WorkShop - Aprendiendo Haciendo

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN

EMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO JUAN ESTEBAN ÁLVAREZ HERNÁNDEZ

Maestría en Administración (MBA) Escuela Administración Universidad EAFIT

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ASPECTOS A CONSIDERAR EN UN EMPRENDIMIENTO

•  Las condiciones polí.cas del momento en el país. •  La situación económica del mercado donde se va desarrollar la

inicia.va. •  Los aspectos sociales y culturales que hacen posible poner en

marcha el proyecto. •  Los principales aspectos de la tecnología ligada al

emprendimiento, las innovaciones existentes, su protección etc. •  La idea misma y su potencial. •  Las redes de contacto nacional e internacionalmente que

pueden aportar al desarrollo de la idea. •  El carácter del emprendedor, sus habilidades y conocimientos y

la posibilidad de liderar un proyecto donde es indispensable tener su propio equipo de trabajo.

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Mientras el empresariado crea organizaciones, el

intraemprendimiento las conduce a la gloria Teltumdbe (2006

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CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS

•  Capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas oportunidades), necesarias para el género humano en cualquiera de sus múltiples facetas.

•  Habilidad para encontrar, mediante procesos creativos e innovadores, soluciones para esas oportunidades.

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•  Deseo y decisión para poner en ejecución esas soluciones

•  Capacidad de mantener una act i tud continuada de replicar este ciclo, de corregir los errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que se identifican (mejoramiento continuo)


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IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

MEJORAMIENTO CONTINUO

SOLUCIÓN CREATIVA E INNOVADORA

ACCIÓN

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Parábola...

SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...

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Allá abajo, cerca del río, vi un viejo cuyo nombre

no importa. Tendrá unos ochenta y

pico de años, su paso es poco firme, tiemblan sus

manos, sus ojos lloriquean y se ríe a solas como si

supiera algo muy cómico acerca del resto de la

humanidad.

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En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los

agarro hasta donde no existen¨, solía decir.

Sabía escoger las carnadas más

convenientes para toda ocasión, la profundidad exacta donde nadaban

las diferentes clases de peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se

debía usar A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua. Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.

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Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las Aguas volvieron a bajar, el río había Abandonado su viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena.

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Un hombre cuerdo, en su caso, se habría adaptado a las nuevas condiciones y habría buscado otro lugar para pescar. No así nuestro pescador. Si uno quiere tomarse el trabajo de visitar el lugar, puede ver al viejo sentado sobre el mismo tronco y pescando en el mismo banco de arena.

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¿En qué mundo nos movemos?

¿Humano?

Relaciones

Servicio al cliente

Intangibles

Cliente

Globalización

Innovación Rápido

Oportuno Ágil

Holístico

Integrado

Información

Interdependinete

Interconectado

independiente

Creatividad

Dependiente

Veloz

Creatividad

Virtual

Intercomunicado

Ambiental

Tecnológico

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NUEVAS TENDENCIAS EN EL MERCADO LABORAL

¿QUE ESTÁ CAMBIANDO?

LABORAL EMPRESARIAL

SOCIAL FAMILIAR

ECONÓMICO TECNOLÓGICO

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Dialoguen con el propósito de “obtener una moraleja”: Anoten la moraleja y piensen ¿cómo aplicarían estas moraleja a su situación de Especialista en Administración de Negocios y otros próximos a ser MBA?

“Si el río cambia de cauce”

5 minutos

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En sánscrito hay una palabra compuesta para designar a una persona estrecha de miras, que se conforma con oír lo que siempre ha oído y hacer lo que siempre ha hecho, lo que hace todo el mundo y lo que, según parece, han de hacer todos los que quieran seguir una vida tranquila y segura. La palabra es "rana de pozo", y ha pasado del sánscrito a las lenguas indias modernas, en las que se usa con el mismo sentido. A nadie le gusta que se la digan. Aun así, el mundo está lleno de pozos, y los pozos llenos de ranas. Y las niñas con trenzas siguen llevándose sustos de vez en cuando por la mañana. Por Carlos G. Vallis

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Creando Inicios Empresariales Exitosos

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….¿qué hacer para tener estupendos Start-ups?

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Comencemos con por identificar un brillante y audaz emprendedor como ...

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… Un grandes ligas estaría bien?

