LEAN MANUFACTURING... Produccin Esbelta.

Tambin llamada Sistema de Fabricacin Magro.Es Produccin Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de produccin.

Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera.

Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano (Control Kanban).

Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no agregan valor al producto.

Por qu cierran las plantas?

La causa es baja rentabilidad provocada por:Reestructuracin.Nuevas alianzas.Alquiler con opcin a compra.Migracin industrial.Empresas a riesgo compartido.Ventas a crdito.Ventas de almacn.Produccin sin JIT.Pirateo de empleados.Monopolio de trabajo.Numerosas huelgas. Ms trabajo bajo contrato.

Cmo las empresas han combatido la inestabilidad?

La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente:

Lneas de productos que son mejoradas.

Compaas que incorporan nuevos mercados.

Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos.

Fbricas que instalan nuevas tecnologas.

Contratacin de nueva gerencia.

Cierre por abajo rendimiento.

Operaciones mviles.

Cambio de la cultura corporativa.

Cortes arrebatadores del presupuesto

Compaas que cambian propiedades.

Cmo se lleg a esto? En la poca de bonanza, de acuerdo al buen comportamiento de los mercados.

Del 100% de los trabajadores de produccin, por lo menos un 15% realizaron tareas que no agregaron valor al producto.

As como tambin otros tipos de labor en los restantes 7 desperdicios.

Haciendo que el cliente pagara por ello en la adquisicin de los productos finales.

Somos competitivos en costo, calidad, y productividad? Si no, entonces tenemos que visualizar los "por qu competitivos Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica?

Por qu requerimos a ms gente?

Por qu necesitamos ms inventario?

Por qu son nuestros costos ms altos?

Por qu son los tiempos de la lnea del valor ms largos?

Por qu es nuestro costo de la calidad es alto?

Por qu es nuestro costo de materia prima es alto?

Por qu las buenas iniciativas fallan? Por la interrupcin de la mejora continua.(Kaizen micro).

Las Respuestas Tpicas De los Fabricantes:

Busque los arreglos rpidos.Cntrese en productos nuevos.Incorpore los nuevos mercados.Diversifique por adquisicin.Mueva las operaciones de pas.Corte las cabezas por el 20%.

Cul es la estrategia acertada en el cambio? La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen macro).

Porque arregla justo lo fundamental y elimina el desperdicio.Mejorar el servicio al cliente desde la lnea de fabricacin.

Maximiza la productividad buscando siempre el ms bajo costo de fabricacin.

Baja la inversin del inventario, as por ejemplo, este recurso podr utilizarlo en el crecimiento, o nueva tecnologa.

Utilice menos piso de fabricacin diseando celdas de produccin o mejorando el WIP.

Una lgica fantstica. Cuando el negocio es bueno y la produccin es alta, nosotros no tenemos de que preocuparnos, por lo tanto no tenemos porque conseguir mejorar.

Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la produccin son bajos, nosotros no tenemos el dinero suficiente para invertir en la mejora, eso es para compaas muy pero muy grandes. Cuidado podran terminar cerrando!!!

Perspectivas de la fabricacin hoy. Mejore la satisfaccin del Cliente.

Mejore la Calidad.

Reduzca los Costos.

Aumente la disponibilidad de la maquinaria y equipo.

Minimice el Inventario.

Reduzca la Contaminacin.

Aumente la Seguridad.

Genere un ambiente adecuado de fabricacin.

Tome en cuenta al factor humano.

El propsito primario de toda compaa es:

Cmo Hacer que sea rentable?

Rentabilidad =Cantidad x Precio Costos. Rentabilidad Dado por los accionistas.

Cantidad Intente vender ms pero lo est consiguiendo ms difcilmente.

Precio Dado por los clientes. Nuestro negocio es, hacer dinero.

Su desafo para el futuro! Para cambiar su operacin de un mtodo obsoleto de fabricacin y totalmente derrochadora, a una fabricacin de Clase Mundial.

Tenemos que cambiar a una fabricacin LEAN.

Un mtodo de fabricacin libre de lo intil.

Cmo alcanzamos la Manufactura Esbelta? Los Problemas.

Elimine la variabilidad del equipo No confiable.

Carencia de procedimientos estandarizados.

Condiciones ambientales incontroladas.

Operaciones largas de la disponibilidad.

Porciones grandes de la produccin.

ltimas entregas de proveedores.

Decisiones de Gerencia Inadecuadas.Las ventajas.

Sistema de produccin.Una moral ms alta.

Duracin de ciclo ms corto.

Alta-Confiabilidad del equipo.

Tiempos de lnea ms cortos.

Baja o elimina el proceso del desperdicio.

Mayor flexibilidad de la produccin.

Ms de alta calidad.

Un mejor servicio al Cliente.

Un rdito ms alto.

Un servicio mejor al cliente interno.

Un rendimiento de procesamiento ms alto.

Beneficios crecientes.

Plantas intachables.

Fabricacin Derrochadora

Procesos lentos. Tiempo muerto excesivo. Sistemas complejos. Altos costos de inversin. Retardo para responder al cliente. Calidad cuestionable. Inventario excesivo. Beneficios bajos. Equipo mal mantenido. NO! Mi actitud hacia el trabajo. Ningn deseo de mejorar.Fabricacin Esbelta. (Libre de lo intil) Rendimiento de procesamiento mejorado.Disponibilidad mejorada. Sistemas simples. Bajo el coste de inversin. Mayor responsabilidad. Ms de alta calidad. Menos inventario. Competitividad mejorada. Utilizacin mejorada.Lo beneficioso mejorado. De la facilidad.

Salto de fe

Pensamiento lean.

Para eliminar lo intil debemos adoptar Lean para tener un negocio magro verdadero. Las actividades ms comunes, pero que son en verdad intiles y que generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas para alcanzar una verdadera produccin LEAN

- Procesos innecesarios. - Inventario. - Transportacin. - Esperas. - Movimientos. - Sobre-produccin.

Fabricacin Tradicional.

Si No estamos haciendo Piezas, No estamos haciendo negocio. Pronostico del horario de produccin, y del empuje a travs de la fbrica.

Nuestros tiempos de disponibilidad de mquina son largos, exigen grandes insumos.

La disposicin de maquinaria de acuerdo al programa de produccin.

El inventario es natural, l almacenar garantiza la produccin.

WIP se requiere para asegurar la alta utilizacin de mquina.

El inventario terminado es un activo que es requerido para la demanda incierta.

Fabricacin Tradicional. Una capacidad ociosa de la mquina se pierde para siempre, pero el inventario puede ahorrarla.

Los errores son una parte natural del proceso de produccin y se deben examinarse antes de la entrega al cliente.

El tiempo excesivo de la lnea de produccin es intrnseco e incierto por la demanda real, las rdenes son acometidas y apresura una parte natural del buen servicio de cliente.

Los vendedores mltiples aseguran una fuente confiable y precios bajos.

Los clientes son la fuente de nuestra rentabilidad, nosotros debemos hacer nuestro mejor esfuerzo para mantenerlo.

La energa muscular del trabajador es un costo variable que se acortar.

Fabricacin Magra.

Reaccione a la demanda real y tire de la produccin en la fbrica.

Si no estamos haciendo piezas de calidad, no obtenemos beneficio.

Nuestros tiempos de disponibilidad son pequeos. Y exigen disposiciones rpidas de la mquina.

Durante la disposicin; Observe, Piense, y Mejore dentro la produccin.

El inventario es intil, oculta problemas de la capacidad instalada, de la produccin y de la calidad.

Velocidad, flujo de una sola pieza, siempre en movimiento.

El inventario es una responsabilidad, ms que usted tiene a cuestas.

Fabricacin Magra.

Mejore para pagar a un trabajador por baja produccin y marcha lenta, que producir inventario.

Los errores son oportunidades de entender y de perfeccionar el proceso de produccin.

La sensibilidad a la demanda real se alcanza lo mejor posible en una disposicin flexible del equipo, de los procesos y de la capacidad instalada.

Las sociedades del vendedor aseguran un servicio confiable y el mejor valor.

Debemos mantener a nuestros clientes al satisfacer sus requisitos. Nuestro mejor esfuerzo puede ser bastante bueno.

La capacidad intelectual del trabajador es un activo a largo plazo que se consolidar.

Cul es la Manufactura Esbelta? Una filosofa de fabricacin que acorta la lnea del tiempo entre el pedido del cliente y el envo eliminando el desperdicio y lo intil.

La definicin acenta la reduccin del desperdicio, lo intil y la basura (todos los tipos,) en los procesos que estn implicados en la satisfaccin de la necesidad del cliente.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCMReduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error.Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura. Posiblemente usted desee agregar o mejorar las herramientas del sistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.

Qu es el mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodologa de mejora de la planta que permite la mejora continua y rpida del proceso de fabricacin, con la implicacin del empleado, y del control continuo de resultados. Es gente que trabaja en equipo para consolidar la competitividad de las compaas.

El TPM combina la prctica del mantenimiento preventivo de USA, con los conceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal, que tanto xito ha tenido en Japn.

El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y equipo que a travs, de actividades da a da de su operacin, que ha revolucionado el mantenimiento de plantas en todo el mundo.

Es la fundacin de un proceso de fabricacin magra acertada.

Los grupos de trabajo son los Gremlins de la fabricacin magra.MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.

TPM pilar principal de Lean Manufacturing.En primer trmino debemos comprender para que se diseo el TPM, y que fin se persegua.

