1

1. MARCO CONCEPTUAL. 1.1 ¿Qué es un modelo de gestión administrativa? Un sistema de gestión administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logro

de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación

del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Definición

conformada según monografía “Gestión Administrativa de una empresa comercial”: http://www.monografias.com)[Consultada:16

de Abril de 2007]

1.2 Importancia de un modelo de gestión administrativa.

Los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en la ejecución de los

procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestión de los

servicios. La incorporación de un modelo de gestión al procedimiento administrativo

permite una reducción en el tiempo empleado en los trámites y consultas, así como,

una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario.

Considerando los beneficios anteriores, se presentará una propuesta de aplicación

del Modelo de Gestión Administrativa diseñado para la Alcaldía Municipal de

Cojutepeque.

En los últimos años muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestión

que permiten la automatización en la ejecución de los procesos con el fin de

aumentar la cantidad y eficacia en la gestión de los servicios que realiza. Estos

sistemas denominados flujo de trabajo son sistemas informáticos que permiten la

integración de los distintos procesos así como, el control automático de los

elementos que participan en los mismos, desde personas y ordenadores hasta

información y documentación.

La aplicación de estos nuevos sistemas de gestión a los procesos administrativos

permite agilizar la circulación tanto de información como de documentos,

obteniéndose una mayor eficacia en el servicio prestado.

2

Pero es importante considerar, que la automatización es fácilmente aplicable en

instituciones que cuentan con una estructura organizativa funcional y procedimientos

administrativos definidos y efectivamente aplicados, así como también, capacidad

financiera que les permita invertir en la tecnología requerida.

1.3 Objetivo de un modelo de gestión administrativa. La aplicación de un Modelo de Gestión Administrativa persigue los objetivos

siguientes:

- Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar.

- Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.

- Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de

los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir

del conocimiento de la situación existente y de su evolución histórica.

- Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos o

servicios.

La incorporación de un nuevo modelo de gestión administrativa propone una

evaluación preliminar y exhaustiva de la situación actual, de tal forma que se

conozcan todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de

la institución y los elementos que intervienen en ellos, tanto personal como material.

1.4 Etapas de un Modelo de Gestión Administrativa. El Modelo de Gestión Administrativa, involucra diversas etapas a desarrollar en la

secuencia descrita a continuación:

- Análisis de la estructura funcional: descripción de las funciones y objetivos de

cada una de las unidades administrativas y de servicio, así como de las

interrelaciones y los flujos de información entre ellas.

- Análisis de las relaciones con terceros: identificar y caracterizar las entidades

con las que interactúa el servicio y el objeto de dicha interacción.

3

- Identificación de los procesos de la institución: establecer los circuitos

funcionales y los servicios que se prestan.

Esta primera fase requiere una intensa colaboración por parte del personal que

interviene en el proceso y permite la identificación de los puntos débiles y de las

etapas en que se produce un uso excesivo de recursos. Una de las claves del éxito

del Modelo de Gestión Administrativa está en el análisis de la organización y de sus

procesos.

1.5 Características y aplicación de un Modelo de Gestión

Administrativa.

Partiendo de los datos obtenidos de la fase de análisis, se definen las siguientes

tareas a realizar para la implementación del Modelo de Gestión Administrativa:

- Homogenización funcional: atendiendo a criterios de cobertura de funciones

similares, de tal forma que se eviten redundancias que provocan un uso excesivo de

recursos.

- Identificación de necesidades de información: estableciendo las necesidades y

requisitos similares de las distintas unidades funcionales.

Este proceso nos conduce a las definiciones que serán la base para la

implementación del Modelo de Gestión Administrativa.

- Definición de Modelo de Negocio: constituye el conjunto de servicios que se

prestan en la Alcaldía Municipal de Cojutepeque, así como la interrelación entre los

mismos.

- Definición de Ajustes Funcionales: modificaciones necesarias para la

implementación de una estructura funcional más adecuada al servicio y que utilice de

manera más eficaz los recursos disponibles.

4

- Definición de Herramientas de Gestión: permiten dar cobertura a las necesidades

de información requeridas para la prestación de los servicios, incorporados al modelo

de negocio. Proporcionan los medios más eficaces para el desarrollo de las tareas.

1.6 Desarrollo del Modelo de Gestión Administrativa. Las diversas etapas que conforman el desarrollo del Modelo de Gestión

Administrativa, pueden ilustrarse en el siguiente esquema (Figura No.1).

FIGURA No.1:

5

1.7 La Administración. La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que

los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no

podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para

garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.

1.7.1 Antecedentes de la administración. La Administración ha tenido un recorrido durante varios años, en los cuales se ha

enseñado a las personas a planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades; lo

cual se concluye, en un cuadro comparativo de los antecedentes plasmados de la

administración, desde su inicio hasta la actualidad, donde se pueden observar los

cambios que en cada una de las etapas han ido surgiendo:

Período Contribuyente Principales aportaciones

5000 a.c.

Sumerios

Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.

4000-2000 a. c.

Egipcios

Practicaban inventarios. Llevaban diarios, ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construcción a gran escala, emplearon administradores de tiempo completo y utilizaban proyecciones y planeación.

4000 a.C.

Hebreos

Aplicaron el principio de excepción y la departamentalización, los Diez Mandamientos, la planeación a largo plazo y el tramo de control.

6

Período Contribuyente Principales aportaciones

2000 – 1700 a. C.

Babilónicos

Reforzaron leyes para la conducción de los negocios, incluyendo estándares, salarios y obligaciones de los contratistas.

500 a. C.

Chinos

Establecieron la Constitución Chow y Confusio sento las primeras bases para un buen gobierno.

500-200 a.C.

Griegos

Desarrollaron la ética del trabajo; la universalidad de la administración (Sócrates); iniciaron el método científico para la solución de los problemas.

200 a.C. – 400 d.C.

Romanos

Desarrollaron sistemas de fabricación de armamento, de cerámica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organización autoritaria basada en funciones.

300 d.C. – Siglo XX

Iglesia Católica

Estructura jerárquica descentralizada con control estratégico y políticas centralizadas.

1300

Venecianos

Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.

7

Según el Autor Frederick Taylor, en 1911, año de la publicación de “Los Principios de la Administración Científica” de Frederick Winslow Taylor, los empleados

usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea y tomaban las cosas con

tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros producían apenas una tercera parte de

lo que eran capaces de producir. Por lo tanto, se empeñó en corregir la situación

aplicando el método científico a los trabajos de la fábrica. Con gran dedicación

invirtió más de veinte años en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno

de los trabajos.

Taylor quería producir una revolución mental en los obreros y en los gerentes,

mediante la creación de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la

producción. Definió cuatro principios de la administración:

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la

improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en

procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia, mediante

la planeación del método.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores, de

acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan

más y mejor, de acuerdo con el método planeado. A demás de la

preparación de la fuerza laboral, se deben preparar también las máquinas y

los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición

racional de las herramientas y los materiales.

3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de

acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia

tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución de sus labores

sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

Taylor Argumentaba que el solo hecho de seguir estos principios significaría prosperidad tanto para gerentes como para obreros.

8

1.7.2 Conceptualización de la “Administración”.

La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual los

individuos, trabajan en grupo de manera eficiente y alcanzan sus objetivos

seleccionados.1

Administración como ciencia y arte: La práctica de la administración, es un arte; y al conocimiento organizado que le sirve

de fundamento, se le puede llamar ciencia.

Definición Etimológica de La Administración: La palabra "Administración" proviene del latín y se conforma del prefijo "ad" que

significa “dirección” y de "minister” que significa “sirviente o subordinado”. Por lo

tanto, la “Administración” se define como la “Función que se desarrolla bajo el

mando de otro”. 2

Algunos autores definen el concepto de “Administración” de la siguiente forma:

Koontz and O'Donnell consideran la Administración como: "la dirección de un

organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad

de conducir a sus integrantes".3

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".4

Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".5 1 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una Perspectiva Global. 12ª Ed. México, MX: MC GRAW HILL, 2004.

ISBN: 970-10-3949-1 (Pág. No.6) 2 ETIMOLOGIA DE LA ADMINISTRACIÓN. Administración. [En línea] 1º Ed. México, MX: [Consultada: 20 abril 2007] disponible en http:// etimologias.dechile.net/?administracio.n 3 , 4, 5 MONOGRAFIAS. Historia de la administración. [En línea] 1º Ed. San Salvador, SV: [Consultada: 20 abril 2007] disponible en http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml

9

1.7.3 Importancia de la administración.

La administración es un proceso de diseño y mantenimiento de un entorno, con el

propósito de cumplir de manera eficiente, objetivos establecidos.

