Curso de Lean Manufacturing: Jornada de 5S - Material del Curso
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[1] Documentación protegida por derechos de autor. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. © O’GAYAR CONSULTING SL O’Gayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com CURSO DE LEAN MANUFACTURING Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción de costes” © O’Gayar Consulting SL Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL con objetivos formativos y de difusión de la cultura y metodología LEAN
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LEAN MANUFACTURING
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CURSO DE LEAN MANUFACTURING
Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción de costes” © O’Gayar Consulting SL Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL con objetivos formativos y de difusión de la cultura y metodología LEAN
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Contenido
Sesión 1: ámbito de las operaciones .................................................................................... 5
Las operaciones y la estrategia de la empresa .......................................................... 6
Impacto de las operaciones en la empresa. .......................................................... 6
Variables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad, flexibilidad, tiempo, servicio e innovación. ........................................................... 8
Cómo organizar las operaciones para competir. .................................................. 9
Conceptos básicos en el diseño y análisis de las operaciones .................................. 9
Definición de proceso. ............................................................................................ 9
Elementos básicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e inventarios. ............................................................................................................. 9
Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos. .............................. 10
Capacidad: conceptos y medición ........................................................................ 11
Productividad: concepto y medición .................................................................... 11
La empresa como conjunto de procesos y actividades ........................................... 11
El modelo de gestión basado en procesos. .......................................................... 12
El enfoque basado en procesos como principio de gestión ....................................13
¿Qué es un proceso? ..............................................................................................13
Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos. ..............13
Describir un proceso. .............................................................................................15
Seguimiento y medición en los procesos. ............................................................ 17
La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado. ............................................................................................................... 18
Sesión 2: introducción al lean manufacturing .................................................................... 21
Introducción conceptual al lean manufacturing ..................................................... 22
¿Qué es el Lean? .................................................................................................... 22
Aplicación y ventajas de la metodología Lean. ................................................... 22
¿Para qué sirve el Lean? ........................................................................................ 22
El objetivo del Lean ............................................................................................... 22
Propuesta de valor de la metodología Lean ....................................................... 22
Metodología del sistema Lean (introducción) .................................................... 23
Principios básicos del Lean ................................................................................... 24
Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización. ............ 24
La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito. ......................................... 27
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La conclusión y el secreto del Lean ..................................................................... 28
Metodología y sistemática del lean manufacturing ................................................ 29
Introducción .......................................................................................................... 29
Principios básicos de una organización Lean ........................................................... 30
Focalizado en el tiempo: velocidad ..................................................................... 30
Eliminar el despilfarro ............................................................................................31
los 7 + 1 despilfarros tipificados en lean manufacturing ......................................... 33
Sobreproducción .................................................................................................. 33
Tiempo de esperas ................................................................................................ 33
Transporte ............................................................................................................. 34
Proceso .................................................................................................................. 34
Inventario o existencias ....................................................................................... 35
Movimiento ........................................................................................................... 35
Defectos ................................................................................................................ 36
Competencias mal usadas (RRHH) ...................................................................... 36
eliminación sistemática del muda (lean & pdca) ..................................................... 37
¿Cómo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA? ............................. 37
Los indicadores de seguimiento Lean ................................................................. 38
Aspectos organizativos y metodológicos del Lean ................................................. 38
Organización del trabajo en Lean Management ................................................ 38
Aspectos tecnológicos: Jidoka ............................................................................. 40
Aspectos tecnológicos: Just-in-Time: .................................................................. 40
Aspectos tecnológicos: Heijunjka ........................................................................ 43
Aspectos organizativos: Estandarización ............................................................ 44
Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo .............................................. 45
Aspectos organizativos: Proceso de la planificación del trabajo (Production Preparation Process - 3P) ..................................................................................... 45
Aspectos organizativos: Dirección por políticas ................................................. 45
El papel de los trabajadores y del Agente del cambio ............................................46
El nuevo papel de los trabajadores ......................................................................46
La realización de la Mejora Continua. ......................................................................46
El proceso de Dirección por Políticas .................................................................. 47
El papel del equipo en la metodología Lean ............................................................ 47
Aprendiendo las reglas.............................................................................................. 48
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sesión 3: herramientas básicas del lean ............................................................................. 49
determinación del proceso actual – mapa de flujo de valor (Vsm) ........................ 50
Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo ‘As-Is’) .................................... 50
Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo. ............................ 52
Definición de los recursos necesarios en el proceso. ......................................... 55
La eficiencia del proceso global y de cada actividad. ......................................... 57
Definición y aplicación de las principales herramientas de mejora en Lean Manufacturing aplicables al proceso productivo ............................................................. 59
Equilibrado de las líneas de producción .............................................................. 59
Procesos Just-In-Time ........................................................................................... 59
Kanban, Kaizen, Kaikaku ...................................................................................... 61
Mass Customization (estandarización de recursos) ........................................... 62
Metodología 5’s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta ..............64
Mantenimiento Total Productivo (TPM) ............................................................ 69
Metodología de prevención de errores: AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) .................................................................................................................. 71
Cambio rápido de útiles (SMED) .......................................................................... 72
Diseño de elementos a prueba de error (Poka Yoke) ........................................ 75
Control estadístico de procesos (SCP) ................................................................ 75
SESIÓN 4: CÁLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO. .............................. 93
Los costes ABC (Activity Based Cost) .................................................................. 93
SESION 5: REVISIÓN DE LOS CASOS PRÁCTICOS DE CADA GRUPO .............................. 103
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SESIÓN 1: ÁMBITO DE LAS OPERACIONES
Contenido de la sesión:
Las Operaciones y la estrategia de la empresa Conceptos básicos en el diseño y análisis de las Operaciones La empresa como conjunto de procesos y actividades El enfoque en los procesos como principio y sistema de gestión
Objetivo de la sesión:
En esta primera sesión se pretende homogeneizar los conocimientos del alumnado, independientemente de su formación académica o experiencia profesional, situándoles ante la visión de la empresa como el conjunto de procesos y actividades, más o menos correlacionados, diseñados cada uno para un fin específico y para obtener unos productos o servicios concretos.
La empresa es un conjunto de personas y recursos técnicos que trabajan al unísono con un fin común: aumentar la cuota de mercado y competir en el mercado. Sin embargo, este conjunto de recursos debe realizar procesos para conseguir sus objetivos y en la ejecución de esos procesos es dónde se consumirán recursos, se invertirá tiempo y se usarán los fondos de la compañía.
En esta sesión se verá cómo se vinculan la estrategia empresarial y las operaciones, revisaremos los conceptos básicos del diseño de operaciones y su análisis y finalmente tomaremos conciencia de la empresa como el conjunto de procesos y actividades que realmente es.
Para finalizar estudiaremos el sistema de gestión por procesos que sirve de base a las normas de Calidad (ISO) o estándares (EFQM) de Calidad en las organizaciones.
Con todo esto habremos preparado el camino hacia la introducción al Lean Management (ámbito de aplicación toda la organización) o Lean Manufacturing (ámbito de aplicación la producción de bienes o servicios) como herramienta fundamental para la optimización de estos procesos organizacionales.
En esta sesión formaremos los grupos de trabajo y repartiremos los casos prácticos que desarrollaremos durante el curso.
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Ámbito de influencia de las
operaciones
LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Las operaciones son las responsables de transformar los ‘inputs’ (mano de obra, materia prima, consumibles,…) en ‘outputs’ (el producto o servicio que vende la empresa). En el ámbito de una empresa, para que esta transformación sea rentable debe realizarse de manera que un número suficiente de clientes estén dispuestos a pagar por los productos y servicio más dinero del que le cuestan a la empresa los ‘inputs’ necesarios para obtenerlos.
Para conseguirlo, no sólo es importante la propia gestión de las operaciones sino que, además, es necesario que las características de los productos y servicios obtenidos encajen con los que la empresa desea comercializar (estrategia de empresa). Aunque esto parece una obviedad no siempre se da en todos los casos y en todas las empresas.
Impacto de las operaciones en la empresa.
El objetivo de toda empresa en el mercado es conseguir que haya un número significativo de clientes que consideren que la oferta que presenta es la mejor de las opciones posibles.
En el siguiente esquema se muestra resumidamente este concepto:
Las operaciones de la empresa contribuyen de forma decisiva a su competitividad a largo plazo.
Las operaciones de la empresa representan todo el conjunto de actividades que transforman los ‘inputs’ en los ‘outputs’ e involucran la mayor parte de los recursos de inversión y de gasto de la empresa. Por tanto, su adquisición, preparación y organización no son tareas rápidas ni sencillas.
En términos generales, las decisiones más importantes en operaciones son las que ejercen un impacto muy importante en la competitividad a largo plazo: las que afectan a la estrategia, requieren plazos de implantación largos o son muy costosos.
EMPRESA
supervivencia
competitividad
'Top of mind'
Atención continua al
mercado
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Para que, efectivamente, las operaciones contribuyan de manera positiva a su estrategia, la empresa debe:
1. Definir claramente qué quiere hacer y qué es lo que quiere ofrecer a sus clientes potenciales (función de la Estrategia).
2. Comunicar qué ofrece a sus clientes potenciales. Cuando la empresa ofrece unos determinados productos o servicios con unas características concretas, adquiere un compromiso con los clientes (función del Marketing).
3. Convertir la estrategia en los elementos tangibles (función de las Operaciones).
4. Organizar una serie de actividades contando con un determinado conjunto de recursos: humanos, técnicos y económicos que permitan satisfacer al cliente (función de las Operaciones).
Las operaciones son las responsables de satisfacer las expectativas generadas en el cliente.
Las operaciones pueden ir un poco más allá ofreciendo a la empresa nuevos elementos estratégicos para competir. La estrategia de la empresa y las operaciones deben ir de la mano para obtener los mejores resultados.
ESTR
ATEG
IA
Empresa y cliente establecen la mejor forma de relacionarse.
CLI
ENTE
El cliente ve satisfechas sus expectativas que se habían creado
OP
ERA
CIO
NES
La empresa es capaz de transformar su definición estratégica en resultados operativos
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Variables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad, flexibilidad, tiempo, servicio e innovación.
Los clientes son los que deciden cuáles son sus criterios para tomar las decisiones de compra.
En primer lugar, existen los criterios que se dan por hechos: los criterios calificadores. Es decir, los requisitos mínimos que necesita una empresa para que, simplemente, se pueda considerar como una opción de compra.
Sin embargo, hay otra serie de criterios que sí que son claves para conseguir clientes: los argumentos ganadores.
Tanto los criterios calificadores como los ganadores son importantes y las empresas deben orientarse para conseguir que su desempeño sea el mejor posible.
En términos generales, pueden definirse seis (6) variables clave para competir desde las operaciones:
1. Precio/coste: es necesario tener en cuenta sus componentes, es decir, todas las condiciones económicas que el cliente debe satisfacer para hacerse con el producto o servicio.
2. Calidad: en todas sus dimensiones (las trataremos con detenimiento en el apartado correspondiente).
3. Flexibilidad: la capacidad para adaptarse a las necesidades específicas de los clientes en cada momento.
4. Innovación: la capacidad para ser el primero que presenta en el mercado los nuevos productos o servicios con las mejoras requeridas.
5. Tiempo: tanto desde la perspectiva dela rapidez como la de entrega a tiempo.
6. Servicio: el conjunto de intangibles que las empresas añaden para diferenciarse más allá de la oferta que ponen a disposición del cliente.
La mayor parte de las empresas compiten en el mercado utilizando la combinación de estas variables que creen que se adapta mejor al segmento de mercado al que se quieren dirigir y a sus propias capacidades y conocimientos.
No suele haber empresas que duren en el mercado basando su estrategia en una sola de las variables. Aunque sí es cierto que hay empresas que se distinguen especialmente por ser excelentes en alguna de ellas.
estrategia de las
operaciones
estrategia competitiva
de la empesa
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Así las empresas deben definir en su estrategia porqué variables se inclinan para competir en el mercado, pudiendo incluso hacer un mix de ellas.
Cómo organizar las operaciones para competir.
Las operaciones de una empresa pueden proveerla de herramientas críticas para dar soporte a su estrategia de diferenciación en el mercado. Pero la importancia de las operaciones es aún mayor ya que, en la mayoría de los casos, las empresas compiten con otras empresas que utilizan de forma similar las variables críticas. En ese momento, las operaciones son especialmente necesarias para garantizar un desempeño óptimo.
En ambos casos, la función de las operaciones es tomar los ‘inputs’ disponibles por la empresa y, a través de una serie de procesos de negocio, transformarlos en ‘outputs’ en forma de productos y servicios, añadiéndoles valor.
La dirección de las operaciones consiste en transformar los inputs en outputs, añadiendo valor a través del diseño y gestión de los procesos de negocio.
CONCEPTOS BÁSICOS EN EL DISEÑO Y ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES
Dado que una parte muy importante de la dirección de operaciones está centrada en el diseño y análisis de los procesos, conviene comenzar por la definición de los conceptos básicos y la explicación de cómo pueden utilizarse para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción razonables para su solución.
Definición de proceso.
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí y diseñadas para la manipulación de inputs o procesados con el fin de obtener un output determinado.
Elementos básicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e inventarios.
Para poder analizar un proceso hay que medir los inputs y determinar qué cantidad necesitamos de cada uno de ellos para producir cierta cantidad de output. Aunque se pueden medir de muchas maneras la más habitual es el dinero.
Hay varios niveles de dificultad para determinar los inputs. Algunos como el trabajo directo y las materias primas suelen ser fáciles, como el tiempo o la cantidad de materia prima; otros suelen ser más complicados porque no se consumen en su totalidad, como la máquina utilizada.
El ‘output’ de un proceso es un producto, un servicio o una combinación de ambos. Es relativamente sencillo medir los outputs en unidades pero es más complicado añadirles
INPUTS:
Intangibles
Tangibles
Operaciones: procesos de negocio
OUTPUT: Bienes y/o Servicios
RETROALIMENTACIÓN
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un valor. Y es importante hacerlo porque, la rentabilidad de la empresa se basa en que el valor del output sea superior a la suma de los valores de los inputs.
Hemos visto hasta ahora lo que entra y sale de un proceso, pero también hay que comprender qué ocurre dentro del proceso. Los detalles de cada proceso son distintos, pero existen tres categorías para las actividades dentro de un proceso: las actividades, los flujos y los inventarios.
Efectuamos una actividad cuando añadimos y/o procesamos algún input al conjunto que hace que el subproducto se acerque más al producto final deseado.
Normalmente la realización de una actividad precisa de dos ‘inputs’ básicos: la mano
de obra directa (MOD) y los equipos o maquinaria.
En un proceso tenemos dos tipos de flujos: el flujo de bienes y el flujo de información.
Las características clave de todo proceso son los tiempos, la capacidad y la productividad.
Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos.
Los tiempos más importantes de un proceso son básicamente cuatro:
1. Tiempos de entrega o lead time: tiempo que pasa desde que se recibe un pedido hasta que se entrega. Si el pedido se sirve desde el stock, el lead time es el tiempo que transcurre desde que se recibe la orden hasta que se entrega. Si el pedido hay que fabricarlo, a ese tiempo es necesario añadirle dos tiempos más: el tiempo de planificación y el tiempo de producción. El tiempo de entrega es importante porque debe dar respuesta al servicio que ha pedido el cliente.