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ó

Ó, un Jóven, talentosa MBA de MIT

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O Tina, Jóven, talentosa del MBA Stanford

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… en Armenia encontramos a Juan Ángel, Egresado del Master en Admon de

Negocios de Eafit!…

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…con más de 12 años de experiencia

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en las grandes ligas… nacionales e internacionales

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Toda su experiencia operativa le ha generando...

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... Sobresalientes credenciales

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Un día Juan Ángel...

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Pos… claroo!!!! Ahí esta…

…Es mas en el CICE de EAFIT, me ayudan… a volver esto realidad!

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CICE: Esta interesante…

ajustemos unas cuantas cositas… y …

Te asignaremos un gestor empresarial

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…Saludos Juan Ángel.. Te acompañare en tu proceso

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Que Estupenda idea!!

Definitivamente es lo que quiero!!

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Listo… Hagamos un plan de trabajo y

empecemos haciendo una investigación de mercados

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Claro… usando mi experiencia…

Mis contactos…

Ya se como empezar a testearla…

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Investigación de Mercados

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¡Que buenos resultados de la investigación!!!

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Ahora.. Juan Angel, a escribir un estupendo….

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Versión 1.567 del plan de negocios

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Muy bien!!!

Juan Ángel, al igual que Felipe Escudero y Andrés Martínez (Skudmart), es muy juicioso, constante, perseverante, hasta

que logro… hacer un excelente trabajo

Después muchisimas innumerables versiones …

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Partiendo de las credenciales, la investigación,

y el plan,

Juan Ángel se ha asegurado la pieza final ...

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… le dieron una financiación de capital

de riesgo

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Dinero en mano, Juan Ángel comienza establecer su empresa…

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Él hace que en todos los titulares de los grandes ...

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Hablen de él...

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... Y claro está… es invitado a dar .....

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…..conferencias

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Juan Ángel y su emprendimiento están en la

jugada!

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¿Qué tan probable es que su negocio tenga éxito?

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A pesar de la experiencia, la investigación y el plan de ...

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¡uppssss!

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Bueno… veamos como le podemos ayudar a Juan Ángel…

Y que nosotros… … estamos pasamos por alto!

con 5 cosas que no sabía!!.

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La idea es una real Oportunidad de Mercado? 0 que su plan

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Serendipity: estuviste en el lugar y momento correcto … o encontraste una verdadera oportunidad

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Oportunidad: Grupo de circunstancias favorables

observadas Roger LaSalle

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Evaluaste tu riesgo técnico?

Entendes profundamente el riesgo de mercado y su dinámica?: Cuál es tu proposición de valor…

…conoces la Cadena de Valor en tu negocio..

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No hay un plan de negocio que sobreviva al contacto con el primer

cliente. 1 que su plan

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un documento de planificación es para futuro conocidos, no para el contexto incierto de una empresa

naciente (start-up).

Los planes de negocio normalmente fracazan en empresas iniciando!

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el modelo de negocio, es funcional? 2

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Juan, tu plan era crear una empresa… pero… desarrollaste un verdadero modelo

de negocio?

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"Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización

crea, entrega, y el valor de captura” Alex Osterwalter

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Tome un tiempo para pensar en otras muchas posibilidades 3

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Juan, la misma tecnología, producto o servicio puede tener numerosos modelos de negocios

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sólo haga una primera elección después de hacer muchiisisimos prototipos y pensar y repensar a través de varios modelos ...

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Ok Juan, Tienes el modelo, pero no hemos terminado todavía

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Su idea de modelo de negocio es sólo un conjunto de hipótesis 4

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El modelo de negocio podría verse y oirse bien en el papel ...

Pero, sincérate Esto es…

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sólo un conjunto de hipótesis

. sólo un conjunto de hipótesis

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Necesitas salir del papel… y…

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Probar cada hipótesis (Por ejemplo, con los clientes)

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…es necesario adaptar el modelo de negocio hasta que pueda probar que funciona

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"¿Cómo puedo demostrar que funciona un modelo de negocio?"

……

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No construya su empresa, hasta que verifique que funciona su modelo de

negocio 5

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o correrá el riesgo ...

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La ejecución es el camino más costoso para validar

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Ahora si!... Ejecute después de validar

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OJOOO!! SÓLO EJECUTE después de validar

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… BUENO… Y NOSOTROS??