La referencia ms utilizada en la actualidad en la asesora y consultora es: el Sistema de Produccin Toyota. Mismo que se logr en un principio con las metodologas de:Total Quality Management.TQM.Just In Time JIT.Y Mantenimiento Productivo Total TPM.

Ms adelante se enriqueci con otras metodologas y mtodos de trabajo.

El comit de direccin de Toyota, decidi mejorar el ambiente productivo en todos los aspectos para as entrar en una competitividad mundial, buscando ser el lder en un sin igual.

Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros, participaron en el proyecto.

Shigeo Shingo fue lder dentro del grupo y se considera el creador del Sistema de Produccin Toyota, y de otras metodologas, como, Implicar al trabajador dando la toma de decisin en el paro de la lnea productiva. En el libro seminario IDEA se encuentra esta metodologa.

Shingo tambin es el creador de la metodologa SMED Simple cambio en un minuto, referido a herramentales.

Se considera a Shigeo Shingo el diseador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC), pilar importante del sistema de produccin TOYOTA.TPM pilar principal de Lean Manufacturing.

Nace el TPMNakajima con la gua de Shingo y con la premisa de ZQT, ide una forma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema productivo, con alta disponibilidad de maquinaria y equipos, y que la calidad del producto no se viera afectada por estos.

Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la tcnica del TPM, su teora de cero paros cero defectos, indica que; si la maquina mal funciona afecta la disponibilidad, e incrementa la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y disea el mtodo de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en operadores y operarios tcnicos Multi Skill.

TPM un sistema de produccinAhora bien, el TPM no es un sistema o mtodo para el Departamento de Mantenimiento.

Es para el Departamento de Produccin. Originalmente se cre con esa visualizacin y se le llamo Mantenimiento Productivo. (Paso previo al TPM).

Al implicar al trabajador, ms adelante se visualiz la conveniencia de hacer que participara en grupos de trabajo, sacados del sistema de calidad.

As adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos grupos de trabajo son llamados Mantenimiento Autnomo.

Por qu el TPM es un sistema de produccin?La finalidad del MA es la de evitar la generacin de las seis grandes prdidas y evitar su ocurrencia.

Las seis grandes prdidas con un verdadero obstculo para lograr una Efectividad de planta, la que debe ser igual o superior al 85%.

La Efectividad se refiere a:% Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por,% Disponibilidad real en la fabricacin de partes, por,% Calidad, admisible solo las unidades bien hechas.La resultante, sobre el tiempo total disponible.

Efectividad Planta = OEE.

Aqu la aplicacin del concepto de cero averas y cero defectos.

Las seis grandes perdidas y su origen

Las seis grandes prdidas Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis grandes perdidas" que son los obstculos para la efectividad del equipo.

Tiempo perdido.1.-Fallas de equipos.2.-Ajustes y puesta a punto.Prdida de velocidad.3.-Paros menores y tiempo ocioso.4.-Reduccin de velocidad.Defectos.5.-Defectos en proceso.6.-Reduccin de rendimiento.

Ejemplo de medicin de la efectividad Tiempo de produccin110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de 3 mins.

Ejemplo del clculo del OEEClculo de los datos recopilados por el operador del Tiempo PerdidoDatos recopila-dos por el operador, de la prdida del tiempo y el nmero de rechazos y la duracin del ciclo idealClculo de la duracin de ciclo y del nmero ideal de piezas de buena calidadCalculo de los datos recopila-dos por el operador del tiempo perdido. Ms el tiempo no consideradoPrdida ociosa de tiempo 10 minutosPrdida de tiempo por puesta a punto 25 minutosPrdida del tiempo de Mantto. 15 minutosPrdida del tiempo miscelneo10 minutosPrdida del tiempo de la calidad 10 minutos Tiempo de produccin110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de 3 minutos.

110 x 3 = 330 minutosPrdida de tiempo de la velocidad 40MinutosTotal del tiempo disponible 440 horasProceso del calculoOEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible= 330 / 440 = 0.75 = 75%

Cmo utilizar el OEE?Coleccin e ingreso de datos.

Los Operadores de mquina deben registrar los datos de prdidas en un formato de papel, o en una base de datos electrnica.Es entonces necesario una codificacin de las seis grandes prdidas.

El operador o el supervisor incorpora los datos despus del cambio de turno.

Cmo utilizar el OEE?Generacin de reportes y transferencia directa de los datos.

Varios reportes pre-diseados se pueden generar por el sistema de criterios definidos por el usuario.

Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones.

Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el usuario.

Cmo utilizar el OEE?Acciones de la gerencia.

La base de datos electrnica del OEE es sobre todo una herramienta de gerencia.

Supervise y compare OEE para las clulas, los departamentos y la planta.

D la prioridad al equipo para TPM.

Escudrie y planee las inversiones del capital.

Los supervisores pueden supervisar la productividad de clulas y de mquinas, y la Pro-actividad busca tendencias negativas.

Los operadores pueden supervisar tendencias de varias prdidas y la toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica.

OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO medir al operador.

El TPM una herramienta poderosa para la obtencin de la fabricacin Magra. Mejora la disponibilidad de los equipos.Reduce la necesidad de capital.Mejora la utilizacin de los activos y del total de la capacidad instalada.Asegura las interrupciones a cero y una alta confiabilidad de maquinaria y equipo.Permite el planeamiento a corto plazo y las hornadas pequeas.Previene las interrupciones del flujo.El TPM mejora la calidad.Los procesos llegan a ser robustos y repetibles.Reduce substancialmente rechazos y defectos.Realza las habilidades del operador.Mejora el aspecto del equipo y sus alrededores.Implica y mejora la moral del empleado. Cmo el TPM soporta los objetivos de la manufactura esbelta?

El TPM elimina el desperdicio y lo intil. Del tiempo perdido y de esfuerzos debido a:

Interrupciones.Salidas lentas del producto.Salidas de producto de mala calidad.Tiempos grandes del viaje de la pieza.

Del capital perdido debido a:Baja eficiencia total de la maquinaria y equipo.Tamao grande de produccin.Inseguridad de almacenes justo en mano.Baja moral y poca seguridad.

EL trabajador en el TPMLos trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y destrezas tanto de operadores como de operarios de mantenimiento.

L trabajador tendr que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro.

Los grupos de trabajo y los buenos oficios sern la primera instancia para lograr Cero paros y Cero defectos y tendrn a su cargo: Regularizar las condiciones bsicas de:

Limpieza, lubricacin y reapriete. (Mantenimiento Autnomo Bsico).

Apegarse a los procedimientos de operacin de esta manera evitarn desperfectos y mal funcionamiento de maquinaria y equipo y lograr Cero accidentes.

Eliminar el desperfecto, son ellos los generadores de un porcentaje alto de la calidad.

Mejorar las debilidades del diseo a travs de sugerencias e ideas de mejora.

stos son los cinco pilares del TPM. Mejorar la eficiencia del equipo.

Mantenimiento autnomo por el operador.

Mantenimiento planeado. Administrado por el departamento de mantenimiento.

Entrenamiento e incremento de habilidades de operadores y operarios.

Gerencia temprana del equipo, Programa de equipos nuevos

Capacitacin del trabajador

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCMReduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error.Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Las Cinco SsSu prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa.

Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas de manera rpida.

Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.

Preparan las condiciones ptimas para la implementacin de nuevos mtodos de trabajo.

Su aplicacin correcta mejoran mtodos y sistemas de produccin como:Lean Manufacturing.Control de calidad total / Gerencia de Calidad TotalUn sistema de produccin justo tiempo.Mantenimiento productivo total.KaizenPoka yoke.VSM.RCM. Etc.

Tambin proporcionan mejoramiento en mtodos como:Despliegue de polticasSistema de sugerenciasActividades de grupos pequeos. Etc.

Las ha visto usted aplicadas como se lo sealo?

Las Cinco Ss pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.

La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.

Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos los artculos necesarios en una forma ordenada.

Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades.

Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a pieza, dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad.

Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria. Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una aplicacin continua.

Las Cinco Ss y su traduccin Los conceptos.Se refieren a:SeiriOrganizacin.SeitonOrdenamiento.SeisoLimpieza.SeiketsuSuperacin Personal.Shitsuke.Disciplina

Se integran 4 conceptos ms.

ShikkariConstancia.ShitsukokuCompromiso.SeishoCoordinacin/Trabajo en equipo.SeidoEstandarizacin.

La capacitacin se inicia en el nivel directivo y corresponde de la siguiente manera Las cinco S ms uno, es decir, USTED.Shikkari, (vamos a intentar lo difcil).

Paso IDictar Polticas, Mtodos, Coordinacin, Integracin, Criterios.

Paso IIOrdenar acciones, Normas, Mtodos y Procesos.

Paso IIIProcurar honestidad, Nobleza, Incrementar habilidades y respeto de las normas, en lo individual calidad de limpio.

Paso IVSuperarse en el modo de conducta. En el uso del lenguaje, hbitos, habilidades. Ser Constante. Comprometerse hacia el objetivo comn.

Paso VTener una conducta ordenada en toda actividad individual (lenguaje y hbitos). De Grupo (trabajo en equipo), o sociedad del trabajo. Respeto de las Normas.