La importancia de la administración es desempeñar las funciones de la planeación,

organización, integración de personal, dirección y control. La administración es una

actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades

administrativas requeridas varían en cada nivel. La meta de todos los

administradores es crear un superávit6 y aprovechar la excelencia de las tendencias

que surgen en el siglo XXI, de la tecnología de la información y la globalización. Las

empresas tienen que centrarse en la productividad, esto implica la eficacia7 y la

eficiencia8 con que la práctica de la administración se realiza; para lo cual, es de

mucha importancia el desarrollo del pensamiento administrativo en cada una de las

organizaciones, tanto a nivel interno como externo.

1.7.4 Características de la administración.

a) Universalidad.

La Administración se presenta donde quiera que existe un organismo social, pues en él siempre debe haber coordinación sistemática de medios. Se da en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración son los mismos, aunque lógicamente, existen variantes accidentales.

6 “Exceso del haber sobre el debe de una cuenta. Diferencia entre ingresos y gastos en un negocio”

RAMON GARCIA –PELAYO Y GROSS. Larousse Diccionario Manual Ilustrado Enciclopédico, 8ª Ed., México,MX, Larousse,

1997, ISBN: 970-607-686-7. 7 “Completar las actividades para conseguir las metas de la organización; se define como: hacer las cosas correctas” ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administración. 8ª Ed. México, MX: Pearson Educación, 2007, ISBN: 970-26-

1049-4. ( Pág. 8). 8 “Capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión; se define como: hacer bien las cosas” ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administración. 8ª Ed. México, MX: Pearson Educación, 2007, ISBN: 970-26-

1049-4 ( Pág. 7).

10

b) Especificidad.

Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta en la empresa (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico.

c) Unidad Temporal.

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, por ejemplo, no por hacer los planes, se deja de mandar, controlar, organizar, etc.

d) Unidad jerárquica.

Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carácter de jefe, participa en distintos grados y modalidades dentro de la misma Administración. Así, por ejemplo, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo”, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

1.7.5 Relación de La Administración con otras ciencias.

1.7.5.1 Administración y Economía. La administración tiene como fin “lograr la máxima eficiencia” de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos.

1.7.5.2 Administración e Ingeniería Industrial. La relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines económicos, se da en forma más clara y frecuente con las actividades y técnicas productivas, es decir: con las técnicas de la ingeniería aplicadas en la industria.

1.7.5.3 Administración y Escuela Matemática. Existe una estrecha relación entre la Administración y la Escuela Matemática, partiendo del hecho de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente

11

matemáticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administración, como los relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a través de la Investigación de Operaciones.

1.7.5.4 Administración y Psicología. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de ello depende en gran parte su éxito; y la psicología indica, por su naturaleza, qué métodos administrativos son más adecuados, proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en la forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible.

1.7.5.5 Administración y Moral. La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no en relación con un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida.

1.7.5.6 Administración y Derecho. El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre las bases de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura.

1.7.6 Principios generales de la administración.

Para la administración se lleve acabo con la máxima eficiencia, se recurre a la ayuda de principios. Los principios deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisión y mesura.

A continuación, se presentan los 14 principios de administración (según Henry Fayol):

12

1. División del trabajo. Esta es la especialización que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como técnico.

2. Autoridad y responsabilidad. En este punto, Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas, y la segunda es consecuencia de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinación de factores oficiales, derivados de la posición del gerente y factores personales, que forman “un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc.”

3. Disciplina. Al considerar la disciplina como “respeto por acuerdos que están dirigidos a obtener obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto”, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deberán recibir órdenes sólo de un superior.

5. Unidad de dirección. Según este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben tener una cabeza y un plan. A diferencia del cuarto principio, éste se relaciona con la organización del “cuerpo corporativo” y no con el personal.

6. Subordinación del interés individual al general. Esto se explica por sí solo; cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos.

7. Remuneración. La remuneración y los métodos de pago deberán ser justos y permitirles la satisfacción máxima posible a los empleados y a la empresa.

8. Centralización. Sin usar el término “centralización de la autoridad”, Fayol se refiere al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el grado que “dará la mejor producción general”.

9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una “cadena de superiores” desde los niveles más elevados hasta los más bajos, los cuales habrán de observarse normalmente, pero no se respetarán cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial.

10. Orden. Al dividir el orden en “material” y “social”, Fayol sigue el sencillo adagio de “un lugar para todas las cosas (todas las personas) y todas las cosas (todas

13

las personas) en su lugar”. Esto es, en esencia, un principio de organización en el arreglo de cosas y personas.

11. Equidad. La lealtad y la devoción deberán obtenerse del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

12. Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotación innecesaria es tanto la causa como el efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros y costos.

13. Iniciativa. Se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan. Como es una de las “satisfacciones más profundas que un hombre inteligente puede experimentar”, Fayol exhorta a los gerentes a “sacrificar la vanidad personal” con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa.

14. Espíritu de Equipo. Este es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así como una extensión del principio de unidad de mando que subraya la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de la comunicación para obtenerlo.

1.7.7 Funciones de la administración.

Las funciones de la administración constituyen una estructura muy útil para organizar

los conocimientos administrativos, hasta ahora no han surgido nuevas ideas,

resultados de investigaciones o técnicas posibles de integrar a las clasificaciones de

la planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Cada una

de estas etapas, constituye todo el proceso administrativo. 1.7.7.1 Proceso administrativo. A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los

gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, que se conocen como el

proceso administrativo. Estas son: planeación, organización, dirección, integración y control. La relación entre cada una de éstas actividades puede

representarse en el esquema de la Figura No. 2.

14

FIGURA No. 2: PROCESO ADMINISTRATIVO.9

9 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una Perspectiva Global. 12ª Ed. México, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pág. 28)

C onocim ientos adm in istra tivos,metas de los reclamantes y usod e l o s i n s u m o s (P a r t e 1 . E lfu n d a m e n to d e la te o r ía y lap rá c t ic a d e la a d m in is t ra c ió nglobal)

Planeación

Organización

Integración depersonal

Dirección

Control

Para generar productos

Insumos meta de los demandantes1. Empleados 5. Gobiernos2. Consumidores 6. Comunidad3. Proveedores 7. O tros4. Accionistas

Insumos:1. Humanos2. Capital3. Adm inistrativos4. Tecnológicos

Productos1. B ienes 4. Satisfacción2. Servicios 5. Integración de Metas3. Ganancias 6. O tros

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

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15

A continuación se describen las diferentes etapas del proceso administrativo: 1ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN. Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones

para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos. Requiere tomar decisiones,

esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción.

La planeación implica los diferentes planes, los cuales se pueden clasificar en:

1) Misión o propósito: se identifica la función, tarea básica de una empresa,

institución o de una parte de ésta.

2) Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad

de una u otra índole.

3) Estrategia: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos

necesarios para su cumplimiento.

4) Políticas: son enunciados, criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento en la toma de decisiones.

5) Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método

para el manejo de actividades futuras.

6) Reglas: en ellas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a

la discrecionalidad de cada persona.

7) Programas: son los conjuntos de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.

8) Presupuesto: es la formulación de resultados esperados expresada en

términos numéricos.

Los pasos de la planeación se presentan a continuación, de manera práctica en la

Figura No.3; los cuales son de aplicación general y es preciso estudiar la factibilidad

de los posibles cursos de acción en cada una de las etapas.

16

FIGURA No. 3: PASOS PARA LA PLANEACIÓN.10

10 Ç 10 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una Perspectiva Global. 12ª Ed. México, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pág. 28)

COMPARACIÓN DE

ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS ¿Qué alternativa ofrece mayores posibilidades de cumplir las metas propuestas al menor costo y mayores ganancias?

ELECCIÓN DE UNA

ALTERNATIVA Selección del curso de acción a seguir.

FORMULACIÓN DE PLANES

DE APOYO Como planes para: Compra de equipo Compra de materiales Contratación y capacitación de empleados Desarrollo de un nuevo producto

CONVERSIÓN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA

REALIZACIÓN DE PRESUPUESTOS

Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas Gastos de operación necesarios para los planes Inversión en bienes de capital

ATENCIÓN A LAS OPORTUNIDADES

A la luz de: Mercado Competencia Deseos de los clientes Las fortalezas propias Las debilidades propias

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS

Dónde se quiere estar y qué se desea hacer y cuando.

CONSIDERACIÓN DE

PREMISAS DE PLANEACIÓN ¿En qué condiciones (internas o externas) operará lo planeado?

IDENTIFICACIÓN DE

ALTERNATIVAS ¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de los objetivos definidos?

