Areas de Conocimiento PMBoK

8/19/2019 Areas de Conocimiento PMBoK

1/36

Administración de los Recursos de la Información 2012

Áreas de conocimiento en la Gestión de Proyectos

El siguiente documento aborda las nueve áreas de conocimiento definidas según el Project

Management Book of Knowledge, publicado por el PMI para la gestión de proyectos, basados en el

enfoque que los autores Lledó y Rivarola le dan al tema en su libro “Gestión de Proyectos”1.

1 Título completo del libro: “Gestión de Proyectos. Cómo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos

humanos y administrar los riesgos.”Ed. Prentice Hall, Buenos Aires, Febrero 2007.


2/36


Índice ¿Qué es un proyecto? ......................................................................................................................... 3

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ....................................................................... 3

1) Gestión de la integración ....................................................................................................... 6

2) Gestión del alcance ................................................................................................................. 8

3) Gestión de tiempos............................................................................................................... 10

4) Gestión de costos ................................................................................................................. 14

5) Gestión de la calidad ............................................................................................................ 22

6) Gestión de los recursos humanos ........................................................................................ 25

7) Gestión de la comunicación ................................................................................................. 29

8) Gestión de riesgos ................................................................................................................ 31

9) Gestión de las adquisiciones ................................................................................................ 34


3/36


¿Qué es un proyecto?Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único.

Características:

Temporal: finaliza cuando se cumple el objetivo

Productos o servicios únicos

Elaboración gradual

Como se puede observar, esta definición es muy amplia y también lo es la tipología de proyectos.Construir nuestra propia casa es un proyecto; planear el itinerario para recorrer Europa también loes. Realizar un desfile de modelos, construir una autopista, realizar un estudio de mercado o untrabajo de consultoría, son otros ejemplos. Es por esta razón, que la gestión de proyectos es uncampo de estudio de diferentes áreas profesionales.

¿Qué es la dirección de proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas alas actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos de éste. Se logra mediante laaplicación e integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, ycierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del mismo eincluye:

• Identificar los requisitos

• Establecer objetivos claros y posibles de realizar

• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos

• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativasde los diferentes interesados.

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

La Dirección de Proyectos puede ser estudiada, mediante 44 procesos organizados en 9 áreas deconocimiento que se describen a continuación:

1)

Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que formanparte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen,combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.

Se compone de los siguientes procesos de dirección: Desarrollar el Acta de Constitucióndel Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar elPlan de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar yControlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto.

2)

Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse deque el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, paracompletar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificación delAlcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del Alcance.


4/36


3)

Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad en laconclusión del proyecto. Se compone de los procesos de: Definición de las Actividades,Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de lasActividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma yControl del Cronograma.

4)

Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación,estimación, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se complete dentrodel presupuesto aprobado. Se compone de los procesos: Estimación de Costos,Preparación del Presupuesto de Costos y Control de Costos.

5)

Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse deque el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se componede los procesos de: Planificación de Calidad, Aseguramiento de Calidad y Control deCalidad.

6) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan ydirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos: Planificación de los RecursosHumanos, Adquisición del Equipo del Proyecto, Desarrollo del Equipo del Proyecto yGestión del Equipo del Proyecto.

7)

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con lageneración, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información delproyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de: Planificación de lasComunicaciones, Distribución de la Información, Información del Rendimiento y Gestión alos Interesados.

8)

Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollode la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de: Planificación de laGestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, AnálisisCuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento yControl de Riesgos.

9)

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir

productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Secompone de los procesos: Planificación de Compras y Adquisiciones, Planificación deContrataciones, Solicitud de Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores,Administración del Contrato y Cierre del Contrato.


5/36



6/36


1) Gestión de la integración

La administración de la integración del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que

todos los elementos del proyecto sean coordinados en forma apropiada.

Según el PMBoK, se distinguen siete procesos involucrados en la gestión de la integración:

1. Desarrollo del acta de constitución (charter) del proyecto: autoriza formalmente el inicio

del proyecto incluyendo una breve descripción y justificación del producto o servicio

2.

Desarrollo preliminar del alcance: definir en forma estimativa los objetivos,

requerimientos, entregables, riesgos, hitos, EDT y costos.

3.

Desarrollo del plan del proyecto: definir en detalle la planificación integral del proyecto,

unificando los distintos planes. Se describe el impacto de la triple restricción existente en

los proyectos:

4.