2. Tiempos de planificación: es el tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que la información correspondiente llega a producción y se convierte en una orden de fabricación. Una vez llega la orden empieza a correr el tiempo de producción. El tiempo de planificación, junto con el de producción, afecta al tiempo de entrega.
3. Tiempos de producción: es el tiempo que transcurre desde que se recibe una orden de fabricación hasta que se entrega el producto al almacén o cliente. Este tiempo incluye la suma de todos los tiempos de cada operación que hay que realizar de forma consecutiva, más los tiempos de espera o de preparación (set-up), en caso de que los haya. Los tiempos de espera sueles
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
INVENTA-RIO OUTPUT
INPUTS
Flujo físico
Flujo información
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producirse porque el producto pasa por diversas etapas de inventario hasta llegar al final.
4. Tiempos de ciclo de un proceso: es el tiempo que transcurre entre dos unidades consecutivas. Puede definirse para las partes de un proceso o para su conjunto. El tiempo de ciclo de una actividad es el tiempo que transcurre entre dos unidades consecutivas completadas en esa actividad. El tiempo de proceso equivale al tiempo de ciclo de la actividad más larga.
5. Los tiempos muertos son importantes porque representan costes que hay que tener en cuenta, aunque de ellos no se reporte ningún beneficio. Los tiempos muertos son los que transcurren entre actividades de un proceso o de procesos consecutivos para obtener el producto que demandan los clientes.
Capacidad: conceptos y medición
El tiempo de ciclo de un proceso es inverso a su capacidad. La capacidad es la medida de la cantidad de ‘output’ de un proceso. La capacidad se mide por unidades de producto por unidad de tiempo.
A la etapa de un proceso que determina su capacidad máxima efectiva se le llama ‘cuello de botella’.
El cuello de botella es la etapa más lenta o el recurso escaso que determina la capacidad de todo el proceso.
Productividad: concepto y medición
La productividad, o eficiencia, es una medida que relaciona el valor del output con el valor del input.
Aunque son conceptos diferentes, a menudo la productividad se confunde con la efectividad. La efectividad mide le output real en comparación con el output teórico. Para ello es necesario que previamente se haya establecido un plan o estándar de comparación antes de que el proceso comience la generación del ‘output’.
Y, en ocasiones, confundimos ambos términos con la eficacia. La eficacia es la capacidad para obtener los resultados esperados.
Los procesos deben orientarse para optimizar las tres variables.
LA EMPRESA COMO CONJUNTO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES
En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el producto o servicio que más le convenga, dónde la diferenciación entre productos es difícil y dónde las ventajas competitivas pueden ser copiadas (especialmente las tangibles, las intangibles – marca, imagen, etc. – merecen un trato distinto); la competitividad y la satisfacción del cliente son los ideales que rigen las acciones empresariales.
Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de éxito exige a las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar, actuando
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directamente en la única partida de la cuenta de resultados sobre la que pueden decidir plenamente: los gastos.
La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, más bien, en cómo se desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio debe ser un foco de atención para los directivos y representar una fuente de no-gasto para la empresa. Sólo se deben desarrollar actividades que representen una utilidad (una repercusión positiva en la cuenta de resultados), es decir, sólo hay que realizar actividades con valor añadido.
Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologías para la gestión y mejora de los procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del tiempo y numerosas experiencias. La reingeniería, las técnicas de documentación, la gestión del workflow de documentación y el BPM (Business Process Management) han dado paso al Lean Management, que se perfila como la herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la reducción de los costes operativos y la satisfacción del cliente que demanda el mercado.
El Lean se basa en la identificación y eliminación sistemática de los siete desperdicios tipificados, a los que se denominan ‘muda’, en los procesos y actividades que se desarrollan en la organización, es necesario entender qué son los procesos, cuál es su composición y funcionamiento, cómo interaccionan entre ellos y, finalmente, cómo se puede establecer una sistemática de mejora continua.
El modelo de gestión basado en procesos.
Las empresas están inmersas en mercados competitivos donde no sólo se esfuerzan por mantener o mejorar su cuota de mercado lidiando con los competidores, sino que además deben tener en cuenta al resto de actores del mercado1. En este entorno es necesario que las empresas tengan buenos resultados comerciales y para ello deben gestionar sus actividades y recursos orientándolos hacia la consecución de este objetivo.
Un sistema de gestión ayuda a la organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, los procesos y todo aquello que sea necesario para asegurar una gestión orientada a la obtención de los resultados fijados.
1 Las cinco fuerzas de Porter, del libro “Dirección estratégica”. Robert M. Grant. ISBN:84-470-2658-2
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EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN
El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado (objetivo) se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamente interrelacionadas que interactúan para transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en resultados (outputs del proceso). Esta secuencia de actividades debe añadir valor en el proceso de transformación de unos insumos en unos productos concretos que reporten cierta utilidad (beneficio) al consumidor.
El enfoque de proceso permite:
a. Definir sistemáticamente las actividades que componen el proceso. b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y, por
extensión, entre procesos. Estas interrelaciones mostrarán cuáles son los requerimientos o requisitos de la actividad / proceso.
c. Definir las responsabilidades respecto al proceso. d. Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia del
proceso. e. Identificar los recursos y métodos necesarios para obtener un
funcionamiento óptimo del proceso eliminando las ineficiencias.
El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y la visión de cómo interactúan unos con otros, nos ayudará a conocer los resultados que obtiene cada uno de ellos y como contribuyen al logro de los objetivos marcados por la organización2.
Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos.
Es importante identificar y seleccionar qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Cuanto más grande y compleja sea una organización más difícil será esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre la conveniencia de dividir la organización en áreas funcionales, unidades de producto u otro criterio que permita un estudio más pormenorizado de las actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estos procesos un hilo conductor coherente.
2 Normalmente esta labor de medición, control y seguimiento se realiza mediante un DashBoard o,
más recientemente, mediante un Cuadro de Mando Integral en el que se alinea la estrategia de la empresa con las operaciones, iniciativas estratégicas y presupuesto
Objetivos Sistema de
Gestión Resultados
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La identificación de los procesos clave nace a partir de la observación de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstos influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.
Para la identificación de los procesos clave hay que tener en cuenta:
a. Cómo influyen en la satisfacción del cliente b. Su efecto en la calidad del producto o servicio c. Influencia en los factores clave de éxito d. Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios e. Riesgos económicos o de insatisfacción del cliente f. Uso intensivo de recursos g. Relación origen / destino con otros procesos
Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos gráficamente en un mapa de procesos. Este ejercicio facilitará su comprensión e identificación de dependencias o posibles mejoras.
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos que conforman el sistema de gestión, agrupados por tipología, función u otro criterio y mostrando cómo se interrelacionan. La agrupación de procesos permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que facilita la interpretación del mapa en su conjunto.
Unos criterios básicos de agrupación pueden ser:
Procesos estratégicos Procesos operativos Procesos de apoyo
O bien:
Procesos de planificación Procesos de gestión de recursos Procesos de realización de productos – fabricación Procesos de medición y análisis. Etc.
Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles de agregación, de tal modo que un proceso de un mapa pueda contener en sí mismo o, mejor, desplegarse en un mapa completo.
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Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay que determinar:
Necesidades Resultados Recursos
Inputs del proceso ¿De dónde vienen?
Outputs del proceso ¿A dónde van?
Recursos que consume
¿Quién los suministra?
Describir un proceso.
Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. Para describir un proceso es necesario determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que lo componen se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.
PROCESO 1
PROCESO 2
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ENTE
CLI
ENTE
Proceso n
Proceso Y
Proceso Y
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La descripción debe contener:
a. Actividades del proceso y su diagrama de proceso: ¿qué actividades se realizan?, ¿quién realiza cada actividad?, ¿cómo se realizan las actividades?, etc.
b. Las características del proceso, plasmándolas en su ficha de proceso: ¿cómo es el proceso?, ¿cuál es su propósito?, ¿cómo se relaciona con el resto?, ¿cuáles son sus entradas y salidas?, ¿cuáles son sus requerimientos de recursos?, etc.
El diagrama de proceso facilita la interpretación de las actividades en su conjunto gracias a la percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias, los recursos y los límites del mismo. Es importante que estos diagramas mantengan la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución y cómo se deben desarrollar (procedimiento).
La ficha del proceso es un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades en el diagrama, así como para la gestión del proceso en su conjunto.
Normalmente suele incluir la siguiente información:
Misión u objeto Propietario del proceso Límites del proceso Alcance del proceso Indicadores del proceso Variables de control Inspecciones Documentación y registros Recursos necesarios
Un mapa de proceso debe poder ser representado en un formato DIN-A3. A esto se le suele denominar ‘metodología A3’ y su función radica en la facilidad de lectura y entendimiento del proceso, de las actividades y de los recursos necesarios para su desempeño.
En caso de ser un proceso muy complejo utilizaremos subprocesos o llamadas a otros diagramas.
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A continuación se muestra un ejemplo de mapa de proceso:
En este ejemplo disponemos de todos los elementos necesarios para entender el proceso y poder hacer valoraciones del mismo.
Seguimiento y medición en los procesos.
El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo, en qué grado se están alcanzando los objetivos marcados y por dónde se deben orientar las mejoras.
Con este fin se establecen los indicadores de gestión del desempeño, los cuáles nos permitirán conocer la capacidad y la eficacia del proceso. Todo ello alineado con su misión y la estrategia de la organización.
La capacidad de un proceso es la aptitud del mismo para realizar el producto o servicio conforme a los requisitos.
La eficiencia del proceso es el grado en el que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados versus el consumo de recursos en que se ha tenido que incurrir.
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Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultado deseado, mayor será la eficiencia del proceso.
Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta:
Objetivo del proceso Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir Establecer metas para cada indicador Relacionar los indicadores con los objetivos Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste más su cálculo
que el propio proceso) El indicador debe ser útil para controlar el proceso
La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado.
Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características, variabilidad y evolución de los procesos. De este análisis se obtendrá información relevante para conocer:
a. Qué procesos no alcanzan los resultados planificados b. Dónde existen oportunidades de mejora
Cuando un proceso no alcanza los objetivos, la organización deberá analizar las causas y establecer las medidas correctivas oportunas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes y que se inicia una senda de mejora.
Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados, pero aun así se localicen oportunidades de mejora en dicho proceso. En este caso, la oportunidad de mejora se traducirá en un incremento de su capacidad y/o eficiencia.
En cualquier caso hay que establecer una metodología de trabajo que sistematice esta búsqueda de la mejora: el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act ) Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
El ciclo PDCA, definido por Deming, permite sistematizar la búsqueda de la mejora en la organización y para ello utiliza diversas herramientas, cada una de las cuales está diseñada para ser utilizada en una fase concreta del ciclo. A continuación se muestra una lista no exhaustiva de estas herramientas y en qué fase del ciclo se usa:
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Tras mejorar un proceso hay que estabilizarlo eliminando la variabilidad del proceso. Este proceso se realiza mediante la verificación de las medidas adoptadas en la fase DO del ciclo PDCA. Con esta comprobación se sabrá si las medidas adoptadas han sido eficaces o no.
¿Cómo saber qué medidas correctivas adoptar? Para ello hay que determinar las causas de los desperdicios detectados y diseñar medidas correctivas específicas para cada desperdicio detectado.
La adopción de medidas eficaces conducirá a una estabilización del proceso, actualizándolo mediante la incorporación de las adecuadas acciones al proceso. En otras palabras, habremos estandarizado el proceso.
El ciclo de mejora ahora se denominará SDCA:
S: Conocer el estándar D: Ejecutar el proceso conforme el estándar C: Comprobar el desempeño conforme el estándar A: Actuar para ajustar desviaciones conforme al
estándar
Detectar las ineficiencias y las oportunidades de mejora conduce a introducir acciones correctivas y preventivas y ello conduce a:
PP
Determinar las causas de los problemas
Evaluar la necesidad de tomar acciones
Determinar las acciones necesarias
DD
Implantar las acciones
CC
Revisar la eficacia de las acciones tomadas
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Estratificación
Hoja de control e incidencias
Gráficos CEP
Histograma
Diagrama de Paretto
Diagrama Ishikawa
Diagrama de correlación
Diagrama de árbol
Diagrama de relaciones
Diagrama de afinidades
Diagrama de Gantt
Diagrama PERT
Diagrama de decisiones
Brainstorming
AMFE
QFD
Diseño de experimentos (DDE)
Diagramas de flujo
Análisis de Valor
Lean Management
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Actuar como consecuencia de la revisión
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SESIÓN 2: INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING
Contenido de la sesión:
Introducción conceptual al Lean Manufacturing o Definición de Lean Manufacturing o Aplicación y ventajas de la metodología Lean o Metodología del sistema Lean Manufacturing o Principios básicos del Lean o Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización o La Hoja de Ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito o La conclusión y el secreto del Lean: involucrar a las personas
Metodología del Lean Manufacturing
Objetivo de la sesión:
El objetivo del Lean Management se centra en optimizar nuestra forma de trabajo, sistematizar la búsqueda de ‘despilfarros’ en la forma de trabajo y establecer las medidas correctivas y preventivas oportunas para que no vuelva a ocurrir.
Preguntas recurrentes en el Lean es: ‘¿Realmente es necesario esto? ¿Podemos hacerlo de otro modo? ¿Por qué hay que esperar? ¿Es necesario equivocarse para corregir o podemos prevenir el error? ¿Cómo podemos mejorar continuamente?’
El Lean es preventivo: ‘el mejor dinero gastado en la producción es el que no gastamos’.
En esta sesión veremos una introducción al Lean Manufacturing: su definición, su aplicación y metodología, los principios básicos del Lean, las preguntas clave y su hoja de ruta.
En esta sesión pretendemos que el alumno integre la metodología Lean en el sistema de gestión por procesos visto en la anterior sesión.
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INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL AL LEAN MANUFACTURING
¿Qué es el Lean?
“Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o “esbelto”. Aplicándolo a un sistema productivo significa “ágil”, “flexible”, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto “Lean” también se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de “Lean Production”, “Lean Management” o “Lean Logistics”. Aplicado a organizaciones se denomina “Lean Think”.
La filosofía Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo e incluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mínimo, en las que prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visión en el cliente y la mejora continua.
Aplicación y ventajas de la metodología Lean.
El Lean Management genera un enfoque en el que el líder (empresario, responsable de área, encargado u operario dependiendo de la situación a tratar), crea y mantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se basa en un sistema integrado de estrategias, técnicas e ideas englobadas en las ‘best practices’.
Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera como industria de servicios, que demuestran que la Mejora Continua ayuda a mejorar la cuenta de resultados. Los beneficios se comparten entre todos nuestros clientes y accionistas. La competencia global, continúa volviéndose más intensa. La tecnología está avanzando más rápido de lo que podemos implementar. El margen depende de los costes, no de los precios que vienen dados por el mercado. Y los consumidores tienen acceso a todo lo que desean cualquier momento y en cualquier lugar.
El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puede controlar la organización. Por tanto, aplicar Lean en costes mejorará el margen y los beneficios con el mismo volumen de ingresos.
¿Para qué sirve el Lean?
Lean sirve para mejorar rápidamente el sistema de trabajo y hacerlo de forma sostenible. Eliminando sistemáticamente los desperdicios de la organización, se reducirá el consumo de recursos y aumentará la capacidad de la organización.
Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los requerimientos del cliente o de la organización, funcionando con stocks mínimos y una gran capacidad de adaptación del sistema
El objetivo del Lean
El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de la eficiencia del sistema de gestión o del modelo productivo / atención al cliente.
Propuesta de valor de la metodología Lean
Implantar un Sistema de Gestión Lean Management da la posibilidad de trabajar de acuerdo con las exigencias del mercado, ajustando la producción a la demanda del cliente.
Esta ventaja tiene dos vertientes:
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Por una parte, trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del mercado que se traducirá en unos niveles óptimos de satisfacción del cliente.
Por otra parte, una mejora de la eficiencia productiva y una reducción de inventario que aportará mayor competitividad y beneficio económico a la organización.
La metodología Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de organización (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos públicos) que deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de negocio.
Metodología del sistema Lean (introducción)
La metodología Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas.
Lean se basa en tres pilares:
1. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio 2. La organización: el conjunto de las personas y los recursos 3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organización
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Principios básicos del Lean
Focalizado en el tiempo: velocidad
Ante la petición de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industria manufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subirá los costes de producción y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible.
Lean desarrolla un método de trabajo que reduce los plazos de servicio al mínimo utilizando sólo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo momento. La prioridad del Lean es la atención al cliente y la velocidad de respuesta, esto satisfará al cliente y nos permitirá trabajar con mínimos insumos y stocks.
Para trabajar con este sistema pulsante hay una máxima: NO SE PUEDE ADMITIR NINGÚN ERROR. Mejorando el sistema de prestación del servicio optimizaremos también el modelo logístico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organización en su conjunto.
Eliminar el despilfarro
No admitir errores, máxima de la metodología Lean, supone adoptar una sistemática de detección y eliminación de los despilfarros que existan en el proceso o en la organización.
Los despilfarros son los elementos que lastran a la organización y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados , siete son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al ámbito de los recursos humanos.
Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no sólo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio, sino que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa.
Lean es una filosofía de mejora sistemática, al unirla con el ciclo PDCA le estamos dando una nueva dimensión: continuidad. La unión de ambos nos da un ciclo de mejora continua sistemático, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observación de las áreas de mejora que teníamos sólo con el PDCA.
Finalmente obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo y que, sin embargo, será revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para asegurarnos de que sigue siendo válido.
Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización.
Independientemente de la organización de que se trate para crear valor nos conviene tener siempre presentes siete preguntas clave.
Después la aplicación de la metodología Lean nos permitirá afinar el proceso de mejora, la identificación de las oportunidades y como evitar los despilfarros en la organización.
Las preguntas claves para la creación de valor son:
1. ¿Cuáles son los procesos claves de su organización?
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2. ¿En qué medida se desempeñan estos procesos para aportar valor al cliente y beneficio para su organización?
3. ¿Cuál es la demanda para cada proceso? 4. ¿Cuáles son los mínimos tipos de trabajo posibles para conseguir obtener el
máximo rendimiento? 5. ¿Cómo podemos crear estabilidad y transformar el trabajo impredecible en
predecible y planificado? 6. ¿Cómo podemos hacer fluir este trabajo predecible a través de la
organización, sin retrasos, errores, retrabajos e ir “apagando fuegos”? 7. ¿Cómo debe trabajar la organización para crear este flujo y mantenerlo en el
tiempo?
Respondiendo a estas preguntas obtendremos una base fiable sobre la que comenzar a erigir una organización Lean.
Los procesos clave de la organización son los que añaden valor al cliente, cualquier proceso que no añade valor al cliente es un desperdicio. En este caso se nos presentan dos tipos de procesos o actividades sin valor:
Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente pero necesarias. Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente e innecesarios.
El segundo tipo representa una pérdida de tiempo y dinero indiscutible y debe ser eliminado cuanto antes. Las actividades sin valor pero necesarias, primer tipo, deben estudiarse y plantear formas alternativas de ejecutarlas de forma más eficiente.
Una vez identificados los procesos clave, es decir aquellos procesos por los que nos pagan los clientes, podremos medir con qué eficiencia los desempeñamos. ¿Lo podríamos hacer mejor o de otro modo? Hacer las cosas mejor reportará mayor valor y satisfacción al cliente y, por tanto, la organización obtendrá mayores beneficios debido tanto a la reducción de gastos innecesarios como a la fidelización del cliente.
Medir nos permite conocer en qué medida se demanda el producto que generan nuestros procesos clave, el grado de utilización de su capacidad real de trabajo y si tenemos las cargas de trabajo niveladas en la empresa. De nada nos sirve producir antes de tiempo o en mayor cantidad de lo necesario. No sirve de nada contabilizar más asientos de los efectivamente realizados, o preparar más vacunas de las que se vayan a administrar un día, o fabricar piezas para stock, etc.
Seamos eficientes, trabajemos bien y lo necesario. No se trata de trabajar más si no de trabajar mejor. Obtener el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo es ser más eficiente, significa consumir la menor cantidad de recursos para obtener el máximo rendimiento del uso de los mismos. Hay que esforzarse, pero en la dirección adecuada.
Estabilicemos las cargas de trabajo. Tener que atender picos de trabajo exige tener capacidad en exceso infrautilizada durante mucho tiempo o bien aceptar que se den retrasos en la entrega del producto o servicio. Esto lo podemos evitar anticipando el trabajo, planificar, crear sistemas de trabajo pulsantes según la demanda y crear un flujo de trabajo constante y nivelado al recurso con menor capacidad de trabajo. A esto se le conoce como la Teoría de las Limitaciones (TOC).
Una vez hemos definido un flujo de trabajo hemos de estabilizarlo. Crear un flujo estable y continuo de trabajo nos permitirá gestionar mayores cantidades de trabajo con
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menor esfuerzo. Para ello hemos de crear un sistema de trabajo a prueba de errores que nos evite los retrabajos, la vuelta atrás, las prisas o los olvidos. Evitar los imprevistos.
El Lean es una filosofía de trabajo y de vida. No se trata de buscar la excelencia inmediata, en el Lean se defiende el trabajo continuo, las pequeñas victorias. No hay que preguntarse cuál será la mejor de las formas posibles, si se ve una oportunidad de mejora hay que hacerlo; está permitido equivocarse, pero hay que equivocarse en la dirección correcta.
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La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito.
La excelencia está a cuatro pasos de distancia, cuatro pasos que habrá que repetir indefinidamente hasta alcanzar la excelencia.
Estos cuatro pasos y sus preguntas claves se muestran el cuadro inferior:
Esta es una forma esquemática de plantear el modelo de mejora continua en qué consiste la metodología Lean:
1. Detectar las oportunidades de mejora: ¿Qué estamos haciendo, cómo lo hacemos? ¿Podríamos hacerlo mejor?
2. Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar en un A3 el estado actual de nuestra organización y ser tan concisos como nos sea posible. Debe estar representado de tal modo que cualquier persona de la organización pueda entenderlo.
3. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. Diseñar el modelo futuro de trabajo se logra con un ejercicio de crítica, identificando todas las posibles mejoras y cómo deberían hacerse las cosas.
4. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cuál es nuestro objetivo estableceremos las actuaciones necesarias para lograr, poco a poco, el estado deseado. Mediremos con indicadores nuestra evolución y ajustaremos el proceso ante desviaciones no deseadas.
1. ¿Cuáles son los procesos en la organización?2. ¿Cómo de bien ejecutamos esos procesos?3. ¿Medimos la satisfacción del cliente?4. ¿Cómo perciben el valor los clientes?5. ¿Cuántos tipos de clientes tenemos?
1. Crear un Mapa de Flujo de Valor2. Dibujar el mapa de estado actual (A3)3. ¿Qué vemos en este mapa de situación?
1. ¿Cuál es el origen de los errores?2. ¿Cuál es la demanda?3. ¿Cómo podemos crear un flujo de trabajo?4. ¿Podemos crear un sistema pull (pulsante)?5. ¿De dónde podemos extraer información para mejorar?6. ¿Cómo podemos crear una cola de trabajo?7. ¿Cómo creamos un marco de tiempo para planificar?8. ¿Cómo podemos asegurar que las cargas de trabajo están niveladas?9. ¿Cuáles son las mejoras que necesitamos para crear un modelo
futuro más eficiente?
1. Romper la implementación en lotes2. Lotes, metas y objetivos3. El Plan del Mapa de Flujo de Valor4. Métricas clave5. El mecanismo de mejora continua6. Actividades estructuradas de mejora
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La conclusión y el secreto del Lean
La metodología Lean ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del personal operativo, mandos intermedios y directivos.
En el cerebro y en el corazón del propio personal se encuentran los principales recursos de toda organización.
Sin duda es una observación obvia, increíblemente sencilla e, inexplicablemente, siempre ha sido desatendida.
El secreto de la implantación de la filosofía Lean radica en saber imbuir a la organización de la cultura Lean, con las técnicas exactas, para poder extraer todo el potencial humano y hacer que la implantación y el éxito de la empresa sea un trabajo de todos.
Los recursos humanos constituyen algo por encima
de cada medición.
Las capacidades de estos recursos pueden
extenderse ilimitadamente cuando cada persona
empieza a pensar.
Taichi Ohno
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METODOLOGÍA Y SISTEMÁTICA DEL LEAN MANUFACTURING
Introducción
La metodología Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas.
Lean se basa en tres pilares:
1. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio 2. La organización: el conjunto de las personas y los recursos 3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organización
La metodología Lean Management representa un sistema de gestión que tiene como referencia conceptual el Sistema Productivo de Toyota originario (Toyota Production System - TPS).
La empresa Toyota es un claro ejemplo de resultados excelentes en relación a los beneficios y el crecimiento que ha obtenido durante un largo periodo de tiempo dentro de un entorno y mercado tan competitivo como es el automovilístico.
Toyota desarrolló un sistema de gestión para sus procesos industriales que permitía ofrecer a los clientes el producto que deseaban en el momento que se requería, con una reducción de costes y unos niveles óptimos de calidad.
El esquema gráfico que se presenta a continuación se basa en una serie de principios, aspectos y técnicas que se pueden resumir gráficamente con el esquema siguiente:
En la figura anterior, se representa el Sistema de Producción de Toyota como una estructura dotada de un techo, dos pilares, una cimentación y un corazón.
En la parte superior del esquema encontramos los dos aspectos fundamentales que regirán un Sistema de Gestión Lean Management (la velocidad en la acción y un sistema sincronizado con el mercado) y que guiarán el funcionamiento de nuestra organización (personas, recursos y equipos), situados en la parte central del dibujo.
Prioridad:velocidad
Sistema de Gestión Pulsante
Estandarización
Trabajador y Equipo
3 P
PrepararProducirProceso
Dirección por políticas
Jidoka
Heijunka
JustIn
Time
PullOne Piece
FlowTakt Time
Personas
Recursos
Equipos
Estándar
Kanban
Gestión Visual
Cadencia
Super-mercado
PULL
VSM 5S QFD TPM KANBAN SMED
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Así, el corazón del sistema estará constituido por todos aquellos recursos esenciales de la organización (personas, consumibles y equipos) que contribuirán a establecer un sistema de trabajo que funcione según las necesidades del mercado.
Los dos pilares representan todos aquellos aspectos organizativos y técnicos con los que opera un Sistema de Gestión Lean Management.
En la base se indican las seis técnicas principales que hacen que el sistema sea eficaz, y que llevan a la consecución del objetivo principal de todo este sistema: la eliminación sistemática de los despilfarros o "Muda".
PRINCIPIOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN LEAN
Focalizado en el tiempo: velocidad
Ante la petición de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industria manufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subirá los costes de producción y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible.
Lean desarrolla un método de trabajo que reduce los plazos de servicio al mínimo utilizando sólo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo momento. La prioridad del Lean es la atención al cliente y la velocidad de respuesta, esto satisfará al cliente y nos permitirá trabajar con mínimos insumos y stocks.
Para trabajar con este sistema pulsante hay una máxima: NO SE PUEDE ADMITIR NINGÚN ERROR. Mejorando el sistema de prestación del servicio optimizaremos también el modelo logístico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organización en su conjunto.
Para asegurar que el pedido de un cliente se sirve en el momento y las cantidades requeridas, se puede optar por una producción contra stock, donde tendrá que existir un inventario de productos acabados que aseguren la entrega del producto y, consecuentemente, la satisfacción del cliente. Por el contrario, la otra opción es trabajar en base a un Sistema Productivo Lean Management, que permite reducir los plazos de producción a nivel del plazo de entrega.
Obviamente en el caso de una industria de servicios (hoteles, hospitales, restaurantes, etc…) no se puede tener un stock de servicios en espera debido a la naturaleza propia del servicio. En este caso, es aún más necesario tener un sistema ágil de respuesta que se adapte a la demanda del cliente.
La prioridad absoluta del sistema tiene que ser la velocidad de la prestación del servicio. Con la velocidad conseguimos servir al cliente cuando él lo requiere, lo que aumentará su satisfacción. Pero una velocidad de producción también permite reducir inventario y trabajar con un nivel sensiblemente menor de stocks, a la vez que supone una oportunidad para adaptarse continuamente a las necesidades del mercado.
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Además, cuanto más rápido sea el sistema de producción, más rentable y más flexible será el sistema logístico y, por lo tanto, más perfecto resultará el conjunto de la organización.
Esta velocidad es correr de acuerdo a la demanda, trabajando con pocos stocks intermedios (que actúen de colchones o protecciones), cosa que supone no admitir ningún error; por lo tanto, el Sistema de Gestión tiene que ser perfecto.
Así, uno de los hitos será reducir de forma permanente el tiempo que transcurre desde que un cliente hace su pedido hasta que es entregado, gracias a un flujo continuo de producción y la eliminación de las pérdidas de tiempo asociados al proceso.
Eliminar el despilfarro
No admitir errores, máxima de la metodología Lean, supone adoptar una sistemática de detección y eliminación de los despilfarros que existan en el proceso o en la organización.
Los despilfarros son los elementos que lastran a la organización y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados, siete3 son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al ámbito de los recursos humanos.
Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no sólo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio, si no que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa.
Si la base de todo el sistema de producción o prestación de servicios es la eliminación sistemática de los despilfarros, la clave fundamental de un Sistema de Gestión Lean será la identificación y posterior eliminación de estos despilfarros o "Muda".
Con tan sólo cambiar el enfoque todo lo comentado para la industria manufacturera es aplicable también a la industria de servicios, ahí radica la potencia del Lean Management: en su versatilidad.
Despilfarros en Lean:
1. Sobreproducción 2. Tiempos 3. Transportes 4. Proceso (exceso) 5. Inventario 6. Movimientos 7. Defectos
3 Taiichi Ohno, creador del Lean, estructuró los siete tipos de muda representado en el gráfico, el octavo se añadió
posteriormente al contemplarse el impacto sobre el cambio organizacional.
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8. RRHH
Si producimos más piezas de las que podemos vender (por ejemplo; fabricar contra stock para asegurar el servicio al cliente) o si fabricamos antes de que se necesiten, habremos producido un desperdicio de recursos. Si planificamos correctamente estas operaciones, no habría ningún desperdicio o despilfarro y reducimos los costes de stock y almacenamiento.
En un entorno de producción optimizado, luchamos para reducir el tiempo, utilizando menos espacio, y menos inversiones, menos inventario, y hasta menos esfuerzos humanos.
