contabilidad, asuntos legales, etc.
Apoya normalmente a toda la cadena de valory no a actividades individuales.
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CADENA DE VALORLa CADENA DE VALOR despliega el valor total y
consiste en las actividades de valor y delmargen de utilidad.
El margen de utilidad es la diferencia entre elvalor total y el costo colectivo de desempeñar
las actividades de valor.
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3.2.- PLANEACIÓN
ESTRATÉGICAPlaneación. Es la orientación de lasoperaciones de la empresa que rumboseguir
Estrategia. táctica de adecuación de laoperación de la empresa
Táctica. Ajuste de los medios o elementosempleados
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Planeación estratégica. Es unplan de adecuación táctica a las
necesidades actuales de laempresa
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3.2.- PLANEACIÓN
ESTRATÉGICAEs el proceso a través del cual se declara lavisión y la misión de la empresa, se analiza lasituación interna y externa de ésta, se
establecen los objetivos generales, y seformulan las estrategias y planes estratégicosnecesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel dela organización, es decir, considera unenfoque global de la empresa, por lo que se
basa en objetivos y estrategias generales, así
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GlobalizaciónGlobalización: La globalización engloba un
proceso de creciente internacionalización delcapital financiero, industrial y comercial,
nuevas relaciones políticas internacionales yel surgimiento de nuevos procesosproductivos, distributivos y de consumodeslocalizados geográficamente, una
expansión y uso intensivo de la tecnología sinprecedentes.
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GLOBALIZACIÓN
ECONÓMICAGlobalización Económica: La globalizaciónengloba un proceso de crecienteinternacionalización del capital financiero,
industrial y comercial, nuevas relacionespolíticas internacionales y el surgimiento denuevos procesos productivos, distributivos yde consumo deslocalizados geográficamente,
una expansión y uso intensivo de latecnología sin precedentes.
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ADMINISTRACION
GERENCIALEs la conjugación de los elementos de maneraaceptable para que las iniciativas cumplancon su fin primordial.
Análisis de los elementos (técnicas, normas,políticas y procedimientos)
Iniciativas (decisiones o disposicionesestratégicas)
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GLOBALIZACIÓN
ECONÓMICAEs la apertura de mercados nacionales yextranjeros, en donde se crean condicionesfavorables de política económica entre estos.
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Sobre la base de la planeación estratégica esque se elaboran los demás planes de laempresa, tantos los planes tácticos como los
operativos, por lo que un plan estratégico nose puede considerar como la suma de éstos.
Como todo planeamiento, la planeaciónestratégica es móvil y flexible, cada ciertotiempo se debe analizar y hacer los cambiosque fueran necesarios. Asimismo, es unproceso interactivo que involucra a todos los
miembros de la empresa, los cuales deben
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PASOS NECESARIOS PARAREALIZAR UNA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICADeclaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia
dónde se dirige la empresa en el largo plazo,o qué es aquello en lo que pretendeconvertirse.
La visión responde a la pregunta: “¿qué
queremos ser?”.
Declaración de la misión y establecimiento
de valores
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MISIONLa misión: Que todos los integrantes de la
organización estén comprometidos con losdestinos de la empresa (hacia donde se dirige,
para cumplir con las expectativas y losobjetivos de la misma).
MC. Jorge Varela Rodríguez
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VISIONLa visión: Es el conocimiento del entorno,
para posicionar a la empresa en un nivelcompetitivo (desarrollo de la organización).
MC. Jorge Varela Rodríguez
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MisiónPara O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del
libro «Introducción a los Negocios en unMundo Cambiante», "la misión de una
organización es su propósito general.Responde a la pregunta ¿qué se supone quehace la organización?”
Según Emilio Díez de Castro, Julio García,Francisca Martín y Rafael Periáñez, autores dellibro «Administración y Dirección», la "misión
o propósito es el conjunto de razones
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VisiónLa Visión, tal como lo define Fleitman
Jack en su obra “Negocios Exitosos”(McGraw Hill, 2000) viene a ser “el
camino al cual se dirige la empresa alargo plazo y sirve de rumbo y alicientepara orientar las decisiones estratégicasde crecimiento junto a las de
competitividad”
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Características de la
visiónIntegradora, debe reflejar las expectativasde todos los integrantes de la organización.Requiere la acción de liderazgo y permanente
apoyo de toda la organización.Amplia, debe ser extensa en función del
campo de visualización del futuro (largoplazo).
Realizable, debe ser una aspiración posible ymedible. No puede ser un sueño inútil eincalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo
basado en la experiencia y conocimiento del
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Realista, debe sustentarse en el manejo dela información fidedigna y tener en cuenta el
entorno, la tecnología, cultura organizacional,recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora,
inspiradora, impulsadora y motivadora haciala acción, dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo, debe formularsedefiniendo explícitamente el horizonte de
tiempo que alcanza la visualización.Consistente, debe ser coherente con losprincipios organizacionales y sus realesposibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida
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Flexible, debe estar dispuesta a enfrentarretos y ser posible de ajustarse a lasexigencias y dinámica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en unlenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico ymetafórico.Responsabilidad, debe ser formulado por loslíderes, proyectando los sueños, esperanzas eincorporando valores e intereses comunes detodos lo miembros de la organización.