Dirección de la ejecución del proyecto: implementar las actividades definidas en el plan

5.

Supervisión y control del proyecto: a lo largo de su ciclo de vida

6.

Control integrado de cambios: revisar los requerimientos de cambio y decidir su

aprobación o rechazo.

7.

Cierre del proyecto: interno (administrativo) y externo (o contractual).

Los factores críticos para la gestión de la integración son:

Factores centrales:

Fuerte patrocinio político.

Cuidadosa selección del líder (PM) y del equipo de cambio.

Claro propósito, correcto direccionamiento y enfoque del proyecto.

Importante participación de los usuarios y de los recursos permanentes.

Factores secundarios:

Una buena planificación, presupuestación y definición del alcance

(especificación).

Una correcta y permanente comunicación.

Eficiente metodología.

Algo de inspiración y mucha transpiración.

Un exigente control, seguimiento y activación diaria.


7/36


Un reporte semanal a la autoridad política.

Formalización, documentación y transparencia en todos los pasos.

Inicio del proyecto

Los proyectos se generan a partir de un problema o de una oportunidad de mercado, ocasionada

por cuestiones de oferta, demanda, cambios tecnológicos, modificación de legislaciones, etc.

Antes de planificar el alcance es preciso identificar y definir el problema que se quiere resolver.

Luego, hay que precisar los resultados que se quieren obtener en función de la misión, los

objetivos y las metas del proyecto. Por último, será necesario formular el plan estratégico para

alcanzar esos resultados.

El resultado de este proceso es el Charter o Acta de constitución del proyecto, donde se incluye la

justificación de la necesidad de implementar el proyecto y una breve descripción del producto o

servicio ofrecido.

La clave para un control de cambios efectivo es medir el progreso real, compararlo con el

planeado y tomar de inmediato las acciones correctivas necesarias. Sin embargo, estas

correcciones deberían realizarse sólo cuando sean requeridas por el cliente o cuando las

desviaciones sean significativas en relación al plan original. El alcance original y la línea base del

proyecto deben mantenerse por medio de la administración continua de cambios, ya sea

rechazándolos o aprobando nuevos cambios que se incorporarán a la línea base.

Los proyectos pueden finalizar o bien porque se alcanzan los objetivos o bien porque se decide

abandonarlo. En la etapa de cierre se deberán presentar conclusiones. Ya sean malas o buenas. El

cierre final debe confirmar que se han cumplido todos los requerimientos del cliente.

El cierre interno o administrativo consiste en reunir y documentar la información sobre los

resultados del proyecto, para formalizar su terminación. Se recolecta la información, se asegura

que el proyecto cumpla con el alcance preestablecido, se evalúa el éxito o fracaso del proyecto, se

identifican las lecciones aprendidas y se archiva dicha información para ser tomada como

referencia para futuros proyectos.

El cierre contractual o externo involucra la verificación de si el producto obtenido coincide con los

requerimientos del cliente.


8/36


2) Gestión del alcance

El alcance del proyecto debe incluir sólo el trabajo necesario. Según el PMBoK se distinguen cinco

procesos de gestión para la administración del cambio:

1.

Planificación: se documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del

proyecto. Se menciona cómo se creará la Estructura de desglose del trabajo (EDT)

2. Definición: se elabora en detalle el plan del proyecto

3. Creación del EDT: se divide el proyecto en componentes menores, más fáciles de manejar

4. Verificación: se formaliza la aceptación de los entregables del proyecto

5.

Control de cambios: se controlan los cambios del proyecto

Antes de desarrollar estos procesos, es preciso haber seleccionado un proyecto y contar con la

autorización formal para comenzar a planificar su alcance.

Selección de proyecto: criterios ->características técnicas del producto, rentabilidad

financiera, viabilidad con recursos existentes, restricciones legales, factor de riesgoasociado (matriz)

Identificar las alternativas de proyecto posibles

Determinar la necesidad u oportunidad de cada proyecto

Establecer los presupuestos y el cronograma de trabajo

Analizar la viabilidad técnica, financiera, de gestión y legal de cada alternativa

Analizar el riesgo asociado a cada alternativa

Lograr consenso de interesados acerca de lo evaluado

Planificación y definición del alcance

Este proceso culmina con el desarrollo del plan de administración del alcance, documento que da

los lineamientos generales al equipo de proyecto, para saber cómo:

Definir el alcance del proyecto

Desarrollar el plan detallado del proyecto

Elaborar la estructura de desglose del trabajo

Verificar con el cliente el alcance del proyecto

Controlar los cambios en el alcance del proyecto

Realizado el plan de administración de alcance, comienza el proceso de definición del mismo, que

culmina con el plan detallado del proyecto. Este incluye:

Justificación de la necesidad comercial de implementar el proyecto

Descripción del producto/servicio con las características técnicas y comerciales de los

bienes/servicios derivados a producir

Lista completa de los entregables

Objetivos con criterios de plazo, costo y calidad que debe cumplir el proyecto


9/36


Se detallan los requerimientos de personal, equipamiento, materiales, servicios de apoyo

Se describe la metodología de análisis de riesgo

Se detallan los mecanismos de monitoreo y control

Estructura de desglose del trabajo (EDT)

Una vez establecidos el alcance del proyecto, es necesario definir las actividades necesarias para

lograrlo. En la EDT se divide el proyecto en menores partidas para definir qué hay q hacer, quién lo

hará, y cuánto demorará y costará.

Sirve para identificar todas las tareas críticas necesarias para completar el alcance del proyecto.

Una recomendación importante en esta etapa es no desglosar el proyecto en más partes de las

que el equipo pueda manejar.

Verificación del proyecto y control de cambios

Se somete el plan a inspección y verificación del cliente. Entre los entregables del proyecto debe

incluirse una descripción de cómo se administrará el alcance del proyecto y cómo se acordará el

control de cambios (nivel de autorización requerido, documentación requerida y proceso de

comunicación de los cambios).

Programa

Proyecto

Hito 1

Tarea 1

Tarea 2

Subtarea 1

Subtarea 2

Subtarea 3

Hito 2

Hito 3

Tarea 3

Tarea 4

Inicio

Hito 1

Tarea 1

Tarea 2

Hito 2


10/36


3) Gestión de tiempos

La dependencia entre las actividades, pueden ser de tres tipos: obligatoria, discrecional, externa. Asu vez, pueden existir adelantos y retrasos en la secuencia de actividades, bien sea porque una

actividad comienza antes de que finalice su predecesora (adelantos) o bien porque comienza

tiempo luego de que esta ha terminado (retrasos).

Las restricciones de recursos a veces nos obligan a plantear secuencialmente, tareas que

técnicamente podrían hacerse en paralelo.

Los requerimientos de recursos van variando a lo largo del proyecto. Suponiendo una asignación

de recursos fija para todo el proyecto, ello implica períodos de ociosidad y períodos de actividad

plena. Se pueden aplicar técnicas de nivelación de recursos, reprogramando las tareas no críticas

para aprovechar mejor los recursos.

Control de cambios

Programación del proyectoAnalizar todo lo anterior en conjunto

Estimación de duracionesTiempo necesario para completar cada actividad

Estimación de recursosLos necesarios para realizar cada actividad Personal, equipamiento, materiales, etc

Secuencia de actividadesDefinir dependencias

Definición de actividadesIdentificar actividades específicas


11/36


Duración de las actividades

Es útil calcular las fechas de inicio y finalización temprano y tardío de las tareas del proyecto. Deesa forma podemos medir las holguras del proyecto.

H = LF – EF = LS – ES2

La holgura libre es el tiempo que puede demorar una actividad sin retrasar el tiempo de inicio más

temprano de sus actividades sucesoras.

La ruta crítica está formada por las actividades de menor holgura.

Hitos

Los hitos son puntos identificables que resumen la conclusión de un conjunto de importantes

temas relacionados. Se utilizan para resumir los hechos relevantes en un proyecto. Es importante

destacar, que a diferencia de las actividades, no tienen duración.

Control de agenda

El control de agenda incluye la identificación de los factores que podrían llegar a prolongar los

plazos estimados. Incluye una evaluación de criticidad: ¿se requiere acción correctiva?

Los estados de avance del proyecto deben ser reportados y documentados. Asimismo, es preciso

identificar las causas raíces de las variaciones antes de ajustar los plazos.

Herramientas: MS Project

2 ES: early start (inicio temprano); EF: early finish (terminación temprana); LF: late start (inicio tardío); LF:

late finish (finalización tardía).

Técnicas

Opinión de

expertos

Estimaciones

análogas

Métodos

cuantitativos

CPM (Camino crítico): basadoen la experiencia histórica

PERT: fecha probable,optimista y pesimista.


