17136 Capitulo 2 Final

Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

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2.1. As organizaes num mundo em mudana

At ao incio dos anos 60, as empresas viviam num ambiente de relativa

estabilidade, que lhes permitia possurem estruturas hierarquizadas e rgidas (Casco,

2004). No entanto, nas ltimas dcadas, o ambiente organizacional tem vindo a

apresentar uma tendncia dinmica de evoluo no sentido de uma cada vez maior

complexidade, dinamismo e incerteza, sendo que hoje em dia essa uma realidade

incontornvel. Neste ambiente, as organizaes so cada vez mais pressionadas a uma

escala global por mudanas tecnolgicas, polticas, econmicas, sociais e culturais.

Como consequncia lgica desta nova realidade, caracterizada por um aumento

exponencial da competitividade (Ceitil, 2006), as organizaes se pretenderem

sobreviver, tero de proceder a reestruturaes profundas num sentido de maior

flexibilidade organizacional (Casco, 2004).

Contudo, a competitividade apresenta hoje, caractersticas e exigncias muito

diferentes de h dcadas atrs. Para alm de ser decorrente de factores como a

deslocalizao dos meios de produo para pases onde a mo-de-obra

significativamente mais barata, o cerne da capacidade concorrencial desloca-se cada

vez mais para a capacidade de captar e se conjugar informao em tempo til, numa

palavra, para a capacidade de inovar, ensaiando novos processos produtivos, detectando

explorando novos segmentos de mercado, diferenciando pela qualidade de forma

verstil e no apenas buscando acrscimos de produtividade (Rodrigues, 1998, citado

por Ceitil, 2006, p. 15).

A competitividade das organizaes est, deste modo, alicerada na capacidade

das mesmas em deterem o conhecimento necessrio, para fazerem face s constantes

mutaes ambientais e, se possvel, serem elas prprias, proactivamente, a

influenciarem em seu favor a envolvente externa. O conhecimento , assim,

apresentado como a principal fonte geradora de valor, na economia empresarial do

sculo XXI (Casco, 2004, p. vii). este contexto evolutivo da economia, rumo era

do saber e do conhecimento, que gerou uma nova forma de pensar e agir das

organizaes, emergindo um novo paradigma de Gesto que se caracteriza pela

centralidade das pessoas no processo produtivo. As pessoas so vistas como sujeitos

activos na mudana e tornaram-se, deste modo, no bem mais importante para as

organizaes, porque apenas elas detm a capacidade de criar, inovar e inventar novos


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produtos e servios (Ceitil, 2006). Neste sentido, as pessoas constituem um recurso

estratgico em que as empresas devem investir, pois as suas qualidades so o nico

recurso que quando utilizado no perde valor, pelo contrrio, cria valor e potencia-o

atravs de uma propriedade de capitalizao. Este facto implica que os recursos

humanos devem ser um elemento prioritrio a desenvolver, pois so os nicos capazes

de tornarem as empresas verdadeiramente flexveis e adaptveis ao meio, porque

garantem a sua capacidade de antecipao e de reaco mudana (Parente, 2004).

Num mundo do trabalho que continuar em plena evoluo e mutao,

Hooghiemstra (1994) e Carretta (1994) consideram que a organizao do futuro vai

construir-se volta das pessoas. Para estes autores, ir ser dada menos ateno s

funes e a nfase ser colocada na qualidade do trabalho e nos processos, ou nas

competncias determinantes que os indivduos devem adquirir para fazer face

mudana com sucesso. Pode, ento, considerar-se que o binmio trabalho-indivduo

sofreu uma transferncia de nfase do primeiro elemento do binmio para o segundo.

Como consequncia e no pressuposto de que as organizaes mais competitivas so as

que conseguem tirar melhor partido da potencialidade dos indivduos que as integram,

assiste-se a um deslocar do paradigma das qualificaes, mais ligado ao trabalho e

tarefa para o paradigma das competncias mais ancorado no indivduo (Neves,

Garrido, Simes, 2006, p. 13). Enquanto a anlise tradicional do trabalho define o

mesmo em termos de elementos funcionais e com base nos instrumentos de descrio,

anlise e qualificao de funes, tpicos dos modelos tayloristas, a Gesto por

competncias focaliza-se nas caractersticas e comportamentos pessoais necessrios

para o desempenho de sucesso, devido necessidade de gerir a imprevisibilidade dos

contextos profissionais (Casco, 2004).

Poder-se- ento afirmar que, se por um lado, o conceito das competncias

desenvolveu-se a partir da presso sentida pelas organizaes, para se tornarem mais

eficazes na gesto dos seus recursos humanos (Wood & Payne, 1998, citados por

DGAP, 2006, p. 19), por outro, passa a caber s organizaes a responsabilidade de

determinarem quais os comportamentos que levam a desempenhos superiores e de se

apetrecharem de indivduos com capacidades e disponibilidade de aprendizagem ao

longo da vida, pois estes factores ajudam-nas no s a desenvolverem-se, como a

tornarem-se mais competitivas no seu sector de actividade (Ceitil, 2006).


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2.2. O conceito de Competncia

A primeira abordagem cientfica do conceito de competncia surgiu no seio da

Lingustica, com os trabalhos de Chomsky (1965, citado por Parente, 2004), que

introduziu uma articulao entre competncia e desempenho no comportamento

lingustico do locutor. Para este autor, a competncia definida como o conhecimento

que os indivduos tm da sua lngua, o seu saber lingustico. Por seu lado, o

desempenho a actualizao da competncia nos actos de comunicao, a sua

realizao concreta, o seu uso efectivo, isto , o resultado da sua mobilizao ou da sua

actualizao em situao, o que remete para o aspecto criador da utilizao da

linguagem.

Importado da Lingustica, o conceito de competncia foi introduzido no mundo

empresarial nos incios dos anos 70 do sculo passado, quando as economias mundiais

entraram em crise. Nessa poca, sobretudo na Psicologia americana das organizaes,

vrios autores (Ghiselli, 1966; Mischel, 1968; McClelland, 1973; citados por Silva,

Lavado, Cruz, Silva, Bastos, Rosinha, & Anto, 2006) comearam a pr em causa o

interesse dos traos de personalidade como preditores do desempenho. De acordo com

estes autores os testes de personalidade, as tradicionais aptides universitrias, os testes

de conhecimentos, bem como os diplomas escolares, no s no prediziam o

desempenho no trabalho, nem o sucesso na vida, tal como eram muitas vezes

influenciados, quando se tratava de minorias, mulheres e pessoas originrias de meios

scio-econmicos modestos.

Paralelamente, o modelo das qualificaes de cariz taylorista, adequado a um

perodo de crescimento em que toda a mo-de-obra era absorvida, mesmo a mais

desqualificada, por sistemas de trabalho fabris caracterizados por aces de trabalho

muito concretas, comeou a ser posto em causa pela sua falta de flexibilidade (Parente,

2004). Para dar resposta s novas exigncias do mercado, surgiu um novo modelo de

produo baseado na variedade e no marketing. Este novo modelo implicou que a

parcelarizao e especializao dessem lugar integrao, diversificao e,

consequentemente, a recursos humanos mais qualificados, para fazer face aos

imprevistos, flexibilidade de actividades e resoluo de problemas. Mais do que ser

qualificado, passou a ser fundamental saber combinar e utilizar, em cada contexto

concreto da prtica de trabalho, as capacidades e os saberes para obter um elevado


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desempenho, residindo a o contedo contingencial e combinatrio das competncias

(Suleman, 2000, citado por Parente, 2004), que responde s exigncias do novo

mercado de trabalho.

Assistiu-se assim, ao deslocamento do discurso das qualificaes, para o

discurso dos saberes e das competncias, o qual deu visibilidade aos aspectos cognitivos

da actividade de trabalho. Enquanto factor de produo, a actividade mental sempre

esteve presente na actividade de trabalho, porm no era reconhecida (Parlier, 1995,

citado por Parente, 2004, p. 305). Menos reconhecida ainda era a necessidade das

empresas se assumirem como lugares de formao de saberes e de adoptarem uma

lgica de produo, e no unicamente de consumo, de competncias. este

reconhecimento e a sua valorizao que marcam a diferena do discurso e, em alguns

casos, das prticas empresariais, fazendo emergir a competncia como um conceito

central nos novos modelos de gesto dos recursos humanos (Parente, 2004, p. 305).

Desta forma, o conceito de competncia foi rapidamente introduzido nas

empresas, nos incios dos anos 80 do sculo passado, pois fornece ao discurso da Gesto

uma noo unificadora, uma unidade de avaliao nica para a Gesto racional dos

recursos humanos. Uma das grandes vantagens do conceito de competncia permitir

apoiar a Gesto dos recursos humanos nas pessoas, independentemente do contexto

empresarial, por essncia instvel, incidindo sobre os sujeitos e sobre o carcter

interactivo que existe entre eles e o seu trabalho (Parlier, 1995, cit. por Parente, 2004).

Embora as perspectivas de Gesto dos recursos humanos que avaliam as competncias

dos trabalhadores pelo desempenho empresarial possam ser acusadas de economicismo,

estas tm vindo a contribuir para a tomada de conscincia de que os trabalhadores so

um dos recursos, ou o recurso fundamental, do qual depende o nvel dos desempenhos

de produtividade e de qualidade.

