Post on 08-Dec-2014
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
EMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO JUAN ESTEBAN ÁLVAREZ HERNÁNDEZ
Maestría en Administración (MBA) Escuela Administración Universidad EAFIT
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UN EMPRENDIMIENTO
• Las condiciones polí.cas del momento en el país. • La situación económica del mercado donde se va desarrollar la
inicia.va. • Los aspectos sociales y culturales que hacen posible poner en
marcha el proyecto. • Los principales aspectos de la tecnología ligada al
emprendimiento, las innovaciones existentes, su protección etc. • La idea misma y su potencial. • Las redes de contacto nacional e internacionalmente que
pueden aportar al desarrollo de la idea. • El carácter del emprendedor, sus habilidades y conocimientos y
la posibilidad de liderar un proyecto donde es indispensable tener su propio equipo de trabajo.
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Mientras el empresariado crea organizaciones, el
intraemprendimiento las conduce a la gloria Teltumdbe (2006
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
• Capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas oportunidades), necesarias para el género humano en cualquiera de sus múltiples facetas.
• Habilidad para encontrar, mediante procesos creativos e innovadores, soluciones para esas oportunidades.
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• Deseo y decisión para poner en ejecución esas soluciones
• Capacidad de mantener una act i tud continuada de replicar este ciclo, de corregir los errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que se identifican (mejoramiento continuo)
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
MEJORAMIENTO CONTINUO
SOLUCIÓN CREATIVA E INNOVADORA
ACCIÓN
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Parábola...
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
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SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Allá abajo, cerca del río, vi un viejo cuyo nombre
no importa. Tendrá unos ochenta y
pico de años, su paso es poco firme, tiemblan sus
manos, sus ojos lloriquean y se ríe a solas como si
supiera algo muy cómico acerca del resto de la
humanidad.
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SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los
agarro hasta donde no existen¨, solía decir.
Sabía escoger las carnadas más
convenientes para toda ocasión, la profundidad exacta donde nadaban
las diferentes clases de peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se
debía usar A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua. Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.
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SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las Aguas volvieron a bajar, el río había Abandonado su viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena.
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SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Un hombre cuerdo, en su caso, se habría adaptado a las nuevas condiciones y habría buscado otro lugar para pescar. No así nuestro pescador. Si uno quiere tomarse el trabajo de visitar el lugar, puede ver al viejo sentado sobre el mismo tronco y pescando en el mismo banco de arena.
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¿En qué mundo nos movemos?
¿Humano?
Relaciones
Servicio al cliente
Intangibles
Cliente
Globalización
Innovación Rápido
Oportuno Ágil
Holístico
Integrado
Información
Interdependinete
Interconectado
independiente
Creatividad
Dependiente
Veloz
Creatividad
Virtual
Intercomunicado
Ambiental
Tecnológico
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NUEVAS TENDENCIAS EN EL MERCADO LABORAL
¿QUE ESTÁ CAMBIANDO?
LABORAL EMPRESARIAL
SOCIAL FAMILIAR
ECONÓMICO TECNOLÓGICO
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Dialoguen con el propósito de “obtener una moraleja”: Anoten la moraleja y piensen ¿cómo aplicarían estas moraleja a su situación de Especialista en Administración de Negocios y otros próximos a ser MBA?
“Si el río cambia de cauce”
5 minutos
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En sánscrito hay una palabra compuesta para designar a una persona estrecha de miras, que se conforma con oír lo que siempre ha oído y hacer lo que siempre ha hecho, lo que hace todo el mundo y lo que, según parece, han de hacer todos los que quieran seguir una vida tranquila y segura. La palabra es "rana de pozo", y ha pasado del sánscrito a las lenguas indias modernas, en las que se usa con el mismo sentido. A nadie le gusta que se la digan. Aun así, el mundo está lleno de pozos, y los pozos llenos de ranas. Y las niñas con trenzas siguen llevándose sustos de vez en cuando por la mañana. Por Carlos G. Vallis
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Creando Inicios Empresariales Exitosos
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….¿qué hacer para tener estupendos Start-ups?
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Comencemos con por identificar un brillante y audaz emprendedor como ...
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… Un grandes ligas estaría bien?