Se contina con la capacitacin de todo el personal. (Es este el primer paso en la capacitacin de las Cinco Ss en las lneas).Usted en su trabajo:Mantenga solo lo necesario.Tenga todo en orden.Conserve todo limpioCuide su salud fsica y mental.Observe un comportamiento confiable.

Usted como persona.Persevere en los buenos hbitos.Vaya hasta el final en las tareas.

Usted en la empresa.Actu en equipo con sus compaeros.Utilice las normas.

Las Cinco Ss como pilar de Lean Manufacturing.El punto de vista es.

Desea tener xito en su implementacin de Lean Manufacturing?

Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habr dado el primer paso de manera firme y fuerte.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCMReduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error.Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

KANBAN La mayora de empresas japonesas tomaron el punto de vista de proceso continuo, desde, el diseo del productosu fabricacinventasla distribucinel servicio al cliente, como un proceso nico.

En los aos 50 Toyota desarroll su Sistema de Produccin aplicando TQM, JIT y TPM identificado hoy da como Un sistema de produccin altamente eficaz.

Es aqu cuando nace el mtodo Kanban para el soporte y mejora de la metodologa del JIT.

El trmino japons Kanban se refiere a que directamente o indirectamente conduce a la organizacin a la buena fabricacin.

El proceso Kanban se identifica como representacin visual o control visual y se ha convertido en un ambiente de fabricacin ptimo que conduce a la competitividad global.

El proceso del KanbanEl proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas de inventario en lnea de la produccin del da, donde estos son reducidos al mnimo.

La programacin es adecuada al proceso, de donde el surtidor del almacn cuanta con la informacin necesaria a travs de las tarjetas para abastecer las lneas.

El Kanban es un sistema simple de parte-en-movimiento que depende de tarjetas y de cajas/contenedores para llevar partes a una estacin de trabajo en la cadena de produccin.

El trabajador de lnea es el que tiene a cargo la buena marcha del proceso Kanban.

Usos del KanbanEl Kanban se utiliza en la lnea de valor dentro del proceso productivo, y en cualquier sistema de trabajo donde se requiera de inventario.

Celdas Modular o U.

Lnea continua o discontinua

As mismo se le utiliza en el mantenimiento preventivo.

La ausencia del Kanban en el mantenimiento afecta la disponibilidad de los equipos.

Procesos integrados al Kanban. El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas Transporte Kanban y Produccin Kanban-.

Cuando se utiliza slo la tarjeta de trasporte se conoce como proceso simple de Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en un horario del diario y se puede describir como solicitud de inventario a operacin nmero.

El transporte Kanban, contiene la informacin de dnde se origin y su destino de la parte/componente, cantidad, ubicacin.

La produccin Kanban, una medida al trabajo que se logra en una operacin especifica en la lnea de valor, las cantidades no deben rebasar el nmero de piezas a producir.

El sistema se utiliza entre la lnea y sus surtidores y regula la produccin Kanban ya que no excede el nivel mximo determinado.

Ventajas Kanban.-Proceso simple y comprensible.-Informacin rpida y exacta.-Rpida respuesta a los cambios.-Bajo costo en la transferencia de informacin.-Limita la capacidad excesiva en procesos-Evita la sobreproduccin.-Eliminacin de lo intil e innecesario.-Fcil manutencin del control.-Responsabilidad y delegacin al trabajador.

Kanban. Mucho ms que control del inventario. Kanban forma parte del control de piso en la lnea de valor, en la interaccin entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo ms importante, implica al cliente interno como externo.

En procesos de fabricacin Celular Modular, U y Lnea de produccin mezclada, en cualquier caso la organizacin para la fabricacin de productos es un Flujo Continuo.

Donde los subproductos y producto (componente) fluyan suavemente hasta el producto final, comprendiendo entonces que la pieza no debe esperar o viajar demasiado al encuentro de su utilizacin.

Considere tambin que los contenedores y trasporte del proveedor a no viajar kilmetros entre una planta y otra.

Factores de afectan al Kanban Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con eficiencia sin un soporte de logstica adecuado, disposicin de maquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el trabajo de suavidad y flujo del proceso Kanban.

Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo.Cero Kanban en los programas de mantenimiento, Mala aplicacin o ausencia de Las Cinco Ss, Mantenimiento Autnomo, y otros.

Por lo tanto podr ahora visualizar los beneficios econmicos proporcionados, si observa los problemas como oportunidades a satisfacer.

Por ltimo un ejemplo de uso del KanbanKanban/Inspecciones.

Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte importante del programa de MP, la inspeccin ser verdaderamente auxiliada con el control del proceso Kanban, de estas rutinas surge la necesidad de atender problemas de seguridad, calidad, mantenimientos menores, etc.

La importancia en el uso de la tarjeta Kanban est en que solo basta un simple vistazo para tener el conocimiento de aquello que esta por realizarse y ser verdaderamente impactante si tiene usted un programa de Rpida Respuesta al Cliente (QRC).

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCMReduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error.Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Value Stream MappingPlan de produccinMAPEO DE LA LNEA DE VALOR

Qu es el Mapeo de la lnea de valor? Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio y procesos, descubriendo e ilustrando las causas que le impiden desarrollar un plan estratgico dentro de una mejora continua.Cmo puede lograrlo?La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al descubierto el TOTAL de su actividad productiva.

Esto es un acontecimiento estructurado de algunos das que le mostrar paso a paso todas sus actividades, identificando y priorizando las actividades susceptibles de mejora.

Al comprender el proceso completo desde la materia prima al producto terminado, podemos observar las actividades que no le agregan valor al producto, eliminando adems de todo lo intil.

Por qu necesitamos del VSM?Para ser ms competitivo usted necesita esforzarse de manera continua en ser ms acertado en su negocio.

Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada rea de su negocio.

En muchos de los casos, es relativamente fcil lograr un ahorro en algn costo inmediato, lo que es ya importante.

Sin embargo, tiene en realidad visualizado Dnde lograr una verdadera reduccin de costos? Muy raramente.

La idea es qu la mejora tenga un impacto cierto en el costo de fabricacin.

Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los recursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendr un impacto verdadero en el funcionamiento total del negocio.

Efectos de la manufactura tradicionalMuchas organizaciones se manejan como una elite de grupo departamental. Que como un proceso de manufactura.

Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo intil, como aquello que no agrega valor al producto.

No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que la velocidad de la lnea en la fabricacin debe estar acorde a los programas de produccin. Cumplir la cuota a costa de lo que sea.

No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-trabajo en la calidad, paros por fallas, inconformidades de calidad, etc.

Las desviaciones del desempeo y la calidad se hacen comunes para ser observadas como ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso. Ceguera de taller.

El VSM como el medio para dar la prioridad a actividades de la mejora y de llevar sus ventajas a la lnea de valor.El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la informacin necesaria para la toma de decisin eficaz.

Crea la visin justa para la mejora y permitir al equipo de trabajo la cohesin hacia las ventajas del negocio.

Es una combinacin del shop-floor donde el trabajador aprende la teora en la sala de clases, y el que hacer en la lnea.

El equipo de trabajo aprender cmo aplicar las herramientas y las tcnicas en situaciones verdaderas.

Las oportunidades que resultan sern capturadas como planes de accin detallados.

Dar la prioridad no solamente a sus esfuerzos, tambin formarn la base de un acercamiento estructurado hacia la mejora continua.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.Reduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error.Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

MANTENIMIENTO CENTRALIZADO EN LA CONFIABILIDAD.RCMEl RCM se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por un tiempo especfico.

Ms sencillamente, es el funcionamiento de un sistema o componente sin presentar fallos en su operacin.El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificacin y probabilidad de la confiabilidad.

Cuantificacin con mtodos reales llamados pruebas de ensayos.

Prediccin a travs de herramientas estadsticas y matemticas.

RCM y la mantenibilidad.La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, polticas y actitudes que en un momento dado se ponen a disposicin al mantenimiento, para asegurar que un sistema o componente pueda ser operado cuando se necesita. Esta es una funcin de disponibilidad.Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja frecuencia, pero si ste no es posible restablecer rpidamente, se dice entonces que su disponibilidad es baja.

La causa en este caso es que la mantenibilidad carece de procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el tiempo de restablecimiento.

A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio y puede ser restaurado rpidamente, ser de alta disponibilidad.

Factores que afectan la mantenibilidad.No confiabilidad de componentesConservacin, falta de implicacin.Diseo del sistema, falta de ingenieraPobre planeacin del mantenimiento.Operacin, ambiente de utilizacin.Logstica repuesto e inventario en mano.Recursos humanos.Seguridad.Pobres programas de mantenimiento.

TPM-RCMLa dualidad de sistemas TPM/RCM.Proporcionan grandes beneficios econmicos:

Los problemas de confiabilidad y mantenibilidad son grandes.

Como consecuencia de una confiabilidad inferior al 100%, las empresas invierten en repuestos y reparaciones aproximadamente un 30% del costo de la inversin total de la capacidad instalada.

En algunos casos el costo de este concepto, es de un 10% a un 40% anual en incremento al de fabricacin.

Fijacin de objetivos globales de confiabilidad.Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un nmero, sobre las condiciones ambintales a las que este nmero debe aplicarse y una definicin de lo que es buen funcionamiento.

En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y el diseador debe enfrentarse con el problema de alcanzarlas.

Lean exige que la fije el fabricante y la comunique a todos los interesados. Utilizando para ello el sistema VSM.