Apesar do termo competncia integrar o quotidiano do mundo empresarial h

duas dcadas, ainda existem divergncias quanto ao conceito, nomeadamente, um duplo

significado na Europa. Enquanto na origem latino-europeia o vocbulo competncia

designa um saber apropriado, incorporado e pertencente a uma pessoa, ou seja,

associado ao conhecimento implcito detido por uma dada pessoa, ao seu saber-ser. Por

seu lado, a sua origem anglo-saxnica remete para disposies, capacidades e atitudes

especficas que permitem a todos os sujeitos obterem resultados, ou seja, est associado

noo de saber-estar e saber-fazer (Silva, 2004).


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Uma implicao decorrente est associada ao termo Gesto de competncias

com uma ampla expresso em vrios domnios, em particular, na rea da Gesto de

recursos humanos. Assim, a generalizao do conceito tem vindo a recoloc-lo em

diferentes perspectivas, tornando difcil perceber-se exactamente quais so as

conotaes concretas que lhes esto associadas. Este aspecto particularmente

importante porque esta diversidade de sentidos conduz, em termos concretos, a

diferentes prticas de interveno organizacional, que empregam metodologias e

instrumentos distintos, com consequncias e resultados substancialmente diferentes

(Ceitil, 2006), dirigindo a sua centralidade para o sujeito, para o conhecimento, para os

resultados ou para a estratgia (Silva, 2004). Segundo Casco (2004), no quadro actual

de desenvolvimento conceptual das competncias, h trs perspectivas a destacar: a

abordagem Funcional, a abordagem Construtivista e abordagem Comportamental. De

acordo com este autor, a abordagem Comportamental destaca-se em relao s demais,

no impacto que tem causado na Gesto de recursos humanos. Por esta razo e pelo facto

de esta abordagem ser a que serviu de suporte para a construo do Modelo de

Competncias do Oficial oriundo da Academia Militar (AM), ser a analisada no

presente estudo.

2.2.1. A abordagem Comportamental das Competncias

Esta perspectiva fundamenta-se na teoria de McClelland (1973, citado por Ceitil,

2006) e inclui os desenvolvimentos da mesma nos anos 80 e 90, sendo a este nvel

protagonistas Boyatzis (1982, citado por Ceitil, 2006) e, mais recentemente, Spencer e

Spencer (1993, citados por Casco, 2004, p.23). Estes ltimos autores, na sua obra

Competence at Work: Models for Superior Performance, definem a competncia como

uma caracterstica subjacente de um indivduo que tem uma relao causal com

critrios de eficcia e/ou realizao superior num trabalho ou situao.

Caracterstica subjacente, significa que a competncia pode ser uma parte

profunda e estruturada da personalidade e pode predizer o comportamento da pessoa

numa grande variedade de situaes ou actividades profissionais, ao longo de um

perodo razovel de tempo. A relao de causalidade, significa que a competncia

origem ou permite predizer comportamentos e desempenhos. Por fim, os critrios de

eficcia significam que a competncia prediz quem faz uma coisa bem feita ou mal

feita, de acordo com critrios especficos de medida (Casco, 2004). Esta definio


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enfatiza as competncias como caractersticas profunda e solidamente estruturadas na

personalidade e inteligncia, que justificam um elevado desempenho. Alis, essa

estruturao profunda que d consistncia s competncias, distinguindo as pessoas

realmente competentes daquelas que apresentam bons desempenhos apenas de forma

ocasional (Ceitil, 2006).

Spencer e Spencer (1993, citados por Ceitil, 2006) apresentaram um modelo,

onde recorrendo analogia do iceberg (Quadro 2), tentaram sugerir uma figurao

representativa das diferentes competncias. Para estes autores, as competncias podem

ser motivos, valores, traos de personalidade, auto-conceito, conhecimentos e

habilidades (skills), isto , qualquer caracterstica individual que possa ser medida com

fiabilidade e que se possa manifestar, em ordem diferenciao significativa dos

sujeitos superiores e mdios, ou ainda daqueles que possuem o domnio da funo

daqueles que no o possuem (Hooghiemstra, 1994, p. 25).

Spencer e Spencer (1993, cit. por Ceitil, 2006), atravs da analogia do iceberg,

descrevem a existncia de duas dimenses nas competncias. Para estes autores, embora

existam relaes estreitas entre as duas dimenses, existem diferenas entre as

competncias enquanto traos ou caractersticas das pessoas e as competncias

enquanto desempenhos concretos, assim como na sua dinmica de funcionamento. A

dimenso desempenho ou comportamento observvel, corresponde parte visvel do

iceberg, enquanto a dimenso caractersticas das pessoas corresponde parte imersa do

Quadro 2 - Representao do Modelo do Iceberg de Competncias (Spencer & Spencer, 1993;

retirado e adaptado de Ceitil, 2006, p.100)


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mesmo. De acordo com este modelo, as habilidades e os conhecimentos aplicados

revelados nas tarefas correspondem quilo que visvel das pessoas, representando os

factores mais fceis de desenvolver. Por seu lado, os motivos, os traos de

personalidade e o auto-conceito, estando na base do modelo, correspondem parte

escondida e so mais difceis de avaliar e desenvolver pelo seu carcter psicolgico e

holstico.

A analogia do iceberg conduziu proliferao de diferentes perspectivas.

Aqueles que esto ligados s escolas mais clssicas da utilizao de sistemas de medida

da personalidade enfatizam as competncias ocultas profundamente estruturadas na

personalidade, que influenciam e condicionam fortemente os seus comportamentos. Os

mais preocupados com a dinmica dos comportamentos e a expresso instrumental das

aces sobre o desempenho profissional enfatizam a dimenso visvel das

competncias, acentuando que elas s se exprimem e tm verdadeiro sentido na e pela

aco. Para estes ltimos, se bem que possam existir, de facto, caractersticas pessoais

ou traos, eventualmente preditores de um bom desempenho, de pouco importa que uma

pessoa os possua, se esse bom desempenho no ocorrer. Dir-se-, nestes casos, que tem

a capacidade e o potencial, mas no tem a competncia. Nesta perspectiva, a

competncia s existe verdadeiramente na e pela aco, isto , a dimenso do output

que interessa e so os objectivos definidos ao nvel do output que devero orientar as

intervenes em matria de gesto de competncias (Ceitil, 2006, p. 95).

A existncia destas diferentes perspectivas manifesta-se ao nvel dos prprios

vocbulos utilizados na lngua inglesa. De acordo com Davies e Ellison (1997, citados

por Ceitil, 2006, p. 53), competence refere-se habilidade para realizar uma tarefa

qualquer, enquanto competency tem a ver com as potenciais caractersticas que

permitem distintos desempenhos. Poder-se- ento afirmar que, no primeiro caso,

competence tem a ver com um resultado (output), um comportamento concreto

observvel (habilidades/percias reveladas e conhecimentos aplicados) e que, no

segundo, competency se refere ao input, s caractersticas pessoais que algum trs para

a sua actividade profissional e empresta ao seu prprio desempenho, ou seja, aquilo que

a pessoa d de si mesma ao trabalho e que suposto resultar num desempenho superior.

No sentido de criarem um consenso sobre o conceito de competncia e de

responderem a algumas crticas dos que defendem que a competncia s existe

verdadeiramente na e pela aco, isto , a dimenso do output, Hofrichter e Spencer

(1996, citados por Casco, 2004, p. 31) referem que, apesar de considerarem que as


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competncias so uma parte duradoura e razoavelmente profunda da personalidade, o

que importante o desempenho e os resultados do trabalho. Por isso, as competncias

para eles so tanto os conhecimentos e habilidades como outros comportamentos que

demonstrem desempenhos superiores, reflexo de caractersticas subterrneas, incluindo

motivaes, valores e auto-imagem. Para alm disso, as competncias podem

relacionar-se com o desempenho atravs de um simples modelo causal, que indica que

as caractersticas pessoais (motivao, traos, auto-conceito e conhecimentos) ao serem

activadas por uma situao, prevem comportamentos que, por sua vez, predizem o

desempenho. Na definio de competncia h, ento, que considerar que estas incluem

uma inteno, uma aco e um resultado, constituindo um trao de unio entre as

caractersticas individuais e as qualidades profissionais exigidas para um eficaz

desempenho (Hooghiemstra, 1994). Em suma, competente aquele que age com

competncia, no entanto, a competncia no resulta somente do agir, mas de um querer

e de um poder agir (Ceitil, 2006, p. 108).

Assim, as competncias configuram-se sempre como comportamentos, aces

ou prticas profissionais que garantem a ligao entre as aquisies anteriores e a

actualidade da aco, entre as qualidades individuais e as propriedades da situao

(Hillau, 1994, citado por parente, 2004). As competncias so propriedade dos

indivduos, resultado das suas trajectrias scio-profissionais e educativas, mas

integram as dimenses organizacional e de Gesto dos contextos empresariais onde os

sujeitos se vo inserindo ao longo do seu percurso de vida. Deste modo, estabelecem a

relao entre as capacidades do trabalhador e o seu desempenho laboral, ultrapassando-

se, assim, a antiga oposio entre, por um lado, o trabalho real e o trabalho prescrito e,

por outro, entre a qualificao do posto de trabalho e a qualificao do trabalhador,

encarados como conceitos no coincidentes.

Um aspecto relevante a considerar, que a abordagem comportamental das

competncias salienta de forma clara que as competncias devem ser caracterizadas de

forma a enfatizarem aces especficas e no caractersticas vagas. Em vez de se

escrever tem um forte desejo de servir os outros, deve-se escrever pergunta aos

clientes. Como que o devo servir? (Green, 1999, citado por Casco, 2004, p. 25).

