Adminitraci+¦n de las Organizaciones -2-¦ Parte AMINISTRACION Caps.4 a 6

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Parte segunda:

Administracion



Capitulo 4

LOS FUNDAMENTOS DE LA

ADMINISTRACION

4.1. La Administraci6n como arte, ciencia y tecnica

L a n aturaleza d e la A drninistracion constituy e u na cuestio n qu e es m otivo de contro-

versia para los autores. E s par tal razon apropiado que el prim er paso en el abordaje de la

d isc ip lin a que c s obje to d e e sta obra , c on sista en fij a runa posic io n a 1re sp ec to . Como lu ego

podra comprobar el lector a 1 0 largo de sus paginas, en ella se considera el acto deadmin istra r como a rte y a fa Administracion c omo c ie nc ia y tecnica.

Es un arte porqu e quie ne s 1 0 ejcrcitan 1 0 hacen en base a su experien cia transm itida

sucesivamente y perfe cc io na da en Io s- he chos d e la vida co tid ian a. P orq ue in co rp oran a su

accrv o su s p ro pias id eas e in qu ietu des, re su Itan te s d e su id io sin cra sia, d e su esp fritu y de

los halIazgo s q ue el p rop io accion ar com o admin istradores les pro porcion a.

La Administracion es una ciencia porque consti tuye un sistema de conocimientos

m crodicam cnte fundam entados, cuyo objeto de estudio son las organizaciones (aun

cuando las circunstancias facticas del diario adm inistrar cscapen frecucntem ente al

d erro tero racio na l q ue Ia c ien cia im po ne).

E xiste asirn ismo una tecnica d e la Adm in istracio n, co n su h erram en tal d e p rin cip io s,

normas y procedim ientos aplicablcs a la conducci6n de las organizacioncs y que

coadyuvan al arte de adrninistrar.

L a compatib ilid ad en tre lo s c on cep to s p rcc ed en tes, q ue e s in herc nte a 13 natu ra le za d e

Ia A dm inistracion, es explicada de m ancra par dcm as cxprcsiva por STAFFORD BEER (en

cuya traducci6n a nuestra lengua se identifica com o direccion a 1 0 que dcnom in amos

Administracion, h ab itu alrn en te reco no cid a p or la p alab ra in glesa management):

11 •• , lo s directivos se la s a rr eg la n p ara d irig ir e n v ir tu d d el c onoc im ic nto y l a experien-

cia. Esto significa que conftan en que sus conocim ientos de la em presa, y del mundo



em presario en general, Ies digan que polfticas deben form ular y que decisiones dcben

adoptar, Es la experiencia, ante todo, Ia que les ensena a eontrolar. No ha de causar

extraneza, pues, que la gente diga que ser directivo es un arte ...

D ecir que puede haber una ciencia de la direccion no significa negar que la direcci6n

de em presas es un arte. E l hom bre que es un genio disefiando edificios no es m enos artista

sien do u n arq uitecto competcnrc. Es una suerte para todos que 10 sea. Segundo, no

debem os confundir la aseveracl6n de que puede haber un conocim iento sistem atico del

quehacer gerencial can Ia nocion de que existen tecnicas particulares, aplicadas par los

direc tivas, que pueden ensenarse. E ste es un error que, en m i opinion, se eom ete a m enudo

aun en las esferas m as altas. Sabem os que un directivo ha de ser capaz de leer un balance,

compren dcr la fijacio n d e costas, etc., y ob viam en te se trata de determ inadas habilidades

que pueden com unicarsc. Pero la pretension de que existe una ciencia de Ia direccion -si

es que 11ade m antenerse-, no puede basarse en esto. La ciencla de una m ateria se refieresiem pre a su m ism a naturaleza, no aI virtuosi sm o,

L a m ayorfa de las ciencias se iniciaron com o un conjunto de saber esoterico, es deeir,

que se hallaba en poder de unos poeos. Ese saber estaba rode ado inevitablemente de

rn iste rio . L a co rn un ica cio n e stab a v ed ad a a lo s e xtrafio s p or el u sa d e Ien gu ajes p ecu liares

y la transm ision del saber dependfa de la existencia de ne6fitos que eran iniciados en el

culto, En efecto, la ciencia en su totalidad estuvo una vez en esc estado, en m anos de los

alq uirnistas. H abitualm en te, se desdenab a a q uien dcclarara queel acervo de conocimien-

tos podia codificarse de una m anera objetiva para ser com unieado a todos. Pero al final,

el intelecto sucle triunfar. Y hoy ciertos indicios nos penniten reeonocer que un cum ulo--de conocim ientos se ha convertido en una ciencia. Prim ero, las cosas se m iden. S egundo,

i s610 las cosas que muehas veces y en manos de muchos observadores dan el m ismo

_.i '~rF~j :\;reSUltadO de m edicion se consideran com o hechos. T ercero, se postulan hip6tesis para

explicar los hechos y esas hipotesis se ponen a prueba de todas las m aneras imaginables,

\ D espues, una hip6tesis que no se derrum ba bajo continuos tests rea lizados durante IDOS

j adqu iere el status de ley. Par ultimo, se construyen y se ponen a prueba teorfas para

\ exp licar las Ieyes''.'

76 Ricardo F. Solana

Este enrram ado de ciencia, arte y tccnica es inherente, reiteram os, a la naturaleza

m ism a de la A dm inistraci6n. T enerlo en cuenta resulta fundam ental en tiem pos en que,porun la do , nume ro so s best sel lers asim ilan Ia tem atic a d e lam ateria arecetas m as propias

d e la a lq uim ia a.ese ref ie re BEER q ue a una d isci pl i na m ad ura; y por o tr o, p re te nd idos

cientificos que dan la im presion de no haber hecho aun la experiencia de adm inistrar una

organizacion im portante, recurren a un lenguaje sofisticado para fonnular postulados

diffcilrnente idcntificables can el m undo real, con el prop6sito (poco disim ulado) de

hacerse notar por su elevado nivel te6rico. Es innegable que, entre tanto papelimpreso,

suc le haber con tr ibuciones in te re santcs , pero rcsul ta aconse jable sep arar J ap aja del trig o,

aprendiendo a distinguir -principalm ente por el estudiante universitario que em prcnde

(1) BEER,Stafford.Ciencia de ladireccion (La investigacion operativa en fa empresa), E1Ateneo, Buenos Aires, 1974,

pug. 2.



Los fundamentos de la administracion 77

una carrera de A dm inistraci6n- aquellas obras que incorporan reales aportes de valor, de

esas otras que poco tienen de rescatable.

A dem as de todo 10 seiialado, la A dm inistracion es, hoy en dfa, una profesion, y com o

tal, una de las mas d ifund idas .En s fn te sis, fa Administraclon, que es tanto ciencia eom o arte, tecnica y profesion,

constituye un euerpo de conocimientos inherentes a las organizaciones que trata de

exp liea r cien tificamen te su comp ortamien to y proporcionar la tecnolog ia para su

c ondu cc io n e xito sa .

4.2. EI metodo en Administraci6n

A l concebirla com o una ciencia, nos interesa saber que m etoda 0 metodos utiliza la

A dm inistraci6n, cuales son sus posibilidades de aeeeder a la verdad, cual es la fuente desus conocimientos .

En g en eral, to do s lo s rn eto do s p ro pu esto s p ar las d istin tas co rrien te s filo s6 ficas tien en

aplicab ilid ad y han sido u tilizado s par Ia cien cia de JaA dministraclon. E n su cstud io valen

tanto la inducci6n (a partir de la experiencia) com o la deducci6n (a partir de la raz6n), la

intuicion, el m etodo fenom eno16gico (que busca descubrir la esencia de los objetos a

trav es d e la in tu ici6 n, a islan do la s c ircu nstan cias d e tiempo y e spac io que lo s condic ionan)

o el experimental. Cada uno de eIlos 11a sido preferido por una u otra escuela de

p en samicn to , resu ltan do c onven ien te su a plic ac i6 n seg tin la s cireu nstan cias esp ec ffie as

de cada caso. T odos logran, de alguna m anera, perfeccionar el conocim iento de la cienciaque nos ocupa y, al m ism o tiem po, al solucionar un problem a, ponen en evidencia otros

sabre los que habra que avanzar, Com o senala PO PPER :

"Ni Ia ob serv aci6 nn i laraz6 n so n au to rid ad es. L ain tu ic io n in telec tu al y laimaginaci6n

son m uy im portantes, pero no son confiables: pucden m ostram os m uy claram ente las

casas y, sin embargo , eond ucimos al error. S on in dispensables como fuentes principales

de nues tras teonas: pero 1amayor parte de nuestras teortas son falsas, de todos m odos. L a

funci6n m as im portante de la observaci6n y el razonam iento, y aun de la intuici6n y la

im aginaci6n, consiste en contribuir al exam en crftico de esas audaces conjeturas que son

los m edias con los cuales sondeam os 1 0 desconocido,

Toda soluci6n de un problema plantea nuevos problemas sin resol., y ello es tanto

m a s asf cuanto m as profundo era el problem a original y m a s aud az su solucio n. C uanto

m as aprendam os acercadel m undo y cuanto mas pro fu ndo sea nu estro apren dizaje, tan to

m a s co nsciente, especffieo y articulad o sera nu estro co nocim ien to de 1 0 que no conoce-

m as, nuestro conocim iento de nuestra ignorancia. Pero, en verdad, la fuente principal de

n uestra ig no ran ciaes el h ec ho d e que nuestro co no cim ie nto 8 610pued e serfin ito , m ie ntra s

que nu estra ig noran cia es n eeesariam ente infinita. II

(2) POPPER, Karl R., E l de sa rr ol lo del c onocim ien to c ie nt fi co - Conj et ur as y refutaciones, Paidos, Buenos Aires, 1967,

pag.37/38.



78 R ica rdo F . S ola na

Pero, adem as, es fundam ental tener conciencia que el conocim iento avanza can la

evoluci6n, can el progreso, que sedim enta a traves de los anos , Asf, en la Admini st racion ,

cada escuela (com o verem os en el proxim o capitulo) ha contribuido en m ayor 0 menor

m edida a su enriquecim iento com o ciencia. C abe, al respecto, volver a las retlexiones dePOPPER:

"T an to cu antitativ a como cualitativ am en te, la fuen te d e n uestro co no cim ien to qu ees,

can m ucho, la m as im portante -aparte del conocim iento innato- es la tradici6n. L a m ayor

parte de las cosas que sabem os la hem os aprendido par el ejernplo, porque nos las han

dicho, par la lectura de libros, porque hem os aprendido a criticar, a recibir y aceptar la

crftica, a resp etar la v erdad .

EI hecho de que, en su mayor parte, las ~~t~,.:2~YY J ~ 5 I J ? ~onocim iento sean

t rad ic ionales , condena al a ntitra dicio na lismo c omo ftitil. P ero n o se de be ad uc ireste h ec ho

para d efend er u na actitu d tradicio nalista: to da p arte d e nu estro co no cim ien to trad icio nal

(y hasta de nuestro conocim iento innate) es susceptible de exam en critico y puede ser

abandonada. S in em bargo, sin la tradici6n el conocim iento sena im posible.

EI conocim iento no puede partir de la nada -de una ta bu la rasa- ni tampoco de Ia

ob serv aci6 n. E l avan ce d el co no cim ien to con siste, p rin cipalm en te, en lamod ificaci6 n d el

conocim iento anterior. A unque a veces podem os avanzar gracias a una observaci6n

casu al, p or ejemplo en arq ueolo gta, la sig nificaci6n d el d escub rim iento h abitu alm en te

depende de su capacidad de m odificar nuestras teonas anteriores. II

E l ap ro vech am ien to d el leg ado d e la trad ici6 n y la aplicacion a el de una actitud crftica .puramente cientffica, h ab ran d e seren to nces lo s d erro teros p arael desarrollo de esta n uev a

cien cia en el fu tu ro .



Capitulo 5

EVOLUCION DE LAS IDEAS EN

ADMINISTRACION

5.1. Las escuelas del pensamiento en Administraci6n

EI estudio del pensam iento en Adm inistraci6n y de las escuelas que resultan del

agrupam ien to-con un cierto criterio de h om ogen eidad- d e los d istintos tipo s de ideas qu e10 i nte gra n, sugie re a lg un asre fle xione s p re lim in are s titile s p ara s u mejo r in te rp re ta cio npor el lector, que se d etallan a eo ntinuaci6n .

a) EI valor de las ideas del pasado

En el estudio de la A dm inistraci6n par quien habra de dedicarse a ella, el valor de las

id eas del pasado radiea en q ue las m ism as so n las rak es d el pen sam ien to actu al, el origen

d e Ia form a en qu e hayes eo neeb ida y ejercitad a Ia disciplina qu e n os ocupa. S abem os qu e

e sta ase vera cio n es sumamen te d iscu tib le , p ero , en tal sen tid o, in vitamos a m ed ita r so brelad ifere ncia en trelasig nifica ci6 nq ue ta l ace rv oh ered ad o tien ep ara el admin istrad or, co n

resp ecto d e la qu e p ued e representar para el historiador 0 e l ep is temologo .

E n efec to , p ara el a dm in istrad or, Ia m era resen a h ist6 rica co nstitu ye so lo u n re llen o sin

sen tido si se hall a aislada d el en cad enam ien to tem poral de relacion es d e causa a efecto.

Por ese motivo este capftulo, mas que abundar en informacion, trata de identificar la

evoluci6 n e interrelaci6 n de las gran des Ifneas del pensam ien to, ast como lo s facto res y/

o h ech os d ese ncad en an tes q ue d ie r on lu gara cambio s e stru ctu ra les a asa lto s d e relc van cia

e n la s c on cepc ione s dom in an te s, c on e l p r op6sito d e e xtra er c on ciu sio ne s que con trib uy an

a u na m ejor interpretaci6 n de los tem as que luego se iran desarro llan do y a su ap ro piad au bica cio n en la p ersp ectiv a tempo ral.



8 0 Ricardo F. Solana

b) Los origenes de la Administraci6n

Los desarrollos organicos de los estudios sobre Administracion recien se inician con

las necesidades surgidas arafz de la revolucion industrial que; desde fines del siglo XVIII.

fue transformando progresivamente la producci6n de tipo artesanal -estructurada y

establecida de acuerdo a canones nacidos en el medioevo- en una organizaci6n

lncipicntemente orientada hacia la producci6n en gran escala, con la perdida apreciable

de individualidad creativa que esto signific6.

Fue asf que, a partir del siglo XIX, los autores comenzaron a ocuparse seriamente de

temas tales como la productividad y la eficiencia.

Anteriorrnentc, poco era 10 que se habfa elaborado en materia de Administraci6n. No

obstante, consideramos de intcres reproducir parcialmente una recopilaci6n efectuada

par GEORGE\ inc1uycndo las distintas manifestaciones habidas hasta ese entonces

(ilustraci6n 5.1).

Ano lndividuo 0

aproximado grupo etnico

5 0 0 0 a . d e I.C. Sumerios

4 0 0 0 Egipcios

2700 Egipcios

2 6 0 0 Egipcios

2 0 0 0 Egipcios

1 8 0 0 Harnmurabi

Contribuclones importantes a fa

administracion

Escritura: conservacion de registros,

S e re co no ce la n ec es id ad de p lanea r, o rgani za r y regular.

Se reconoce la necesidad de Ia honestidad 0 juego Iirnpio en Ia

adrninistracion. Terapia de Ia entrevista-eno 10 retenga, expulselc».

Organizacion descentrnlizada,

Sc rCCOllOCC la necesidad de la rcspuesta por escrito, Usa de un cuerpo

de consejeros,

Control por el uso de tcstirnonios y escritura; establecirniento del

salario minima; reconocimiento de que la responsabilidad DO puede

transferirse.

1600

1491

Egipcios Centralizacion en la organizacion,

Hebreos Concepto deia organizacion, principio de jerarquizacion, principio de

delegaci6n.

1100 China Se reconoce la necesidad de la organizaci6n, planeacion, direccion y

control.

Mencius

Control de produccion y salario incentive.

Rcconocimiento de la necesidad de los sistemas y estandares,

600

5 0 0

Nabucodonosor

China Reconocimiento del principia de especializacion.

Reconocimiento de la n ec esid ad d e p la ne ar, d irig ir y organizer,un Tsu

400

400

Socrates Enunciacion de Ia univcrsalidad de laadrninistracion.

Jenofonte Reconocimiento de que la administracion es un arte separado,

Reconocimiento de la necesidad de relaciones humanas, Uso del

estudio de rnatcriales.

Ciro

(1) GEORGE, Claude S., Historia del pensamiento administrative, Prentice Hall Internacional, Madrid, 1974, pag, s»,



Evolucion de las ideas en administraci6n 81

Anoaproximado

Individuo 0

grupo etnico

Contribuciones importantes a 1a

adminlstracion

35 0 Metodo cienufico aplicado, Usa de rnetodos de trabajo y ticmpo.

3 2 5

3 2 1

175

50

20 d. de J . e .

2 8 4

90 0

1100

1340

1395

1410

1 4 1 8

1 4 3 6

1500

1 5 2 5

1767

1776

1785

1799

1800

1 8 1 0

1 8 2 0

Griegos

Platen

Alejandro el Grande

Kautilya (India)

Caton

Varron

Jesucristo

Diocleciano

Alfarabi

Ghazali

Lacioli (Genova)

Francisco Di Marco

Los hermanos Soranzo

Barbarigo

Arsenal de Vcnecia

Sir Tomas Moro

Nicolas Machiavelo

Sir James Steuart

Adam Smith

Thomas Jefferson

Eli Whitney

James WaltMatthew Boulton

Soho, England

Robert Owen

New Lanark

Scotland

James Mill

Enunciacion del principio de especializacion.

Uso del estado mayor (Staff).

Cicncia y arte del gobierno,

Uso de la descripcion de tareas.

Uso de especificacion de tareas.

Unidad de mando. Rcgla de oro. Relaciones hurnanas.

Dclcgacion de autoridad.

Enlistado de las caracteristicas de un lfder,

Enlistado de las caructeristicas de un adrninistrador,

Contabilidad por partida doble.

Practices de contabilidad de costas.

Uso del diario y Iibro mayor.

Formas de organizacion de los negocios: trabajos sabre procesos

contables usados.

Contabilidud de costos: Iacturas y balances para control; numcracion

de partes invcntariadas: intercambiabilidad de partes; usa de In adrni-

n is ira cio n d e personal; estandarizacion de partes; control de invcntarios:

control de costos,

Llamado a la espccializacion; denuncia de las faltas pOI' administra-

cion y jcfatura pobrcs.

Principio de la confianza ell el consentimiento de las masas: se

reconoce 1a neccsidad de Ia cohesividad en Ia organizacion; cnuncia-

cion de las cualidades del jefc.

Teoria de In fuente de autoridad: imp acto de la automaci6n.

Aplicacion del principio de cspecializacion a los trabajadores manu-

factureros; conccptos sobre el control-compute de devoluciones.

Llam6 In atenci6n sobre e1 concepto de partes intercambiablcs,

Metoda cientffico; uso de contabilidad de costos y control de calidad;

aplico e1 concepto de pal1es intercambiables: reconocimiento del

campo de la administracion,

Proccdimientos pauta de operacion; espccificaciones: metodos de

trabajo; salarios incentives: iiempos normales: datos normales; rc-

uniones navidefias de empleados: grarificaciones notificadas de Navi-

dad; sociedadmutualista de seguros paruempleados; uso de auditorfas,

Necesidad de practicas (relaciones) de personal reconocidas y aplica-

das; se asume la responsabilidad de adicstrar a los trabajadores:

construccion de conjuntos de casas limpias pam los trabajadores.

Aruilisis y sintesis de movimientos human os.

5.1. Cronologia de la Administracion hasta principios del siglo XIX




c) La relaci6n entre las ideasy el contexto en que se gestaron

E s impo rtan te relac io nar cad a apo rte h ist6rico al c onoc im ie nto d e la Admin istra ci6 n

co n el co ntex te so cial. e co n6m ico y c ultu ra l q ue 10 rodeo, el estado de evoluci6n de las

organizaciones en su epoca, los resultados obtenidos dentro de ese m arco y. entre ellos,los que perduran 0 tienen vigencia en la actualidad. 5610 asf es posible comprender

cabalmente como las ideas fueron desarrollandose y enriqueciendo cada modele

organizacional y; a su vez, identificar apropiadam ente el sentido que tuvieron en su

momenta.

E I ta n v ilipen diad o mecan icismo y la perd urabilid ad d el espfritu artesan al m ed iev al en

el europeo de hoy -a los que ya nos refirieramos- so n ejemplo s tfpico s d e la impo rtan cia

de no sacar las ideas de contexte, ya s ea tempora l 0 cultural (com o estos casos a que

aIudimos) 0 de cua lquie r otra indole.

Tal vez las palabras de un autor y consu lto r sueco , SENGT KARLOF, resu lten el m ejo r

m edio pam que ellector se form e una acabada vivencia de esta necesidad de ubicarse en

el co ntex te pard ju stipreciar can pro pied ad el pen sam ien to en Adm in istracio n:

"En el siglo diecinueve, cuando el capitalllevaba las de ganar sobre la m ana de obra,

los capitalistas a m enudo abusaban de su posicion, S acaban partido im placable m ente de

la debilidad de los obreros, reduciendo los salarios y las condiciones de vida a l nivel de

la m era subsistencia y llegando al extrem o de Ia explotacion de In m ana de obra infantil.

Esto se podia calificar com o adm inistracion racional de recursos, en la m edida en que se

debia aprovechar cada oportunidad para producir m ercancfas de m odo barato. En el siglo

v ein te reaccio namos h orro rizad os an te ello : se d ebe trazar algun I frn ite entr e la admin is -

tra ci6 n ra cio na l d el c ap ita l y la m ano de obra y la e xp lo ta ci6 n d es en fre na da d el p r6 jimo .

l.P ero c6mo saber que pensaran las generaciones futuras, quiza dentro de cien afios,

acerca del m odo en que hoy tratam os a nuestros obreros, em pleados y e je cu tivos ? Qu iza

consideren la presion por el desempefio y el estres com o una perversidad inhum ana

in co ncebible para g en tes esclarecid as. T al v ez c on sid eren q ue el trabajo q ue h oy realizan

seres hum anos s610 sea apropiado para robots y ordenadores". '

d) La heterogenea procedencia de las ideas

Senalan M xacn y SIMON~que "la s o rg an lz ac io ne s in flu ye n en ta nto s a sp ec to s d e nue stra

sociedad, que secciones, partes y retazos de la teoria de la organizacion, asi com o datos

em pfricos, pueden ser recogidos de una am plia zona de procedencias:

* Muchos ejecutivos y adm inistradores han recogido sus experiencias de organiza-

cion en fo rm a bio grafica 0 s istema tic a e n lib ro s y artfculos.

(2) KARLoI', Bengt, Estrategia empresarial, Granica, Barcelona. 1991. piig. 22.

(3) MARCH, James G o YSIMON, Herbert A.•Teena de fa Org(mizacion. Ariel. Barcelona, 1961. r a g . 5.



E vo lucio n d e la s id ea s en a dm in istra cio n 83

* El movimiento de direccion cientffica se ha relacionado can la teorfa de Ia

organizacion y casi todos los libros de texto corrientes sobre dircccion dedican un

capitulo 0dos a una relacion de principios de buena organizacion.

* Algunos sociologos, Ia mayoria de ellos influenciados por el analisis de la burocra-

ciade M A X WEllER, han teorizado sobre la organizaci6n y han llevado a cabo algunas

observaciones sistematicas.

* Psicologos sociales han mostrado un interes particular por dos aspectos del

comportamiento en la organizaclon: direccion y supervision por un Iado, y moral

y actitudes de empleados por otro. Mas recientemente, han emprendido algunos

estudios sabre los efectos de la comunicacion en el comportamiento en la

organizacion.

* Cientificos politicos se han interesado por los problemas bastante semejantes a los

del grupo de direcci6n cientifica, y tambicn por los problemas plantcados por eldesco de asegurar un control extemo (democratico) sobre la administraci6n guber-

namental.

* Algunos economistas han hecho teorfa de la cmpresa como bloque estructural de su

grupo empresarial mas amplio, con las operaciones de mercado, fijaci6n de precios

y demas mecanismos en su economfa. Ademas, las consicleracioncs de organizacion

han jugado un papel importante, si bien no sistematico, en el debate sobre

planificacion y la issez faire ,'

No cabc duda que, con semejante varicdad de fuentes (que es incluso mas amplia que

la que prescnta la rcseiia precedente), no resulta sencillo ordenar y categorizar las escuelasen Admlnlstracion (ni precisar can demasiado rigor formal-como vcremos en cl pr6ximo

punto- el alcance y los lfrnites de esta disciplina).

e}EI alcance de la Administraci6n y Iasteortas incompletas

Dos tratadistas por excelencia en Administraclon, PFIFFNER y SHERWOOD4, puntualizan

otra de las Insuficiencias que aiin no han logrado superar los autores -tal vez, dcbido a la

heterogeneidad de enfoques que proporciona Ia bibliograffa-, cuando cxpresan:

"La metamorfosis de la teona de la organizaci6n ha logrado un exito particularmcntc

sefialado en cuanto a sembrar la simiente de la duda respecto a los conceptos tradicionales,

pero no 10 ha tenido tan sefialado en 10 que rcspecta a produclr una teorfa sistematica que

encame todas las variables que entran en juego en la situacion de Ia organizacion. Es

evidente que ha habido eierto mimero de proposiciones para esa reona, Sin embargo.

distamos mucho de haber Uegado a un acuerdo."

(4) PFIffNER, 1.M. YSHERWOOD, E E, Organizacion administrativa, Herrero Hcrmanos, Mexico, pag. 153.




f) Administracion de organizaciones 0 Administracicn de empresas

Otro aspecto inherente al alcance de la Administraci6n se plantea par el cnfoque

especffico dado por muchos autores, que se ocupan de un solo tipo de organizaciones: Ia

empresa. No obstante la indiscutible trascendencia de esta en el mundo actual, esindudable que tal planteo cs limitante, sabre todo si se pretende conferirle un caracter

cientifico a la disciplina objeto de nuestro estudio. Escribe en tal sentido BERNAH.DO

KL1KSBERd:

"La mayoria de las obras se refieren fundamentalmcnte a un tipo determinado de

organizaciones: Iaernpresaeconomica, ydcntrode esc campo especialrnente alaempresa

de negocios. La realidad de la bibliografla en administracion, no permite hablar en la

practica de una bibliogralfa sobre adm in is tr ac ion de o rganiz ac ione s, sino solamente de

la existencia de unanutrida bibliografia sobre administracion de fa empresa de negocios,

y de cierta cantidad de publicaciones refcridas ala empresa publica, y un mimero menormin referido a las organizaciones en general. EI alcance de Ia mayor parte de las obras es,

pues, restringido."

g) Los enfoques descriptivo y normativo

Las prirneras ideas que nacieron .c on la escu ela clasica fueronevolucionando de las

teorfas prcscri ptivas 0norrnativas alas descriptivas, para luego integrarse conlos modelos

de mctodologta cientffica aplicados par Ia teoria de Ia orgaruzacion.

Las tcorfas prescrlptivas se relacionan con el modo en que las cosas deben ser y lasdescriptivas can lo que las casas son. Se trata de distintos enfoques en relacion con

propositos diferentes.