Prorrateo de la confiabilidad. La confiabilidad de un sistema es la funcin de la suma de las confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto ms confiables sean estos subsistemas, ms confiable ser el sistema total.A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema completo, debe haber cotas subsidiarias para los subsistemas.

El proceso de fraccionar o distribuir la cota final de la confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas, hasta componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de la confiabilidad.

Prorrateo de la confiabilidad. Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es jugar con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo., (tasas de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre los componentes fallados., (diseo del producto). Datos sobre la utilizacin, operacin, carga, etc., (ambiente), Examen fsico., (resultados de ensayos). Estos datos sobre determinadas partes., (componentes) se suplementan con datos sobre tasas de utilizacin en otras mquinas y equipos, y tiempo de garanta de vida, (verificacin con la realidad), tendencias a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseo del sistema).Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada son mtodos como:Causa-efecto deducida del anlisis de falla causa raz, Anlisis del modo y efecto del fallo.Mtodo de prediccin.Mtodo prorrateo.Obtendremos entonces el (estadstico), que predicen la vida til de la mquina. (Verificacin con los resultados).

Prediccin de la confiabilidad.Para la prediccin de la confiabilidad se utilizan herramientas como los anlisis de Weibull o Taguchi, entre otros mtodos de prediccin.

Tambin se utilizan herramientas como base de datos electrnica, (mantenimiento preventivo), la cual proporciona las condiciones de la maquinaria y sus tendencias.

Tambin se hace uso de la instrumentacin instalada para la verificacin de la operacin.

Estos dos conceptos de Prorrateo y la Prediccin de la confiabilidad, estn estrechamente relacionados entre s.

ENSAYOS DE CONFIABILIDADEntendemos aqu por ensayos de confiabilidad la verificacin de que un sistema, sub-sistema, mquina, componente o producto funcionar durante un tiempo dado.

Los ensayos de confiabilidad se concentran, pues, en tres elementos:

Requisitos de actuacin.

Condiciones ambientales.

Requisitos de tiempo.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.Sistema de Prueba y Error.Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura. Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Poka Yoke. Muchas metodologas se les relacionan con cero defectos, ste hecho hace que, dependiendo del rea donde se desenvuelva la persona, ser el punto de vista que defienda.

La realidad demuestra qu, el Dr. Shigeo Shingo es el diseador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC).

Shingo describe de la siguiente manera los defectos en la lnea de valor.

Un defecto es el efecto de una causa surgida de una condicin o de una accin. La causa de muchos defectos son producidos por errores del trabajador, los defectos seguirn ocurriendo si no se pone atencin a esos errores. Ambas situaciones tienen una relacin directa de causa y efecto.

Se puede solicitar ms atencin al trabajador sobre la comisin de errores, sin embargo, las causas de los errores del trabajador son muy diversas.

Interviene desde el ambiente en el cual se trabaja, o tal vez a situaciones psicolgicas.

Otras causas son, el desconocimiento tcnico de la operacin de la mquina, proceso, y producto, stas aunque imputables a la administracin, dependiendo del ambiente productivo, recaen en errores del trabajador.

El ambiente ZQC

Inspeccin de juicio, Inspeccin informativa e Inspeccin de la fuente. Inspeccin de juicio.

Implica clasificar los defectos del producto aceptable, llamado tambin Inspeccin de la calidad.

Shingo se manifiesta en contra por no ser un mtodo eficaz, indicando que, no es admisible en el concepto moderno de gerencia de calidad.

Inspeccin informativa. Utiliza los datos recolectados de la inspeccin en el proceso y previene los defectos.

Las verificaciones y auto-comprobacin son parte del control estadstico tradicional y son un tipo de inspeccin informativa.

La preocupacin de Shingo fue, que las inspecciones pueden no hacerse dentro del proceso de la produccin y no dar una mejor respuesta en la informacin necesaria para determinar la causa de un problema de la calidad y prevenir su incidencia.

La verificacin sucesiva es ms cercana al proceso del trabajo de la operacin anterior. Si cada operacin realiza la verificacin de la produccin con el uso de auto-verificacin a travs de dispositivos Poka-yoke la generacin de la calidad ser ms eficaz, eliminado la verificacin sucesiva.

El costo de sta verificacin disminuye cercana a cero y los inventarios sern reducidos propiciando el trabajo modular.

La inspeccin de la fuente. Esta determina la calidad antes del hecho.

No se refiere a la inspeccin del proveedor en su proceso de la calidad, aunque tambin se le llama, inspeccin de la fuente.

Se realiza bajo las condiciones necesarias de funcionamiento de la produccin, sin embargo, inspeccionar la fuente en el lugar de trabajo en las condiciones ptimas de operacin conduce a la accin correctiva.

Un defecto es el resultado de una condicin o una accin, y es posible comprobar las condiciones del funcionamiento antes de la puesta en marcha de la produccin eliminando defectos corrigiendo la causa.

La inspeccin de la fuente. Esta determina la calidad antes del hecho.

Los defectos nunca sern reducidos si el trabajador implicado no modifica el funcionamiento cuando ocurren los defectos.

La buena voluntad de tomar accin correctiva es una funcin de actitud del trabajador.

Los defectos son tambin acciones de error del trabajador dentro del proceso, y estos se hacen por falta de atencin en el proceso. (Diversas causas).

La inspeccin de la fuente, las auto-comprobaciones, y las verificaciones son tcnicas de la inspeccin usadas para entender y manejar el proceso productivo con mas eficiencia.

Sistema de auto-comprobacin de error. El Poka Yoke es un dispositivo de prueba y error, se utiliza para prevenir una causa que diera lugar a defectos por una condicin, o errores de omisin, o bien una prueba no destructiva para determinar si un producto es aceptable o defectuoso. (Confiabilidad del producto).

La finalidad de su uso es, un proceso de produccin en prueba y fuera de error.

Existen en gran variedad, en su mayora se disea el dispositivo para cubrir la necesidad de evitar una inconformidad en la calidad. Buscar que un producto o subproducto sea repetible.

Los hay simples, o mltiples.

Dispositivos Poka Yoke Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los del tipo electrnico, sin embargo, existen del tipo mecnico.

La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricacin, as que no importa el tipo sino ms bien el resultado.

Lgica secuencial.Mtodo de ordenamiento de acciones, razonamiento, y expresin de la automatizacin de maquinaria, equipos y procesos. Y su interrelacin con el hombre.

Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre-mquina, hombre-proceso.

En el proceso productivo se traduce en mecanizacin de movimiento, y como es lgico suponer existen sistemas hbridos, mecnica-electricidad-electrnica-hidrulica etc. para la obtencin de un fin determinado.

As damos funcionamiento a un mtodo de produccin.

En una operacin de ensamble existe tambin la lgica binaria y su aplicacin de decisin, aun cuando se coloquen seis tornillos existe la lgica al colocarlos y en el apriete de los mismos, y el mtodo no debe cambiar.

En una operacin de desbaste en maquinado manual o NC la lgica secuencial esta presente, desde la colocacin de la pieza, como del ataque de la herramienta y velocidad de corte.

Un proceso de tratamiento trmico es un diseo con lgica secuencial, desde la colocacin de las piezas dentro del horno, el ataque de quemadores o radiantes, la generacin de atmsfera si se requiere, el pre-calentamiento, la zona o tiempo de tratamiento, el proceso de enfriamiento, etc. (Sacado del estudio de Rgimen de Operacin).

Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas por dispositivos Poka yoke, as por ejemplo, el proceso del tratamiento trmico puede considerarse dentro del proceso de ZQC.

EjemploEn la deteccin de la vena de lubricacin de un cigeal en un proceso de alta velocidad automatizado, sta se detectaba con un dispositivo de alambre energizado cuando al entrar el brazo sujetador para desmontar la pieza ya trabajada, en el caso de no existir la vena el alambre hacia contacto con la masa indicando la ausencia de vena.

Si por alguna causa el cigeal se encontraba fuera de posicin poda suceder lo siguiente.

Hacer contacto con la masa y existir la vena.No hace contacto con la masa y no existir la vena, que seria lo ms grave puesto que llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricacin, con los consiguientes reclamos.

Un trabajador capacitado en lgica secuencial sugiri modificar el Poka yoke colocando en el lugar del alambre un dispositivo ptico.

El resultado fue, 100% de la produccin con vena de lubricacin, en el caso de detectar un cigeal sin vena, este no se trabajaba puesto que a los primeros giros el Poka yoke detiene la operacin.

Resultado: Prueba de produccin a simple vistazo, inspeccin de la fuente.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.Sistema de Prueba y Error.Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

SMED O SETUPEl SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y la preparacin de mquinas.

Cualquier cosa que sea su puesta a punto de su maquina, proceso o producto, debe hacerse en el menor tiempo posible.

Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado un herramental de peso sobre toneladas se realiza en diez minutos.

Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una reingeniera, donde se termina utilizado herramientas y herramentales previamente diseados.

Nacimiento del SMED.Nuevamente tenemos la intervencin del Dr. Shigeo Shingo quien desarrollo los Setup rpidos.

Originalmente fue una de las herramientas del JIT (Just In Time) del Sistema de Produccin Toyota.

En el principio se utilizo para mejorar los montajes de los herramentales de la mquinas herramientas y prensas

Ms adelante los principios del Smed, se aplicaron en la preparacin todo tipo de maquinaria y en toda clase de procesos.