Segundo este autor, a operacionalizao das competncias dever passar por uma

definio operacional que mostra exactamente o que pode ser observado, quando a

competncia est a ser utilizada. Para isso deve-se recorrer a uma linguagem

comportamental muito concreta que descreva aquilo que se faz e pode, em simultneo,


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ser observado ou ouvido. Essa descrio, resultado de um processo que deve envolver

vrias pessoas para uma viso mais global da competncia, dever indicar as aces

necessrias para fazer bem um trabalho, bem como organiza as tarefas, indica uma

orientao e serve como critrio de avaliao. Assim, a natureza tangvel das

competncias ajuda a reduzir os enviesamentos, esteretipos e avaliaes distorcidas

das pessoas, constituindo uma ajuda preciosa para os gestores reduzirem a sua

subjectividade na tomada de deciso.

Longe de estar finalizada, a noo de competncia parece hoje encontrar-se

numa fase amadurecida, embora exista alguma controvrsia conceptual, devido s vrias

abordagens que procuram utiliz-la de acordo com determinados objectivos e

interesses prprios e contextuais (Casco, 2004, p. 29). Deste modo, possvel referir

algumas caractersticas comuns s diferentes abordagens acerca do conceito de

competncia (Alves, 2006). Para este autor as competncias apresentam as seguintes

caractersticas: reflectem a cultura e constituem a linguagem da organizao enquanto

entidade especfica; so situacionais, contextualizadas, especficas e contingentes, o que

significa que se estruturam e se desenvolvem em funo de situaes especficas ou de

um conjunto de situaes semelhantes, pressupondo transferibilidade das competncias;

pressupem uma finalidade, que implica uma estratgia de aco ou uma aco

orientada; o seu resultado pode ser demonstrado, observado, validado, reconhecido e

avaliado; so um sistema estruturado, complexo e dinmico, dirigido para o futuro,

reflectindo no s a situao actual, mas tendo em conta as possveis alteraes que

possam ocorrer na organizao, de modo a evitar que o perfil de competncias definido

fique rapidamente ultrapassado; descrever uma competncia consiste em identificar e

objectivar o que necessrio saber para se tornar competente num domnio de

actividades; por fim, devem ser em nmero gervel habitualmente so necessrias 6 a

12 competncias para caracterizar a maioria das funes e viabilizar a sua avaliao.

Em sntese, as competncias so por natureza noes abstractas, hipotticas e

no observveis, contudo, concretizam-se de uma forma material em comportamentos

observveis na actividade real de trabalho, sendo a sua apreenso realizada por via do

desempenho pelo qual se exprimem. Desta forma podem ser avaliadas segundo critrios

(qualidade, quantidade, prazos, custos, etc.). Por seu lado, as competncias so

produzidas numa trajectria pessoal e social, em que se combinam as aprendizagens

tericas e experienciais, estruturando-se atravs de uma reconstruo dinmica dos

elementos que as compem, para responder adequadamente realizao dos objectivos.


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Assim, podem construir-se como um objecto de Gesto, pois possvel model-las e

desenvolv-las progressivamente, sendo que tal exige uma anlise e um conhecimento

profundo dos processos pelos quais se formam e desenvolvem, de modo a compreender-

se a sua natureza e a se poder agir sobre elas (Parlier, 1994, citado por Parente, 2004).

2.2.2. Diferentes tipos de Competncias

No sentido da sistematizao do conceito de competncia, h ainda a considerar

que as competncias podem ser divididas em diferentes tipos ou categorias. A primeira

distino a considerar entre as competncias individuais, ou seja, as que esto

presentes numa pessoa, e as competncias nucleares, que so as caractersticas da

organizao, que a tornam inimitvel e lhe do vantagem competitiva (DGAP, 2006, p.

25). Se as competncias individuais j foram abordadas em ponto anterior (pp. 33-38),

as competncias nucleares, tambm designadas de organizacionais, estratgicas ou

crticas dizem respeito s competncias-chave indispensveis realizao de

orientaes estratgicas das empresas, nomeadamente, a criao de valor. Esta

competncia ou competncias, apesar de imbudas de uma dimenso individual,

referem-se ao conjunto da empresa enquanto recursos, incluindo desde os processos de

Gesto e as tecnologias, at experincia da organizao, bem como os valores e

normas (Parente, 2004).

Decorrente destas duas perspectivas, surgem duas orientaes da Gesto das

competncias. A primeira, enfatiza que s o indivduo pode criar e desenvolver as suas

competncias, criando o seu prprio portflio de competncias, para servir aquele com

quem contractualiza. A segunda, centraliza-se nos empregadores, naqueles que

necessitam das competncias para realizar ou produzir algo. De acordo com esta

orientao, cabe s empresas identificar os seus requisitos de competncias, caracterizar

o existente no interior da sua organizao e verificar como pode anular os gaps

existentes, atravs de formao, contratao, outsourcing, ou outra via (Silva, 2004).

A segunda distino, diz respeito s duas categorias em que as competncias

podem ser divididas (Spencer & Spencer, 1993, citados por DGAP, 2006):

- Competncias bsicas so as caractersticas essenciais, por exemplo,

conhecimentos ou percias bsicas, tais como saber ler, que todas as pessoas

necessitam ter para serem minimamente eficazes num determinado trabalho.


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Este nvel de competncias constitui o critrio base para seleccionar os

candidatos a admitir;

- Competncias crticas ou diferenciadoras (core) so as que distinguem as

pessoas com elevado desempenho das que tem um nvel mdio. Por exemplo,

a orientao para o sucesso, expressa pelo facto de uma pessoa estabelecer

objectivos maiores do que os exigidos pela organizao.

A terceira distino a efectuar, refere-se aos dois tipos em que as competncias

podem ser divididas (Ceitil, 2006):

- Competncias tranversais apresentam duas caractersticas, a transversalidade

e a transferabilidade. Isto significa que estas competncias devem ser isentas

de especificidades profissionais e situacionais e serem passveis de se

exercerem, espontaneamente, num domnio diferente, no s no presente, mas

tambm no futuro prximo. Como exemplo podem ser referidas a

comunicao oral, a iniciativa e o trabalho em equipa, que devem ser

asseguradas para promoverem a flexibilidade profissional dos trabalhadores,

independentemente do processo produtivo onde se encontram integrados;

- Competncias especficas ao invs das competncias transversais que podem

ser exercidas em vrios domnios, as competncias especficas esto

directamente associadas a uma actividade ou funo e so hierarquizadas. Por

exemplo, numa funo administrativa poder ser requerida uma competncia

especfica denominada gesto de arquivos.

2.3. O Modelo de Gesto de Recursos Humanos para o sculo XXI

2.3.1. Gesto pelas Competncias: Mais que uma necessidade, uma realidade

As ltimas dcadas, caracterizadas por um contexto de rpida mudana e

incerteza, fizeram emergir um novo paradigma de Gesto, que se caracteriza pela

centralidade das pessoas no processo produtivo. Por sua vez, a operacionalizao da

centralidade das pessoas neste novo paradigma tem conduzido as organizaes a


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abandonarem as prticas de uma Gesto de pessoal baseada numa viso funcional

(tradicional), que encara as actividades desta rea como finalidade em si prprias, ou

seja, desenvolvem-se de forma independente, sem criarem nenhum valor acrescentado

(DGAP, 2006, p.27) e a adoptarem, cada vez mais, modelos orientados para a Gesto de

pessoas pelas competncias, que preconizam uma nova relao entre a empresa e as

pessoas, baseada na participao, envolvimento e comprometimento (Ceitil, 2006).

Segundo Le Boterf (1998, citado por Parente, 2004), a principal justificao para

o lugar-chave que as competncias profissionais ocupam nas preocupaes das grandes

empresas, assenta na necessidade que as empresas sentem necessidade de confiar, no

apenas nos quadros, mas tambm nos trabalhadores do ncleo operacional, de forma a

poderem contar com o seu profissionalismo na capacidade de enfrentar os

acontecimentos. Para este autor, o conceito de competncia, enquanto objecto da

Gesto, reflecte ainda uma convergncia de interesses entre as empresas e os

trabalhadores. Assim, poder afirmar-se que os dirigentes tomam cada vez mais

conscincia que as competncias so fulcrais para a obteno de vantagem competitiva.

Por seu lado, os trabalhadores, num contexto econmico difcil onde o emprego se torna

incerto, percebem que possuir um portflio de competncias e poder fazer valer-se dele

um trunfo no negligencivel, sendo que, para estes, o capital de competncias torna-

se um recurso indispensvel para gerirem da melhor forma a sua mobilidade

profissional e a sua empregabilidade.

