Etapas para desarrollar un Plan de CalidadQuienes afrontan la tarea de implantar un Plan de Calidad o, sencillamente, de introducirse en el mundo de la Calidad, se encuentran ante un abanico de sugerentes propuestas que, aunque en esencia comparten una misma preocupación, presentan matices las unas respecto de las otras. Existen diferentes autores, diferentes modelos, diferentes ideas para implantar la Calidad en las organizaciones.

Conocer las ideas de Juran, las propuestas de Deming, Crosby, Hosin o de otros autores es una sencilla forma de empezar. Familiarizarse con la ISO, con EFQM, modelo Iberoamericano y, en el caso concreto de las universidades con el PNECU, es otra buena idea. La metodología de evaluación de percepciones y opiniones, métodos de análisis cualitativo de la información, métodos de consenso, etc. que, posteriormente, se emplearán en diferentes fases, es conveniente que se conozcan y que se esté familiarizado con su aplicación.

El éxito no dependerá tanto del modelo teórico adoptado como de la forma en que lo desarrollemos y apliquemos. Ahora bien, no tengamos demasiadas expectativas. La Calidad no es el remedio de todos los males y, desde luego no son “duros a peseta”. Hay que trabajar duro, hay que esforzarse y hay, en definitiva, que “hacer bien lo correcto” si se quiere alcanzar el éxito y ver cumplidos los objetivos.

Hay que tener presente que lo que para una empresa o institución puede resultar ventajoso para otras puede conducirle al fracaso. Las estructuras, culturas organizativas, el clima laboral o, los líderes naturales, son dispares de unas a otras y, por tanto, los resultados que se alcancen también lo serán. Las reflexiones que aquí se presentan deben, por consiguiente, adoptarse desde la óptica de que representan recomendaciones necesarias pero nunca suficientes.

El Plan de Calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos desplegar para lograr el objetivo de que nuestra organización se sume a la Calidad Total, contendrá una clara descripción de qué somos, de adónde deseamos llegar. Especificará objetivos, responsabilidades, estrategias, métodos de evaluación, indicadores que permitan conocer qué se logra, que ayuden a prevenir posibles fallos, establecerá un calendario y, en especial, cómo haremos para revisar la efectividad de este Plan en diferentes momentos durante su tiempo de vigencia.

Las siguientes son algunas recomendaciones que, basadas en una cierta experiencia, pueden ayudar a su implantación. El orden no representa que se deba esperar a tener una de ellas resuelta para empezar la siguiente sino que obedece a una forma un tanto caprichosa de presentarlas:

1. Asegurar que la Dirección se implica totalmente2. Qué es la Calidad para nosotros3. Identificar clientes y productos o servicios4. Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesón

5. Lograr la colaboración de los líderes de la organización6. Analizar el entorno, conocer otras experiencias7. Posicionarse8. Analizar posibles barreras. Plan B9. Describir el marco general de actuaciones10.Diseñar el Sistema de la Calidad11.Establecer la Calidad de Diseño12.Fomentar la cultura de Calidad13.Formalizar la documentación14.Asegurar los métodos para obtener información. Cuadros de Mando15.Revisar objetivos, despliegue y resultados

Asegurar la implicación de la DirecciónPara empezar, mejor aún, antes de empezar, debemos asegurarnos de que contamos con la absoluta implicación de la Dirección. En caso contrario, hay que pensárselo dos veces o incluso tres. La implicación no es solo el “permiso” verbal o escrito para hacer, cosa muy fácil de lograr en una Institución pública, o la declaración institucional de que la calidad es un objetivo de la gestión del nuevo equipo directivo. Implicarse significa comprometerse en todo el proceso, otorgarle importancia ejerciendo la autoridad para respaldar el Plan de Calidad, participar activamente en reuniones y momentos clave, impulsar acciones, alentar cuando el ánimo decae y asignar los presupuestos y recursos necesarios para lograr los objetivos propuestos.

Dejar claro para qué nos metemos en esto de la CalidadPara empezar, ahora sí, es necesario saber para qué queremos, en nuestro caso, “esto” de la Calidad. Qué esperamos, a dónde queremos llegar, a qué estamos dispuestos. Definir los objetivos es siempre una manera sencilla de saber por dónde vamos y ahora es el mejor momento para conocer cuál será la mejor ruta para llegar adónde deseamos estar.

Algunas empresas necesitan la ISO para sobrevivir en el mercado y buscan, sencillamente la certificación para vender, otras organizaciones desean ser líderes en su sector y buscan activamente la calidad en todos los procesos y en todos los resultados. Hay quien se suma a la moda de la Calidad y quien intenta implantar un ambicioso Plan de Calidad.

Qué es la calidad para nosotros, qué pretendemos al introducir un Sistema de la Calidad en nuestra organización. Cuál es el objetivo final y cuáles los objetivos a medio plazo que perseguimos. La Calidad es para nosotros una estrategia defensiva o por el contrario pensamos que nos ayudará a desarrollar las potenciales de la organización. Las respuestas a estas preguntas dibujaran el escenario en dónde debemos movernos, al menos inicialmente, y marcan en gran medida la estrategia que desarrollaremos.

Conocer a nuestros clientes y nuestros productos o serviciosEstas preguntas que acabábamos de hacernos implican también poder responder a otras cuestiones también básicas: quiénes son nuestros clientes, cuáles son nuestros productos y servicios. Realmente ¿es nuestro producto actual lo que necesitan nuestros clientes?