Es importante sealar que no siempre es posible alcanzar el rango de manos de diez minutos en la preparacin de procesos, (Rgimen de operacin). Sin embargo, el Smed reduce dramticamente los tiempos de preparacin y cambios.

La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia grandemente a las empresas que le utilizan.

Utilizacin del SmedPor qu son necesarios los cambios rpidos?

Para reducir costo de fabricacin, disminuyendo el desperdicio, eliminando lo intil, mejorar la calidad y el proceso.

EL Setup se realiza en el rea de trabajo en el Gemba, es decir en el piso o lugar ocurre la accin para producir.

El objetivo es incrementar la productividad controlando los cambios y llevando a la reduccin de tiempos de ciclo.

Lean Manufacturing y SetupLean Manufacturing utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera.

Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano.

Lean da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no agregan valor al producto.

Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse ms barato y as poder ser vendido en todas partes.

En los Setup. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo se debe, cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a rgimen de operacin, etc., un algo.

Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reduccin de costo, elevar la productividad, mantener una calidad, evitar el desperdicio, lo intil, y aquello que no agrega valor al producto.

En Lean algunos principios bsicos sonValor: Se determina en conjunto con el cliente y que est dispuesto a pagar.

Cadena de Valor: Modelar todas las acciones requeridas, para eliminar las actividades que no aaden valor.

Flujo constante: La eliminacin de las interrupciones para lograr que la cadena no tenga interrupciones. Innovacin: La capacidad de mejorar los productos y los procesos.

Estandarizacin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento.

En SetupReduccin de Costos:Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden redisearse para que puedan ser mas eficientes y consecuentemente utilizar menos tiempo y recursos.

Incrementar el Valor:Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor las cuales son parte tecnolgica.

Reducir Tiempos de Espera:Un principio fundamental detrs de la tecnologa, es la eliminacin de retrasos, cuellos de botella y retrasos sistemticos. Se deben disear los cambios rpidos considerando la mxima reduccin de retrasos.

Reduccin de Errores:Uno de los resultados ms significativos en los procesos es la reduccin de errores y paros (Mantenimiento de pits, setup en plena produccin).

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Sistema de Prueba y Error.Reduccin de Setup.Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura. Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

EstandarizacinEstandarizacin:Consiste en la uniformidad del diseo del producto, lo que implica un nico mtodo de produccin y la correlativa estandarizacin de materias primas y componentes.

Tambin los mismos trminos se emplean para un trabajo, digamos ensamble, mantenimiento, administrativo, etc. La finalidad es la uniformidad y el empleo de un mtodo nico.

Dicho en otras palabras, es la bsqueda incesante de mejores niveles de performance del trabajo, de una operacin en materia de calidad, o bien el mejoramiento de costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.

Mejoramiento.Es una bsqueda constante de cambios, ya sean en el flujo del proceso, del lugar y trabajo, sistemas de soporte, forma de vida, que involucran personas desde jerarquas a gente comn, que permite alcanzar el xito de productos asegurando la calidad y la satisfaccin de clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas.

Al decir mejoramiento de los procesos es necesario definir estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medirlo.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejoramiento continuo tenemos el Sistema KAIZEN.

Aplicar Kaizen al mismo Kaizen.Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales.

El primero consiste en que es el sistema desarrollado y aplicado ampliamente en diversas empresas lideres, y a raz de los efectos que ello caus, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales.

El segundo motivo radica en la naturaleza armnica de su filosofa, que al aterrizarse permite la incorporacin de diversas tcnicas que permitan enriquecer su aplicacin de sus contenidos y puestas en accin.

El mejoramiento continuo se aplica tambin al mismo Kaizen, es decir es permanente la aplicacin de la tcnica, aun cuando ya se hyase logrado algunas mejoras, todo es susceptible de mejoramiento. Cada vez mejor aplicacin en un concepto de Kaizen macro.

Bases del mejoramiento continuo.Comienza con la gente. El trabajador sabe por experiencia en su puesto de trabajo.

Enfoca su atencin a los esfuerzos del personal.

El personal trabaja sobre el proceso.

Satisfaccin de sus clientes mediante la mejora continua de los procesos. Innovacin constante.

Si mejora sus procesos mejora sus resultados. Mayor rentabilidad.

Los cinco principios del mejoramiento continuoCuando ocurra alguna anormalidad, dirigirse primero al lugar real.

Revise la mquina, material, condiciones inseguras, calidad, modo de hacerse, ambiente operativo, etc.

Tome medidas temporales correctivas.

Encuentre la causa raz de la anormalidad.

Resuelva el problema y estandarice el modo de hacerlo.

Proceso de Kaizen y la Estandarizacin.Actuar 4Estndar1Revisar 3Hacer 2Actuar 4Planear 1Revisar 3Hacer 2

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping.Sistema de Prueba y Error.Reduccin de Setup.Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura. Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Flujo contino de manufactura. Decir que el flujo continuo de los procesos es necesario para ser y permanecer entre los ms competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir un flujo continuo tenemos el sistema de produccin Toyota basado en los desarrollos de TPM. Cinco S, Kanban, Poka Yoke, Kaizen, VSM, y otras herramientas simples para ser utilizadas en la lnea de valor por el trabajador como, Lgica secuencial, Polivalencia, Anlisis de falla causa raz, innovacin constante, y herramientas de las llamadas bsicas como 5W y una H, los 5 Por qu, etc.

Es en realidad la completa comprensin de estas filosofas y tcnicas para tener la visualizacin correcta del sistema de produccin en un flujo continuo es vital.

Aprendizaje. El aprendizaje se puede aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia.

El aprendizaje, es ms que una lnea que muestra la relacin existente entre el tiempo, costo, y ciclo de produccin por unidad. Es tambin el incremento de habilidad y experiencia y conocimiento sobre la fabricacin de un producto.

Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o errores, o bien el nmero de accidentes a travs del tiempo en la fabricacin.

As el aprendizaje se convierte en un registro grfico de las mejoras que se producen en reduccin del tiempo y costo de fabricacin a medida que los productores ganan experiencia, y se incrementa el nmero unidades producidas.

Experiencia.En la industria, la aplicacin de las herramientas anteriormente descritas permite una continua reduccin de los costos, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de productos, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y operatividad.

La experiencia en el trabajo ayuda tambin en la reduccin del tiempo de fabricacin e incrementa la productividad. Se dice entonces de la Lgica Secuencial en la operatividad de la maquinaria, el proceso y la calidad, ms el Conocimiento del trabajador, adquirido a travs del tiempo en el incrementado su habilidad para un producto o productos determinados.

Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera en que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas.

Algunos beneficios en eslabn.1Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.2Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad.3Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participacin en el mercado.4Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la realizacin de inversiones en marketing y tecnologa que reducen todava ms los costos.

El trabajador y el flujo continuo de manufactura Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el perfeccionamiento del trabajador en los procesos de produccin pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costos de fabricacin.

Uniformidad de los productos. Las ventajas de la de experiencia no se podrn aprovechar plenamente, sin la uniformidad de la produccin.

La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de produccin se requieren nuevos conocimientos especializados, lo cual trae consigo una produccin ms eficiente y con ello ms bajos costos.

Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto el proceso como la maquinaria dan mejor rendimiento. Los procesos se pueden modificar para ahorrar tiempo, energa, e inclusive mano de obra, (mayor productividad).

Como hacerlo?Se inicia por ubicarnos en el Gemba, que es nico lugar del trabajo donde se agrega valor, lo primero que tenemos que hacer es visualizar por algunos minutos auxilindonos en papel.

Qu buscamos?

El Gembutsu:Se refiere a los objetos que no se estn utilizando en la produccin del momento.

Muda:Significa cualquier actividad derrochadora o cualquier obstruccin que impida el flujo de una actividad.

Mura:Inconsistencia en el proceso o sistema.

Muri:Representa la tensin fsica en un trabajo

Por qu utilizar las herramientas sobre flujo de la manufactura?El flujo continuo de manufactura como mtodo de anlisis, mejora el rea de trabajo y el trabajo mismo, elimina las acciones rpidas y sus consecuencias y los remedios inmediatos que en ocasiones provocan una maraa de fallas.

En la toma de decisiones respecto a la solucin de problemas, generalmente, primero se lleva a cabo acciones correctivas inmediatas, mientras que la falla permanece.

O sea, en casos as, no hay anlisis para comprender mejorar el problema, encontrar las causas que lo ocasionaron y as establecer e implementar la accin correctiva que eliminen forma definitiva la causa y la prevencin de la recurrencia del problema.

Si es as en su sistema de trabajo, usted no ha localizado la causa del problema y ya sabe que vendr despus.

All esta de nuevo la falla! Pudiendo ser qu ahora piense en someterla a un programa de prevencin para tratar de eliminarla o al menos mantenerla dentro de control.

Esto es debido a la falta de anlisis como ya lo mencionamos. Y a que esta atacando el efecto y no la causa

LOS PROBLEMAS BASICOS EN EL GEMBA. La industria japonesa, precursora de los Sistemas de Trabajo, utiliza tres conceptos para definir los problemas, conocidas como las 3M. Muda, Mura, Muri.

Para eliminar los problemas y mantener el flujo constante de manufactura, es muy importante comprender muy bien estos tres conceptos y desarrollarlos correctamente.

De esto depende el evitar el gasto y el despilfarro de los recursos.

El gasto = cost + basura

LEAN MANUFACTURING un sistema integrador.