Neste sentido, a Gesto pelas competncias no deve ser vista apenas como uma

moda que se implementou a partir dos anos 90, mas como uma condio necessria

subsistncia das organizaes, podendo vir mesmo vir a tornar-se o paradigma da

prpria Gesto de recursos humanos no sculo XXI (Casco, 2004). De facto, os

resultados de investigaes tm demonstrado que o desenvolvimento pessoal e

profissional dos trabalhadores est fortemente correlacionado com o desenvolvimento

das organizaes (DGAP, 2006) e h evidncias que mostram que a adaptao das

exigncias do trabalho s competncias das pessoas conduzem a satisfao e

desempenho mais elevados, sendo que a adaptao ser mais eficaz atravs da

abordagem das competncias (Spencer, 1997, citado por Casco, 2004). Por sua vez, o

elevado desempenho e a satisfao conduzem reteno, porque empregados satisfeitos

no esto predispostos a sair da organizao (Locke, 1976; Mowday, Porter, & Steers,

1982; Caldwell, 1991; citados por Casco, 2004, p.1). Grey e Simpson (1998, citados

por Casco, p.1) referem ainda, que decorrente da implementao de um sistema de


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Gesto pelas competncias, foram desenvolvidas fortes relaes entre os actores,

alargaram-se as suas ligaes em rede e as equipas de gesto ficaram com mais

responsabilidades, tradicionalmente reservadas funo recursos humanos. Por ltimo,

num estudo realizado por Grote (1999), verificou-se que as melhores prticas de

recursos humanos nas organizaes identificavam as competncias e depois definiam

perfis com as descries dos comportamentos que algum que dominasse aquela rea

iria provavelmente possuir. O que se verificou que estas descries fornecem ao

avaliador um ponto de referncia, permitindo comparar as actividades do avaliado com

critrios definidos. E melhor do que isto, que estas descries fornecem ao avaliado

um retrato claro daquilo que a organizao espera dele.

Se as competncias envolvem todo o conjunto de caractersticas pessoais,

conhecimentos e comportamentos, que esto casualmente relacionados com o

desempenho superior na realizao das actividades inerentes s funes (Casco, 2004),

a Gesto das competncias, bem como dos seus modelos de suporte, tem por finalidade

dotar a organizao com os quadros humanos preparados com os requisitos essenciais

para fazer face concorrncia e crescente globalizao. Isto significa que o grande

objectivo da Gesto actual de recursos humanos conseguir obter, manter e desenvolver

pessoas de elevada competncia (Pereira, 2006), de modo a optimizar o desempenho

explicitado na clebre equao da Psicologia americana de Vroom (Des Hors, 1988b,

citado por Parente, 2004): desempenho = f (competncia x motivao). Assim, segundo

Parente (2004), o desempenho econmico deve ser visto como indissocivel do

desempenho social e, como tal, a Gesto de recursos humanos deve gerir o subsistema

scio-cultural das empresas, visto que se considera que so os recursos humanos,

competentes e motivados, que determinam o desempenho empresarial.

Por sua vez, os modelos de Gesto pelas competncias procuram definir a forma

como em cada organizao se ir gerir as que cada pessoa possui e associ-las s

tarefas, ao contexto da funo e ao contexto da organizao (Silva, 2004, pp. 7-8). Neste

contexto, Green (1999, citado por DGAP, 2006) salienta a importncia de ajudar as

pessoas a perceber como que as suas aces se relacionam com a identidade e

objectivos da organizao onde trabalham, de modo a se envolverem no alcanar desses

objectivos. Para este autor, isso reforado, possibilitando aos colaboradores a

participao nos processos de tomada de deciso de modo a aumentar o compromisso e,

consequentemente, o desempenho, e pela utilizao das competncias, descritas e

operacionalizadas atravs de uma linguagem comportamental, que reduza a


42

ambiguidade de significados. Segundo Parente (2004), para alm de dever existir nas

empresas um Sistema de Informao e Comunicao, que possibilite o dilogo e troca

de experincias entre colaboradores, para alargamento do campo de competncias,

igualmente fundamental, a Gesto de recursos humanos criar mecanismos de

reconhecimento das competncias dos colaboradores. O reconhecimento, ou seja, os

julgamentos favorveis, so importantssimos para gerar e potenciar a mobilizao das

competncias, ao criarem um sentimento de segurana interna e uma imagem positiva

do self, que conduz ao empenhamento e reforo da aco. Para esta autora, os vrios

subsistemas de recursos humanos, nomeadamente, o do Emprego e Mobilidade e o da

Formao, tm um papel importante no reconhecimento dos trabalhadores, atravs da

criao de sistemas de incentivos que podem assumir, ou no, formas pecunirias, por

exemplo, a progresso na carreira e a formao profissional.

2.3.2. O Modelo de Gesto Integrada de Recursos Humanos

Independentemente da abordagem das competncias, elas so os elos de ligao

entre o conhecimento das pessoas, as estratgias de negcio e o conhecimento

organizacional (Silva, 2004, p. 7). Implcito nesta afirmao, parece estar o facto das

competncias proporcionarem um conjunto de vantagens Gesto, nomeadamente,

permitirem a utilizao de uma linguagem comum nas empresas, baseada em

comportamentos observveis, que possibilita que os critrios de realizao se tornem

muito claros. Como resultado, os trabalhadores tm uma melhor compreenso do que

tem sido feito e do que necessita ser feito no trabalho, bem como uma maior clareza

acerca da forma como o desempenho ir ser avaliado (Casco, 2004). Isto facilita a

obteno de acordos no desenvolvimento de projectos internos, especialmente

determinantes em momentos de maior resistncia mudana (DGAP, 2006).

Entende-se assim, que da abordagem das competncias resultou um mtodo de

gesto integrada dos recursos humanos, aplicvel globalmente nas vrias reas da

gesto: seleco de pessoal, desenvolvimento das carreiras, gesto e avaliao dos

desempenhos, diagnstico das necessidades de formao e desenvolvimento das

competncias e avaliao dos resultados da formao profissional realizada (DGAP,

2006, p. 21). Neste modelo integrado de Gesto pelas competncias possvel conciliar

os objectivos individuais com os objectivos estratgicos da organizao, permitindo, por

um lado, s pessoas o controlo e o desenvolvimento das suas competncias individuais


43

e, por outro, que a organizao controle, adapte e desenvolva as suas competncias

nucleares (North & Reinhardt, 2003, citados por DGAP, 2006).

A questo que se pode colocar, neste momento, como avanar para um modelo

de Gesto integrada de recursos humanos, baseado na Gesto pelas competncias?

Segundo Pereira (2006), este processo encerra quatro etapas: identificao dos

objectivos que a empresa e as suas pessoas tm que atingir; identificao das

competncias necessrias sua consecuo; identificao das competncias disponveis;

planeamento da aquisio ou desenvolvimento das competncias necessrias, em

alinhamento com aqueles objectivos e com a sua evoluo ao longo do tempo.

Um aspecto importante neste processo de construo de um modelo de Gesto

pelas competncias, no contexto das mudanas organizacionais, diz respeito sua

operacionalizao que, regra geral, tem seguido passos semelhantes nas diversas

organizaes (Casco, 2004). Segundo este autor, de uma forma abreviada, poder-se-

afirmar que nos projectos de mudana um dos primeiros passos , de acordo com viso

estratgica da organizao, a definio dos objectivos que a organizao pretende

alcanar com esta nova forma de Gesto. Segue-se a escolha da populao alvo, caso o

sistema no seja extensvel de incio a toda a organizao. Neste caso, os dirigentes da

organizao optam, normalmente, por iniciar a implementao do sistema em reas

funcionais e/ou nveis hierrquicos considerados estratgicos para, mais tarde,

submeterem as restante reas ou grupos ao sistema.

O passo seguinte caracterizado pelo escrutnio das competncias crticas

(transversais e/ou especficas) para o sucesso da organizao, o que tem de ser feito de

acordo com a sua misso, viso, objectivos, valores-chave e cultura. Este escrutnio leva

definio do perfil de competncias crticas (core) ou competncias-chave, que pode

ser estabelecido de acordo com vrias tcnicas, como entrevistas aos titulares das

funes e seus superiores hierrquicos, reunies com gestores ou com especialistas ou

mesmo questionrios. A este perfil de sucesso, criado para descrever os

comportamentos relevantes para o sucesso numa empresa, d-se a designao comum

de Modelo de Competncias. Um modelo de competncias enumera as competncias

associadas a profissionais com um desempenho exemplar e est indexado a uma

determinada cultura organizacional (Lee, 1999). Como pode depreender-se esta fase

crtica, visto estar em causa a correcta identificao das competncias que tornaro a

empresa competitiva no seu meio ambiente. Depois, processa-se normalmente a

concepo e desenvolvimento de instrumentos para a operacionalizao do sistema, por


44

exemplo, para a auto e hetero avaliao de competncias. Outro passo que nesta altura

determinante, mas que de certa forma deve estar presente nas fases antecedentes, o

processo de comunicao e a formao dos actores envolvidos neste processo de

mudana. Este , genericamente, o percurso seguido na implementao dos sistemas de

Gesto por competncias (Casco, 2004).

O modelo de competncias assume, deste modo, um papel central na Gesto de

recursos humanos, pois a partir dele, ou seja, das competncias que descreve e

operacionaliza, que todos os outros subsistemas de recursos humanos operam. Neste

sentido, o subsistema de Recrutamento e Seleco (enquanto separado do subsistema de

Emprego e Mobilidade) escolhe, com base no modelo, as pessoas, que entre os

candidatos, possuem partida as competncias adequadas organizao; o subsistema

de Emprego e Mobilidade actua com base no propsito da garantia aos trabalhadores de

segurana no emprego, criando para cada um possibilidades de desenvolvimento e

promoo profissional, de acordo com as competncias que possuem ou desenvolverem

ao longo da vida; o subsistema de Formao tentar dotar os colaboradores com as

competncias crticas para a organizao e potenciar a sua mobilizao em actividade de

trabalho; o subsistema de Remunerao e Incentivos deve orientar-se pelos princpios

de equidade e de justia, atribuindo os mesmos de acordo com o desempenho.