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ó
Ó, un Jóven, talentosa MBA de MIT
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O Tina, Jóven, talentosa del MBA Stanford
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… en Armenia encontramos a Juan Ángel, Egresado del Master en Admon de
Negocios de Eafit!…
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…con más de 12 años de experiencia
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en las grandes ligas… nacionales e internacionales
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Toda su experiencia operativa le ha generando...
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... Sobresalientes credenciales
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Un día Juan Ángel...
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Pos… claroo!!!! Ahí esta…
…Es mas en el CICE de EAFIT, me ayudan… a volver esto realidad!
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CICE: Esta interesante…
ajustemos unas cuantas cositas… y …
Te asignaremos un gestor empresarial
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…Saludos Juan Ángel.. Te acompañare en tu proceso
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Que Estupenda idea!!
Definitivamente es lo que quiero!!
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Listo… Hagamos un plan de trabajo y
empecemos haciendo una investigación de mercados
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Claro… usando mi experiencia…
Mis contactos…
Ya se como empezar a testearla…
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Investigación de Mercados
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¡Que buenos resultados de la investigación!!!
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Ahora.. Juan Angel, a escribir un estupendo….
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Versión 1.567 del plan de negocios
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Muy bien!!!
Juan Ángel, al igual que Felipe Escudero y Andrés Martínez (Skudmart), es muy juicioso, constante, perseverante, hasta
que logro… hacer un excelente trabajo
Después muchisimas innumerables versiones …
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Partiendo de las credenciales, la investigación,
y el plan,
Juan Ángel se ha asegurado la pieza final ...
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… le dieron una financiación de capital
de riesgo
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Dinero en mano, Juan Ángel comienza establecer su empresa…
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Él hace que en todos los titulares de los grandes ...
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Hablen de él...
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... Y claro está… es invitado a dar .....
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…..conferencias
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Juan Ángel y su emprendimiento están en la
jugada!
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¿Qué tan probable es que su negocio tenga éxito?
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A pesar de la experiencia, la investigación y el plan de ...
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¡uppssss!
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Bueno… veamos como le podemos ayudar a Juan Ángel…
Y que nosotros… … estamos pasamos por alto!
con 5 cosas que no sabía!!.
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La idea es una real Oportunidad de Mercado? 0 que su plan
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Serendipity: estuviste en el lugar y momento correcto … o encontraste una verdadera oportunidad
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Oportunidad: Grupo de circunstancias favorables
observadas Roger LaSalle
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Evaluaste tu riesgo técnico?
Entendes profundamente el riesgo de mercado y su dinámica?: Cuál es tu proposición de valor…
…conoces la Cadena de Valor en tu negocio..
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No hay un plan de negocio que sobreviva al contacto con el primer
cliente. 1 que su plan
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un documento de planificación es para futuro conocidos, no para el contexto incierto de una empresa
naciente (start-up).
Los planes de negocio normalmente fracazan en empresas iniciando!
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el modelo de negocio, es funcional? 2
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Juan, tu plan era crear una empresa… pero… desarrollaste un verdadero modelo
de negocio?
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"Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización
crea, entrega, y el valor de captura” Alex Osterwalter
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Tome un tiempo para pensar en otras muchas posibilidades 3
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Juan, la misma tecnología, producto o servicio puede tener numerosos modelos de negocios
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sólo haga una primera elección después de hacer muchiisisimos prototipos y pensar y repensar a través de varios modelos ...
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Ok Juan, Tienes el modelo, pero no hemos terminado todavía
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Su idea de modelo de negocio es sólo un conjunto de hipótesis 4
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El modelo de negocio podría verse y oirse bien en el papel ...
Pero, sincérate Esto es…
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sólo un conjunto de hipótesis
. sólo un conjunto de hipótesis
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Necesitas salir del papel… y…
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Probar cada hipótesis (Por ejemplo, con los clientes)
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…es necesario adaptar el modelo de negocio hasta que pueda probar que funciona
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"¿Cómo puedo demostrar que funciona un modelo de negocio?"
……
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No construya su empresa, hasta que verifique que funciona su modelo de
negocio 5
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o correrá el riesgo ...
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La ejecución es el camino más costoso para validar
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Ahora si!... Ejecute después de validar
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OJOOO!! SÓLO EJECUTE después de validar
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… BUENO… Y NOSOTROS??