Gracias por su atencin.SIMA

Servicios de ingeniera y mantenimiento autnomo.e-mail sima_tpm@yahoo.com78140 San Luis Potos, S. L. P. Mx.

J. Guadalupe Gonzlez Guajardo

*Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse ms barato y as poder ser vendido en todas partes. Las reas de oportunidad de la Produccin Esbelta se encuentran donde los productos son de precio elevado, y donde la competitividad se hace un problema a vencer para lograr la permanencia, esto puede ser una buena noticia para, Naciones, Compaas, Empresas pequeas, Y para prestadores de servicios. A causa de la inestabilidad en los ltimos 10 aos se han presentado cierres de empresas y/o re-localizaciones y las compaas se han visto en la necesidad de hacerlo, provocando la prdida de millones de empleos o al menos la reduccin de la fuerza laboral en los centros de trabajo. Por otra parte, aproximadamente en las dos ultimas dcadas el 90% de las compaas han realizado fusiones o adquirido empresas o fbricas y este fenmeno continua hoy da.*Por qu somos tan desperdiciados en los trabajos de fabricacin? Porque no hemos comprendido y dejamos pasar el tiempo, cuando deberamos producir al costo ms bajo, con la ms alta calidad, en todos nuestros productos. As que tenemos que preguntarnos... *Trate de hacer que los participantes le den respuesta a estas preguntas.Si vamos comprendiendo, tenemos que saber utilizar el tiempo, bajar el costo de fabricacin, hacer productos de la alta calidad, tener mayor productividad, entonces debemos iniciar por poner la casa en orden. Las Compaas que conducen el mundo en los mercados han mejorando ms de una cosa a la vez y continan hacindolo sobre el plazo largo. *Todo esto y ms lo requieren Por qu? La mejora continua permanente es un negocio de TODOS. Por qu el Cambio? Para obtener Mejoras: De Calidad. Reduccin del costo. Disminuir el desecho. Bajo inventario. Eliminacin de lo intil, Implicacin de empleados. Si no se cambia, no existir competitividad, rentabilidad, permanencia, y el futuro ser incierto. El cambio continuo y permanente debe ser FE ahora parte de toda compaa! *Beneficios del cambio. Al aplicar la mejora continua permanente (Kaizen Macro) se logra mejorar: Calidad. Costos. Productividad. Ambiente Las razones son Grandes. Recuerde!!! El apegarse diligentemente a las prcticas del pasado segar cada uno de los requisitos del futuro? *Beneficios del cambio. Al aplicar la mejora continua permanente (Kaizen Macro) se logra mejorar: Calidad. Costos. Productividad. Ambiente Las razones son Grandes. Recuerde!!! El apegarse diligentemente a las prcticas del pasado segar cada uno de los requisitos del futuro? *Costos = Es la nica opcin para maniobrar. Entonces consiga librarse de los desperdicios y lo intil, as, como le dijimos al principio su producto se podr vender en todos lados. *Conclusin - Cambiar es una opcin si usted desea conservar su trabajo! *Por qu Lean? Tan slo observe las ventajas potenciales. Usted necesitar reducir el inventario en mano dentro de un proceso planeado de fabricacin, por lo tanto requerir de mejorar la utilizacin de piso, con ello ahora su necesidad es reducir el tiempo de la lnea, mejorar la productividad en cada estacin de trabajo y en el total de la planta, en cuanto a la mejora de la calidad debe ser una situacin de fe, por lo tanto requerir de un trabajo en equipo, y de mejorar la comunicacin manejando eficientemente los flujos ascendente y descendente, provocando una flexibilidad mayor en todo proceso de fabricacin y humano, esto le permitir una visin constante a la supervivencia en toda la organizacin por tanto le conducir a un estado de empresa Word Class. *Comparando los ambientes de fabricacin tradicional y magros encontramos una ubicacin de lo que en la actualidad hacemos y lo que debemos cambiar. Varias medidas o situaciones deben ser cubiertas segn la descripcin antes dada. Es Fabricacin Magra. Por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de produccin. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera. Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano. ***Muchos podrn decir que la Manufactura Esbelta no es algo evidente, o bien, no es algo sobre sentido comn, o tal vez, no es algo que se pueda intuir. Usted que dice?. *Muchos podrn decir que la Manufactura Esbelta no es algo evidente, o bien, no es algo sobre sentido comn, o tal vez, no es algo que se pueda intuir. Usted que dice?. *En SIMA hemos hecho una especialidad del TPM y las metodologas que utiliza este sistema de produccin por lo que a continuacin presentamos a su consideracin. Por qu no consideramos Six Sigma como un pilar de Lean Manufacturing? Porque es una herramienta para ingeniera en la cual se requiere de conocimiento estadstico y de la capacidad matemtica, y difcilmente el operador podr cubrir.Recuerde qu, Lean es una filosofa de fabricacin que acorta la lnea del tiempo entre el pedido del cliente y el envo eliminando el desperdicio y lo intil. La definicin acenta la reduccin del desperdicio, lo intil y la basura - todos los tipos - en los procesos que estn implicados en la satisfaccin de la necesidad del cliente. Quin cree usted que lo hace? Cierto! El trabajador de lnea, y lo hace utilizando las herramientas sealadas.*Ms adelante sealare el por qu no es desde el mantenimiento preventivo de USA sino del Mantenimiento Productivo.*Es el principal pilar por la promocin de cero paros cero defectos y una mxima efectividad de la planta.*Puede entonces bien decirse, que el TPM es: Un sistema innovador de produccin que consiste en que el personal da a da realice actividades de mantenimiento bsico a la maquinaria, equipos, servicios e instalaciones, Esto permite el mejoramiento continuo a travs del conocimiento profundo de la maquinaria y proceso por parte del operario.Por ello el requerimiento de implicacin del personal en el saneamiento del mantenimiento, nos da por consiguiente la idea de considerar el trabajo del operador en la manutencin de las facilidades como una nueva forma de hacer el mantenimiento. Nakajima sugiere que no se implemente el mantenimiento productivo total, sin haber conseguido antes la implementacin del Mantenimiento Productivo. Hoy da, la mayora de las implementaciones se realizan sin este paso previo. Posiblemente por nuestra posicin geogrfica es que las consultoras indiquen que se realiza desde el Mantenimiento Preventivo.*Arbitrar medios que nos permitan tener control o dominio sobre las seis grandes prdidas, conocer las causas que las generan para as entonces eliminarlas. Es aqu donde existe una gran ignorancia de cmo hacerlo y si se implementa el TPM considerndolo un sistema para mantenimiento, y es indicativo de una mala comprensin.*Si su sistema de produccin es de alta velocidad, para el calculo de piezas buenas tome los datos desde el punto de vista lote/tiempo para el clculo del Tiempo del ciclo ideal.Considerar o no para el clculo del OEE el tiempo previsto de la metodologa de las Cinco S y el mantenimiento autnomo que entre los dos suman 40 minutos. Por tanto 480 40 = Tiempo total disponible 440 minutos. Sin embargo, si su planta no ha considerado este tiempo por falta de implantacin de stas metodologas no existir este tiempo, o si estn implantadas superficialmente el tiempo a considerar para aplicacin de stos mtodos ser menor.En el caso de procesos continuos, los tiempos de Cinco Ss y mantenimiento autnomo estn considerados dentro del tiempo productivo en el tiempo de ciclo ideal.*El mantenimiento diario, por ejemplo; la lubricacin, la limpieza, los ajustes y las inspecciones previenen los daos y las fallas potenciales pueden ser detectadas a tiempo. Los siguientes requerimientos son bsicos para lograr la implantacin del TPM.- Cambiar la actitud del personal e incrementar su habilidad.- Incrementar su motivacin y capacidad.- Maximizar la efectividad y operacin de los equipos.- Optimizar el medio ambiente de trabajo. *Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la implementacin de medidas sencillas. As entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una manera sencilla. El trabajador es el Caldo base de la receta. *Estos cinco elementos deben ser apoyados por una estandarizacin total de actividades y procesos, y por la metodologa de las Cinco Ss.La medicin debe ser sobre objetivos totalmente medibles utilizando para ello OEE y MTBF.Todo ello, forman la base que en definitiva ser la promotora del xito es la implicacin total del personal.Si se utilizan los mtodos adecuados de implantacin pronto vera que el TPM proporciona propiedad. Tmenos el cuidado de nuestro propio equipo y procesoEl primer paso hacia el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes los operan.Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentacin para mejorar el diseo de los equipos que gradualmente se aproximarn al ideal.Una falla resulta de la prdida del funcionamiento normal de cierta componente de un equipo, (Deterioro). Por ejemplo, mal operacin de un sistema, ensamble, subensamble e incluso una parte.*La prdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no estn limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensin total. Aun cuando el equipo siga trabajando, el deterioro puede causar varias prdidas pequeas, como; bajo rendimiento, prdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, ms largos y difciles puesta a punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos.Tales prdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas. Los paros inesperados con suspensin completa son llamados fallas de funcionamiento-prdida, mientras aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello continua mal operando, son llamados fallas de reduccin de funcionamiento.Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son as de evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del iceberg.Sin embargo, los pequeos defectos, tales como la basura, el polvo, la friccin, aflojamientos, desgastes y la vibracin, [que pueden parecer insignificantes] son el verdadero problema. Estos pequeos problemas suelen repentinamente convertirse en grandes.A veces estos pequeos desperfectos pueden crear un efecto ms fuerte. Como una pequea chispa puede causar un fuego, as de importante es terminar con ellos mientras son pequeos.Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en un fuerte mtodo de inspeccin.Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y ser el disparo de un paro o un defecto.**Las Cinco Ss de por si solas llevan a la empresa al mejoramiento de las lneas de produccin a un mejor ambiente de trabajo, a que cada trabajador este pendiente de las desviaciones de desempeo y calidad, Pareciera que se descubre una panacea, y sabe usted qu, as es. Es un mtodo muy simple que se fundamenta en el sentido comn de las personas y como su aplicacin es totalmente inherente a la persona (Shikkari) garantiza el involucramiento, adems de en lo personal conducen a la auto-motivacin.