Privilegiam-se, assim, quer os desempenhos individuais, quer os desempenhos

colectivos das equipas, dando preponderncia s remuneraes individualizadas e

contribuindo para o desaparecimento dos aumentos salariais automticos por critrios de

antiguidade (Parente, 2004).

Desta forma, a utilizao de um sistema de Gesto de recursos humanos pelas

competncias constitui uma enorme vantagem para as organizaes em relao aos

sistemas tradicionais, onde os vrios subsistemas apareciam completamente desligados

entre si. Agora, atravs da definio das competncias, existe um parmetro, uma escala

de medida, uma linguagem comum aos vrios subsistemas, que descreve o que

necessrio para ligar a identidade da organizao (viso, misso e valores) aos

processos da gesto de pessoas, desde a sua Seleco Avaliao do Desempenho

(DGAP, 2006). , assim, possvel gerir os recursos humanos de forma integrada com

ganhos em economia, transparncia e eficcia, desde a fase de planeamento, passando

pela fase de implementao dos planos, at fase de avaliao dos resultados obtidos.

Nas palavras de (Ceitil, 2006, p. 110), a gesto de competncias, muito mais que uma

forma de gerir, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs


45

dela podemos orientar as aces das pessoas com o intuito de construir uma organizao

eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e objectivos .

2.4. A Instituio Militar

Se as organizaes, em geral, esto empenhadas neste processo de adaptao, a

Instituio Militar no constitui excepo atravessando, nos ltimos anos, um profundo

processo de reestruturao. Esta questo torna-se particularmente pertinente, pois a

Instituio Militar Portuguesa possui um conjunto de idiossincrasias que a mantiveram,

at h pouco tempo, como uma organizao caracterizada por um tradicional

hermetismo sem paralelo com qualquer outra na sociedade exterior (Guerreiro, 1996,

citado por Silva et al., 2006). De uma forma muito geral, poderemos afirmar que estas

idiossincrasias so decorrentes do conceito de Profissionalismo Militar e de uma cultura

organizacional fortemente alicerada em valores, pelo que sero abordados, de forma

sucinta, estes conceitos.

2.4.1. As origens do conceito de Profissionalismo Militar na Era Moderna

Segundo Abramson (1972, citado por Silva et al., 2006), a emergncia da

profisso militar verificou-se ao nvel do corpo de oficiais, com a criao dos exrcitos

profissionais no sculo XIX.

De facto, foi nos incios do sculo XIX, mais propriamente em 1808, que

Frederico II da Prssia publicou o dito que abriu a todas as classes sociais a

possibilidade de aceder ao oficialato. Este documento constituiu um marco essencial no

profissionalismo militar, pois nele consta que O nico ttulo para uma comisso de

Oficiais ser, em tempo de paz, educao e conhecimentos profissionais; em tempo de

guerra, pronunciada coragem e capacidade de percepo das situaes. De toda a nao

doravante, todos os indivduos que possuam estas qualidades so elegveis para os mais

altos postos militares. Toda a preferncia de classe at agora existente na Instituio

Militar abolida e qualquer homem, sem atender s suas origens, tem iguais direitos e

iguais deveres. Esta mudana concretiza a transformao do antigo oficial,


46

basicamente um Cavalheiro generalista, num profissional especializado na

administrao da violncia armada (Silva et al., 2006, p.19).

Se no incio do sculo XIX, o dito publicado por Frederico II da Prssia

introduziu mudanas drsticas no conceito de profissionalismo militar, no final do

sculo XIX, o processo de industrializao proporcionou um grande salto qualitativo

nos armamentos que, por sua vez, revolucionou toda a arte da guerra. Estas alteraes

levaram a operar com aptides tcnicas e cientficas mais elevadas, o que levou a que

se criassem por toda a Europa academias e escolas destinadas a preparar os militares

para as especificidades da profisso (Silva et al., 2006).

No ento de estranhar que o processo de construo do profissionalismo

militar se tenha evidenciado, precisamente, nos pases onde predominava a tica do

puritanismo, que enfatizava os princpios do dever, disciplina e auto-sacrifcio:

Holanda, Inglaterra, Sucia e Prssia (Van Doorn, 1975, citado por Silva et al., 2006).

Assim, a origem do conceito de profisso como vocao, dever e realizao terrena

encontra-se ligado cultura protestante e implantao do capitalismo nas sociedades

ocidentais (Weber, 1983, citado por Silva et al., 2006).

2.4.2. A Cultura Organizacional na Instituio Militar

O conceito de cultura organizacional, ainda que envolvido em polmica pela

diversidade de significados que lhe esto associados, poder ser definido como um

padro de pressupostos desenvolvido por um grupo, medida que foi aprendendo a

lidar com os seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, que

funcionou suficientemente bem para ser considerado como vlido e, portanto, ser

ensinado aos novos membros como o modo correcto de percepcionar, pensar e sentir,

relativamente a esses problemas (Schein, 1985, citado Gomes, 2000). a cultura

especfica de uma organizao, que a diferencia das outras e que lhe d uma identidade

prpria, constituindo um sistema de representaes - crenas e hipteses fundamentais -

partilhadas por todos os membros sobre procedimentos para produzir, informar e decidir

(Schein, 1990, citado por Silva et al., 2006).

De acordo com Schein (1985, cit. por Gomes, 2000; 1992, citado por Silva et

al., 2006), os elementos da cultura podem ser distribudos por trs nveis de


47

profundidade. Na parte mais visvel e acessvel da cultura, ou seja, no primeiro nvel,

encontram-se os Artefactos, que podem ser subdivididos em verbais (linguagem em

utilizao, sagas, mitos e histrias), comportamentais (rituais, cerimnias, etc.) e fsicos

(tecnologia, decorao, ambiente fsico e social construdo). No segundo nvel situam-se

os Valores Manifestos, ou seja, os critrios de avaliao presentes na misso, objectivos,

estratgia, filosofia e valores organizacionais. Finalmente, a um nvel mais profundo

situam-se os Pressupostos Bsicos, ou seja, as hipteses de base ou teorias implcitas

partilhadas pelos membros da organizao, que sustentam os dois nveis anteriores e

que, normalmente, operam de modo menos consciente do que os anteriores e mais

rotinizado. Trata-se de respostas aprendidas (crenas, sentimentos e percepes

inquestionveis, etc.) que porque continuam a funcionar e a resolver os problemas de

adaptao, passam a constituir a realidade e so, por isso, transmitidas aos novos

membros da organizao.

Intimamente relacionado com a cultura organizacional est o processo de

socializao organizacional que, segundo Louis (1990, citado por Rocha & Neves,

2006, p. 42), pode ser conceptualizado como o processo atravs do qual possvel

perpetuar a cultura organizacional, uma vez que a aprendizagem dos papis e dos

comportamentos desejveis permite aos novos colaboradores serem aceites na

organizao e passarem a fazer parte dela. Abramson (1972, cit. por Silva et al., 2006,

p. 42) considera que a profissionalizao militar implica a existncia de uma

Instituio social complexa, bem organizada e eficiente, que envolve um processo de

socializao profissional com interiorizao de normas, valores e comportamentos, cria

uma mentalidade e uma conscincia de interesses prprios, o que significa que os

militares no podem ser objectivos e neutrais funcionrios do Estado.

Assim, de acordo com Silva et al. (2006), a Instituio Militar uma

organizao onde a cultura organizacional pode ser considerada bastante forte e

facilmente visvel do exterior e que, com as suas tradies, smbolos, valores, normas e

hbitos de actuao resultantes de um longo processo de aprendizagem cultural, se

afirmou e se singularizou na sociedade ao longo dos tempos.


48

2.4.3. Os Valores na Instituio Militar

Os valores so transmitidos pela cultura e constituem os princpios fundamentais

para a formao de atitudes que orientam o comportamento dos indivduos. De acordo

com o General Loureiro dos Santos (2005, citado por Silva et al., 2006, p. 46), os

valores so normas que as pessoas e sociedades devem cumprir para garantir o seu bem-

estar, objectivo primordial de qualquer sociedade. Essas normas esto acima de ns e

comprometem-nos a agir em conformidade. Com elas h um processo de sacralizao

que transforma as normas em valores. Segundo Branco (2000, citado por Silva et al.,

2006), o esprito de sacrifcio e a camaradagem surgem como valores centrais e

especficos da cultura militar, o que explica a disposio dos militares em sacrificar a

sua identidade pessoal em prol da identidade colectiva, bem como a sua discrio. De

acordo com Mateus (1998, citado por Silva et al., 2006), h valores ticos e restries

voluntariamente assumidas que no tm paralelo em qualquer outra instituio, tais

como o juramento de doao da vida pela Ptria e a disponibilidade permanente. Devido

a estes aspectos nicos da condio militar, ser-se Militar , antes de mais, uma

condio e menos uma profisso.