Es imprescindible que tengamos una idea clara de cuáles son las necesidades y expectativas de nuestros clientes y, a partir de aquí, pensar si nuestros productos y nuestros servicios serán capaces de satisfacerlas.

La figura 1 recoge la manera en que habitualmente se representa esta idea. Por un lado tenemos las necesidades y expectativas de los clientes (círculo rojo) por otro, la oferta y especificaciones de nuestros productos y servicios (cuadrado azul). Ambos, círculo y cuadrado deben coincidir, cuanto más lo hagan, significa que nuestra oferta encaja con la demanda y que podemos satisfacerla.

Figura 1.

En la figura 2 recogemos varias posibilidades. En la primera, nuestra oferta no satisface por completo la demanda y debemos rediseñar nuestros productos y servicios o en poco tiempo nos quedaremos fuera del mercado. En la segunda figura (la central) nuestra oferta satisface por completo necesidades y expectativas de los clientes. En la última (la de la derecha) nuestra oferta supera lo que los clientes esperan. Esto puede ser positivo (despertamos expectativas ya que respondemos con responsabilidad a necesidades detectadas que nuestros clientes ignoran) o negativo (estamos gastando y esforzándonos más de lo que realmente necesitan y valoran los clientes).

Figura 2.

En todo modelo de calidad la orientación al cliente es la razón de ser. Este apartado del Plan, por tanto, debe recabar de toda nuestra atención durante el tiempo y con los medios (internos y externos) de que dispongamos. Del dibujo, del escenario que seamos capaces de idear dependerán las acciones y estrategias que pondremos en marcha.

Las necesidades y expectativas de los distintos tipos de clientes (¡ojo! también de los clientes internos) tendremos que traducirlas a un lenguaje que en nuestra organización sea fácilmente comprendido de tal modo que, con mínimo esfuerzo, se pueda posteriormente diseñar (o rediseñar) los procesos de trabajo para lograr satisfacer estos requerimientos.

Tres cuestiones resultan básicas y requerirán acciones diferentes para adecuar el círculo rojo y el cuadrado azul al que arriba nos referimos:

Qué es la calidad para nuestros diferentes tipos de clientes. Qué necesitan nuestros clientes y no tienen. Qué esperan que les ofrezcamos o que les demos.

Desde la óptica que recogemos aquí, el método de trabajo que recomendamos instaurar consta de los siguientes pasos:

1. Averiguamos que necesita y espera el cliente2. Recogemos la idea y elaboramos estándar de calidad3. Definimos necesidades humanas y materiales para lograr ese estándar4. Definimos cómo prestar el servicio5. Prestamos el servicio6. Evaluamos el servicio prestado y establecemos áreas de mejora7. Mejoramos los puntos débiles y…8. Volvemos a empezar

Este último punto, que a veces se olvida, es básico en los modelos de mejora de la Calidad y es una garantía de éxito. No en vano, Volver a empezar ¡ganó un Oscar!

Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesónBueno, llegamos a un momento de reflexión personal y colectiva. Antes o después llega un momento en que ya sabemos el grado de implicación de la Dirección y tendremos una cierta información sobre los objetivos y marco donde se desenvolverá el Sistema de la Calidad de nuestra organización. Ahora es bueno

que sepamos quién/es van a asumir ese liderazgo necesario para que el Plan salga adelante. Quién/es necesariamente van a estar “a pie de obra” y quién/es tendrán que hacer gala de ese liderazgo, paciencia y tesónimprescindibles para lograr que el Plan de Calidad no se aleje demasiado del escenario y objetivos que la Dirección ha marcado.

La respuesta a esta cuestión lleva aparejada, en muchas organizaciones, otra cuestión común que suele formularse: si lo “hacemos” nosotros o lo “encargamos” fuera. La respuesta no es sencilla y depende del grado de desarrollo del “conocimiento” en Calidad de la organización. Muchas veces recurrir al exterior aporta ideas, enfoques y sobre todo, tiene la ventaja de que “obliga” a todos a respetar un calendario y una metodología. La desventaja es que, en el caso de las universidades, no son muchas las consultoras que conozcan a fondo sus costumbres, modos y, en definitiva, que las “vivan” desde dentro y conozcan sus fortalezas y debilidades. El coste, las dificultades de plazos y cuestiones a nivel administrativo, son otras de las desventajas.

Implicar a otros líderesUn paso adicional (necesario en todas las fases del Plan de Calidad) que no debemos dejar de lado, especialmente en las Instituciones Públicas, es lograr implicar también al conjunto de líderes de la organización que, en caso contrario, podrían boicotear de muchos modos distintos el desarrollo del Plan de Calidad.

El mejor momento para hacerlo es, a partir que sepamos hacia dónde vamos y cómo. No obstante, esta es una tarea abierta a lo largo de todo el calendario de trabajo. La recomendación no puede ser otra: limar posibles barreras, facilitar, siempre sumar, siempre trabajar bajo la idea de que “todos ganan” (“win-win”).

Unido a este punto aunque de diferente calado es la recomendación de que el Plan de Calidad incluya acciones específicas para establecer alianzas con clientes clave y proveedores. Estrategias de colaboración que, sobre la premisa de Calidad Concertada, buscan asegurar determinados niveles de Calidad en productos y servicios, reducir costes a nuestra organización y, en definitiva, prevenir fallos para incrementar la satisfacción de los clientes.