NOMB
RE D
E AS
IGNA
TURA
EN
MAYU
SCUL
A
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… la idea es que aprendamos, … e interioricemos algunas metodologías y herramientas y
que hagan parte de nuestro portafolio de actividades
www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
“Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad, las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas” @ReneRojas, Febrero 2011
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o BibliograHa -‐ recursos o Principios de Lean Startup o Modelo de Negocio con Lean Canvas
o Workshop
o ….¿Qué hago después?
AGENDA
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RECURSOS
o BibliograHa
l The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Con.nuous Innova.on to Create Radically Successful Businesses – Eric Ries (2011)
l Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works – Ash Maruya (2011) l Baum , E. (s.f) Lean Canvas ,Leanstart.es consultado de : hap://www.leanstart.es/lean-‐canvas-‐2/
l Innovación sistemá.ca, (s.f) El Lienzo Lean para recoger ideas de negocio, Innovación Sistemá.ca, consultado de : hap://www.innovacion-‐sistema.ca.net/innovacion/emprender-‐agil/39-‐el-‐lienzo-‐lean-‐para-‐recoger-‐ideas-‐de-‐negocio
o Web
l Ash Maruya's Blog: hap://www.ashmaurya.com/ l Eric Ries' Blog: hap://www.startuplessonslearned.com/ l Herramienta de Lean Canvas: hap://leancanvas.com/
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o BibliograHa -‐ recursos
o Principios de Lean Startup o Modelo de Negocio con Lean Canvas
o Workshop
o ….¿Qué hago después?
AGENDA
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LEAN ? Lean (adjetivo) <person/buid> delgado, enjuto; <animal> flaco; <meat> magro, sin grasa (poor)<winter> malo; Concise Oxford Spanishc Dictionary©2009 Oxford University press
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START-UP ? Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio REPETIBLE y ESCALABLE. .
Startup = Experimento
“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre” Eric Ries
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TIPOS DE STARTUP ? Small Business Startup • Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido. • Beneficios < 100 M$$ . • Negocios rentables pero no invertibles. • En ocasiones es lo mismo que el autoempleo. Escalable Startup • Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente
desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$.. • Beneficio hasta 5000 MSS año • Suele necesitar capital riesgo. • Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup
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STARTUP VS
EMPRESA
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Una Startup busca su modelo de negocio
Una Empresa ejecuta su
modelo de negocio
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¿Emprender?
= Agregar VALOR
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Startup enfocada en generar VALOR y evitar cualquier tipo de desperdicio.
LEAN STARTUP ?
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“Las startups que tienen éxito son todas aquellas que logran iterar suficientes veces antes de quedarse sin recursos”
Eric Ries
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o Customer Development
l Armar un ciclo de feedback con.nuo con los clientes durante el ciclo de desarrollo del producto.
l La mayoría de las respuestas se encuentran fuera del espacio de trabajo. Hay que buscar a los clientes dónde ellos se encuentren (salir del edificio).
o Agile So3ware Development
l Valorar individuos e interacciones sobre procesos y herramientas l Valorar la colaboración con el cliente sobre la negociación de contratos l Valorar sogware funcional sobre documentación l Valorar la respuesta al cambio sobre seguir un plan
o Toyota Produc;on System (TPS) l Realizar ac.vidades que agreguen valor al cliente. Todo lo demás es desperdicio. l Lanzar el producto lo antes posible, para aprender de los clientes. Op.mización del Time to Market.
PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP
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PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP (cont.)
IDEAS
CONSTRUIR
PRODUCTO
MEDIR
DATOS
APRENDER
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Desarrollo de clientes
Descubrimiento del cliente
Validación del cliente
Definición del cliente
Construcción de la Compañia
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Método Científico “Un método o procedimiento que ha caracterizado a la ciencia natural desde el siglo XVII, que consiste en la observación sistemática, medición y experimentación, y la formulación, análisis y modificación de las hipótesis.“
The Oxford English Dictionary
#MétodoCientífico
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Cliente + Problema + Solución
#HIPÓTESIS
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“Get Out of the Building” Steve Blank
#Validación #Laboratorio
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“El que mucho abarca, poco aprieta” Dicho popular Mexicano
#Clientes #Hipotésis
#early_adopters
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#Problemas #hipótesis
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#soluciones #hipótesis
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#Experimentación
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#supuestos #assuntions
Algo que el emprendedor cree es un hecho
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o BibliograHa -‐ recursos o Principios de Lean Startup
o Modelo de Negocio con BM Canvas y Lean Canvas o Workshop
o ….¿Qué hago después?