Assim, uma das condies essenciais para a Instituio Militar que a viso dos

seus lderes seja baseada em valores consistentes e partilhados por todos os membros da

Instituio, pois eles so instrumentos extraordinrios para orientar a conduta, os

julgamentos, a escolha de alternativas, avaliar comportamentos, aces e os seus

resultados. Os valores so a base dos comportamentos, independentemente do teatro de

operaes em que o militar opera (General Esprito Santo, 2005; citado por Silva et al.,

2006, p. 47). Para alcanar o objectivo de possuir lderes com uma viso baseada em

valores consistentes preciso investir fortemente na formao de oficiais, o que envolve

grande formao na cidadania, com tudo o que isto engloba: compreenso da insero

de Portugal no mundo, as suas responsabilidades e misses e o respeito pelos usos e

costumes de outras naes. Por ltimo, a melhor forma de promover o culto dos

valores discuti-los e fundament-los nas razes da sua existncia ou evoluo

(Tenente General Bao de Lemos, 2005, citado por Silva et al., 2006, p. 48).


49

2.4.4. Breve aluso ao processo de reestruturao da Instituio Militar

Nas ltimas dcadas, temos assistido a alteraes profundas ao nvel da

segurana do ambiente internacional, com o emergir de novos factores de instabilidade

e novas ameaas difceis de prever com rigor em termos geogrficos e temporais. So

exemplo, a proliferao de armas de destruio macia, o terrorismo transnacional e o

crime organizado, entre outros. Estes novos factores de instabilidade, potenciais

ameaas segurana dos estados, merecem uma reflexo especial, quando se

equacionam os cenrios futuros de interveno militar, apelando a uma maior

flexibilidade na utilizao dos instrumentos capazes de os contrariar (Conceito

Estratgico Militar - CEM, 2003, citado por Silva et al., 2006, p. 16).

Decorrente deste recente contexto internacional e da inexistncia de uma ameaa

directa ao nosso territrio e paz nacional, tem-se assistido a uma redefinio das

misses das Fora Armadas, no descurando a sua misso genrica que continua a ser

assegurar a componente militar da defesa nacional, no sentido de garantir a

independncia nacional, a integridade do territrio e a liberdade e segurana das

populaes contra qualquer agresso ou ameaa externa (EMFAR, 1999, citado por

Silva et al., 2006, p. 25). Assim, neste momento, as misses que as Foras Armadas

desenvolvem e que desenvolvero nos prximos anos podem ser agrupadas, consoante

a sua natureza, em trs reas fundamentais: militares, de apoio poltica externa do

estado e de interesse pblico (Silva et al., 2006, p. 25). Deste modo, espera-se que as

Foras Armadas assegurem a sua permanente prontido para fazer face a qualquer

ameaa externa, atravs da participao em operaes militares de carcter nacional e

internacional, na participao em misses humanitrias, de apoio paz ou de

cooperao tcnico-militar, bem como nas aces de busca e salvamento, segurana da

navegao, preservao dos recursos nacionais, entre outras.

Estas alteraes ao nvel das misses das Foras Armadas Portuguesas esto em

consonncia com as formas de organizao militar actuais, bem expressas nas palavras

de Moskos, Williams e Segal, (2000, citados por Silva et al., 2006, p. 14). Segundo

estes autores, assistimos hoje nas democracias consolidadas a uma transio acelerada

de formas de organizao militar designadas como modernas para formas ps-

modernas. Embora a organizao militar moderna nunca tivesse assumido um tipo puro,

o seu formato bsico era a combinao de soldados e postos inferiores conscritos (a


50

milcia) com um corpo de Oficiais profissionais, orientada para a misso de guerra,

masculina na sua constituio e no seu ethos e claramente diferenciada da estrutura e da

cultura da sociedade civil. Em contraste, a organizao militar ps-moderna caracteriza-

se por uma distenso ou aligeiramento dos laos com o Estado-Nao. O seu formato

bsico passa a ser uma fora voluntria, orientada para outras misses alm da guerra,

crescentemente heterogneo na sua constituio e no seu ethos.

Decorrente destas novas formas de organizao, o conceito de aco militar

dever acautelar a transio de um modelo de Foras Armadas assente em estruturas

excessivamente estticas, em favor de outras que potenciem a capacidade de projectar

foras, a mobilidade estratgica e tctica, bem como a concentrar esforos na

simplificao dos procedimentos e a celeridade dos processos de deciso (CEM, 2003,

cit. por Silva et al., 2006). Assim, os prximos anos devero ser caracterizados pela

modernizao e redimensionamento organizacional das instituies militares e pelo seu

reequipamento, com uma crescente sofisticao tecnolgica dos sistemas e

equipamentos, perspectivando-se a utilizao generalizada e intensa das tecnologias de

informao e comunicao (Silva et al., 2006, p. 39).

2.4.5. Definio do Profissional Militar Ps-moderno

O sculo XX foi marcado por um desenvolvimento exponencial em todos os

campos da cincia, liderado na globalidade pelos EUA. Este pas tem vindo, deste

modo, a impor a sua cultura recentemente formada aos valores tradicionais europeus. O

resultado parece ser a emergncia no mundo ocidental de uma cultura dita de ps-

moderna que cultiva a excentricidade, a inovao e a competio, mas que no fundo o

melhor que a caracteriza um consumismo desenfreado, onde tudo se vende, onde tudo

tem um preo. Na famlia, na escola e na sociedade actuais h muitas manifestaes

dessa mentalidade ps-moderna, devido ao carcter apelativo das suas ideias, contudo,

essas manifestaes podem ter consequncias nefastas. Uma delas a orientao para o

calculismo, para o individualismo, para o tentar obter sucesso a qualquer preo. No h,

pois, lugar para as convices, ou seja, para a ideia de que princpios como o respeito

pela diferena e pelo outro merecem ser seguidos. Outra das consequncias parece ser

que o ps-modernismo resvala para a permissividade, tornando-se o assunto chave da

sociedade ps-moderna, a crise de autoridade (Loureno, 1996).


51

Se, de facto, vivemos numa sociedade dita de ps-moderna, dominada por uma

economia de mercado altamente focalizada na relao custo-eficcia e caracterizada

pela ausncia dos valores ditos tradicionais, uma questo legtima a colocar ser: qual o

impacto deste tipo de sociedade na Instituio Militar, quer ao nvel das suas formas de

organizao, quer ao nvel do profissionalismo militar ainda embudo da tica do

puritanismo do sculo XIX, que enfatiza os princpios do dever, disciplina e auto-

sacrifcio? Esta questo assume pertinncia, pois a Instituio Militar depende do

exterior, nomeadamente, do poder poltico e, na sua essncia, constituda de homens e

mulheres vindos da sociedade civil, que ao ingressarem na Instituio no abandonam

os seus objectivos pessoais e no quebram os laos com a sociedade exterior, isto ,

com as suas famlias e amigos.

A questo no de simples resposta, contudo, o impacto que se vem a fazer

sentir real. Por um lado, os efeitos parecem ser positivos com a redefinio das

misses das Foras Armadas no sentido de uma maior humanizao e com a adaptao

do profissionalismo militar a revelar transparncia e integrao de valores com a

sociedade envolvente e a demonstrar, sensibilidade social, respeito pela diversidade e

conscincia cvica (Pinch, 2000, citado por Silva et al., 2006, pp. 23-24). Por outro

lado, a Instituio Militar, especialmente em tempo de paz, pode vir a identificar-se com

qualquer grande empresa burocrtico-industrial (Jesuno, 1986, citado por Silva et al.,

2006, p. 15), substituindo liderana por gesto, soldados por recursos humanos,

tradies por contratos e regulamentos, e mesmo a eficincia para o combate por relao

custo-eficcia. Se bem que a racionalizao possa reconhecer a utilidade da liderana,

coeso, e outros valores no tangveis como necessrios para a execuo das misses,

nada nos garante que a fora de trabalho que entra nas fileiras faa tal racionalizao.

Esta progressiva adaptao do profissionalismo militar de um plo em que as

Foras Armadas so preparadas para combater, para outro em que so preparadas para

ajudar e capazes de combater, tem vindo a implicar mudanas ao nvel das funes que

cabem aos militares cumprirem de ora avante e s competncias que devem possuir.

Assim, sem descurar o esprito de guerreiro, que caracteriza a funo de combatente

predominante na fase inicial da modernidade militar, o modelo profissional militar ps-

moderno, baseado na experincia colhida nas operaes de apoio paz e na

especializao crescente das funes de tcnico e de gestor, passou a conferir

predominncia a um conjunto de actividades emergentes que podem ser reunidas em


52

trs funes gerais interligadas, designadas como funo de estudante, funo de

comunicador e funo de diplomata (Vieira, 2001, citado por Silva et al., 2006).

Na sua funo de estudante os profissionais militares devero possuir uma

formao cientfica de base (militar, tcnica e humanitria) e, ao longo da vida,

procederem no s sua actualizao, bem como adquirirem competncias noutros

domnios que no o especificamente militar, com interesse para o aumento dos seus

desempenhos. A funo de comunicador decorre de trs factores: a mediatizao que os

rgos de comunicao social conferem s aces militares, a natureza multinacional

dos contingentes e, sobretudo, o contacto humano com as populaes e partes em

confronto, que as operaes de apoio paz implicam. Por fim, a funo de diplomata

emergente face consolidada supremacia dos agentes do poder poltico sobre os

militares nas democracias actuais e porque a tecnologia das comunicaes permite no

s um contacto directo e imediato entre os responsveis polticos e os comandantes

militares no terreno, mas tambm que a populao em geral e os polticos, em

particular, possam acompanhar ao vivo a conduta operacional (Silva et al., 2006).