Los pasos a seguir son sencillos:

Identificar a los proveedores clave. Determinar las mejores alianzas. Diseñar estrategias de calidad concertada para prevenir fallos.

Analizar el entorno, conocer otras experienciasLlegados a este punto es muy recomendable analizar el entorno, analizar la literatura especializada, otras experiencias. Qué han hecho otros. Qué resultó. Qué fracasó. En qué nos parecemos, en qué somos distintos.

Antes contestamos a la pregunta de quienes son nuestros clientes, cómo han evolucionado y hacia dónde van. Cuáles son sus expectativas y cómo han cambiado. Ahora debemos conocer cómo evolucionan productos y servicios. Qué hacen otros (¿la competencia?). Qué pasa en otros países del entorno. Qué han hecho organizaciones semejantes y con qué grado de éxito. Cuáles son mis fortalezas y las principales amenazas que se intuyen.

En cuanto a la oferta complementaria de servicios (servicios que ofrecemos también pero que no son básicos para nosotros, por ejemplo en las universidades restauración u hostelería o transporte) qué hacen los líderes de ese sector. Qué podemos aprender de ellos es la pregunta a formularse.

PosicionarseQuiénes son líderes en nuestro sector y por qué. Cómo posicionar nuestra organización en el contexto del sector (por ejemplo de la enseñanza superior) y cuánto tiempo necesitaremos para establecer esa imagen que deseamos en nuestros diferentes públicos.

Una clara y acertada visión de futuro es un valor en alza en cualquier Plan de Calidad. Adelantarse a posibles cambios en el sector de la enseñanza superior supone, en la práctica, poner a nuestra organización en posición de ventaja competitiva y para nuestros potenciales clientes un valor añadido que a buen seguro agradecerán.

Reflexionar sobre dónde y en qué podemos destacar, sobre los atributos relevantes para diferenciar nuestra organización, sobre lo que debemos lograr para “estar” cómodamente situados en nuestro sector, ayuda a formular y guiar el Plan de Calidad que, no lo olvidemos, responde a una decisión estratégica de la Dirección.

Aunque cabe, sin duda, implicarse en un Plan de Calidad por cuestiones únicamente éticas, de responsabilidad profesional (“hacerlo lo mejor posible”), un Plan de Calidad obedece además a una estrategia, a una forma de gestión en la que prima la responsabilidad, la transparencia y, en definitiva, la voluntad de posicionar una organización en situación ventajosa.

Plan BEs bueno que tengamos una primera valoración de posibles barreras en nuestra propia empresa u organización para nuestro Plan de Calidad. De tal modo que si algo falla, aplicaremos el Plan B.

Normalmente hallaremos ciertas barreras que tienen como origen la resistencia natural ante cualquier cambio (siempre acarrea incertidumbre) y el temor a perder el control (que se entiende en términos de poder) sobre las tareas y, por tanto, sobre la organización.

Otras veces, los métodos de trabajo que se pretenden introducir se piensa que ocasionarán un mayor trabajo, se cree que representan una tarea adicional más,

que no servirán para resolver los “verdaderos” problemas que tiene la organización y que, “eso del cliente” está muy bien pero que “qué pasa conmigo”.

La “manía” de evaluar que tienen “los de Calidad” es otra indudable barrera para aquellas organizaciones donde jamás nadie ha medido nada. El miedo escénico a “salir mal en la foto” supone que, en ocasiones, se despierten ciertas resistencias. Ir poco a poco, asegurar que empezamos por aquello en lo que somos fuertes y que seguro limará resistencias es el consejo que con más seguridad debemos seguir.

En ocasiones ir demasiado deprisa es un riesgo, en otras una ventaja. La “velocidad” en cada caso viene determinada por la implicación de la Dirección y la altura de las barreras que se van encontrando en cada momento.

Algunas sencillas preguntas, basadas en el modelo de los desajustes (gaps) de Parasuraman, Zeithaml y Berry, nos pueden ayudar a determinar otras barreras de la organización:

¿Tenemos información sobre nuestros clientes? ¿Existe en la organización alguna preocupación por reunir esta información? ¿Solemos actuar a espaldas de ellos?

En ocasiones lo que sucede es que aún teniendo cierta información se es incapaz de reaccionar. Las preguntas cruciales aquí son si se ponen los medios necesarios para satisfacer a los clientes, si aprovechamos adecuadamente la información de que dispone nuestra organización para lograr mejoras en procesos. Muchas veces se piensa que es Calidad lo que estamos haciendo o que puede obtenerse Calidad sin atender al cliente sino, sencillamente, haciendo bien las cosas. El problema es quién y cómo se define que es hacer bien las cosas. Las respuestas a estas preguntas nos ofrecen una visión de la cultura de la empresa y de lo cerca o lo alejado de esta visión de la Calidad Total.

Otras preguntas importantes son si todos conocen su misión en la organización, si existen indicadores que permitan determinar si se cumple con esa misión.

Otra barrera surge cuando los productos o los servicios que ponemos en circulación, todos los días, no están adecuadamente diseñados. Cuando no llegamos a satisfacer esas necesidades identificadas de los clientes porque no estamos suficientemente coordinados, capacitados, no contamos con los medios apropiados o estamos sometidos a una intensa presión o nos encontramos ante una demanda creciente.