AGENDA
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GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO El método de lienzo de Alex Osterwalder
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¿Qué es un modelo de negocios?
Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
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9 Bloques de construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
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Segmentos de clientes
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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
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Canales de distribución y comunicación
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Relación con el cliente
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Flujos de ingreso
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Recursos clave
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Actividades clave
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Red de Partners (socios estratégicos)
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Estructura de costos
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Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
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Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y man.enen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa.sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Ac.vidades clave mediante la realización de una serie de ac.vidades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas ac.vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Flujos de ingreso
Canales de distribución y comunicaciones
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Red de partners
Segmentos de clientes
Relación con el cliente
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REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
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Cómo Qué Quién
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
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….diseñando nuestro modelo
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Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
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Describa el modelo de negocios de SU Club
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¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
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Futbol ofensivo espectacular hinchas
Cliente Oferta
Espacio de patrocinios y gran
visibilidad patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
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¿cómo llegar a sus clientes?
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Fútbol Ofensivo espectacular
estadio & taquillas
Clientes Oferta
club es dueño de canal TV hinchas
TV movil
Espacios publicitarios & alta
visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Cómo construir relaciones?
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Fútbol espectacular ofensivo
Página web personalizada (escogencia de
locaciones)
CLIENTES OFERTA
Blog del equipo (RSS) Hinchas
…
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Fútbol espectacular ofensivo
Venta de tiquetes
MODELO DE INGRESOS OFERTA
TV channel suscripción Hinchas
mobile phone TV suscripcion
Espacio para patrocinios & alta visibilidad
Entradas por patrocinios patrocinadores
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
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ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
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PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIÓN CON CLIIENTES
SEGMENTOS CLIENTES
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
RECURSOS PRINCIPALES
PRINCIPALES ACTIVIDADES
PRINCIPALE S SOCIOS
MODELO DE INGRESOS
INTERNOS, EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS PRINCIPALES
PRINCIPALES ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE PRODUCTOS –
SERVICIOS OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Un simple ejemplo…
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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
• El Lienzo Lean o Lean Canvas es una adaptación de Ash Maurya del Lienzo del Modelo de Negocio en nueve bloques de Alexander Osterwalder, para la definición del modelo de negocios en una etapa incipiente (incluso una simple idea), que también se puede utilizar para el seguimiento y la realización de los experimentos necesarios para comprobar nuestras hipótesis de negocio.
QUE ES LEAN CANVAS?
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¿EN QUÉ SE DIFERENCIA?
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
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Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
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Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
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Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
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EL LIENZO
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– 1- Problema: es importante conocer bien el problema para poder encontrar la solución. “Un problema claramente señalado es un problema mitad-resuelto” –Charles Kettering.
– 2- Solución: una vez definido el problema, se puede ofrecer una posible solución. Ésta es una de las cajas más pequeñas del lienzo, adrede, con la idea de limitar a los emprendedores y mantener el concepto de MVP o producto viable mínimo
ELEMENTOS
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– 3. Métricas Clave: “Una start-up sólo puede enfocarse en una métrica, por lo que debes decidir cuál es, e ignorar todo lo demás”. El riesgo está en no saber identificar la métrica correcta y perder recursos correteando la meta equivocada.
– 4-Ventaja Injusta: También conocido como la ventaja competitiva o barreras de entrada que se suelen encontrar en el negocio. Una start-up nueva que está recién empezando, no tendría una ventaja injusta, por lo que esta casilla en principio estará en blanco. La idea de esta caja es motivar a los emprendedores a encontrar o construir su ventaja injusta. Una vez que la start-up consiga un nivel inicial de éxito, será inevitable la aparición de competidores y personas que copien la idea. Si no tienes una defensa contra ellos, corres el riesgo de que te extingan.
ELEMENTOS
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• La diferencia más importante entre éste y el lienzo original de Osterwalder es que el Lean Canvas fue diseñado específicamente para emprendedores, no para consultores, inversores, mentores ni clientes.