Las teonas prescriptivas implican principios 0 consejos de como actuar, mientras las

descrlptivas explican Ia fisonomfa de la situacion y / o la naturaleza del proceso bajo

analisis.

De una buena descripci6n sc pueden deducir utiles prescripciones, 0 bien se puede

concluir en que algunas prescripciones son indcfendlbles.

h) La evoluci6n de 10 fragmentario a 10 sistematico

Mas alla de to da s la s debilldades e insuficicncias del pensamiento en Adminlstracion

-algunas de las cuales hemos puntualizado-, 10 cierto es que su maduraci6n progresiva

ha ido evidenciando una evoluci6n de 10 fragrnentario a 10 sistematico. En tal sentido,

SALLENA VE6

identifica tres fases 0 edades, que se encuentran tarnbien en Ia evoluci6n de

otras ciencias y que sintetiza mediante c1 esquema incluido como ilustraci6n 5.2.

Tales edadcs puedcn ser caracterizadas de la siguiente manera:

(5) KUKS[JERG, Bernardo, El pensamiento organizativo; Tcsis, Buenos Aires, 1990, pag. 60.(6) SALLENAVE, Jean-Paul, Gerencia y planeacion estrategica, Norma, Bogota, 1985, pag. 11.



Evolucion de las ideas en administracion 85

* Un comienzo orientado a 1 estudio de fen6menos parcelados, como los de tiempos

y movimientos en el trabajo industrial 0 la aplicaci6n de las investigaciones de

Pavlov sobre reflejos condicionados para analizar el comportamiento humane en la

organizacion.

* Una segunda etapa, que se caracteriza por el estudio de Ia organizaci6n como un

sistema cerrado, como el caso del asesorde ladecada del 50, que elaboraba un nuevo

org anigram a como respuesta a un problema empresariaI, 10 cual suponfa de su parte

1a aceptaci6n del siguiente postulado: una empresa bien organizada no tiene

problemas.

* El entendimiento -en una tercera etapa- de las relaciones entre la organizacion y su

medio ambiente, aceptando que ella constituye un sistema abierto.

ILUSTRACIONES

/ <,

PERSPECTIVA ANTROPOLOGIA ADMINISTRACION

EDAD 1: Estudio de fenomenos Morgan investiga un esquema de Taylor haec los primcros estu-

parcelados. los origencs y de Ia evolucion de dios de tiempos y rnovimientos

las civilizaciones (1877). (1903).

Fayol formaliza los prirneros

[Jprincipios de la racionalizacion

del trabajo (1916).

EDAD 2: Estudio del sistema Radcliffe-Brown estudia el com- Barnard estudia la influencia de

cerrado. portamiento social en sus form as la organizacion empresarial so-

institucionalizadas: la familia, la bIe la administraci6n (1948).

l Q lorganizacion politica, etc. (1930).

Antropologfa social

EDAD 3: Estudio del sistema Kardinery Linton cstudian los fun- Forrester establece un modele

abierto. damentos culturales de la persona- dinamico de las relaciones entre

Iidad (1945). la ernpresa y e1 medio ambiente

Antropologfa psicologica (1961).

Chandler estudia las relaciones

entre estructura y estrategia en la

empresa (1962).

5.2. Las Ires edades de fa ciencia: comparacion de la evolucionhistorica de los estudios antropologicos y administrativos



i) Las debilidades de la Admlnistracion como ciencia

KLIKSBERd men cio na v a rias d e las d eb ilid ad cs d e Ia b iblio graffa d e Ia Adm in istraci6n

q ue conspiran co ntra su caracter ciennfico: en tr e e lla s:

* En la m ayorfa de las obras se aclara fonnalm entc 0 pu ed e d ed uc irse co n Iac ilid ad

su o bjc tiv o. S us pro po sic lo nes esta n d estin ad as arn ax im iz artae flcien cia, y a trav es

de ello la rentabilidad, de la emprcsa. Se trata, pues, de una m eta estrictamente

pragm atica, Ello provoca deform aciones serias en los contenidos de las obras,

obs tru ye ndo Ia p oslb ilid ad d e a ce rc am ie nto s c ie ntfflc os.

* Numerosas o bras sc m uestran partid arias del m as ciego em pirism o. C on vig or, sus

a uto re s se na la n e l p clig ro d e c ae r e n te oriz ac io ne s inutiles, y p ro clam an 1 aprim ad a

d e Ia c xperien cia d irec ta c omo Iu en te d e co no cim ien to en Adm in istrac i6n . Mu ch as

o bras fu ero n esc rita s par e jc cu tiv os a ase so res d e empre sas, y b as an s us c on clu sio -

nes sabre sus cxperiencias person alcs. E n alm s casos, el te stimon io ap ortad o e s el

d e em presas cx itosas qu e se propo nen como clem en to fu ndam ental d e juicio ymeta

tccn ica, Por otra parte, el relata de las expcrien cias em pleadas se realiza e n muchas

ocasioncs a nivel de me ra obse rv ac i6 n.

* Otra tendencia que caracteriza a Ia bibliograffa del tema es la inclinacion a

generalizar sin m ayores reparos los resultados de observaciones recogidas en cl

marco de determinadas e xperie ncias. D iv erso s au to re s ex tien de n co nclu sio nes

sobre los procesos d e determ in ada cm presa en determ inado m edia, al con junto d e

las em presas de ese u otros m edias, sin practicar los cuidados elem entales que

re qu ie re la in du cc io n c ie ntffic a.

* La p rima cfa dc lo s fin es p ra gma tic o s e n la es tru ctu ra ci6 n d e Ia b ib lio gra fia de I terna,

la in clu si6 n d e h ip ote sis fa lsa s a in sta nc ia s d e mo tiv ac io ne s e xtra siste rn ic as , Ia fa ita

d e a bs tra cc i6 n y el c on sig uie nte empirismo, quitan en genera l a la bibliograffa del

tema posibilidades de cumplir una de las funciones centrales de la cicncia: Ia

predicci6n. L as obras tratan sobre hcchos historicos y presentes, pcro carecen de

potencialidad predictiva, en la m edida en que se hallan limitadas par l as circunstan-

c ia s a nte rio re s. L a p re dic ci6 n c ie ntific a re qu ie re la in ve stig ac io n en p ro fund id ad d el

fenom eno, Ia form ulacion de hipotesis, con reales posibilidadcs de verdad, el uso

d e la abstraccio n, para o btenerlas, y su constante cotejo con la re alid ad , ta re as

o puestas a los procedim ien tos usuales de la bibliograffa sobre Admmistracion.

Si bien las afirm aciones precedentes son poco m enos que indiscutibles, justa es

re cono cc r que la Administracion afronta, en ese se ntid o, d ificu ltad es sim ilares a las d e las

restantes ciencias sociales. T odas elIas distan del rigor m etodo16gico bajo el que se

d esa rro llan , pa r e jemplo , Ia F isic a y l a Matemati ca .

Empero .I a p rofundizacionde las h ip6 tesis que habi tua lmente fonnula y su contrastaci6n

con la evidencia em pfrica se estan difundiendo cada vez m as en el terreno de Ia gestion

. I


(7) KLIKSIlERG, or. eit., pag. 60 /61 .



Evoluci6n de las ideas ell administracion 8 7

organizacional, a traves de investigaciones que -aunque luego son publicadas com o

metodologias para lograr el exito- en d efin itiv a co nstitu yen u na fu en te d e co nc1u sio nes

que resultan de haber indagado, much as v ec es, un numero sig nific ativ o d e c aso s.

L a ex pcrien cia o rg an izacio nal co tid ian a rep resen t a, por otra parte, un elem ento dejuicio p ara n ad a desdefiable, p or so rep etitivid ad y p or el n iv el d e ex ig en cia in volu crad a,

que obliga a los participantes a agudizar su ingenio y a probar reiteradam ente las m as

variadas opciones a fin de m anejar los problem as que se ven forzados a enfrentar,

E I desem pefio requerido par este tipo de situacion social tam bien suele g en era r u na

cierta capacid ad p red ictiv a, la q ue trad icio nalm en te es d e tip o in tu itiv e, p ero q ue resu lta

cada dfa m as sistem atica com o consecucncia del usa de softw are com putadorizado (el

eual permlte tanto construir m odelos que incluyen un gran numero de variables, com o

sim ular rapidam ente diversas altem ativas y analizar Ia sensitividad de los factores

relevantes en lo s r es ulta do s) .

j) La categorizacion de las ideas en Administraci6n

El estudio de las ideas en A dm inistraci6n requiere su categ orizaci6 n en escu elas d e

pen samiento , c an elobje to de poderde sa rr olla rlo o rdenadamente . Pame llo s er iamenes te r

d efin ir a lg un a trib uto o pa rame tro q ue sirv ad e b ase a lo s fin es d e tal c ate go riz ac i6 n, 0bien,

una jerarqufa de ellos. D e no proccder asf, la estructura conceptual resultante perderfa

consistencia.

S in emba rgo, la h etero ge ne id ad d e lo s aportes y su d isp ar n iv el c ie ntific o, a gre gad osala d ifieu ltad existen te p ara. situ ar a alg un os au to res destacad os -atin m a s porque e ste s,

en ciertos casos, se asim ilan a m as de una escuela-, confieren a este intento c1asificador

u n c ara cte r a rb itra rio y 10 co nv ierten en un a p reten si6 n d iffcil d e co ncretar co n u n m in im a

g rad e d e v alid ez y r igo r me todo16gico .

En virtud de to do ello, hem os preferido reeurrir a agrupam ientos que guarden una

razonable homogeneidad, ya sea en raz6n de su enfoque de los problemas, su

fundamen taci6n c ien tf fi ca y /o su ep oca, d e mod o q ue resu lten d id actico s p ara el en ten di-

miento y el aprendizaje de la historia de las ideas en Adm inistraci6n. Lograr esto

constituye, de por sf, un eslab6n clave para el prop6sito de esta obra, por la im portanciaque tienen las raices del presente -a las que nos reflrieramos- para su adecuada

in te rp re ta ci6n."La ens ef ia nz ade cua lquie r d is cip lin adebe s er f onna tiv a y no infonnativa .

Se debe ensenar a pensar no a rcpetir!" a. El exito en el estudio de las escuelas del

pensam iento en A dm inistracion coadyuvara, sin dudas, a clio.

T ales m otivos (ann aceptando las debilidades que cabe im putarle al procedim iento)

nos han guiado a una estructuraci6n arbitraria -pero que entendem os apta para nuestro

proposito- de las escuelas en Adm inistracion, Ia que se resume en las sigulentes

categor fas:

(8 ) FRISCHKNECHT , Fede ri co. La gerencia y la empresa, E l A te ne o, Bu en os A ire s, 1 96 6, pig. 169.



88 R ica rdo F . S olana

* Escue la s c la si ca s,

* Escue la s neoc la sicas .

* Escue la s d el c omportam icnto o rg an iz ac iona l.* Escuela es truc tura ii sta.

* E scuela de investigacion de operac iones,

* E scu ela d e la teo ria d e Ia org an izacio n,

* E scuela de la teorfa general de sistem as.

5.2. Escuelas clasicas

L as escuelas clasicas de A dm inistraci6n se concentran alrededor de las ideas de tres

pioneros: CHARLES BARRAGE, FREDERICK W1NSLOW TAYLOR Y HENRI FA YOLo

Para fonnarse una opini6n del am biente intelectual en e l que s e des ar ro lla ron y su

v isio n d e la re alid ad , c ab e cita r la s pal a b ras d e PFlFFNER YSHERWOOD a l resp ec to : " La teo na

de la organizaci6n tradicional se deriva filosoficam ente de una com binacion de absolu-

tismo, de econom ta del laissez-faire, de ra ciona lismo y de una interpretaci6n del

com portam iento hum ano basada en el autom ata".'

Por ello, algunos de lo s rasg os fu nd amen ta le s q ue c arac teriz an el pensam iento de los

p rln cip ale s re pre se nta ntes d e e stas e sc uela s (c omo e l mec an ic ismo y el aliclente exclusi-

v am en te m on etario d el trab ajado r) no debieran se r a dju dica do s ta nto a u na p erso na lid ad

particularmente malvada y desp6tica de quienes las expusieron -como la que se le ha

asignado frecuentem ente a TAYLOR- sino a las ideas predom inantes en la epoca en que

tuv ie ron lugar .

a) Charles Babbage

Durante la prim era m itad del slglo X IX se produjeron lo s p rime ro s apo rte s s ignific a-

tivos ala gestaci6n de la disciplina de la Administracion con un p erfil q ue g ua rd a, c ua nto

m en os, u nacierta an alo giaacomoh oy laco nceb lm os. E lIo s sed eben al b rltanico CHARLES

BABBAGE (1792-1871). .

Matema tico , c ien tf fi co y escriior, BABBAGE es considerado par m uchos autores com o

el iniciador del enfoque cientffico del estudio de fa A dm inistraci6n. Empero, aunque su

co ntrib uci6 n en ta l sentido fuc fundamental, es mas conocido como pionero en el

d esa rro llo d el p rim er c ompu ta do r d ig ita l.

Fue un generalizador de principios organizativos que paso gran parte de su vida

estudiando la fonna de hacer m as eflcientes las operaciones de fabricacion,

(9) PFIFFNER Y SHERWOOD. op, cit.



Evolucionde las ideas en administracion

Los 3.000 ejem plares de su obra La economia de las maquinas y las manufactures,

e dita da e n 1832, se agotaro n en dos m eses. E sto da la pauta del im pacto y la d ifu si6 n que

alcanzaron su s ideas en la epoca , Entre s us p ropu es ta s fig ura n:

* Analiz ar lo s p ro ce so s y e l co sta d e pro du cc i6n .

* U tiliz ar tec nicas d e estu dio s d e tiempo s.

* U sar el m etoda comparative para cstud iar practicas de nego cios.

> I: Determ in ar la d eman da a pa rtir d e estad fstic as.

* Efec tua r investi gac i6n y desarrollo.

* Estudia r la Io ca liz ac io n d e 1a p la nta re sp cc to a la ma te ria p rima , c on sid era ndo si e sta

gan6 0perd i6 peso en relaci6n con el p roducto t enn inado .

* Utilizar sistem as d e su gcren cias d el perso nal, d ad o q ue "to da perso na rclacio na dacon el trabajo debcrfa obtener una m ay or ventaja aplicando cualqu ier m ejora q ue

haya descubierto"."

Un analisis de BAnBAGE que merece especial atenci6n par su contribuci6n a Ia

generalizacion de la division del trabajo, cs el relativo a los salarios diferencialcs.

H abiendo notado que, entre las ventajas cconom icas de aplicar este principia, se habfa

pasado par alto cl hecho de que el m ism o perm itia abonar a cada trabajador en funci6n de

Ia habilidad necesaria para realizar la tare a, propuso el criteria de las habilidades

lim itan tes como b ase d el sa lario . E n efecto , sin a plicar la d iv isio n d el traba jo , el o perario

realiza todas las tareas inherentes a un proceso de producci6n, tanto las que requiercnmay or d estreza como las mas simple s y se le paga enfunci6nd e las prim eras; cs d ecir que,

m ientras esta realizando un trabajo que solo precisa una m inim a habilidad, se le esta

abonando com o si hiciera uno de superior nivel. C on Ia division del trabajo, en cam bio,

es posible pagar a cada uno en base a la habilidad que requiere la tarea especffica que

efecnia.

BABBAGE fue asf un verdad ero in novador para su epoca y p re cu rs or d e la Ad rn in istra -

c ion c iennf ica,

b) Frederick Winslow Taylor

E ntre fin es del siglo XIX y p rincip le s del XX hizo su aparici6n en escena FREDERICK

WINSLOW TAYLOR ( 1856 -1915 ),ingenie ro de F llade lf ia , que e stana IIam ado a revo luciona r

lo s concepto s y la s practices de la praducci6n fabril y a convertirse en un punto de

refere nd a in dispen sable e n la ev olu ci6 n d el pen sam ien to en Adm in istraci6n .

Sus ideas se fueron gestando a traves de la cxperiencia, ya que com enzo a trabajar en

1 87 8 en la M id va le S teel C ompan y, como d isen ad or d e mod elo s, lleg an do a in gen iero jefc

(10) BADBAOB, Charles. On the Econamy of Machifl¢ry and Manufactures, Charles Knight, Londres, 1832, pag. 250.

89




seis afios mas tarde. Para esa epoca se afili6 a Ia Sociedad Americana de Ingenieros

Mecanicos, donde a sistio a una conferencia de H EN RY T OWNE sobre El ingen ie ro como

economista, que tuvo una fuerte influencia en el.

Asf cs que comenz6 a prestar atenci6n a dicha tematica en el ambito de esa Sociedad

y en 1895 present6 un documento sabre metodos de pago de salarios, resultante de sus

cxpericncias en otra empresa en la que se desempefiaba entonces, Ia Bethlehem Steel

Company. Si bien este trabajo fue recibido en ese memento eon indiferencia, Iuego se

harfa famoso al alcanzar reconocimiento mundiallas ideas de su autor.

En 1903 prescnt6 un segundo documento sobre administracion de talleres, arnpliando

el enfoque y delineando las bases de 1 0 que serfa el esquema troncal de su ideario.

En los tallercs de esa epoca, cl esfuerzo personal de los operarios que manejaban las

maquinas era un factor de suma importancia para Ia productividad, Lo habitual erapermitir que los trabajadores decidieran por sf mismos la forma en que habrtan de llevar

a cabo Ia producci6n, en base a su habilidad, experiencia y conocimientos, los que eran

mantcnidos en reserva can verdadero celo, como un secreta profesional.

En un ambiente tal, Iaineficiencia y el derroche de tiempo se hallaban arraigados como

practicas inherentes al sistema. A tal punto resultaban criticas estas cuestiones en los

Estados Unidos de principios de siglo, que el presidente THEODORE ROOSEVELT hizo un

Ilamado general ala producci6n y el ahorro, hacienda notar que "la conservaci6n de

nuestros recursos nacionales antecede tan s610 al problema m a s amplio de Ia eficiencia

nacional"." Senala TAYLOR en Ia introducci6n de su libra The principles of scientificmanagement (Los principios de la Administraci6n cientifica) que toda lanaci6n reconoci6

inmediatamente Ia importancia de conservar los recursos materiales, desarrollando un

vasto movimiento para alcanzar dicho objetivo, pero que s610 fue apreciada muy

vagamcnte la relevancia del problema mas amplio de la eficiencia nacional.

Altemativamente elogiado y criticado, TAYLOR tuvo empero el merito de luchar sin

claudicaciones para transfonnar un media apatico y displicente, definiendo a tal efecto

objctivos claros y precisos.

Sus ideas principales pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

* Estudiar cada una de las operaciones del trabajo, en sustituci6n del viejo metodo

empirico. Ello deriva en la fijaci6n de metodos y tiempos estandares, y su

especificaci6n a traves de ordenes de trabajo, tarjetas de instruccion, etc.

* Seleccionar, entrenar, ensefiar y fonnar a1 trabajador, en Iugar de 1 0 que ocurrfa

anterionnente en que cada uno elegia su propio trabajo y aprendfa porsf mismo

como mejor podia.

* Colaborar can los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realiza de acuerdo

con los principios elaborados.

(11) TAYLOR, Frederick W., Management cienttfico, Oikos-Tau, Barcelona, 1969, Pig. 19.



Bvo iucion de la s id ea s en adm in istra cion 91

* Div id ir la re spon sa bilid ad y el trabajo entre la gerencia y los trabajadores. La

gerencia debe tom ar a su cargo toda la tarea para Ia eual esta mejo r eapacitada, a

diferencia del pasado en que casi todo el trabajo y la m ayor parte de la responsabi-

lidad se echaban so bre las espaldas de los trabajadorcs, E sto im plica la separaei6 n

de la responsabilidad del planeam iento y control de la produccion de la de su

ejecuei6n.

* P ropo rcio nar a los trab ajad orcs un incentiv o m on etario qu e los ind uzca a com por-

tarse de aeuerdo con las n orm as p rcc stab lecid as, m ed ian te retrib uc io ne s lig ad as a

la pro ductividad . E stc p asa a co nstituirsc en tonces en el m ed io de m otivaci6n, can

la m ira puesta cn lograr que los hombres sc yean inducidos a realizar el maximo

esfue rzo f fs ico.

* E stab leee r u na ad ec uad a su pe rv isi6 n a trav es d e cap atac es fu nc io na les, esp eciali-

zados en eada tipo de tarea, a efectos de instruir al personal y controlar m ejor eItrabajo.

* Separ ar e l tra ba jo d e lo s in strumen to s y herr am ie nta s que s c u tiliz an p am re aliz arlo ,

estu dian do este s p ara p od er se leecio na rlo s m ejo r y p erfe ecio narlo s.

* Ap lie ar me todo s c ie ntffic os d e inve stig ac i6n y experimenta clo n.

* Aplicar el prin cipio d e control por excepci6 n.

L a filo so ffa mecanicista del pensam iento trancal de TAYLOR desp crt6 e rf tic as y

rencores, sobre todo cuando postulaba, par ejemplo, que, para lograr por 10 menos

cuad rup licar Ia p rod uccion, era nccesario con tar can o brcros can la v olu ntad y la fue rz ade un buey, de esos que abundaban cntonces: 1 1 . . . el aearreadorde lingotcs no es ningun

hom bre extraordlnario, diffcil de eneontrar, se trata sim plem ente de un hom bre mas 0

m enos parecido al buey, m aeizo de cuerpo y espeso de espfrltu"."

La autocrftica de T AYLOR en su vejcz, que citaramos al referimos a la naturaleza y

motiv acio nes d el trab ajo (en el ca pitu lo 2 ), reco no ce la raz6 n d e su s erftico s. N o o bsta nte,

como senalaramos, no debe olvidarse que el pensam iento de Ia epoca era

prepon derantem en te m ecanicista, esp ecialm ente en cl m ed ia en el qu e se d esem penab a

TAYLOR, Y que sus ideas fueron aceptadas y difundidas en el m undo entcro, 1 0 cu al, en

d efin itiv a, in du ce a p en sar q ue tales crfticas d eb iera n ser amp liam en te comp artid as.

Par otra parte, a pesar de que TAYLOR en su ohm se refiere constantem ente al scientific

management-traducido en forma generaliz adacomo Administracion cientfjica- y que Ia

m ayoria de lo s auto res comparten tal con sid eraci6n, resulta m uy discutib le su accpcio n

en u n sen tid o rig uro so . E n efe cto , TAYLOR, q ue como ln gen iero o cu pad o d el asp ecto fab ril

descuido en parte la vision gen eral de la cm presa, di6 sin em bargo solucion m uy efectiva

al problem a inm ediato que 10 p reocupaba en su m om ento: aum entar Ia producci6n y su

eficiencia (hacienda u n ap orte intelectual sum am ente valioso ala po lftica iniciad a po r el

presidente ROOSEVELT).

(12) TAYLOR, op.cit., pig. 154.




Omiti6 considerar los aspectos infonnales y acruo con un criterio a la vez em pfrico y

d ogmatic o, c rean do as! u n mod elo m eram en te p rescrip tiv o, co n las lim itacio nes q ue ella,

obviamen te , lleva imp lf cit o.

S i sus aportesno constituyen una obra que m erezca realm ente ser calificada com o el

punto de partida de Ia A dm inistraci6n com o ciencia, su contribuci6n al progreso de la

in genie ria in du stria l re su lta , e n c amb ia , decisiva,

Su esfuerzo, encarado con tanta vitalidad, se prolongo a traves de discfpulos y

continuadores, algunos de los cuales pueden ser encuadrados dentro de su m ism a linea

clasica de p ensam iento. E ntre ellos cabe m encionar, p ar su relevan cia, a EMERSON ,OOKE

y lo s e sposo s G ILBRbll1 .

H AR RINGTONMER SON,no de los prim eros consultores de negocios, introdujo la

denominaci6n in gen ie rla de l a e fic ie nc ia , desa rro lla ndola como un movim ie nto n ac iona l.E s fam oso asim ism o por su s contribu cion es a la redu ccio n d e costos en lo s ferro carriles

y p or su s trab ajo s sa bre estru ctu ra o rg an izacio na l.

MORRIS LLEWENLLYNOOKE,tam bien consultor, aplic6 las ideas de TAYLORa la

admin is trac ion unive rs it ar ia y municipal, siendo asf uno de los pioneros en la extension

de principios nacidos en el am bito fabril a los servicios. Sus aportes adquicren singular

valor, dado que introdujo nuevos m etodos para planeam iento financiero, selecci6n de

personal, relaciones public as, reernplazo de equipos, estandarizacion, registro de

inven ta rio s, e tc .

FRANKy LILLIAN G ILBRETHe dedicaron al estudio de los movirnientos en que se

descompo ne el trab ajo , utilizan do p ara ella la film acio n d e pelfculas. D esarrollaron u na

lista de m ovim ientos basicos 0 m icrom ovim ientos, a los que denom inaron therbligs

( te rrnino gcnerado inv ir tiendo su ape lI ido) y q ue co nstitu yero n la b ase d e much os e stu dio s

y ex perien cias o rien tad os a Ia fijaci6 n d e ticmpo s esta nd ares b asad os en lista s d e ticmpo s

a sig na do s a movim ie nto s p re de te rm in ados.

c) Henri Fayol

A pesar de los aportes de BABBAGE ,e todo 10 que se ha escrito acerca de TAYLOR dela m tro duccion del estu dio u niv ersitario d e Ia A dm inistraci6n en 1881 (c on la fund ac ion

de un departamento al efecto en la Universidad de Pennsylvania, que seria luego la

W harton S chool), no cabe dud a que la A dm inistraci6n com ienza a adquirir el caracter de

ciencia can el fran ces HENRIFAYOL(1841-1925), a principios del siglo XX , a1 se r

p re se nta da c omo un cue rpo deconoc im ie nto s me t6dic amente fund ados y sistematicamente

dispucstos.

E ste ad ve nim ien to d el cara cter c ien tffic o d e Ia Adm tn istracio n rev iste u na lmpo rtan -

cia clave en su evolucion, por cuanto am plfa el cam po de so.problematica, salien do d el

cauce de su elem en tal em pirism o (d el cual solo hab fa e scapade fragmentariamente conBABDAGE)a ra alc an za r una je ra rqufa supe rio r, un n ivel d e g en eraliza cio n p ro pio de la

direccion.



Evolucion de las ideas en administracion

FAYOL se inicio como ingeniero de m inas en la Comm entry-Fourcham bault S .A .•

IIegando a director adm inistrativo en 1 88 8. C uan do comenz6 a ejerccr la direcci6n, la

em presa se hallab a al b ord e de la quicbra; al retirarsc, 30 ano s m as tarde. su situacion eraexcelente.

C omo hombre ex ito so , n o atrib ufa sin emba rg o su s Io gro s a su capac idad per sonal, s ino

a l sistema administrative que e I aplicara y luego expusiera en su obra Administracion

industrialy general, publicadaen el Boletfnde la Soc ie da d de la Indu stria M ine ra en 1916.

Esta obra, debido a1 espfritu investigador de su autor y a la metodologfa aplicada, le

demando un prolongado periodo de preparacion (des de 1888 hasta Ia fecha de su

publicacion), h ab ie nd o sid o o bjeto derninuciosas revisioncs.

S c ocu p6 FAYOL d e las funciones pro pias de la direcci6n d e la organ izaci6n: tecn ica,

comercial, fin an cie ra, d e seg urid ad , d e co ntab ilid ad y admin istra tiv a.