Los fallos en las comunicaciones entre niveles constituyen otro foco que merece nuestra atención. Cuando las noticias de la propia organización no son conocidas internamente y cuando no existen canales para “escuchar” a los propios profesionales existen indicios para creer que la organización da muestras de cierto desajuste.

Las diferencias entre lo que deseamos hacer y transmitimos y lo que perciben de nosotros nuestros clientes es otro foco de posibles dificultades. Cuando los clientes ven frustradas sus expectativas dejan de confiar en nosotros y, obviamente, realizan una pobre valoración de nuestro trabajo que, a la postre, se torna en insatisfacción. ¿Se planifica mediante objetivos o se improvisa? ¿Cuál es el margen de autonomía de que gozan los diferentes niveles de la organización?

Por último, no hay que confundir la Calidad con la “Carta a los Reyes Magos”. La idea de que seríamos mejores con un ayudante más, con otro asociado, con un secretario a tiempo parcial y con más dinero para inversiones aparecerá antes o después. Todos haríamos mejor nuestro trabajo con más medios pero de lo que estamos realmente hablando es de comprometerse en qué será mejor, con qué coste diferencial, con que objetivo y con qué responsabilidades si no se alcanza esa mejora planificada.

Míralo de otra forma. Las barreras son una buena oportunidad para poner en práctica tu creatividad. ¿Te acuerdas que hablamos de liderazgo, paciencia y tesón?. Explicamos arriba por qué era necesario el liderazgo, ¡adivina ahora por qué son necesarias la paciencia y el tesón!

Acotar límitesCon la definición de qué es Calidad en nuestro caso llega el momento de establecer el marco general de actuación: valores, compromiso, estructura para la gestión, calendario, reparto de funciones, método de evaluación y, claro, con qué presupuesto cuenta la organización para llevar adelante este Plan.

Es difícil que se parta de cero. Hay que averiguar dónde están los líderes naturales de la organización para quienes la Calidad es también un objetivo y con quienes compartir objetivos, metas y el atractivo de un proyecto innovador como este.

En cuanto a la velocidad a la que intuimos que debemos ir hay que ser conscientes de que normalmente siempre es mejor un desarrollo gradual. La recomendación más sensata aquí (lo repetimos) es empezar por algo fácil, aquello donde casi está asegurado el éxito y, desde luego, empeñarse en ello.

Las investigaciones realizadas hasta ahora, fundamentalmente en torno al conocido cuestionario SERVQUAL, han puesto de manifiesto que, con ciertos matices según los sectores donde trabajemos, los clientes de las empresas del sector servicios valoran fundamentalmente las siguientes dimensiones o atributos de la Calidad:

Tangibilidad, las personas nos fijamos en las condiciones físicas en las que se trabaja, en las que se prestan los servicios. Los edificios (tamaño, materiales y diseño), la apariencia de las instalaciones, de los equipos, el aspecto de las personas, todo contribuye a transmitir una imagen determinada de la organización.

Fiabilidad, o habilidad para realizar las tareas sin fallos. Información correcta, certificados que reflejan fielmente el expediente, horarios correctos, etc. se corresponden con lo que los clientes esperan de una organización orientada a la calidad.

Capacidad de respuesta, o disposición para atender al cliente y prestarle un rápido servicio. Para ello es necesario incrementar la accesibilidad para que los clientes fácilmente contacten con nosotros. El nivel de exigencia se incrementa y cada vez más las esperas resultan engorrosas. Los adelantos tecnológicos facilitan acortar las esperas mediante nuevos servicios on-line. Rediseñar los procesos desde esta óptica ayuda a incrementar la satisfacción del cliente.

Seguridad, los clientes tienen que confiar en las personas de la organización. Los productos y servicios que se prestan no deben entrañar riesgos y no pueden haber dudas sobre la bondad de los mismos. El apropiado manejo de los datos personales informatizados, la correcta custodia de los expedientes personales, la seguridad de las prácticas en los laboratorios, son ejemplos que ayudan a generar esa sensación de seguridad.

Empatía, el respeto y la cortesía hacia el cliente son básicos pero, comprender sus necesidades y esforzarse por atenderle representan la clave del éxito.Alcanzar un buen nivel en estas dimensiones no es gratuito. Se necesita esfuerzo y recursos. La mejora de la Calidad puede convertirse en una escalpada pirámide. Delimitar con qué contamos y hasta dónde es posible llegar es una buena idea. No seamos nosotros quienes escribamos la primera Carta a los Reyes Magos. Plantear escenarios utópicos solo consigue acercarnos al fracaso y, de rebote, impedir que otros puedan llevar adelante un Plan sensato, al menos durante algún tiempo.

Sistema de la CalidadA la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad en una organización, se le conoce como Sistema de la Calidad. Los objetivos fundamentales por los que se pone en marcha un Sistema de este tipo varían en función del tipo de organización, de su estructura, medios y de las metas que se persiguen.

El Sistema de la Calidad debe asegurar, en última instancia, que todos los productos y servicios que se facilitan cumplen con los requisitos especificados (calidad de diseño). Para ello, debe incorporar una serie de elementos que posibiliten esta función.