*Sin embargo, muchas de las ocasiones no tienen tal efecto, por qu sucede as? No se implementan en su totalidad y slo se adecuan a situaciones manejables. Quiero decir con esto, se llevan a piso solo en las ideas de seleccionar/clasificar, ordenar/mantener, limpiar, Standard de limpieza, y disciplina /estandarizacin, o alguna otra situacin similar.Cul es el mtodo correcto? Todo el personal debe tener el conocimiento amplio de esta metodologa, por lo tanto debe de capacitarse como tal a todos los niveles. De esta manera toda persona en la fbrica o lugar de trabajo tendr el pleno conocimiento de lo que DEBE SER en relacin con las Cinco Ss y su lugar de trabajo, su proceso, y su mquina. *El mtodo de implementacin paso a paso da magnficos resultados y se implementan de la siguiente manera. Todo el personal desde el nivel directivo (gerencias mandos medios) al trabajador promedio. Insisto TODOS Administrativos Tcnicos y operativos, deben ser involucrados.

Yo entiendo por lugar de trabajo, aquel donde labora la secretaria del director general, o ese que queda ms alejado digamos el traspatio de la empresa.

Por tanto en todo sitio se trabaja con las Cinco Ss, en todo lugar se aplican.*La capacitacin del nivel directivo es vital para la buena marcha de las Cinco Ss y su aplicacin.*Si la aplicacin de las Cinco Ss es incorrecta, o se lleva a situaciones manejables, como una implementacin simplista, no espere Usted buenos resultados en Lean Manufacturing.Tan solo compare el mtodo simplista de: Clasificar, Ordenar, Limpiar, Standard de limpieza, y Estandarizar su aplicacin. Con la grafica presente.Las Cinco Ss se aplican en todo tiempo, as en, La fabricacin de pieza a pieza. Operacin de la mquina. Proceso de calidad. Inventario en mano. Kanban, o inventario general y inventario de producto terminado, etc.Los 4 conceptos de Conservacin, Compromiso, Coordinacin, y Estandarizacin, son vitales en el sistema productivo y forman parte de la Lgica Secuencial de todo proceso.**El proceso japons de Kanban en la produccin se describe a veces incorrectamente como tcnica de gerencia justo a tiempo simple, sobre la idea de procurar mantener un inventario mnimo.El proceso de Kanban implica la produccin y afina los sistemas de programacin del surtidor a la lnea, donde los inventarios deben ser reducidos al mnimo, afinando el proveerlos cuando estn a punto de ser necesitados en la produccin y trabajar sin paro en una hornada contina.*El concepto principal es el de que el surtidor del almacn entrega solamente los componentes necesarios para la fabricacin del producto del da, de modo que no existan otros componentes que sean innecesarios para el proceso que ocupa a la estacin de trabajo y evitar el almacenaje del inventario en lnea, tanto en inventario innecesario como exceso del inventario en mano.Este punto de vista concuerda perfectamente con la filosofa de Lean Manufacturing.*Usted se preguntara como se usa el Kanban en las lneas, no solo se usa en el inventario en mano como lo hemos visto hasta ahora, tambin se usa en inventario de la operacin siguiente.Pero y en el Mantenimiento preventivo?Puede decirme usted cuntos mantenimientos preventivos dejan de realizarse por falta de inventario, o lo que es peor an aquellos donde se desarman las componentes y se tienen que utilizar partes usadas o las mismas deterioradas.Y ahora que hablamos del Kanban en el mantenimiento, podra indicarme si su departamento de compras adquiere las partes para mantenimiento de la maquinaria solicitndolas dentro de los parmetros de confiabilidad. (Mantenimiento centralizado en la confiabilidad RCM).*En muchas instalaciones fabriles el sistema esta soportado por el surtidor y el cliente, por lo tanto el funcionamiento esta a cargo del trabajador, as entonces; los niveles de uso del inventario en mano estn directamente relacionados con el trabajo, es entonces que la representacin o control visual indicaran al surtidor la necesidad del transporte de partes/componente a la operacin, dando lugar al cambio de caja/contenedor vaco por surtido, en este caso como solo se utiliza el transporte, hablamos de un sistema simple de Kanban.En un proceso donde las partes/componentes son surtidos directamente a la lnea de valor por el proveedor, los niveles del inventario estarn en su punto ms bajo, por lo tanto los gastos indirectos de la fabricacin sern reducidos, las estaciones de trabajo son entonces reguladas por la produccin Kanban, se usa el transporte en el producto terminado entre la lnea y embarques. De esta manera el sistema Kanban queda dentro de la lnea de valor.*Recuerda usted esto?Lean Manufacturing. Tambin llamada Sistema de Fabricacin Magro. Es Produccin Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de produccin. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricacin (Celdas de produccin), de horas de ingeniera. Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano (Control Kanban). Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no agregan valor al producto.Todo un contraste con un proceso tpico de fabricacin, donde la maquinaria es agrupada por funcin y los subproductos/productos se mueven en contenedores de funcin a funcin, de una facilidad a otra, y los contenedores retornaran a la funcin o facilidad.*El concepto de Crculos de calidad es crucial en el sistema Kanban, (QC) Proporciona centros de trabajo dinmicos, donde el trabajador discute y encuentra soluciones a varios problemas dentro de los lmites de los equipos productivos. Dentro de este marco, el proceso del Kanban sta la funcionalidad del trabajador, que le permite hacer decisiones que tradicionalmente eran tomadas por supervisores e inspectores de calidad.Adems, los conceptos celulares de produccin aumentan el Trabajo en Equipo, donde cada miembro se responsabiliza en la terminacin de cualquier etapa del proceso de la produccin. La polivalencia aumenta el conocimiento del trabajador a travs de la rotacin en todo el proceso y procedimiento del trabajo incrementando por lo tanto la calidad del producto.Un contraste. En la fabricacin tradicional se cree que la calidad es costosa, los defectos son causados por los trabajadores, y con un nivel mnimo de calidad se puede satisfacer al cliente.Las compaas donde se practica el Kanban creen que la calidad conduce a costos ms bajos, los sistemas causan la mayora de los defectos, y son susceptibles de mejora dentro de un marco de Kaizen.**El mapa de la cadena de valor puede documentar la secuencia de pasos en un proceso, pero la experiencia ha demostrado que los datos anecdticos no proporcionan una base adecuada para el anlisis si no se cuenta con una visin adecuada basada en la experiencia, y en una idea clara de lo que se persigue.La flexibilidad de alta velocidad es tambin esencial para varias otras estrategias magras donde la informacin en tiempo real sobre los procesos puede asegurar que los programas de mejora y la toma de decisin estn basados en hechos.*Un mapa de la cadena de valor (VSM) crea un cuadro visual de los procesos de su negocio que le permite entender y mejoran la toma de decisin de la gerencia.Un VSM abastece al equipo de la gerencia de los mtodos y de los datos necesitados para analizar las relaciones complejas del proceso para determinar las soluciones ptimas de los diseos de fabricacin, y los componentes de valor adicionales.El mapa de la cadena de valor se ha desarrollado en aos recientes con el movimiento magro de fabricacin que toma anlisis del proceso tradicional y esquematiza mtodos al nivel siguiente utilizando como respuesta el mejoramiento (Kaizen) de los problemas encontrados. Es pues la herramienta previa al Kaizen.*Utilizamos VSM para identificar el flujo ms eficaz de trabajo a travs de celda, mdulo o lnea, para identificar las reas generadoras de desperdicio, acciones que no agregan valor, y de lo intil, alrededor de las cuales podemos fusionar acontecimientos futuros de Kaizen para eliminarlos.Esta herramienta se usa buscando el efecto mximo, implicando a la gente que trabajaba en la lnea de valor, as tambin en las reas de la ayuda como ingeniera de mtodos (facilitadores), como un proceso entero para el mejoramiento continuo. Dejando esta metodologa hacia fuera con mdulos autnomos como parte de un programa de mejora mayor y permanente.**Confiabilidad: Se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por un tiempo especfico.Dentro de la confiabilidad se encuentran las funciones de: Diseo, operacin y Mantenibilidad del propio sistema.La operacin y la mantenibilidad pueden llegar a transformarse en factores de falla siendo dados por; documentacin tcnica y los recursos humanos, llamados comnmente convivencia de falla.Conservacin: Se refiere al conjunto de polticas y actividades que tratan de evitar la degradacin de un sistema.Polticas que se adaptan para la operacin y que garantiza la permanencia del sistema y l mantenerlo, y que se contemplan en la documentacin tcnica.Actividades, acciones tendientes al mantenimiento y operacin, que en conjunto evitarn la degradacin del sistema, l que en caso de falla deber ser restablecido dentro de un intervalo especfico. Esto an cuando se este siguiendo una falla, por lo tanto, conservacin es la inversa de los tiempos perdidos (muertos) y prdida por falla y tiempos autorizados (bajos). Tiempos muertos provocados por paros en su mantenibilidad. Tiempos bajos, por falta de sistematizacin.Diseo: El diseo es uno de los componentes que ms afecta la disponibilidad de los equipos, dado que el avance tecnolgico hace que lo que hoy adquiramos maana ya es obsoleto. Tambin es uno de los factores importantes que afectan la confiabilidad.En la fabricacin de equipos e incluso lneas productivas se incorporan recientemente las variables de conservacin, confiabilidad, mantenibilidad y diseo, haciendo entonces que los equipos sean ms eficientes, ms rpidos, ms compactos o pequeos, etc. (Confiabilidad del fabricante).