G en eraliz an do el c arac ter d e la Adm in lstraclo n, sefia l6 q ue la fu nc i6 n admin istrativ aesta integrada por cinco elem entos: prevision, organizaci6n, m ando, coordinaci6n y

co ntro l, estructura conceptu al q ue, co n po cas varian tes, h a perdurado h asta h oy.

EI modelo de FAYOL acerca de c6m o adm inistrar organizaciones fue sintetizado en

cato rce p rin cip io s, m en cian ad os como aq uello s q ue tu vo q ue ap lica r c an m as frec uen cia;tales son":

* La d iv is i6n del trabajo.

* La autoridad y la responsabllidad (Ia segunda com o corolario de Ia prim era).

:1 < La discipl ina .

* La unidad de m ando.

* L a un idad de direcclo n.

" '"L a su bo rdmac io n d e lo s in tereses p articu la res al in teres g en eral.

* L a re rn un erac io ntju sta, raz on ab le re comp en sa a l esfu erzo ).

* La centra lizaci6n.

* La jerarqufa,

* E1 orden tu n Lugar p ara cada uno y cada uno en su lugari .

* Laequidad,

* La estabilidad de l pe rsona l.

·* ;:L ain ic iativ a (como g ran fu en te d e fu erza en lo s n eg oc io s).

* E1 e sp fritu d e eq uip o (fa union hace fa fuerzay.

E stos principios-asf como tod a su abra-den otan claram ente qu e FAYOL desarrollo m a sq ue nad ie, en su cpoca, las frontcras de la A dm inistraci6n. S i TAYLOR fu e e l g ra n impulso r

(13) FA YO!.., Henri. Administraclon industrial y general. El Ateneo, Buenos Aires, 1980, pag. 126 .

93




de la in genie rfa in du stria l d e p rin cip io s d e sig lo , FAVOL puede se r id en tific ado con abso lu ta

ju stic ia c omo el padre de LaAdministracion cientifica.

5.3. Escuelas neoelasicas

EI taylorismo y el fayolisrno muy pronto se difundieron en muchos pafses (especial-

mente en Estados Unidos y Europa), siendo implemcntados sus principles can suerte

dispar par las em presas de la epoca,

En el plano teorico y en Ia exper imenta cion, numerosos discfpulos y continuadores

d ed ic aro n su s esfu erzo s d ura nte d ecad es a in co rp orar n uev os d esarro llo s a las id ea s d e lo s

p ione ro s, p ero sin a ba ndonar s us h ipote sis mecanic ista s y fonnalistas ni su metodolog ia

de tr abajo .

S e g en era ron a sf c orrie nte s d e p en samie nto que pueden se rc alific ad as c omo neocla sic as

y q ue resp on diero n b asicam en te ad os o rien tacio nes:

0 1 < Los neoclasicos del c ampo indu stria l, c on tin ua do re s de TAYLOR, dedicados a la

problernatica de l a producc i6n fabril, entre los que sc destacaron HENRY GANTT,

HENRY FORD, L.P. ALFORD, HAROLD MAYNARD, JOHN IMMER, RICHARD MUnIER, JOl-IN

BURBIDGE, etc.

* L os neo clasico s del cam po administrativo, continuado res de FAYOL, orientados al

estudio y per fe cc ionamiento de lo s p rincip io s y fu ncio nes d e la o rg an izacio n, como

JAMES MOONEY, LUTHER GULlCK,LINDALL URWICK, HAROLD KOONTZ, CYRIL O'DONNEll.

W1LLIAM NEWMAN, entre otros,

Sintctizamos a continu aci6n las ideas, aportes e inno vacion es de alguno s de lo s mas

rc le va nte s d e e sto s p en sa do re s.

a) Henry Gantt

S i b ie n HENRY GANTT (1861-1919 ) fue colabo rado r y p ro teg id o d e TAYLOR, can q uien

cstuvo ca torce anos en la M idvale yen la B eth lehem .Ia im porrancia de sus aportes excede

holg adarnen te la q ue pod ria hacer supon er su condicion de discfpulo.

GAN'lT ru e, a nte todo y a d iferen cia d e TAYLOR, una perso na con g ran sen tido hum an o,

p re ocupado par lo s poco p riv ile gia do s y deseosode que todos tuvie ran iguale s opo rtun l-

dades. No cs de extranar, par ello, que Iuera el creador de un sistema de salaries de

bonificacion par tarea, en el que -a diferencia del de incentivo puro, que no garantizaba

u n salarlo m fn imo cu an do 10 e je cu tado e ra in fe rio r al estan dar- estab le cia u na tarea p ara

el d la, q ue, en caso d e ser com pletad a, el operario recibfa una boni ficaci6n ad ic ional y, si

no, su paga norm al,

E n 1908 p rcscnt6 un trabajo titulad o Adiestrando a los ob reros en ios habitos de iaadministracion y / a c ooperac ion, donde enfatizaba la necesidad de capacitar a los

trabajadores atendlen do a su psico logfa. en lugar d e fo rzarlos.



Evolucion de las ideas ell administracion 95

GANTIPUSO tarnb ien d e m an ifiesto la necesidad d e u tilizarm eto do s cu antitativ os en Ia

m edici6 n y co ntrol de resultad os.

S us ideas en el senti do de la im portancia del servicio m a s que de las utilidades, com o

c am in o id 6n eo p ara Ia su bsiste nc ia d el sistema emp re sa rio , 1 0lle va ro n a se r p ra ctic amen teel introductor del concepto de responsabilidad industrial, que m ucho despues cobrara

tanto desarrol lo .

Pero si su nombre a1canz6 fama mundial se debi6 a la creaci6n de Ia tecnica de

pro gram aci6 n co no cida como g rd fic o d e Gan tt, que no es m as que un diagram a de barras,

tan sencillo y en aquel entonces tan revolucionario tam bien, y que aun hoy en dia

co nstitu ye la h erram ien ta d e pro gram aci6 n m as utilizada.

b) Henry Ford

T an to en los E stad os Unid os como en los pafses m as ad elan tado s d e E uro pa o cciden tal,

predom inaba hacia 1930, en que tuvo Iugar la crisis econom ica, el Ilarnado enfoque de

produccion. Este se caracterizaba por la existencia de un mercado dorninado par los

vendedores, con demanda superior a Ia oferta. A pesar de la revoluci6n industrial, la

pro du cci6n no habia po dido alcan zaral co nsumo po ten cial; de a1 1fla im portan cia de ideas

como las de TAYLOR.

Es esa epoca, la funci6n comercial no merecfa mayor respeto, lim itandosela a Ia

distribuci6n ffsica,

EI desarrollo de la producci6n en serie m odific6, sin em bargo, dicho panoram a. Elimpu lso r d e este c amb ia fu e H E N R y FORD, empresa ri o que t ra sl ad6 e l p roced imien to u tili zado

en los m ataderos (donde un transportador aereo llevaba las reses m uertas a traves de los

distintos p uesto s d e trabajo , p ara q ue fu eran g radu alm ente d escu artizad as) a su fab rica de

autom6v iIe s (a unque aplic ando lo en s en ti do inve rs o, p am e l annado en luga r d el d cs armado ),

d es ca rta ndo a sfla v ie ja moda lid ad a rte sa na l c on sis te nte en fabric ar c ada p roducto en un s itio .

Pam im plem entar dicho cam bio, FOlW cont6 con un colaborador clave: CHARLES

SORENSEN, quien com cnz6 aplicando el principio de Ia cadena de m ontajc con una cinta

transp ortado raqu e llcv ab alas p artes de lo s rad iado res a lo s m ontad ores y Iu ego traslad ab a

el trabajo de estes a los soldadores, que tcnninaban el producto. Rapidamente desarroII6SORENSENna cadena en continuo m ovim iento, alim entada por cintas transportadoras

aereas, En agosto de 1912 se necesitaban 12 horas de trabajo para ensam blar un Ford T .

A l ano sigu iente, co n la linea d e mon taje, s61 0 s e requ eria un aho ra ymedia , r educiendose

as! substancialm ente el tiem po y , por consiguiente, la inm ovilizaci6n financiera (en

cap ital d e trab ajo ) qu e la activ id ad p rod uctiv a d em an dab a.

L ag eneralizaci6n de lalfn ea d e montaje dio lug ara la pro du cci6nmasiva. qu e p errniti6

elabo rar a b ajocosto, gran des can tid ades d e artfculo s, m uch os d e ello s in accesib les h asta

esc entonces para la m ayoriade la poblaci6n. N o debe extranarentonces qu e, en d os alios;

las ventas de la cm presa de FORD crecieran a m as del triple (pasando de 78.000 a 248.000

autom6vilcs).



Pero tam bien la posibilidad de producir tales volum enes deriv6 en la reversi6n de Ia

situaci6n anterlorm cnte com entada, L os em presarios em pezaron a tam ar conciencia de

que Ia salida de sus productos no resultaba un proceso tan automatico; que se hacia

necesario salir a colocar los. Ella gener6 Ia aparici6n de 10 que podem os denom inarenfoque de ventas, can el que sigulo vigente el m ism o m ecanicism o taylorista, pero

orientado hacia las ventas. Fue la epoca del enfasis en e l ent renamiento y Ia incentivaci6n

de l os vendedore s. Sc trasladaron asf a las ventas, prlnciplos antes aplicados s610 ala

produccion, pero sin pteocuparse m ayorrnente par el interes d el co nsumid or por el

producto. "-Q ue m e pidan el coche del color que de seen, siempre q ue sea n eg ro " ,c 1amab a

FORD.

1


Com o luego vercm os, sera con el enfoque de comercializacion, casi m edia siglo m as

tarde, que estos criterios comen zarfan a perder v ig encia.

c) L. P. Alford

A partir de las ideas de TAYLOR Ysu s continuadores, m iles de ingenieros se formaron

dur an te dec adas e studia ndo y con su Ita ndo manuale s de la produccion, cuya caracterfs tica

p red orn in an te e ra q ue ca da c ap itu lo e stab a e sc rlto p oru n e sp ecialista en el tema esp ec ffico

que el mismo tra ta ba .

L.P. ALFORD, pro feso r y P resid ente d el D epartam en to d e Ing enierfa A dm inistrativa de

la U niversidad de N ueva Y ork, dirigi6 el prim ero de elIos en colaboracion con JOHN R.

BANGS, de Ia U niversidad Cornell, aunquc fallecio antes de verlo editado. Contaronam bos, para desarrollar su obra, can colaboradores de lujo, que, con el tiem po, serfan

recon ocido s como fig uras centrales en sus resp ectivas especialidad es, tales como: RALPH

BARNES (en estudio de mctodo s y tiempos), LILLIAN GILBRETHya menc ionada , e n e studio

de movimientos), JOSEPH JURAN ( en con tro l d e c alid ad ), DEXTER KIMBALL (en organizaci6n

industrial), ASA KNOWLES (en calificaci6n del p erson al), THEODORE LANG (en costo s

industriales), HAROLD MAYNARD (introductor de los estudios del trabajo basados en

tiempos predeterm inados, que luego dirigirfa el segundo y mas perdurable de estos

manuales d e la p ro du cclo n), WALTER SHEWHARTuno d e lo s p re cu rso re s en Ia a plic ac io n

del m uestreo estadfstico al control de calidad), etc.Previamente, ALFORD habfa dirigido tambien otras des manuales del m ismo tipo:

Management's Handbook (M anual de la Gerencia) y Cost and Production Handbook

(M anual d e C ostas y P ro ducci6n).

Sus obras constituyen un gran esfuerzo ordenador de los conocim ientos de la epoca,

siguiendo claram ente la linea de TAYLOR y GANTf, Y se ubican como elementos de

referencia destacados en un perfodo -que dur6 m edia siglo, desde la decada del treinta a

la d el och en ta- caracterizado p or el estan cam ien to de las id eas en materia de o rganizacion

d e Ia produ ccion , q ue no exp erim entaran variacio nes slgn ificativ as du ran te todo ese lapso

can relacion a los aportes originales de TAYLOR y FORD.




d) James D. Mooney

La ideafuerzade MOONEY radicaba en que lo s principios de organizacion aplicados por

todos los grandes Ifderesdc la historia de la humanidad cran los mismos 0 similares. Para

convalidar su tesis, investig6 en sus fuentes a ARISTOTELES, ALEJANDRO MAGNO, JULIO

CESAR, etc., e inclusive a Ia Iglesia Catolica,

Hall6 que todas las cstructuras organizacionales perdurables cstaban basadas en un

sistema de relaciones superior-subordinados, ordenadas en una jerarqufa, a 1 0 que llam6

principio de gradacion. Sc ocupo fundamentalmente de los aspectos funcionales, de

coordinacion, etc., sin prestar atencion al lado humano 0 al perfil socio16gico de la

organizacion,

Su pensamiento rue publicado en una obra denominada Adelante Industrial, escrita en

colaboraci6n con A. C. REILEY Ypublicada en 1931. En ella sc delinearon cuatro grupos

esenciales de principios:* Principios de coordinacion, que establecenque Iaautoridad y lajefaturadeben estar

bien delimitadas y aplicadas a traves de medias morales y de estructuras adecuadas

y ajustables.

* Principios de escalonamiento, que identiflcan una estructuracion de acucrdo a la

jerarquia cargo-Iabores.

* Principios funcionales, can tareas separadas en raz6n de su naturalcza, a fin de

favorecer la especiaIizaci6n.

* Principios de relacion plana mayor-linea, en los que la lfnea significa autoridad yla plana mayor asesoramicnto, en una funci6n unificada para mejorar su eficiencia.

e) William H. Newman

NEWMAN se dedic6 a analizar las funciones basicasdel director de una organizacion,

10 que ya habian heche anterionnentc otros, como GULICK, URWICK, etc., siguiendo todos

los lineamientos basicos establecidos par FAYOL, con muy Iigeras modificaciones.

Pero si su nombre merece ser destacado es porque en su obra abord6 elementos

fundamentaIes para la Administracion, como:* Caracteriz6 a la direcci6n como un proceso social, identificando inclusive el

problema de Ia motivaci6n (aunquc ubicada en un papel sccundario).

* Se ocup6 del proceso de decisi6n, siendo uno de los pioneros de Ia teoria que la

estudia.

5.4. Escuelas del comportamiento organizacional

ParaleIamente ala evolucion de las ideas en Administraci6n, se fue cvidenciando una

modificaci6n de los enfoques inherentes al comportamiento organizacional.




Con el mecanicismo, el enfasis era fisiol6gico. Se estudiaban los movimientos,

formulando principios aeerea de la mejor manera de ejecutarlos y se hacfa hincaple en el

diseno de la maquinaria, la iluminacion, el calor, la fatiga, los descansos, etc. Se analizaba

como conducir el trabajo can un desgaste minima de energta, la necesidad de lograr elreemplazo frecuente de un grupo muscular por otro durante los trabajos monotones, la

eliminacion del trabajo en posicion estatica dado que disminuye la circulaci6n de Ia

sangre, laconvenienciade que 1avestimentadel trabajadorno cntorpecierasus movimien-

tos, etc. ,

Si bien el proceso de cambio hacia el reconocimiento pleno del trabajador como ser

humane fue gradual, no cabe duda que el avance mas stgnificativo y espectacular al

respecto se produjo con las investigaciones del psic61ogo australiano GEORGE ELTON

MAYO, a partir de su nombramiento como jete del Departamento de Investigaciones

Industriales de la Universidad de Harvard, en 1926.Con anterioridad, el psic61ogo HUGO MUNSTENBERG, el fiI6sofo OLIVER SHELDON Yla

soci61oga MARY PARKER FOLLEIT, rcalizaron estudios y experimentos y expusieron ideas

que permiten calificarlos como verdaderos precursores de Ia escuela del comportamiento

organizacional.

Can posterioridad, otros autores e investigadores profundizaron y desarrollaron el

enfoque, merecicndo destacarse al respecto, por su significaci6n, el pensamiento de KURT

LEWIN, ABRAHAM MASLOW, DoUGLAS Me GREGOR, CHRIS ARGYRIS Y FREDERICK HERZBERG.

Resumimos a continuaci6n los aportes principales de cada uno de ellos.

a) Hugo Munstenberg

Nacido en Alemania, HUGO MUNSTENBERG (1863-1916) se doctoro enpsicologia en la

Universidad de Leipzig en 1885 y en medicina en Ia Uni versidad de Heidelberg en 1887.

A la temprana edad de 29 mas rome a su cargo el laboratorio de psicologia de la

Universidad de Harvard.

Sus trabajos merecen una especial atencion pues pueden considerarse pioneros en el

campo de la psicologfa industrial.

Hacia 1910, en Estados Unidos, MDNSTENBERG fue consultado por una empresa de

tranvias can respecto de los accidentcs que se sucedfan. Sus investigaciones comprobaron

que eran los hombres los que los originaban, detecrandose las caracterfsticas a identificar

para prevenirlos mediante una baterfa de tests. Cuando se analiza cualquier grupo de

trabajadores, todos los cuales hacen el mismo trabajo y estan sujetos al mismo medio

ambiente, suele advertirse que s610unos pocos de elias tienen rnuchos mas accidentes que

otros. Esto es 10que se denomina predisposicion a los accidentes, y los tests que midcn

Ia coordinaci6n muscular, la estabilidad emocional, la inteligencia, las aptitudes visuales,

etc., permiten establecer la conveniencia 0 no de ubicar a un hombre en un trabajoriesgoso. Todo ello rcsulta fundamental para la seguridad industrial.



E vo lu cio n d e la s id ea s e n a dm in istra tio n

De alli la significaci6n que cobran los trabajos de MONSTENBERG , que, sin embargo, no

lograron traducirse en una corriente de Investigacion continua que plasmara c1 desarrollo

de la psicologfa industrial (que seproduce recien varias decadas mas tarde), tal vez porque

los condicionantes del contexto y las ideas en boga no constitulan un ambiente propicio

para tal desarrollo.

Estas circunstancias no empalidecen el reconocimicnto que merecen los aportes de

MUNSTENDERG , que sostcnfa que la psicologfa industrial y la Administraci6n cienttfica

(que se estaba gestando contcruporaneamente) debfan unirse porque ambas proclamaban

lamisma verdad: que la eficiencia nunca podna lograrse a traves de unadlreccion abusiva,

sino de una perfecta armonfa intema.

b) Oliver Sheldon

Dentro de 1 3 orientaclon cientffica de Ia Adrninistracion, debe mencionarse al Ingles

OLIVER SHELDON (1894-1951), autor de La Filosofia de fa Administracion -publicado en

1923- y cuyas ideas permitcn situarlo en el marco de las cscuelas del comportamicnto

organizacional.

Sus principios son validos tanto desde cl punta de vista deIa eficiencia como de Ia

responsabilidad social de la Administracion, pero supcditandose la mccanica de Ia

producci6n a los aspectos humanos que le son inherentes,

Continuador de la linea de GANTT, en su libra SHELDON sefiala que la industria "no cs

una masa de maquinas y procesos tccnicos, cs un grupo de hombres. No cs un complejode materia sino un complejo de humanidad" .14

c) Mary Parker Fol1ett

Habiendo estudiado filosoffa, derecho y ciencias polfticas en Estados Unidos, Ingla-

terra y Francia, MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) se convirti6 en una trabajadora social

y educacional en el ambito de las organizaciones.

Asf fue construyendo un ideario realmente precursor en materia de sociologfa

organizacional, postulando principios tales como:

* Cualquier sociedad duradera, cualquier sociedad productiva, debe estar fundada en

el reconocimiento de las motivaciones de individuos y grupos.

* Nadie es una persona integral sl no pertenece a un grupo.

* Toda persona en su trabajo es motivada par las mismas fucrzas que motivan sus

tareas y placeres fuera de 61.

* Los gerentes y los cmp1eados dcbcn tener un prop6sito comun en su caracter de

miembros de la misma organizacion,

(14) SHELDON, Oliver, La Filosofia del Management, Oikos-Tau, Barcelona, 1970, pag. 48.

99




* E l pro blema b asico d e Ia org an izac lo nrad ica cn co ord in ary an no niz arlo s esfu erzo s

grupales.

* La autortdad im puesta resulta of ens iva para el ser hum ano en su condicion de tal,

por 10 que la distincion a rt if ic ia l en tr e geren tes y s ub ord in ados (uno s d ando 6 rd en esy o tr as recibiendolas) obscurece Ia naturaleza de la o rg an iza ci6n c omo e nte so cial.

* E] Iiderazgo no debiera basarse en el poder de una autoridad form al, sino en los

c onoc im ie nto s d el g ere nte , p ar 10 q ue la co nd icio n d e g ercn te y lid er h ab ra d e re ea er

en eI mas cap az .

11A sus ojos, el poder, el liderazgo y Ia autoridad se convirtieron en conceptos

d in arn ico s; n o h erramien ta pesad a q ue 8 61 0 ag obiab a a lo s a dm in istrad ore s .... D e h ech o,

fue una profetisa en lajung la adm inistrativa, q ue pedfa, e n su s p ropia s p ala bra s, union e

identificacion COil el grupo. MARY PARK ERFOLLEITfue un verdadero fi16sofo de la

administracion, u na pion era q ue ayu d6 a ccrrar Ia b recha entre el e nfo qu e meca nicista d e

TAYLOR 'ye l e nfoqu e con tempo ra neo que enfa tiz a e l c omportam ie nto humane"."

d) George Elton Mayo

Nacido en Adela id a, Au stra lia , GEORGE ELTONMAYO ( 1880-1949 ) e studio p sicolog fa

en la u niversid ad de su ciudad natal.

L leg6 a los Estados U nidos com o becario de la F undaci6n R ockefeller y en 192 6 -co-

mo senalaramos- fu e n ombrad o jefe d el D epartam en to d e In vestig acio nes In du striales

de la Unlversidad de Ha rv ard .

A pesar de su form acion com o psicologo, MAYO estaba influenciado par las ideas

mecanic ista s d ela epoca y su preocupacion radicaba princlpalmente en los aspectos

ffsicos del trabajo. Fue a rafz de las evidencias obtenidas en los experimentos que

co nd uje ra en tre 1 92 7 y 1 93 2 e n lo s ta lleres d e H aw th orn e d elaG en eral E le ctric C ompa ny ,

en C hicago, que rcplanteo substa nc ia lmente s us id ea s.

El prlm ero de estos c stu dio s p ennite a pre cia r claramente el par que de dicho cam bio

de coneepciones. Se trataba de analizar el efccto de la ilum inacion en e l tr ab ajo , 11a-

b ie nd ose asumid o Ia prem isa fisio lo gic a d e q ue , a l m ejo ra rla, se aumen tarfa Ia pro du cti-vidad. S e opere a tal 11ncon dos grupos de trabajadores: uno piloto y otro de control. A l

g rupo pilo to se Ie aument6 gradu alrn cnte Ia ilum inacion en su ccsivos d ias, m ien tras que

In d el g ru po testigo se Ia m an tuvo inalterad a. T al como se esperaba, el prim ero aum cnt6

su prod ueci6n. Pero he aquf que, para sorpresa d e los inv estigadores, el segun do tam bien

la aum cnt6. Entonees se decidio redueir Ia ilum inacion del grupo testigo, A iin asf, la

producci6n de este volvi6 a subir. E lla Ilev6 a la conclusion de que debla existir algun

factor d eseon ocido qu e in fluta en el experim en to , can prescind en cia d el inv cstigado .

E l co rolario d e esta ex periencia y otra ulterio r sim ilar fu e q ue, cuan do lo s in vestig a-

(15) GeORGE ,op . c it ., p ri g. 1311132.



Evolucion de las ideas en administration

dores demostraron estar interesados par las condiciones de trabajo y pidieron ayuda a los

trabajadores, estes sintieron que salian del anonimato, que eran entonees importantes y no

los meros engranajes de una maquina, Se probe que la autoestima, la motivacion y la

satisfacci6n de la persona que trabaja son m a s importantes que cualquicr sistema de

ilurninacion,

MAYO Ysus co laboradores .r ea li za ron o tros experimcntos e investigaciones, que fueron

cambiando el foco de atenci6n de la necesidad del buey robusto de TAYLOR hacia los

factores soclales del trabajo, dando origen asf a la denorninada escuela de relacioncs

humanas (que se encuadra dentro de las del comportamiento organizaclonal). Los

principios establecidos par ella constituyeron un avancc fundamental en la materia.

Se comprob6, como vimos, que la cantidad de trabajo desarrollado par un obrero no

es funci6n de su capacidad fisiologica, sino que csta condicionada par pautas sociales.

Tarnbicn se replanted eI aspecto econ6mico del trabajo, dado que las condiciones no

econ6rnicas y las sancioncs afectan significativamente la motivacion, la conducta y la

felicidad del operario, par 10 que limitan en gran medida el efecto de los planes de

incentivo monetario.

Se acept6 que Ia e sp ec ia liz ac ion a u ltr anza no es la form a m as eficientc de division del

trabajo; que los obrcros no reaccionan a Ia conducci6n como individuos, sino como

miembros de grupos. Se reconocio Ia diferencia entre Ia jefatura formal y Ia informal.

e) Kurt Lewin

EI prusiano KURT LEWIN fuc uno de los primeros representantes de la sociologfa

industrial. Siendo un dcstacado psic6Iogo social de la Universidad de Berlin, dej6 su pais

poco antes de la segunda guerra mundial. Fuerterncnte influenciado par el odio que le

inspiraban los metodos dictatoriales de la Alemania nazi, llev6 a cabo -con sus discfpu-

los- una serie de experimcntos e investigaciones! muchos de los cuales evidenciaron la

eficacia de la participaci6n de los trabaj adores en la toma de decisiones,

Cabe mencionar al respccto una experiencia conducida por ALEX BAVELAS bajo la

direccion de LEWIN. Se trataba de incrementar la produccion en una fabrica d6nclc el

rendirniento promedio a1canzaba a 60 unidacles por obrero a Ia hora. En lugar de fijarautoritariamente una meta, se soliclto a los operarios que discutieran el tcma entre ellos

y que establecieran un estandar consensuado. Estos propusieron 84 unidades por hora y

luego en Ia practica lograron un promedio de 87. La evidencia demostr6 que se

consiguieron asf mejorcs resultados que en casos slmilares en los que e l cstandar se trato

de imponer par la fuerza.

Por ello se ha senalado que, "si MAYO proporcion6 cI fundamcnto filosoflco para el

resurgir de la participacion clel trabajador en un mundo postayloriano, a LEWIN se debe

gran parte de su fundamento emptrico"."

(16) VROOM. Victor H. y Jxoo, Arthur G., £1 nuevo liderazgo, Diaz de Santos, Madrid, 1990, pag. 15.

101




Otro cstudio lmportante Iue el efectuado para demostrar la iufluencia de la jefatura

sobre Ia co nd ucta del grupo, que realizaron LIPPIT Y WHITE bajo la denominaci6n

Liderazgo y vida grupal, dirigido tambien par LEWIN. Se definieron en el mismo tres tipos

de jefes:

* El jefe autoritario, que p ermanec fa alejado y solamente daba ordenes para dirigir

las actividades del grupo.

* EI jefe democratico, que recibfa y hacfa sugerenci as , alentando la participacion del

grupo.

* EI jefe laissez-faire, de poco interes emocional y minima participaci6n en las

actividades grupales.

EIprop6sito del experimento era estudiar Ia actividad de cada grupo segun los distintos

cstilos de cada jefc y su reaccion al ser rclevados cstos ultimos. Todos los grupos ten fanque realizar Ia misma tarea manual.