Para concluir, podemos referir que caminhando as Formas Armadas e, em

particular, o Exrcito, no sentido de uma maior especializao e profissionalizao, aos

futuros oficiais sero exigidas capacidades acrescidas de liderana, conhecimentos

tcnicos de gesto e coordenao de operaes militares, com utilizao das novas

tecnologias de informao e telecomunicaes, bem como grande formao na

cidadania (Tenente General Bao de Lemos, 2005, cit. por Silva et al., 2006).

Com o intudo de dar uma resposta eficaz a toda esta panplia de novas funes

que os Oficiais do Exrcito j actualmente se deparam, e no sentido de detectar as

competncias necessrias a adquirir/desenvolver para desempenhar eficazmente essas

funes, foi desenvolvido pelo Centro de Psicologia Aplicada do Exrcito em 2005 e

2006, o Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito Oriundo da Academia

Militar, que a seguir ser apresentado resumidamente.


53

2.5. O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da

Academia Militar

A elaborao do Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da

Academia Militar constitui um desafio presente e futuro no domnio das competncias,

que devem nortear a conduta do Oficial do Exrcito em tempos de descontinuidades

introduzidas pela modernidade. O desafio consiste em partir do levantamento das

exigncias e condies ambientais, actuais e futuras, relativas ao contexto profissional,

que se repercutem na formao do oficial e chegar a um Modelo genrico e integrador

de Gesto pelas competncias para o futuro Oficial do Exrcito, que contribua para a

implementao do processo de Bolonha no Ensino Superior Militar e para o processo de

Gesto dos recursos humanos no Exrcito, nomeadamente, nas reas da Seleco,

Avaliao do desempenho e Desenvolvimento ao longo da carreira (Silva et al., 2006).

2.5.1. O Modelo de Competncias de partida

Os modelos de Gesto pelas competncias noutros exrcitos seguem, de um

modo geral, a metfora do iceberg de Spencer e Spencer (1993, cit. por Silva et al.,

2006). Assim, nestes modelos os valores, os motivos, bem como as caractersticas

pessoais de personalidade e inteligncia constituem a parte mais profunda submersa.

Por seu lado, os conhecimentos e habilidades (skills) constituem a parte visvel do

iceberg, aquela que conduz a uma aco num contexto, tal como definido no modelo

do Exrcito Americano. Ao nvel do modelo de competncias das Foras Armadas de

Singapura (SAF) a competncia traduzida como Knowledge (conhecimento), Abilities

(aptides) e Qualities (qualidades), tendo sido esta definio escolhida para servir os

interesses da Formao e Avaliao de desempenho.

2.5.2. A base do Modelo proposto para o Exrcito Portugus

Na grande maioria das organizaes a necessidade de um modelo de

competncias aparece ligada Gesto e, por isso, muito centrada nas aces e nos

desempenhos. Porm, o Exrcito como empresa, mas tambm como escola, quando

pensa em aces pensa, em simultneo, em Formao e Seleco (General Valena


54

Pinto, 2005, citado por Silva et al., 2006). Neste sentido, o modo de descrio das

competncias no Exrcito deve incluir as descries comportamentais (aces

concretas), mas tambm os processos, uma vez que a partir destes que se podem

desenhar curricula ou desenvolver requisitos para a Seleco de pessoal.

O modelo de competncias proposto para o Exrcito Portugus dever, ento,

sustentar-se nos valores, motivos, caractersticas pessoais e incluir competncias

definidas como aces, mas tambm como processos, procurando representar a

totalidade do iceberg de Spencer e Spencer (1993, cit. por Silva et al., 2006). Por outro

lado, dever ter em considerao questes tais como, as referidas por Casco (2004),

que define trs aspectos essenciais em relao ao tratamento a dar s competncias: uma

orientao prioritria para o trabalho e para as suas exigncias funcionais; uma

orientao, que embora parta das exigncias do trabalho, se concentre na interaco

constante entre o sujeito e a funo no sentido de mobilizar as caractersticas individuais

para a construo de desempenhos; uma orientao centrada essencialmente na pessoa e

nos comportamentos evidenciados, nomeadamente, os baseados em desempenhos

superiores.

2.5.3. Metodologia e Instrumentos de Medida

A construo do Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito seguiu a

metodologia proposta por Spencer e Spencer (1993, cit. por Silva et al., 2006). Estes

autores indicam uma forma de identificao de critrios de eficcia como a

produtividade, tendo por base as referncias de superiores e pares, depois de ser

definida uma amostra para recolha dos dados. Esta recolha pode ser realizada atravs de

vrios instrumentos de medida, tais como entrevistas comportamentais, questionrios,

escalas de avaliao de 360 e painis de peritos ou observao. A sntese da

informao recolhida deve permitir a descrio das tarefas, bem como as exigncias de

cada competncia, para a partir dessa base se poder validar o modelo derivando dele as

aplicaes para a Seleco, Formao, Desenvolvimento profissional, entre outros.

Segundo esta metodologia, iniciou-se o estudo a partir de duas amostras para a

recolha de dados: uma amostra de convenincia de Oficiais Generais e Oficiais

Superiores, com a qual se pretendeu apreender e visionar as tendncias de mudana

organizacional e respectivas implicaes no lder militar do futuro. Uma segunda


55

amostra probabilstica de Capites e Subalternos, com um nvel de confiana de 95%,

estratificada por Armas/Servios e por Postos, no sentido de perceber que funes,

actividades, conhecimentos, exigncias e em que condies ambientais, estes oficiais

desenvolvem a sua actividade profissional. De seguida, foram estabelecidas numerosas

relaes at se chegar ao quadro conceptual proposto, no qual se destacam: cenrios de

actuao, natureza e contexto de trabalho, formao inicial e ao longo da vida, valores e

cultura militar; reviso de literatura dos modelos de Gesto pelas competncias e

comparao dos modelos de competncias dos outros exrcitos. Por fim, atravs de um

processo interactivo estabeleceu-se a comparao do contedo das entrevistas de viso

com as competncias constantes no Questionrio de Anlise de Funes Militar

(QAFMil05-05), integrando-se a metodologia qualitativa com a quantitativa (Silva et

al., 2006).

2.5.4 O Modelo de Competncias proposto para o Exrcito Portugus

O modelo de competncias proposto tem como ncleo central os Valores e a

tica e inclui cinco Macro Competncias e vinte oito Componentes principais

(competncias). No Quadro 3 pretende-se representar o respectivo modelo, aparecendo

num primeiro crculo interno (ncleo - core) os Valores e a tica, que regulam e

orientam as atitudes e o comportamento dos elementos da Instituio Militar. O segundo

crculo, compreende as Competncias Cognitiva, Emocional e Fsica, inerentes ao

sujeito. Finalmente, num terceiro crculo aparecem a Competncia Organizacional,

relativa s orientaes estratgicas e de comando da Instituio Militar e a Competncia

Liderana, que envolve o estabelecimento de relaes no interior e para o exterior da

Instituio (Silva et al., 2006).

O Quadro 4 procura representar, de outra forma, a inter-relao das

competncias numa perspectiva horizontal e vertical. A base da figura, isto , tica e

Valores, representa o processo de socializao e de integrao dos valores individuais

aos valores militares. O segundo patamar, relativo ao Self, representa os atributos

individuais cognitivos, emocionais e fsicos necessrios profisso militar, que se

desenvolvem ao longo da carreira. O terceiro patamar, isto , Liderana, envolve os

Componentes principais: construo de relaes; construo de redes sociais;

influncia; execuo e implementao; decidir e julgar eficaz e eticamente. Finalmente,


56

a Competncia Organizacional, envolve e compreende componentes como a viso e a

estratgia, o envolvimento do indivduo com a organizao, o conhecimento necessrio

ao nvel tcnico, tctico e tecnolgico relativo a cada uma das Armas e Servios do

Exrcito, a burocrtica/administrativa, as tecnologias de comunicao e informao, a

valorizao pessoal necessria para a mudana, a autonomia e iniciativa, o planeamento

e a anlise, o comando e direco e a superviso (Silva et al., 2006).

Quadro 3 - Modelo de Competncias proposto para o Exrcito Portugus (retirado de Silva et al., 2006,

p.130)

Valores/

tica

Competncia Cognitiva (6 Elementos)

Competncia Emocional

(6 Elementos) Competncia Fsica

(1 Elemento)

Competncia Organizacional (10 Elementos)

Competncia de Liderana (5 Elementos)


57

Quadro 4 - Modelo de Competncias proposto para o Exrcito Portugus (retirado de Silva et al.,

2006, p.131)

Neste estudo, relativamente maioria das competncias, chegou-se a concluses

idnticas s de outros exrcitos aliados, nomeadamente, EUA e Singapura, o que

constitui um elemento fundamental de comparabilidade. Por outro lado, emergiu com

evidncia inquestionvel, tambm como acontece noutros exrcitos aliados, que toda a

Formao e Desempenho Militar tm como pilar fundamental os Valores (Silva et al.,

2006). Apresenta-se, de seguida, de forma detalhada o Modelo de Competncias

proposto para o Oficial do Exrcito oriundo da Academia Militar. Seguindo o conceito

de competncia inicialmente proposto, cada uma das competncias apresentada

fazendo referncia sua definio operacional, associando o conjunto de

comportamentos e aces que lhes esto subjacentes. Neste modelo as competncias so

gerais e transversais a todas as categorias de Oficial, variando o nvel de cada uma delas

em funo do Posto, Arma/Servio e do contexto em que mobilizada a competncia. A

competncia Construo de Redes Sociais, que envolve as sub-componentes

ORGANIZACIONAL

LIDERANA

TICA E VALORES

COGNITIVAS EMOCIONAIS FSICAS


58

Construo de Redes e Conscincia Poltica, que apenas emergem das entrevistas de

viso, so mais aplicveis a Oficiais Superiores e Oficiais Generais. Assim, o Modelo

de Competncias proposto para o Oficial do Exrcito Portugus envolve as seguintes

componentes descritas abaixo no Quadro 5 (Silva et al., 2006):

Quadro 5 Macro Competncias, Componentes principais, Subcomponentes e respectivas definies

operacionais includas no Modelo de Competncias proposto para o Exrcito Portugus

(retirado de Silva et al., 2006, pp. 127-129)

Or

ga

niz

ac

ion

al

Viso

Define e expressa claramente o futuro para a

organizao baseado em factores de diagnstico

internos (foras e fraquezas) e externos

(ameaas e oportunidades) da envolvente

estratgica.