• Se enfoca más que nada EN ENTENDER EL PROBLEMA, como primer requisito, para luego enfocarse en la acción de crear el producto. Por esta razón, ambas herramientas resultan muy útiles para documentar de manera escrita (o impresa) las hipótesis y los aprendizajes claves de tu modelo de negocio, y para que puedas compartirlos y analizarlos con otras personas y así construir un modelo de negocio exitoso que funcione –la finalidad de toda start-up.
CONCLUSIÓN
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LEAN CANVAS
o Por Qué?
l Los emprendedores estamos 'programados' para definir visión. l Lean Startup busca que dicha visión esté respaldada por hechos. l Mediante la experimentación, se prueba y refina la visión inicial.
o Para Qué?
l Capturar las hipótesis que componen el modelo de negocio en forma rápida, concisa y portable.
l Facilitar la comunicación con el equipo, inversores y clientes. l Iden.ficar las partes mas riesgosas del modelo de negocio y mi.gar dicho riesgo lo mas pronto posible.
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WORKSHOP
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1. PROBLEMA
3 Problemas principales
4. SOLUCION
3 Features principales
3. PROPUESTA UNICA DE VALOR
Mensaje simple, claro y atrayente que define por qué el producto es diferente y vale la pena su atención
8. METRICAS CLAVE
Actividades clave que serán medidas
9. CANALES
Cómo llegar a los clientes
Por qué no puede ser fácilmente copiado
5. VENTAJA INJUSTA 2. SEGMENTOS DE CLIENTES
7, ESTRUCTURA DE COSTOS 6. FUENTES DE INGRESOS Costo de adquisición de Clientes Costos de Distribución Hosting Personal, etc
Modelo de Ingresos Lifetime Value Ganancia Marginal Ingresos
Propuesta de alto nivel:
Frase 'pegadiza' para facilitar la comunicaci ón del valor del proucto.
Alternativas Existentes: Early Adopters:
Como se resuelven estos problemas actualmente
Lista las características del cliente ideal.
LEAN CANVAS
Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com) and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
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1. SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar quienes podrían ser tus early adopters o usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una startup, al menos de entrada.
2. PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales problemas de ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y descubre cuales son las soluciones alternativas a tu producto que usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los clientes saben lo que quieren o no.
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3. PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de sintetizar.
4. SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan tus clientes, deberías establecer cuales son las 3 características más importantes de tu producto/servicio que les van a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.
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5. CANALES: Ahora llega el momento de trabajar sobre cómo vas a hacer llegar tu solución a los segmentos de clientes con los que vas a trabajar: ¿con una fuerza comercial? ¿mediante una web?. Es importante entender este camino a los clientes de forma global, es decir, no sólo pensando en la fase de la venta sino en toda la experiencia de cliente.
6. FLUJOS DE INGRESO: En este punto debemos reflexionar sobre cómo vamos a ganar dinero, lo que no sólo incluye pensar en los diversos flujos, sino en el margen, valor del cliente, modelo de recurrencia… en defini.va, plantear la estrategia sobre cómo vas a ganar dinero en tu startup.
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7. ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los ingresos, en la estructura de costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos mensualmente… y que por supuesto, al principio debería ser lo mas contenido posible.
8. METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los elementos más importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas. Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.
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9. VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos más complicados de rellenar, y que es fácil que no sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te hace especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el tiempo sabrás cuál es.
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“Get Out of the Building”
#Tarea
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LEAN CANVAS | ¿QUÉ HAGO DESPUÉS?
o Experimentar!
l Experimentar es ejecutar una iteración completa del ciclo Construir – Medir – Aprender.
l Buscar las partes del modelo mas riesgosas y buscar validación de las mismas.
o Plantear Hipótesis refutables. l Hipótesis refutable = [Acción específica, repe.ble] hará que [Fin medible esperado]
o ComparKr!
l Comparte tu Lean Canvas con al menos una persona. Usa este conocimiento para priorizar el riesgo.