NOMB

RE D

E AS

IGNA

TURA

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MAYU

SCUL

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… la idea es que aprendamos, … e interioricemos algunas metodologías y herramientas y

que hagan parte de nuestro portafolio de actividades

www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010

“Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad, las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas” @ReneRojas, Febrero 2011

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o  BibliograHa -‐ recursos o  Principios de Lean Startup o Modelo de Negocio con Lean Canvas

o Workshop

o ….¿Qué hago después?

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RECURSOS

o  BibliograHa

l  The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Con.nuous Innova.on to Create Radically Successful Businesses – Eric Ries (2011)

l  Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works – Ash Maruya (2011) l  Baum , E. (s.f) Lean Canvas ,Leanstart.es consultado de : hap://www.leanstart.es/lean-‐canvas-‐2/

l  Innovación sistemá.ca, (s.f) El Lienzo Lean para recoger ideas de negocio, Innovación Sistemá.ca, consultado de : hap://www.innovacion-‐sistema.ca.net/innovacion/emprender-‐agil/39-‐el-‐lienzo-‐lean-‐para-‐recoger-‐ideas-‐de-‐negocio

o Web

l  Ash Maruya's Blog: hap://www.ashmaurya.com/ l  Eric Ries' Blog: hap://www.startuplessonslearned.com/ l  Herramienta de Lean Canvas: hap://leancanvas.com/

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o  BibliograHa -‐ recursos

o Principios de Lean Startup o Modelo de Negocio con Lean Canvas

o Workshop


AGENDA

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LEAN ? Lean (adjetivo) <person/buid> delgado, enjuto; <animal> flaco; <meat> magro, sin grasa (poor)<winter> malo; Concise Oxford Spanishc Dictionary©2009 Oxford University press

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START-UP ? Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio REPETIBLE y ESCALABLE. .

Startup = Experimento

“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre” Eric Ries

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TIPOS DE STARTUP ? Small Business Startup •  Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido. •  Beneficios < 100 M$$ . •  Negocios rentables pero no invertibles. •  En ocasiones es lo mismo que el autoempleo. Escalable Startup •  Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente

desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$.. •  Beneficio hasta 5000 MSS año •  Suele necesitar capital riesgo. •  Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup

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STARTUP VS

EMPRESA

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Una Startup busca su modelo de negocio

Una Empresa ejecuta su

modelo de negocio

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¿Emprender?

= Agregar VALOR

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Startup enfocada en generar VALOR y evitar cualquier tipo de desperdicio.

LEAN STARTUP ?

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“Las startups que tienen éxito son todas aquellas que logran iterar suficientes veces antes de quedarse sin recursos”

Eric Ries

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o  Customer Development

l  Armar un ciclo de feedback con.nuo con los clientes durante el ciclo de desarrollo del producto.

l  La mayoría de las respuestas se encuentran fuera del espacio de trabajo. Hay que buscar a los clientes dónde ellos se encuentren (salir del edificio).

o  Agile So3ware Development

l  Valorar individuos e interacciones sobre procesos y herramientas l  Valorar la colaboración con el cliente sobre la negociación de contratos l  Valorar sogware funcional sobre documentación l  Valorar la respuesta al cambio sobre seguir un plan

o  Toyota Produc;on System (TPS) l  Realizar ac.vidades que agreguen valor al cliente. Todo lo demás es desperdicio. l  Lanzar el producto lo antes posible, para aprender de los clientes. Op.mización del Time to Market.

PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP

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PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP (cont.)

IDEAS

CONSTRUIR

PRODUCTO

MEDIR

DATOS

APRENDER

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Desarrollo de clientes

Descubrimiento del cliente

Validación del cliente

Definición del cliente

Construcción de la Compañia

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Método Científico “Un método o procedimiento que ha caracterizado a la ciencia natural desde el siglo XVII, que consiste en la observación sistemática, medición y experimentación, y la formulación, análisis y modificación de las hipótesis.“

The Oxford English Dictionary

#MétodoCientífico

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Cliente + Problema + Solución

#HIPÓTESIS

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“Get Out of the Building” Steve Blank

#Validación #Laboratorio

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“El que mucho abarca, poco aprieta” Dicho popular Mexicano

#Clientes #Hipotésis

#early_adopters

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#Problemas #hipótesis

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#soluciones #hipótesis

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#Experimentación

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#supuestos #assuntions

Algo que el emprendedor cree es un hecho

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o  BibliograHa -‐ recursos o  Principios de Lean Startup

o Modelo de Negocio con BM Canvas y Lean Canvas o Workshop


AGENDA

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GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO El método de lienzo de Alex Osterwalder

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¿Qué es un modelo de negocios?

Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles

[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]


9 Bloques de construcción

[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]


Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.


Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)



Canales de distribución y comunicación



Relación con el cliente



Flujos de ingreso



Recursos clave



Actividades clave



Red de Partners (socios estratégicos)



Estructura de costos




Flujos de ingreso


Canales de distribución y comunicaciones


Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners



Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el cliente se establecen y man.enen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa.sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Ac.vidades clave mediante la realización de una serie de ac.vidades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partners Algunas ac.vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

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Flujos de ingreso

Canales de distribución y comunicaciones


Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners




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REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE

INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

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Cómo Qué Quién

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Business Model Generation Book.

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio


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Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?

Flujo de Ingresos

A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?

Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?

Canales

Relación con el Cliente Segmentos de Clientes

Fases en los canales:1. Conocimiento

Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación

Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra

4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?

5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?

Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado

Multi Plataforma

EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación

Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?

Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?

Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios

Recursos Clave

Estructura de Costes

Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?

Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?

Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?

Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?

Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?

CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad

CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes

Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros

Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares

Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)

Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito

www.businessmodelgeneration.com

Modelos de Negocio Fecha:

Iteración:

Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año

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Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad

Lista de PreciosDependiente de características del Producto

Dependiente del segmento de Clientes

Dependiente del Volumen

Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

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Diversificado

Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?

Precios Fijos:

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….diseñando nuestro modelo

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Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...

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Describa el modelo de negocios de SU Club

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¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?

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Futbol ofensivo espectacular hinchas

Cliente Oferta

Espacio de patrocinios y gran

visibilidad patrocinadores

… …

¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)

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¿cómo llegar a sus clientes?

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Fútbol Ofensivo espectacular

estadio & taquillas

Clientes Oferta

club es dueño de canal TV hinchas

TV movil

Espacios publicitarios & alta

visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores

¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Cómo construir relaciones?

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Fútbol espectacular ofensivo

Página web personalizada (escogencia de

locaciones)

CLIENTES OFERTA

Blog del equipo (RSS) Hinchas

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¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)

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¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?

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Fútbol espectacular ofensivo

Venta de tiquetes

MODELO DE INGRESOS OFERTA

TV channel suscripción Hinchas

mobile phone TV suscripcion

Espacio para patrocinios & alta visibilidad

Entradas por patrocinios patrocinadores

¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)

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ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)

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PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIÓN CON CLIIENTES

SEGMENTOS CLIENTES

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

RECURSOS PRINCIPALES

PRINCIPALES ACTIVIDADES

PRINCIPALE S SOCIOS

MODELO DE INGRESOS

INTERNOS, EXTERNMOS,

REDES

RECURSOS PRINCIPALES

PRINCIPALES ACTIVIDADES

INFRASTRUCTURA CLIENTE PRODUCTOS –

SERVICIOS OFERTA

FINANZAS

Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Un simple ejemplo…

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• El Lienzo Lean o Lean Canvas es una adaptación de Ash Maurya del Lienzo del Modelo de Negocio en nueve bloques de Alexander Osterwalder, para la definición del modelo de negocios en una etapa incipiente (incluso una simple idea), que también se puede utilizar para el seguimiento y la realización de los experimentos necesarios para comprobar nuestras hipótesis de negocio.

QUE ES LEAN CANVAS?

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¿EN QUÉ SE DIFERENCIA?


Flujo de Ingresos



Canales








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Recursos Clave















Iteración:


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Diversificado


Precios Fijos:

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EL LIENZO

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–  1- Problema: es importante conocer bien el problema para poder encontrar la solución. “Un problema claramente señalado es un problema mitad-resuelto” –Charles Kettering.

–  2- Solución: una vez definido el problema, se puede ofrecer una posible solución. Ésta es una de las cajas más pequeñas del lienzo, adrede, con la idea de limitar a los emprendedores y mantener el concepto de MVP o producto viable mínimo

ELEMENTOS

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–  3. Métricas Clave: “Una start-up sólo puede enfocarse en una métrica, por lo que debes decidir cuál es, e ignorar todo lo demás”. El riesgo está en no saber identificar la métrica correcta y perder recursos correteando la meta equivocada.