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Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y
evaluar acontecimiento y tendencias quesucedan en el entorno de la empresa, con elfin de conocer la situación del entorno, ydetectar oportunidades y amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzaseconómicas, sociales, gubernamentales,tecnológicas; así como la competencia, losclientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como
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OBJETIVOEs el conjunto de acciones encaminadas o
enfocadas a la orientación del sentido de laoperación de la empresa.
Características especificas de los objetivos.
¿Qué voy a hacer? = objetivos
¿Cómo lo voy a hacer? = mis metas
¿para que lo voy a hacer? = mis políticas
E t bl i i t d
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Establecimiento delos objetivosgeneralesLos objetivos generales se refieren a los
objetivos que definen el rumbo de la empresa,los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos einternos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr lamisión, y que permitan capitalizar lasoportunidades externas y fortalezas internas,y superar las amenazas externas y
debilidades internas.
Di ñ l ió
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Diseño, evaluación yselección deestrategiasUna vez que se han establecido los objetivos
generales de la empresa, se procede adiseñar, evaluar y seleccionar las estrategias
que permitan alcanzar, de la mejor maneraposible, dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionarestrategias es el siguiente:
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1. Se evalúa información sobre el análisisexterno (la situación del entorno), se evalúainformación sobre el análisis interno (los
recursos y la capacidad de la empresa), seevalúa el enunciado de la misión y losvalores, se evalúan los objetivos, y seevalúan las estrategias que se hayanutilizado anteriormente, hayan tenido o nobuenos resultados.
2. Se diseña una serie manejable deestrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
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Diseño de planes
estratégicosUna vez que hemos determinado las estrategiasque vamos a utilizar, se procede a diseñar losplanes estratégicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cómo esque se van a alcanzar los objetivos generalespropuestos, es decir, cómo se van aimplementar o ejecutar las estrategias
formuladas.
NOTA: La empresa tiene que tener un plan
estratégico para no involucrarse en problemas
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En el plan estratégico se debe señalar:
cuáles serán los objetivos específicos quepermitan alcanzar los objetivos generales.
cuáles serán las estrategias específicas ocursos de acción que se van a realizar, quepermitan alcanzar los objetivos específicos.
qué recursos se van a utilizar, y cómo es quese van a distribuir.
quiénes serán los encargados o responsables
de la implementación o ejecución de lasestrate ias.
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3.2.2.- ANÁLISIS
FODAEl FODA es una herramienta de análisisestratégico, que permite analizar elementosinternos o externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a través de una matrizde doble entrada, llamada matriz FODA, enla que el nivel horizontal se analizan losfactores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factoresinternos y por tanto controlables del programao proyecto y los factores externos,
considerados no controlables.
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Las Fortalezas son todos aquelloselementos internos y positivos que diferencianal programa o proyecto de otros de igual
clase.Las Oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en elentorno y que una vez identificadas puedenser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos,que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben
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SORTEARImplica superar todas las dificultades que se
presenten en nuestras decisiones.
MC. Jorge Varela Rodríguez
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En síntesis…Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse yLas amenazas deben sortearse.
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MATRIZ FODAFACTORES INTERNOS
ControlablesFACTORES EXTERNOS
No Controlables
FORTALEZAS
(+)
OPORTUNIDADES(+)
DEBILIDADES
(-)
AMENAZAS
(-)
3 2 3 IDENTIFICAR
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3.2.3 IDENTIFICARFACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITOSe trata en definitiva de identificar áreas yfactores cuyo funcionamiento permitirán laimplantación de una estrategia determinada.
Deben considerarse factores internos yexternos de la Organización, como actividadesdentro de la organización que se debenrealizar con especial atención, sucesos
externos sobre los cuales la organizaciónpuede tener o no control y áreas de laorganización cuyo funcionamiento debesituarse a un nivel competitivo.
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Debemos distinguir entre FE (Factores deÉxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).
OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige elesfuerzo de la Organización.
FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (odebe no ocurrir) para conseguir un objetivo.
FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito
se dice que es crítico cuando es necesario su
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FACTOR DE ÉXITOEjemplos:
La obtención de un título profesional
La formalización en la unión conyugal (uniónlibre y registro civil)
La presentación de un nuevo producto en lasociedad consumidora
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FACTOR CRÍTICO DE
ÉXITOEjemplos:
Aprobación de la asignatura de Formulación yEvaluación de Proyectos
Desarrollo de la residencia profesional
Diseño de estándares de producciónDefinición de planes estratégicos
PUNTO DEVISTAESCOL
AR
PUNTO DE
VISTAEMPRESARIAL
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3.3 Capacidad del
proyectoEl objetivo de este punto consiste endeterminar el tamaño o dimensionamientoque deben tener las instalaciones, así como la
capacidad de la maquinaria y equiposrequeridos por el proceso de conversión delproyecto.
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El tamaño del proyectoSe define por su alcance y capacidad de
producción de bienes o servicios, durante unperíodo de operación normal (expansión de
una planta de producción, una sucursal o laexportación de un producto)
Esta capacidad se expresa en cantidadproducida por unidad de tiempo
Es decir, volumen, peso, valor o número deunidades de producto elaboradas por ciclo deoperación
Puede plantearse por indicadores indirectos,
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La importancia del dimensionamiento, radicaen que sus resultados se constituyen en partefundamental para la determinación de las
especificaciones técnicas sobre los activosfijos que habrán de adquirirse.