Esto significa que nuestra mano de obra puede ser utilizada de manera más efectiva en las actividades de valor agregado, y en búsqueda de la reducción del desperdicio/despilfarro.
La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en la producción se puede reducir de manera significativa, realizando una o más de las siguientes acciones:
1. Reducir el periodo entre la recepción del pedido y la entrega de éste (Lead Time): al organizar la cantidad producida e incrementar la velocidad de las etapas del proceso previstas a la entrega del producto.
2. Reducir los Tiempos de Transición: al reducir el tiempo de ocio de la producción cuando se le da mantenimiento o se prepara la máquina.
3. Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores: para asegurar que el tiempo y recursos no se desperdicien corrigiendo errores.
4. Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM): al programar sistemáticamente servicios de mantenimiento, sin interrumpir la producción.
5. Optimizando la capacidad de la máquina y el proceso: para asegurar que todo el equipo tiene la capacidad de cumplir con los requerimientos de producción.
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LOS 7 + 1 DESPILFARROS TIPIFICADOS EN LEAN MANUFACTURING
Sobreproducción
Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda, es decir, supone producir productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente. Equivale a decir que la sobreproducción es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo genera de otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales).
Causa: Producir por encima de lo requerido por el cliente, produciendo material innecesario.
Ejemplos: Planes o programas de producción no coordinados con pedidos de clientes, o con la demanda.
Causas: Efectos:
Procesos inoperantes. Exceso de stocks
Sistema “Por si acaso”. Exceso de mano de obra
Falta de comunicación Exceso de equipos
Automatización en los lugares incorrectos.
Excesiva capacidad
Tiempos de cambios largos. Lotes de producción grandes
Falta de planificación. Lotes de seguridad
Planificar según previsiones y no en consumos.
Repetir tareas
Tiempo de esperas
Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, órdenes de fabricación, inspecciones, etc. que hacen que las personas y/o las máquinas estén paradas. Por ejemplo, en una oficina bancaria son tiempos de espera el tiempo que transcurre desde la solicitud de un préstamo hasta su aprobación o rechazo por el director de la oficina.
Causa: Retrasos y tiempos muertos del personal o la máquina (tiempo añadido innecesario).
Ejemplo: Colas de espera en oficinas bancarias, hospitales u organismos públicos. Reparaciones y mantenimientos no planeados.
Causas: Efectos:
Métodos de trabajo no estandarizados.
Proceso desequilibrados.
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Poca disciplina en la tareas Paros por falta de material
Escasa eficacia Máquina/Hombre. Paros por averías.
Mantenimiento solo correctivo. Esperar al turno entrante
No delegar responsabilidades. Informaciones que no llegan.
Transporte
Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar materiales ... Por ejemplo, en un restaurante es un ‘transporte’ innecesario si el camarero tiene que ir a la caja para cobrar al cliente y no le puede dar el cambio en el momento o cobrarle con tarjeta de crédito.
Causa: Transporte múltiple e innecesario o retrasos en la manipulación del material.
Ejemplo: Incorrecto diseño de planta.
Causas: Efectos:
Elaboración de lotes grandes. Exceso de desplazamientos de material y carretillas.
Previsiones cliente variables. Múltiples áreas de almacenado y manipulación de material
Falta de organización en el lugar de trabajo Almacén muy grande y movimientos para acumular o desplazar materiales
Mala gestión en un cambio de referencia. Falta de comunicación
Almacenado sin identificar
Distribución de documentación innecesaria.
Proceso
Se incluyen aquellos procesos ineficientes o inútiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. Por ejemplo, el proceso de ‘check out’ de los hoteles puede resultar más tedioso de lo necesario.
Causa: Etapas de proceso innecesarias, o procedimientos, o elementos de trabajo que no añaden valor al producto.
Ejemplo: Hojas de operaciones incorrectas, movimientos innecesarios.
Causas: Efectos:
Cambios de ingeniería sin cambios de proceso.
Cuellos de botella incontrolados.
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Uso inapropiado de nuevas tecnologías.
Operaciones del proceso inadecuadas.
Toma de decisiones en niveles inapropiados.
Falta de especificaciones claras del cliente.
Uso de procedimientos ineficaces. Aprobaciones excesivas.
Formación inadecuada. Información excesiva.
Inventario o existencias
Constituyen un conjunto de materiales o productos que se almacenan sin una necesidad inmediata. Por ejemplo, en un hospital son existencias innecesarias tener más vacunas de las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo razonable.
Causa: Almacenamiento o compra innecesaria de materia prima, semielaborado o producto acabado sin un uso inmediato.
Ejemplo: Demasiado inventario en el almacén.
Causas: Efectos:
No producir en flujo continuo. FISH en lugar de FIFO
Proveedores sin capacidad. Retrabajos excesivos y almacenamiento innecesario
Largos tiempos de cambio. Dificultad para cambios de ingeniería. Trabajo en curso elevado
“Por si acaso” Áreas de almacenamiento fuera de célula
Stocks del sistema incorrecto. Poca flexibilidad frente a cambios de programa
Almacenado de obsoletos
Movimiento
Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o demasiado rápidos. También son posiciones o acciones innecesarias o incómodas para los trabajadores.
Causa: Acciones de equipos o de personas que no añaden valor al producto.
Ejemplo: Entrega de reportes por correo electrónico (e-mail) y en papel.
Causas: Efectos:
Falta de coordinación Máquinas y materiales muy alejados.
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Falta de organización en el lugar de trabajo.
Buscar herramientas.
Procesos sin optimizar Exceso de movimientos.
Lotes grandes de fabricación Desplazamiento de carros entre equipos.
Falta de formación Confundir el movimiento con el trabajo.
Defectos
Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio: inspecciones, reparaciones, defectos, etc. Por ejemplo, en un hotel asignar una habitación para fumadores a un “no fumador” que había avisado de su condición al hacer la reserva.
Causa: Producir piezas de rechazo o que requieran reparación.
Ejemplo: Retrabajos o reparaciones de piezas.
Causas: Efectos:
Procesos inadecuados. Retrabajos y reparaciones.
Excesiva variación. Inspecciones adicionales.
Proveedores inadecuados. Entregas no realizadas.
Defectos de calidad.
Errores de verificación. Quejas de cliente.
Gestión incorrecta. Reclamaciones de proveedor.
Competencias mal usadas (RRHH)
Se asocia con la asignación de tareas a personas que bien no están capacitadas para su desempeño, o bien tienen una capacitación muy superior.
Causa: Asignar tareas a personas que no tengan las competencias (aptitud o actitud) adecuadas para desempeñarlas. No desarrollar o implementar ideas o sugerencias, no adecuar las competencias a las necesidades de los puestos de trabajo.
Ejemplo: Falta de inversión en formación.
Causas: Efectos:
Falta de información hacia los empleados.
Desmotivación, desconfianza de los empleados.
Falta de formación. Desconfiar de los sistemas de mejora.
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Falta de motivación de los empleados.
Desperdiciar posibles beneficios.
Falta de atención a los empleados. Desaprovechar los recursos.
ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL MUDA (LEAN & PDCA)
Lean es una filosofía de mejora sistemática, al unirla con el ciclo PDCA le estamos dando una nueva dimensión: continuidad. La unión de ambos nos da un ciclo de mejora continua sistemático, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observación de las áreas de mejora que teníamos sólo con el PDCA.
Finalmente obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo y que, sin embargo, será revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para asegurarnos de que sigue siendo válido.
Llegados a este punto, si unimos la lógica y sistemática del Lean con el ciclo de mejora continua PDCA, aplicándolos de forma conjunta a los procesos que se llevan a cabo en una organización.
De forma resumida hemos visto que:
La metodología Lean analiza los procesos y las actividades en busca de los siete despilfarros tipificados. Cuando se localiza un despilfarro se idean las medidas oportunas para corregirlo y prevenirlo en el futuro, quedando un nuevo proceso más eficiente y de menor costo y/o mayor capacidad.
El ciclo de mejora continua PDCA es una metodología que sistematiza la mejora continua en los procesos con el fin de conseguir procesos capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medición.
Por tanto, usar la filosofía Lean en el ciclo PDCA le añade funcionalidad potenciando su acción sobre toda la organización.
¿Cómo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA?
El Lean encaja en todas y cada una de las fases del PDCA como exponemos a continuación:
P El Lean permite planificar los procesos y las actividades de forma eficiente al tener en cuenta, en el proceso de planificación, los siete despilfarros.
D Al hacer, permanecemos atentos a cualquier movimiento o factor que suponga una ineficiencia tipificada.
C Al chequear el proceso lo hacemos contra el estándar de los siete despilfarros tipificados, asegurándonos de que no se da
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ninguno durante la ejecución del proceso.
A Finalmente actuamos de acuerdo a la filosofía Lean.
El Lean añade un elemento adicional de juicio al ciclo PDCA. De tal forma que, al desarrollar en la organización la cultura de mejora continua, estamos haciendo llegar a toda la organización la visión Lean de cómo realizar las tareas y cómo observar ineficiencias o detectar oportunidades de mejora.
Finalmente obtendremos un proceso estable, óptimo y eficiente, en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo.
Para sistematizar la unión PDCA y Lean se pueden utilizar distintas herramientas como el diagrama de flujos, los mapas de procesos, los métodos de seguimiento y control, etc., pero siempre preguntándose si existen mudas en lo que estamos observando.
Los indicadores de seguimiento Lean
Merece especial atención los instrumentos de control y seguimiento de la capacidad y eficiencia de los procesos al añadirles la visión Lean.
Si antes disponíamos de indicadores que nos mostraban el desempeño de los procesos y en qué grado se alcanzaban los objetivos especificados, ahora gracias al Lean disponemos de indicadores de ineficiencia en los procesos.
A partir de cada uno de los despilfarros tipificados se pueden desarrollar indicadores negativos de ineficiencia. Estos indicadores tienen como meta el valor cero, o valores cercanos a cero, ya que indican el nivel de despilfarro que existe en un proceso.
La utilidad del uso de estos indicadores es evidente; al haber desarrollado siete indicadores de ineficiencia podremos desarrollar acciones correctivas y preventivas más eficaces, pues serán específicas para la muda detectada.
Por ejemplo, si el indicador de “sobreprocesado” comienza a alejarse del valor cero y excede el rango de control permitido, tendremos que analizar por qué estamos procesando en exceso y tomar las medidas oportunas sin que ello cause un mal comportamiento de los otros seis indicadores, ya que es probable que en un mismo proceso se hallen relacionados.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y METODOLÓGICOS DEL LEAN
Organización del trabajo en Lean Management
Un sistema de producción Lean Management se caracteriza por:
1. Una producción integrada de piezas o servicios, flujos continuos de trabajo con inventarios mínimos en cada fase del proceso.
2. Capacidad de producir pequeños lotes, sincronizados con los pedidos. 3. Planificación de la producción, establecida por la demanda del cliente y no
por la capacidad de producción o por los flujos de trabajo.
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4. Estar más centrada en la prevención de defectos, que en la inspección y reparación. Esto se consigue fomentando más la calidad en el proceso e implementando procedimientos de análisis de la calidad en tiempo real.
5. Organizaciones basadas en el trabajo de equipo con operadores polivalentes, capacitados para poder tomar decisiones y realizar acciones de mejora, con poco personal indirecto.
6. Involucrar a los trabajadores en la resolución de problemas y en la mejora de la calidad.
7. Una fuerte integración de todo el proceso productivo, desde la materia prima hasta el producto acabado. Estableciendo lazos de comunicación entre proveedores y distribuidores.
Hay que crear un lugar de trabajo en donde cada uno de sus componentes contribuya al éxito de la compañía, satisfaciendo las necesidades de los clientes. Esta metodología permite una visión global o de conjunto.
Los dos pilares que sustentan un Sistema de Producción Lean Management son:
Aspectos tecnológicos: o Jidoka: verificación de la calidad integrada en el proceso de trabajo. o Just In Time: modelo de trabajo que pretende servir los recursos en el
momento justo en que se precisen. o Heijunka: planificación del trabajo en pequeños lotes de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda de cada producto.
Aspectos organizativos o Estandarización: implica conocer qué se debe hacer, cómo y a qué
velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclo o Trabajador y Equipo: el personal de la organización es un elemento
clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema. El trabajador es parte de un equipo y no un elemento aislado ni independiente de la organización.
o Proceso de planificación del trabajo: se realiza la planificación del servicio o producto y la planificación y diseño del proceso de trabajo de forma conjunta. El objetivo será de obtención de un producto de calidad, a bajo coste y con una producción que se adapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega.
o Dirección por políticas: propone hacer operativa la estrategia de la entidad a través de objetivos fijados que se despliegan en unos planos de acción.
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Aspectos tecnológicos: Jidoka
Jidoka busca la verificación de la calidad integrada en el proceso. Se basa en la automatización de las operaciones, dotándola de mecanismos “inteligentes” que permitan el funcionamiento a prueba de errores (en japonés, Poka Yoke).
Esto quiere decir dirigir el proceso hacia “la automatización”, o sea, una transferencia de inteligencia humana a un sistema automatizado donde no se puedan producir defectos y todos los productos tengan una calidad del 100%.
En la práctica, supone instalar los dispositivos de automatización necesarios a los equipos para que, llegado el caso en que la calidad de los productos no estuviese asegurada, se pare el proceso, o se corrija, sin una continua supervisión del trabajador.
También supone la implantación de dispositivos “Poka Yoke” (a prueba de errores). Estos dispositivos son mecanismos simples, que permiten al trabajador verificar el resultado de una operación impidiendo la ausencia de calidad y ganando tiempo, que puede dedicar a otras actividades que aporten un valor añadido al proceso.
Los miembros de la línea de gestión del proceso son responsables de corregir los problemas y, si se tercia, de parar la producción cuando se produzca una desviación.
El resultado es una disminución de los costes, por reducción de mano de obra directa, y el porcentaje de productos defectuosos; pero también es una mejora relevante de la seguridad en el puesto de trabajo.
Aspectos tecnológicos: Just-in-Time:
El Just-in-Time es un mecanismo que integra de forma dinámica la estructura productiva de la organización con el mercado. Engloba un conjunto de recursos y técnicas que permiten al sistema productivo trabajar según el ritmo que marque el mercado, reduciendo los niveles de despilfarros o “Muda” y acortando los plazos de entrega.
El Just-in-Time se puede explicar, bajo el punto de vista del Sistema de Producción Lean, mediante tres elementos:
Un Sistema Pull
Existe un cambio de enfoque en la implantación de un Sistema Lean que viene apoyado por un Sistema de Producción Pull. Un sistema Pull es un mecanismo donde sólo se autoriza en producir cuando existe una necesidad del producto o una demanda por parte de un cliente (interno o externo). Dicho de otra manera, el mercado, a través de sus pedidos es lo que determina todos los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución.
Una producción Pull comporta:
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1. Una reducción del tamaño de los lotes y del inventario ya que el material necesario para producir un artículo sólo se encontrará en la línea de producción en el momento que sea requerido y en las cantidades suficientes.
2. Una respuesta rápida a los clientes, donde el proceso productivo se activa cuando un cliente realiza un pedido.
Esto es extrapolable a los servicios ya que la prestación del servicio sólo se activa por demanda del cliente y el consumo de recursos para el servicio debe darse en la medida justa y en el momento oportuno.
Presenta la ventaja de asegurar la alineación perfecta entre la producción y la demanda.