EI jefe autoritario manejaba el grupo con rigidez y no perrnitfa la discusi6n 0

dellbcracion de las 6rdenes. Se advirtio lanecesidad de una supervisi6n ffsica permanente.

Si el jefe estaba presentc el grupo trabajaba, pero si se retiraba el grupo relajaba su

comportamiento y bajaba la producclon. Era una verdadera autoridad formal.

Eljcfe dcmocrarico trabaj aba fundamcntalmcnre como coordinador y moderador. Una

vez definidas las pautas, su presencia ffsica no era indispensable. Las relaciones en el

grupo eran amistosas y calidas, A pesar de clIo, su producci6n no alcanzo el volumen de

Ia del grupo con jere autoritario, pero su calidad fue superior.

EI grupo can jere laissez-faire no avanz6 ni en realizaciones ni en sausfacciones,

Ademas su produccion fue la mas pobrc, tanto en cantidad como en calidad,

f) Abraham Maslow

ABRAHAM MASLOW fue eI inrroductor de una muy difundida jcrarqufa de necesidades

(0 aspiraciones) humanas", que van de las mas elementales a las mas sofistlcadas:

1Q ) Necesidades flsiologicas basicas,

2Q) Segurldad.

3Q) Amor.

4Q) Estima.

52) Autorrcalizacion.

Las primeras son las necesarias para la subsistencia (alimentaci6n, vestido, vivienda,

etc.) y, por 10 tanto, las que el ser humano rcquicre en primer lugar.

(17) MASLOW, Abraham, Motivation and Personality, Halper & Bros., Nueva YOlk, 1954.



Evoluci6n de las ideas en administracion 1 0 3

Satisfe ch as e sta s, sc p rc tc nd c con ta r c on se gu rid ad , a rnor, e stima y, f ina lmente , cuando

se ha alcanzado un grado razonable de satisfacci6n en ellas, se busca la rcalizaci6n

p erso nal a trav es d el tra bajo , p ro fcsi6 n 0 cu alesq uiera o tras activ id ad cs q ue co ncu rran a

Iograrla,

Esta escala de necesidades de MASLOW ha dado lugar -como es obvio- a muchas

d isc usio nes, q ue cu estio nan tan to si u na estru ctu ra d e este tip o es v alid a p ara rep resen tar

el com portam iento hum ano, com o si, aun acep tan do la, la jerarq ufa e s la mas apropiada.

E I p rim ercu estio nam ien to p arece h ab ersid o d ilu cid ad o a trav es d e in vestig acio nes, como

Ia realizad a p or LYMAN PORTER en Estados U nldos, que corroboran la existencia de una

jerarqufa de neccsidades en el ser humano que trabaja". EI segundo seguira siendo,

entendemos, f ue nte p ermanente d e c on tro ve rsia .

g) Douglas Me Gregor

En tiempo s m as recien tes (1 96 0). DOUGLAS Me GREGOR fonnu16 sus teonas X e Y para

sintetizar la antinomia de las d istintas corrientes del pensam iento acerca d e la actitud d e

los empleados.

La teoria X , id en tific ad a can el tay lo rismo, so stien e q ue lo s emp lead os so n p erezo so s

y que tienen que scr dirigldos. Tendrfan, para ella, que ser manejados por un jefe

auto rita rio como el de las ex periencias de LEWIN.

Ls.teorta Y -p ard ial6 gico d e Iaan terio r-co nsid eraq ue , p orel co ntrario , lo s ern plcad os

son c reativos, ded ic ados y q ue cs p osib le co nfiarles re sp on sab ilid ad es. E l mod elo d e je teapto sena entonccs el dcmocratico .

Las hip6tesis de cada una de ellas, tal como las describe M e GREGORJ9, son la s

siguientes:

* TeorfaX:

- el individuo m edio tiene una aversi6n innata al trabajo y h ae c to do p or ev itarlo ;

- las personas tienen, par consiguiente, neeesidad de ser obligadas, controladas,

dirigidas y arnenazadas con sanciones si se quiere que hagan los esfuerzos

necesarios p ara Ia realizaci6 n de los objetivos de Ia em presa;

- el in div id uo tip o p re fiere sen tirse d irig id o, q uiere e vitar las resp on sab ilid ad es,

tiene relativam en te po cas am bicio nes y b usca an te todo seguridad .

* T eorfa Y :

- el esfu erzo ffsico y m ental gastado en el trabajo cs tan natural com o el gastado en

e l juego 0 en el reposo:

(18) PORTER, Lyman W.o Job Altitudes in Management, Journal of Applied Phycology NQ46, 1962, Pag. 375.

(19) Me GREGOR, Douglas, The Human Side of Enterprise, MeGraw-Hill, Nueva York, 1960, pag. 33y 47.




- e l c on tro l e xtemo y la am enaza de sanciones no son los unicos m edios para obtener

el esfuerzo necesario para la realizacion de los objetivos de la em presa;

- el com prom iso se efecnia en la rnedida en que los resultados son recom pensados,

y la mas import an te de estas recompensases la satisfacci6n del ego, que puede ser

la consecuencia directa de los esfuerzos consagrados ala em presa;

- el individuo media, en las condiciones deseadas, aprende no solam ente a aceptar

re sp on sa bilid ad es sin o tam b ie n a b usc arla s:

- Ia capacidad de exhibir cualidades re la tiv amente des ar ro llada s de imaginacion, de

inventiva y de crcatividad en Ia solucion de los problem as de Ia organizaci6n esta

am pliam ente extendida en Ia gcnte, y no es escasa.

EI modelo de M e GREGOR, cara cte riz ado como conductista, trat6 sin dudas de cortar

dcfinitivam ente los lazos rnecanicistas que -a pesar de las innovaciones de MAYO y su seontinuadores- carae te ri zaban rnayoritariamente a las em presas de su epoca (y que aun

hoy perduran, por cierto, aunque tiendan a extinguirse gradualm ente). Iniciativas com o

las de eliminar los re lo jes d e c on tro l d e e ntra da /sa lid a d e la s emp re sa s, establecer horarios

de trabajo flexiblcs, la adm inistracion par objetivos, la participacion del personal en las

decisiones, etc., se deben en gran m edida a la difusion del mode le y a la id en tific ac i6 n con

los postulados de Ia teorfa Y.

h) Chris A rgyris

Ya nos hemos referido a las ideas de CHRIS ARGYRIS -uno de los m as irnportantes

pensadorcs de las cscuelas del com portarniento organizacional- al tratar el ajuste de

personalidad y organizaci6n (en el capitulo 2 ) y cl conflicto organizacional (en el

capitu lo 3 ).

Por tal m otivo, inclufrnos solarnente a continuaci6n una resena sucinta de su teo ria.

ARGYRIS parte de la prem isa de la disparidad entre las m etas de los individuos y lo s

objetivos de Ia organlzacion form al. H ace un analisis de los procesos de m aduraci6n del

in div id uo y d e la o rg anizacio n.

Su tesis basica es que el individuo m adura a traves de un proceso que se contraponecon el desarrollo de Ia organizaci6n, puesto que, con su condici6n de adulto, va

adquiriendo una serie de pautas de com portarniento que 1 0 im pulsan a diversificar sus

metas y ampliar sus areas de interes. D e tal manera, al verse forzado a constrenir sus

activ id ad es en aras d el cumplim ien to d e las pau tas y obje tivos o rgan iz ac iona le s, r esultan

Ie sio na do s su s p ropio s in te re se s y se genera una incongruencia entre unos y otros.

Sefiala ARGYRlS que el individuo requiere eada vez m as autonom fa y satisfacci6n por

su tarea, juntam ente con una m ayor necesidad de eam bio e innovacion: en tanto que la

organizacion, al crecer, contribuye cada vez m enos a brindarle esto, al tiem po que 10

condiciona y Ie fija norm as que restringen su actividad. D e esta contradicci6n surge unproceso circular en el que los grupos y los individuos, ante Ia am enaza de frustracion,



Evolucion de las ideas en administracion lO S

responden con reacciones adaptatlvas, que dan lugar a su vez a respuestas de 1a

o rg an iz acio n, q ue, p ro vo can nuev as y mayo re s re ac cio ne s.

Ante e ste p la nte o, p ro pone ARGYRIS el cam bio de lanaturaleza de la estructura fonnal

d e la o rgan izacio n, cen tran do Ia co nd ucci6 n en lo s in tcreses d e su s p articip an tes.

E sta tcoriase Ilam6 tambien modelo d e fu sio n y propane que, a partir de la prem isa de

q ue lo s in div id uo s tien en tines q ue difieren d e lo s ob jetivo s o rg an izacion ales, d eb e h aber

u n mu tu o, re cfp ro co y c oh ere nte a ju ste e ntre u no s y otro s, co n v istas a satisfaeer los fin es

individuales a traves de los objetivos organizacionales. S 610 favoreciendo asf con las

polfticas de direcci6n el com portam iento de los individuos, estes habran de aportar sus

esfu erzo s p ara cump lir co n lo s o bjetivo s de la o rg an izacio n.

i) Frederick HerzbergUn ap orte d e sumo in teres para la In terp retacio n d el comp ortam ien to org an izacion al,

e s el q ue in co rp oro FREDERICK HERZBERGn su obra Work and Nature of Man (EI Trabajo

y la N aturaleza del H om bre), publicada en 1966, que se ocupa fundam entalm ente de Ia

motiv aci6 n en el trab ajo.

E n gen eral, to das las teo rfas q ue { ratan d e la motiv aci6 n an a li zan u na seric d e factores

que inciden en esta y le s a sig nan d istin to p eso 0 im portancia, m uchas veces en funcion de

10 que r esu lta d e inve stig ac ione s 0 encuestas.

HERzBERGa teg oriz a e sto s fa eto re s e n dos c la se s:

* Losfactores higienicos, com o la rem uneraci6n, la supervision, las condiciones de

trab ajo , la seg urid ad en el empIeo , las relacion es in terp erso nales, las p olfticas d e 1 a

em presa, etc., que no producen satisfacci6n en el trabajo sino que su ausencia 0

insuficiencia puede crear insatisfaccion. S u presencia s610 sirve entonees para

evitar tal ins a ti sfacci6n. C onsecuentem ente, su range va desde la insatisfacci6n

(cxtremon eg ativ o) a la n o in satisfaeci6 n (p osici6 n neu tra).

* Los factores motivadores, com o la naturaleza del trabajo que haec Ia persona, cl

reco no cim ien to , la au to rrealizacion , la p osib ilid ad d e d esarro llo , etc., qu e son lo s

q ue re almen te p ro du ce n satisfa cc io n, Su ra ng e v a d esd e la n o satisfa cc i6 n (p osicio n

n eu tra) a la sa tisfac ci6 n (e xtrema positiv o).

C om o corolario de su analisis, HERZBERG propone el enriquccim iento del cargo, el

crecim iento del nivel de autonom fa, la posibilidad de que el trabajador pueda com plctar

un a tareao elab oraru n p ro du cto co n el qu e lo gre id entificarse, etc., como lo s m ed ias apto s

para conseguir la m otivaci6n en el trabajo.

5.5. Escuela estructuralista

EI e str uc tu ra lismo surgi6 a principios d el sig lo XX y se desarro ll6 , contemporaneamentecon Ia segunda guerra m undial, con eI econom ista y sociologo alem an MAX WEBER. Sus




id ea s fu eron enriq ue cid as por lo s so ci6 Iogo s norte ame ric anos ROBERT MERTON (iniciador

de la corricnte cono cida com o estructural-funcionalisrno), PI-IlLIP SELSZNICK Y ALVIN

GOULDNER.

Concornitantemente, otro econom ista, uno de < lo s m as destacados del siglo, JOSEPH

SCI IUMPETcR, des ar ro1l6 concepto s fundamenta le s co n relaci6n a la mutabilidad de la s

estructuras, tanto en la s organizacioncs c omo en la s ec on om fa s n ac io nales. Si b ie n somas

conscien tes q uc c s muy discutible su ubicac i6n entre lospensadores de Iaescuelaestructuralista,

la relcvancia d e su s ideas sabre el tema n os indu ce a no omitir comentarlas en su estudio.

a) Max Weber

MAX WEBER c on sid erab a q ue ni la e conomfa ni la soc io logi a podian, aisladamente,

intcrpretar las motiv acio nes d e la c on du cta . P or cllo, su estudio -cxpuesto en d is tin ta s

o bras, en tre la s q ue so bresu le Economia y sociedad- se adentr6 en el an alisis de aq uellasareas de interes en que am bas ciencias se relacionan. E l foco de su atencion se centro en

el poder y la Icgitim aci6n de la autoridad.

La autoridad Iuc considerada por WEllER no s610 la aptitud para hacer cum plir una

orden, sino tam bien la aceptaci6n de esa orden par cl subordinado. Esta autoridad, que

llam 6 Icg ftim a, sc basa en la existencia de tres tip os de influen cia:

* La racional, en que los individuos aceptan la auto ri dad po rque c re en rac ionalmen te

en la legitim idad de las norm as que perm iten el ejercicio del poder.

* La tradicional, en que Ia aceptacion esta dada por Ia habitualidad de los usos yco stumb rcs q ue le confieren legitimidad.

>]; La carismatica, que se basa en las condiciones personates de quien ejerce la

autoridad.

T ran sfon n6 asi cl con cep to clasico de autorid ad d e origen div ino en un o de tipo legal,

en cl que Ia autoridad em ana de un conjunto de reglas institufdas por los grupos sociales

y que constituyen el sustrato de Ia m oral y e l d ere cho natu ra l.

Con cl transcurso del tiem po , estas reglas terminan Iormalizandosc en las nonnas

leg ales q ue h ab ran d e d eterm in ar la b ase d e Ia c on viv en cia so cial, p olftic a, e co nomica, etc.

A si es q ue, en prlm era instancia, del con junto de costurnbrcs y rcg las n o escrita s su rg en

las cartas m agnas 0 constitucioncs, que son el origen de las organizaciones sociales

cons ti tu idas ( la s nacioncs) y Ia b ase d e la s a uto rld ad es le ga le s 0 gob iem os q ue daran Iu gar

a la futura organizaci6n de un pals, a traves de las Ieyes, decretos, resoluciones,

ordcnanzas, ctc., que 1 0 re giran . E stas a uto rid ad es so n las q ue co nfo nn an la estructura de

la s o rg an iz ac io ne s ( estr uc tu ra s d e gob iemo).- . ; _ :

I EI modclo wcbcriano es ngido. Estudia de manera obje tiva y rac ional la est ruc tura as~~\.

(form ada, en Ia que la autoridad esta detenninada por los puestos y no por las personas, y)

.cuya m isma rigidez impide las relaciones infonnales. /

" H asta esc entonces, todos los que habfan estudiado las organizaciones asum ieron un

c rite rio p ra grn atic o, poco c ie ntific o, c on un p ropo sito muy c la ro : a umenta r la s u tilid ad es.




Fue WEBER el primero que estudio las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de

comportamiento. El que desarro1l6 fue denominado model o bu roc ra tico , considerandolo

fonnalmente aplicable tanto en las sociedades de tipo capitalista como en las de tipo

socialista. Es decir que, como modelo teorico, haec abstraccion del medio en que sc

inserta.

La burocracia no era, para WEBER, un concepto peyorativo, sino un estado ideal cuyo

principal objetivo radiea cn la eficiencia y, a traves de ella, la disminucion de conflictos

en los grupos sociales para conseguir la armonfa.

_I:~.E!Lnc:!pl~.~~1~_del_1E-,29P}2_!?~~Q~_r.~.oon los siguientes:

* Esunesquemaoperativoformal,dondecadapuestodelaorganizaci6nestaocupado

por Iuncionarios que se denominan agentes.

* La autoridad de estos funcionarios esta dada par Ia legalidad de sus cargoscspecfficos.

* La jerarquia se funda en la certeza del conocimiento de los supcriorcs y los

subordinados de Ia escala jerarquica, ya predeterminada.

* Se aplica la especializacion del trabajo en un ordenamiento general en que las

funciones estan asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuales debe

cumplir.

* La utilizaci6n de los medias de produccion y administraci6n no irnplica lapropiedad

de los mismos, 10 que trae aparejado que los funcionarios deben ser emplcados a

sueldo y no debe existir aff ec ti o socie ta ti s.

* Las normas de conducta son prcdecibles, ya que las pautas de comportamicnto se

hallan predcterminadas,

* No existen relaciones informales entre funcionarios responsables de los distintos

cargos, ya que s610 se establecen relac iones en el marco de la autoridad legal y sus

reglas.

* Existen dos Ifncas de autoridad, la ascendentc y la dcscendente, sin adrnitirse

ninguna relacion de tipo horizontal, 10 que perrnite un mejor control social.

* La profesionalidad de los funcionarios esta garantizada por un sistema de puntajes,

de acuerdo a sus merecimicntos y capacidadcs, asf como a la antiguedad en cl

puesto,

* Todo el funcionarnlento de Ia organizaci6n sc halla fonnalizado mediante registros

escritos, 10 que dcspersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puedc

desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

* La estructura y susmodificacioncs estan institucionalizadas y todo adecuadamente

normado y registrado.

A pesar de la rigidez del modelo, WEBER consider6 que esta estructura burocraticapennitfa la realizacion integral de la libertad del hombre, al no dejar que de Ia fibre




negociaci6n de las partes surgieran los abusos de aquellos que ternan mayor poder

(verbigracia: en las negociaciones obrero-patronales). Com o el m odelo estaba integra-

m ente constituido, el regateo de las partes n o ex isn a y la au toridad legal decidfa 10 que era

m ejor para todos. Y en eso se basaba la verdadcra libertad. D e allf que la considerara lao rg an iz ac i6 n id ea l.

A esta altura de la historia, sin em bargo, es bien sabido que una am plia m ayorfa de la

opin ion pub lic a considera que la b ura cra cia , a dem a s de rfg id a, e s in efic ic ntc , in humana,

m ecan icista , len ta, irracio nal y , so bre to do , a bso lu tamen te an tie co no rn ica .

H ac ie ndo una su erte d e b ala nc e d el mode lo , a l q u e c ali fie a n -sig uie ndo la c ate go riz ac i6 n

del p ro fe so rR IC I-IARDSCOTI',d e Ia Un ivers idad de S tanfo rd - como sistemacerrado (0 sea,

opuesto a abierto) y rac io naI (en lu gar d e so cia l), PETERS y WATERMAN ,n su fam oso libra

En busca de fa excelencia, m anifiestan: "W EBER ... expuso como postulado que la

burocracia -el orden dirigido por la regla- es la forma mas eficaz de organizacion

hum ana .... E l aporte de la escuela W EllER -TAYLO Rue la sugerencia de que si se podia

aprender y dom inar un conjunto finito de reglas y tecnicas -sobre Ia descornposicion del

traba jo , el tramo max imo d e c on tro l, el eq uilibrio e ntre la au to rid ad y la respo nsabilid ad -

en tonces los principales problem as que se present an en la direcci6nde lo s grupos grandes

d e in div id uo s q ue darfan m a s 0 m enos resueltos. D esdc Iuego, el suerio de W EB ERy de

TAYLORno sc r ea liz e y Ia era del sistem a cerra do - a gente racional fue reem plazada de

1930 a 1960 porIa del sistem a cerrado - ag ente social, cu yo s aban derad os fu ero n E r.ro x

MAYO, DOUGLASMe GREGOR,CHESlERBARNARDPH ILIPSELSZN IK "20Yahernoscomentado

el pensam iento de algunos de los autores aquf citados y mas adelante verem os cl de losrestantes, asi com o el de aquellos que PETERS y WATERMANdentiflcan como exponen tc s

m as representativos del m odelo m as avanzado eel sistema a bie rto - a getue so cia l): KARL

WEICK Y JAMESMARCH.Pero, entre tanto , con tinua remos con e l e str uc tu ra lismo.

b) Robert Merton

E l m odclo w eberiano (de autoridad form al) no reconocia-al igual que lo s clasicos- el

c on flic to a niv el d e o rg an iz ac io n, a unqu e s u existe nc ia ya n o erad iscu tid a po rn ad ie an iv el

so cial cuando , en 1940, e l so ci6 Iogo ROBERTMERTONn trodu jo e l c on ce pto d e c on flic too rg an izacio nal (q ue lu eg o fu era d esarro llad o po ro tro s pen s ad ore s , c omo lo s represen tan -

tes m as recientes de Ia escuela del com portam iento, tal el caso de ARGYRlS).

Prcocupado por el confiicto, I\1ERTON a dv ierte la importanciade hacerlo aflorar, de

conocerlo, a fin de tratar de solucionarlo, en lugar de dejar que se m antenga oculto y, por

1 0 t an to ; n o resu lte m an ejable.

Esta inclusion del aspecto inform al de Ia organizacion dentro del m odelo form al es 10

que di6 lugar a que la escuela estructuralista fuese caracterlzada como integradora,

La corriente sociol6g ica estrucrural-funcionallsta (qu e vincula el funcionalism o

(20) PETERS, Thomas J. y WATERIv!AN, Robert I-I.,ElL busca de la excelencia, Atlantida, Buenos Aires, 1982, pag. 92,




desarrollado por TALCOTTARSONS con el estructuralismo), de Ia cual MERTON es recono-

cido como fundador, sigui6 una linea de mareado pragmatismo, basando su pensamicnto

en la cxperiencia practica y la acci6n en la realidad.

Los trabajos de MERTON se caracterizaron por Ia eoherencia intema del conjunto de

relacionesneecsarias entre los distintos individuos 0grupos que constituyen Ia organiza-

cion, y tambien en relacion con la estructura significativa que lo s rodea.

Asr, analiz6 Ia estructura del grupo en base a funciones, a las que elasific6 en dos

eatcgorfas:

* Funciones manifiestas, que son las que surgen a Ia superfieie y que se pueden

cstudiar y Uegar a conocerse.

* Funciones latentes, que se mantienen oeultas y, por e nd e, se d esc onocen.

Por ej empIo, en la gestaci 6n deun confli eto gremil,durante un primer mom ento existeun deseontento que no surge c1aramente-se mantiene latente- y que tcrmina provocando

una segunda etapa, en que se manifiesta, La negociaci6n 0 manejo de este tipo de

conflictos, segun MERTON, s610 se puede realizar cuando emergen a la superficie y se

cxteriorizan los problemas.

Es decir que, para los estructural-funcionalistas, el conflicto cxiste, pero en estado

1atente , y es necesario sacarlo a la superficie puesto que, de no hacerlo, el efecto

multiplicadordelmismo puede sertal que, cuando se 10 reconozca, seayade unamagnitud

que 1 0 tome incontrolable.

A partir de la interrclaci6n entre las funciones manifiestas y las latentes, existe uncampo, llamado de las disfunciones, que es una zona en la que las relaciones entre cstas

funcionesno sonclaras y, consecuentemente, seperturbael control de Iaorganizacion. Tal

caso se presenta, por ejemplo, cuando existe un liderazgo que cs poco aceptado, 10 que da

lugar aun campo de funciones Iatentes muy grande y a una vinculacion confusa de ellas

con las manifiestas. a raiz de 1 0 cual se produce una ampliaci6n del campo de las

disfunciones y disminuyc el control de la organizacion.

Cuando se trabaja en cl c:unpo de las funciones manificstas, se manejan hechos

concretes a cuyo conocimiento es posiblc accedcr, par 1 0 que resulta viable la toma de

decisiones entre altemativas y can consecuencias razonablemente predefinibIes. Peroeuando se 10 haec en el campo de las funciones latentcs, se debe buscar apoyo en aquellas

disciplinas que tratan de predecir el comportamiento del hombre y los grupos, como la

psicologfa, la sociologfa y la psicologfa social.

En sintesis, el estructural-funcionalismo justifica la apa ric ion, den tro de una sociedad

u organizacion, de grupos 0 factores que alteran el orden preestablccido y dan as! lugar

aI conflicto, en el slgulente marco de referencia:

* La socicdad no esta suflcientemente estructurada como para lograr una idcntifica-

cion de voluntades en el reconocimiento de la autoridad fonnal.




* Existen grupos 0 individuos cuyas funciones se mantienen latentes, por 10 que Ia

organizaci6n no los detccta y entonees no puede actuar correctivamenre.

* El campo de las disfunciones es muy grande y las interrelacioncs diffeiles de

detectar, por 1 0 que se cons igue un control pobre que pennitc la aparicion de factoresdistorsionantes,

El modclo de MERTON pretende ser universal al integrar las dimensiones formales e

informales, tratando de rninimizar las disfunciones para maximizar los resultados a traves

del control.

Si los conflictos no se pueden reducir par haber gran eantidad de funciones latentes,

que hacen que el campo de las disfunciones sea muy grande, en to nc es h ay que negociar

cl resultado final.

c) Joseph Schumpeter

JOSEPH SCHUMPETER, durante la primera mitad del siglo XX, desarroll6 ideas que

tuvieron una importante influencia en los pens adores posteriores, tanto en el terreno

econ6mico y socio16gico como en la disciplina que nos ocupa,

Distinguio entre administrar (coordinar recursos con una conducta adaptativa) y dar un

usa creative a los recursos. Aquf Ia acepci6n de SCHUMPETER equivale a 10 que podnamos

denominar administracion COI1 minuscula, es decir, el significado de la palabra que es

usado frecucntemente -por ejemplo- en el ambito judicial, cuando un responsablc es

designado para el cuidado de una dcterminada hacienda 0 explotaci6n, con un criterio de

protccci6n de los intereses involucrados y ejecuci6n y registracion de las transacciones

rutinarias, pero sin adoptar acciones que den Iugar a innovaciones 0cambios con respec to

de Ia situacion preexistente (aunque csto suele no estar excluido en forma taxativa). EI

concepto dista obviamcntc del cncarnado en la ciencia de la Administraci6n naeida con

FAYOL, que, al tiempo que abarca en su dominio esta acepci6n restringida, Ia excede

signlflcativamente, pues tanto cxplica cl eomportamicnto de las organizaciones como

proporciona Ia tccnologta para dirigirlas (tal como Ia conccptualizaramos en el capitulo

4), es decir que Ia asimila al criterio amplio de direcci6n.

En su libra Capitalismo, socialismo y democracia, SCHUMPETER introdujo el concepto

de destruccion creativa, para significar 1anaturaleza dinamica ymutable de los procesos

ecouomicos. Considerando que la tendencia a aferrarse a las ideas y cstructuras existentes

inhibe Ia apertura a nuevas ideas y Ia introducci6n de cambios provechosos, hizo hincapie

en Ia mutabilidad como elemento necesario para el exito en las actividades de las

organizaciones econ6micas. Es decir que, sl se reconocc un nuevo estado potencial mejor

que el actual, de acuerdo a esta te on a dinamica, debe procederse a la destruccion de la

estructura existente can un criterio creativo, para generar una nueva que sarisfaga mejor

las necesidades Uobjetivos.

En tal Ifuca de pens amiento , SCHUMPETER identifica una eficiencia estatica, que radica

en Ia habilidad para explotar adecuadamente una situaci6n existente, y una eficiencia



Evolucion de las ideas en administration 111

dindmica, concepto a socia do al desarrollo o rg anizacion al, qu e implica Ia remoci6 n d e la

estructura y la creaci6n de otra m as apta para las nuevas circunstancias que se presentan.

SCHUMPETER p ued e ser caracterizad o ento nces como un cstructu ralista d inam ico.

d) Philip Selsznick

PHILIPSELSZNICKe ded ic6 fundamen ta lmen te a l ana li sl s de los p rocesos o rgan izac ionales

de delegaci6n. Partiendo del m odelo de MERTON, de su division en campos latcntcs y

m anifiestos y la zona de disfunciones, este autor baso sus estudios en que, para poder

pro ceder a la especializaclo n, es necesario d elegar au torid ad .