–  4-Ventaja Injusta: También conocido como la ventaja competitiva o barreras de entrada que se suelen encontrar en el negocio. Una start-up nueva que está recién empezando, no tendría una ventaja injusta, por lo que esta casilla en principio estará en blanco. La idea de esta caja es motivar a los emprendedores a encontrar o construir su ventaja injusta. Una vez que la start-up consiga un nivel inicial de éxito, será inevitable la aparición de competidores y personas que copien la idea. Si no tienes una defensa contra ellos, corres el riesgo de que te extingan.

ELEMENTOS

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• La diferencia más importante entre éste y el lienzo original de Osterwalder es que el Lean Canvas fue diseñado específicamente para emprendedores, no para consultores, inversores, mentores ni clientes.

• Se enfoca más que nada EN ENTENDER EL PROBLEMA, como primer requisito, para luego enfocarse en la acción de crear el producto. Por esta razón, ambas herramientas resultan muy útiles para documentar de manera escrita (o impresa) las hipótesis y los aprendizajes claves de tu modelo de negocio, y para que puedas compartirlos y analizarlos con otras personas y así construir un modelo de negocio exitoso que funcione –la finalidad de toda start-up.

CONCLUSIÓN

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LEAN CANVAS

o  Por Qué?

l  Los emprendedores estamos 'programados' para definir visión. l  Lean Startup busca que dicha visión esté respaldada por hechos. l  Mediante la experimentación, se prueba y refina la visión inicial.

o  Para Qué?

l  Capturar las hipótesis que componen el modelo de negocio en forma rápida, concisa y portable.

l  Facilitar la comunicación con el equipo, inversores y clientes. l  Iden.ficar las partes mas riesgosas del modelo de negocio y mi.gar dicho riesgo lo mas pronto posible.

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WORKSHOP

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1. PROBLEMA

3 Problemas principales

4. SOLUCION

3 Features principales

3. PROPUESTA UNICA DE VALOR

Mensaje simple, claro y atrayente que define por qué el producto es diferente y vale la pena su atención

8. METRICAS CLAVE

Actividades clave que serán medidas

9. CANALES

Cómo llegar a los clientes

Por qué no puede ser fácilmente copiado

5. VENTAJA INJUSTA 2. SEGMENTOS DE CLIENTES

7, ESTRUCTURA DE COSTOS 6. FUENTES DE INGRESOS Costo de adquisición de Clientes Costos de Distribución Hosting Personal, etc

Modelo de Ingresos Lifetime Value Ganancia Marginal Ingresos

Propuesta de alto nivel:

Frase 'pegadiza' para facilitar la comunicaci ón del valor del proucto.

Alternativas Existentes: Early Adopters:

Como se resuelven estos problemas actualmente

Lista las características del cliente ideal.

LEAN CANVAS

Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com) and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.

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1.  SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar quienes podrían ser tus early adopters o usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una startup, al menos de entrada.

2.  PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales problemas de ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y descubre cuales son las soluciones alternativas a tu producto que usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los clientes saben lo que quieren o no.

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3.  PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de sintetizar.

4.  SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan tus clientes, deberías establecer cuales son las 3 características más importantes de tu producto/servicio que les van a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.

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5.   CANALES: Ahora llega el momento de trabajar sobre cómo vas a hacer llegar tu solución a los segmentos de clientes con los que vas a trabajar: ¿con una fuerza comercial? ¿mediante una web?. Es importante entender este camino a los clientes de forma global, es decir, no sólo pensando en la fase de la venta sino en toda la experiencia de cliente.

6.   FLUJOS DE INGRESO: En este punto debemos reflexionar sobre cómo vamos a ganar dinero, lo que no sólo incluye pensar en los diversos flujos, sino en el margen, valor del cliente, modelo de recurrencia… en defini.va, plantear la estrategia sobre cómo vas a ganar dinero en tu startup.

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7. ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los ingresos, en la estructura de costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos mensualmente… y que por supuesto, al principio debería ser lo mas contenido posible.

8. METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los elementos más importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas. Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.

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9.  VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos más complicados de rellenar, y que es fácil que no sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te hace especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el tiempo sabrás cuál es.

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“Get Out of the Building”

#Tarea

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LEAN CANVAS | ¿QUÉ HAGO DESPUÉS?

o  Experimentar!

l  Experimentar es ejecutar una iteración completa del ciclo Construir – Medir – Aprender.

l  Buscar las partes del modelo mas riesgosas y buscar validación de las mismas.

o  Plantear Hipótesis refutables. l  Hipótesis refutable = [Acción específica, repe.ble] hará que [Fin medible esperado]

o  ComparKr!

l  Comparte tu Lean Canvas con al menos una persona. Usa este conocimiento para priorizar el riesgo.