“Un Startup exitosa es el que ejecuta la can.dad suficiente de iteraciones antes de quedarse sin recursos” -‐-‐ Eric Ries
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NO te enamores de tu producto/servicio, enamórate de tus clientes”
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“No construyas lo que nadie quiere” Lean Startup Machine
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“Las Ideas de Negocio NO Existen”
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…estrategia del océano azul
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ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
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ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio
Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos
una breve descripción de los diferentes bloques de construcción.
El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.
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1. Participantes • Mi empresa: la/las empresa(s) de interés • Clientes y proveedores • Aliados 2. Relaciones • Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas • Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales 3. Flujos • Dinero • Producto o servicio, digitales o físicos • Información
TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO
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LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO
1. Participantes • Mi empresa: la/las empresa(s) de
interés • Clientes y proveedores • Aliados
3. Flujos • Dinero • Producto o servicio, digitales o físicos • Información
2. Relaciones • Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas
- físicas • Relaciones secundarias: relaciones débiles –
indirectas- virtuales
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede utilizar para los proveedores de servicios como agencias web o de marketing. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de dinero para ofrecer.
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los últimos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia identidad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este tipo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero - que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la cantidad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de negocio debe inclui r más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Depend iendo de l con tex to , una mezc la de «información» artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.
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Cadena de Valor Según: M. Porter
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Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo Lienzo y Esquematización
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
Diseñado para:
Barra de Ensaladas
Ba.do de Yogurt con Frutas
COMIDA SALUDABLE
Bocados y Acompañamie
ntos
Frugalité®
Tostadas Preparadas al Momento
Soufflés previamente preparados
Arroz con pesto y ajonjolí
Papas en salsa verde
Papas con yogurt y queso
Barra de Ensaladas coca
porción
Barra de Ensaladas Productos Orgánicos
Barra de Ensaladas caliente
Barra de Ensaladas
frías
Opciones proteínas: pollo ó
albóndigas pequeñas
Zumo de frutas y venduras
Ensaladas de frutas con yogurt (cereal opcional)
Ensaladas A la carta
Sopas A la carta
Bebidas: Té con limón
Flor de Jamaica Avena
Jugo de Frutas)
Combos Saludables
Espacio Ensaladas: Barra Móvil .po Isla
Mostrador para ensaladas calientes y sartenes
Carta en Mostrador: se entrega .quete
de espera
Vitrina Iluminada para Bocados y Acompaña-‐ mientos
Carta de Combos: fotos
en carta
Plan de Referidos Lanzamiento:
Invitación a círculo
cercano
Groupon Volanteo en
cuadras cercanas
Free press GENTE Lureles
LOCAL FÍSICO EN LAURELES
UBICACIÓN PRIVILEGIADA
SERVICIO EN VITRINA
Vitrina caliente
Autoservicio en Barra de Ensaladas
Servicio por Turno +
Autoservicio
Servicio por turno +
Autoservicio
COMUNIDAD COMIDA
SALUDABLE
Combos Saludables
$ 9.000
BaKdos $3.000 Zumos: $2.500 a $3500
MUJERES CON GUSTOS
SALUDABLES
FAMILIAS CON GUSTOS
SALUDABLES
LOS QUE LES TOCA TENER
GUSTOS SALUDABLES
Ensaladas a la Carta: $6.500 a $8500 con o
sin proteína
Sanduche $8.000 a $12000
Bebidas: $2.000 Té con limón
Flor de Jamaica Avena
Jugo de Frutas)
Ensaladas a de frutas$3.500 a $4.500 Sopas: $4.000
Ensaladas Frias$6.000
Ensaladas Caliente$6.000
Soufflés $4.500
Tostadas $4.500
Arroz con pesto y ajonjolí
Papas en salsa verde