Delcgar significa o to rgar au toridad a un a p erso na para qu e esta cumpla 0haga cump lir

d ete rm inada ta re a 0 tom e a su cargo una responsabilidad dada. P eru esta delcgacion trae

ap arejad a u na neeesidad d e departam en talizar, es decir, ag rup ar las fu ncion es esp eciali-

zadas en areas de actividad.

SELSZN ICKe cfa q ue d ele ga r p ara co nse gu iru na esp ec ia liza cio n csta b ie n, p ero c uan do

se haee n ecesario dep artam en taJizar, se g en era u na bifurcacion de intereses individualcs

y se pro du ce comp etencia entre secto res, dejando relegados los objetivos de la organiza-

cio n. A l ag ru parfun cio ncs en d ep artam ento s, estes van toman do sus pro pio s o bjetiv os q ue

terrninan prcvaleciendo sobre los del conjunto y ello crca disfunciones. C uando este

proceso se acentua, puede dar lugar a conflictos en los que cada sector de la estructura

pugna en pas de sus propios prop6sitos y se produeen fricciones que desvirnian Ia acci6n

c ondu cen te a lo s o bje tiv os o rg an iza cio na les.

S u obra , q ue e s b asic amen te e xp lica tiv a y d escrip tiv a, rc co no ce e ] co nflicto y aeonseja

el m axim o cuidado en la delegacion para evitar las disfunciones. Su idea basica, que se

alinea can la escuela estrueturalista, radiea en que hay que aprender a convivir con el

c on flic to q ue esta siempre presentc en la o rg an iz ac i6n y, ya que no es posible evitarlo,

tratar de m anejarlo de la m ejor m anera posible para cum plir con el objetivo de eflciencia.

e) Alvin Gouldner

ALVIN GOULDNEReaIiz6 estudios sociologicos basados en el analisis de pequenas

comu nid ades, inv estig an do la generacion de co nflicto s a traves d e Ia relacio n d el su periorcon el subordinado, y la posibilidad de poder detectarlos antes de que se produzcan.

C omo su o bjetiv o era log rar cI co ntro l so cial basad o en la in ten sidad d e la su pervision ,

trat6 d e medir esta can v istas a lo grarl 0sin ca er e n c on flic to s n i d isfu nc io ne s. P en s ab a q ue,

ante una m ayor supervision, sc produce unam ayorcantidad de conflictos y que esto, a su

v ez , v ue lv e a re qu erirmayorsu pe rv isi6 n, cre an do se a s f un cfrcu lo v icio so q ue es men este r

romp er. P ara ello , eorresp on de rcgu larla de acu erd o a lo s con flictos q ue g enera, tratand o

de minimizar la .

Integra pues el m odelo form al weberiano can el inform al de M ER TON,a traves de Ia

in te ns id ad de la supe rv is ion y la elim in acio n d el co nflicto p erson al. C on tal pro po slto , se




o cu pa de la su rn isio n, a Ia q ue d efine como Ia resu ltante d e d os v ariables: Ia id cntificaci6n

y e l p oder.

En el esquema de GOULDNER exisre identificaci6n cuando un subordinado esta

absolutam ente consubstanciado can los m edios, politicas y acciones para lograr losobjetivos; y el poder se ejerce cuando una persona dispone de recursos im portantes y

d eseables para otra .. El eq uilibria d e la in ten ~ g_ (!Q.Q~J~s._lJ.p.~IY.t~LQ!1J_g.9ican lograr lil

f~~~!.i _ ? _ ~ _ ~ : _ ~ _ ~ _ ~ . I . ? ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ - Y ~ ~ ~ ~ · ~ . ~ t L a v e . . s _ d e i 3del lti ;f icac ii llu ;.9~n l as ta reas que rea liza ~~ 1ejerciendo el poder que se tiene sohre.ella, '0.'",,,-

• • __ , - . c . . _ _ . ~~~ . . ~~~

""""'- E I co ncepto d e co nflicto q ue comen tamos y su manera d e reso lv erlo so n visu alizad os

d e man era distinta por OWlS escuelas, puesto que, de las elites de tipo autoritario -que

trabajaban co n gru po s co rn unitario s-, se paso a h acer prev alecer el criterio d e au to ridad

aceptada del subordinado al superior (preconizado, Pl?r ejem plo, por los autores de la

teorfa de la o rgan iz ac lon),

5.6. Escuela de investigacion de operaciones

La investigacion de operaciones consiste en la aplicacion de rnetodos, tecnicas e

instrumentos cientfficos (mayoritariamente marematicos) a problemas decisorios, a fin de

proporcionar soluciones mejores uoptimas.

Escribcn CHURCHMAN, ACKO~F Y ARNOFl<, tratadistas por excelenc ia de la investigacion de

operacio ncs: "N in gun a cien cia h a n acid o en u n dia d eterrn in ad o. T od a cien cia emerg e d e la

convc rgcncia de un c rcciente in te re s en a Iguna c la se de p roblemas y del desarro 1 1 0 de metodos,

te cn ic as e in strumcn ro s c ientff icos adecuados p am re so lver e so s problemas. La Investigacion

Operativa (1.0 .) n o es un a ex ccpcion a esta reg la, S us rafces so n tan an tigu as como la m isma

ciencia y la fu nc io n d e o rg an iza cio n empre sa ria l, a unqu e su nombre se remonta s610a 1940.

EI desarrollo inicial d e Ia 1.O . tu vo Iu gar en el R eino Unido d urante la segunda gue rr a mund ia l

y se extendi6 rapidam ente en los Estados U nidos. Su nacim iento tuvo lugar en el terreno

militar, y d espu es d e la gu erra se aplico en los neg ocio s, la in dustria y el Gobierno" .21

La invest igacion operatlva nace entonces com o Ia aplicacion del m etoda cientffico a

la so lu cio n d e p roblema s, p rimero b elic os y lueg o empresario s, N o es de extran ar en to nces

que se lc reconozca la siguientc rnetodologla":

1 2 ) F onn ular el pro blema.

2 Q ) C onstruir un m odelo rnaternatico para representar el sistem a bajo estudio.

3\!) Derivar u na solucion d el mod elo,

42) Probar e l mode lo y la solucion re su ltante .

5Q) Estab le ce r c on tro le s sa bre la so lu ci6 n.

62) P on cr la so lu cio n en operacio n,

(2I) CHURCHMAN, C. West, ACKOF~, RussellL, y ARNOFF, E. Leonard,lntroduccion a Lalnvestigacion Operativa, Aguilar,

Madrid, 1971, pag. 3.

(22) GEORGE, op. cit., pag, 150.




Concebida asf com o una disciplina orientada a tratar cada caso a la medida, con el

tiempo fue des arro lla ndo mode lo s estandares e in corporan do inclusiv e a su acervo

algu nos d e data muy anterior a su explosi va difusion a partir de fin es de la decada del 40.

Tal el casu de una contribucion que constituye la piedra angular de Ia teorfa de las

d ec isio ne s d e in venta rio s: Ia f6 rmu la de llo te 6 ptimo de p rodu cc io n y /o compra , i nvenc i6nde F. W . HARRIS, de Ia W estinghouse Company, en 1915 (aunque ya tres anos antes

GEORGE BABCOCK h abfa sen ta do las b ase s pa ra su d esa rro llo ).

O tros pion eros qu e m erecen ser m en cionados son:

* T eoria de los juegos: J. VON NEUMANN, O. MORGENSTEN.

* Prograrnacion lineal: L . V . KANTOROVICH, T. C . KOOPMANS, W. LEONTIEFF, G. B .

DANTZIG, R. DORFM:AN~ P. A. SAMUELSON.

* Teorfa de las colas: A. K. ERLANG, T. H. FRY, L. P. EDIE, P. M. MORSE, M. G.

KENDALL.

* T eorfa de las fallas y reemplaz os: O . TERllORGH, J. DEAN.

* Teo rfa s d el muestre o y d e la d ec isio n esta dfstic a: A . W ALD. W . A . SHEWHART, W . E.

DEMING, H. F. DODGE, H. G. ROMIG, L. H. TIPPETT, R. A. ·FISHER.

* Programaci6n dinamica: R. BELLMAN.

L a escu ela d e in vestig ac i6 n de ope ra cione s mantuvo un noto rio p en odo d e apog eo

basta 1970, aproximadamente.

Peru, a 1 0 larg o d e la d ecad a d el 7 0 fu e d ecay en do, prin cipalm en te debid o ad os facto res:

* Lo que se inici6 com o aplicacion del m etodocientfflco ala soluci6n de problem as

o rg anizacio nales, fu e mutan do en fo rm a g rad ual h asta co nv ertirse en u n catalo go d e

meto do s c uan tita tlv os, pa san do d el en fo qu e in icial a la medida de cada caso, a uno

de confecclon, mueho m eno s v alio so.

* Las g ra nd es empre sa s, c on e l d esa rro llo d e la in ve stig ac i6 n d e ope ra cio ne s, in co rp ora -ron a sus e stru ctu ra s d ep artamen to s d ed ic ados a e lla , q ue fu eron rn ayorita riamen te

cubiertos porma temaucos. P ara e ste s s e abri6 una opo rtunidad labo ra l s in p re cedcntc s,

pu es an terion nen te h abfan e stad o d ed icad os e n especial a la c nse tian za, c an remun e-

raciones m uy inferiores. Pero su misnia fonnaci6n los l lev6 a buscar mas ell ucimientoa traves de la sofisticacion y com plejidad de los m odelos que construfan, que el

iso rn orflsmo co n Ia rea lid ad q ue los m ismos prc te nd fan re pre se ntar, C on 1 0 que, en

definitiva, su t rabajo result6 cad a v ez mas in util pa ra la s ern presas,

Todo ello llev6 a uno de los pioneros de esta todavfa j6ven disciplina, RUSSELL L.

ACKOFF, a escribir en 1979 u n significativo articulo tltulado The Future of Operational

Res ea rc h is Pas t(E l F utu ro de la In vestigaci6n O perativa es Pasado )". E nefecto, para ese

entonces Ia decadencia de Ia investigaci6n de operaciones era ya un heche.

(23) ACKOl'F, Russel! A., T he F uture of O perational Research is P ast, Journal of Operational Research Society, Vol. 30,

NQ2,1979 .



1 1 4 Ricardo F_ Solana

5.7. Escuela de la teoria de la organizacien

L a escuela de la teo ria de la organizaci6n incorpora de:finitivam ente la psicologfa

so cia l a lo s e stu dio s e n Adm in istra cio n, Su s p ostu la do s c on tra sta n c an la te orfa ec onom ic a

de la firm a cuyos p rincipios rectores fueron asum idos po r las escuclas clasicas.

Sefiala al respecto FEDERICO FRISCHKNEClrf4: "El enfoque tradicional de Ia T eoria

Econ6mica asume d iv ersas hip6 tesis q ue , sl bien han conducido a descr ib ir aspectos

m acroeconom icos m uy generales y a solucionar problem as de decision individual en

situaciones m lcroeconom icas, no perm iten predecir el com po rtam icnto de la O rgan iza-

ci6n .... E n general, la T eo rIa E con6m ica d e la F irm a postu la:

* U na sola m eta dada por la m axim izaci6n de utilidades.

* Para log ra rt aun icamc ta, unempresar io tomadeci siones ind lv iduales conrac ional idad

ilim itad a en situ aci6 n d e certeza.

* L a funci6n de Ia Firm a es transform ar insum os en productos."

O tro au to r arg en tin o. BERNARDO KLIKSllERd'. sintetiza asf la com paraci6n entre los

p rin cip io s d e la eco nomia clasica y los de la escuela de la tcoria de la organizaci6n, en 10

relativ o a Ia to rn a d e d eclsio nes:

ECONOMIA CLASICA

-,

1) EI hom bre econ6m ico tiene una c sc alad e v alo res p crfectam en te d efin id a q ue

le penni te valoraren su s terminoscada

situacion y sus consecucncias .

2) El hombre economico conoce to das

las a lte rn ativ as e xistc nte s e n re la ci6 n a

c ua lq uie r situ ac i6 n d e d ec isio n.

3) Bsta en condiciones de evaluar con

p re cisio n las co nsecu en cias en term i-

nos de su escala de valores de cada

altemativa,

4) F inalm ente, eligc atendiendo a un ob-

je tivo : maxim iza r su utilidad.

(24) FRISCIIKNEorr. ope cit.•p:ig. 45/46.

(25) KuKSHERG. ope eit., p a g . 356.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

E l hombre tien e unaescala de valores, perod eb e in te rp re ta rla e n c ad a s itu ac i6 n y pue-

d en d arse n ume ro sa s ambig iie da de s.

N o cono ce todas las alternativas, S 610 tra-

baja con un modclo simp1ificado de ia

situ acion que no esra dado, sino que deriva

de sus p roccsos psicologicos Y s ocialcs, el

m ed io amb ien te, etc.

N o p ued e e valu ar sicmpre co n p reclsio n las

consecuenclas , EI grado de precislon de-

pcnderadel tipo de s ituacion , Generalmen-

te u ti li za ra p robab il idades.

B lige, no buscando m axim izar, sino que

tenie ndo en cuenta s o r ac iona lid ad lim i ta da

bus ca concr eta r obje tivo s s ati sf ac to rio s.



E vo lu cio n d e la s id ea s en a dm in istra tio n 115

Sintet iza remos a cont inuac i6n las id ea s d e lo s a uto re s ma s re pre se nta tiv os d e la es cu ela. . .

de la te orf a d e Ia o rg an iz ac i6n: CHESTER BARNARD, HERBERT A. SIMON, KARL WEICK, JAMES

MARCH Y Pm'ER DRUCKER.

a) Chester Barnard

CHESTER BARNARD (1886-1961), un empresario intui t ivo de br il l ante capacidad deductiva

-presidente de Ia N ew Jersey Bell Telephone Company desde 192 7-, retorno lo s

co ncep to s d e GOULDNER sabre la autoridad, la identificaci6n y el poder, pero invirtiendo

su sentido, es decir, transfonnando la idea de sum isi6n en aceptaci6n por parte del

subordinado.

En su obra L as fu nc io nes d el e je cu tiv o (19 38 ) ex plica qu e Ia au toridad de un sup erio r

su rg e d e Ia e stru ctu ra formal-de la o rg an iza ci6 n, p ero e sta condicionadapor e l c ompor-

tamie nto d el su bo rd in ad o. D e t al forma, la a cepta ci6n c re ce 0d ec rece en fu nc i6 n d el gradede identificaci6n 0podcr. La autoridad rcsulta asf, pues, un f en6meno dual, q ue tiene d os

se ntid os: u no d escen den te, d e la s o rd en es eman ad as d el su perio r, y un o ascen den te, de la

aceptaci6n de dichas ordenes por quien las recibe. Su m anifestacion es, por 10 tanto,....'biun fvoca.

D ad o qu e, segun BARNARD, la g ente se in corp ora a las organizacio nes p ara co nseguir

cosas que no lograrfa en caso de trabajar aisladamente, es preciso que los objetivos

o rgan iz ac ionale s r esult en compatib le s y s atisf ag an lo s fin es in div id ua le s. En con se cu en -

c ia , pa ra operar c ficien temente y sobrevivir.laem p re sa tie ne que lograrfm equili brio entre

sus obje tivos y la s n ec esid ad es d el e rnple ado.

Ambos aspectos, la aceptacion de Ia autoridad y la com patibilidad de los fines, se

cntroncan en el pensam iento de BARNARD, quien enfatiz6 Ia importancia de que eI

individuo sea inducido a coopera.r. Para que e llo ocu rra , la instrucci6n recibid a po r el

em pleado sent aceptada com o una orden siem pre y cuando:

* La enti enda.

* C rea que es consis tente c on lo s p rop6 sito s organizacionales,

* C rea q ue cs c ompatib le c on su s propios intereses,

* Pueda cumpli rla .

IIA! analizar las calidades de las fuerzas en accion, en una organizacion, BARNARD

comen z6 co n las d el in div id uo , analizolas fu nc io ne s d el eje cu tiv o e incluy6 am bas en su

a na lisis d el c on cepto in te gr al d e Ia o rg an iz ac i6n .... AsI, r econociendo e l comport am ien to

individual. vefa. la fu nc i6n d el a dm in istra do r c omo la de dis tr ibu ir sat is facciones -dinero,

sta tu s. e tc .- p am obte ne run comportam ie nto in div id ua l, c oo rd in ado ypreescrito, A traves

de este tipo de analisis, BARNARD trajo mas q ue cu alq uier o tra p erso na , u na-v isio n mas _

erudita y cien nflca ala to talidad .de las organizaciones administrativas"."

(2 6) G EO RG E, o p e cit., pdg, 146.




b) Herbert Alexander Simon

HERDERT SIMON -a cuyas ideas nos hemos referido ya en el capftulo 2 , al tratar los

lfrnitcs de Ia racionalidad- replantea el problema de la conducta del individuo en Ia

o rgan iz ac ion, Contcmpo raneo del e stru ctu ra lismo y los neoclasicos, la diferencia de suenfoque se basa en que SIMON es Ul1 adm inistrador que trata de pensar en tcrm inos

sociologicos, mientras que lo s otros auto res eran soci61ogos 0psic6Iogos pucstos apensar

en te rminos adrnin is tr ativos.

Sus obras, que comienzan can El comportamiento administrative (1945). se han

co nv ertid o en eI cen tro d el desarrollo del estud io de Ia org anizaci6n h asta Ia actu alidad ,

siendo el unico pensador de la ciencia de la A dm inistraci6n que ha sido galardonado can

el prem ia N obel.

SIMON toma y analiza los elem entos que perduran a traves d el tie rn po d e las esc uelas

c la sicas , neoc la sicas , del comportamiento organizacional yes tr uc tu ra lis ta , ( lo s in tegr a y

corn ienza a estudiar sus in te rr elaciones usando una merodolog tacien tf fica.

H asta esc mom enta, los autores que ·conform aron las escuelas anteriores habtan

considerado al hombre. debido ta l veza Iascircunstancias historlcas que rodearon su

pensam iento, como un .horrrbre economico, el homa economicus. Esto iimplica la

presencia de un individuo altamente racional, certero, utilitarista y quesigue cl principio

hcdonico de la m ejor utilizacion de sus recursos pam conseguir su objetivo econ6m ico.

La prernisa del homo cconomicus que utilize la economia polftica estaba entonces

gencralizada y fue tom ada com o base aiin por los estructuralistas en e1 d esarrollo de sus

modelos.

SrMoN cambio dicho criterio por el del hombre administrativo, perteneciente a las

organizaciones y que, a diferencia del hom bre econornico, tiene dem arcado su com por-

tam ic nto p or su rac io nalid ad lim ita da,

A dem as, agreg6 un elem cnto no estudiado hasta ese m om ento: la psicologfa de la

decision hum ana; es decir, com o es el proceso decisorio, com o sc decide en la realidad.

P ro fun diz6, a tal efecro, el metoda heunstico.

Sus ap orte s c on fo rrn an u n c on ju nto tc orico -e xp llc ativ o, e n el cuaI:

, ~Se establece un m odelo integral que explica el com portam iento del fen6m eno

organizacioual, se analizan las variables que 10 componen y la relacion e

interdependencia entr e e lla s.

* ' Se pro pone un modelo teorico para el analisis de los fmes individuales y su

oper ac ionalidad, que incluye e l p roccso de f ija cion de los ob je ti vos de la o rgan izac i6n .

* Se propone un modele te6rieo para el analisis del proceso decisorio, a nivel

i nd iv idual, g rupal y organizacional.

'" Se propone un modelo teorico para el analisis de la conducta, que inc1uye los

a spec to s d e partic ip ac ion, c on flic to , a uto rid ad y comunicacion,



III

I, I


* Se propane una metodologfa de mayor rigor logico para cl tratam iento de la

e str uc tu ra je ra rquic a, d e I a i n fo rmacion, d el c on tr ol y d e Ia op era cio n, e n re cmp la zo

d e lo s p rin cip les c la sic os.

En otro orden de cosas, SIMON y los restantes autores de Ia escuela de la teorla de lao rg an izacio n ev id en ciaro n u na p articu lar p reo cu pacio n p ar la senuintica de fa Adminis-

tracion, con 10 q ue ob viam en te con trib uy ero n a p crfeccio nar cl lenguaje en el que se

ex presa esta jo ven cien cia.

c) Kar l Weick

KARL WEICK, profesor de la U nivcrsidad C ornell, es quizas el mas cnconado com ba-

tiente contra la rigidez que cncarnan las cscuelas clasicas y e l modele c str uc tu ra lis ra -

burocratico, asf com o las m etaforas propias de la organizaci6n m ilitar upicas de ellos,

Wstcxconsideraquc la smc ta fo ra s m i lita re s no constiruycn una bue na cle cc i6 n c ua ndo

se trara de conduclr una cm prcsa. E n prim er lugar, porque estas suponen que sicrnprc hay

uno que gana y otro que picrdc, que no es el caso en cl m undo de los negocios. E n segundo

lu gar, en raz6 n d e q ue las p erso nas resu clv en su s p ro blem as p or an alo gla y, si ernplcan la

an alo gfa co n cl esq uema v crticalista m ilitar, se y en en cerrad as en u n campo mu y Iimitado

d e so lu cio nes p ara reso lv er el p ro blem a 0 definir una fo rma d e o rg an iza cio n.

L a n ec esid ad d e u tiliz ar 1 a imagin ac i6 n y cmpren dcr la busqucda de caminos con un

criterio flexiblc cs simbollz ad a por Wmckrn ed ia ntce l re la ta d e Ia e xp cric nc ia rlc la s a be ja s

y la s mosc as :

"S i se introducen seis abejas y scis m oscas en una botella y sc coloca esta en form a

horizontal, can cl fondo contra Ia vcntana, sc Yen ! que las abejas no dcjaran de luchar por

encontrar una salida a travcs del vidrio, hasta que m oriran de agotam icnto 0 de hambre ;

m ientras que las m oscas, en m enos de dos m inutes, habran salida por el cuello en el otro

Iad o . ... E s cl arn or de las ab ejas p ar la lu z, su m isrn a in telig en cia, 10 que las pierdc en cste

experim cnto. P robablcm ente se im aginan que fa salid a d e u na p risi6 n d eb e cn co ntrarsc

donde la luz brilla mas y obran en. consecucncia, persistiendo en esta actitud bastante

16gica. Para ellas, el vidrio cs un m isterio sobrenatural que nunca han visto, nunea han

tenido una expericncia de esta atm osfera repentinam cntc im penetrable y, cuanto masd esarro llad aes su in telig cn cia, mas inadrnisible y mas in co rn pren sib lc ap arece este

extrario o bstacu lo . M ien tras q ue las to ntas moscas, in difercn tcs tan to a Ia lo gica como a t

enigm a del vidrio, hacen caso om iso de 1IIam ado de la luz, vuelan al azar de aquf para alla

y hallan Ia buena suerte que a rnenudo sonne a los ingenues que cncucntran Ia salvacion

donde los sabios perecen, acabando asf por descubrir la abertura que les devuelve la

libcrtad .... E ste episodic habla de cxpcrim entacion, de perseverancia, de ensayos y de

crrores, d e riesg os, d e impro visacio n, d el m ejo r cam in o, d e d csv racio nes, d e co nfu sio n,

de rigidez y del azar, todos enjucgo para hacer [rente al cam bio. E ntre los m as notables

contrastes estan los que oscilan de la rigidez a la flexibilidad" .21

(27) W,,[CK, Karl E., The Social Psycology oj Organizing; AddisOJ/-\Vesley, Reading, 1979, pug. 49.




d) James March

JAMES MAHC]l, juntocan HERllERT A. SIMON, pueden s er cons id er ados con toda ju stic ia

como los pcnsadores p ro to np ico s d e la escu ela de Ia teo ria d e Ia o rg an iza cio n. En e fc cto ,adem as de todos los aportes que cabe reconocerles, son los autores del tratado mas

comp le te a l r es pe cto : Organizations (1 95 8), tra du cid o a la le ng ua c aste lla na b ajo e l tftu lo

Teoria de la Organizacion, que c on tie ne c erea d e 5 00 p ro po sic io ne s in te rre la cio nad as

s ob re la o rg an iz ac ion y su administ rac ion ,

E ntre las otras obras relevantes de MARCI-I sab re el tern a, se d estacan : Teoria de las

decisiones econom icas en la em presa (e sc rita con RICHARD M. CYERT) y Ambigiiedad y

e le cc io n e n la s o rgan iza cio ne s (can JOBAN OLSEN). SUS tr abajos abarcan pract icamcn te

todos los aspectos inhercntes a Ia teorfa de Ia organizacion (el com portam iento, Ia

mo tiv ac io n, e l c on flic to , Ia ra cio na Iid ad lim itad a, la p la nific ac io n, Ia in novac io n, etc .) ysu abordaje es de un m arcado rigor m etodoI6gico.

Como o tro s a uto re s d e e sta e scu cla, MARCI-I -pro feso r d e la p restig io sa U niv ersidad d e

Stanford- adopta un enfoque cientffico multidisciplinario para contribuir ala formulaci6n

de una teoria que reconoce el papel del hom bre en Ia organizaci6n y que aboga par Ia

flexibilidad, cl m anejo frente a la am biguedad y el valor del metoda heunstico, en

contraposiclon al cnfoque r fg ido y p re sc rip tivo de c la sic os y estructuralistas,

e) Peter Drucker

No cs justa co nclu ir Ia reseria d e lo s p en sad ores qu e han efectu ad o ap ortes sign ifica-

tivos a la te or fa de la o rg an iz ac i6n sinrnencionar a un p ro lif ic o auto rcomo PETER DRUCKER,

austrfaco radicado en los Estados U nidos, que ha escrito desde obras sistem aticas y

generales sabre ella (com o la tan difundida La Gerencia) hasta otras que trazan un

escen ario p rosp ectiv e d e la cco nom fa y los ncgocias (com o la m as recicnte L as n ueva s

realidades), h abien do se o cu pad o tarub ien d e tem as cspecfficos ( como la te cnologf a) .

Escr ito r ingcn ioso y am eno, pragm atico can una vision am plia del m undo, cuIto e

informado, DRUCKER ha aportado tanto m aterial de consulta a los hom bres de negocios

c omo b ib lio gra ffa p ara e l e stu dio e n la s u niv ersid ad es, h ac ien do contrib uc io ne s v alio sasen to do s lo s terrenos y para to dos lo s pu blic o s.

5.8. Escuela de la teo ria general de sistemas

E l desaflo implfcito en la n ecesidad d e pro fu nd izar las pro po sicio nes de la teo rfa d e la

organizacion y la crcciente tcndencia a la lnrcgraclon de las diversas disciplinas que

confluyen cn su estudio (em pleando un lenguaje connin a todas ellas), hicieron que las

nuevas corrienrcs d el p en samic nto co nv erg iera n h acia la teor ia general d e s is temas como

el m edio m as idonco para perm itir el desarrollo de la A dm inistracion,

D ebe advertirse que este tipo de evolucion no es exclusivo de la disciplina que nos

oeupa sino de toda la ciencia.