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Tales especificaciones serán requeridas a suvez, para determinar aspectos económicos yfinancieros sobre los montos de inversión que
representan cada tipo de activo y de maneraglobal, que serán empleados en el cálculo delos costos y gastos que derivan de uso y quese emplearan, posteriormente, en la
evaluación de la rentabilidad del proyecto.
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En la determinación del tamaño de unproyecto existen, dos puntos de vista: Eltécnico o de ingeniería y el económico o
financiero.El primero define a la capacidad o tamaño
como el nivel máximo de producción quepuede obtenerse de una operación con
determinados equipos e instalaciones.
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El económico define la capacidad como elnivel de producción que, utilizando todos losrecursos invertidos, reduce al mínimo los
costos unitarios o bien, que genera lasmáximas utilidades.
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Hacer demasiado énfasis en la búsqueda desoluciones optimas desde el punto de vistatécnico, dejando de lado el punto de vista
económico, es un error que se comete confrecuencia, y que priva al proyecto en suconjunto de la competitividad que implicamenores costos y gastos tanto de tipo
operativo como financieros.
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DIFERENTES
CAPACIDADES DEPRODUCCIÓNCapacidad de diseño.
Es el nivel meta de producción para el queconceptualmente se diseño su funcionamiento.
Por ejemplo se puede haber diseñado unaplanta manufacturera para producir un máximode 500 aparatos al año. En realidad, se puede o
no haber alcanzado ( incluso puede haber sidoexcedida) cuando la instalación se terminofinalmente y todo era nuevo y trabajabaóptimamente. Cuando se emplea un contratistapara construir o instalar una nueva planta o
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La capacidad del sistemaLa capacidad de diseño o teórica instalada: es
el monto de producción de artículosestandarizados en condiciones ideales de
operación, por unidad de tiempo.La capacidad del sistema: es la producción
máxima de un artículo especifico o unacombinación de productos que el sistema de
trabajadores y máquinas puede generartrabajando en forma integrada y encondiciones singulares, por unidad de tiempo.
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La capacidad realLa capacidad real: es el promedio por unidad
de tiempo que alcanza una empresa en unlapso determinado, teniendo en cuenta todas
las posibles contingencias que se presentanen la producción de un artículo, esto es, laproducción alcanzable en condicionesnormales de operación.
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DIFERENTES
CAPACIDADES DEPRODUCCIÓNLa capacidad empleada o utilizada: es laproducción lograda conforme a lascondiciones que dicta el mercado y que puede
ubicarse como máximo en los límites técnicoso por debajo de la capacidad real.
Capacidad ociosa: es la diferencia hacia abajoentre la capacidad empleada y la real.
Con respecto a la
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Con respecto a laholgura se habla de dosconceptos:Margen de capacidad utilizable: es la
diferencia entre la capacidad de diseño(producción) y la real aprovechable
(consumo).Margen de sobrecarga: es la diferencia entre
la capacidad de producción y el diseño deestándares, excepcionalmente aprovechable
en períodos cortos.
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Factores determinantes o condicionantesdel tamaño del proyecto.
Demanda del proyecto (Capacidad de consumo)
Suministros de insumos (Capacidad instalada es todo
el equipo, maquinaria, sistemas (contables,administrativos, financieros, jurídicos, mercantiles y delogística), equipos de transporte aéreo, marítimo yterrestre)
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Las finanzas de bolten cap. 13 pag. 250
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Demanda del
proyectoLa demanda no satisfecha o por satisfacer , es
uno de los factores que condicionan el tamañode un proyecto.
El tamaño propuesto sólo puede aceptarse encaso de que la demanda sea claramente
superior a dicho tamaño. Si el tamaño seacerca al de la demanda, aumenta el riesgo ypor lo menos debe cuidarse que la demandasea superior al punto de equilibrio delproyecto.
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Deberán considerarse las variaciones de lademanda en función del ingreso, de losprecios (elasticidad-precio de la demanda), de
los factores demográficos, de los cambios enla distribución geográfica del mercado(dimensión del mercado) y de la influencia deltamaño en los costos.
La decisión sobre el tamaño de la plantadependerá esencialmente del resultado quese obtenga al comparar el costo deoportunidad sobre la inversión ociosa contra
los costos de ampliación futura, incluyendo el
i i d
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Suministros de
insumos Los volúmenes y las características de lasmaterias primas, así como la localización desus áreas de producción, son los factores que
se toman para ajustar el tamaño de la planta,debe revisarse en función de la dispersión delas áreas de producción, de la infraestructurade comunicación y transporte y de las
características de la materia prima, ya que elcosto de transporte de la materia primadeterminará el radio máximo deaprovisionamiento que es posible utilizar.
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El abasto suficiente en cantidad y calidad dematerias primas es un aspecto vital en eldesarrollo de un proyecto. En etapas más
avanzadas del proyecto se recomiendapresentar tanto las cotizaciones como elcompromiso escrito de los proveedores paraabastecer de manera conveniente.