Papas con yogurt y queso
$4.000
Compras en la Mayorista: frutas
+ Verduras
Hortalizas San Antonio
COLiiflor
Mc Pollo + Provedor de
Carnes
RR.HH. Dueña – cajera
Cocinera + Ayudante Servicios Varios
Electrodomésticos: Horno, Panadero Nevera, Horno de
inducción, Licuadora, Picatodo
Dispensador de ensalada
Barra Iluminada Refrigerada + Samovar
rectangular
Carta de Productos, Bebidas y
Acompañamientos
Extractor de Zumos Procesadora
Implementos de Cocina
Foto ilustrativas
Resetas Propias
Página WEB: Comunidad Comida
Sana
Uniformes: cocinera + atención cliente
Preparaciones Previas: Panes, souffles
Compras de Frutas, Verduras y Proteínas
Preparación previas + surtido de Barra de
Ensaladas Elaboración de
Yogurt
Adminstracion
MATERIAS PRIMAS
PERSONAL: 2 ASISTENTES (1 SMMLV)
1 ADMON (2 SMMLV)
ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV) + SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV)
MUEBLES Y ENSERES
insumos
INFREAESTRUCTURA COCINA
CAPITAL DE TRABAJO PARA INICIAR
SEGUROS: Lugar y Terceros
IMPUESTOS: Ind y comercio
IVA , RETE
DESECHABLES
ADECUACION LOCAL
Coomeva: financiamiento +
apoyo empresarial
Costos financieros
WWW
WWW
Admon de la comunidad
FRUGALITE
www.frugalite.com
COMUNIDAD FRUGALITE
credibilidad reputación Datos e
información visibilidad
Datos e información
Web Master
Conocimiento Experiencia, cercanía
Confianza
Pago/ Dinero visibilidad
Experiencia en el servicio
reputaión
COMIDA SANA
Datos e información
Credibilidad conocimiento
Materia primas
Credibilidad Pago/ Dinero
producto
Frugalité®
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
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Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
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Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
Diseñado para:
Industria Compuestos Mundial:
Alcan-Baltek NIDA CORE CORP FLEXOKORE UK LTD DIAB
Fee Patentes, desarrollo
investigaciones
VENTAJA COMPARATIVA
Urabá
MADERA DE BALSA: 200 ha
14.000 m3en trozas 6.300m3 prod term
I+D+i: Germoplasma, producto
terminado
CERTIF.. FSC, Iso 26.000
RELACIÓN PERSONALIZADA
A LARGO PLAZO
Crecimiento mutuo
Industria: Materiales
compuestos
Industria: Eólica, Aeronáutica,
Naviera, trasporte carga,
Industria: aeromodelismo y
arquitectura
Industria: infraestructura y
construcción
WEB Correos -
phone
Congresos. Ferias, Eventos
sectoriales
Venta profesional directa
• Silvicultura 200Ha • Fabricación
• Comercialización • Certificación
Infraestructura: Tierras, Fábrica,
Máquinas
RR.HH calificado
Sistemas de Información: WEB- ERP –
CRM
MADERA DE BALSA: PRODUCTO
TERMINADO: Madera Dimensionada,
Bloques y páneles End grain CO2
CIF Patentes
MERCADEO: Misiones, Ferias,
Viaje Directo Madera + insumos
I+D+i Certifiaciones RR-HH
INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACIÓN Universidades:
UdeA-Eafit
Social: SENA
Cajas de Compesación
Plantaciones de Terceros en
Urabá
Gobierno nacional,
Regional y Local
PRIMER PROCESO MEGABALSA SAS
visibilidad
INDUSTRIAS aeromodelismo y arquitectura
reputación
Datos e información
Pago/Volumen
Crédito
Experiencia, cercanía
Confianza
Pago por Patentes
INDUSTRIAS infraestructura y construcción
INDUSTRIAS Eólica, Aeronáutica, Naviera,
trasporte carga,
INDUSTRIA Compuestos Mundial:
Alcan-Baltek; Nida Core Corp; Flexokore Uk Ltd; Diab
FINCA FORESTAL DE MEGABALSA
FINCAS FORESTALES
FINCAS FORESTALES
FABRICA MEGABALSA EN ZONA FRANCA
Madera en cubicada
Madera en Troza Datos e
información Servicios profesionales
relacionados con servicios Forestales
Pago/Volumen credibilidad
Páneles y/o madera cubicada credibilidad
Pago/Volumen
Servicios Técnicos
Conocimiento, Patentes
Páneles y/o madera cubicada
Pago/Volumen
PROVEEDORES: Pegantes, telas industriales
Materias Primas
Conocimiento, Patentes
Pago/Volumen
PEDIATRIA INTEGRAL SAS MAMÁS Y BEBES
JÓVENES
Pago/ Dinero visibilidad
Experiencia en el servicio
reputaión
Servicios profesionales relacionados con
Pediatria – medicina del adolescente
Datos e información
Credibilidad conocimiento
WWW.PI.CO
credibilidad reputación Datos e
información visibilidad Pago por Click
Datos e información
Web Master
Conocimiento Experiencia, cercanía
Confianza
CRM especializado: Telepediatría
Información Oportuna
Pago/Volumen
Confianza
Servicios profesionales
TIC´s
Datos e información
reputation Credibilidad
Datos e información
Pago por servicio
IPS GINECO-OBSTETRICIA
servicio
Pago/referido
Pólizas de Seguro, Medicina Prepagadas Régimen Especial.