12/36


13/36


6)

Asignar los recursos a las tareas del proyecto

7) Carga de costos fijos si los hubiera

8) Guardar línea base para tomar de referencia

Entre las tareas de seguimiento del proyecto, podemos identificar:

1) Actualización del trabajo del proyecto según lo previsto

2)

Actualización del porcentaje de avance completado de cada tarea

3)

Actualización del trabajo del proyecto por período de tiempo (> detalle)

4)

Realización de informes de seguimiento: tiempos y costos. Técnica del valor ganado.


14/36


4) Gestión de costos

Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se cumpla dentro del presupuesto

establecido.

Pero: ¿cuáles son los costos ligados a un proyecto? Los costos dependerán del proyecto del que se

trate. Si estamos hablando de un proyecto de consultoría para la realización de un trabajo

tercerizado, probablemente el componente mayor del presupuesto sea el costo por hora del

personal asignado al proyecto; si estamos estimando costos de un proyecto agrícola, la mayor

proporción de costos estará ligada a los insumos, utilización de maquinaria y mano de obra para

completar cada etapa.

Se distinguen 3 procesos:

Estimación de costos

Presupuesto de costos

Control de costos

Estimación

Debe ser lo más realista posible, no subestimarse. Estimar costos es una cuestión complicada,

porque impactan directamente en la rentabilidad del proyecto. Muchas veces, se subestiman para

aumentar la rentabilidad estimada: esto no debe hacerse, porque, al fin de cuentas, será

perjudicial.

Se puede realizar la estimación de forma ascendente (calculo el costo de cada etapa del EDT y

obtengo el total a partir de la sumatoria de todas ellas) o descendiente (distribuyo el presupuesto

asignado al proyecto a cada EDT). Es útil asignar un porcentaje de los costos a imprevistos, paracubrir las holguras que pudieran producirse. La estimación siempre va a estar ligada a la duración

de las tareas y el costo de los recursos necesarios para llevarlas a cabo.

Una herramienta útil para el manejo de los recursos, es el Histograma. Éste indica la asignación de

cada recurso a las actividades del proyecto y permite detectar sobreasignaciones. Una misma

persona no puede realizar simultáneamente dos actividades, con lo cual, deberán distribuirse de

forma tal que no existan superposiciones. Sin embargo, en la práctica, esta tarea no es tan sencilla,

porque cada persona tiene capacidades y habilidades diferentes y no siempre se puede

reemplazar un recurso por otro indiscriminadamente. Esta circunstancia hace que algunas veces,

para asegurar el éxito del proyecto, algunas tareas deban ser postergadas.

Presupuesto

El presupuesto siempre va unido al cronograma de tiempos y la agenda de trabajo. En general,

aquellas actividades que requieran realizarse más rápidamente, serán más costosas, porque

requerirán la utilización de horas extras de las personas abocadas a ellas.


15/36


Una vez elaborado el presupuesto (costo de cada actividad planificada), deberá elaborarse la línea

base, en relación a la cual se medirá el desempeño de los costos y los desvíos del proyecto. La

línea base se obtiene calculando los costos acumulativos del proyecto.

Cuando el presupuesto es aprobado, sirve como base de consenso para comprometer a las

personas involucradas a que lo cumplan.

A PESAR DE LA PLANIFICACION DE LOS COSTOS, EL RIESGO DE QUE ESTOS NO SE CUMPLAN

SIEMPRE EXISTE, PORQUE EL FUTURO ES INCIERTO. ES POR ESO, QUE ES IMPORTANTE QUE

QUEDEN DOCUMENTADOS LOS SUPUESTOS UTILIZADOS A LA HORA DE ELABORARLO PARA PODER

JUSTIFICAR LOS EVENTUALES DESVIOS PRESUPUESTARIOS.

Motivos usuales de subestimación de costos:

-

Previsión ante la sospecha de un objetivo más eficiente impuesto desde la dirección

-

Posición conservadora, para recibir premios por buen desempeño

Motivos usuales de sobreestimación:

-

Sospecha de recortes ulteriores de presupuesto

Al presupuestar, debemos concentrarnos en los principales costos y no perder tiempo

intentando presupuestar en detalle costos menores (los cuales pueden ser incluidos dentro

del rubro varios).

Control presupuestario: técnica del valor ganado

La técnica del valor ganado (earned value technique) es una herramienta para el control de

gestión de proyectos donde se integra la medición del alcance, el costo y los tiempos del proyecto.