17

Por lo tanto, la planeación se desarrolla a partir de la atención de las oportunidades,

las cuales permiten definir objetivos y metas claras orientadas, las cuales a su vez

dan origen a la planeación e identificación de alternativas posibles para el

cumplimiento de lo proyectado; es a partir del análisis y elección de la alternativa a

seguir, que se formulan los planes de apoyo y estos a su vez se transforman en

presupuestos. PROCESOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Si bien los pasos para la formulación de una estrategia pueden variar, el proceso

puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los elementos básicos

reunidos en la Figura No.4.

InsumosPersonasCapitalHabilidadesadminisrativasHabilidadestécnicasOtros

Meta de losgruposinteresados*Empleados*Consumidores*Proveedores*Accionistas*Gobiernos*Comunidad*Otros

Análisis de laorganización

OrientaciónejecutivaValoresVisión

Perfilempresarial

PropósitoObjetivosprincipalesIntenciónestratégica

Amenazas yoportunidadesexternaspresentes yfuturas

Desarrollo deestrategiasalternativas

Debilidadesy fortalezasinternas

Evaluacióny decisiónestratégica

Planeación amediano ycorto plazo

Instrumentación

ReingenieríaEstructuraorganizacionalIntegraciónde personal

DirecciónControl

Evaluación ydecisiónestratégica

FIGURA No. 4: MODELO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

18

2ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN. La organización consiste en:

• La identificación y clasificación de las actividades requeridas.

• La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los

objetivos.

• La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la

autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y

• La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel

organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un

departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.

Tipos de Organización: a) Organización formal: se entiende, en general, como la estructura intencional

de funciones en una empresa organizada formalmente.

b) Organización informal: es una red de relaciones interpersonales que surge

cuando se asocia la gente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DIVISIÓN ORGANIZACIONAL - El departamento: con el término departamento se

asigna a un área, división o sucursal en particular de una organización, sobre la cual

un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades

específicas.

Departamentalización: es la limitación del número de subordinados a las que es

posible supervisar directamente, de no ser por el recurso de la departamentalización

se restringiría el tamaño de las empresas.

Existen diferentes tipos de departamentalización, los cuales se resumen en el cuadro

siguiente:

19

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN11

DEPARTAMENTALIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS

1. FUNCIONAL

- Eficiencia para reunir especialidades similares y

personal con destrezas, conocimientos y orientaciones comunes.

- Coordinación con áreas funcionales - Especialización exhaustiva - Comunicación deficiente a través de áreas

funcionales - Visión limitada de los objetivos organizacionales.

2. GEOGRÁFICA

- Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales. - Sirve mejor a las necesidades de mercados

geográficos únicos. - Duplicación de funciones. - Pueden sentirse aislados de otras áreas

organizativas.

3. DE PRODUCTOS

- Permite la especialización en productos y servicios

particulares - Los gerentes se pueden volver expertos en su

industria. - Más cerca de los clientes. - Duplicación de funciones. - Visión limitada de los objetivos organizacionales.

4. DE PROCESOS

- Flujo eficiente de las actividades de trabajo. - Puede usarse solamente con ciertos tipos de

productos.

5. DE CLIENTES

- Las necesidades y los problemas de los clientes son

atendidos por especialistas. - Duplicación de funciones. - Visión limitada de los objetivos organizacionales.

11 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administración una Perspectiva Global. 12ª Ed. México, MX: MC GRAW HILL, 2004. ISBN: 970-10-3949-1 (Pág. 236)

20

Un término importante que generalmente se asocia a los cambios en estructura

organizacional, es el de REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN; el cual consiste

en:

“El replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos empresariales

para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas y contemporáneas de

desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.”

AUTORIDAD EN LÍNEA/ STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIÓN.

La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma

de decisiones que afectan a otras personas, una vez detallados los patrones de

departamentalización, es tiempo de considerar otra pregunta esencial: ¿qué tipo de

autoridad existe en una estructura organizacional?. Esta pregunta tiene que ver con

la naturaleza de las relaciones de autoridad, el problema de línea y staff.

Para poder definir la autoridad en una organización, es importante distinguir la

terminología siguiente:

Poder: es la capacidad de individuos y grupos, de influir en las opiniones y acciones

de otras personas o grupos.

Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los

niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que

requerir a la autorización de sus superiores.

Autoridad en línea: le da a un superior una línea de autoridad sobre un

subordinado. Está presente en todas las organizaciones como una escala o serie

ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea:

cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de

una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la

responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación

organizacional. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de

quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar

asesoría a los administradores en línea.

21

Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento

para controlar procesos, prácticas o políticas específicas u otros asuntos relativos a

las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.

Descentralización de la autoridad: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma

de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la

delegación; en la medida que no se delega autoridad, se le centraliza.

Delegación de autoridad: la autoridad se delega cuando un superior concede

discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones; ya sea de miembros

del consejo de administración, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegación implica: 1) la determinación de los resultados esperados de

un puesto, 2) la asignación de tareas a ese puesto, 3) la delegación de autoridad

para el cumplimiento de tales tareas y 4) la responsabilidad de la persona que ocupa

el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.

Por lo tanto, organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones

para un desempeño eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de

decisión y comunicación para coordinar los esfuerzos en función de las metas

grupales y empresariales. Es entonces cuando surge la necesidad de buscar una

organización ideal, que refleje las metas de una empresa, en circunstancias difíciles

dentro de la planeación.

Para que los esfuerzos de la organización puedan llegar al cumplimiento de los

objetivos y metas propuestos, se requiere de la vivencia de una cultura

organizacional bien fundamentada y direccionada; la cual es el patrón general de

conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. A través de la cultura,

se puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una

organización.

22

3ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: INTEGRACIÓN DE PERSONAL. La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener

así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la

identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las

personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso,

evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo, tanto

de candidatos como de empleados en funciones; a fin, de que puedan cumplir eficaz

y eficientemente sus tareas.

Dentro de la integración de personal, juega un papel importante la administración y

selección del recurso humano, debido a que en el se fundamenta el desarrollo de las

operaciones orientadas al cumplimiento de metas de la organización. A pesar de lo

anterior, no es común encontrar un inventario de los recursos humanos disponibles,

por lo que se vuelve indispensable el desarrollo de procesos de reclutamiento y

selección de personal a todo nivel.

Para que la selección dé buenos resultados, la información sobre los candidatos,

debe ser válida y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la

siguiente pregunta: ¿los datos miden efectivamente lo que se supone que deben

medir? En el caso de la selección, la validez es el grado en el que los datos predican

el éxito de un candidato como administrador. Asimismo la información debe contener

un alto grado de confiabilidad, término que se refiere a la precisión y consistencia

de las medidas.

En un proceso de selección, lo primero que se establecen son los criterios en base a

los cuales se medirá el cumplimiento de los requisitos vigentes del puesto. Estos

criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y

experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud. Tercero, se sostiene

una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más prometedores. Cuarto,

en caso de ser necesario se obtiene información adicional por medio de pruebas de

aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto.

23

Una vez se ha seleccionado al recurso humano idóneo, debe llevarse a cabo el

proceso de inducción y socialización de los nuevos empleados.

La inducción implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre

la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen

contar con un programa formal de inducción, por medio del cual se explican las

siguientes características de la compañía: historia, productos y servicios, políticas y

prácticas generales, organización (divisiones, departamentos y ubicación geográfica),

prestaciones (seguro, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto,

seguridad y otras disposiciones.

La socialización organizacional se presta a varias definiciones. Una visión general

implica tres aspectos: adquisición de habilidades y capacidades laborales,

aceptación de las conductas apropiadas y adecuación a las normas y valores del

grupo de trabajo.

Después del proceso de inducción se da paso al desarrollo laboral del recurso

humano dentro de la organización; pero debido a los cambios dinámicos existentes

en toda organización y a la necesidad de generar una mayor productividad dentro de

ella, se hace importante crear un sistema de evaluación que permita medir el

desempeño del recurso humano. La evaluación es parte integral de un sistema de

administración, saber en qué grado un administrador planea, organiza, se encarga de

la integración de personal, dirige y controla debidamente es en realidad la única

manera de garantizar que quien ocupa puestos administrativos realizan en efecto

una administración eficaz. Para ello, es necesario definir criterios de evaluación y la

formulación de estrategias de desarrollo profesional.

SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACION. Por medio de la evaluación debe medirse el desempeño en el cumplimiento de metas

y planes, así como el desempeño de los administradores en cuanto tales. A nadie le

beneficiaría una persona en un puesto gerencial, en apariencia, capaz de hacerlo

todo bien como administrador; pero no de mantener un expediente adecuado en la

24

generación de utilidades, la comercialización, la controlaría o cualquier otra área de

responsabilidad que le corresponda.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL. En la evaluación de desempeño deben identificarse tanto las fortalezas como las

debilidades de un individuo, lo que puede representar el punto de partida para la

planeación del desarrollo profesional:

• Elaboración de un perfil personal: una de las ocupaciones más difíciles es la

de conocerse a uno mismo, pero se trata del primer paso esencial para el

desarrollo de una estrategia para la trayectoria profesional.

• Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo: Los

administradores se resisten al establecimiento de metas profesionales a causa

también de que la incertidumbre propia de las circunstancias vuelve preocupante

la adopción de compromisos. Temen además no poder cumplir sus metas, y el

incumplimiento de objetivos propuestos que es un golpe al ego.

• Análisis del ambiente (amenazas y oportunidades): En el análisis del

ambiente que priva dentro y fuera de una organización debe tomarse en cuenta

diversos factores. Entre ellos están: los factores económicos, sociales, políticos,

tecnológicos y demográficos, así como los relacionados al mercado de trabajo, la

competencia y todos aquellos que sean relevantes para una situación particular.

• Análisis de las fortalezas y debilidades personales: Para una exitosa

planeación de la trayectoria profesional, las oportunidades y amenazas presentes

en las circunstancias deben verse en función de las fortalezas y debilidades. Las

capacidades pueden clasificarse en técnicas, humanas, conceptuales y de

diseño.

• Desarrollo de opciones profesionales estratégicas: En el desarrollo de una

estrategia para el desarrollo profesional suelen disponerse de varias opciones. La

estrategia más exitosa es la que se basa en las fortalezas personales para el

mejor aprovechamiento de las oportunidades.

25

• Prueba de congruencia y elecciones estratégicas: Al desarrollar una

estrategia personal se debe tomar en consideración que una elección racional

basada en fortalezas y oportunidades no siempre es la opción ideal.

• Desarrollo de objetivos profesionales y planes de acción a corto plazo: Una

estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes de

acción a corto plazo, los cuales pueden formar parte del proceso de evaluación

del desempeño.

• Desarrollo de planes de contingencia: Los planes de desarrollo profesional se

elaboran en condiciones de incertidumbre, de modo que es imposible prever el

futuro con toda precisión.

• Instrumentación del plan profesional: La planeación profesional puede

iniciarse durante la evaluación del desempeño., momento en que deben

abordarse el crecimiento y desarrollo de cada individuo.

• Supervisión del progreso: La supervisión es el proceso de evaluación de

progresos en el cumplimiento de las metas profesionales y de realización de las

correcciones necesarias a propósitos o planes.

Los ejecutivos de excelencia miran el futuro y se preparan para enfrentarlo. Uno de

los medios más importante para lograrlo es el desarrollo y capacitación de los

administradores para manejar nuevos problemas, demandas y retos. El término

desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al

futuro y a las avances conseguidos por una persona en el aprendizaje de la

administración. La capacitación administrativa atañe por su parte a los programas

que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo

para contribuir a que los individuos desempeñen de mejor manera sus labores.

Ambos conceptos contribuyen al desarrollo organizacional (DO), enfoque

sistemático, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Su diseño

persigue la solución de problemas que merman la eficiencia operativa en todos los

niveles. Esos problemas, pueden ser falta de cooperación, descentralización

excesiva y comunicación deficiente.

26

4ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN. Por medio de la función dirección los administradores ayudan a las personas a darse

cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo

tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los

administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la

individualidad y personalidad de ésta.

En tal sentido, es importante desarrollar dos términos que facilitan el desarrollo de la

dirección: motivación y liderazgo.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares; se basa, en necesidades

experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los

requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden

considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociación con los

demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal.

El liderazgo tiene significados diversos. Harry Truman, ex presidente

estadounidense, decía que “el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres

y mujeres hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo, para que se esfuercen

voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales”. Lo ideal sería

que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino

también a hacerlo con empeño y seguridad en sí mismos.

Prácticamente no hay grupo que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su

capacidad, carezca de un individuo al frente, particularmente apto en el arte del

liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes

ingredientes:

• Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.

• Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

27

• Capacidad para inspirar a los demás.

• Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la

respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.

Otro de los aspectos que contribuyen en la dirección de una organización, es la

existencia de comités, equipos y la toma grupal de decisiones.

Los comités son uno de los recursos más comunes de las organizaciones. Ya sea

que les llame “consejo”, “comisión”, “fuerza de tarea”, “equipo”, “equipo autodirigido”,

“grupo de trabajo autodirigido” o “grupo de trabajo autónomo”, su naturaleza esencial

es similar. Esta característica de acción grupal es la que distingue a los comités de

otros recursos organizativos, aún cuando todos los comités implican la toma grupal

de decisiones.

Todo comité pasa por cuatro diferentes etapas: 1) formación (conocimiento de los

miembros del grupo entre sí), 2) tormenta (los miembros del grupo determinan el

objetivo de su acción conjunta; surgen conflictos), 3) reglamentación (el grupo

conviene normas y ciertas reglas de conducta) y 4) desempeño (el grupo se aplica a

su tarea). Estas características son propias de la mayoría de los grupos, pero estos

pasos no necesariamente siguen la misma secuencia.

Las funciones que cumplen las personas de los comités son muy específicas.

Algunas buscan información, otras la proporcionan. Algunas intentan alentar a las

demás a contribuir, otras son seguidores. Finalmente, algunas intentan coordinar las

acciones del grupo o concertar negociaciones cuando surgen conflictos, mientras

que otras adoptan un papel más agresivo.

Aunque existen muchas buenas razones en pro de la existencia de los comités, éstos

no dejan de presentar ciertas desventajas. Los comités son costosos, pueden

resultar un compromiso del tipo “mínimo común denominador” en los que apenas si

se salva lo esencial, pueden conducir a la indecisión, ser autodestructivos y provocar

28

la dispersión de la responsabilidad y, finalmente, pueden provocar situaciones en las

que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayoría, lo que impide la

participación de sus miembros.

Los equipos se componen generalmente de cierto número de personas dotadas de

facultades para el cumplimiento de metas grupales. Un equipo es un número

reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un

propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual

todas ellas son mutuamente responsables.

Existen también los denominados equipos autodirigidos, de los cuales

recientemente las organizaciones se han servido; están integrados, por lo general,

por personas con habilidades necesarias para la realización relativamente completa

de una tarea. Así un equipo de esta clase puede disponer de autoridad para

determinar qué se debe hacer, cómo se hará, cuánto se debe terminar y quién lo

hará. De igual modo, los miembros del equipo pueden ser evaluados y

recompensados como grupo. Especialmente cuando el equipo posee un alto grado

de autoridad, se le puede denominar equipo de alto desempeño o incluso

superequipo.

La existencia de estos grupos integrados por personas especializadas es importante

para el desarrollo de la dirección en una organización, sin embargo, de nada serviría

la agrupación sin la existencia de una eficiente comunicación. Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es

particularmente en la función de dirección donde radica su mayor importancia, por

constituir la transferencia de información (transmisión de mensajes) a través de un

canal seleccionado (memorando, computadora, teléfono, correo electrónico, T.V.,

etc.) y se da entre un emisor y uno o varios receptores. La comunicación empieza en

el emisor, el cual posee una idea que a continuación codifica, de tal manera que

pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.

29

Se necesita comunicación para: 1) fijar y difundir las metas de la empresa, 2)

trazar planes para conseguirlas, 3) organizar los recursos humanos y de otro tipo de

la manera más eficaz y eficiente, 4) elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la

organización, 5) dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas

quieran dar su aportación, y 6) controlar el desempeño.

Todas las actividades de las organizaciones se integran a través de la comunicación.

Por ejemplo, una breve interrupción en una línea de producción de movimiento

acelerado puede resultar muy costosa en términos de pérdida de producción. Por lo

tanto, es esencial que los problemas de producción sean comunicados rápidamente

para que sea posible aplicar acciones correctivas.

Otro elemento importante es la cantidad de información, la que ha aumentado

enormemente en el transcurso del tiempo, provocando las más de las veces

sobrecargas de información. Pero lo que se requiere por lo general no es más

información, sino información pertinente; por lo cual, es preciso determinar qué tipo

de información necesita un administrador para que la toma de decisiones sea eficaz.

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia

abajo, hacia arriba y a los lados.

a) La comunicación descendente: fluye de personas en los niveles superiores a

personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional.

b) La comunicación ascendente: circula de subordinados a superiores y continúa

su ascenso por la jerarquía organizacional.

c) La comunicación cruzada: incluye el flujo horizontal de información entre

personas de igual o similares niveles organizacionales y el flujo diagonal entre

personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí.

30

5ª. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL. La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin

de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados

para alcanzarlos.