Mucho dinero
Crédito
GINECO- OBSTETRAS
reputación Datos e
información
reputación Datos e
información
Datos e información
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
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Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
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Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
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Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
Diseñado para:
GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN
PROFESIONALES: Técnicos, Tecnólogos y
Universitarios
EMPÍRICOS: Técnicos:
EMPRESAS Pequeñas (plataforma IG)
Medianas (+/- personalizado) Grandes (personalizado)
PLAN DE CAPACITACIÓN
INDUCCIÓN NIVELACIÓN
ACTUALIZACIÓN
PLAN DE CAPACITACIÓN
ACTUALIZACIÓN
WWW.VIRTUAL.INTE
LIGROUP.ORG Pago Online
REDES SOCIALES: • Linked In • Facebook • MySpace
youtube.com + facebook
PILDORITAS DE CONOCIMIENTO • Almacenes de cadena
• Puntos Baloto • Puntos GANA
FUERZA DE VENTAS • Profesionales puerta a
puerta
PLAN DE REFERIDOS
PRECIO ESPECIAL POR INSCRIPCION PREVIA + 50.000 PERSONAS
NATURALES
PRECIO ESPECIAL POR INSCRIPCION PREVIA 1000 EMPRESAS
$300.000 -‐ 1000.000
DEMO POR 1 CURSO
DEMO POR 1 CURSO
SUSCRIPCIÓN POR
3 MESES
SUSCRIPCIÓN POR
6 MESES
SUSCRIPCIÓN POR
12 MESES PAGO X EVENTO
SUSCRIPCIÓN POR
3 MESES
SUSCRIPCIÓN POR
6 MESES
SUSCRIPCIÓN POR
12 MESES
EMPÍRICOS:
EMPRESAS • Plan de inducción
• Plan de capacitación • Plan de actualización
ESPACIO DE COMUNICACIÓN,
COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
CONOCIMIENTO
COSTOS POR VOLUMEN
INGRESOS PASIVOS
PROFESIONALES: Técnicos:, tecnólogos y
Universitarios
TIEMPOS EFECTIVOS DE TRABAJO -
CAPACITACIÓN
PERSONAS NATURALES
CONSULTORES – DOCENTES - IES
CONSULTORES – DOCENTES - IES
COMUNIDADES
AUTO-‐SERVICIO SERVICIOS AUTOMATIZADOS
CO-‐CREACIÓN
MEDELLIN
ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA
LATINOAMÉRICA
22 CIUDADES CAPITALES
I + D + i TECNOLOGIA
PROG. ACADÉMICA
GESTIÓN CONOCIMIENTO
ASISTENCIA TECNICA
PLATAFORMA MERCADEO Y
VENTAS
PROCESOS MULTIMEDIA
INVESTIGACION Y DESARROLLO
CONSULTORES INTELIGROUP
OTROS CONUSLTORIES
I.E.S.
% PLATAFORMA
% Admon
% CONSULTORES
% INTELIGROUP % FINANCIERO
Inteligroup -‐ virtual
MODELO DE FORMACION
ANDRAGOGÍA CREATIVA
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Conclusiones
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There´s not a single business model… there
are really a lot of opportunities and
a lot of options and we just have to discover all of
them. Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas
oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusiones
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Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente
una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo,
resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos
de negocios.
Conclusiones
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Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo
de negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su
costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a
través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado
su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar no es innovar
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Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de
una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de
organización, etc. Pero es un documento estático que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a business plan, once written
as a final collection of facts. Once completed you
don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything
they know and believe. It’s static.
In contrast, a business
model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the
building in talking to customers. It’s dynamic.
(Steve Blank)
Conclusiones