Habitualmente en el Sistema se da cabida al método de trabajo que vamos a implantar, a una descripción de cómo lo desplegaremos en el conjunto de la organización, qué documentación requerirá y cuáles serán sus “productos” (informes, registros, cuadros de mando, etc.).

Al referirnos a métodos de trabajo es habitual que hablemos de procesos (actividades que ejecutadas en forma concatenada añaden valor para el cliente). La idea es trabajar por procesos (horizontalmente) y no por Servicios (verticalmente). Ver la cadena que representa una prestación de servicio desde el punto de vista del cliente que lo recibe, y no desde la óptica de quien produce una parte de ese servicio, es un paso decisivo en toda organización que se orienta a la Calidad Total.

La definición de la política de Calidad de la organización, de las competencias de los diferentes órganos y estructuras, de la delegación de responsabilidades o la atribución de funciones son elementos que es conveniente que queden descritos antes de lanzarse a desplegar acciones.

Una forma sencilla de atender los diferentes niveles que requieren de nuestra atención es hablar en términos de estructura, de procesos y de resultados.

El término “estructura” comprende las características relativamente estables de los profesionales, los instrumentos y recursos que tienen a su alcance y los lugares físicos donde trabajan. Incluye también los recursos humanos y financieros, la distribución y cualificación profesional, así como el número y tamaño, dotación y la localización geográfica de los recursos, el origen de la financiación, la organización formal e informal de la prestación de los servicios, el sistema de incentivos y la organización formal del personal. El examen de la estructura organizativa constituye un método indirecto de medida de la calidad, basado en el supuesto de que la calidad de los medios puestos a disposición de la prestación del servicio condiciona la calidad del mismo. La manera habitual en la que se asegura una adecuada estructura es mediante la “Acreditación”.

La acreditación como método de análisis se emplea una vez establecido el grado de calidad que deben tener las prestaciones de una organización, para comprobar si cumple las características adecuadas para alcanzar los niveles especificados en cuanto a estructura física, equipos, organización, métodos y procedimientos, personal, etc. La acreditación se realiza por un organismo capacitado para ello y,

habitualmente, distinta de la auditada, que define la estructura óptima de acuerdo con un nivel prefijado de calidad del servicio. Ahora bien, la calidad depende además de la ejecución de los procesos y del control y mejora de los mismos, y serán estas medidas de proceso y resultado las que permitirán identificar aspectos y áreas de mejora sobre los que aplicar la metodología de gestión de la calidad, una vez que se cumplen los requisitos estructurales. Por esto es necesario hablar también de los procesos.

El “proceso” hace referencia a la forma de organizar, planificar, diseñar y prestar un determinado servicio. Se basa en la asunción de que es más probable obtener un buen resultado si aplicamos el conocimiento disponible y la tecnología en forma racional y planificada. De esta manera se pretende satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, disminuir en la medida de lo posible la variabilidad innecesaria, evitando que se produzcan diferencias negativas en la forma en que se realizan las prestaciones de servicio, en la oportunidad de la misma, en todo el proceso subsiguiente, o en las diferentes formas de abordar un mismo problema.

Por último, los “resultados” hacen referencia a los logros. Incluye diversos tipos de resultados tanto económicos como de lo esencial del producto educativo, el aprendizaje. Recordar que no solo se miden resultados desde el punto de vista de lo técnico. También es importante saber si el cliente queda satisfecho, el impacto en la sociedad y medir el resultado en términos de la satisfacción de los clientes internos (las personas de la organización).

El Sistema de la Calidad de una organización debe caracterizarse por abrir canales de comunicación interna y externa (con los clientes). Debe capturar informaciones diversas que permitan adoptar decisiones y que, en definitiva, posibiliten lo que se denomina “gestión de la Calidad”. Cómo atender las reclamaciones, cómo realizar auditorías, cómo poner en marcha encuestas de opinión o equipos de mejora, si disponemos de un “buzón de sugerencias”, etc. son todo cuestiones que deben aclararse.

En forma práctica y didáctica podemos hablar en términos de Entradas al Sistema y de Salidas (productos) del Sistema de Calidad. A modo de ejemplo recogemos algunas ideas de nuestra propia experiencia.

Entradas al Sistema de la Calidad Información acerca de la visión de los diferentes públicos de los productos y

servicios que ofrece la organización. Análisis de las Sugerencias y de las Reclamaciones recibidas. Datos de las encuestas de opinión a diferentes colectivos. Información sobre trazabilidad. Auditorías. Análisis de la información sobre indicadores clave de proceso y de resultado. Informes de áreas de mejora (por ejemplo de los equipos de mejora).

Salidas del Sistema de la Calidad Cuadros de mando. Informes trimestrales. Memoria Anual. Análisis de las no-conformidades. Planes de Mejora. Propuesta de incentivos a la Calidad.

Calidad de DiseñoAntes o después habrá que determinar las características que definen la calidad de cada producto o servicio. Es esta una tarea que, habitualmente, tardaremos algo más de tiempo en acometer ya que requiere un mayor nivel de compromiso y que la cultura de la Calidad haya impregnado al conjunto de la organización.

Esta tarea requiere de la implicación de un gran número de personas. Es inútil fijar requerimientos desde fuera. Si no tenemos identificados los procesos, si no conocemos quienes son sus responsables (propietarios), es difícil que podamos fijar estos requerimientos.