Planeación y control están estrechamente relacionados, por tanto, la medición del

desempeño en base a normas debe realizarse idealmente con fundamento en la

previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y

evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede

predecir en ocasiones incumplimientos probables de las normas definidas. La

corrección de desviaciones, respecto a normas y planes definidos, es el punto donde

el control puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse

en relación con las demás funciones administrativas.

Aunque la naturaleza y propósito del control administrativo son invariables, los

administradores han empleado en el transcurso del tiempo una gran diversidad de

instrumentos y técnicas para efectos de control.

Una de las técnicas de control utilizada, de más amplio uso para el control

administrativo, es “El Presupuesto”; tiende a suponerse que la presupuestación es

el recurso por excelencia para el ejercicio del control, sin embargo, también son

esenciales muchos recursos no presupuestales. Dentro del Presupuesto existe un

tipo denominado “Presupuestación de base cero”, la cual se apoya en la técnica

de dividir los programas de la empresa en “paquetes” de metas, actividades y

recursos necesarios y calcular después “desde cero” los costos de cada paquete.

Por otra parte, no es menos importante para la ejecución de control, la “Tecnología de la información”, la cual permite que la comunicación y el sistema de información

administrativa ofrezcan el vínculo de comunicación que hace posible la

administración.

31

Para empezar, el administrador tiene que darse cuenta de la distinción entre datos e

información. La tecnología de la información abarca diversos temas de análisis, como

las clases de hardware, software y una variedad de tecnologías:

telecomunicaciones, administración de base de datos y otras.

Para el desarrollo de la función administrativa de “Control”, deben considerarse

aspectos relacionados al cumplimiento y mejoras en las operaciones de una

organización, tales como: productividad, administración de operaciones y administración de la calidad total. A continuación, se definen cada uno de ellos:

Productividad.

Es sin duda, una de las principales preocupaciones de los administradores del siglo

XXI. Es la relación insumos-productos en cierto período, con especial consideración

a la calidad. Esta definición puede aplicarse a la productividad de las organizaciones,

administradores, personal staff y operarios. La medición del trabajo manual es

relativamente fácil, pero se vuelve más difícil en referencia al trabajo intelectual. Administración de la producción y de operaciones.

Antes, administración de la producción era el término usado para hacer referencia a

las actividades necesarias para la fabricación de productos. En años recientes, sin

embargo, esta área se ha ampliado en general para incluir actividades como

compras, almacén, transporte y otras operaciones, desde la adquisición de las

materias primas hasta la disponibilidad de un producto para el comprador, pasando

por las muy diversas actividades intermedias.

Administración de la calidad total (ACT). Uno de los métodos más conocidos para la mejora de la calidad es la llamada

“administración de la calidad total” (ACT), término que tiene varios significados. En

general, la ACT supone el compromiso a largo plazo de una organización con la

mejora continua de la calidad (en toda la organización y con la activa participación de

todos sus miembros, a todo nivel) a fin de cumplir y superar las expectativas de los

clientes; para lo cual se forman equipos que analizan y reducen los problemas.

32

La administración de la calidad es una filosofía administrativa de mejoramiento

continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El término

cliente se ha extendido más allá de su definición original de comprador externo de la

organización, para incluir a todos los que tengan que ver con los productos y

servicios de la empresa, sean internos o externos. Abarca empleados y

proveedores, lo mismo que las personas, los bienes y los servicios. El objetivo es

crear una organización comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos

de trabajo.12

Definiciones de Administración de la Calidad:

1. Enfoque intenso en el cliente. Los clientes no son sólo los de fuera que

compran los productos o servicios de la organización, sino también los clientes

internos que tratan y atienden a otros integrantes de la organización.

2. Preocupación por el mejoramiento continuo. La administración de la calidad

tiene el compromiso de nunca sentirse satisfecha. “Muy bueno” no es

suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.

3. Enfoque en los procesos. La administración de la calidad se centra en los

procesos de trabajo, al tiempo que se mejora continuamente la calidad de

bienes y servicios.

4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La

administración de la calidad aplica una definición muy amplia de calidad. Se

relaciona no sólo con el producto final, sino también con la manera en que la

organización maneja las entregas, qué tan pronto responde a las quejas, con

qué cortesía contesta el teléfono, etc.

5. Mediciones precisas. La administración de la calidad aplica técnicas

estadísticas para medir todas las variables críticas de las operaciones de la

organización. Estas se comparan con las normas o las referencias para

identificar problemas, detectar sus orígenes y eliminar sus causas.

12 ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administración. 8ª Ed. México, MX: Pearson Educación, 2007, ISBN: 970-26-

1049-4 (Pág. 43)

33

2. MARCO TEÓRICO.

2.1 Antecedentes del Municipio de Cojutepeque.

El Municipio constituye la Unidad Política Administrativa primaria dentro de la

organización estatal, establecida en un territorio determinado que es el propio,

organizado bajo un ordenamiento jurídico que garantiza la participación popular en la

formación y conducción de la sociedad, local; encargado de la rectoría y gerencia del

municipio, en coordinación con las políticas y actuaciones nacionales orientadas al

bien común, desempeñando sus funciones con poder, autoridad y autonomía

suficiente.13

Cojutepeque (Ciudad de las Nieblas) es Municipio y Cabecera del Departamento de

Cuscatlán, su nombre indígena Cushultepet significa en el Cerro de las Pavas14, se

divide en 7 cantones y 9 caseríos. El Municipio de Cojutepeque se encuentra ubicado

al sur del Departamento de Cuscatlán, a 32 kilómetros de San Salvador. Ver mapa

de ubicación (Figura No. 5).

FIGURA No. 5: MAPA DE LOCALIZACIÓN DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE.

13 Art. 2 “Código Municipal” 14 El Cerro de las Pavas representa uno de sus atractivos turísticos, en su cima se encuentra la gruta de la Virgen de Fátima.

EL SALVADOR

DEPARTAMENTO DE CUSCATLÁN

MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE

34

Sus límites:

Norte : Municipios de Monte San Juan y El Carmen

Sur : Municipios de San Cristóbal, Candelaria y San Ramón

Este : Municipio de El Carmen

Oeste : Municipio de Santa Cruz Michapa y Lago de Ilopango

DATOS GENERALES DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE.

Característica Descripción

Extensión Territorial

Tiene una extensión de 31.4 Km2, con una población de

1,783 habitantes por Km2. Tiene una área urbana de más

de 2.2 Km2 y un área rural de 29.2 Km2

(Fuente: Monografía del Departamento del CNR)

Demografía y Territorio

Mantiene por lo general un clima fresco de sabana tropical,

vegetación de bosque húmedo tropical, elevaciones hasta

los 1,020 msnm (metros sobre el nivel del mar); y en la

ciudad 890 msnm. Precipitación fluvial entre 1,800 y 2,000

mm (milímetros).

Tasa y Proyección de Crecimiento Poblacional

Para el período 2005 – 2010, se establece una tasa

promedio de crecimiento poblacional del 1.26 % anual.

Para el 2010, se proyecta que el municipio, tendrá una

población de 60,365 habitantes.

(Fuente: Monografía del Departamento del CNR)

División Política Administrativa

Oficialmente se reconoce la existencia de 7 cantones más

el área urbana: Ojos de Agua, Jiñuco, Madrecacao, Las

Palmas, Los Naranjos, El carrizal y Cujuapa; el área urbana

consta de 7 barrios.

Un aspecto importante del Municipio de Cojutepeque es el Turismo Artesanal, por su

calidad y origen autóctono, son reconocidos dentro y fuera del país.

35

La Municipalidad de Cojutepeque, tiene una historia que data desde la conquista

española por Pedro de Alvarado en el año 1528, formaba parte del Reino

Cuzcatleco.

Esta población era solo indígena; fue hasta principios del siglo XVII, 1659, cuando

comenzaron a llegar a la zona, familias de origen español.

En 1839, fue la residencia del Gobierno Federal del General Francisco Morazán,

obtuvo título de “Ciudad Leal” el 20 de noviembre de 1846.

Fue Capital del Estado y asiento de las autoridades por haberse trasladado el

Gobierno Federal de San Salvador, debido a la ruina de la capital originada por el

terremoto del 16 de abril de 1854.

Cojutepeque hoy en día, sirve como punto intermedio para la compra venta local y

foránea de diversos artículos; pues su ubicación geográfica, que conecta a la zona

oriental, paracentral y occidental, a través de la carretera panamericana, hace del

Municipio un lugar idóneo para la comercialización. 2.2 Antecedentes de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque. La Alcaldía Municipal de Cojutepeque, es la institución a través de la cual se

canalizan los fondos de inversión social y se desarrollan las actividades operativas y

administrativas del Municipio. Para el desarrollo de las funciones anteriormente

descritas, se designó un lugar establecido dentro del Municipio.