Producción Pieza a Pieza (One Piece Flow)
La implantación de un sistema de producción de “pieza a pieza”, conocido como “One Piece Flow”, es una forma de garantizar la producción en flujo y romper con la forma de trabajo tradicional por lotes.
Supone un flujo de una única pieza (lotes de una pieza), donde cada producto pasa de una estación a la siguiente en el mismo momento en que se acaba de procesar, sin esperas ni agrupaciones por lotes.
De esta forma se consigue que las piezas fluyan de forma rápida y continua por las diferentes secciones, sin acumulaciones entre las máquinas y con un control eficaz de los stocks intermedios.
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Cadencia (Takt Time)
Se entiende por Takt Time, la cadencia o velocidad con que el cliente consume el producto y por lo tanto, el tiempo asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una única pieza. Proviene de un parámetro del mercado aplicado a la línea de producción y es una forma de calcular el ratio de la demanda del cliente, medido en unidades de tiempo.
Se calcula como:
En un Sistema de Producción Lean Management es preciso calcular el tiempo Takt al que tiene que funcionar la línea para sincronizar la producción o prestación del servicio en base a la demanda del mercado (marcadas por las necesidades del cliente).
A continuación se muestra un ejemplo de cálculo de Takt Time:
Paso 1. Definir el horizonte temporal para el que se quiere calcular el Takt Time; en este ejemplo consideraremos un mes.
Paso 2. Determinar el volumen de pedidos previsto durante este mes. En este caso, donde el proceso tiene dos productos principales:
Producto ‘A' tiene una demanda de 350 piezas / mes Producto ‘B' tiene una demanda de 525 piezas / mes Demanda Total es de 875 piezas / mes
Paso 3. Determinar el tiempo laborable de que se dispone. Por ejemplo, en el caso de que se realice una operación por turno y se trabaje 5 días / semana y 4,2 semanas / mes, resulta:
5 días * 4,2 semanas = 21 días disponibles 21 días * 8 horas = 168 horas Tiempo disponible mensual de 168 horas * 60 minutos = 10,080 minutos
Paso 4. Calcular cada cuánto tiempo hay que producir una pieza:
Takt = Tiempo de trabajo disponible / Demanda Media
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En este ejemplo, durante este mes se tendrá que completar 1 unidad cada 12 minutos para llegar a satisfacer la demanda del mercado.
Índice de Eficiencia Global (OEE)
El índice de eficiencia global (OEE) permite conocer la eficiencia de los procesos. Se trata de comparar la productividad que está teniendo un proceso contra la productividad teórica o deseada que debería tener el proceso para alcanzar el nivel de servicio deseado.
La forma de cálculo es:
Por ejemplo, una barredora a una velocidad nominal de 8 km/h y trabajando 7 horas al día podría limpiar 56 km diarios, sin embargo las mediciones muestran que tarda 2 días en barrer un total de 47 km de avenida. Su trabajo efectivo es de 23’5 km diarios.
El cálculo del OEE resultaría:
El proceso tiene una eficiencia global de 42%.
Aspectos tecnológicos: Heijunjka
Heijunka es una palabra de origen japonés que se puede traducir como “Producción equilibrada”. Es una planificación del trabajo en pequeños lotes de muchos modelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda de cada producto, de forma que se consiga una producción equilibrada y en línea con el Takt Time definido por el mercado.
Dicho de otra forma, supone mantener constante el volumen total de producción pero desagregando la planificación de los lotes a producir según el volumen real de ventas. Esta programación secuencia los pedidos según una pauta repetitiva, y suaviza las variaciones cotidianas por adaptarse a la demanda a largo plazo.
Esta técnica conecta toda la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes, de forma que se acerque a una cadencia de producción (Takt Time) ajustado a la demanda. Eso requiere operaciones de cambios más rápidos ya que existe un gran número de puestas en marcha. Además, tiene que existir una gran flexibilidad a nivel de recursos humanos y técnicos para adaptarse a los diferentes artículos a producir.
Un ejemplo muy ilustrativo es el que se muestra a continuación:
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Como se ve en el gráfico anterior, una vez calculado el tiempo Takt (dentro de un horizonte de planificación definido previamente), el siguiente paso será equilibrar los tiempos de trabajo de cada fase según la cadencia del mercado. O sea, se modificarán las actividades de cada fase del proceso de forma que cada operación tenga una duración igual al tiempo Takt. Por lo tanto, el tiempo Takt será el “compás” que marcará el funcionamiento de la producción. De esta forma la producción funcionará a un ritmo definido que sincronice la producción con las necesidades de los clientes.
Al final de todo este proceso, se consigue reducir el tiempo de una fase, equilibrando y saturando el resto. Este tiempo optimizado puede servir para delegar nuevas funciones al personal.
En el caso de demanda variable, el sistema nos asegura cambios rápidos que nos permita prestar el servicio o producto en el mínimo tiempo posible. Disminuimos el tamaño de lote a la demanda del cliente.
Aspectos organizativos: Estandarización
La estandarización está sustentada en un conjunto de instrucciones que definen e ilustran claramente como se deben realizar las diferentes etapas de una tarea o actividad. Estandarizar implica conocer qué se debe hacer, cómo y a qué velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclo.
Constituye una necesidad básica en la producción Lean, ya que sirve para controlar la productividad, la calidad y la seguridad del proceso.
Asimismo, garantiza que las actividades se realicen dentro de los plazos establecidos y con un inventario de proceso (stocks intermedios) definido que permitirá que con un número mínimo de material se pueda mantener el flujo regular del proceso.
Además, constituye la base para la mejora ya que sin un estándar de partida no se puede mejorar. “Si no hay estandarización, no es posible la mejora” (T. Onho). Con estándares definidos, se puede conocer si el sistema productivo está bajo control y detectar posibles desviaciones que nos ayuden en el camino hacia la mejora continua.
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Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo
En un Sistema de Producción Lean Management es muy importante el potencial humano. No existe la figura del trabajador o el operario sino que son miembros de un equipo de trabajo. Es una visión de la organización como un todo, donde cualquiera puede aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua.
Las personas de la organización son un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una formación continua. Igualmente, hay que recordar que son las personas las que mejor conocen el proceso y, por lo tanto, quienes más pueden aportar en la “caza del Muda” o despilfarro.
Aspectos organizativos: Proceso de la planificación del trabajo (Production Preparation Process - 3P)
La técnica 3P es una forma de optimizar el proceso de prestación del servicio, o fabricación del producto, mediante una visión unitaria del proceso de planificación del diseño del producto y las dos tecnologías que intervienen en la fabricación: por una parte, la tecnología para la fabricación (relativa al proceso de obtención del producto) y por otra parte, la tecnología de la producción (las máquinas que intervienen).
Se aplica tanto para el desarrollo de nuevos productos como para el rediseño de existentes o para realizar cambios del volumen a producir.
Con esta técnica se realiza la planificación del producto (desde la definición de las funciones del producto) y la planificación y diseño del proceso productivo de una forma conjunta. El objetivo será de obtención de un producto de calidad, a bajo coste y con una producción que se adapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega.
Aspectos organizativos: Dirección por políticas
El Sistema de Gestión Lean Management está estrechamente relacionado con la Calidad Total y las herramientas que se desprenden.
La Dirección por Políticas es uno de los principales procesos de la Calidad Total que implica una gestión de la organización basada en mecanismos de participación de todo el personal (comunicación interna, circulación de la información) y la focalización en objetivos estratégicos.
La Dirección por Políticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad a través de objetivos fijados que se despliegan en unos planes de acción. El establecimiento de una política implica el compromiso de la alta Dirección con la mejora continua.
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EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES Y DEL AGENTE DEL CAMBIO
El nuevo papel de los trabajadores En la metodología Lean los trabajadores están muy implicados en la implementación,
seguimiento y consolidación del proceso de mejora continua.
Quizá este cambio cultural sea de lo más complicado, pero es fundamental para que la
organización tenga éxito ya que ellos tienen un enfoque especial hacia la acción y la
capacidad de ver y eliminar el despilfarro.
Es necesario tener en cuenta tres puntos:
1. La realización de la Mejora Continua
2. El proceso de “dirección por políticas”
3. El papel del “team work”
LA REALIZACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA.
Es muy importante distinguir entre la mejora
periódica y la mejora continua.
Mejora periódica: es la que realizan los
trabajadores y directivos, ayudados por el personal de
staff. Las acciones de mejora se desarrollan en un
período de tiempo concreto con inicio y fin
determinados. En muchas ocasiones cuentan con un
presupuesto limitado y asignado a-priori.
Mejora continua: se basa en la aportación
permanente de pequeños detalles, pequeñas mejoras que ayudan a pulir los procesos y a
mejorar la organización. La búsqueda de los pequeños detalles es fundamental y los
trabajadores directamente involucrados en el proceso son los que mejor pueden
percibirlos.
Por ello, para hacer efectiva la mejora continua debemos asegurar que la
organización sabe implicar a los trabajadores y posee un canal efectivo para recibir las
sugerencias de mejora de éstos y recompensarles adecuadamente sus aportaciones.
Los mandos intermedios ayudarán al resto de trabajadores a entender y aceptar
esta nueva responsabilidad y a concretar las sugerencias de mejora. La Dirección
mantiene la prerrogativa de indicar la dirección a seguir por la organización.
Reconocimientos
ComunicaciónHerramientas
Lean
Preparación
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El proceso de Dirección por Políticas La metodología Lean está muy ligada a la Calidad Total y a las herramientas que se
desprenden. La Dirección por Políticas es uno de los principales procesos de la calidad
total que implica una gestión de la organización basada en mecanismos de participación
de todo el personal y la focalización en los objetivos estratégicos.
La Dirección por Políticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad
mediante objetivos fijados que se despliegan en unos planes de acción. El establecimiento
de una política implica el compromiso de la alta Dirección con la mejora continua.
EL PAPEL DEL EQUIPO EN LA METODOLOGÍA LEAN En una organización que quiera implantar un sistema Lean es muy importante
cuidar y potenciar el capital humano. No existe la figura del trabajador sino que son
miembros de un equipo de trabajo.
La organización se percibe como un todo, un gran equipo donde cualquiera puede
aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua.
El personal de la organización es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad
que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una
formación continua. Igualmente, debemos recordar que son las personas las que mejor
conocen el proceso y, por tanto, quienes más pueden ayudar en la caza del ‘muda’.
Los trabajadores pasan a ser ‘miembros de un equipo’. Las dimensiones del equipo
son, normalmente, pequeñas (4 a 5 miembros) y debe existir un líder o portavoz del
equipo. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas relaciones que se
llevan a cabo en la práctica dentro del ámbito de ese grupo, y la cultura que se instaura se
basa en una continua ayuda mutua.
El funcionamiento del equipo se basa en la flexibilidad de tareas y la transferencia
de conocimiento entre sus miembros y hacia la organización dentro de un sistema
estructurado.
A partir de ciertos niveles dentro de la organización es muy importante que los
equipos de trabajo sean multidisciplinares. Es decir, que en un mismo equipo de trabajo
lean existan representantes de varias áreas, departamentos o miembros de otros
equipos. El objetivo es tratar problemas comunes de la Cadena de Valor y favorecer la
transferencia de conocimiento.
Son tres los objetivos fundamentales:
Conseguir un servicio de más calidad
Al menor coste posible
Con un mínimo nivel de despilfarros.
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APRENDIENDO LAS REGLAS Las reglas de la metodología Lean no son explícitas. Entonces, ¿cómo transmitirlas?
Anteriormente comentábamos que la metodología Lean ayuda a convertir el ciclo
PDCA en un ciclo SDCA. Es decir, ayuda a estandarizar el trabajo. Ayuda a crear un
protocolo de actuación, una guía de trabajo o una pauta de control; la misma para todos
los trabajadores con el fin de reducir la variabilidad en el proceso y obtener siempre el
mejor resultado.
Sin embargo, cómo aplicar Lean no se puede estandarizar. El enfoque más
adoptado es el de enseñanza y ayudar a los trabajadores a desarrollar su propio sistema
para detectar el ‘muda’.
Esta labor es propia del supervisor o de los mandos intermedios. Se establece un
proceso continuo donde el trabajador cada vez tendrá una mayor visión de la
metodología Lean y de su aplicabilidad. Este método es muy útil porque el conocimiento
se adquiere mediante la práctica.
La regla más importante, y la primera, que el miembro del equipo debe aprender es
la responsabilidad. El sistema funciona asignando la máxima responsabilidad posible para
un nivel de trabajo, facilitando la autonomía de los equipos de trabajo y el uso eficiente de
los recursos y personal de staff.
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SESIÓN 3: HERRAMIENTAS BÁSICAS DEL LEAN
Contenido de la sesión:
1. Determinación del proceso actual – Mapa de Flujo de Valor (VSM).
a. Mapa de procesos productivo a nivel de actividad
b. Definición de los recursos necesarios (inputs)
i. Materiales / incorporables
ii. Bienes de equipo (maquinaria y utillajes)
iii. Mano de obra directa
c. La eficiencia del proceso global y por actividad
2. Definición y aplicación de las principales herramientas de mejora en Lean
Manufacturing aplicables al proceso productivo
a. Equilibrado de líneas de producción
b. Procesos Just-In-Time
c. Kanban, Kaizen, Kaiku
d. Mass Customization (estandarización de actividades, procesos y recursos)
e. Metodología 5’S y flujo de trabajo en el Lay-Out de planta
f. Mantenimiento total productivo (TPM)
g. Metodología de prevención de errores AMFE (Análisis Modal de Fallos y
Efectos)
h. Diseño de sistemas SMED (Cambio rápido de útiles / actividades)
i. Diseño de sistemas Poka-Yoke (sistemas a prueba de errores)
j. Aplicación práctica del Control Estadístico de Procesos (SCP)
Objetivo de la sesión:
En la primera parte del curso estudiamos la visión de la empresa como conjunto de
procesos y el funcionamiento del sistema de gestión por procesos; y a continuación
dimos un rápido vistazo a la definición de Lean Management o Lean Manufacturing y
cómo funciona sus sistemática y su metodología.
Uniendo ambas visiones sobre un mapa de procesos podremos determinar el grado
de eficiencia (OEE) del proceso, dónde podemos localizar el ‘muda’ o despilfarro dentro
del proceso, podemos localizar incoherencias o trabajos redundantes en el proceso, etc…
En esta sesión veremos las principales herramientas del Lean y la matriz de
selección ‘Despilfarro vs Herramienta’ que nos permitirá identificar rápidamente qué
herramientas podemos usar para solventar determinados despilfarros.
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DETERMINACIÓN DEL PROCESO ACTUAL – MAPA DE FLUJO DE VALOR (VSM)
Cuando nos planteamos una revisión de nuestro sistema productivo o de nuestro sistema administrativo o, sencillamente, de cómo hacemos las cosas en nuestra empresa siempre deberíamos partir de la base de que conocemos qué estamos haciendo exactamente.
Esto parece trivial pero no siempre es así en muchas empresas. Las empresas han ido adquiriendo vida propia y han tomado características y pautas de las personas que han pasado por ella. Por tanto es fácil encontrarse con una línea de ‘continuismo’ no deseada y desconocida por casi todos en la empresa. Es muy frecuente encontrarse con la frase: ‘no sé por qué se hace así, a mí ya me lo explicaron así cuando entre hace X años’.