3 4 Pl d O i
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3.4 Plan de Operaciones
y Ventas
8080
Plan deNegocios
Plan deOperaciones
Y Ventas
ProgramaMaestro
Plan deRecursos
an e perac ones y
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an e perac ones yVentas
8181
Plan de Operaciones Y Ventas
Plan de Producción
Programa
Maestro
Plan Detalladoy Secuencia
GEST
IÓN
Gestión
de
Pronósticos
Y
Demanda
Plande Negocios
CAPA-
CIDAD
Plan deRecursos
Una Organización con Planes Separados
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PlanFinanciero
Plan de
NegociosPlan deProducción
Plan
dePendientes Plan deMarketing
Plan deVentas
Plan deRR HH
Plan deInventari
o
Plan deIngenierí
a
Plan de Operaciones y Ventas
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3/15/12 8383
Plan de Operaciones y Ventas
Un Plan Integrado en toda la Compañía
Plan deVentasPlan
Financiero
Plan de
Ingeniería
Plan dePendientes
Plan de
Negocios
Plan de
Producción
Plan deInventario
s
Plan deMarketin
g
Plan deRecursosHumanos
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Haga clic para modificar el estilo de subtítulo delpatrón
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Caso practico(inventarios)HOSPITAL GENERAL DE TEHUACAN
(reabastecimiento de
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(reabastecimiento delote optimo deproducción) Todo se genera en Rec. Materiales
Se reciben las requisiciones de las diferentesáreas (papelería, equipo medico,medicamentos, limpieza, quirúrgicos, ropería,etc.)
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Formas de adquirir insumos
Vía S.S.E.P.
Proveedores
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toda la recepción se da en el almacén
se da entrada con el SAI y se clasifican deacuerdo a sus características
Todo esto a base de tarjetas de control(marbetes), para conocer la existencia real enalmacén de dicho producto.
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Se comparan factura vs mercancía y se hacela tramitación correspondiente
Para darle salida al producto se requierenvales de almacén de cada departamento,
Después de esto se vacía en el sistema decomputo y en el marbete.
Se clasifican por claves
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Todo esto es controlado mediante unpresupuesto que se realiza durante el mes deoctubre del año anterior, este es la base de
todo el siguiente año.Con base a esto la S.S.E.P. manda un
presupuesto para cada mes del siguiente año
La Acción de Balancear
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La Acción de Balancear
9090
Demanda Oferta
Pronósticos
De Ventas
Ordenes
Reales
Órdenes de
Producción
Órdenes de
Compras
Todo desbalance entre oferta y demanda produce:Faltante de Producto o Exceso de Inventario
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Punto de equilibrio
El punto de equilibrio contempla las siguientesacepciones:
1. Punto neutro2. Punto critico3. Punto de planeación de las utilidades4.
Punto de equilibrio5. Modelo CVU (Costo, Volumen y Utilidad)
El punto de equilibrio se define como elmomento en que los ingresos igualan a
los costos (la empresa no pierde ni gana)
Caso practico del punto
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Caso p ac co de pu ode equilibrio entre oferta
y demandaUn mercado determinado está formado por loscompradores y vendedores de un bien o de unservicio. Al ponerse en contacto, cada unotiene sus expectativas de consumo yproducción, que están representadas por susrespectivas curvas de demanda y oferta. En elpunto de corte de ambas curvas, loscompradores y vendedores coinciden en las
decisiones, y será solo un precio el quepermitirá que los compradores esténcomprando la cantidad que desean comprar, ylos vendedores estén vendiendo la cantidad
que desean vender.
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A este precio lo denominamos precio deequilibrio, y a la cantidad demandada y ofrecida
la llamamos cantidad de equilibrio.Cómo se determina el precio de equilibrio de unmercado?Una vez que disponemos de las curvas de oferta
y demanda de un determinado bien, podemosencontrar el punto de equilibrio, que estará dadopor un par ordenado cuya primera componentees el precio, y la segunda es la cantidad, en la
que se coinciden las decisiones de loscompradores y vendedores. En la gráfica, es elpunto de intersección entre las curvas de ofertay de demanda.
E l i i t t bl b l i
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En la siguiente tabla observamos los precios ylas cantidades ofrecidas y demandadas en un
determinado momentoPrecio(PA)
Cantidaddemandada (DA)
CantidadOfrecida
(OA)
Excedente o
Escasez
10 50 0 Escasez15 40 15 Escasez
20 30 30
30 10 60 Excedente
35 0 75 Excedente
Una vez que graficamos las curvas de oferta ydemanda, podemos encontrar el precio y la cantidadde equilibrio para el bien A, en el punto deintersección de ambas curvas (20,30).
Dicho punto es el par ordenado cuya primera
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Dicho punto es el par ordenado, cuya primeracomponente representa el precio ($20) y la segundacomponente la cantidad en la que coinciden lasdecisiones de los compradores y los vendedores (30unidades de A).
Producto Agregado y Mix
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Producto Agregado y Mix
de ProductosAgregadoVisión General
Cuánto?
Ritmo de producciónGrupo de Productos
Planeado en el SOP
MixEl Detalle
Cuál y Cuándo?