Sirve para medir la eficiencia de manejo de un proyecto y realizar los ajustes necesarios en caso de

desvíos, es decir, para estimar cuánto trabajo ha sido realizado en un proyecto en relación al

plazo, alcance y presupuesto.

Esta técnica nos indica la cantidad del presupuesto total del proyecto que ha sido “ganado”

basado en el porcentaje del trabajo que ha sido realizado.

Para llevar a cabo este análisis de control de gestión de proyectos es necesario calcula tres valores

claves para cada actividad planificada en el proyecto a analizar:

el costo presupuestado del trabajo programado;

el costo presupuestado del trabajo realizado;

el costo real del trabajo realizado.

En primer lugar, previo al inicio del proyecto, se deben establecer costos totales estimados (o

presupuestados) del proyecto por actividad y mensuales (parciales y acumulados).


16/36


Una vez que se está ejecutando el proyecto, el costo presupuestado no necesariamente coincide

con el costo real que se está devengando. Por lo tanto, para realizar el control presupuestario, una

vez que el proyecto está en ejecución, se debe calcular cuál es el costo real ejecutado (los costos

reales devengados del proyecto).

Si se aplican métodos simples de análisis de análisis de variación de costos, al comparar los costosreales con los presupuestados, se pueden detectar los desvíos presupuestarios. Sin embargo, esta

metodología es incorrecta, ya que dicha información no permite conocer con qué grado de

eficiencia se han utilizado los recursos. Por ejemplo, si el proyecto se termina dos meses antes de

lo previsto, el hecho de que en el último mes se haya gastado más de lo presupuestado para dicho

período de tiempo, no significa que hemos sido ineficientes, pues se ha generado un ahorro

comparado con los costos totales presupuestados para los meses siguientes. En el otro extremo, si

hemos gastado en un mes menos de lo presupuestado pero hemos avanzado menos de lo

previsto, tampoco podemos decir que hemos sido eficientes.

En estos métodos simples de análisis, no estamos considerando el estado de avance del proyecto.Estamos analizando variaciones en términos absolutos, sin identificar si las modificaciones se

debieron a una reestructuración del tiempo estimado o a una variación de los costos estimados.

Para un correcto análisis, es preciso distinguir estos dos factores.

Para poder estimar el valor del trabajo realizado, es necesario recopilar información sobre el

porcentaje de terminación de cada actividad del proyecto. Esta información es provista por el

responsable de cada actividad. En general, cuando las actividades están comenzadas y es

complicado estimar exactamente cuál es su porcentaje de avance, se suele utilizar por convención,

el 50%. Luego, se debe convertir ese porcentaje a un valor monetario multiplicándolo por el costo

total presupuestado para esa actividad. (Cantidades reales por costos presupuestados). Así

obtenemos el valor presupuestado del trabajo realizado (T).

Una vez calculado T, se puede llevar a cabo un adecuado seguimiento de los desvíos

presupuestarios del proyecto.

Para un reporte efectivo sobre el avance del proyecto, el costo presupuestado de las tareas

programadas (P), el costo real de las tareas realizadas(C) y el costo presupuestado del trabajo

realizado (T), se pueden combinar para evaluar el estado de avance del proyecto.

Para analizar los desvíos presupuestarios se debe comparar el costo presupuestado del trabajo

realizado (T) con el costo real devengado del trabajo realizado(C). Esta comparación se puede

hacer a través del índice de variación de costos (VC = T – C) o el índice de desempeño del costo

(IDC = T / C).

Un índice de variación de costo negativo está mostrando ineficiencia en la utilización de los

recursos, o sea, se gasta más de lo que se trabaja. Por el contrario, un índice positivo, indica

eficiencia. Por otro lado, si el índice de desempeño del costo es menor que 1, se está mostrando

ineficiencia; en caso de que fuera mayor a 1, denota eficiencia en la utilización de los recursos.


17/36


Este análisis se debería realizar para cada una de las actividades del proyecto.

No se debe confundir la forma en la que se están utilizando los recursos con la velocidad de las

tareas realizadas. Para evaluar de forma apropiada el cumplimiento del avance en los tiempos del

proyecto es necesario comparar el costo presupuestado de las actividades programadas (P) con el

costo presupuestado de las tareas realizadas (T). VA = T – P o bien IDA=T/P. Un índice de variaciónde agenda (VA) negativo o un índice de desempeño de la agenda menor a 1, indican que se está

trabajando más lento de lo esperado.