B vo lu cio n d e la s id ea s en a dm in istra cio n 119

En cfce to , d esd e NEWfON, la c ien cia b usc6 la fu nd am en taci6 n c au sa ] y su esquem a de

tra ba jo fu e a na lftic o y reduccionista, A m ediados del siglo X X se com enz6 a gestar, en

form a cada vez m a s g en era lizad a, u n camb ia en d ic ho s criterio s. L a Adm in istraci6 n fue

un a d e las p ion eras en adscrib irse a Ia nu eva con cepcion cientffica. Inclusive los auto res

de la escuela de Ia teoria de la organizaci6n se orientaron, en eI tratam iento de losproblem as que abo rdaron, h acia el nuevo enfo que cien nflco en tonces en gestaci6 n.

Para una m ejor com prension de 10 q ue este cambio sig nifica , c itamos a co ntin uaci6 n

la s palabras de RUSSELL L.ACKOFVI

: "•••1am o a la cpoca qu e h oy estam os dejand o, Ia E dad

de la M aquina. Los fundam entos iruelcctuales de esta edad consisten en dos ideas sobre

la natu ra le za del mundo y Ia fonnade cn tenderlo. La primeraideaes l lamadareduccionismo.

Consiste en la creencia de que todas las casas y experiencias del m undo pueden ser

rcducidas, dcscompucstas 0des ag regada s has ta sus iiltimos y mas simples elemen to s, su s

partes in divisibles. E stas p artes son los atom os en ffsica; las sustancias elem en tales en

qufr nic a; la s c elu la s e n b io logia ; las monadas, d irec tamente observables, y los ins tintosb asic os. c onducta s, mo tiv os y neces idadcs en psicolog fa ; y los ind iv iduos 0 lo s g rupo s

p rima rio s e n so cio lo gla . L a rc alid ad fu e c on sid era da c omo re sid ie ndo en e sto s e lemen to s.

E l red ucclo nlsmo d esa rro llo u na fo rm a ana1ft ica d e p en sar a cerc a d el mundo ... E l an alisis

consi ste , p rimc ro , en s eparar aquel lo que s ede seaexp lic ar , des ag regando lo enlo pos ib le has ta

las pa rtes indivislbles (y pre fc ren temente independ ien te s) de la s que se c ompone; se gundo,

e n e xp lic are l c omportam ic nto d e c sa s p arte s; y f inalmen te , en in tegrar ta le s exp lic ac iones

p arc iale s en u na cx plica ci6 n d el to do ... EI c ntc nd im ie nto d el mundo e ra , e n c on se cu en cia ,

concebid o com o la suma 0 r csult an tc del entcnd im icn to de sus par te s ... Cons is tentemen te

can e l re du cc io nlsmo , to da s la s re la cio nc s e ntre la s partes 0b ie n entre la s p ar te s y el todo,se co nsid crab an su scep tib le s d e ser ex plica das u tiliz an do u na rela ci6 n sim ple, la d e ca usa

a efe cto .U n a c osa 0e ven to es e xp li cad o c omo c au sa d e o tro , su c fecto , si es tan to n eeesari °eom o su ficientc para el otro ... A sl, Ia vision del m undo que prevaleda era d eterm in ista.

L a fu ndam en tacion d e la cien cia no necesitaba de con ceptos tcleo logicos -funcion es,

meta s, p rop6 sito s, e le cc io ne s y libertad de deseos- para la explicaci6n de cualquier

fenomeno natural., C om o corolario, tal com prom iso con el enfoque causal daba Iugar a

una con cep cionmecanicista del m un do. E l m und o era concebid o com o u n herm etico reloj

m arino: un m ecan isrn o contcnid o en sf m ism o euy o com portam iento era eom pletam ente

d ete rm in ado por su e stru ctu ra " .

N a d eb e p ro vo ear ex tran ez a, en to nc es, q ue cl tay lo rismo an alitico y mecanic is ta fue ra

cali fic ado como admini st rac ion c ien ti fi ca , cuand o, en rig or. su ap orte n o ex ced i6 el de un a

re vo lu cion d e lo s p rin cip io s y la s p ra ctic as d e la in genie rfa in du stria l.

En las ultimas decadas se ha impuesto Ia necesidad del pensam iento sintetico e

in tegrado como com po nente csencial de u na cu ltura estrateg ica que ya form a parte de Ia

Adm tn istra cio n. L a cxc lu siv id ad d el re du cc ionismo ana lftic o y la fu nd amenta ci6n c au sa l

ha dejado lugar a1 expansionismo y la explicaci6n teleol6gica. E I foco de atencion ha

pasado de los elem entos indivisibles al todo con partes interrelacionadas, es decir, al

sistem a. P or ello , ACKOFF llam a a la era actual, Ia E d ad de los Sistem as.(28) ACKOFF, Russell L., The System Revolution, rcvista Long Range Planning. diciembre 1914.




Un s is tema, e structu ra lmente considerado .e s d iv is ib le en p ar te s; p ero .I unclonalmcnte ,

constituye un todo indivisible, pucs al fragmentarlo puede perder algunas de sus

propiedades esencialcs. D e tal fonna se pone de rnanifiesto la im portancia del m odo

sin tetico de concebir el m und o.

E I e nfo qu e d e sistema s, q ue ac epta las ex plica cio nes te le olo gicas, se h a co nstitu fd o a sf

e n una h erram ic nta mas efectiva qu e aquella que se lirnitaba rigidam cnte a la relacio n

causal y ha c on trib ufdo, c omo corolario, a una mejor comprension del estudio de los

s is temas v iv ie nte s (ta nto lo s b io lo gic os y los sociologicos com o aquellos de los que sc

ocupa Ia A dm inistraci6n, es decir, las o rganizaciones), sistem as que se caracterizan por

estar o ricn tad os bacia fin es y por su constante cam bia de un estado a otro.

CHARLES Y PETER SCHODERBEK y ASTERIOS KEFALASZ9 senalan que: "Para comprender el

enfo que de sistem as debernos saber algo acerca de sus rafces, su h isto ria y su origen. EI

enfoque de sistem as cvolucion6 a partir de In teo ria g eneral de los sistem as form u lad a parun equipo interdisciplinario de ciennficos con intereses com unes, Todos buscaban a

tienta s una c ienc ia universal. q ue unicra las m uchas disciplinas d ispcrsas, can u na ley de

leycs aplicable a todas. El primer motor de la TGS Iue el bi61ogo LUDWING VON

BERTALANFFY. S i b ie n fOIDmI6 su teo ria g enera l d e los sistem as a c om ie nzo s d el d ece nio

de 1930. Iuc su trabajo principal, publicado en Science en 1950, el que impulso el

d esarro llo u lte rio r. E n cstc a rtfcu lo p resemo la id ea d e q ue to do s lo s sistem as so n sistem as

abiertos e lntcractuan com o tales con el am bientc .... En la reunion anual de 1954 de 1<1

American Association for the Advancement of Science (AAAS) sc fundo una sociedad

bajo 1a dircccion del bi61ogo LUDWING VON BERTALANHY, el economista KENKETfl

BOULDlN(J, ci biomatcmatico ANATOL RAPOPORT Y el Iisiologo RALPH GERARD, que recibio

el nombre de S ociety for C eneral Systems Theory (Sociedad p ar a la T eorta G eneral d e lo s

Sistemas) .... Su proposito y sus funciones originales lueron los siguicntes: ... 1) investigar

el isom orfism o de los conceptos, L as leyesy los m odelos en varios cam pos y contrib uir a

transferencias utiles de un campo a otro; 2) alentar cl desarrollo de modelos teoricos

adecuados en las campos que carecen de los m ismos; 3) m inim izar fa rep eticion de

e sju erzo s te oric os e n d ife rcn tcs c ampos; 4) promover fa u nid ad de fa ciencia m ejo ra nd o

la c omun ic acio n e ntre lo s e sp ec ia lista s,"

Para com prendcr cabalm enre Ia im portancia del enfoque de sistem as en ct m undo

ac tu al e n g en era ] y en Ia Adm in istracio n d e o rg an iz acio ne s e n pa rtic ula r, v amos a rec urrir

a otra cita, e n e stc C(L' ;O de P ET ER S EN GE :IO : "E1pcns am le nro s ls tcm ic o e s una d isc ip lin a p ara

vcr totalidades, Es un m arco para ver interrelaciones en vcz de cosas, para vcr patroncs

de cambio en vez de instanuineas esuiticas. Es un conjunto de principios generales

destilados a 10 largo del sig lo veinte, y abarca cam pos tan divcrsos com o las cicncias

ffsicas y sociales, Ia ingeniena y In administracion de em presas. T am bien es un conjunto

fie herramicntas y recnicas cspeclfica s q ue se o rig in a e n d os ram ificac io ncs: el co ncerto

de rcalimentacion d e la cibcmetic a y la tcorta del servomecanismo, procedentc de Ia

(2'.}:·":Hl)DElWEK, Charlcx (I., SCHODER13EK, Peter P. y KEFALAS, Astcrios C". Sistemas administrativos, EI Atenco, Buenos

Aires, 1984, p:ig. 35.

(30) SENGE. Peter M" La Quinta Disciplina, Granica, Barcelona, 1992. P;ig. 91.




ingenieria, que se rem onta al siglo diecinueve. D urante los ultim os trcinta afios, cstas

h erram ien tas se h an ap licad o para c ompren der u na amplia g ama d e sistem as crn presaria-

le s, u rb anos, re gio na le s, e cono rn ic os , p olitic os, c co lo glc os e in clu so Iis io lo gic os .... H oy

cl pen sam ie nto sistemico se n ec esita mas q ue n un ca po rq ue I n c omplejid ad n os abrwna.

Quiza porpr imera vez en Ia hi sto ria , la human i dad tiene capacidad para c rear mas in fo rm aci o n

de la que nad ie puede absorber. para alcn tar m ayor in terdep end eneia d e la q ue n ad ic pu ed e

administrar y pa ra impu lsarel cambio co n u na c elerid ad q ue n ad ie pu ed e scg uir. E sta esca la

de comple jidad n o tie ne p re cedentes . No s rodean ejernplos de fallos sistemicos, problemas

como el calen tam ien to d el g lo bo , el ag otam ien to d el ozona, e l na rco tr af ico int emac ional .. ..

S on pro blemas q ue n o ticn en u na ca usa simple y lo ca l. Analogamen tc , la s o rgan iz ac ione s s e

d esq uicia n, a pesar d e la Iucidez individual y lo s p rodu cto s in novado re s, p orque no p ueden

in tegra r sus d iver sa s func ione s y talcntos en una to ta lld ad p roduc tiva" .

La teorfa general de sistem as tuvo, en el cam po de la A dm inistracion, cxponcntcs de

variadas fo rm acio nes. A lg un os d e ellos, orientados al estudio de Ia problematica generalde las organizaciones, entre los que se destacan:

* JAY FORRESTER, q ue ex am in e lo s pro ce so s o rg an izacio nalcsco n u n criicrio d in am i-

co , simulan do su compo rtam icn to a e fecto s d e an alizar la in cid en cia d e las d istin ras

v aria ble s e n lo s re su lta do s.

* RUSSELL ACKOFF, pro ccd en tc d e las mas de la inves ti gacion de operacioncs, que se

convirtio en el mas conspicuo ide6Iogo de la aplicacion de la teona general de

s is temas a la Admin is tr ac lon ,

* STArrORD BEER, basicam ente un cibernetico orientad o al cstudio de las organiza-ciones.

* IGOR ANSOFF, pio nero d e lo s e stu dio s so bre cstrateg ia.

* DANIEL BELL, s oc i6 Iogo que p ro fund iz o Ia g en era liz ac io n c on ceptu al d es arro lla da

para la i ndust ri a a l as e rnp resas de servicios y la c re ciente re levanc ia rc la tiv a de e ste s

en una sociedad que ya ha pasado a ser post-industrial.

A lgunos otros autores que se encuadran en el enfoquc de sistem as son aqucllos que,

d ed lc ad os al estu dio de areas funcionalcs de la organizaclon, conciben a csta com o un

sis tema y adopta n, c on se cu cn temen tc , u na Ifn ea d e p en samie nto in te rfu nc io na l, h ac ic ndoprev alecer el todo por sabre los intereses del area que represcntan. S on prototipos d e este

criterio integ rador dos profesorcs de la U niversidad de H arvard:

* THEODORE LEVITI, en comercia lizaci6n.

* WICKHAM SKINNER; en p roduccion .

Del sector industrial tambien cmerg iero n destacado s pen s adores enrolados a la ideas

de csta escuela, sabre todo porque Ia producci6n -que habra estado estancada por m as de

media siglo luego de las in nova cio ne s d e TAYLOR y FORD- e xp erimcn to una v erd ad cra

re vo lu cio n d e conceptos y rcalizaciones a partir de 1 975. E llo dio lugar a la aparicion de

num erosas figuras en esie cam po -adem as del mcncionado SKINNER- ta le s c omo :




* MARTIN STARR. el prim cro en conceptualizar los conocim ientos de producci6n

a plic an do el e nfo qu e d e sistemas y u n en tu siasta g en eralizad or d e lo s p rin cip ios d e

la in du stria a lo s se rv ic io s,

* W. EDWARDS DEMING, quie n, lu eg o d e se rp io ne ro d el co ntro l e sta distic o d e c alid ad ,

t ermino desa rrol lando (y aplicando en Ia realidad em presaria) una baterfa de

p rin cip ios para el d esarro llo d e la o rg anizaci6 n q ue implican la co ncep cion d e esta

com o un sistem a y la participacion intensa de sus m iem bros com o clave del exito:

in stitu cion de mctodos mode rn os d e c ap ac ita clo n, e rra dic aci6 n d el temor, e Iim in a-

cion de las barreras organizacionalcs, fom ento del orgullo por la labor, etc.

* JOSEPII JURAN, iniciado tambien en el control de c alid ad , comen z6 d esta ca ndo Ia

significaci6n del esptritu de la calidad cuando todos sus colegas pensaban s610 en

la estadfstica como hcr ramien ta valida al efecto y fin alm en te se co nv irtio en el g ran

im pulsor de la calidad total, que im plica hacer bien todo 10 que se haee en unaorganizacion y no s6lo el pro du cto 0 serv icio q ue lIeg a a su s clien tcs.

* SIIIGEO SHlNOO, id c6 lo go d e la re vo Iu ci6 nd esa rro lla da p or la fab ric ad e au tomoto re s

T oyota -que se extendio lucgo a otras industrias japonesas y a l mundo e nte rc --Ia

cual, en rig or, co nsistlo en g ran med id aen llev ar h asta su s ultim as co nsecu en cias

lo s p rin cip io s d el fo rdismo, p ro cu ran do la m ax im a rotacio n de lo s inv en tario s co n

una I ilo so ff adc p roducir I a c antid ad p re cis aque s e nec es ita y no m as (justa a tiempo)

y pro cu rar u na calid ad cera defectos,

* SEHCHI NAKAJIMA, in tr oduc to r d el mantenimiento productivo total, que es algo m as

que una m odalidad para cfcctuar cl rnantcnim icnto de planta, en la m edida que

significa asignar al operario de la linea una responsabilidad integral, por la

production q ue realiza, p ar el cu id ad o d el equ ip arnien to y por Ia c alid ad .

In clu fmos a co ntin uaci6 n u na sfn tesis d el p ensam ien to d e alg un os d e lo s p rin cip alcs

re pre se ntan te s d e e sta e scu ela .

a) Jay Forrester

JAY FORRESTER, profesor del M.I.T. (Instituto Tecnologico de M assachuset ts ), fue elcread or d e u na nu ev a d iscip lin a den om in ad a dindmica de sistemas (aunque orig ina ria -

m ente la llam a, al igual que ellibro cditado en 1961 en el que la introdujo, Dindmica

Industrial).

Senala FORRESTER3] que, "desde 194 0 se han establecido cuatro bases sobre las cuales

puede desarrollarsc una m ejor comprensi6n de la dinam ica de las organizacioncs

soc ia le s ...E ll as son :

* La teorfa d e lo s sistem as d e realim en tacion d e in form acion ,

* Un conocim iento de los procesos de tom a de decision.

( 31 ) FOf{ J{EsTEJ< .l ayW .• Dinamica Industrial, E1 A tenco, B uenos Aires, 1972 , pag. 14 y 18.



Evolucion de las ideas en administracion

* El acercamiento del m odelo experim ental a los sistem as com plejos.

:I < L a com putadora digital com o m edic para sim ular m odelos m atem aticos reales".

La rea limenracion consis re en tomar en cuenta lo s r esu lta do s obtenidos a trave s de un

proceso, a efectos de utilizarlos com o inform aci6n relevante en Ia adopcion de futuras

d ccisio nes, P or ello , la realim entaci6 n resu lta fu ndamen tal p ara cx am in ar la rcalid ad co n

u na co ncep ci6 n d inam ica. FORRE~lER manifiesta, al respecto, que "las decisiones en la

gerencia y en la economia tienen Iugar dentro de una estrucrura que pcrtenece a la clasc

g eneral m en te co no cid a como sistem as de realirn en tacio n d e in fo rm acio n".

P or otra parte, Ia cxperim entacion de Ia realidad es posiblc. "S e cncucntra al alcance

Ia inform aci6n suficicntc para este acercam iem o experim ental a la construccion de un

m odclo, sin grandes gastos y dcm oras en la reunion de datos adicionales",

Con stru ir un modelo din am ico de sistem as q ue resu lte rep resen tativ o de u n fen 6men orea l impl ica establecer las relacioncs (a travcs de ecuacioncs simples) en tre su s distintos

estados. "D icho m odelo es una descripcion detall ada que revela com o las condiciones en

un momenta llevan hacia condiciones subsiguientcs en otro momen to poste rio r. Se

o bserv a el comp ortam ien to d el mod elo y sc B ev an a cab o ex perim ento s para d ar resp uesta

a preguntas especfficas acerca del sistem a reprcscntado en el m odelo. Simulacion es cl

nom bre que se da a este p ro ceso d e realizacion de exp erim en to s so bre u n modelo e n lu ga r

de haccrlo con un sistem a reaL .. E I em pleo de los m etodos de sim ulacion no rcquerini gran

co no cim iento m atern atico , p era, eso sf, nccesitara q ue lo s d etallcs d e su estab lecim ien to

sean analizados par expertos con ciertos conocim ientos espccialcs, por cuanto debcn

e vita rse much as trampa s" .

FORRESTER valoriza asf -a diferencia de Ia investigaclonde operacioncs, que se

enc andi16 con la posibilidad de optimizar- 3 la simu Ia ci6 n, c omo p ro cc so iterativo para

lo gra rre su lta do s mejo rc s (a un qu e no se an optimo s) , o to rg an do imp licitamen te re le van cia

ala racionalidad lim itada de 13 condici6n hum ana. E l m ovlm iento que inicio habrfa de

conferir un m ucho m ayor realismo y aplicacion practica al cstudio sistem atico de los

problem as organizaclonales, Por eso puntualiza que, "en vez de trasladarnos desde la

solucion analftica general al caso p articular esp ecial, h emos lIeg ado a apreciar Ia gran

utilidad -5i no la ele ga ncia matematica- del a ce rc amien to cmpf ric o" .

Su referenc ia a 1 uso del com putador para sim ular no es circunstancial ni arbitraria.

Q uienes hem os sim ulado en epocas en que ailn no se contaba con su ayuda, sabem os de

la Ien ti tud y Iim ita cio nes imp lfc itas e n ta l ca re nc ia,

En cl M .LT. se gcner6 una vcrdadera corriente de continuadorcs de FORRESTER. EI

d esa rro llo d e lo s sistem as d e so po rte a la d ecisio n ( de l c ua l f ue abander ado MICHAEL SCOTf

MORTON) es un e jcmp lo d e ello . H oy un m odel a de este tipo cs u sado en forma gencr aliz ada

en el m undo de los negocios, can aplicacion del cornputador: Ia planilla electronica, \,

herram icnta de sim ulacion par excelencia del fin del siglo XX.

N adie com o FORRESTER Y sus continuadores hicicron tanto para que los gerentes

pudieran experim entar Iuera de Ia realidad, evitando de tal m anera tener que usar a sus

123




organizaciones como conejill as d e I ndia s, anticipando desastres y teniendo Ia posibilidad

de evaluar la scnsitividaden los resultados futures de su s decisiones y planes.

b) Russell Lincoln Ackoff

Yanos hernos referido al rol de RUSSELL L. ACKOFF, profesor de la Universidad de

Pennsylvania, como principal ide61ogo de la aplicacion de la teorfa general de sistemas

ala Adrninistracion. Preferimos por ella, recurrir nuevamente a sus propias palabras para

redondear una caracterizacion de su pensamicnto, a traves de algunos de los parrafos en

los que resume cl concep to cam biante de la em presa en una de su s obras mas recientes:

"El concepto de la ernpresa evoluciono de mecanicista a organico y de organico a

organizacional. Cuando la cmpresa era considcrada como una maquina no se le atribufa

proposito propio, y 5610 se consideraba como un instrumento de sus propietarios para que

estes persiguicran sus objctivos propios: las utilidades. Considerada como un organismo,

la ernpresa tendrta como uno de sus principales propositos el sobrevivir y creccr.

Coneeptuada de cualquiera de las dos maneras mencionadas, la ernpresa no tiene

responsabilidadcs para can los propositos de sus partes: los emplcados. Finalmente, si se

la ve com o una organizacion, entonccs la cm presa debe tener responsabilidad para con

todos sus participantes y para can la socicdad, el sistema mayor de l que cs parte ...

Una de la s p rincip alc s f uncione s de cualquicr sistema social debe ser aleruar y facilitar

el desarrollo de sus miembros, Para hacer esto debe desempenar cuatro funciones: Ia

cicnnflca, la econornica, Ia crica moral y 1 3 estctica, La anterior significa que debe

p erseg uir Ia v erd ad , la a bu nd an cia , e l bien y 1 0 1 belleza.

De las cu atro funciones men cion ad as, la fu ncio n estetica es Ia m en os comprendida. La

cul idad de la vida cs primariarucnte una cuestion de estetica; abarca las satisfacciones

d erivadas d e las casas que se hacen, aun de las rna.")triviales, E stas so n satisfacciones en

los valores intnnsecos de los medias que se cmplean. La calidad de la vida tam bien impiica

un sentirnicnto de progreso hacia los idcales, fines que BUl1Ca se alcanzan, pero hacia los

que se puede avanzar continuarncnte ...

La clave del desarrollo y cl mcjoramiento de la cali dad de Ia vida no es planear para

los dcmas, sino capacitarlos para que ellos mismos planeen y evahien su s progresos ...

La relacion gobemantcs y gobernados, administradorcs y administrados es polttica:

involucra la distribucion del poder, Los sistemas sociales se pueden clasificar de acuerdo

can Ia posicion que ocupan en las siguientes escalas: Ia que va de fines autocraticos a fines

dcmocratlcos y la que va de medios autocraticos a medics democraticos. Como un

gobierno 0 una adminlstracion no pucdcn desarrollar sus gobcrnados a adrninistrados. y

dcbido a que cl desarrollo individual ticne lugar m a s eficazmente cuando los individuos

parucipan cn la torna de Iasdecisiones que los afectan, los sistemas con fines y medias

democraticos son los que mas Iacilitan y alientan el desarrollo" .32

(32) ACKOFF , Russell L.,Planificacion de la emprcsa del futuro, Limusa, Mexico, 1983, pig. 68.



125volucion de las ideas en administracion

c) Theodore Levitt

Como sefia lamos al com entar la obra de HENRY FORD, Ia p ro du cc i6 n masiv a o rig in 6la

necesidad de tener que colocar volum enes m ucho m ayores en el m ercado y se op to , p ara

lograrlo, por recurrir a un enfoque de ventas q ue ap licaba los principios d el tay lo rism o(en tre namle nto , in ce ntiv es, e tc .) a lo s v en ded ores.

Fue a partir de 1950 que este criterio com enz6 a m odificarse para dar paso aI enfoque

de comercial izacion . E stc puede ser caracterizado tanto porque centra su atenci6n en eI

con sum id or como p or las n uev as co ne epci o nes q ue en m ateria o rganizacion al im plica. Y a

no se trata que el consum idor haga 1 0 que le inreresa a la em presa, sino que Ia em presa sc

ajuste a las preferen cias d el co nsumido r.

THEODORE LEVI1T, p ro fe so r d e la Universidad de H arvard, rue cerebro y alm a mate r de

este enfoque, que cam bio total m ente el direccionam iento de la conducci6n cm presaria.

Senala Lsvrrr" que "Iadifercncia entrecomerclalizaclon y ventaestribaen m as que en laspalabras. L a venta se dirige a las necesidades del vendedor, la com ercializaci6n a las del

cornprador, La venta es m otivada por Ia necesidad que tiene el vendedor de convertir su

producto en dinero; la comercializaclon par la idea de satisfacer las exigencias del

c on su rn id or p ar med ia d el p ro du cto , y p ar tod o 1 0 re la cio nad o c on Ia cre acio n, Ia en tre ga ,

y finalm cnte el consum o del m ism o."

Esta evoluci6n lleva a que el punta de arranque del planeam iento empresario no sea

ya el m etodo de producci6n, com o en los tiem pos de TAYLOR, sino que, partiendo de las

necesidades del consum idor, se define el producto, y Iuego el proceso que permitira

elab orarlo , los equ ip os y Ia p Ianta.D icha secuencia es tam bien expuesta conenfasis y cIaridad por LEVITT

l4: "Es impres-

cindible que to do hom bre de negocios com prenda que una industria es un proceso para

satisfacer al consum idor, y no para fabricar productos. U na industria com ienza can el

consumidor y sus exigcncias, no con una patente, una m ateria prim a, 0una hab ilid ad

especial p ara la vem a. U na vez con ocid as las n ecesidad es d el cliente, Ia ind ustria pro ced e

en retroceso y se preocupa par cncontrar las form as de satisfacerlas ... U n rasgo ironico en

aIgunas industrias oricntadas hacia Ia investigacion y desarrollo tecnicos, es que los

hom bres de ciencia que ocupan altos cargos directives adoptan una actitud totalm ente

anticiem fftca cuand o sc trata de defln ir las n ecesid ad es y los objctivos generales de sus

emp re sa s. M i en tra s v io lan la s d os p rim e ras reg las d el m eto do c ien tffic o-co no cer y d efin ir

los problem as de sus em presas, y lucgo Ilegar a hipotcsis susceptibles de ensayo para

resolverlos- se com portan com o hom bres de ciencia solam ente en 1 0 que se refiere a las

cosas mas cornodas, tales como los experimentos de Iaboratorlo y los ensayos con eI

producto, E l m otivo por cl cuaI los consum idores (y 1 3 satisfacci6 n de su s ex ig cn cias) n o

son eonsiderados com o un problem a, no se debe a que no se reconozca Ia exisiencia de tal

problema, sino a que la tradici6n en eI mundo de los negocios ha aeostumbrado a los

directives a m irar en senridoopucsto, L a comercializacio n, pu es, es su h ijastro ".

(33) LEVIn, Theodore, lnnovaciones en Marketing, Me Grew-Hill, Madrid, 1965. pag, 55.(34) LEVnT,Op. cit., pag. 7l.