“Un Startup exitosa es el que ejecuta la can.dad suficiente de iteraciones antes de quedarse sin recursos” -‐-‐ Eric Ries

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NO te enamores de tu producto/servicio, enamórate de tus clientes”

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“No construyas lo que nadie quiere” Lean Startup Machine

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“Las Ideas de Negocio NO Existen”


…estrategia del océano azul


ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO


ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio

Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos

una breve descripción de los diferentes bloques de construcción.

El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.


1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información

TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO


LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO

1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de

interés •  Clientes y proveedores •  Aliados

3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información

2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas

- físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles –

indirectas- virtuales


El ROLL DE CADA PARTICIPANTE

1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.



4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede utilizar para los proveedores de servicios como agencias web o de marketing. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de dinero para ofrecer.



7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los últimos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.



10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia identidad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este tipo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero - que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .


El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la cantidad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de negocio debe inclui r más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..



14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Depend iendo de l con tex to , una mezc la de «información» artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.


Cadena de Valor Según: M. Porter


Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo Lienzo y Esquematización


Flujo de Ingresos



Canales








Multi Plataforma





Recursos Clave















Iteración:


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Diversificado


Precios Fijos:

Diseñado para:

Barra de Ensaladas

Ba.do de Yogurt con Frutas

COMIDA SALUDABLE

Bocados y Acompañamie

ntos

Frugalité®

Tostadas Preparadas al Momento

Soufflés previamente preparados

Arroz con pesto y ajonjolí

Papas en salsa verde

Papas con yogurt y queso

Barra de Ensaladas coca

porción

Barra de Ensaladas Productos Orgánicos

Barra de Ensaladas caliente

Barra de Ensaladas

frías

Opciones proteínas: pollo ó

albóndigas pequeñas

Zumo de frutas y venduras

Ensaladas de frutas con yogurt (cereal opcional)

Ensaladas A la carta

Sopas A la carta

Bebidas: Té con limón

Flor de Jamaica Avena

Jugo de Frutas)

Combos Saludables

Espacio Ensaladas: Barra Móvil .po Isla

Mostrador para ensaladas calientes y sartenes

Carta en Mostrador: se entrega .quete

de espera

Vitrina Iluminada para Bocados y Acompaña-‐ mientos

Carta de Combos: fotos

en carta

Plan de Referidos Lanzamiento:

Invitación a círculo

cercano

Groupon Volanteo en

cuadras cercanas

Free press GENTE Lureles

LOCAL FÍSICO EN LAURELES

UBICACIÓN PRIVILEGIADA

SERVICIO EN VITRINA

Vitrina caliente

Autoservicio en Barra de Ensaladas

Servicio por Turno +

Autoservicio

Servicio por turno +

Autoservicio

COMUNIDAD COMIDA

SALUDABLE

Combos Saludables

$ 9.000

BaKdos $3.000 Zumos: $2.500 a $3500

MUJERES CON GUSTOS

SALUDABLES

FAMILIAS CON GUSTOS

SALUDABLES

LOS QUE LES TOCA TENER

GUSTOS SALUDABLES

Ensaladas a la Carta: $6.500 a $8500 con o

sin proteína

Sanduche $8.000 a $12000

Bebidas: $2.000 Té con limón

Flor de Jamaica Avena

Jugo de Frutas)

Ensaladas a de frutas$3.500 a $4.500 Sopas: $4.000

Ensaladas Frias$6.000

Ensaladas Caliente$6.000

Soufflés $4.500

Tostadas $4.500

Arroz con pesto y ajonjolí

Papas en salsa verde

Papas con yogurt y queso

$4.000

Compras en la Mayorista: frutas

+ Verduras

Hortalizas San Antonio

COLiiflor

Mc Pollo + Provedor de

Carnes

RR.HH. Dueña – cajera

Cocinera + Ayudante Servicios Varios

Electrodomésticos: Horno, Panadero Nevera, Horno de

inducción, Licuadora, Picatodo

Dispensador de ensalada

Barra Iluminada Refrigerada + Samovar

rectangular

Carta de Productos, Bebidas y

Acompañamientos

Extractor de Zumos Procesadora

Implementos de Cocina

Foto ilustrativas

Resetas Propias

Página WEB: Comunidad Comida

Sana

Uniformes: cocinera + atención cliente

Preparaciones Previas: Panes, souffles

Compras de Frutas, Verduras y Proteínas

Preparación previas + surtido de Barra de

Ensaladas Elaboración de

Yogurt

Adminstracion

MATERIAS PRIMAS

PERSONAL: 2 ASISTENTES (1 SMMLV)