Una vez calculado el IDC del proyecto, se puede estimar el costo total del proyecto a su

finalización:

Costo estimado al finalizar = Costo estimado original / IDC (*)

(*) Supuesto: la ineficiencia se mantiene desde el momento de la medición hasta el final del

proyecto.

Ahora, si el equipo de trabajo considera que el índice puede mejorar, entonces el costo estimado

al finalizar, será el costo devengado al momento de la medición más el presupuesto actualizado de

las tareas faltantes.

Siguiendo la misma lógica, podemos estimar el plazo de finalización del proyecto:

Plazo estimado al finalizar = Plazo estimado original / IDA (*)

(*) Supuesto: la ineficiencia se mantiene desde el momento de la medición hasta el final del

proyecto.

No obstante, si el equipo de trabajo considera que el índice puede mejorar, entonces el plazo

estimado al finalizar, será el tiempo transcurrido al momento de la medición más el plazo

actualizado de las tareas pendientes de finalización.

Ejemplo de aplicación de la técnica del valor ganado.

A continuación presentamos un ejemplo simplificado para aplicar los conceptos expuestos

anteriormente.

Proyecto: Implementación de ERP en PyMe de la industria metalúrgica.

1)

Definimos etapas

Relevamiento Customización Implementación


18/36


2)

Presupuestamos costo y duración estimada de cada etapa

3)

Definimos los costos mensuales presupuestados y la línea base de los mismos (costostotales estimados acumulados)

4) Definimos el costo real devengado

Nota: El porcentaje de costo acumulado se calcula sobre el costo total presupuestado, no sobre el

costo total real devengado: ($3.000/$24.000) * 100 = 13%.

Si utilizamos una metodología simple de análisis de variaciones, tenemos lo siguiente:

Estos valores, analizados absolutamente, no permiten inferir la relación entre el costo incurrido y

el porcentaje de avance del proyecto. Siguiendo esta metodología de análisis, diríamos que el

trabajo realizado durante el mes de marzo fue eficiente, pues se gastaron $1.000 menos de lo

previsto. Sin embargo, si en dicho mes se hubiera completado un porcentaje total del proyectomenor al previsto, esos $1.000 no constituirían un ahorro y el equipo se habría desempeñado

ineficientemente.

5)

Obtenemos el valor del trabajo realizado

Recopilamos información sobre el porcentaje de avance de cada etapa del proyecto:

Etapa Relevamiento Customización Implementación

Tiempo estimado 2 meses 3 meses 1 mes

Costo estimado $8.000 $10.000 $6.000

Cto presup Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Relevamiento 3.500$ 4.500$ 8.000$

Customización 3.000$ 5.000$ 2.000$ 10.000$

Implementación 6.000$ 6.000$

Total 3.500$ 4.500$ 3.000$ 5.000$ 2.000$ 6.000$ 24.000$

% 15% 19% 13% 21% 8% 25% 100%

Cto presupuestado acumul ado 3.500$ 8.000$ 11.000$ 16.000$ 18.000$ 24.000$

% Acumulado 15% 33% 46% 67% 75% 100%

Cto Real Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Relevamiento 3.000$ 4.000$ 7.000$

Customización 3.000$ 7.000$ 10.000$

Implementación -$

Total 3.000$ 4.000$ 3.000$ 7.000$ -$ -$ 17.000$

% 13% 17% 13% 29% 0% 0% 71%

Cto real acumulado 3.000$ 7.000$ 10.000$ 17.000$ 17.000$ 17.000$

% Acumulado 13% 29% 42% 71% 71% 71%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Cto presupuestado acumulado 3.500$ 8.000$ 11.000$ 16.000$ 18.000$ 24.000$

Cto real acumulado 3.000$ 7.000$ 10.000$ 17.000$ -$ -$

Dif 500$ 1.000$ 1.000$ -1.000$


19/36


Multiplicando estos porcentajes de terminación de las actividades por su respectivo costo total

presupuestado se obtiene el valor del trabajo realizado:

6)

Calculamos los desvíos presupuestarios

A partir de este análisis, podemos sacar las siguientes conclusiones:

- Enero: el desempeño del equipo ha sido eficiente, pues el valor del trabajo realizado fue

mayor al costo real consumido;

- Febrero: el desempeño del equipo ha sido eficiente ya que el valor del trabajo realizado ha

sido mayor al costo real consumido;

-

Marzo: el desempeño del equipo ha sido ineficiente, pues se han gastado $400 más del

valor generado por el trabajo;-

Abril: el desempeño del equipo ha sido muy ineficiente, pues el costo real insumido ha

sido $5.000 mayor al valor del trabajo realizado.