Dentro de un esq uema de csta ind ole, ad quierc relevan cia clave la inno vaci6 n, proceso

a traves del cual se crea n nuev as p ro du cto s para tratar d e satisfacer las necesidad es del

consumidor. Lsvrrr resalta y da num erosos ejem plos de la m iopfa de la gerencia que no

advicrte la nccesidad de innovar y de definir (0 r ed ef in ir ) s u mcrcado como corresponde.Hoy, a pesar de su prcdica, podr ian segu ir se presentando nuevos ejemp lo s e xtrafd os d e Ia

rea lidad cotidiana . Y esto se d a c an mayor fre cuencia enla g ran empre sa , que sue le c ar ec er

d el esp fritu empren dedory la imag in aci6 n que d emue stra n mucho s p equenos emp re sa rio s

que luchan por abrirse paso. A si, el aletargam iento, la laxitud organizacional y a vcces la

burocracia, con sp ira n con tr a ellas, debilitandolas p rin cip almen te e n su s p ersp ec tiv as a

mediano y la rgo p la zo ,

d) Wickham Skinner

Si a Ia actividad comercial de las empresas cabe imputarle deficiencias en su

integraci6n sistem ica con aquellos a quicnes naturalm ente se dirige -Ios consum ido-

res-. el problem a can la de produccion suele serau n mas ag udo. En efe cto , lo s p ro greso s

de principios de siglo parecen haber contribuido a que sus hom bres consideraran que ya

estaba todo hecho y que tenlan un papel firm ernente establecido (y estatico) en la

organizaci6n, que les pcrm iua hacer sus casas can prescindencia del resto.

EI diagn6stico mas completo en ta l sentido fu e elaborado por WICKHAM SKINNER en

su ce siv os a rtfc ulo s p ub lic ad os en tre 1966 y 1977 en Ia H arvard B usiness R eview y en

Indus tr ia l Engineer ing y, por te rio rmentc , e n 1978 y 1985. en sus l ib ros Manufacturing in

the corporate strategy (La produ cci6n en la est ra tegia empresaria) y Manufacturing. the

formidable competitive weapon (Produccion, la formidable arma compet it iva).

D ich o diag n6stico pu ed e sin tetizarse en lo s sigu ientes pun to s:

* Una serie de nuevas circunstancias han rodeado c invadido el mundo de la

producci6n, gencrando cam bios en su contexto que dlficultaron cada vez m as cl

m anejo exitoso de esta gestion; entre ellos se destacan:

- una m ayor com petcncia (en especial de arnculos Im portados) a la par de nuevas

form as de com petencia, que dieron Iugar a un aumento d e la p ublicidad , m argen es

de utilidad mas estrecho s, in und aci6 ndel m ercad o po rn uev os pro ductos y mod elos,

tendencia hacia la integracion vertical y crecim iento de las lfneas de productos:

- m ayor presion y exigencias provenientes de la alta gerencia, los trabajadores, los

acc ion is ta s,lo s consumidores y e l publico;

- u na tasa exp lo siva de cambio tecnolog ico, q ue otorg a un co nsid erable dinam ismo

a la s decisiones de cquipamiento, los cam bios de ingenierfa y la utilizaci6n de

nuevas ma tc ria le s y procesos;

- frecuentes cambios en lasnorm as y polf ticas gubemamenta les.

* D ificultad crecicn te p ara m anten er en p ie el v iejo esquema conceptual centrad o en

Ja eficien cia y o bso le sc en cia d e las h erramie ntas an alfticas trad ic io nales d e man e]o



E vo lutio n d e la s id ea s en a dm in istra cio n 12 7

g eren cial; en o tras palabras, cad ucid ad d el en fo qu e d e co ndu cc i6n q ue v a d el d cta l!c.

a 10 general, de abajo hacia arriba (bottom-up J . L os estudios de tiem pos, uno de lo s

pilares de la ingenierfa industrial tradicional, han ido pcrdiendo vigencia en un

medio en el que Ia automatizacion, la producci6n en lotes mas pequefios y las

m ayores exigencias de calidad, derivan en una preponderancia cuantitativa de lamano de obra fija (tecnica, de m antenim iento y de control) sobre la variable.

:I: Pro blemas empresario s pro ven ien tes d e Ia ten den cia a so brev alo rizar la especiali-

zaci6n en el ramo ind ustrial, cu an do lo s req uerim ien to s estrateg ico s pu ed en ser muy

distintos y exigir polfticas opuestas entre em presas de un m ism o ram o, en razon de

los diferentes enfoques con los que convenga encarar el negocio.

* Crisis e n In produccion m asiva, debido a presioncs del m ercado que acortan la vida

del p roducto y que se enfrentan con fabricas de gran dim ension y consiguientc

rig id ez como para ad aptarse a lo s req uerim ien ro s estratcg ico s cambian tes.

:I: Tendencia a serv ir, d esd e una misma fabrica, a v ario s m ercad os diferentes,

a dic io na ndo nueva s lfn ea s d e p rodu cto s, a plic ando te cnolo gfa s d istin ta s y atendien-

do a los m as variados requerim ientos estrategicos. Se han crcado asf elefantes

• blancos que hacen de todo, pero nada bien.

:I < Genera1izada falta de conciencia por parte de la alta direcci6n y de la gerencia de

produccion, de la extension, naturaleza y profundidad de los cambios ocurridos.

* Imp eri c ia c lemostra da d e la g ere nc ia p ara mane jarse ex i t osam en te en el n uev o o rd en

d e c asa s.

. :I: Creciente s p ro blem as en cl m ane jo d el persona l fabri l, deri vados de su cstrutificacion

en dos categorfas: eI altam ente calificado y el q ue d esempefia tareas ru tin arias,

coincidiendo con la gradual dcsaparicion de los niveles m edics.

* R esistencia al cam bia y aversion a las nuevas tecnologfus.

* Mayor com plejidad en el m anejo de la inform acion. Y a no se trata de concebir -co-

mo se postulaba en lo s man ualcs de producci6n compilados por los neoclasicos-

que la fabrica es un conjunto de hom bres. rnaquinas y materiales.L a tarea ahora

rcquiere la adm inlstracion de sistem as cada vez mas com plejos e integrados de

administracion y control.* Como coralario de todo 1 0 anterior, cl area de producci6n ha pasado a scr el eslab6n

perdido de la estrategia empresaria. Ni la dircccion parcce asig narle much a

im portancia asu rol estrategico, ni fa gerencia dcproduccion m uestra signos de

q uerersalird e su aislam ien to . A un que el impacto de Iugestionde produccionesmas

pronunciado en un m undo altam ente com pctitivo, el area aparece generalm ente

com o dcsvincuJada del resto de Ia organizaci6n y no respalda su estrategia. Los

hom bres de producclon se han convcrtido can el tiem po en buenos muchachos que

cump len co nsu (a rea (aunquc m anejen el 75 % de la inversion de las em presas, el

8 0% del p ersona lycl85 % de los gastos)

yasf te rminan dcdicandose

masa lo s temastacticos que a lo s e stra te gic os .




Podra cst ar sc 0 no de acuerdo con los d istintos puntosdel diagn6stico de SKINNER, pero

diffcilm en te pu eda dlscreparse co n el en su con jun to y can su corolario. La crisis en Ia

p rodu cc io n in du stria l, a l momen ta d e su s in ve stig ac io ne s, c on stitu fa una re alid ad in nega -

ble. Y aun hoy, cuando rnuchos de los problem as enum erados se han ida superando,perdu ran los efcctos de los m ism os.

Las propucstas form uladas por SKINNER so n el resultado natural de sus propias

o bse rv acio nes: acep ta cio n d e la impo rta ncia d el p en sam ie nto e srrateg ico , u n en fo qu e de

arriba bacia abajo (top-down), e nra sis e n la c re ativ id ad y la in no vaci6n , a ceptac io n d el

cambio, flexibilidad, respeto por la calidad, gerencia de produccion en manos de

g en eralistas co n bu en a fo rm acio n t e6r ica ,Jdbr icas focal izadas (es decir, que abarquen

ac tiv jdades cstr at e gic am ente congruentes), p re disp ostc io n p ara d ec id ir e n fo rma d in am i-

ca en base a la informacion disponible (aunque esta sea imperfeeta, incompleta 0

inoportuna ), e tc .

No cabe duda que los aportes de LEViIT y SKINNER, min tra ta ndose d e p en sa do re s

d ed ie ad os a a cti v id ad es Iu ncio nales espec ffica s (p ero d os d e las m a s imp orta nte s d e e lia s,

sin dud as), h an contribufdo e n fo rma sig nific ativ a a la in te gra cio nd e la o rg an iz ac i6 n como

un sistem a. S us c on ee pcio ne s amplia s tien en la co ntu nd en cia n ee esa ria pa ra n eu tra lizar

definitlvamentc lo s en easillamien to sy actitu des a islac io nista s q ue perd uraba n d esd e lo s

tiempos de los clasicos,

e) Shigeo'Shingo

Si las ideas de SKINNER constituyen el. componen te te6 rico c la ve pard l a r evo luc i6n

desencadenada en Ia producci6n en el tram ofinal del siglo X X, no es m enos cierto que,

en eI te rre no d e la s c on cre cio ne s, la in du stria ja pone sa re aliz e un apo rte fu nd amenta l-q ue

es tan to p rac tice como te oricc-- para co nfig urar 10 que hoy se denom ina p roduccion de

categoria mundial.

Y aunq ue 1 0 logrado por el Jap6n es basicam cnte el resultado de un trabajo en equipo

(pro pio d el esp fritu d e su p ueblo ), rescatarn os en eI m arco d el p en s amin to sistematic o que

todo ese proceso necesariam ente invo lucra, la figura de SHIGEO SI-UNGO.P rime ro inve sti-

gad or, innovador e im plantador exitoso y luego tr atad is ta ,SHINGO

e s el sin tetiz ad orin tegral par excelcn cia de las co ncepcio nes de producci6nju sto a tiem po y c alid ad c ero

detectos.

Im bufd a po r el principio olirnpico de la bu squ eda de los lim ites, esta co rrien te bu sca

Ia perfecclon en todo 0, cuanto menos, trata de aproximarse a ella en la medida de 10

posible (y, a veces, de 10 im posible). A sf es que pretende el cero stock, el eero defectos

en calidad, el cera tiem po de preparacion de Ia m aqu in aria (alcam biar de una produeci6n

a o tra), e tc . T od o ello ca erfa en la d ecla rn acio n y el m ere vo lu ntarism o si no fuera porque

v a a ca rnpa i'ia do p ar nov edoso s p rin cip io s d e in genie rfa , lo gfstic a y o rgan iz ac ion indus -

trial y u na ten acid ad sin Iim ites.Los resultados estan a la vista: mejoram iento de los productos hasta extremos



Evolucion de las ideas ell administracion 129

im pensados, excelente calidad, invasi6n exitosa de los m ercados m undiales, bajfsim a

inmovilizacion en capital de trabajo (en 1980, la T oyota rotaba sus inventarios entre 70

y 1 00 vece~ par ana, m ientras que las fabricas de Detroit no llegaban a 10 veces y las

. latinoamericanas a 5, 1 0 que im plicaba invertir entre Ia decima y Ia vigcsima p arte p ara

hacer la m ism a producci6n), etc.

E l secreto de la producci6n justo a tiem po consiste en hacer circular elllujo m aterial,

desde la materia prim a al producto elabo rado, con Ia m ay or fluidez y celeridad (es decir,

aplicar el m ism o principio que FORD Y SORENSEN habfan u tilizado en la Ifn ea de m ontaje

del modele Ta principios del siglo), para 10cuaI :

* Se disenan procedim ientos y m ecanisrnos para que los cam bios de una partida de

producci6n a otra en los equipos de Ia linea de m ontaje y de m ecanizado de piezas

se hagan en tiem po m inim a (cambia rdpido de herramientas).

* Se im plem entan lfneas de producci6n virtuales en el sector m as lento del proceso,

el mecanizado de piezas, que adernas es el que m ayores inventarios acumula en

razon de su m odalidad intennitente. Para ello se utili zan pequefios recipientes

(containers) acompa fiados porta rje ta s de r equis ic i6 n (llamadas kanban), que s irven

para que cada estaci6n de trabajo pida los in sum os necesarios a Jas que la preceden,

pero s610 en Ia cantidad requerida para la producci6n del momento, es decir,

m in im izando el tam ano de los lotes que circulan y, consiguientem ente, el volum en

total de la producci6n en proceso.

* Se involucra a los proveedores en el proyecto, de m odo que la operatoria descripta

exceda los lfm ites de la fabrica Y a barque la totalidad del proceso, aiin cuando este

no se com plete Integrarnente bajo su techo.

Para tener u na id ea del espfritu de la producci6n justa a tiem po, basta citar las palabras

de SHINGO:lS: " .. .1os item s alm acenados en el dep6sito de piezas son como dep6sitos en

dinero".

Con respecto de la calidad, SHINGO es partidario del autocontrol por el operario ,

utilizando el pracedim iento U am ado poka-yoke: "C uando cscucho a los supervisores

a 1e rta r a lo s ope ra rio s p ara que p re ste n m a s atenci6n 0para que esten seguros de no olvidar

algo, no puedo dejar de pcnsar que se les esta pidiendo que hagan su trabajo como si

posey eran una infalibilidad div ina. En Iugar de este enfoqu e, dcbieram os rccono cer q uela gente es, despues de todo, s610 hum ana y, com o tal, en ciertas ocasiones olvida cosas

inadv ertidam ente. Es m as efectivo incorporar una lista de control-que llam amos poka-

yoke- para Ia operaci6n , de m odo que si cI operario olvida algo, d icho clem ente 1 0 pondra

en evidencia, can 10 que se podran prevenir los defectos. Este, pienso, es el cam ino que

m a s rapido conduce a obtener cera defectos''."

(35) SHINGO, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint, Japan Management

Association, Tokio, Pig. 48.

(36) SHINGO, Shigeo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System, Productivity Press, Cambridge,

1986,pag.45.




Si bien no niega el uso del control estadfstico de calidad, S1-lINGO advierte que: "La

insp eccion p or m uestreo es la racionalizacion del metoda d e in sp ec cio n pero no la

raciona liza cio n del a seg uram ien to de L acalidad',"

Si no fu era p or lo s re su lta do s que h an lo gra do lo s j apone se s a l a plic arla s, pro ba blern en -

te to da s e sta s me todo logfa s in du stria le s y a dm in istra tiv as se rfa n c alific ad as d e e lementa-

le s 0 e xce siv amen te simplista s.E n rig or, 10son, pero ello no ha im pedido su contundente

exito, en el m arco, obviam ente, de una cultura ajustada a sus principios y criterios.

(37) SHINGO. op. cit en(3S), pig. 22.



Capitulo 6

EL SISTEMA DE

ADMINISTRACION

6.1. Administraci6n estrategica

P or estrateg ia se entien de la definici6n del rum bo de una organizaci6n y l os a spectos

clav es in heren tes al m ismo. T ie rnpo a rra s se ut il izaba la acepci6n polltica empresaria a

tale s efecto s, p cro d iv ersas circu nstan cias h iciero n q ue se ad op tarael term in o estrategia,

que originariam ente era u sado s610 en el cam po m ilitar. P recisam ente, d e un libro sobre

la g uerra ex traemos e l sig uicn te co ncep to : "M i en tras q ue la tactica se reficre al usa de losejercitos en la batalla, la e stra te gia se re fie re a1 em pleo de las bataIlas en el contexto de

la guerra".' Ast, se estab lece u na v erd ad erajerarq uia en tre estrategia y tactica.

La e str ate gia invo lu cr a las decisiones principales para la vida y porvenir de Ia

organizaci6n. E l desarrollo de nuevas productos, el posicionam iento en el m ercado, la

incursi6n en nuevas mercados, I a in sr ala ci on de p lan ta s indust ri al es , 1a fusion de

em presas, son cjem plos npicos de decisiones cstrategicas. S in em bargo, el caracter

estratcgico de u na decisio n dep ende de cada organizaci6n en particular. de la coyuntura

que afronta y los objetivos que persiguc, pues, en g en eral, so n escasas las d eclsio nes q ue

-en eI cam po em presario - pucd en ser calificadas universalm cn tc como estrategicas.BORIS Y AVITZ Y WILLIAM NEWMAN' c la rific an e I c on ce pto d e c stra te gia p or la n eg ativ a,

es decir, puntualizando 1 0 que no es la estrateg ia:

* La estrategia no es una respuesta a las fluctuaciones a corto plazo en las

operaciones 0 en el entorno ... Se interesa en cl curso que a largo plazo tomara la

nave, no en las alas.

(1) VON CUUSEWlTZ, Carl, De la guerre, Editions de Minuit, Paris, 1970.(2) Yxvrrz, Boris y NmvMAN , William H., Estrategia ell accion, CECSA, Mexico, 1985. r a g . 17.




* La cstrategia no cs un conjunto de ruim cros proyectados para tres 0 cinco anos; no

es un ejcrcicio de extrapolacion basado en el b ala nc e g en era l y en su estado de

resu lta do s parae l p re sen te an o. Ma s b ie n, e l en fasis d e Iac stra te giaestaen lac alid ad

y textura del negocio. N uevos servicios, el foco de la investigacion, la posicion en

el mercado ...

* La estratcgia no es una racionalizaci6n de 10 que hicim os el ano pasado 0 de 10 que

aparece en el presupuesto d el a n a p rox imo ... A meno s que Ia e stra tc gia p ropo rc io ne

orientacio n fun dam en tal, su preparacion cs un m ero arreg lo de escaparate.

* La estrategia no es un plan funcional, ni siquiera un plan a largo plaza -tal com o un

plan d e merc ad ote cn ia a c in co anos 0un p la n d e p rodu cc i6 n a siete anos-. M a s bien,Ia estrategia im plica Ia integracion de todos estos planes funcionales en un plan

g eneral baIanccad o. E n algun as circunstancias, un a funci6n puede im pulsar a la s

otras ... N o obstante, la estrategia de la compafifa es la que fija las prioridades y

pondera 0 m ininiiza los riesgos. E s esencial un punto de vista general.

* Por estrategia no se entiendc establecer un listado de intenciones piadosas a de

dcseos optimistas. E l s610 con tem plar un m und o futuro y s ele cc io na r una posicion

atra ctiv a d en tro d e esc mun do n o co nstitu ye u n pla n estrateg lc o. P or el con tra rio , una

estrategia habra de ser alcanzable en term inus de recursos que deban m ovilizarse y

necesita identificar fOIIDas m ediante las cuales se puede Iograr una superioridad

s ab re lo s compctido re s.

* La estrategia no es un ciim ulo de ideas en las m entes de unos cuantos jefes se1ectos

d e la c ompa fiia ... Mas bien, los conceptos son disem inados y entendidos por todosl os geren tes hasta por 10 m enos los niveles m edias de la organizacion y quiza m as

abajo, A no ser que exista t al entendimiento difundido, aunado ala aceptacion y

de prcferencia al com prom iso, no se hara m ucho progreso hacia los objetivos

estratcgicos.

La dinam ica de las organizaciones y de su contexto hace que las estrategias cam bien

can el transcurso del ticmpo. Lo que era buena en un principlo.no 10es mas cuando la

o rg an izac io n c re ee. L a po sibilid ad d e g en e rar n uev as o po rtu nid ad es y lamodifica ci6n d el

contexte y del valor de los recursos dan lugar a que se requieran nuevas estrategias.

Enel tu rbu len to mun do en que vivimos, la r utin a e s el cam bio y los pro blem as de fondatom an rapidam ente en perimidas las cstrategias q ue resu ltaban v alidas hasta ayer.

El em presario ya no puede ser considerado un mcro a glu tin ador d e re cu rs os ca n el

proposito de generar beneficios, sin o qu e se v e compelido a con vertirse en un anticipador

y un innovador, para reaccionar ante la realidad c influir sobre ella.

Po r tal raz6n, Ia cstratcgia im plica W1 m odelo de dirccci6n que hace hincapie en su

propia Ilexibilidad, con vistas a indu cir la inno vacio n y a desarrollar el potencial que

viabilice la concrecion de futures cam bio s.

E I pcn sam icn to creativ o pasa a asumir en to nces un rol clave. en raz6n d e la relevanciaque adquiere Ia generacion de altem ativas en el proceso decisorio .



E1sistema de administracion 133

La carencia de informaci6n, cl riesgo y Iaincertidumbre son, adcmas, elmarco habitual

en el que se desarrollan las estratcgias. De hecho, si bien no es posible eliminarlos, se trata

de asumirlos mas racionalrnente, aiin cuando se disponga s610de un conocimiento muy

Iirnitado acerea del comportamiento del corucxto.

La estratcgia tiene una significativa incidcncia en cl largo plazo. Podrfa decirse que

involucra, c se ncialmen te, d ecisio nes a largo p la za . Empero, como advicrtc DRUCKER, "el

prcsente y el corto plaza inmcdiato rcquicre decisioncs estrarcgicas tanto como el largo

plazo".'

Consccuentcmente, la formulaci6n de una estratcgia constituyc siempre un proceso

complejo. EI aludido requerimiento de creatividad (atributo provcrbialmentc escaso), el

largo horizonte de tiempo en el que generalmente tiene impacto, su propio caracter

incstructurado y la falta de una clara definicion del mejor momenta en que conviene

adoptarla, contribuycn a tal complejidad c inciden para que la decision estrarcgica seacI udida, postcrgada a dej ada de lade para atcnder los mas tangibles y definidos problem as

cotidianos, cuya perentoriedad es facil de justificar,

E l tcx to inscrto a continuacion, perten ecien te a THEODORE SMITH, con stitu ye u n buen

punto dc referencia para esclarecer cl par que de tal realidad:

"En 1aantigun fabula de los tres ciegos y el elefante, cada uno palp6 una parte distinta

de Ia anatomla de Ia criatura y llegaron a difcrcntes conc1usioncs sabre la naturaleza del

animal. Al igual que los hombres de la fabula, aqucllos relacionados can un negocio

pucden percibirlo bajo puntos de vista sorprcndentcmente distintos. El gerente de vcntas

pucde verlo en fo rm a p rctercnte como una opcraci6n de comcrcializaci6n que depcnde en

gran parte de cstablccer y mantcner bucnas rclacioncs con los distribuidorcs y comercian-

tcs. Para cl contador cs tan s610 un media de obtcner efectivo y crcdiro con los cualcs

producir artfculos que, una vez vendidos, sirvan para liquidar los creditos y producir mas

efectivo, Para el director de fabricael ncgocio puede que sea antes que nada unmccanismo

cuyos parametres operativos son: coste de Ia rnano de ohm, eficiencia, cntrcga de

materiales, cumplimicnto de las fechas de entrcga y control de las variacioncs. El negocio

es todas estas cosas, por supuesto, pcro tambien es algo mas. Es probable que s610 el

gerente general tenga una perspectiva completa, aun cuando elios tambien tienden aver

las cosas desde el punta de vista que les resulta mas familiar. EI prcsidcnte que ascendiode las mas de comercializacion gustade visitar a los distribuidorcs, el que fue director de

planta acostumbra recorrer las fabric as. Puesto que ningun administrador ha sido

ascendido a traves de una funci6n estrategica, puede resultar diffcil visualizar clnegocio

como un sistema estratcgico".'

As! es que, en gran medida par un deficit de formacion, Ia conducci6n de las

actividades operativas (tactica) tiende a absorber la mayor parte de Ia atcnci6n de la

gerencia, dando Iugar a una dicotomfaque opone los problemas actuales ala construcci6n

(3) DRUCKER , Peter F. , La gerencia. Tareas, responsabilidades y practices, El Ateneo, Buenos Aires, 1973, pag. 85.

(4) SMITH, Theodore A., Estrategia dindmica en los negocios, McGraw-Hill, Mexico, 1979, pag. 55.



134Ricardo F. Solana

de l futuro, es decir, la tactica a la estratcgla. Se suele decir entonces que los arboles nodejan ver el bosque.

El esquema nonnativo de funcionamlento generalizado en las o rganizaciones moder-

nas consiste en que sus gercntes deben asumir tanto las responsabiIidades tactic as como

las estrntcglcas. Ninguna de las dos puede ser descuidada.

Justamcnte, como consccucncia de esc rltmo exponencial de cambio al que aludfamos

y de una nueva cscula de actividadcs emprcsarias (tanto en 1 0 que se refiere a su crecien te

dimension y extension gcogra fi ca como a la integracion de much as e rnpr es as par a formar

g ra nd es g ru po s 0 corporacioncs), en lo s pafses de m ayor desarrollo se tom o conciencia,

hacia 1960, de la nccesidad de con tar can herramicntas mas id6ncas para desenvolverse

can cxito en un contexte asi convulsionado.

La rcspuesra Iue cl desarrollo del planeamiento estrategico,

EI plancamicnto estratcgico Iuc concebido como un procedimiento formal, para

adoptar ordcnadarncntc uqucllas decisioucs que involucran los objctivos generales de Ia

organizaci6n y qu e afcctan sig nU 1cativ am en fc a su futuro. EI proccdimiento parte de la

Iijacion de tales objcuvos, para lucgo prcguntarsc sobrc Ia posicion actual en que la

orgunizacion sc cncucrurn y los obstriculos que pucden inhibir su consccusion y,

finalmcntc, cstabIcccr las actiones condoccnres a alcanzarlos. El aruilisis de las fortalezas

y d cb ilid ad es d e Ia o rg an iz ac io r, y de la s opo rtunid ades y amenazas del coruexto, tienelugar en Ia instancia de dlagnostico esrratcgico.

EI caractcr formal del plancamlemo estratcgico busca complementar el bucn juicio y

la imagin ac ion ge r cnci a l, con elementos de apoyo que IepcmliUmdefinirsistematicamcntc

fa estrarcgla de la organizaci6n, sin nccesidad de cstar obligados a hallarsc dorados delatributo de la gcniaIidad.

Dc tal manera, el procedimiento para llevar a cabo el planeamiento estraregico -si bien

h a sid o d cfin id o y co nllgu rad o d e difcremes maneras par los autores y por las emprcsas

que 10han aplicado- preve casi siempre la Iormacion de archi vas a bases de datos, listas

de prcgunras para el analisis de las posiciones actual y objetivo, rnetodos de prcdcfinici6n

del futuro, baicrtas de planes y otras herramiemas admin is trat iva s, todos c llo s estructurados

Call vistas a construir un sistema intcgrado que pueda operar fonnalrucnre.

La ilustracion 6.1 mucstra un ejemplo de un proccso de plancamicnto estratcgicosuministrado por la bibliograna',

Luego de dos decadas de expericncia can cI plancamiento estratcgico, resultante

principalmcntc de su aplicacion en los parses de mayor desarrollo industrial, se Ilego a la

conclusion de que el misrno constit uia una buena iniciativa para hacer frcnte al rltm o

avasallador de cambia a que nos refirieramos, pero, en la practica, no brindaba los Irutos

esperados, quizii porque prctendto dar un tratamicnto muy formal a lacreatividad, cuando

(5) KllXG, William R. YCLELAND. David I..Strategic planning Gttdpolicy. Van Nostrand Reinhold. Nueva York, 1975,pug. 76.



E l s is tema de adm in is tr ac io n 135

en realidad debiera haberse ocupado de echar com bustible a la caldera de la creatividad

misma. 0 bien porque se oriente en exceso a los aspectos com crciales, gcnerando un

en fo que d e comportam iento de tipo competitivo (el enfo que del hombre de negociosy, en

lugardc uno de tip o empre sa rio (el enfoque del h om b re d e em p re sa ) en e l que la es tra tegia

competitiv a se in teg ra d en tro d e la e stra te gia empresaria.

Bases de datos estrategicos

Puntas de vista Fortalezas y Criterios delPerfiles de la

Oportunidades

y valores de la debilidades de Ia negocio y de Iacompctcncia

y riesgos del

dircccion organizacion industria contexte

I I I I

Premisas y guias 1-----------.