No olvidemos que la gestión por procesos lleva aparejada que, al menos implícitamente, se defina el nivel de calidad aceptable del mismo y, constituye por tanto, un paso adelante, camino de nuestra meta.

Algún ejemplo de lo que entendemos por Calidad de Diseño podrían ser los siguientes:

Que los programas docentes se presenten un mes antes del inicio del curso. Que los libros de texto recomendados como clave por los docentes se encuentren

disponibles en la biblioteca del centro. Qué en el aula de informática se encuentren operativos, al menos, el 90% de los

equipos. Respuesta a la Sugerencia de un cliente en menos de 24 horas. Que el estudiante para matricularse no deba acudir a la universidad más de dos

veces. Que el porcentaje de profesores doctores sea del 70% en una titulación dada.

Fomentar Cultura CalidadMás que una fase concreta que hay que acometer en un momento dado, se trata de tomar conciencia de que es necesario planificar cuidadosamente lo que vamos a hacer para fomentar la cultura de la calidad en todos los niveles de la organización y durante la vigencia del Plan.

La idea es que se tiene que “oir hablar” de la Calidad. Tiene que estar presente en todos los lugares, foros, círculos. Afortunadamente todo el mundo quiere hacer bien las cosas, y esta ventaja siempre juega a nuestro favor.

Seminarios, folletos, anuncios, página web, cursos monográficos, premios, cualquier medio es apropiado para difundir la cultura de la mejora continua. Eso sí, no se trata de poner un eslogan. Se trata de darle contenidos y que, poco a poco, calen en línea con las actuaciones que deseamos poner en marcha.

En general es mejor que la formación que se realice no obedezca a una programación completamente distinta a la del Plan de Formación que la propia organización ponga en marcha sobre otras materias. Desde el primer momento debe ir integrada en el conjunto de acciones de capacitación que se prevén realizar.

Aquí una buena recomendación es aproximar el lenguaje de la calidad al propio de la organización. Una dificultad con la que nos encontraremos habitualmente es que el lenguaje que empleamos aparezca lejano, distante del propio, y a partir de ahí se intuya que el tema es complejo y que merece esperar un tanto a ver que pasa.

Tengamos presente que el éxito del Plan de Calidad residirá en el número de personas de la organización, proveedores y clientes que se logre sumar al proyecto. Aunque ese liderazgo al que aludíamos más arriba es necesario, sobre todo en un primer momento, si el Plan solo vive merced al liderazgo de unos pocos será mucho más difícil su éxito y, desde luego, su utilidad será menor.

Documentemos lo que hacemosUna vez que estamos en marcha (el ideal de tenerlo antes de empezar es solo eso, un ideal) precisamos disponer del documento clave. Debemos disponer de un Plan de Calidad escrito y aprobado por la Dirección. Un Plan de Calidad donde se recojan los objetivos, las acciones, los indicadores y los estándares de calidad que se pretenden lograr en un plazo determinado y que haga referencia a cómo vamos a comprobar su eficacia.

Antes mejor que después, habrá que afrontar la tarea de identificar los procesos clave, estratégicos y de soporte de la organización y de cada una de las unidades que la integran. Identificar a los propietarios de los procesos y definir, para cada caso, criterios, indicadores y estándares de calidad acordes a los objetivos del Plan de Calidad aprobado por la Dirección. Toda esta información podrá aparecer en el documento.

A modo de ejemplo indicamos algunos de los apartados que podría contener este documento:

Definiciones Objetivos Responsabilidades Calendario Criterios Indicadores Estándares de Calidad

Estrategias de innovación Incentivos a la Calidad Fuentes de información Método de evaluación y revisión del Plan

Necesitamos información. Cuadros de MandoAunque hemos insistido sobre ello, incorporamos un punto especial para resaltar aún más su importancia.

Resulta clave establecer los medios, estrategias y recursos para evaluar y para monitorizar conveniente estos indicadores que permiten determinar si logramos los objetivos (en términos de estándares de calidad).

Normalmente hablamos de criterio para referirnos a aquella condición que debe cumplir una determina práctica o actividad para ser considerada de calidad. Normalmente se redactan en positivo y tienen el valor de que guían nuestras actuaciones en una determinada dirección. Podemos definir criterios respecto de la estructura, de los procesos o de los resultados. Los criterios pueden, a su vez, ser subjetivos (los más flexibles y de amplia definición) tienen la desventaja de que no permiten comparaciones (por ejemplo: “los programas docentes de las asignaturas se entregarán antes del inicio del curso”; y objetivos (mucho más concretos) permiten comparaciones y permiten de forma fácil que se cuantifiquen. Por ejemplo: “los programas docentes de las asignaturas se entregarán un mes antes del inicio del curso”.

Indicador, en cambio, es la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o evalúa cada uno de los criterios. Un buen indicador tiene la ventaja de que comunica con claridad los objetivos estratégicos, motiva y centra los esfuerzos de todos y, sobre todo, permite saber por dónde vamos. Un ejemplo de indicador podría ser el “porcentaje de programas docentes de una titulación entregados antes de un mes del inicio del curso”.

Existe un tipo especial de indicadores que denominamos “centinelas” que son testigos importantes del funcionamiento de la organización y que caso de que se activen requieren, inmediatamente, la puesta en marcha de acciones correctoras para impedir que esa situación vuelva a repetirse en el futuro. Un ejemplo de este tipo de indicadores podría ser que un estudiante no accediera a tiempo a un puesto de trabajo por un retraso administrativo en la expedición de una certificación, por ejemplo, la firma de las Actas.