% de terminación Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Presupuesto

Relevamiento 80% 100% 100% 100% $ 8.000

Customización 20% 50% $ 10.000

Implementación $ 6.000

Valor del trabajo realizado Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Relevamiento 6.400$ 8.000$ 8.000$ 8.000$ -$ -$

Customización -$ -$ 1.600$ 4.000$ -$ -$

Implementación

Total acumulado 6.400$ 8.000$ 9.600$ 12.000$

Ctos acumulados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Cto presup acumulado 3.500 8.000 11.000 16.000 18.000 24.000

Cto real acumulado 3.000 7.000 10.000 17.000

Valor del tjo realizado 6.400 8.000 9.600 12.000

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Control de costos del proyecto

Cto presup acumulado Cto real acumulado Valor del tjo realizado


20/36


7)

Calculamos el índice de desempeño del costo

IDC = T / C

El IDC nos muestra que hemos sido ineficientes en los meses de marzo y abril y eficientes en los

meses de enero y febrero.

Si analizamos estos conceptos por actividad tenemos que:

La actividad de relevamiento ha sido eficiente tanto en enero como en febrero; mientras que la

actividad de customización ha sido ineficiente en marzo y abril.

8) Calculamos el índice de desempeño de agenda

El IDA nos muestra que en el mes de enero hemos trabajado más rápido de lo previsto mientras

que en los meses de marzo y abril hemos trabajado más lentamente de lo previsto. El trabajo en

febrero, se ha realizado al ritmo previsto.

Si analizamos estos conceptos por actividad tenemos que:

Ctos acumulados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Valor del tjo realizado ( T ) 6.400 8.000 9.600 12.000

Cto real acumulado ( C ) 3.000 7.000 10.000 17.000Variación de costos (VC) 3.400 1.000 400- 5.000-

Índice de desempeño del costo (IDC) 2,13 1,14 0,96 0,71

Variable Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Relevamiento 3.000$ 7.000$

Customización 3.000$ 10.000$

ImplementaciónRelevamiento 6.400$ 8.000$ 8.000$ 8.000$

Customización -$ -$ 1.600$ 4.000$

Implementación

Relevamiento 2,13 1,14

Customización 0,53 0,40

Implementación

Costo Real

Valor del trabajo

realizado

Índice de desempeño

del costo

Ctos acumulados Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioValor del tjo realizado ( T ) 6.400$ 8.000$ 9.600$ 12.000$

Cto presupuestado acumulado ( P ) 3.500$ 8.000$ 11.000$ 16.000$ 18.000$ 24.000$

Variación de agenda (VA) 2.900$ -$ -1.400$ -4.000$

Índice de desempeño de agenda (IDA) 1,83 1,00 0,87 0,75

Variable Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Relevamiento 3.500$ 8.000$

Customización 3.000$ 8.000$ 10.000$

Implementación 6.000$

Relevamiento 6.400$ 8.000$ 8.000$ 8.000$

Customización -$ -$ 1.600$ 4.000$

Implementación

Relevamiento 1,83 1,00

Customización 0,53 0,50

Implementación

Costo presupuestado

Valor del trabajo realizado

Índice de desempeño de agenda


21/36


Se puede ver que la actividad de relevamiento en el mes de enero se ha realizado más

rápidamente de lo previsto mientras que en febrero se ha realizado tal como se había previsto. La

actividad de customización se ha realizado más lentamente de lo previsto.


22/36


5) Gestión de la calidad

La calidad en el proyecto se mide con el grado de cumplimiento del objetivo.

Se distinguen 3 procesos para comprender la gestión de la calidad:

planificación de la calidad: identificando estándares importantes para el proyecto

aseguramiento de la calidad: se realiza mediante la evaluación periódica del avance

del proyecto en cuanto al cumplimiento de los estándares

control de calidad: monitoreo de los resultados del proyecto e identificación de

alternativas para eliminar los desvíos

Planificación de la calidad

Se debe adecuar el esquema de calidad del proyecto al de la empresa. En caso de no existir

estándares predeterminados en la organización, deberán desarrollarse los del proyecto.

El plan de calidad se verá afectado por el alcance y la descripción del producto definidos.