ÓrdenesProductos
Individuales
Planeado en elPrograma Maestro
9696
Plan de Operaciones y
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Plan de Operaciones y
Ventas (S&OP)Es un proceso de negociosMantiene un balance adecuado entre Oferta y
Demanda
Se realiza a nivel agregado
Enfocado a volumen de producto y no a Mix
Se realiza en un ciclo mensual
Muestra la información en unidades de
productos y en estados financieros
9797
El Proceso S&OP
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3/15/12 9898
Revisar los Pronósticos
Planear la Demanda
Planear la Oferta
Reunión Previa de S&OP
Reunión Ejecutiva de S&OP
1
2
3
4
5
Comparar:1. Pronósticos estadísticos2. Reportes de ventas3. Reportes de faltantes
Gestión de Pronósticos(Primer cálculo)
Restricciones de Capacidad(Segundo cálculo)
Agenda y RecomendacionesPara la Reunión Ejecutiva deS&OP
Plan de acción únicopara la compañía
1 Revisar los
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1. Revisar los
PronósticosConseguir los datos del último mes
Conseguir información de marketing yventas para el nuevo pronóstico
Compartir información con las personasapropiadas
9999
2 Planear la Demanda
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2. Planear la Demanda
100
•Los responsables de Marketing y Ventasrevisan la información del paso 1
• Generar un Pronóstico nuevo o adaptar elexistente
• El Pronóstico debe realizarse al nivel deagregación adecuado
• El Pronóstico incluye cualquier cambio en elciclo de vida del producto en el tiempocubierto por el horizonte de planificación
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3. Planear la OfertaLos responsables de Operaciones revisan la
información del paso 1
Ver los planes operacionales actuales para
posibles cambios Si hay cambios, revisar todos los planes
operacionales
Validar los nuevos planes operacionales conel Plan de Recursos
101
4 Reunión Previa de
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4. Reunión Previa de
S&OPObjetivos:
Tomar decisiones teniendo en cuenta el balanceentre la oferta y la demanda (Todo desbalance
provoca exceso de inventario o faltante) Resolver problemas y diferencias – Un Conjunto
de Recomendaciones
Identificar áreas dónde no hay acuerdos y
proponer planes de alternativas Desarrollar escenarios en los planes de
alternativas para resolver problemas
102
4. Reunión Previa de S&OP
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Debe haber representantes de:Marketing y ventas
Desarrollo de productos
Finanzas
Operaciones
Manager de productos
Revisar familia por familia
Controlar restricciones de capacidad Revisar planes actuales Vs. resultados
Revisar los planes de Pendientes/Inventarios
103
Reunión Previa de S&OP( )
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(cont.)
104
Los resultados Incluyen:• Plan financiero actualizado
• Acciones recomendadas para cada familia de productos
• Planes para la introducción de nuevos productos
• Recomendaciones para los cambios en los recursos
• Áreas de desacuerdo con planes alternativos e impactosesperados
• Cambios recomendados para las estrategias de oferta ydemanda
• Agenda para la reunión ejecutiva
.S&OP
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S&OPObjetivos: Tomar decisiones en cada familia de producto
para aceptar las recomendaciones del equipoS&OP o alguna alternativa
Autorizar cambios en la producción o las compras
Comparar el plan de producción con el plan de
negocios y realizar los ajustes necesarios Tomar decisiones dónde no hay acuerdo en el
equipo de pre S&OP
Revisar los indicadores clave de performace (KPI),
dónde los resultados sean menores que losplaneados
105
5. Reunión Ejecutiva de
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jS&OP(cont.)Resultado:
Minutas de Reunión
Resumen de las decisiones tomadas Plan de acción resumido con plazos y
responsables
Plan de acción autorizado para la compañía
Plan de producción completo para cadafamilia de producto
106
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3/15/12
Beneficios del S&OPEl S&OP provee:
Un más eficiente uso de los sistemas ERPPlanes operacionales consistentes con el plan de
negocios
Una herramienta para gestionar un negocio
dinámico en forma regularHabilidad para establecer objetivos y medir
performance
Un proceso formal para establecer objetivos y
medir el progreso hacia una performance 107
Consideraciones delS&OP
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S&OPPolíticas y procedimientos para:
Agrupar productos
Unidades de medida
Horizonte de planificaciónResponsabilidad sobre los datos
Proceso de planificación y frecuencia
Participación y reunionesInformación para las reuniones
Management de las reuniones
Validación de los recursos108
Quién trae Qué a la Mesa?