El edificio de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque tiene una larga historia que inicia

en el año 1800. En un principio, nació como el “Cabildo de San Juan”; sin embargo,

con el tiempo se decidió que sería utilizado para albergar a la Escuela de Varones de

Cojutepeque. Fue en 1974 cuando el centro escolar se trasladó y el edificio pasó a

ser la sede del Destacamento Militar n.°5 hasta 1996. En 1997 la Alcaldía Municipal

36

de Cojutepeque regresó a su ubicación original cuando era tan solo un cabildo. Los

terremotos de 2001 cambiaron de nuevo el curso de la historia y la Alcaldía Municipal

de Cojutepeque sufrió serios daños que obligaron a los usuarios y empleados a

acomodarse en medio del hacinamiento y el peligro por los daños. La segunda planta

del lugar quedó inhabilitada.

Fue en agosto de 2004 cuando la municipalidad por fin estrena las remodeladas

instalaciones con las que actualmente cuenta, las cuales permitieron mejorar las

condiciones para el ofrecimiento de servicios a los ciudadanos. El proyecto de

reconstrucción del edificio municipal fue realizado por el Fondo de Inversión Social

para el Desarrollo Local (FISDL) y el gobierno local, con apoyo de la Agencia de los

Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).

Para el desarrollo de éste y demás proyectos de inversión social y beneficio

comunitario, toda Alcaldía Municipal de Cojutepeque debe contar con una autoridad

superior denominada: Concejo Municipal, y con un representante institucional frente

a entidades gubernamentales, jurídicas y sociales: Alcalde(sa) Municipal. La

Alcaldía Municipal de Cojutepeque, en tal sentido, cuenta con una dirigente al

mando: Sra. Rosa Guadalupe Serrano de Martínez, electa por los ciudadanos del

Municipio en las votaciones del 2006.

Como toda institución gubernamental, la Alcaldía Municipal de Cojutepeque cuenta

con una visión, misión y políticas institucionales detalladas a continuación: 2.3 Visión. “Establecer un gobierno municipal que convierta a Cojutepeque en un municipio

moderno y competitivo que integre todos los sectores en la búsqueda del desarrollo

en la promoción permanentemente del progreso local; en un clima de seguridad y

armonía, que logre soluciones viables a los problemas sociales y económicos; que

garanticen un cambio objetivo en la calidad de vida de los ciudadanos

cojutepecanos”

37

2.4 Misión. “La Municipalidad de Cojutepeque, garantizará permanentemente a sus ciudadanos,

la prestación de servicios eficientes, promoviendo y facilitando la participación

ciudadana en la búsqueda del desarrollo social y económico integral que permita

visualizar objetivamente el cambio local, utilizando los recursos humanos, materiales

y económicos con transparencia, honradez y honestidad” 2.5 Políticas institucionales. 2.5.1 Políticas del Concejo Municipal. a) El Concejo Municipal será la única dependencia facultada para emitir políticas y

procedimientos relacionados con la administración municipal.

b) El Concejo Municipal es un órgano que representa a la Comunidad, por lo tanto,

deberá interpretar, conocer y favorecer los intereses de sus habitantes.

c) El Concejo Municipal deberá ser informado plenamente por el Alcalde, quien haga

sus veces a quien el mismo Concejo designe de todo lo relacionado con la

marcha y funcionamiento de la Municipalidad. 2.5.2 Políticas de Autorización. a) Se deberán diseñar controles que aseguren que las operaciones o transacciones

sean validadas y autorizadas por los niveles con competencia para tal efecto y

que sean ejecutadas o realizadas por el personal asignado.

b) Toda facultad de autorizar deberá ser notificada adecuadamente a los

responsables y tal comunicación incluirá los términos y condiciones bajo los

cuales se asigna dicha facultad.

c) La delegación de facultades deberá estar dentro de los términos establecidos en

la normativa aplicable.

d) Se establecerán restricciones, para el acceso a los recursos y registros,

únicamente al personal especialmente autorizado.

38

2.5.3 Políticas de Riesgo.

a) Los problemas o necesidades que la entidad tiende a resolver deberán

identificarse y para su resolución, deberán, además considerarse las experiencias

adquiridas en situaciones anteriores.

b) El Concejo Municipal deberá designar una comisión responsable de la

elaboración del plan de acción, estrategia anual y objetivos proyectados, los

cuales deberán ser adecuadamente comunicados a todos los niveles necesarios.

c) Los objetivos operativos/actividades definidos estarán adecuadamente

relacionados con los objetivos generales de la entidad.

d) Se definirán mecanismos para la identificación de los riesgos internos y la

funcionalidad de los mismos. 2.6 Organigrama de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque. La Alcaldía Municipal de Cojutepeque cuenta con una estructura organizacional que

destaca las características siguientes:

Estructura Divisional:

Es el tipo de organización que divide a la institución en unidades administrativas,

descentralizando la autoridad y sus funciones. El objetivo de este tipo de

organización es retener las ventajas, agilidad de la organización funcional,

eliminando las dificultades de tamaño, división de productos o sistemas de

producción y la dispersión geográfica. Está basada en el diseño estructural para el

apoyo de actividades autosuficientes, debido a que cuenta con gerentes de división

responsables.

39

Concejo Municipal

Comisiones Sindicatura

Secretaria Municipal Auditoria Interna

Despacho Municipal

Gestión de Cooperación

Gerencia General

Promoción Social y Part. C.

UACI Comité Técnico

Medio Ambiente

Subg. Planif. y Des. Urb. Subg. Servicios Municipales Subgerencia administrativa Subgerencia Financiera

Comunicaciones y Prensa Asesoría Legal

Alumbrado

Rastro

Proyectos

Mantenimiento

Mercados

Intendencia

Biblioteca

Cementerio

Recursos Humanos

Servicios Generales

Informática

Centro de Documentación

Tesorería

Contabilidad

Reg. Del Estado Familiar

Reg. y Control Tributario

Unidad de Género CAM

ALCALDIA MUNICIPAL DE COJUTEPEQUE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA15 Período 2006-2009

15 Aprobada según Acuerdo #10, Acta 8 (14 jun 2005) y modificada por Acuerdo #6, Acta 17(16 ago. 2006) del 16 de agosto del 2006”

40

2.7 Distribución de personal de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque.

UNIDAD/SECCIÓN PERSONAL

Concejo Municipal 12 Comisiones 7 Sindicatura 2 Secretaría Municipal 2 Auditoría Interna 1 Despacho Municipal 3 Gestión de Cooperación 2 Promoción Social y Participación Ciudadana 9 CAM 44 Unidad de Género 1 Comunicaciones y prensa 4 Asesor Legal 1 Gerencia General 4 Adquisiciones y Contrataciones Institucional (UACI) 2 Comité Técnico** --- Medio Ambiente 12 Sub-Gerencia de Planificación y Desarrollo Urbano 11 Proyectos 2 Mantenimiento 5 Sub-Gerencia de Servicios Municipales 2 Alumbrado Público 3 Rastro 2 Mercados 8 Intendencia 69 Biblioteca 3 Cementerio 3 Sub-Gerencia Administrativa 2 Recursos Humanos 1 Servicios Generales 5 Informática 2 Centro de documentación 1 Sub-Gerencia Financiera 2 Tesorería 4 Contabilidad 3 Registro del Estado Familiar 3 Registro y Control Tributario 10

TOTAL 247

** Integrado por la gerencia general y sub-gerencias de área. Personal contabilizado dentro de la distribución general.

41

2.8 Áreas funcionales de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque. Las áreas funcionales de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque están relacionadas

entre sí, por lo que cada una de ellas realiza una labor importante para el trabajo

de las demás. Las principales áreas funcionales se presentan a continuación:

2.8.1 Área de Planificación y Desarrollo Urbano. Esta función adquiere gran importancia, debido a que en ella se formulan y

desarrollan los proyectos de beneficio para las comunidades del municipio. A

través de ésta área, la Alcaldía Municipal de Cojutepeque cumple con su objetivo

de proyección social, mediante la atención de las necesidades de su población.

2.8.2 Área de Servicios Municipales. Es la que tiene por objeto, garantizar a la población la prestación de los servicios

municipales, tales como: alumbrado eléctrico, rastro, mercados, intendencia

(recolección de desechos sólidos y realización de trabajos de banco), biblioteca y

cementerios; contando para ello, con áreas especializadas en la prestación y

administración de cada uno de los servicios expuestos.