1 ADMON (2 SMMLV)

ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV) + SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV)

MUEBLES Y ENSERES

insumos

INFREAESTRUCTURA COCINA

CAPITAL DE TRABAJO PARA INICIAR

SEGUROS: Lugar y Terceros

IMPUESTOS: Ind y comercio

IVA , RETE

DESECHABLES

ADECUACION LOCAL

Coomeva: financiamiento +

apoyo empresarial

Costos financieros

WWW

WWW

Admon de la comunidad

FRUGALITE

www.frugalite.com

COMUNIDAD FRUGALITE

credibilidad reputación Datos e

información visibilidad

Datos e información

Web Master

Conocimiento Experiencia, cercanía

Confianza

Pago/ Dinero visibilidad

Experiencia en el servicio

reputaión

COMIDA SANA


Credibilidad conocimiento

Materia primas

Credibilidad Pago/ Dinero

producto

Frugalité®


Flujo de Ingresos



Canales








Multi Plataforma





Recursos Clave















Iteración:


No.








Diversificado


Precios Fijos:

Diseñado para:

Industria Compuestos Mundial:

Alcan-Baltek NIDA CORE CORP FLEXOKORE UK LTD DIAB

Fee Patentes, desarrollo

investigaciones

VENTAJA COMPARATIVA

Urabá

MADERA DE BALSA: 200 ha

14.000 m3en trozas 6.300m3 prod term

I+D+i: Germoplasma, producto

terminado

CERTIF.. FSC, Iso 26.000

RELACIÓN PERSONALIZADA

A LARGO PLAZO

Crecimiento mutuo

Industria: Materiales

compuestos

Industria: Eólica, Aeronáutica,

Naviera, trasporte carga,

Industria: aeromodelismo y

arquitectura

Industria: infraestructura y

construcción

WEB Correos -

phone

Congresos. Ferias, Eventos

sectoriales

Venta profesional directa

• Silvicultura 200Ha • Fabricación

• Comercialización • Certificación

Infraestructura: Tierras, Fábrica,

Máquinas

RR.HH calificado

Sistemas de Información: WEB- ERP –

CRM

MADERA DE BALSA: PRODUCTO

TERMINADO: Madera Dimensionada,

Bloques y páneles End grain CO2

CIF Patentes

MERCADEO: Misiones, Ferias,

Viaje Directo Madera + insumos

I+D+i Certifiaciones RR-HH

INFRAESTRUCTURA

INVESTIGACIÓN Universidades:

UdeA-Eafit

Social: SENA

Cajas de Compesación

Plantaciones de Terceros en

Urabá

Gobierno nacional,

Regional y Local

PRIMER PROCESO MEGABALSA SAS

visibilidad

INDUSTRIAS aeromodelismo y arquitectura

reputación


Pago/Volumen

Crédito

Experiencia, cercanía

Confianza

Pago por Patentes

INDUSTRIAS infraestructura y construcción

INDUSTRIAS Eólica, Aeronáutica, Naviera,

trasporte carga,

INDUSTRIA Compuestos Mundial:

Alcan-Baltek; Nida Core Corp; Flexokore Uk Ltd; Diab

FINCA FORESTAL DE MEGABALSA

FINCAS FORESTALES

FINCAS FORESTALES

FABRICA MEGABALSA EN ZONA FRANCA

Madera en cubicada

Madera en Troza Datos e

información Servicios profesionales

relacionados con servicios Forestales

Pago/Volumen credibilidad

Páneles y/o madera cubicada credibilidad

Pago/Volumen

Servicios Técnicos

Conocimiento, Patentes

Páneles y/o madera cubicada

Pago/Volumen

PROVEEDORES: Pegantes, telas industriales

Materias Primas

Conocimiento, Patentes

Pago/Volumen

PEDIATRIA INTEGRAL SAS MAMÁS Y BEBES

JÓVENES

Pago/ Dinero visibilidad

Experiencia en el servicio

reputaión

Servicios profesionales relacionados con

Pediatria – medicina del adolescente


Credibilidad conocimiento

WWW.PI.CO

credibilidad reputación Datos e

información visibilidad Pago por Click


Web Master

Conocimiento Experiencia, cercanía

Confianza

CRM especializado: Telepediatría

Información Oportuna

Pago/Volumen

Confianza

Servicios profesionales

TIC´s


reputation Credibilidad


Pago por servicio

IPS GINECO-OBSTETRICIA

servicio

Pago/referido

Pólizas de Seguro, Medicina Prepagadas Régimen Especial.