**Shingo critic el proceso estadstico el cual como herramienta es de naturaleza intermitente en la inspeccin, por lo tanto, permite un cierto nmero de defectos, por lo que esta diseado para mantener un nivel de defectos. Y sugiri, que se reemplazara por ZQC para la eliminacin de defectos.Dentro de un ambiente productivo se implement el control estadstico del proceso CEP, para combatir los errores del trabajador e inconformidades en la calidad. En el ambiente de ZQC Shingo identifica tres tipos de inspeccin: Inspeccin de juicio, Inspeccin informativa e Inspeccin de la fuente.*Otra referencia de cero en el sistema de produccin Toyota. Seiichi Nakajima involucra el concepto de cero en la tcnica del TPM, en su teora de cero paros cero defectos, indicando que; si la maquina mal funciona incrementa la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y disea el mtodo de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en operadores y operarios tcnicos Multi Skill. *La auto-verificacin permite que el trabajador determine la calidad en su propio centro de trabajo, porque comprueban cada unidad producida, y podrn determinar que condiciones cambiaron y que unidad estar siendo defectuosa. Sin embargo, la inspeccin proporciona la informacin despus del hecho.*Suponga que una operacin de ensamble de una tapa de motor se necesite colocar una arandela flexible, el Poka yoke se disea para que al pasar la parte por un sensor este libere la tapa de su sujecin y pueda ser enviada a la siguiente operacin.Ahora en la siguiente operacin se requiera colocar la tapa y atornillarla, posiblemente se requiera de dos tornillos para sujetar la contra tapa del balero, y cuatro en la tapa al cuerpo del estator. Ahora nuestro Poka yoke es mltiple, se disea para seguir una secuencia en el ensamble, garantizando hacerlo bien para obtener la liberacin del trabajo productivo. Pudiera ser que a media operacin no se permitiera el funcionamiento de la herramienta de troqu, si no se encuentran clocados los tornillos en su posicin, en este caso se podra considerar como prueba de simple vistazo. ste proceso del Poka yoke se puede considerar como inspeccin de la fuente.*El trabajador implicado en el proceso productivo y una ves capacitado en Lgica Secuencial sobre las diferentes mquinas y o equipos productivos, podr determinar con precisin las causas de una interrupcin de su equipo, la deteccin de un defecto en una unidad en el proceso, o bien sugerir mejoras en el sistema de control visual del equipo.Tambin es posible que el operador precise cual componente perifrico esta comenzando a provocar una falla y anticiparse a un paro.Recuerda esto?Los defectos nunca sern reducidos si el trabajador implicado no modifica el mtodo de funcionamiento cuando ocurren los defectos. La buena voluntad de tomar accin correctiva es una funcin de actitud del trabajador.El conocimiento profundo del trabajador sobre los procesos se le llama Lgica Secuencial.**A ledo o escuchado usted esto, en alguna parte?Trate de listar las operaciones que se necesitan... como en las carreras de autos los equipos pueden cambiar las cuatro ruedas a veces en menos de diez segundos. Hagamos una lista de algunas diferencias: Ya estaban preparados. Tienen las herramientas ms efectivas. Slo un tornillo (o tuerca) por rueda. Entrenamiento continuo. Experiencia acumulativa, etc.Ya comprendi usted ese comentario? Le parece as de simple?Y si, como en las carreras de Gran Premio, existe el Setup, sin embargo, se genera mucha ms informacin que proporcionan el piloto, el auto, el equipo de ingeniera, la pista, el ambiente, la competencia, etc.Ahora que lo menciono, en todo ello estn presentes los setups es decir en el Gemba, durante todo el proceso del evento.Por ello le indicamos qu, se utilizan para la reduccin del costo de fabricacin, evitando el desperdicio, eliminando lo intil, mejorar la calidad y el proceso. **En trminos prcticos, la estandarizacin en una empresa representa cambios y avance progresivo de toda actividad humana o mecnica.Ms an se supone que nuestra forma de vida sea trabajo, familiar, o social merecen ser mejoradas de manera constante.*Un buen ejemplo de la aplicacin de Kaizen lo constituye la compaa coreana Samsung.Esta compaa entr en el mercado de los hornos a microondas en 1978. En una cadena de montaje provisional, su equipo de produccin empez a fabricar un horno por da, despus dos, y ms tarde cinco, cuando los empleados empezaban a aprender el proceso de montaje.Con muchas horas dedicadas el rediseo de la cadena, los ingenieros resolvan por la noche los problemas detectados durante el da, as lograron llevar la produccin a 10 hornos por da, para pasar luego a 15 y ms tarde a 50.Al final de 1981, el proceso de aprendizaje permiti llegar a los 300 hornos diarios. En 1983 Samsung fabricaba 2.500 microondas por da, y an contina mejorando.*El psiclogo Chris Argyris ha demostrado que el "trabajador de taller de montaje saba que funcionaba mal".Describe una reunin con una docena de mandos de una planta industrial en la que se elabor una lista de factores que haban provocado la baja calidad de los productos y costes innecesarios.Identificaron ms de treinta reas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas. Despus, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones.Tres meses despus, esas seis reas haban mejorado y la direccin calcul que los ahorros que se haban obtenido rondaban los 210.000 dlares.Argyris pregunt a los mandos cunto tiempo haca que conocan la existencia de esos defectos y de los costes superfluos que entraaban, a lo cual respondieron "Entre uno y tres aos. Todo el mundo lo saba".**La aplicacin de las diversas tcnicas permite la pronta visualizacin de los problemas que afectan la planta productiva. No es que no se les pudiera observar con anterioridad, sin embargo, bien sabido es como afecta la ceguera de taller y como los problemas nos parecen comunes.As una mquina que trabaja generando rebaba nos parece normal, y si vemos que afecta la operacin de la maquina, que ensucia el rea y la produccin e inclusive contamina el suelo agua y aire. En ocasiones se hace algo tratando de corregir el efecto como solucin, sin percatarnos del origen de la causa problema.La comprensin de las nuevas filosofas y tcnicas permitir al trabajador observar hoy, lo que ayer era imposible ver, encontrar, y registrar el problema, utilizar el sentido comn y se preguntar; por qu sucede esto? Tendr ahora la capacidad de aplicar el ciclo de: problema-causa-solucin dentro de un ciclo Kaizen. *El aprendizaje de la organizacin tambin es el resultado de la prctica, pero proviene de cambios en, la administracin, los equipos, y diseos de productos y procesos.Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.*Dependen de la capacidad, y de la dedicacin, para hacer las cosas mejor con cada lote de produccin. Se trata de instrumentos prcticos que incorporan un principio viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere ms destreza en su produccin.*Esta teora reconoce que una amplia participacin en el mercado es valiosa, por cuanto que ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de produccin y de ese modo orientar la experiencia hacia costos de produccin ms bajos.De esta manera, se pueden lograr ms altos mrgenes de produccin, una mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posicin competitiva.La misma teora sugiere adems que la produccin acumulada permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de produccin.Sin embargo, la superposicin es tan frecuente que la experiencia debe ser mencionada como un factor esencial, aun cuando sus efectos de sobreponer parezcan insignificantes.Una compaa con un alto volumen de produccin no slo puede obtener un mayor beneficio de la experiencia, sino tambin ir ms lejos y ms rpidamente, que otras compaas de su tipo de industria. *Muda significa cualquier actividad derrochadora o cualquier obstruccin para alisar flujo de una actividadActividad = Trabajo + MudaEl gasto = cost + basuraMura = inconsistencias en el proceso o sistema, Sucede a veces, Suceden en algunos lugares, Sucede con alguna gente, Una parte es aceptable en otra no es aceptable.Muri = representa la tensin fsica en un trabajo. Carga de trabajo, Empuje difcilmente, Levantar peso, Accin fastidiosa, Caminata derrochadora.No olvide el Gemba = nico lugar donde se agrega valor a un trabajo o producto. Ahora redefinido en Flujo Continuo de Manufactura por lo tanto, El Identificar, Reduccin, Eliminar. Muda, Mura, Muri.Gembutsu:Se refiere a todos objetos que no se estn utilizando ocupan un lugar en el espacio, son intiles generan desperdicio, y afectan la calidad, en el momento de fabricacin.*Usted se preguntara por qu no incluimos Six Sigma. La razn es que no somos especialistas sabemos de que se trata sin embargo cubrimos esa metodologa.As como en muchos casos, las consultaras en Six Sigma no cubren nuestra especialidad. Tenemos el conocimiento de quin lo puede realizar pero no apostamos a su trabajo as sea un experto en ello, y si al nuestro.