Para evitar esta situación la mejor opción es hacer un análisis aséptico del proceso identificando los actores del mismo, las actividades que se realizan, el orden en que se realizan, los inputs y outputs que necesita – ofrece cada actividad y la estructura cliente – proveedor interno.
Con ello tendremos un modelo exacto de cómo hacemos las cosas en nuestra empresa.
Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo ‘As-Is’)
El mapa de procesos es una herramienta muy sencilla y potente que permite mostrar de una forma gráfica el procedimiento de trabajo, indicando las distintas actividades, fases o tareas que se llevan a cabo para obtener un producto.
En cada actividad o fase se muestra también información relativa a:
Quién realiza cada actividad Tiempo de ciclo de la actividad
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Tiempo de máquina de la actividad Tiempo de MOD de la actividad Recursos que se consumen en su ejecución Producto (out put) que se obtiene de la actividad Relación cliente – proveedor dentro del proceso Capacidad productiva del recurso implicado Tiempos de espera entre actividades Movimientos en lote y tamaño del lote entre actividades Stocks intermedios Indicadores de seguimiento de la actividad Etc.
En definitiva, tenemos libertad para indicar todo aquello que nos permita identificar y valorizar inequívocamente la actividad y su lugar en el proceso.
Para lograr una mejor visualización del proceso y favorecer el entendimiento del mismo es recomendable que el proceso graficado quepa en un folio tamaño DNI-A3. Es muy probable que existan procesos tan grandes que no quepan holgadamente en un A3, en este caso dividiremos el proceso en conjuntos de subprocesos indicando en el proceso original lo más representativo y añadiendo anotaciones o llamadas a los mapas de procesos detallados de los subprocesos allí representados.
A continuación veremos los elementos más comunes de nomenclatura en un mapa de procesos.
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Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo.
Cajas de proceso / datos:
Este diagrama indica un proceso, fase o actividad manual.
El símbolo representa a una persona (MOD) implicada en su ejecución.
Este diagrama indica un proceso, fase o actividad no manual. O bien puede indicar un control de producción.
Este símbolo indica la relación con un cliente o con un proveedor. Parte de cadena de valor (Supply Chain) externa a la empresa.
Este símbolo es un ‘cuadro de datos’ y sirve para anotar los elementos definitorios del proceso o actividad. Nos servirá como repositorio de información y referencia.
Simbología de flujo de materiales:
Flecha de ‘push’. Indica cuando el material es ‘empujado’ de una fase a otra del proceso productivo.
Flecha de ‘pull’. Indica cuando el material es ‘demandado’ desde una fase del proceso productivo.
Estos símbolos son distintos formas de diagramar una retirada de material desde una fase del productivo hacia otra fase o hacia zonas de inspección, rechazo, etc. No se dan siempre en todos los lotes de fabricación.
Este diagrama indica una retirada física o manual de las piezas producidas, de la documentación generada. No es periódico.
Este diagrama indica una retirada física o manual de las piezas producidas, de la documentación generada. Es una labor con periodicidad conocida.
Uds MOD= 2
Cte / h MOD (€)
T Máquina
T MOD
Tamaño de lote
FIFO
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Este símbolo representa un flujo de materiales FIFO
‘Supermercado’ de materiales – Inventario de seguridad.
Simbología de flujo de información:
Indica flujo de información manual o física (papel)
Indica flujo de información digital
Kanban (señalización) de producción en curso
Repositorio de Kanban
Kanban (señalización) de producto terminado
Otros símbolos:
Símbolo de nivelación de carga entre capacidades productivas de dos recursos productivos (máquinas, operarios, etc.) de fases o actividades contiguas.
Estallido Kaizen o forma de indicar una oportunidad de mejora.
Stock intermedio o material en curso.
Momento de decisión en el proceso.
Símbolo utilizado para realizar anotaciones aclaratorias sobre la actividad o sobre una parte del proceso.
Para realizar el mapa de un proceso deben seguirse todas las actividades que se realizan en ese proceso, identificando el momento del inicio y, desde aquí, secuenciando cada una de las actividades que tienen lugar, cuándo se producen, si están condicionadas, etc.
El resultado será un documento gráfico en el que tendremos toda la información relativa al proceso y que será una imagen fiel de lo que está ocurriendo en el trabajo diario.
A continuación veremos un ejemplo de cómo se ha representado el proceso de atención al cliente y resolución de dudas de un departamento de orientación a emprendedores de la administración pública.
En este ejemplo se han identificado cada uno de los elementos indispensables para entender completamente su funcionamiento cotidiano:
OXOX
Anotaciones aclaratorias
sobre la fase, actividad,
recursos, etc...
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Lo mismo puede aplicarse, por ejemplo, en un proceso industrial como el corte en pantógrafo de figuritas de corcho:
Como vemos, la representación gráfica puede variar. Sin embargo la información recogida será homogénea ya que la visión por procesos de la empresa nos permite tratar absolutamente cualquier proceso de la empresa de la misma forma y con las mismas herramientas Lean.
PO.F1 Xarxa IDI
USUARIO INFORMADOR / TRAMITADOR RESPONSABLE
<F
un
ció
n>
¿Cuál es
el canal?
USUARIO
Rellena el registro
de servicio info /
trámite
WEB
TRAMITADOR
Rellena el registro
de servicio info /
trámiteTfno,
Correo,
presencial
TRAMITADOR
Analiza la solicitud
Res-
puesta?
TRAMITADOR
Da respuesta o
gestiona el trámite
SI
TRAMITADOR
Consulta o traslada
al técnico
NO
Cerrada
consulta?
USUARIO
Solicita info y/
o trámite
TRAMITADOR
Realiza tareas de
cierre de servicio
SI
TRAMITADOR
Hacer
seguimiento
NO
Identificar nuevas
necesidades de
servicio y mejora
del proceso
Identificar
necesidades de
info y trámite
empresarial
RESPONSABLE
Elaborar fichas de
servicio
RESPONSABLE
Establecer
acuerdos con
entidades
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2
3
4
5 6
7 8
9
10
11
12
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Estos diagramas se completan con la línea de flujo de tiempos del proceso (lead time) y que se representa a pie del diagrama:
Definición de los recursos necesarios en el proceso.
Todo proceso, para obtener un producto (‘out put’), requiere de mano de recursos, bien sean recursos humanos (mano de obra), recursos técnicos (maquinarias o bienes de equipo) o recursos materiales (materia prima, productos semielaborados, etc.).
Definir los recursos (‘in puts’) de las actividades nos ayudará a:
Poder calcular los costes directos del proceso Localizar stocks intermedios innecesarios Secuenciar el programa de entrega de los proveedores Obtener el nivel de saturación de la mano de obra implicada Etc.
Para ejemplificarlo de una forma sencilla usaremos el ejemplo de cómo se hace una tortilla y qué recursos usamos en su proceso.
Materia prima / incorporables
Se entiende por materia prima o producto en curso aquel elemento físico que bien a sufrir una transformación o bien va a formar parte de un conjunto mediante unas operaciones y del que esperamos obtener un producto terminado.
Por ejemplo, una tortilla se compone de:
La clara y la yema de dos huevos marca X de 30gr cada uno. Una cucharada (10 gr.) de aceite virgen extra Sal (5 gr.) Electricidad (0,05kW)
Como vemos en el ejemplo todos los componentes se usan inequívocamente en una unidad determinada del producto y no se puede imputar a ninguna otra.
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Recursos técnicos (bienes de equipo)
Los bienes de equipo son todas las máquinas, herramientas y utillajes que necesitaremos para poder desempeñar cada una de las actividades.
En el caso del ejemplo anterior los recursos técnicos necesarios son:
Sartén (imputable un 5% de amortización por cada tortilla) Tenedor (imputable un 1% de amortización por cada tortilla) Vitrocerámica (imputable un 6% de amortización por unidad) Cubilete para batir (imputable 10% de amortización por unidad)
Los recursos técnicos pueden usarse en varias ocasiones, bien para fabricar el mismo tipo de producto o bien para fabricar otros productos distintos. La unidad de reparto debe fijarse para cada elemento.
Mano de obra directa
La mano de obra directa (MOD) es el tiempo de operario que de forma inequívoca podemos asignar a cada una de las actividades. Para obtener el coste de la MOD del proceso sumaremos los tiempos identificados multiplicados por el coste horario del personal.
Siguiendo con el ejemplo que nos ocupa el cálculo sería el siguiente:
Actividad 1: Romper huevos en cubilete = 5 segundos Actividad 2: Batir huevos = 10 segundos Actividad 3: Verter en sartén = 1 segundo Actividad 4: Liar tortilla = 30 segundos Actividad 5: Emplatar = 5 segundos Total de actividades = 51 segundos Coste horario de MOD = 10 €/h Coste del proceso en MOD = 0,6 euros
La eficiencia del proceso global y de cada actividad.
Una vez hemos diseñado el proceso y hemos anotado todos los elementos del mismo podemos tomar nota de los primeros índices que nos servirán como punto de base para detectar oportunidades de mejora y, a su vez, nos permitirá establecer los indicadores de seguimiento que más nos convengan para poder monitorizar el comportamiento del proceso.
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Los índices más usuales son:
Cadencia (Tak Time)
Índice de Eficiencia Global (OEE)
Índice de Eficacia (EF)
Índice de Disponibilidad (D)
Índice de Eficiencia (E)
Índice de Calidad (C)
Índice de Capacidad (Cp)
Nivel de servicio (NS)
Índice de fiabilidad en flujo
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DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE MEJORA EN LEAN MANUFACTURING APLICABLES AL PROCESO PRODUCTIVO
A continuación veremos las principales herramientas de las que hace uso el Lean Manufacturing. El Lean no posee herramientas propiamente suyas, sino que es una metodología de detección preventiva de errores que usa herramientas ya desarrolladas y las integra en su filosofía de trabajo.
Equilibrado de las líneas de producción
En los procesos productivos ocurre que no todos los recursos productivos tienen la misma capacidad de procesado. El equilibrado de las líneas de producción es un concepto muy trabajado en la Teoría de las Limitaciones (TOC) y se usa para:
Eliminar cuellos de botella Alisar la carga de trabajo en los recursos para conseguir un flujo de trabajo
continuo.
La solución que tomemos para igualar las capacidades de producción en la línea dependerán de factores como:
Nivel de pedidos Disponibilidad de recursos de la compañía Versatilidad productiva de otros recursos productivos Etc.
El objetivo es adecuar la oferta a la demanda y conseguir un flujo de trabajo constante.
Procesos Just-In-Time
En el Just-In-Time se pretende fabricar exactamente las cantidades demandas por los clientes en el momento exacto, de forma económica y con la calidad deseada reduciendo los niveles de stock.
En el esquema siguiente se muestra la filosofía JIT aplicada a Lean:
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Con el enfoque JIT se trabaja en:
1. Reducir al mínimo el tamaño de los lotes 2. Equilibrio en el uso de la capacidad productiva 3. Reducción del tiempo de Set Up seleccionando un adecuado orden de
fabricación 4. Sincronizar operaciones y estirar (kanban) 5. Capacidad de adaptación a la demanda mediante la flexibilidad (Shojinka)
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Kanban, Kaizen, Kaikaku
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.
Kanban: (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en
katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos tirados o ‘Pull’ (el cliente "apela" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, ni demasiado grande para reducir las existencias.
Kanban es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la empresa Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en conjunto.
Kaizen: (改善, Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto esta guía trata el Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
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“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, llevado a la práctica no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa se impulse con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso de tiempo relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.
Kaikaku: significa mejora radical, se asocia a una estrategia de tipo deliberada, donde el cambio, por lo general, es dirigido y controlado de cerca por la dirección, imponiéndose un proceso estructurado del tipo top-down que busca el gran avance.
La filosofía Kaizen es esencial para una transformación Lean a largo plazo, pero al principio, y en varias fases críticas, el Kaikaku es necesario para romper paradigmas y elevar el nivel de conciencia de la gente a un nivel más alto de conocimiento.
Saber combinar entre el Kaikaku y el Kaizen nos conducirá sin duda hacia organizaciones cada vez más eficientes y con menores costes originados por la no calidad.
Mass Customization (estandarización de recursos)
Mass Customization se conoce también como estandarización de masas. Su objetivo es lograr fabricar la mayor diversidad posible de productos terminados con el mínimo número posible de componentes.
La idea de estandarizar los componentes surge de la necesidad de simplificar los procesos administrativos, simplificar el trabajo de los departamentos de ingeniería cuando tienen que desarrollar nuevos productos, minimizar los niveles de stock en los almacenes de productos en curso o materia prima, aumentar la rotación de stocks, etc.
El objetivo es crear productos que puedan ser usados en distintas aplicaciones que pueden llegar a tener incluso aplicaciones muy dispares entre sí.
Esta forma de generar productos permite:
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Explorar nichos de mercado dado el bajo riesgo que supone al no tener que hacer nuevos desarrollos completos
Mejor coordinación y aumento del poder frente a los proveedores al aumentar el volumen de pedidos de las piezas esenciales
Reducción de costes por volúmenes altos de fabricación Aumenta la capacidad de respuesta al cambio Podemos realizar un marketing orientado al mercado y compatible con
producción y costes Cobertura geográfica más amplia al poder satisfacer a más clientes en sus
necesidades individualizadas
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Metodología 5’s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:
Seiri (整理) : Organización. Separar innecesarios
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías
Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando
A continuación exponemos brevemente cada término y su utilidad.
Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios
Es la primera de las 5 fases. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
1. Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año.
2. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)
3. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica)
4. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo
5. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
6. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente en la zona de trabajo del operario.
Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton. Esto nos permite aprovechar lugares despejados.
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En esta
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etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Las normas de Seiton:
1. Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
2. Definir las reglas de ordenamiento 3. Hacer obvia la colocación de los objetos 4. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario 5. Clasificar los objetos por orden de utilización 6. Estandarizar los puestos de trabajo 7. Favorecer el 'FIFO'
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria y problemas de riesgos laborales.
Normas para Seisō:
1. Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías 2. Volver a dejar sistemáticamente en condiciones 3. Facilitar la limpieza y la inspección 4. Eliminar la anomalía en origen
Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear estándares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
1. Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas
2. Favorecer una gestión visual ortodoxa 3. Estandarizar los métodos operatorios 4. Formar al personal en los estándares
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Shitsuke (躾): Disciplina o seguir mejorando
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia.
Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo y compromiso del personal implicado.
Resultados
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implantación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua (PDCA & Lean).
A continuación se muestran algunas aplicaciones del concepto 5’s y lay-out (distribución) tanto en planta como en productos físicos:
Lay-Out previo Lay-Out posterior
El objetivo de la redistribución del Lay-Out de planta es reducer al máximo los desplazamientos de los materiales por planta. Con esto conseguimos reducir los tiempos
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totales de fabricación ya que eliminamos los tiempos de desplazamientos y los tiempos de espera; podemos conseguir un flujo continuo al secuenciar los puestos de trabajo y reducimos la probabilidad de defectos por caídas o similares al eliminar los transportes.
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Algunos ejemplos de estudios de Lay-Out:
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Mantenimiento Total Productivo (TPM)
Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es un sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías.
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes:
1.- Mejoras focalizadas
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalación. Se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso productivo.