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Marketi
ngDefinición de
Productos Demada
Capital
Programa
Maestro Plan de
Negocios
Disponibilidad de
Mano de Obra Finanz
as
Materia
les
Operac
iones
Recurs
osHuman
os
Ingenie
ría
Manage
ment
Capacidad
Grupo de Productos y
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Grupo de Productos y
FamiliasRepresentan cómo un producto o servicio sepresenta en el mercado
Agrupación lógica basada en requerimientos
similares de venta y manufacturaDebe tener sentido en término de volumen y
ventas generadas
Idealmente no deben haber más de 6 – 12grupos de productos por unidad de negocio
110
erarqu a e ro uc os yServicios
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q yServicios
111
Stock Keeping Unit(SKU)
Tamaño deEmpaque
Modelo /Marca
Subfamilia
Familia
Unidadde
Negocios
TotalCompa
ñía
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Inputs to S&OP
112
Input Responsabilidad
Demanda Proyectada Marketing
Inteligencia de Mercado MarketingVentas Reales Ventas
Información de Capacidad Producción
Objetivos de Management Management
Requerimientos Financieros Finanzas
Información Productos Nuevos R&D (Depto. deRediseño)
Información Nuevos Procesos Ingeniería de Procesos
Resultados del S&OP
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Resultados del S&OPResultado
Plan de Ventas
Plan de Producción
Plan de InventarioProyección de pendiente
Plan de Compras
Plan de FinanzasPlan de Ingeniería
Plan de Mano de Obra
ResponsabilidadMarketing y Ventas
Manufactura
ManagementManagement
Compras
FinanzasIngeniería
Recursos Humanos
113
Hacer-para-Stock y Hacer-a-Pedido
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Hacer-para-Stock y Hacer-a-Pedido
MTS (Hacer-para-Stock)Se pronostica el consumo de los productosterminados
Las diferencias entre oferta y demanda resultan en
un cambio de los niveles de inventario
MTO (Hacer-a-Pedido)
Los productos terminados se producen según lasórdenes de los clientes
Las diferencias entre oferta y demanda resultan enun cambio de los niveles de órdenes pendientes
114
Objetivos de Inventarios
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Objetivos de InventariosLos niveles objetivo de inventario pueden
establecerse por familia de productos duranteel proceso de Planificación de Operaciones yVentas S&OP
Inventario MáximoInventario Mínimo
Rotación de Inventario
Días de coberturaInvestigar que es inventarios
Y tipos de inventarios
(4 tipos) 115
Pendiente (Backlog) Vs.
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Faltante (Backorder)
El pendiente son todas las órdenes recibidaspero no despachadas
Faltante son las ordenes vencidas no satisfechas
El pendiente incluye al faltanteMuchas veces se confunden ambos términos
El pendiente tiene una fecha de entrega en elfuturo y se planifica
El faltante tiene una fecha de entrega vencida,resulta de una mala planificación y debe serreplanificado
116
u es un ve ePendientes
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3/15/12
PendientesDel mismo modo que manejamos los inventariospodemos manejar los pendientes. Mientras los
clientes confíen en nuestros tiempos podemospactar fechas de entrega:
Máximo Pendiente
Mínimo Pendiente
Fecha de entrega planeada
Tiempo de espera del cliente máximo
117
MPS y Promesa de Delivery
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118
u Según se reciban las órdenes, estas“consumen” el inventario y la
producción disponibleu Aquello no consumido está disponiblepara prometer
Tiempo
Órdenes
Disponiblepara
Prometer
U n i d a
d e s
Disponible para Prometer (ATP)
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119
A mano = 200 unidades
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Plan de RecursosEs el proceso de establecer, medir y ajustar los
niveles de capacidad a largo plazo
Debe satisfacer el plan de producción
Tiene en cuenta los recursos que tardan enconseguirse o son caros o escasos
Requiere la aprobación del más alto nivel deproducción
120
El Proceso del Plan deR
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Recursos
121
Listas de Recursos
Decidir la unidad de medidas
Determinar laCapacidad Planificada
Calcular la cargaDe cada Recurso
1
2
3
4
5
Plan deProducción
6
Comparar con laCapacidad Planificada
Resolver Diferencias
Cambios Planificados en
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Cambios Planificados en
los RecursosComprar
Apertura y Cierre de Instalaciones
Contratar, Despedir o Ajustar Turnos
Agregar/quitar herramientas y manejar elmantenimiento de los equipos
Tercerizar/Subcontratar
122
R l d d l S&OP
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Resultados del S&OPEl Plan de Producción
O/y El Plan de Compras
O/y El Plan de Inventarios
O/y El Plan de Pendientes
123
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3.5 LOCALIZACIONGENERAL Y ESPECIFICADE LA PLANTA
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El estudio de localización tiene como propósito encontrar la ubicación másventajosa para el proyecto; es decir,
cubriendo las exigencias o requerimientosdel proyecto, contribuyen a minimizar loscostos de inversión y, los costos y gastosdurante el periodo productivo del
proyecto.
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En la práctica, es frecuente que la elección dela localidad y el lugar específico formen partede la misma decisión de localización, por lo que
es común dividir el estudio de localización en:estudio de macrolocalización y el demicrolocalización.
3.5.1.-.
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3.5.1. .
MACROLOCALIZACIÓNEs el estudio que tiene por objeto determinar laregión o territorio en la que el proyecto tendráinfluencia con el medio. Describe sus
características y establece ventajas ydesventajas que se pueden comparar enlugares alternativos para la ubicación de laplanta.
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Tomar la decisión de localizar una plantaindustrial es particularmente importante paracontribuir a los objetivos empresariales, por lo
que no debe realizarse superficialmente; sedeben analizar todas las alternativas antes deseleccionar el lugar donde la fábrica opere enlas mejores condiciones de costos
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Los problemas más comunes a los que seenfrentan las empresas mal localizadas son:
Lejanía de mercados clave,
Limitado abastecimiento de materias primas,
Insumos y servicios;
Indisponibilidad de mano de obra calificada ylas consecuencias directas que tienen sobrelos costos de producción y de transporte.