Criterios e Indicadores deben ser, siempre que sea posible:

Pertinentes Claros Sencillos Aceptados por todos (para lo cual una sencilla estrategia es elaborarlos en forma

participativa) Fácilmente cuantificables

Estándar de calidad se refiere a la especificación cuantitativa en que se traducen los criterios. Es decir, el número de veces que debe cumplirse un criterio para que la práctica se considere que alcanza un nivel determinado de calidad. Normalmente adopta la forma de rango. Por ejemplo, “El 75-80% de los programas docentes deben entregarse antes de un mes del inicio del curso durante el primer año de implantación del Plan y alcanzaremos el 85-90% en el segundo curso académico”.

Los “cuadros de mando” (hojas o pantallas donde observamos la evolución de los indicadores) ayudarán a la gestión del Sistema de la Calidad y permitirán que, con el tiempo, el Sistema “vaya prácticamente solo”. Los cuadros de mando recogen en forma sintética la información disponible y la tendencia de los datos. En general, se considera que si los indicadores se mueven dentro de los rangos establecidos (y vamos cumpliendo con los estándares establecidos) las “cosas van bien”.

Ahora bien, existen algunas dificultades prácticas que no debemos obviar. Cuando se empieza no hay “histórico” y puede ser complejo determinar los estándares. Podemos encontrarnos que fijamos estándares optimistas o, por el contrario, poco ambiciosos. No hay que desanimarse, avanzar poco a poco, revisando los estándares no significa que apliquemos una metodología incorrecta.

Por otro lado, recordar que las estrategias de evaluación puede ser muy diversas, desde las más conocidas, como las encuestas, gráficos de Pareto, diagrama Causa-Efecto (también conocido como Espina de pescado), a otras más sofisticadas como auditorías, certificaciones, etc. Las técnicas de evaluación más utilizadas las podemos clasificar en:

Técnicas cualitativas (Delphi, Metaplan, Grupos discusión, Tormenta ideas, Análisis Contenido, Espina pescado, etc.)

Técnicas cuantitativas (encuestas de opinión, técnicas estadísticas bi y multivariantes, gráficos de control de calidad, etc.)

Auditorías (de proveedores, de procedimientos, internas y externas)Sea como fuere, una característica que debe poseer cualquier Plan de Calidad, inherente a la idea de Calidad Total, es impulsar, promover y mantener la mejora continua en la organización. El ciclo de Deming (también denominado de mejora o PDCA) es un buen ejemplo y un referente permanente. Otro elemento fundamental es que debe siempre buscar estrategias de innovación pensadas para satisfacer al cliente. Cuando ya no se es capaz de innovar, es síntoma de haber perdido el liderazgo y una buena razón para disfrutar de los éxitos alcanzados dedicándose a otra función más tranquila en la organización.

RevisiónUn aspecto que, a veces, queda relegado es la evaluación del propio Plan de Calidad y, sobre todo, cuándo y cómo procederemos para asegurarnos que nos es realmente útil. Dónde hay que introducir cambios o dónde es necesario replantearse lo inicialmente previsto.

La evaluación en Calidad se hace con una finalidad. Aprender, prevenir circunstancias futuras. La revisión que implica toda evaluación debe estar explícitamente manifestada por quienes llevan adelante el Plan de Calidad de la organización.

Los mojones en el camino que nos indican que debemos poner en marcha evaluaciones del propio Plan podrían ser anuales (al finalizar cada curso académico) a medio plazo (a mitad de la vigencia del Plan) o a un plazo más corto (cuándo haya transcurrido un tiempo prudencial tras instaurar una estrategia innovadora).

Determinar el grado de cumplimiento del calendario, especificar el número de estrategias implantadas pueden ser formas sencillas de evaluar si cumplimos con el Plan. Conocer si la implantación de este Plan responde a lo que esperábamos comparando los indicadores que obtenemos con los estándares que deseábamos es lo más acertado. Intentar relacionar las estrategias aplicadas con los resultados obtenidos es lo más apropiado para conocer si realmente unas son causa de los otros.

Definir la estrategia de evaluación en cada caso o, al menos, establecer la necesidad de realizar esta revisión no debe olvidarse en ningún Plan de Calidad.

Gestión de la Calidad o Calidad en la gestiónEl compromiso con la Calidad que nuestra organización manifieste y decida para sí misma constituye la razón de ser del Sistema de la Calidad que construyamos. A su vez, el Plan de Calidad que se diseñe irá orientado a poner en marcha el conjunto de actuaciones que pensamos facilitan la ruta hacia la Calidad Total. Establecerá el marco donde actuaremos y una guía de estrategias, actividades y recursos que aplicar durante un período concreto de tiempo.

Día a día se realizarán actuaciones que, englobadas bajo el paraguas de la Gestión de la Calidad, buscarán perfilar y conducir estrategias y actividades y, en definitiva, lograr los objetivos propuestos siguiendo ese Plan de Calidad.

En la literatura se utilizan diferentes expresiones que introducen un cierto nivel de confusión. Muchas veces no son más que formas diferentes de referirse a lo mismo. Lo importante es la forma en que conducimos el proceso, en que nos dirigimos hacia nuestra meta.