Fascs de cleccion

del proceso de

planeamicnto

estrategico

Pronosticos del

descnvolvirnicnto I------~

fu turo del con texto

Desarrollo tentative de

misiones, objetivos y

estrategia~ orgnnlzativos

Desarrollo de metas,

programas y planes de

contingencia

Desarrollo de planes

financicros y prcsupuestos 1--------

detallados

6 .1 . P ro ce so d e p lane am ie nto e str ate gic o

Po r ello, no es d e extrafiar que p au latin arn en tc se h ay a id o pro du cic nd o u na ev olu cio n

desde e l p lan eam iento estrateg ico h aria fa Administraciontdireccion estrategica (usa-

mos indistintamente ambos terminos, pues significan, en r igo r, 10 m ismo, aunque en el

media universitario se emplce preferentemcnte Administracion y. en el em presario ,direcci6n).




KARLOF6 p ropo rc io na Ia slg uie nte in te rp re ta cio n a ce rc a d e e ste tra ns ito n ec esa rio h ac ia

l a Admin is tr ac i6n estr at eg ica: "El pla n e stra te gico se v c c omo un obsta cu lo a 1p en samie n-

to estrategico porque som ete Ia organizaci6n a decisiones tom adas desde arriba en vez de

dar ala organizacion la libertad de tam ar su propia iniciativa. E I plan estrategico realzaIa jcrarquia de los calculadores, gentes que m iden cl desempeno de acuerdo can m ctas

fijas. L a adm inistraci6n estratcgica, en cam bia, favorece a los activos, los que taman la

iniciativa no s610 en el pensarniento sino en la acci6n. M ediante cl usa regular de Ia

expresion administracion estrategica en vez de planificacion estrategica, muchos

en fatizamos la in iciativ a en d esmed ro d el en foq ue tecn ocratico tradicio nal. E s un a d e las

razones mas fuertes por las cuales Ia reserva de conocim ientos de una compama ha

co brad o crecien te recon ocim ien to en la h is to ria empre sa ria l modema."

E sto no im plica defenestrar el planearniento, ni pretender en 10m as m inim o restarle

importancia, sin o que con stitu yc la aceptaci6n de la idea que, en m ateria estrategica, laactitud d e qu ien cs dirigen una organizaci6n debe prlm ar por sobre los m ecanism os

formales.

Lo importantc cs entonces no caer en la su blim aci6n d el plan eam ien to como un med ia

o ins trumento, sino poner el enfasis en lo s p rop6 sito s que p ersig uc . Con muy buen criterio

se ha escrito: "H e observado que una gran parte del p laneamiento em presa rio es com o una

danza ritu al de Ia lluvia; si bien no ticne erecto a lguno sab re el clirna que vendra, los que

Ia practican piensan que si 10 ticne, Es mas, me parece que muchos de los consejos c

instrucciones relativos al planeamiento emprcsario se hallan dirigidos a mcjorar la danza

y no el clima".7

El planeamiento adquirira importancia siempre y cuando Ia direccion 10 viva com o un

proceso que le pcrtenece desde su crcaci6n y q ue le sirv e tan to para g enerar altern ativ as

com o para gular, en form a dinam ica, el trayecto de Ia o rg an izacio n h acia cl fu tu ro q ue ella

se h a trazad o.

C on este n uev o en fo qu e, la seleccio n y fo rmac i6 n d el n iv el d ire ctiv o y gerenc ia l p as a

a prev alecer so bre el pro ced im ien to d e plan eam ien to estrateg ico q ue describierarn os. S c

trata, entonces, que los que dirigen internalicen la actitud estratcgica, de form a que la

o rg an iz ac i6 n a dquic ra una v erd ad era cultura es tra tegica .

L a cultura estraregica esta esencialm cnte com puesta por elem entos tales com o:

* R cconocim iento del cam bio com o un estado norm al y no patol6gico.

:;, D isposicion para buscar fO IID as de accionar en condiciones de incertidum bre y

riesgo.

* D isposici6n para poner en practice experiencias cuyos resultados son dificiles de

con tro lar en el co rto plaza.

* D isposicion para aceptar nuevos m etodos gerenciaies can sus im plicancias socio-

polfticas.

(6) KARLOf,Bengt, Estrategia empresarial, Granica, Barcelona, 1991, pag, 25.

(1) ACKOFF, Russell L., Creating tirecorporate future, John Wiley & Sons., Nueva York, 1981, pag. ix,



El sistema de administracion 137

* Capacidad para rnaneja r conflictos, as! como para minimizar los costas del cambio.

* Interes en Ia acumulaci6n de potencial, mas que en los resultados inmediatos, y

enfasis en el potencial de cambio.

* Reconocimiento generalizado del valor de los procesos de aprendizaje.

* Aceptaci6n de Ia necesidad de desenvolverse en un contexto multicultural y en

estructuras polfticas ambiguas.

* Capacidad para redisenar los metodos gerenciales de manera que las practicas de

planeamiento,estructura y control social sc refue rcen entre sf y contribuyan a un

aprendizaje y difusion acumulativa del lenguaje estrategico.'

6.2. Roles y perfil del gerenteLacapacidad y la actitud de lagerenciaresultanclaves parael desarrollo de unacu1tura

estrategica,

En Ia practica existen directivos, gerentes y administradores de muy disrintos tipos.

P ero , en fun ci6n de su acti tud estr at eg ica, sus c ompo rtamie nto s p ucdcn se r c la sific ados

en cuatro catcgorfas basicas: burocnitico, adaptativo, anticipative e innovador,

El comportam iento burocrdtic o 0 inactivo es conservador, se satisface can que las

casas sigan su curso, rechaza el cambio y su objetivo principal cs mantcner el sta tu q uo .

En caso de verse compelido a cambiar, el bur6crata sabotca cl proccso, tratando -comosuelc decirse- que todo cam bie p ara que nada cam bie, es decir, busca influir para que los

cambios sean mas aparcntes que profundos. Es adem as afecto al.papcl cscrito y a emplcar

procedimientos formales (normas y circuitos administrativos, manu ales de organizaci6n

y politicas escritas), diseriados de manera tal que contribuyan a estabilizar la situaci6n

cxistente y a desalentar cualquicr modificaci6n del estado de casas vigentc.

Tiende, en consccuencia, a que 10 formal prevalczca sobre los objetivos y las

cuestiones de fonda. Asimismo, es proclive a la organizacion de comites, comisioncs y

grupos de trabajo para la adopci6n de cualquier decision relevante. Sc ascgura de csa

forma que sus prop6sitos de no cambia se vean cumplidos, pues es sabido que estos6rganos pierdcnrnas tiempo en resolver su estructura y deliberar accrca de sus problemas

intemos, que en decidir para tamar accion,

Se administra basicamente mediante los estados y r eg is tros contab les, que mucstran

los hechos pasados. Se rnaneja, en consecuencia, como quien conduce un vehfculo

valiendose s610del espejo retrovisor,

El c ompor tam ie nto a da pta tiv o 0 reactivo busca reaccionar ante cl cambio, con Ia

(8) TABATONJ, Pierre y JARNrOU, Pierre, TIledynamics of norms ill strategic management, cllsayo publicado en: ANSOl'F,

H. Igor, DECLERCK, Roger P. y HAYES, Robert P., From strategic planning to strategic management, John Wiley &

Sons, Londres, 1976, pag, 34.




finalidad de retomar al estado de equilibria existente antes que este se produjera. En lugar

de sabotear el cambia, como hacen los burocratas, los gerentes adaptativos tratan de

ajustarse a el, pero con propositos analogos a los que persiguen aqucllos,

Su esq ucma de fljacion de metas se caracteriza par tender a minimizar los desvios ala

eficiencia. Sc basan, antes que nada, en la expcriencia y su administraci6n esta centrada

en el control presupuestario.

El comportamien to anti ci pa ti vo a proactivo tlcnc un enfoque orientado a adclantarse

al cambio. Por lo tanto, acepta el cambio y cree inclusive que cl futuro puede ser distinto

y mejor que cl prcsentc, Sus objetivos persigucn el rnejorarnicnto del dcsemperio pasado,

Considera que, si bien el porvenir es incontrolablc, es posible tratar de controlar sus

cfcctos, As! cs que cl gercnte anricipativo planea para cl futuro.

Para su optica, el contexto cs una restriccl6n que cs menesier aceptar, pero definiendocl comportamicnto en Iuncion de 1 0 que es posible conocer 0 inferir acerca de el. Por csa

raz 6n , tra ra d e p rcd ecir 0 pronosticar el contexte, a efectos de tom ar de antemano la s

mcdidas que le pcrmiran encarar rnejor las circunstancias que se presume sc Ie habran de

presenter, Su busqucda sc orienta hacia las oportunidades porcnciales disponibles. Es

rcformista, no rcvolucionario. Sc preocupa par Iograr el mcjor usa de los recursos

disponiblcs. Ticndc a optimizar y su esquema de adrninistracion se vale priucipalmente

de prcsupucsios y planes a largo plazo,

El comportamiento innovador 0 interne tivo es aquel que pretende discnurcl futuro, que

promucvc cl cambio y sc orienta a lograr cl mejor objetivo posible, Define primero sumision y lucgo bu sca cl c am in o para a lc an za rla. E s id ea lista, crc ativ o y tra ta d e g en era r

oportunidades (y no solamcntc prepararse para cuando cllas aparczcan). Ticnc iniciativa

y sc basa, en gran rncdida, en Ia intuicion. Planca cl futuro, en lugar de plancar para cl

futuro (como el anticipativo). Considera que pucdc actuar sobrc cl contexte.

Es mas partidario de la prospcctiva que del pronostico. No Ie basta can extender las

tccnologias cxistcmes 0 can modificarlas, arnpIiarlas 0 adaptarlas; pretcndc innovar en cI

vcrdadcro senti do de la palabra, crcando nuevas formas de producir riqucza. Asf es que

pone cl cnfasis en su propi a flcxibilidad.

Considera adcmas que el mundo cntero cs su campo de accion. Su esquema adminis-rrativo consistc en una direccion cstrategica. Puede decirsc que laconducta del innovador

esta regida por el conocido preccpto que postula: mas somas padres de nuestro porvenir

que hijos de nuestro pasado.

Con rcspccto de la categorizucion prccedente, cabe formular algunos comentarios:

'" Los cuatro tipos de comportamiento descriptos constituycn modelos basicos, pero

hay tipos intennedios. Como ocurre can los col ores primarios, existen otras

variantcs que rcsultan de cornbinarlos entre sf.

* ' Cada iipo puede scr el mas adecuado en un determinado momenta de 1acxistcncia

de una organizacion 0 del cicIo de vida de sus productos. Por ello, tal vez ninguno

dcbiera rccomcndarse antes que otro. No obstante, en el contexte de una direccion



El sistema de administracion 139

estrategica habra de prevalecer un comportam iento innovador, aunquc en alguna

medid a deba se r t amb ien an ti cipa tive y a da pta tiv o, p ero p ara n ad a b uro cra tic o,

* Ademas, d ebe tencrse en cuenta q ue el comportamiento d e c ad a directivo 0 gcrentc

no se desarrolla aisladamcntc 0 en cl vacfo, sino dentro del contexte de una

organizaci6n. Por est a razon.Ia es tructura organ izaciona l y su regim en de del e ga-

cion habran de tener una incidencia substancial en Ia magnirud del impacto de cada

com portam icnta individual en Ia marcha de Ia cmpresa.

Concomitantcmente co n su ac ti tud y e l tip o d e compo rtam icn to a l q ue sc an p ro cliv cs,

los gerentes (com o todos los m icm bros de una organizacion) poseen y c jc rc it an c ie rta s

cualidades 0 condiciones persona tes.

Exprcsa at respecto SANTIAGO LAZZATI -con Ia cxperiencia que se deriva de su doble

condici6n de socio de A rthur A ndersen y pro fe so r un ivcr slt ar io - que todo individuo que

se c iesempefia en una organizacion, desde el nivcl mas bajo hasta el mas a lto , e jc rc ita

c ua tro tipo s d e c on dic io nes pe rso na tes:

* Las fuerzas vitales que movilizan su cornp ortamiento ... su cscala de valorcs,

n ormas d e co nd ucta , mo tiv ac io nes, prc fc ren cia s, etc ete ra.

* L a capacid ad in telcctual, qu e atanc al m anejo de la infonnacion.

* La capacidad social, inherente a las relaciones reales can la genre.

'" La dcstrcza para opcrar directam ente con las cosas,

SALLENA VP9, por su parte, lu cg o de puntualizar que cl cam po de acci6n del gercnteconsta de una triple dim ension, que ]0 pone en contacto con personas, cstructuras y

cstra tegias , cxprcsa que cllo req uic re q ue "cste sea a 1 3 vez lider, organizador y planeador-

estratcga". Y luego a grcg a, refirie nd osc a las cu alid ad cs que s e nccc sitan para scr un

gercnte general: "E] geren tc general es u na p erso na cuya accion sc cncam ina a m odificar

e l m ed ic , 0 la s r el ac iones entre I a e rnpre sa y su cntomo. En este sentido, cs un polftico y

no un filosofo, Uno de los prirncros autorcs en hac er c sta d lstin cio n fundamental Iuc

MAQUIAVELO, en su obraEI Principe ... LQuc cualidadcs son las rcqucridas por un prlncipc

o por1.111 gerentc general? MAQUIAVELO responde que eIlas son v ir tu e fortuna . La virtu cs

la in te lig cn cia po lftic a. Ia h abilid ad d e Iijarsc ob jc ti vos rca li st as y de alcanzarlos can los

med ic s m as ee on 6m ico s. LafortunCl es la suertc que sonne a los audaccs, y que aIgunas

vcces sonrie aI cstratega torpe perm iticndolc Iograrcxito donde otro quiza mas habit, pem

mas infortunado. Iracasana."

<Como vcm os, el gercntc es una conjuncion de lfdcr, organizador y cstratcga, y hasia

tam bien -cuando cs necesario- operador, Pues si bien no cs 1 0 dcscablc que se a c l quicn

acnic en 1a o pcracion, a voces Io haec cuando sabc, por cjcm plo, que su presencia pucdc

rcsul tar definitoria para concretar exitosam ente un contrato 0 u na v cn ta im po rta ru c, y aun,

en otros casos, cuando sus subordinados no han podido resol ver algtin tem a clave, y sc ve

pre cisad o a a su rn irlo p erso nalm cn te p orq uc la s p ap as q uem an.

(9} SALU:NAVE, Jean-Paul. Gcrencia y planeacion estrategica, Nanna, Bogoni, 1l)X5, prig. 17/lH.



140 Ricardo F. So/ana

Ademas, debe distinguirsc entre cl homb re d e n egoc io s y el hombre de empre sa --c omo

senalaramos antes, al rcferirnos a Administracion estrategica-, dado que, si bien las

ernpresas son organizaciones que se dcdican a los negocios, hay ciertas personas que

tienen condiciones espcciales para concretar transacciones exitosas pero en forma

individual, actuando aisladamente, mientras que otros cuentan con la aptitud para hacerlo

en equipo, en el marco de un esquema organizado. As! 10 cnfatiza KARLOFlO: 11A menudo

uno se encucntra con personas que ticnen destreza para los negocios pero 5011 incapaces

de insplrar cntusiasmo y por ende de construir una organizacion alrededor de su talento."

Y tambien es mcnester, en estc punta, marcar la difcrencia entre cl gerentc cmpresario

y el gerentc profcsional. Si bien se espera que cste ultimo actuc como si Iuera el ducfio de

la empresa e inclusi ve se ha propuesto la denominaci6n de intrapreneur para quien a s r 10

sientc, no es menos cierto que tal ideal no es facil de lograr, pues, a nivel de gerente, se

prcsentan casl los misrnos problemas de idcntificaci6n y hasta los cont1ictos que -como

vieramos- son tfpicos de la relacion entre el empleado y la organizaci6n.

Es mas, los gerentcs profesionales suelcn tropezar con una serie de situacioncs y

dificultadcs que, can agudeza y demostrando un profunda conocimiento de Ia realidad,

LONGENECKER y GIOlAu simetizan como lo s diez m itos de la conduccion de g erentes, de la

siguicnte manera:

* Primer mito: Los gerentes actuan par propia iniciativa y direccion de m anera

autonoma, 0 no son gercntes. Comenrario: Los buenos gerenrcs son autonomos, a

menu do en grado extraordinario, Desean, aprecian y aceptan Ia autonomia, pero

tambicn quicrcn atencion, aportc de ideas y orientaciou, que s610pueden darles sus

supcriores.

'" Segundo milo: L os g erentes que se g anan el sue/do saben rea/m ente en que consiste

su trabajo. Comentario: Aun los gercntes que se las saben todas nccesitan una

dcscripcion inequfvoca de sus rcsponsabilidades y, 1 0 que no es menos importante,

de 1 0 que no esta incluido en sus responsabilidades. Sin cl Iiderazgo del jefe, el

gercnte subordinado tiene menos claridad de fines y picrde eficacia,

* Tercer mito: Los buenos gerentes saben como se estan desempeiiando. Comentario:

Los gcrcntes desean y necesitan el comentario regular acerca de su desemperio. Losque tienen un trabajo ambiguo quiercn el cornentario inequfvoco sabre su desem-

pcno, y 10 quicrcn como hecho regular.

'" Cuarto mito: Los buenos gerentes salen a buscar la informacion que necesitan.

Corncntario: Los buenos gercntes son actives buscadores de informacion. Pero a

mcnudo no ticncn acccso a Ia informacion de que disponen sus supcriorcs. De tal

mancra su actividad csponuinca se dilapida en trabajo innecesario que aquellos

podnan cvitar con un mcjor flujo de informacion.

(10) KARLO!'. op. cit., pag. 15.

(11) loNGENECKER. Clinton O. y 0101,\. Dennis A., Diez mitos de fa conduccion de gcrentes, rcvista Alta Gerencia NQ6,

Interoceanica, Buenos Aires, marzo 1992. pug. 473/485.



El sistema de administraclon 141

* Qu in to m ito : La m etas son g uias adecuadasp ara fa eficacia de la accion g erencial.

Comen tario : L as metas d eben se r c uid ad osamen te e stablecid as. ten er la s prev isio -

nes para el intercambio de aportes e incluir alguna discusion de los medias y

procesos. El m anejo aristocnitico y desdefioso de Ia fijaci6n de m etas genera una

deficiente com unicaci6n, la adopci6n de actitudes defcnsivas y, en definitiva, Iapasiv id ad pa r fru stracio n d e lo s g eren tes.

* S cx to m ito : La com petencia entre los g erentes es b uena p ara el esp iritu y para el

negocio. Comen tario : L a comp ete ncia e s efectiv a entreempresas, pero n o siempre

10 es dentro de una empresa. Es un hecho demostrable que Ia colaboraci6n y Ia

cooperacion d entro d e u na organizacio n son m ejores estrateg ias para acrecentar Ia

c omp etitiv id ad en lalucha c omc rc ia l. L os g erc nte s d e n iv el superlor deben p rocedcr

con cuidado para adm inistrar los re curs os que necesitan sus subordinados y tom ar

la in ic ia tiv a p ara re du cir lo s c on flic to s internes.

* Septimo mito: Los encuentr os y fa docum entacion son p arte central del trab ajo deun gerente. Comenta rio : L as re un io ne s y lo s d oc umen to s d eb en scrvirpara facilitar

el trabajo y no para restar tiempo a las actividades que con tr ib uyen a mejorar el

desempefio. Deberfa form ularsc una pregunta clave: i,contribu yen las reuniones y

el m ovim iento de papeles a m ejorar Ia capacidad de trabajo d e lo s g erc nte s?

* Oc ta vo m ito : No se puede cambiar el estilo de conduccion gerencial, de man era que

es inutil discutirlo can los gerentes. Comcn tario: E I estilo gerencial n o deberfa ser

un tem a tabu. Los gerentes advicrten que sus estilos gerenciales pueden pecar de

in efica ces par c ie rtos rasgos y tipos de conducta. Por clIo quieren la discusi6n

sistem atica de sus estiIos can sus superiores antes de que se presente un problem ao una crisis.

* Nov en o m ito : L os p rog rama s fo rm ales d e en trcn am ien to y d esa rro llo so n 1 0 mejor

para la formaclon de l os ge rente s. Com entario: Los gcrcntes quieren que sus

superiores participenmas a ctiv amentc e n su d es arro llo . E llo s n cc cs ita n d el d es arro -

llo form al, pero la v erdadera dlfcrencia esta en Ia aten cio n in form al de su superior

inmediato.

* Decimo m ito : La e va lu ac io nfo rmal d el d esempeiio c on tro la y gu ia adecuadamen te

el comp ortamien to d el g eren te. Comentario:Para que la evaluacion sea efectiva el

proceso de evaluaci6n debe ser constante y tener cstructura y sustancia. EI aplieara los gcrentes profesionales evaluacion de grado inferior al profesional crea la

im presi6n de un divorcio entre el descm peno y su evaluacion. Tam bien induce a

creer que el proceso de evaluacion no es conJiable en absolute y esta d esv irtuado po r

Ia poli tica .

Sabemos que esta cita despertara una sensacion de contradiccion entre algunos

lectores, sobre todo si son estudiantes universitarios sin experiencia em presaria, En

efecto, la im agen del gercnte que se refleja en sus com entarios es de dependencia y falta

de au ton om fa, alejada del m odele de comportam iento inn ovad or qu e d escribieram os y de

lo s req uerim ien to s d e u na c ultu ra estra te gic a,




O tro s lectores, en cambia, in flu id os par su experien cia empresaria, tal v ez encu entren

un enfoqu e realista en la mayorfa de las proposiciones enumeradas.

La cierto cs que tanto 1 0 uno como 1 0 o tro rcsu lta n ra zonablc s. E n efecto, la s e rnpresas

requicrcn de sus gerentes autonomia y esp l ri tu emprcsaria l, como propo nen PblERS yWATERMAN

J2

en su libro En busca de fa exee le l1da (al qu e ya h ic ie ramo s mencio n). P ero

tamb ien e s v erd ad que muchos g ere ntes d ep enden d e o tro s g eren te s 0de d ire ctivos que hacen

vale r sus r eg /a s de l ju ego , y que ad ern as, e n d efin itiv a, a unqu e el g eren te pro fe sio na l se a d el

mas alto nivel, siempre h ab ra d e re spond er a un empresario 0 a una corporacion.

La organizacion cs una coalici6n, pero la jerarqula existe. Los fines debieran ser

com partidos, pero a veces son im puestos. Y en esc ambito, con sus m as y can sus m enos,

lo s gcren tes pro fcsio nales deben d esen volverse paralo grar los objetiv os, m an io brand o en

la amblguedad y tratando de neu tra liz ar la s con tradic cione s ajenas y sus p ropia s limita-

c lone s humana s.C aballero s d e esta epoca, suelen manejarse con aparente seguridad y presentan una

imagen de gran prestancla, pero muchas veces las dudas y el estres lo s c arc omen y

sacrifican su salud par las organizaciones. N o to d o es com o csta escrito, sin duda. C om o

observara GOETHE: "Gris es toda la teoria y verde el arbol de oro de la vida."

Las cosas, empero, puedcn hacerse mejor 0 pear. En la actualidad, las em presas con

u na cu ltura estratcg ica in no vad ora y g eren tcs bien seleccio nad os, capacitad os y rno tiva-

dos tiencn una rnejor chance de ser exitosas,

Esc ribc a sf SIMONB

su opinionsobre el tem a queestam os tratando: " Nace un buen arleta

cuando alguien can algunas dotes naturales, a fuerza de p ra ctic a, aprend iz aje yexpe rien-

cia las d esarro lla con virtiend olas en un a aptitud madura. U n buen ejecutivo nace cuando

a lg uie n c on a lg un as dote s n atu ra le s (inteligencia, vigor y cicrta capac idad para in te ractuar

can su s sernejan tes) afu erza de practica, apren dizajc y e xpe rie nc ia d esa rro lla e sa s dotes,

co nv irtien do las en u na aptitu d mad ura."

6.3. Configuraci6n del sistema de Administracion/Direccion

E I sistema de Adm in istrac i6n 0 direcci6n esta constitufdo por un cicIo de procesos 0

subsistemas vinculados a traves de una secuencia dinamica. T ales son::1 < Decisi6n.

* Influencia.

* Ejecuci6n.

* Control.

La ilustraei6n 6.2 sintetiza graticamente el sistema que nos o eupa . En e lla s e adv ie rte que ,

aun cu and o estos sistem as se estud ien po r separad o, su interaccio n es parte de su razo n d e ser.

(12) PETERS, Thomas J.YWATERMAN, Robert H., En busca de fa excelencia, Atlantida, Buenos Aires. 1982, pag. 198.

(13) SIMON, Herbert A.•L a n ue va c ie nc ia d e f a d e cis io n emp re sa ri al , El Ateneo, Buenos Aires. 1982, pag, 41.



E l s is tema d e a dm in is tr ac to n 143

Proceso de DECISION Proceso de INFLUENClA Proccso de EJECUCION

I I1 I

Informacion __..~ Dccisiones __.,jlnfluenciajl- - - - - -+. Acciones _ _ _ . . I Ejccuci6n I . . .Resultados

Efieaciaficiencia

Realimentacion Datos

Proceso de CONTROL

6.2. Corfiguraciou del sistema de Administraciontuireccion

En efecto, la decisi6n adoptada s610 tiene sentido si se traduce en acci6n; en caso

contrario, sera s610 u na mera g imna sia esteril. La direccion de organizaciones, es sabido,

esta orientada a la acci6n.

A su vez, re su lta d e v ita l impo rta ncia q ue la a cci6 n p ro du zca lo s re su lta do s csp era do s.

A l fin y al cabo todo el ciclo se cm prende para obtener ciertos resultados.

L a a eci6 n eo nstitu ye el medio con que Ia organizaci6n incide so bre el eo nte xto para

lograr sus propositos. El m erito del desem peno alcanzado en esta instancia se denom ina

eficiencia, Ia que radica en la forma d e ap1 ic ar lo s r ec ur so s ala consecusion de objc tivos

y metas. La e ficie ncia , d e ta l m an era , busca medir Ia calidad de la accion.

L a medici6n del grado en que se han obtenido los resultados perseguidos se denomina,

en cambio, eficacia.

A v eces se p ued e ser eficien te p ero n o lo gra r lo s resu lta do s, y en o tro s ca so s, a la in versa ,

p ueden alca nzarse estos sin ha ber heeho la s cosa s b ien, ta l v ez por e as ua lid ad 0 suertc.

La existencia simultanea de eficiencia y eficacia se dcnom ina efectividad. Esta

ju stip rec ia , en e on sec uen cia , la calidad del cicIo completo, considerado como un todo: cs

decir, no solo C61110e decidi6 y se acciono, sino en que grado se logro cumplir con el

p rop6sito que motiv6 dicho cielo.



144 Ricardo F. Soiana

En funci6n e stra te gic a in te rc sa 1 0 que se logra concretar, al punta que la estrategia ha

s id o corrle nte rn en te d efin id a c omo la fo rmula p ara o bten er el exito. Su medida es, par 10

tanto, 1aefectividad.

Es par dicha razon qu e la actitud estrateg ica a dquie re re lc va nc ia e n todos estospro ceso s. E n los capltu los que conforman la par te te rc er a de esta o bra an alizaremo s c ad a

u no d e ello s,

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