Envolvimento e Comprometimento

com a Organizao

Adere voluntariamente cultura organizacional.

Burocrtico/Administrativa Gere os procedimentos

administrativo/burocrtico necessrios ao

desempenho do servio pelo qual responsvel.

Tecnologia de Informao e

Comunicao

Demonstra conhecimento, aptido, abertura e

utiliza as tecnologias como meio de transmisso

e/ou processamento de Informao.

Valorizao Pessoal

Demonstra comportamentos que evidenciam a

procura activa de novos conhecimentos e

tcnicas, modificando e adequando os seus

comportamentos para reagir ou se antecipar a

novos requisitos e exigncias profissionais.

Conhecimento Tcnico e Tctico Aplica adequada e correctamente conhecimentos

tcnicos e tcticos requeridos pela situao.

Comando e Direco

Define objectivos, recolhendo e analisando

informao necessria para a produo de

propostas ou solues de forma a melhorar a

coordenao, a produtividade e a eficcia

organizacional.

Planeamento e Anlise Empreende aces para melhorar os resultados

ou criar oportunidades de forma autnoma.

Autonomia e Iniciativa

Transmite aos outros o que deve ser feito de

modo a que a execuo seja conforme as suas

intenes, com o que melhor para a

organizao e para o cumprimento da misso, de

acordo com a autoridade de que investido.

Superviso

Verifica a execuo de modo a garantir o

cumprimento da misso para que, com

oportunidade, se possam realizar as adequadas

adaptaes s mudanas de situao.


59

Quadro 5 (Continuao)

Co

gn

itiv

a

Inteligncia Geral Age em todas as circunstncias de forma

adaptada, resolvendo os problemas com eficcia.

Raciocnio Analtico

Compreende as situaes e resolve os

problemas, decompondo-os em elementos e

avaliando-os de forma sistmica, sistemtica e

lgica.

Raciocnio Crtico Vislumbra os reais problemas, analisa-os de

vrios prismas/pontos de vista e apresentar as

melhores solues incidindo nos pontos-chave.

Pensamento Criativo Produz ideias novas, em quantidade e qualidade.

Resoluo de Problemas

Identifica problemas relativos ao trabalho,

analisando-os em tempo oportuno, de forma

sistemtica, procurando causas e antecipando

solues. Age decididamente, de forma a

implementar solues que resolvam os

problemas.

Consultar

Aconselha-se com os subordinados, pares e

superiores, antes de introduzir mudanas que

afectem as solues, encorajando a participao

na produo de sugestes e incorporando-as na

tomada de deciso.

Em

oc

ion

al

Equilbrio e Estabilidade Emocional

Adequa a expresso das emoes de forma

adaptada s diversas situaes. Mostra firmeza e

equilbrio debaixo de presso, fadiga e calma

face ao perigo.

Resilincia

Manifesta comportamentos que evidenciam

recuperar rapidamente de descompensaes

emocionais, resultantes de experincias difceis,

dolorosas, altamente stressantes ou

traumatizantes.

Auto Controlo

Mantm o controlo de si prprio sempre que

confrontado com situaes geradoras de stress,

conseguindo transmitir calma e confiana aos

subordinados. Consegue manter sangue-frio em

situaes de combate.

Auto Confiana

Demonstra confiana nas suas capacidades para

agir, escolher solues e realizar tarefas de

forma correcta em qualquer situao e sobretudo

nas mais difceis, stressantes ou nas que no

detenha toda a Informao necessria.

Assertividade Alcana objectivos pessoais e profissionais de

forma socialmente aceitveis.

Adaptao/Flexibilidade

Capacidade de se adaptar e de trabalhar

eficazmente numa diversidade de situaes em

permanente mudana com indivduos e grupos

diferentes.


60


L

ide

ra

n

a

Co

nstr

u

o

de

Re

la

e

s

Trabalho de equipa

Realiza aces que potenciam os resultados do

trabalho, pelo aproveitamento de todas as

capacidades e caractersticas dos intervenientes

ou em colaborao inter reas funcionais,

atravs da partilha de experincias.

Estabelecimento de relaes

interpessoais

Constri e mantm contactos amigveis que

contribuam para a realizao dos objectivos de

trabalho da equipa e da Instituio.

Abertura multiculturalidade

Respeita as crenas, valores e tradies culturais

dos povos onde exerce as suas funes e

demonstra vontade a trabalhar em equipas

multi e inter culturais.

Motivao

Usa tcnicas de Influncia que apelam emoo

ou lgica para gerar entusiasmo no trabalho,

compromisso perante os objectivos e confiana

de forma a tornar-se um exemplo atravs dos

seus comportamentos, consubstanciados na

aco de comando.

Apoio e valorizao

Revela proximidade com os outros, de forma a

conhec-los, a perceber e preocupar-se com os

seus problemas. Age com considerao,

respeito, pacincia mostrando empatia e apoio s

preocupaes e ansiedades dos outros. Zela pelo

bem-estar e pelos interesses dos subordinados,

transmitindo um clima de confiana e de apoio.

Co

nstr

u

o

de

Re

de

s S

oc

iais

Construo de redes

Estabelece, mantm e desenvolve contactos

sociais que podero ser fontes de Informao e

apoio.

Conscincia poltica

Tem conscincia das linhas de orientao

estabelecidas pelo Estado no mbito militar e

civil, interno e externamente.

In

flu

n

cia

Persuaso

Promove ideias e projectos de forma

convincente, usando racionais fortes para os

seus argumentos para construir uma ampla base

de apoio.

Construo de confiana Interage com os outros, de modo a ganhar a sua

confiana, acerca das suas intenes e as da

organizao.

Impacto/Imagem Gera um efeito especfico sobre os outros a fim

de conseguir a sua participao voluntria na

aco de comando.

Negociao Toma decises em conjunto quando as partes

envolvidas tm diferentes interesses e

perspectivas.

Comunicao Transmite uma ideia ou conjunto de ideias

claras, precisas e concisas de modo oral ou

escrito a uma pessoa ou um grupo.

Execuo e Implementao Implementa orientao(es) relativas execuo

de normas de procedimentos que devem ser

seguidas no cumprimento de uma misso.

Decidir e julgar eficaz e eticamente Opta pela soluo mais eficaz para o

cumprimento da misso, tendo em considerao

os princpios ticos e deontolgicos.


61


F

sic

a

Aptido Fsica

Revela aptido fsica necessria ao cumprimento

das misses que lhe so cometidas.

2.5.5. Consideraes finais acerca do Modelo de Competncias proposto e suas

implicaes na Gesto de Recursos Humanos do Exrcito Portugus

Tal como as outras organizaes a nvel mundial, o Exrcito Portugus

encontra-se perante uma nova realidade, devido s alteraes profundas nas formas de

pensar e implementar a Defesa e a Segurana e s consequncias da implementao da

Declarao de Bolonha e acordos que se seguiram no Ensino Superior Militar. Para

alm deste aspecto, o Exrcito encontra-se em situao de forte concorrncia com os

outros ramos das Foras Armadas Portuguesas, no que diz respeito obteno do

capital humano para preenchimento dos seus quadros. Ainda a salientar, existe o aspecto

da reteno dos seus talentos, aos quais se no forem dadas as condies adequadas s

suas carreiras, abandonaro as fileiras para ingressarem em outras organizaes civis.

Devido a estes constrangimentos, o Centro de Psicologia Aplicada do Exrcito

em colaborao com a Academia Militar, desenvolveu o Modelo de Competncias do

Oficial do Exrcito. Este projecto de investigao teve como objectivo a construo de

uma base documental, que permita a futura Gesto integrada de recursos humanos pelas

competncias no Exrcito, com todas as vantagens a ela associadas, tal como acontece

nas organizaes de topo mundiais, assim como em outros exrcitos aliados. O

documento traduz um conjunto de informao indispensvel para a continuao da

modernizao ao nvel da Gesto dos seus efectivos, porque ao conhecerem-se pela

primeira vez todas as competncias transversais necessrias para um desempenho de

sucesso nas vrias funes que os vrios oficiais podem exercer, est constituda a base

para a Seleco, Formao e Gesto da progresso profissional desses mesmos Oficiais

(Silva et al., 2006). A primeira contribuio real deste Modelo de Competncias para a

modernizao da Gesto de recursos humanos no Exrcito, foi possibilitar a extraco

das competncias a avaliar nas Provas de Grupo, a que o presente estudo diz respeito.

ACES E

COGNIES

RESULTADOS

(Avaliao do

desempenho)

RESULTADOS

(Avaliao do

desempenho)

17136 Capitulo 2 Final

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