Sea cual sea el léxico que elijamos lo importante es que tengamos las ideas suficientemente claras. Y una idea que no debe escapársenos es que gestionar la Calidad es un conjunto de actuaciones entre las que hallamos:

Aplicar la política de Calidad Perseguir los objetivos propuestos Llevar a cabo acciones Organizar, coordinar, solucionar problemas Sensibilizar al personal Promover acciones correctoras

Verificar la utilidad de las acciones emprendidasEn este contexto, la gestión de la calidad en una organización se entiende hoy día, mucho mejor, como una responsabilidad compartida que afecta al conjunto no solo de actividades sino también de decisiones. Ha dejado de ser competencia exclusiva del Departamento de Calidad o de los gestores de la calidad. La responsabilidad es ahora compartida y, habitualmente, está expresamente citada en la misión de la organización por lo que, en la medida en que el despliegue del enfoque de Calidad de la organización es el apropiado, la gestión de la calidad es compartida progresivamente por más personas y se traduce en formas de organización de los procesos más horizontal.

La Dirección tiene la responsabilidad de validar la idoneidad de la organización para alcanzar sus metas y objetivos, los mandos intermedios deben mejorar la organización, los diferentes profesionales deben mejorar la organización y en ello, los distintos actores de este proceso deben aplicarse sinérgicamente. Mientras la Calidad es una política más a desarrollar y se trata tan solo de una opción estratégica, no podemos todavía hablar de Calidad Total.

Dicho de otro modo, el Control de Calidad es una opción que puede ayudar al posicionamiento estratégico pero, probablemente, resultará poco dinamizadora para una Dirección. La gestión de la calidad en una organización desde un departamento especializado es otra opción pero, probablemente, insuficiente. Los modelos de Organización y de Dirección han evolucionado de los tradicionales modelos asentados en la planificación y el control, en estructuras verticales donde la capacidad de control sobre las tareas (empowerment) de las personas de la organización se encontraba relativamente limitada a otros más caracterizados por motivar a las personas, centrarse en resultados en función de objetivos (eficacia) y no en actividad realizada, en fomentar la participación, estrechar alianzas y definir con claridad las estrategias.

Desde esta óptica, el modelo EFQM, primero, y las nuevas normas ISO, en un segundo lugar, incorporan una perspectiva diferente del papel de la Calidad en las organizaciones, que afecta a sus límites, sus objetivos y sus resultados. En el caso del modelo EFQM es más evidente que la calidad ya no es revisar requerimiento de ciertos productos o definir la función de calidad de una línea de producción. Hoy día, aunque procesos y resultados siguen siendo importantes, no son éstos los únicos intereses y hoy se tiende a considerar, también, cómo se define, mantiene y revisa el “rumbo” de la organización, cómo se comunica, como se apuesta por líneas de futuro, cómo se implica y motiva al personal, cómo éste participa de los éxitos y de las ventajas, cómo se le escucha, cómo se delega y, fundamentalmente, cómo se lidera. El proceso de poner al cliente en el centro de las atenciones de la organización es el compromiso que se logra merced a una clara identificación de la misión, haciendo gala de valores aceptables por el entorno social, en el que busca integrarse plenamente, y gracias a, sobre todo, a un esfuerzo compartido.

Las funciones tradicionales de la Dirección: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal y controlar, requieren ciertas habilidades y solucionar

problemas, establecer directrices, comunicar, implicar, motivar y liderar se tornan herramientas básicas. Las personas esperan que sus trabajos les permitan poner en práctica sus habilidades y competencias y que les permitan desarrollarse integralmente. Los puestos de trabajo se rediseñan, las funciones se amplían, las responsabilidades se incrementan. Así, por ejemplo, se afirma que el control de los productos y servicios debe estar lo más cerca posible de las personas que los ponen en circulación o que los realizan. Que los objetivos específicos de los procesos deben establecerse mediante consenso y, así sucesivamente. En la práctica esto supone entender la Dirección en forma sustancialmente diferente, por lo que el enfoque de las organizaciones ha cambiado y con él la manera de entender la Gestión de la Calidad.

De la inspección pasamos al control, de éste a la garantía de calidad, la garantía se transformó en compromiso por la mejora continua y, hoy día, entendemos que la calidad es una opción estratégica, que lo que importa es cómo realmente el enfoque de la Calidad Total se despliega en el conjunto de la organización.

Actualmente la gestión de la calidad afecta al conjunto de decisiones que se adoptan en cada organización. Incluye las políticas de personas, de protección del entorno, de seguridad laboral, de productos, las alianzas con proveedores o de carácter estratégico, la utilización de recursos, la relación con el entorno, la proyección social y, por supuesto, la gestión de procesos para orientarlos hacia el cliente y lograr resultados que satisfagan a las personas de la organización y a los clientes; resultados que se traducen en productos y servicios de calidad técnica aceptable y en consonancia con el “mercado”, entregados de forma satisfactoria y que generan el valor añadido de una imagen de calidad.

Hoy no podemos hablar de “Gestión de Calidad” sino, más bien, de “Calidad en la Gestión”, con lo que nos queremos referir al conjunto de acciones que en el seno de las organizaciones se llevan a cabo para, entre todos, alcanzar un cierto nivel de excelencia, lograr entre todos organizaciones donde se trabaje a gusto, donde se fideliza al cliente porque es tratado y considerado como el patrimonio más importante de la organización.