Mucho dinero

Crédito

GINECO- OBSTETRAS

reputación Datos e

información

reputación Datos e

información



Flujo de Ingresos



Canales








Multi Plataforma





Recursos Clave















Iteración:


No.








Diversificado


Precios Fijos:

Diseñado para:

GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

PROFESIONALES: Técnicos, Tecnólogos y

Universitarios

EMPÍRICOS: Técnicos:

EMPRESAS Pequeñas (plataforma IG)

Medianas (+/- personalizado) Grandes (personalizado)

PLAN DE CAPACITACIÓN

INDUCCIÓN NIVELACIÓN

ACTUALIZACIÓN

PLAN DE CAPACITACIÓN

ACTUALIZACIÓN

WWW.VIRTUAL.INTE

LIGROUP.ORG Pago Online

REDES SOCIALES: •  Linked In •  Facebook •  MySpace

youtube.com + facebook

PILDORITAS DE CONOCIMIENTO •  Almacenes de cadena

•  Puntos Baloto •  Puntos GANA

FUERZA DE VENTAS •  Profesionales puerta a

puerta

PLAN DE REFERIDOS

PRECIO ESPECIAL POR INSCRIPCION PREVIA + 50.000 PERSONAS

NATURALES

PRECIO ESPECIAL POR INSCRIPCION PREVIA 1000 EMPRESAS

$300.000 -‐ 1000.000

DEMO POR 1 CURSO

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SUSCRIPCIÓN POR

3 MESES

SUSCRIPCIÓN POR

6 MESES

SUSCRIPCIÓN POR

12 MESES PAGO X EVENTO

SUSCRIPCIÓN POR

3 MESES

SUSCRIPCIÓN POR

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SUSCRIPCIÓN POR

12 MESES

EMPÍRICOS:

EMPRESAS •  Plan de inducción

•  Plan de capacitación •  Plan de actualización

ESPACIO DE COMUNICACIÓN,

COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS

CONOCIMIENTO

COSTOS POR VOLUMEN

INGRESOS PASIVOS

PROFESIONALES: Técnicos:, tecnólogos y

Universitarios

TIEMPOS EFECTIVOS DE TRABAJO -

CAPACITACIÓN

PERSONAS NATURALES

CONSULTORES – DOCENTES - IES

CONSULTORES – DOCENTES - IES

COMUNIDADES

AUTO-‐SERVICIO SERVICIOS AUTOMATIZADOS

CO-‐CREACIÓN

MEDELLIN

ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA

LATINOAMÉRICA

22 CIUDADES CAPITALES

I + D + i TECNOLOGIA

PROG. ACADÉMICA

GESTIÓN CONOCIMIENTO

ASISTENCIA TECNICA

PLATAFORMA MERCADEO Y

VENTAS

PROCESOS MULTIMEDIA

INVESTIGACION Y DESARROLLO

CONSULTORES INTELIGROUP

OTROS CONUSLTORIES

I.E.S.

% PLATAFORMA

% Admon

% CONSULTORES

% INTELIGROUP % FINANCIERO

Inteligroup -‐ virtual

MODELO DE FORMACION

ANDRAGOGÍA CREATIVA


Conclusiones


There´s not a single business model… there

are really a lot of opportunities and

a lot of options and we just have to discover all of

them. Tim O´Reilly

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas

oportunidades para crear y capturar valor.

Conclusiones


Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente

una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo,

resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos

de negocios.

Conclusiones


Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo

de negocios.

Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su

costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a

través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos.

y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado

su propio modelo de negocio.

Conclusiones

Inventar no es innovar


Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de

una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de

organización, etc. Pero es un documento estático que no

suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo,

rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Entrepreneurs treat a business plan, once written

as a final collection of facts. Once completed you

don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything

they know and believe. It’s static.

In contrast, a business

model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the

building in talking to customers. It’s dynamic.

(Steve Blank)

Conclusiones

WorkShop - Aprendiendo Haciendo

Education

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