Para esto es necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raíz:
1. Pérdidas en las máquinas
2. Pérdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
3. Pérdidas en métodos: en gestión de la empresa, pérdidas por movimientos, organización de la línea, transporte, ajustes y medidas
4. Pérdidas en materia prima: pérdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes.
5. Pérdidas de energía: electricidad y gas
6. Pérdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos
2.- Mantenimiento autónomo
Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.
Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y está coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.
Por ello es necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologia 5S antes descrita), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.
3.- Mantenimiento profesional
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Se relaciona con la ergonomía laboral, el cómo sentirse con la empresa, al no darle atención al por parte del empleador todo eso algunos profesionales involucran lo mencionado para dar o prestar su servicios, Pero un profesional debe manejarse con ética laboral el saber hacer las cosas.
4.- Mantenimiento de la calidad
El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Tales listados incluyen verificar características del proceso, del producto elaborado o semielaborado, o del equipo para asegurar que se cumplen los criterios especificados.
5.- Control de los equipos en fase de diseño
Toda la experiencia que se tenga acerca de las máquinas de producción debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestión.
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Metodología de prevención de errores: AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
Ésta es una técnica de ingeniería conocida como el análisis FMEA o (Failure Mode and Effect Analysis) usada para definir, identificar y eliminar fallos conocidos o potenciales, problemas, errores, desde el diseño, proceso y operación de un sistema, antes que este pueda afectar al cliente .
El análisis de la evaluación puede tomar dos caminos:
1. empleando datos históricos 2. empleando modelos estadísticos, matemáticos, simulación ingeniería
concurrente e ingeniería de fiabilidad que puede ser empleada para identificar y definir los fallos.
No significa que un modelo sea preferible a otro. Ambos pueden ser eficientes, precisos y correctos si se realizan adecuadamente.
El AMFE es una de las más importantes técnicas para prevenir situaciones anormales, ya sea en el diseño, operación o servicio. Esta técnica parte del supuesto en el que se va a realizar un trabajo preventivo para evitar el fallo en el servicio o producto, mientras que las técnicas estudiadas hasta el momento, se orientan a evaluar la situación anormal ya ocurrida. Es decir, el AMFE busca
Este es el factor diferencial del proceso AMFE. Esta técnica nació en el dominio de la ingeniería de fiabilidad y se ha aplicado especialmente para la evaluación de diseños de productos nuevos.
El AMFE se ha introducido en las actividades de mantenimiento industrial gracias al desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability Center Maintenance- que lo utiliza como una de sus herramientas básicas.
En un principio se aplicó en el mantenimiento en el sector de aviación (Plan de mantenimiento en el Jumbo 747) y debido a su éxito, se difundió en el mantenimiento de plantas térmicas y centrales eléctricas. Hoy en día, el AMFE se utiliza en numerosos sectores industriales y se ha asumido como una herramienta clave en varios de los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Los propósitos del AMFE son:
1. Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas 2. Identificar las causas y efectos de cada modo de falla 3. Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al número de prioridad
de riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de facilidad para su detección.
El fundamento de la metodología es la identificación y prevención de las averías que conocemos (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han presentado hasta
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la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para lograrlo es necesario partir de la siguiente hipótesis: Dentro de un grupo de problemas, es posible realizar una priorización de ellos.
Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averías:
1. Ocurrencia (O) 2. Severidad (S) 3. Detección (D)
La ocurrencia es la frecuencia de la avería. La severidad es el grado de efecto o impacto de la avería. Detección es el grado de facilidad para su identificación.
Existen diferentes formas de evaluar estos componentes. La forma más usual es el empleo de escalas numéricas llamadas criterios de riesgo. Los criterios pueden ser cuantitativos y/o cualitativos.
Sin embargo, los más específicos y utilizados son los cuantitativos. El valor más común en las empresas es la escala de 1 a 10. Esta escala es fácil de interpretar y precisa para evaluar los criterios. El valor inferior de la escala se asigna a la menor probabilidad de ocurrencia, menos grave o severo y más fácil de identificar la avería cuando ésta se presente. En igual forma, un valor de 10 de asignará a las averías de mayor frecuencia de aparición, muy grave donde esté en riesgo la vida de una persona y exista una gran dificultad para su identificación.
La prioridad del problema o avería se obtiene a través del índice conocido como Número Prioritario de Riesgo (NPR). Este número es el producto de los valores de ocurrencia, severidad y detección. El valor NPR no tiene ningún sentido intrínseco, simplemente sirve para clasificar en un orden cada uno de los modos de fallo que existen en un sistema.
Una vez el NPR se ha determinado, se inicia la evaluación sobre la base de definición de riesgo. Usualmente este riesgo es definido por el equipo que realiza el estudio, teniendo como referencia criterios como: menor, moderado, alto y crítico. En el mundo del automóvil se ha interpretado de la siguiente forma el criterio de riesgo:
1. Debajo de un riesgo menor, no se toma acción alguna 2. Debajo de un riesgo moderado, alguna acción se debe tomar 3. Debajo de un alto riesgo, acciones específicas se deben tomar. Se realiza una
evaluación selectiva para implantar mejoras específicas. 4. Debajo de un riesgo crítico, se deben realizar cambios significativos del
sistema. Modificaciones en el diseño y mejora de la fiabilidad de cada uno de los componentes.
Cambio rápido de útiles (SMED)
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En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo dígito).
Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la
filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio (Muda en Lean antes descrito: 無駄, o
ムダ).
Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en menos de cien segundos.
El método SMED se ha utilizado en el marco de cambios de utillaje en las máquinas usadas en la fabricación, sin embargo últimamente se ha expandido a cualquier procedimiento de cambio de actividad para un mismo equipo productivo (hospitales, informática, hoteles, cocinas en restaurantes, etc.) Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
1. Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
2. Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas:
1. Ajustes internos y externos 2. Separación de los ajustes internos y externos 3. Transformación de ajustes internos en externos 4. Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
Ajustes internos y externos
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:
1. La preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles
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2. La verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida 3. El desmontaje/montaje de la herramienta 4. Los ajustes de las cotas de fabricación 5. La realización y la prueba 6. La limpieza 7. El orden del puesto de trabajo
Separación de los ajustes internos y externos
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.
1. Actividades Internas: tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada. 2. Actividades Externas: pueden ejecutarse mientras la maquina está operando.
Transformación de ajustes internos en externos
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.
Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las herramientas específicas a utilizar en el momento del cambio, así como las piezas que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no en el momento de dar una pequeña señal de variación en su funcionamiento.
Con esto podemos aplicar a la pieza sustituida una reparación o mantenimiento preventivo mientras otra pieza similar trabaja en su lugar, y tendremos una pieza más en stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de alarma.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores eléctricos.
Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.
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Diseño de elementos a prueba de error (Poka Yoke)
Un poka yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-error el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos.
Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algún modo el error humano. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Actualmente los poka yokes suelen consistir en:
un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.
Ejemplo de Poka Yoke en las conexiones de aire de una habitación de hospital
Control estadístico de procesos (SCP)4
Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentación de la información en el que hay 4 elementos fundamentales: Proceso
4 Extrañido de un curso de elaboración propia para un curso exprofeso de SCP.
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Por proceso entendemos la combinación global de personas, equipo, materiales utilizados, métodos y medio ambiente, que colaboran en la producción. El comportamiento real del proceso -la calidad de la producción y su eficacia productiva- dependen de la forma en que se diseñó y construyó, y de la forma en que es administrado. El sistema de control del proceso sólo es útil si contribuye a mejorar dicho comportamiento.
Información Sobre el Comportamiento
El proceso de producción incluye no solo los productos producidos, sino también los “estados” intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como temperaturas, duración de los ciclos, etc. Si esta información se recopila e interpreta correctamente, podrá indicar si son necesarias medidas para corregir el proceso o la producción que se acaba de obtener. No obstante, si no se toman las medidas adecuadas y oportunas, todo el trabajo de recogida de información será un trabajo perdido.
Actuación Sobre el Proceso
Las actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro, ya que se toman en caso necesario para impedir que éste se deteriore. Estas medidas pueden consistir en la modificación de las operaciones (por ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en los materiales de entrada, etc) o en los elementos básicos del proceso mismo (por ejemplo, el equipo -que puede necesitar mantenimiento, o el diseño del proceso en su conjunto- que puede ser sensible a los cambios de temperatura o de humedad del taller). Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas, realizándose ulteriores análisis y tomando las medidas que se estimen necesarias.
Actuación sobre la Producción
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Las actuaciones sobre la producción están orientadas al pasado, porque la misma implica la detección de productos ya producidos que no se ajustan a las especificaciones. Si los productos fabricados no satisfacen las especificaciones, será necesario clasificarlos y retirar o reprocesar aquellos no conformes con las especificaciones. Este procedimiento deberá continuar hasta haberse tomado las medidas correctoras necesarias sobre el proceso y haberse verificado las mismas, o hasta que se modifiquen las especificaciones del producto. Es obvio que la inspección seguida por la actuación únicamente sobre la producción es un pobre sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo. El Control del Proceso centra la atención en la recogida y análisis de información sobre el proceso, a fin de que puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo.
Hay dos formas diferentes de diseño y análisis de sistemas de control que utilizan herramientas estadísticas:
1. Control Estadístico de Proceso (CEP) del que trata este manual. 2. Control adaptativo, que utiliza lazos de retroalimentación para predecir
futuros valores de las variables de proceso. Este control dice cuando hay que corregir para mantener a las variables con oscilaciones mínimas alrededor de los valores objetivos y está basado en el Análisis de series Temporales (Box-Jenkins).
Este tipo de control puede implementarse mediante sistemas de control automático digital (caso más habitual) o mediante gráficos de control. En lo sucesivo nos referiremos únicamente al Control Estadístico del Proceso (CEP).
El CEP es una herramienta estadística que se utiliza en el puesto de trabajo para conseguir el producto adecuado y a la primera. Los gráficos de control constituyen el procedimiento básico del C.E.P. Con dicho procedimiento se pretende cubrir 3 objetivos:
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1. Seguimiento y vigilancia del proceso 2. Reducción de la variación 3. Menos costo por unidad
En cualquier proceso productivo, por muy bien que se diseñe y por muy cuidadosamente que se controle, siempre existirá una cierta variabilidad inherente, natural, que no se puede evitar. Esta variabilidad natural, este “ruido de fondo”, es el efecto acumulado de muchas pequeñas causas de carácter, esencialmente, incontrolable. Cuando el “ruido de fondo” sea relativamente pequeño consideraremos aceptable el nivel de funcionamiento del proceso y diremos que la variabilidad natural es originada por un ‘sistema estable de causas de azar”. Un proceso sobre el que solo actúan causas de azar se dice que está bajo control estadístico. Por el contrario, existen otras causas de variabilidad que pueden estar, ocasionalmente, presentes y que actuarán sobre el proceso. Estas causas se derivan, fundamentalmente, de tres fuentes:
1. Ajuste inadecuado de las máquinas 2. Errores de las personas que manejan las máquinas 3. Materia prima defectuosa.
La variabilidad producida por estas causas suele ser grande en comparación con el “ruido de fondo” y habitualmente sitúa al proceso en un nivel inaceptable de funcionamiento. Denominaremos a estas causas “ causas asignables’’ y diremos que un proceso funcionando bajo “causas asignables” está fuera de control. Un objetivo fundamental del C.E.P. es detectar rápidamente la presencia de “causas asignables” para emprender acciones correctoras que eviten la fabricación de productos defectuosos. Alcanzar un estado de control estadístico de proceso puede requerir un gran esfuerzo pero es sólo el primer paso. Una vez alcanzado, podremos utilizar la información de dicho control como base para estudiar el efecto de cambios planificados en el proceso de producción con el objetivo de mejorar la calidad del mismo. La Operación Evolutiva es un tipo de Diseño de Experimentos en línea (aplicado al proceso productivo) que sirve como herramienta para acercarnos a las condiciones óptimas de funcionamiento del proceso. Gráficos CEP. Generalidades Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso. Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo. Supongamos que tenemos una máquina de inyección que produce piezas de plástico, por
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ejemplo de PVC. Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz. Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plástico será deficiente; si la cantidad es excesiva, la producción se encarece porque se consume más materia prima.
En el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observación. Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en función del tiempo:
Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuación esperable y natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algún momento puede ocurrir que aparezca uno o más valores demasiado alejados del promedio. ¿Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien? El control estadístico de procesos provee la respuesta a la anterior pregunta y a continuación veremos como lo hace. Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria.
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Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones que realizan aportes más o menos significativos a la fluctuación de las características del producto, durante el proceso de fabricación. Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricación fijan los valores de algunas de estas variables, que se denominan variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura de fusión del plástico, la velocidad de trabajo, la presión del pistón, la materia prima que se utiliza (Proveedor del plástico), etc.
Proceso bajo control estadístico Un proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y pequeños. Hay una gran cantidad de variables que sería imposible o muy difícil controlar. Estas se denominan variables no controlables. Por ejemplo, pequeñas variaciones de calidad del plástico, pequeños cambios en la velocidad del pistón, ligeras fluctuaciones de la corriente eléctrica que alimenta la máquina, etc. Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Además, la contribución de cada una de dichas variables a la variabilidad total es cuantitativamente pequeña. Son las variables no controlables las responsables de la variabilidad de las características de calidad del producto. Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variación del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de la variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variación del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas. Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de una pieza, un cambio muy notorio en la calidad del plástico, etc. Estas causas provocan que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y retornar el proceso a un funcionamiento correcto. Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un pequeño efecto en la variación total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso. Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está funcionando bajo
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Control Estadístico. Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control. El uso del control estadístico de procesos implica algunas hipótesis que describiremos a continuación:
1. Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo condiciones establecidas, se supone que la variabilidad de los resultados en la medición de una característica de calidad del producto se debe sólo a un sistema de causas aleatorias, que es inherente a cada proceso en particular.
2. El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso genera un universo hipotético de observaciones (mediciones) que tiene una Distribución Normal.
3. Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones adicionales en los resultados del proceso, se dice que el proceso está fuera de control.
La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos primeras hipótesis. Si aparecen uno o varios resultados que contradicen o se oponen a las mismas, es necesario detener el proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento habitual y corregirlas. La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso implica dos etapas:
Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En caso contrario, se retorna a la primera etapa. En la 1ª etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la desviación standard:
Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:
Límite inferior = - 3,09s ; Límite superior = + 3,09s
Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del promedio. En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio
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corresponde a una probabilidad de 0,998.
Se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de ordenadas (Eje X), a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control. En el gráfico de prueba se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se calcularon los límites de control y se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variación. Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribución de las observaciones es normal: Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor parte de los puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas. Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón aleatorio de distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es. Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de control calculados como definitivos, y se construyen cartas de control con esos límites.
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Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se recalculan la media, desviación standard y límites de control con los restantes, y se construye un nuevo gráfico de prueba. Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia de causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas. Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular nuevos límites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa. En la 2ª etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los límites, y que no se produzcan patrones no aleatorios.
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo una observación en 500 puede estar por causas aleatorias fuera de los límites de control. Cuando se encuentra más de un punto en 500 fuera de los límites de control, significa que el sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparición de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar. En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la(s) causas que desviaron al proceso de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la producción normal. Estos límites de control se escogen de forma que si el proceso está bajo control, prácticamente todos los puntos del gráfico estarán contenidos entre dichos límites. En tanto los puntos estén dentro de los limites no será precisa ninguna acción correctora porque se supone que el proceso esté balo control. Sin embargo, un punto fuera de los límites de control se interpreta como una evidencia de que el proceso está fuera de control debiendo investigarse la naturaleza de la causa o causas asignables presentes a fin de eliminarlas, adoptando la oportuna medida correctora. Si el proceso está bajo control, además de situarse los puntos dentro de los límites de control, todos los puntos del gráfico presentarán una posición originada por el azar sin la presencia de patrones especiales de variabilidad.