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Lo anterior implica la necesidad de examinar afondo el conjunto de factores que influyen en laoperación técnica y económica de una empresa
en un determinado lugar para que se logren losobjetivos propuestos de las nuevas inversiones.
En este trabajo, en la etapa inicial se define elestudio de localización, las causas por las que
se realiza, el procedimiento general y lametodología para decidir el lugar donde situarla empresa, después se describen los factoresque tienen influencia en el análisis y su
clasificación correspondiente
s p o r t e
c o m u n i
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I n
s p o r t e
c o m u n i
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I n
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ZONA 1
Z O N A
3Z
O N A 2
M at
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Politicas gobierno
M a no d e o b r a M . p
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C o m b u s t i b l e s
Agua
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En resumen, las razones másimportantes por las que la empresa
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importantes por las que la empresaenfrenta el problema de localización
son las siguientes:a) creación de una empresa
b) cambios significativos en los niveles dedemanda
c) cambios importantes en la distribucióngeográfica de la demanda
d) cambios en los costos o calidad de los
requerimientos de materiales, insumos yservicios
e) incrementos en el valor de los bienes raícesen sitios adyacentes para ampliaciones
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h) cambio por problemas de seguridad
i) necesidad de cambio por tener desventajascomparativas y competitivas con sus similares
j) la introducción de nuevos productos oservicios
k) el agotamiento de las fuentes de
abastecimiento de materiales o insumosl) la obsolescencia de sus procesos deproducción
m) las fusiones y adquisiciones entre empresas
3 5 2 Microlocali ación
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3.5.2. MicrolocalizaciónEs el estudio que se hace con el propósito deseleccionar la comunidad y el lugar exacto parainstalar la planta industrial, siendo este sitio el
que permite cumplir con los objetivos de lograrla más alta rentabilidad o producir al mínimocosto unitario.
1
Terreno No.1
Rio1
Terreno No.1
Rio1
Terreno No.1
Rio
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3
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MUNICIPIO
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CIUDAD5
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Factores que influyenen la
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en la
microlocalizaciónLa existencia de una gran cantidad de factoresque influyen en la determinación de lalocalización, origina que varíen su importancia
de una industria a otra y de cada región. Paracada empresa en particular, en función de susestrategias y objetivos, se deben determinar losfactores que tendrán que ser tomados encuenta en cada nivel de análisis.
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Debido a la gran cantidad de factoreslocacionales se indican los más comunes paracualquier empresa. El orden de presentación noindica el orden de importancia.
a) Condiciones climatológicas. Este factorinfluye mucho en la eficiencia de lostrabajadores y en los costos de construcción ymantenimiento, así como de las necesidades de
los procesos de producción que pueden verseafectados por la temperatura, grado dehumedad, precipitación pluvial, etc.
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b) Estudios del medio ambiente. Laintegración de la empresa al medio ambientequeda asegurada cuando sus objetivos
responden a las expectativas de éste. Elestudio del medio ambiente se consideraesencial para ajustar los objetivos.
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c) Mano de obra. La mano de obra y personalde administración es un factor básico delsistema de producción cuyas principales
características son: la disponibilidad yformación, costo, estabilidad y productividad.
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d) Mercado. La localización de los clientes ousuarios es un factor importante debido arazones de carácter competitivo, sobre todo
cuando la localización determina el mercadoal que se puede acceder y cuando la entregarápida de los productos es una condiciónnecesaria para las ventas. La localización dela competencia también debe considerarse.
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e) Fuentes de energía. Sin excepción todas lasindustrias tienen necesidad de energía endiferentes formas: eléctrica, química,
mecánica, térmica, etc.f) Fuentes de abastecimiento de materia
prima. Para el análisis de las fuentes deabastecimiento y disponibilidad de materias
primas se consideran principalmente elalejamiento de las fuentes y su grado dedispersión tipo de transformación ydiversidad, y multiplicidad de los
abastecedores
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g) Impuestos. Algunas localidades utilizanconcesiones de impuestos como incentivospara atraer negocios e industrias. La
reducción o exención de impuestos puedenser permitidos para nuevas empresas.
h) Medios de transporte y comunicación. Parala empresa los transportes proporcionan, a la
vez de un vínculo con los diferentes mediosempresariales, el aprovisionamiento delsistema de producción y la circulación de losproductos.
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i) Eliminación de efluentes. Losrequerimientos para la eliminación dedesechos contaminantes de una industria
están reglamentados por las leyes de ecologíay el impacto que tendrán en la posibilidad desu exclusión. Este es un factor muyimportante para una empresa que emitecontaminantes y desechos industriales,debido a la necesidad de instalacionesespeciales para su eliminación, caso queimplica una mayor inversión.
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j) Disponibilidad de agua. Las necesidades deagua varían de una industria a otra. Ciertasindustrias están forzadas por la naturaleza de
sus procedimientos de producción a ubicarsemuy cerca de fuentes de aguas de servicio,por lo que se requiere asegurar suabastecimiento.
k) El marco jurídico. Las reglamentacionesnacionales, regionales y locales influyen sobrelas empresas y pueden diferir en distintoslugares.