2.8.3 Área Administrativa. Tiene como función principal, dar cobertura a los aspectos generales de la

administración de la Alcaldía Municipal de Cojutepeque; así como también, brindar

apoyo logístico a la administración de personal (reclutamiento, selección,

inducción, etc.), planeación de proyectos de desarrollo tecnológico (informática,

comunicación, etc.), mantenimiento de los recursos de la institución y prestación

de servicios a través del Centro de Documentación; para lograr el mejor

desempeño y cooperación de los empleados.

2.8.4 Área Financiera. La misión esencial, es la consecución de recursos monetarios o créditos, así como

su mejor uso, amortización y manejo de fondos; para lo cual, se auxilia de las

siguientes dependencias: tesorería, contabilidad, registro del estado familiar y

control tributario.

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2.8.5 Área de Comunicación y Prensa. Su función principal es, velar por la Proyección de la buena imagen de la Alcaldía

Municipal de Cojutepeque al público externo; procurando el posicionamiento

institucional, a nivel regional, nacional e internacional. 2.9 Tipo de administración con que cuenta la Alcaldía Municipal

de Cojutepeque.

Existen diferentes tipos de administración, pero en particular, la Alcaldía Municipal

de Cojutepeque cuenta con el tipo denominado: “Administración Tradicional”; debido a que en dicha institución pueden identificarse las características

siguientes:

Sus actividades administrativas son desarrolladas a partir de conocimientos

previos que se han ido transmitiendo de generación en generación. No existen

procedimientos claros para el desarrollo de sus funciones y carecen de una

inducción adecuada y constante, que les permita garantizar la calidad en la

ejecución de sus actividades.

El trabajo predominante es el individual y está muy orientada a la inspección,

no existe identificación particular de sus empleados con la calidad y no poseen

una cultura de auto-supervisión de su trabajo, es decir, la capacidad de revisar

su propio trabajo y obligaciones de manera minuciosa y objetiva.

El cumplimiento de las funciones está íntimamente relacionado con los

requerimientos de ley exigidos y periódicamente auditados por entidades

gubernamentales externas como la Corte de Cuentas de la República. Pero a

pesar de ello, no cuenta con una cultura preventiva sino más bien correctiva.

Es un tipo de administración enfocada a resultados y productos a corto plazo.

La Toma de decisiones es basada en opiniones y es el Concejo Municipal

quien ejerce dicha autoridad; aunque cuenta con la representatividad a nivel

social, político y administrativo de una Alcaldesa Municipal y con una división

estructurada por departamentos que conforman el aparato organizativo de la

Alcaldía Municipal de Cojutepeque, todas las decisiones se centralizan en el

Concejo Municipal.

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3. MARCO LEGAL. La base legal del presente documento está constituida por las siguientes leyes y

reglamentos:

3.1 DISPOSICIONES CONSTITUCIONALES RELACIONADAS CON LAS

MUNICIPALIDADES. Los artículos 202 al 207 (capítulo VI, sección segunda) de la Constitución Política

de la República de El Salvador definen la elección, requisitos para formar parte de

los Concejos Municipales, sus obligaciones y prohibiciones, incluye además

información sobre la autonomía de los municipios.

Art. 202.- Para el Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios,

que estarán regidos por Concejos formados de un Alcalde, un Síndico y dos o más

Regidores cuyo número será proporcional a la población.

Art. 203.- Los Municipios serán autónomos en lo económico, en lo técnico y en lo

administrativo, y se regirán por un Código Municipal, que sentará los principios

generales para su organización, funcionamiento y ejercicio de sus facultades

autónomas.

3.2 CÓDIGO MUNICIPAL.

El objetivo del Código Municipal radica en desarrollar los principios

constitucionales referentes a la organización, funcionamiento y ejercicio de las

facultades autónomas de los municipios. (Art.1 Título I, Capítulo único)

TÍTULO II

CONCEPTOS GENERALES CAPÍTULO ÚNICO

El Art. 2 del Código Municipal establece que: el Municipio constituye la Unidad

Política Administrativa primaria dentro de la organización estatal, establecida en

un territorio determinado que es el propio, organizado bajo un ordenamiento

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jurídico que garantiza la participación popular en la formación y conducción de la

sociedad, local; encargado de la rectoría y gerencia del municipio, en coordinación

con las políticas y actuaciones nacionales orientadas al bien común,

desempeñando sus funciones con poder, autoridad y autonomía suficiente.

El Art. 3 define los puntos comprendidos dentro de la autonomía del Municipio:

1. La creación, modificación y supresión de tasas por servicios y contribuciones

públicas, para la realización de obras determinadas dentro de los límites que

una ley general establezca;

2. El decreto de su presupuesto de ingresos y egresos;

3. La libre gestión en las materias de su competencia;

4. El nombramiento y remoción de los funcionarios y empleados de sus

dependencias, de conformidad al Título VII de este Código;

5. El decreto de ordenanzas y reglamentos locales;

6. La elaboración de sus tarifas de impuestos y reformas a las mismas para

proponerlas como Ley a la Asamblea Legislativa.

TÍTULO III DE LA COMPETENCIA MUNICIPAL

CAPÍTULO ÚNICO Art. 13.- El Municipio regulará las materias de su competencia y la prestación de

los servicios por medio de ordenanzas y reglamentos.

TÍTULO IV

DE LA CREACIÓN, ORGANIZACIÓN Y GOBIERNO DE LOS MUNICIPIOS

CAPÍTULO II

De la Organización y Gobierno de los Municipios Art. 24.- El Gobierno Municipal estará ejercido por un Concejo, que tiene carácter

deliberado y normativo y lo integrará un Alcalde, un Síndico y el número de

Regidores o Concejales que se establecen en la siguiente forma:

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• Dos Concejales o Regidores en los Municipios que tengan hasta diez mil

habitantes.

• Cuatro Concejales o Regidores en los Municipios que tengan más de diez

mil hasta veinte mil habitantes.

• Seis Concejales o Regidores en los Municipios que tengan más de veinte

mil hasta cincuenta mil habitantes.

• Ocho Concejales o Regidores en los Municipios que tengan más de

cincuenta mil hasta cien mil habitantes.

• Diez Concejales o Regidores en los Municipios que tengan más de cien mil

habitantes. En todo caso habrá cuatro Concejales o Regidores Suplentes

para llenar vacantes temporales o definitivas.

• El Concejo es la autoridad máxima del Municipio y será presidido por el

Alcalde.

Los artículos 30 y 31, establecen las facultades y obligaciones del Concejo

Municipal, respectivamente. De los artículos en mención, derivan las

responsabilidades y funciones asignadas a Concejales, dentro del Manual de

Organización y Funciones de la Municipalidad.

CAPÍTULO III De los Instrumentos Jurídicos

Art. 32.- Las ordenanzas son normas de aplicación general dentro del municipio

sobre asuntos de interés local. Entrarán en vigencia ocho días después de su

publicación en el Diario Oficial.

Art. 33.- Los reglamentos constituyen normas, disposiciones y mandatos sobre el

régimen interno municipal y de prestación de servicios. Entrarán en vigencia ocho

días después de ser decretados.

Art. 34.- Los acuerdos son disposiciones específicas que expresan las decisiones

del Concejo Municipal sobre asuntos de gobierno, administrativos o de

procedimientos con interés particular. Surtirán efectos inmediatamente.

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Art. 35.- Las ordenanzas, reglamentos y acuerdos son de obligatorio cumplimiento

por parte de los particulares y de las autoridades nacionales, departamentales y

municipales.

Las autoridades nacionales están obligadas a colaborar para que las decisiones

municipales tengan el debido cumplimiento.

TÍTULO V DEL CONCEJO Y DE LOS

FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS

CAPÍTULO II DEL ALCALDE

Art. 47.- El Alcalde representa legal y administrativamente al Municipio. Es el

titular del gobierno y de la administración municipal.

Los artículos 48, 51, 53, 54 y 55, establecen las atribuciones y deberes del

Alcalde, Síndico, Regidores o Concejales y Secretario del Concejo,

respectivamente. Consideradas dentro de las responsabilidades y funciones

particulares descritas dentro del Manual de Organización y Funciones de la

Municipalidad. 3.3 Reglamento de Normas Técnicas de Control Interno Específicas de la

Municipalidad de Cojutepeque16, según los artículos siguientes: Identificación, análisis y gestión de riesgos. Art. 24.- Riesgos internos u operaciones, son considerados aquellos que pueden

evitarse a consecuencia de que la administración proporcione las herramientas y

recursos necesarios para contrarrestar la probabilidad de ocurrencia de los

sucesos.

16 Autorizada por la Corte de Cuentas de la República de El Salvador

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Normas relativas a las actividades de control. Art. 29.- Para que el control sea realmente beneficioso, debe considerarse en

forma integral, es decir antes, durante y después de los procesos. Por lo tanto,

estos deben quedar establecidos en el Manual de Políticas y Procedimientos, así

como los responsables de ejecutarlo.