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IMPORTANTE: No hay que confundir los límites de control con los límites de tolerancia.
Los límites de tolerancia son los valores de una determinada característica que separan valores correctos e incorrectos de la misma (fijados normalmente por el proyectista para que el producto funcione adecuadamente) Los límites de control son aquellos entre los cuales el estadístico considerado (sean valores individuales,
medias, medianas, recorridos desviaciones típicas, sumas acumuladas, etc.) tiene una probabilidad muy alta de situarse cuando el proceso está bajo control (no hay causa asignable). Cuando un proceso (que suponemos sigue una distribución Normal) se desplaza respecto a sus valores nominales o aumenta su dispersión, genera más elementos defectuosos (más elementos fuera de los límites de tolerancia).
Variables y atributos Los gráficos de control se clasifican en dos tipos: Variables y Atributos. Si la característica dc calidad puede medirse y expresarse como un número la llamamos variable. En tales casos es conveniente describir la característica de calidad con una medida de tendencia central y una medida de dispersión mediante los llamados gráficos de control por variables.
Los gráficos X son los más ampliamente utilizados para controlar la tendencia central mientras que los gráficos de rango (recorrido) y de desviación típica se utilizan para controlar la dispersión. Muchas características cualitativas no se miden en una escala cuantitativa. En estos casos, juzgaremos si una unidad de producto es o no conforme si posee ciertos atributos o contando el número de defectos que aparecen en cada unidad de producto. Los gráficos de control para estas características se denominan gráficos de control por atributos, que veremos en otro de los capítulos. Eficacia estadística de los gráficos de control El objetivo básico de un gráfico de control es detectar, de la forma más rápida posible, cambios en el proceso. Cuando un punto cae fuera de los límites de control decimos que el proceso está fuera de control, que existe una causa asignable. Realmente, como en cualquier contraste de
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hipótesis estadístico existe una probabilidad de dictaminar una situación fuera de control cuando el proceso está realmente bajo control (error tipo I) así como una probabilidad de (error tipo II) de decir que el proceso está bajo control (puntos entre límites de control) cuando realmente el proceso está fuera de control. Al diseñar el gráfico tenemos presente estos dos errores, que determinan la eficacia estadística del mismo. Dicha eficacia viene recogida en dos curvas: Curva ARL (Longitud de racha media). Indica el número medio de muestras necesario para detectar un cambio en el proceso de magnitud determinada. Es la principal característica del gráfico ya que nos mide la rapidez de respuesta del mismo.
Como se observa en la curva ARL, si no hay descentrado (d =0), también hay puntos fuera de límites (falsas señales o error tipo I) Curva característica. Da la probabilidad de que el siguiente punto caiga dentro de los límites de control para un cambio en el proceso de magnitud determinada. Para diseñar un gráfico de control con una eficiencia estadística determinada fijaremos:
1. Separación de límites de control. Cuanto más alejados estén uno de otro el error tipo I será menor y aumentará el tipo II
2. Tamaño de la muestra. Al aumentar el tamaño de la muestra el error tipo II disminuye
Subgrupos racionales El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de gráficos de control debida a Shewhart. De acuerdo con este concepto, la muestra (subgrupo racional) debe tomarse de tal forma que si la causa asignable está presente, la probabilidad de aparición de diferencias significativas dentro de los subgrupos se minimice. Dicho de otra forma, los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la máxima probabilidad de que las mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la máxima probabilidad de que los subgrupos se diferencien entre si. El principal esfuerzo ha
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de centrarse en garantizar que las unidades de cada subgrupo se producen, esencialmente, bajo las mismas condiciones. Cuando los gráficos de control se aplican a los procesos de producción, el orden de producción será una base lógica para el agrupamiento en subgrupos racionales. Aún cuando se respete el orden de producción es posible formar subgrupos erróneamente. Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la máxima variabilidad entre subgrupos y la mínima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si se toman unas observaciones de una muestra al final de un turno y las restantes al comienzo de! siguiente, entonces podrían no ser detectados algunos cambios.
Supongamos una fábrica que produce piezas cilíndricas para la industria automotriz. La característica de calidad que se desea controlar es el diámetro de las piezas. Existen dos caminos para formar subgrupos racionales. Una de ellas es retirar varias piezas juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada hora.
Este método se utiliza cuando el propósito fundamental del gráfico de control es detectar cambios de nivel del proceso. La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al subgrupo.
... etc
Este método se utiliza sobre todo cuando los gráficos se emplean para tomar decisiones respecto de la aceptación de todas las unidades producidas desde la última muestra. Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual número de mediciones. Si tomamos muestras según el primer método en un proceso que puede cambiar a una situación de fuera de control y volver de nuevo dentro de control en el período comprendido entre muestras, entonces, no detectaríamos la producción defectuosa, por lo que sería más adecuado utilizar el segundo método.
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Hacemos notar, sin embargo, que cuando se forman subgrupos de esta segunda forma, los gráficos de control para la dispersión (rango y sigmas) requieren una cuidadosa interpretación ya que es posible la aparición de puntos fuera de control aun cuando no existan cambios en la variabilidad del proceso. Existen otras bases para formar subgrupos racionales: Diferentes máquinas, distintos trabajadores, etc. A veces, por ejemplo, será preciso realizar un gráfico de control para cada máquina.
Gráficos de control por variables
Muchas características de calidad pueden expresarse en términos de medida numérica. Por ejemplo, el diámetro de una pieza puede medirse con un micrómetro y expresarse en milímetros. Una característica cualitativa que sea medible tal como un volumen, un peso, o cualquier dimensión, en general, es una variable. Cuando nos referimos a una variable, es una práctica normal el controlar tanto el valor medio como la dispersión. El control del valor medio se realiza, habitualmente, con el
gráfico de control para medias, o gráfico . El control de la dispersión puede efectuarse bien con el gráfico de control de la desviación típica (gráfico S) o con el gráfico de control de rangos (gráfico R). El uso del gráfico R está más extendido que el del gráfico S. Debemos señalar que es necesario mantener el control sobre ambos: Media y dispersión
del proceso. La figura 2 representa la situación de un proceso. En a) tanto la media
como la desviación típica están bajo control a sus valores nominales ( o, o) y en consecuencia la mayor parte de la producción del proceso cae dentro de los límites de
especificación. En la figura b) la media se ha trasladado 1 > o dando como resultado una cierta fracción de la producción fuera de especificación. En la figura c) la desviación
típica ha cambiado 1 > o lo que origina también que un parte de la producción esté fuera de norma.
Los gráficos X-R se utilizan cuando la característica de calidad que se desea controlar es
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una variable continua. A.- Gráfico de la media
Supongamos que una variable está normalmente distribuida con media y desviación
típica y que ambas son conocidas. Si X1, X2, ... son mediciones de una muestra de tamaño n, la media muestral, dada por :
está normalmente distribuida con media y desviación típica . Además, la probabilidad de que cualquier media muestral caiga en el intervalo
es 1 - , siendo el error tipo I o Nivel de significación (probabilidad de decir que el
proceso se ha descorregido cuando en realidad el proceso sigue la distribución N( , )),
Por consiguiente, si m y s son conocidos la expresión anterior puede utilizarse para determinar los límites de control de la media muestral. Habitualmente usaremos los límites 3s reemplazando Za/2 por 3. Si la media muestral cae fuera de estos límites, esto indicará que la media del proceso no permanece en m. Hemos supuesto que la distribución original era normal. Si no lo fuera, los anteriores resultados serían también aproximadamente válidos por aplicación del teorema central del límite. En la práctica no conocemos m ni s, por consiguiente, debemos estimarlas a partir de muestras previas obtenidas del proceso cuando se cree que éste está bajo control. Esta estimación debe basase como mínimo en 20 o 25 muestras.
Supongamos que disponemos de (m) muestras, cada una de ellas con (n) observaciones. Típicamente, n será pequeño 4 ó 5. En esa situación, el mejor estimador de la media del proceso será
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se utilizará como valor de la línea central del gráfico.
Para construir los límites de control, necesitamos un estimador de la desviación típica s.
Podemos estimar s a partir de los rangos o de las desviaciones típicas de las (m)
muestras. De momento, haremos la estimación a partir de los rangos. Si X1, X2,..., Xn, son mediciones de una muestra de tamaño n, el rango de la muestra es R =Xmax - Xmin.
La variable aleatoria W = R/s sigue una distribución conocida denominada distribución del rango relativo. Los parámetros de esta distribución son función del tamaño de muestra
(n). La media de W es (d2) y la desviación típica (d3). En consecuencia, un estimador de s
es R/d2. Los valores de d2 están tabulados (Tablas II y III). Si
la mejor estima de s será Cuando el tamaño de la muestra es pequeño: n = 4 ó 5 el método de estimar a partir del rango da casi tan buen resultado como estimarla a partir de la varianza muestral. Sin embargo, para valores de n, digamos no mayores de 10, pierde rápidamente eficiencia ya que ignora toda la información comprendida entre Xmax y Xmin.
Si usamos como estimador de m y como estimador de s entonces los límites de
control del gráfico de medias quedarían:
Za/2 lo obtendríamos de las tablas de Distribución Normal (Tabla I), una vez elegido a (error tipo I).
Normalmente Za/2 = 3 (a = 0,0027), en este caso la cantidad esta tabulada y
el cálculo de los límites de control da:
B.- Gráfico del recorrido Hemos visto que el rango muestral está relacionado con la desviación típica del proceso. Por consiguiente, la variabilidad del proceso puede controlarse representando los valores sucesivos del rango muestral que constituyen el gráfico del rango (R).
Los parámetros de (R) pueden determinarse con facilidad, la línea central será . Para
determinar los límites de control necesitamos estimar R. Suponiendo que la variable
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sigue una distribución normal, R puede encontrarse a partir de la distribución del rango
relativo W = R/. Al ser la desviación típica de W = d3, la desviación típica de R será
. Como es desconocida la estimamos por R/d2 con lo que . Considerando los límites habituales “3 sigma” los parámetros del gráfico de control serán:
Si hacemos
resulta :
Las constantes D3 y D4 están tabuladas para diferentes valores de D (Tabla IV).
Podemos calcular los límites del gráfico del recorrido especificando el error I () y
utilizando la tabla de la distribución del rango relativo, calcular W (que depende del tamaño de la muestra) y calcular luego el límite superior de control
Cuando se inicia el control estadístico y las muestras previas son utilizadas para
construir los gráficos, , R, los primeros límites de control calculados suelen considerarse como valores de prueba. A continuación, las medias y los rangos son representados en los gráficos y se investigan aquellos puntos situados fuera de control. Si se descubren causas asignables, los puntos se descartan y se calculan nuevos límites de prueba. El procedimiento se repite hasta que todos los puntos se sitúen dentro de control. la muestra inicial no debe reducirse por debajo de aproximadamente 20 muestras.
El concepto del subgrupo racional juega un importante papel en el uso de los gráficos (
, R). El gráfico realiza el seguimiento del nivel medio de calidad del proceso. Por consiguiente, las muestras deben seleccionarse de forma que se maximice la probabilidad de diferencia entre medias muestrales. Otra forma de expresar lo anterior es que el
gráfico hace el seguimiento de variabilidad del proceso a lo largo del tiempo mientras que el gráfico del rango R mide la variabilidad dentro de la muestra (variabilidad instantánea en un momento dado). La estima de la desviación típica del proceso, utilizada para calcular los límites de control se calcula a partir de la variabilidad dentro de cada muestra y por consiguiente refleja
solamente la variabilidad dentro de la muestra. No es correcto estimar basándose en
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que sobreestimaría por combinar la variabilidad entre muestras con la variabilidad dentro de la muestra.
Ejemplo: En una fabricación se desea controlar el peso de unos cartuchos de calibre 55, pero no se conocen la media ni la dispersión del proceso. Durante varios días en que la producción se estimó bajo control se obtuvieron 25 muestras de 5 unidades (los valores no son reales)
Utilizando criterio 3? para el gráfico de medias obtendríamos:
Vemos que las muestras 6, 18 y 19 caen fuera de límites. Rechazadas dichas muestras los nuevos límites quedarían:
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Y todas las medias de subgrupos caen dentro de estos límites.
Veamos que ocurre con los recorridos (ó rangos) -(utilizamos criterios 3 R )
La muestra 21 tiene un recorrida (0.032) mayor que LS por lo que la eliminamos. Con las muestras 6, 18, 19 y 21 eliminadas calculamos de nuevo los límites:
Para la media
Para el recorrido
La muestra 11 queda fuera de límites por lo que eliminándola, lo nuevos límites quedarán:
Los nuevos límites: De medias muestrales
De recorridos muestrales
Como vemos no hay medias muestrales ni recorridos muestrales que se salgan de éstos límites. Estos últimos quedan como definitivos.
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SESIÓN 4: CÁLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Los costes ABC (Activity Based Cost)
La eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artículo, el productivo y empresarial.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los
componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción.
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no generen valor y deben ser muy proactivas en eliminar todas aquellas tareas que entorpecen o no colaboran en el desempeño eficaz de los factores productivos. Este valor, medido por su posicionamiento
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en el mercado, se refleja entre otros en la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades busca establecer la conexión causal más directa del consumo de recursos para su correcta imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".
Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que son parte de la cadena de valor que generan los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de dirigir en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos.
Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
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Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final".
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades en los procesos productivos que agregan valor, para que la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después de que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a la dirección de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún
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atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
Instrumentalización del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:
1. Actividades a nivel interno del producto (Unit level) 2. Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level) 3. Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level) 4. Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-
sustaining) 5. Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) 6. Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente
(Customers- level)
Asignación de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.
Etapas para la asignación
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Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.
Factores de asignación
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.
Instrumentalizar el modelo ABC
Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa.
El objetivo de la aplicación del ABC, no es obtener información más exacta o una apropiación más correcta de los costos.
La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades, miéntras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management - ABM).
Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de si conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.
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Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en función de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a considerar, estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al producto o servicio que estemos considerando.
La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.
Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una función. Entendemos por actividad, "el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible".
Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios:
- Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección).
- Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales (relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).
Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.
Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas.
Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la actividad.
Tomando como referencia su relación con el producto se distinguen cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica.
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1. A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables.
2. A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están relacionados con él número de lotes de producción fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman suelen ser variables.
3. A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto.
4. Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por ser comunes a todos ellos.
Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación.
Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de centros de costos de una empresa es menor que el número de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC.
Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos.
Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad.
Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.
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El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:
1. Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.
~1) Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.
~1) Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad.
~1) Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios seleccionados.
~1) Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema, además de determinar cuáles son las actividades principales y cúales las auxiliares.
~1) Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades.
~1) Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.
~1) Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.
~1) Calcular el costo por inductor.
~1) Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel.
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En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos.
Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.
Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa.
Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias.
La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad.
A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:
1. Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos.
2. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.
3. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada.
4. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.
5. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.
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6. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.
7. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades.
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SESION 5: REVISIÓN DE LOS CASOS PRÁCTICOS DE CADA GRUPO