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l) Los terrenos y la construcción. La existenciade terrenos donde instalarse y para futurasampliaciones, a precios razonables, sin
descuidar el régimen de propiedad o tenenciade la tierra, así como los costos de laconstrucción
m) Tamaño de la fábrica. La capacidad de
producción influye determinantemente en laselección del lugar, al requerir condicionesfavorables para: abastecimiento en cantidad ycalidad de materias primas, disponibilidad de
infraestructura apropiada a la tecnología
3.5.3 EVALUACIÓN DELAS ALTERNATIVAS DE
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LAS ALTERNATIVAS DE
LOCALIZACIÓNLa toma de decisiones para la localización deuna planta industrial es compleja en lamayoría de los casos, por la importancia que
tienen sus efectos en la operación de laempresa en el largo plazo.
la localización se determina por la influenciade un factor dominante o crítico que limita el
número de alternativas; en general lacantidad de factores y de lugares involucradosen el análisis es elevada.
Procedimiento para
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decidir la ubicación1. Definir los objetivos de localización y lasvariables asociadas.
2. Identificar el criterio relevante de decisión.
a) cuantitativo; económico
b) cualitativo; menos tangible
Relacionar los objetivos con el criterio en la
forma de un modelo o modelospunto de equilibrio
Programación lineal IO
Metodología paradeterminar la
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determinar la
localizaciónMétodo de Factores Ponderados
Ponderar los factores es una manera deasignar valores cuantitativos a todos los
factores relacionados con cada alternativa dedecisión y de derivar una calificacióncompuesta que puede ser usada con fines decomparación. Esto lleva al decisor a incluir sus
propias preferencias al decidir la ubicación, ypuede conjugar ambos factores cuantitativosy cualitativos.
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La metodología de aplicación se puedeestructurar en los siguientes pasos:
1. Identificar los factores relevantes para ladecisión
2. Asignar una ponderación a cada factor para
indicar su importancia relativa3. Asignar una escala común a cada factor
4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo ala escala diseñada, y multiplicar las
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Método del Centro de Gravedad
HiOctane Refinery Company necesita ubicaruna instalación de almacenamiento
intermedia entre su planta de refinamiento enLong Beach y sus principales distribuidores.Las coordenadas y los consumos de losdiferentes distribuidores y de la planta son las
siguientes:
No Lugar CoordenadasConsumos (litros por mesen millones)
1 Long Beach (325; 75) 15002 Anaheim (400; 150) 250
3 La Habra (450; 350) 450
4 Glendale (350; 400) 350
5 Thousand (25; 450) 450
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Solución.
Utilizando el Método del Centro de Gravedad:
1 Se graficarán las coordenadas en un planocartesiano (Eje X, y Eje Y), de la tabla anterior,ubicando las coordenadas correctamente.
2 Posteriormente se determinará el valor de lacoordenada solución de la siguiente manera.
3 Para la coordenada en X=[(325*1500)+(400*250)+(450*450)+(350*350
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C) El método de transporte de laprogramación lineal, puede emplearse parasometer a prueba el impacto que en materia decostos tienen las diversas ubicaciones posibles
D) Abarca mucho mas que: ubicaciones de unasola instalación, minimización del tiempo de
viaje, distancias entre punto de demanda yoferta, minimización de costos, entre otros.
El Modelo Delfi es aplicado en situaciones
mas complejas de problemas de ubicación
3.5.4 LOCALIZACION
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ESPECIFICALa selección del emplazamiento en el que sevan a desarrollar las operaciones de laempresa es una decisión de gran importancia.
Esta importancia viene justificada por dosrazones principales. En primer lugar lasdecisiones de localización de instalacionesentrañan una inmovilización considerable de
recursos financieros a largo plazo, pues lasinstalaciones son generalmente costosas,sobre todo si se trata de sofisticadas plantasde fabricación.
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una buena elección favorecerá el desarrollode las operaciones de forma eficiente ycompetitiva, mientras que una incorrectaimpondrá considerables limitaciones a lasmismas.
. La influencia de la localización sobre lacompetitividad no sólo procede de su
influencia sobre los costes, sino también sobrelos ingresos de la empresa.
Las Decisiones deLocalización: sus Causas
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Localización: sus Causas
y sus TiposEntre las diversas causas que originanproblemas ligados a la localización, podríamoscitar:
· Un mercado en expansión· La introducción de nuevos productos o
servicios
· Una contracción de la demanda· El agotamiento de las fuentes de
abastecimiento de materias primas
· La obsolescencia de una planta de
BIBLIOGRAFÍA
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BIBLIOGRAFÍAFred R. David
“Conceptos de Administración Estratégica”
9° edición
Pearson Prentice Hall
Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey
“Introducción a los Negocios en un MundoCambiante”
McGraw Hill
2004
Fleitman Jack
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“Negocios exitosos”
McGraw-Hill
2000
Edward Buffa
“Administración y dirección estratégica de laproducción”
Adriana E. Hernández Gutiérrez, Martha G.Gutiérrez Sierra
“ ”
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Baca Urbina, Gabriel. Evaluación de proyectos. 3ª edición. 1995 Mc Graw Hill p.p
Monks Joseph G. Administración deoperaciones, serie Schaum., 1ª edición,
México D.F., Mc. Graw Hill., p.p. 39 - 40