Art. 33.- “Cada unidad organizativa” debe desarrollar su trabajo en base a las

políticas y procedimientos aprobados por el Concejo, las cuales deberán ser del

conocimiento de cada empleado asignado en las respectivas unidades teniendo

en cuenta que es responsabilidad de cada empleado y funcionario ejercer el

autocontrol.

Art. 35.- Las actividades de control interno estarán sujetas a los cambios

administrativos, tecnológicos, financieros, ambientales, etc., al surgimiento de

nuevas actividades en función de mejorar la administración municipal. Es decir

que al diseñar o considerar dichos cambios deben llevar inmerso el componente

de control. Estas actividades formaran parte integral de los procesos que se

describirán en el manual de políticas y procedimientos administrativos.

Art. 37.- Las facultades de autorización y aprobación de los procesos respectivos

en cada unidad deben estar claramente definidos en el manual de políticas y

procedimientos administrativos, teniendo en cuenta los principios de unidad de

mando, separación de funciones, delegación de autoridad, delimitación de

funciones y responsabilidades; todo esto con la finalidad de que el control se de

por si mismo en los procesos, quedando una mínima parte de control posterior.

Las políticas de este tipo deben estar encaminadas a plasmar claramente el

proceso que se debe seguir para las acciones administrativas en el sentido de que

en el mismo proceso se detecten las deficiencias y se puedan corregir

oportunamente.

Art. 46.- Las disposiciones relativas a los aspectos financieros, se trate de

ingresos, egresos, transferencias, aperturas de cuentas, nombramiento de

refrendarios, elaboración del presupuesto, programación de gastos, inversiones,

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autorizaciones y todo lo relativo al sistema contable deberá estar definido en el

manual de políticas y procedimientos administrativos.

Art. 47.- Todo lo referente a los procesos de adquisiciones y contrataciones de

bienes y servicios institucionales se establecerá en el Manual de Políticas y

Procedimientos Administrativos.

Art. 48.- Debido a que cada unidad de la organización debe contar con un manual

de políticas y procedimientos administrativos, será necesario que se incluya en el

contenido de dicho documento, el diseño de los formularios necesarios para las

actividades correspondientes, además deberá indicarse el objetivo o finalidad de

dicho formato.

La utilización de este tipo de documentos deberá tener la función de control

inmediato y deberá formar parte de la documentación de respaldo para los

egresos, para que puedan ser verificados en los procesos de auditoria.

Art. 55.- Teniendo en cuenta que los requerimientos básicos de control no

cambian, independientemente del grado de tecnología que se use en la institución

dichos controles deben estar regulados. Debe verificarse que los datos de entrada

sean correctamente procesados, de tal manera que los datos de salida o

resultados esperados sean los correctos, en el entendido que los controles

establecidos serán los que permitan dicha verificación.

Dentro de estos controles se consideran los reportes, se debe establecer la

diferencia entre los que prevean o muestren información primaria y los que

muestren información secundaria en su respectiva unidad. Aquellos que son

origen de la información y los que sirven para efecto de comparación o

conciliación, en la misma unidad o con otras. Igualmente se debe definir quienes

serán los usuarios de dichos reportes. Todo esto deberá estar claramente

establecido en el manual de políticas y procedimientos administrativos.

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Normas Relativas a la Información y Comunicación.

Art. 56.- En función de darle cumplimiento a lo establecido en el plan estratégico

institucional, se deberá definir por escrito que información se transmitirá en forma

verbal, escrita, a través de reuniones, o entrevistas. Teniendo en cuenta que estos

tipos de información funcionan tanto a nivel interno como externos.

Para el caso de la transmisión de la información escrita deberán establecerse

formatos claros, que sean de fácil comprensión. Que se entregue dicha

información en el momento oportuno a los usuarios pertinentes. Debe de tenerse

cuidado de entregar la información suficiente y necesaria para la secuencia de

procesos en función de lograr los objetivos institucionales. Todas las actividades

concernientes a los sistemas de información y comunicación formaran parte del

manual de políticas y procedimientos administrativos.

Art. 58.- Para que la información generada y procesada sea de importancia,

deberá cumplir con ser confiable oportuna suficiente y pertinente. En el entendido

que la información que llega después del momento de tomar decisiones, pierde su

utilidad, igualmente la información errónea provoca tomar malas decisiones.

Para que la información sea confiable, definitivamente tiene que pasar por el

proceso de conciliación, pues esto será la garantía de que son datos verdaderos

los que están respaldando las operaciones de las unidades dentro de la

institución. Los períodos de presentación de la misma, los responsables de

elaborarla y la designación de los destinatarios de dicha información estarán

definidos en el manual de políticas y procedimientos administrativos.

Normas Relativas al Monitoreo.

Art. 62 Se debe asegurar que cada funcionario y empleado ejerza autocontrol

sobre las actividades a su cargo, de igual manera los empleados que ocupen

puestos de jefaturas y tengan asignadas las facultades de revisar y aprobar

procesos previamente elaborados por sus subalternos, deberán asegurarse de

que la información que estén revisando y aprobando se haya elaborado

correctamente, en cumplimiento a políticas y normas de carácter técnico y legal.

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Art. 63.- A efecto de darle cumplimiento a esta normativa, se establece que cada

jefe de unidad, proceso o función será responsable ante la máxima autoridad de

presentar el informe de evaluación de su sistema de control interno, enfatizando

en los resultados obtenidos y a la vez proponiendo los cambios necesarios a

efecto de anticiparse a los riesgos que se originan por las nuevas situaciones.

Dicha actividad deberá realizarse por lo menos una vez al año, ya que se

considera un periodo prudencial de evaluación.

3.4 Ley General Tributaria Municipal.

TÍTULO I CAPÍTULO ÚNICO

“DISPOSICIONES FUNDAMENTALES FINALIDAD Y PREEMINENCIA DE ESTA LEY”

Art. 1.- La presente Ley tiene como finalidad establecer los principios básicos y el

marco normativo general que requieren los Municipios para ejercitar y desarrollar

su potestad tributaria, de conformidad con el Art.204 ordinales 1 y 6 de la

Constitución de la República (Art.3 ordinales 1 y 6 del Código Municipal).

Esta Ley por su carácter especial prevalecerá en materia tributaria sobre el Código

Municipal y otros ordenamientos legales.

CONTENIDO DE LAS LEYES Y ACUERDOS QUE ESTABLECEN TRIBUTOS MUNICIPALES

Art. 2.- Las Leyes y ordenanzas que establezcan tributos municipales

determinarán en su contenido: el hecho generados del tributo; los sujetos activo y

pasivo; la cuantía del tributo o forma de establecerla; las deducciones, las

obligaciones de los sujetos activo, pasivo y de los terceros; las infracciones y

sanciones correspondientes; los recursos que deban concederse conforme esta

Ley General; así como las exenciones que pudieran otorgarse respecto a los

impuestos.

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Dichas leyes y ordenanzas deberán fundamentarse en la capacidad económica de

los contribuyentes y en los principios de generalidad, igualdad, equitativa

distribución de la carga tributaria y de no confiscación.

DE LAS DIVERSAS CATEGORÍAS

TRIBUTARIAS MUNICIPALES Art. 3.- Son Tributos Municipales, las prestaciones, generalmente en dinero, que

los Municipios en el ejercicio de su potestad tributaria exigen a los contribuyentes

o responsables, en virtud de una ley u ordenanza, para el cumplimiento de sus

fines. Son Tributos Municipales: los Impuestos, las Tasas y las Contribuciones

Especiales Municipales.

ORGANISMOS COMPETENTES PARA ESTABLECER IMPUESTOS,

TASAS Y CONTRIBUCIONES ESPECIALES MUNICIPALES Art. 7.- Compete a la Asamblea Legislativa, crear, modificar o derogar Impuestos

Municipales, a propuesta de los Concejos Municipales, mediante la emisión del

decreto legislativo correspondiente.

Es competencia de los Concejos Municipales crear, modificar o suprimir tasas y

contribuciones especiales, mediante la emisión de la ordenanza, todo en virtud de

la facultad consagrada en la Constitución de La República, Art. 204 numeral

primero y de conformidad a esta Ley.

CAPÍTULO I DISPOSICIONES FUNDAMENTALES

ÓRGANO DE LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA Art. 72.- La determinación, aplicación, verificación, control y recaudación de los

tributos municipales, conforman las funciones básicas de la Administración

Tributaria Municipal, las cuales serán ejercidas por los Concejos Municipales,

Alcaldes Municipales y sus organismos dependientes, a quienes competerá la

aplicación de esta Ley, las leyes y ordenanzas de creación de tributos municipales

las disposiciones reglamentarias y ordenanzas municipales atingentes.