Todo producto debe estar orientado siempre hacia la satisfacción del cliente (calidad total).

Calidad del proyecto es más que la calidad del producto.

Antes de definir la calidad, es preciso hacer una relación costo-beneficio de la implementación de

los controles de calidad.

Costos comunes:

-

Inversiones de capital en procesos tecnológicos- Contrataciones de expertos

- Diseño de procesos de calidad

- Monitoreo de la calidad

Beneficios:

-

Evitar daños irreparables para el proyecto

-

Ahorro de costos en reparaciones

-

Reducción de gastos futuros por acciones legales o atención de reclamos

-

Aumento de la productividad

-

Mejora en la imagen empresarial

La optimización de la calidad se logra en aquel punto en donde el beneficio marginal del aumento

de la calidad iguala al costo marginal. (A nivel práctico cómo lo calculamos?? Casi imposible).

El documento en el que se plasma lo anterior se denomina: Plan de administración de la calidad y

describe cómo se implementarán las políticas de calidad. Se describe el proceso de operaciones

del proyecto: qué se debe hacer, cómo se hará y cómo se controlará que se haga.


23/36


24/36



25/36


6) Gestión de los recursos humanos

Incluye los procesos necesarios para asegurar que las capacidades de las personas involucradas en

el proyecto se utilicen de manera eficiente.

Involucrados:

Administrador del proyecto

Clientes

Miembros del equipo de trabajo

Inversores

Comunidad

Gobierno

Se distinguen cuatro procesos para la gestión de las personas:

1.

Planificación: identificación y asignación de roles y responsabilidades2. Incorporación del equipo de proyecto: disponibilidad y capacidad

3. Desarrollo del equipo: influencia para que el equipo alcance los objetivos

4. Gestión del equipo: coordinación del equipo, comunicación y seguimiento

Se puede realizar una matriz de responsabilidades. Sin embargo, en el mismo cronograma deben

definirse las responsabilidades de cada miembro del equipo. También puede elaborarse un

documento en el que se especifiquen las funciones de los distintos miembros a lo largo del

proyecto (de forma genérica, y no por tarea).

El éxito de los proyectos, depende, en gran medida, de la gente que participe en ellos. De ahí la

importancia del gerente de proyectos en su rol de líder.

Por la propia naturaleza de los proyectos, para cumplir el objetivo se requiere de un equipo

flexible, capaz de adaptarse a las distintas fases del proyecto. Muchas veces, los miembros del

equipo (sobre todo sin son de la misma organización y no de una consultora externa), a lo largo del

proyecto, deben responder simultáneamente a su jefe funcional y al gerente de proyectos, y ello

puede generar ciertos conflictos que el Gerente de Proyecto deberá sortear.

Los procesos de cambio producen generalmente, distintos grados de conflicto entre los

involucrados. La definición final del alcance del cambio a implementar, suele ser el resultado de un

proceso de negociación entre las partes afectadas. El rol del gerente de proyecto en este proceso,

consiste en facilitar una comunicación franca y constructiva entre las partes, guiándolas y

alentándolas a resolver sus diferencias teniendo en cuenta los objetivos del proyecto y de la

organización que lo llevará a cabo.

Un proyecto implica un proceso de cambio, y todo cambio implica la modificación del status quo.

En esa modificación, muchos intereses pueden verse afectados, y aquellos que crean que sus

situación de poder relativa va a perjudicarse con la implantación del proyecto, probablemente se


26/36


oponga a su ejecución. Una solución para este problema es brindar la información suficiente para

que la persona esté al tanto de las consecuencias reales que tendrá ese cambio en su situación.

El desempeño de los integrantes del equipo de trabajo dependerá de la satisfacción de sus

expectativas y motivaciones individuales (aprendizaje, ascenso, poder, experiencia), de sus

capacidades y habilidades y de algunos factores del entorno. En los proyectos existen tareas queresultan repetitivas y más aburridas, y que pueden resultar desmotivadoras. Es función del

Gerente equilibrar todas estas variables para conseguir el resultado más conveniente para el

cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Es muy importante para los miembros del equipo, que el Gerente de proyecto les de una

devolución del trabajo que están realizando. Eso les permitirá adquirir seguridad de que van en la

dirección correcta o bien les demostrará cuáles son los puntos a mejorar. La evaluación de

desempeño es una función muy importante del Gerente de Proyectos, ya que es quien está en

condiciones de medir los esfuerzos y el resultado del trabajo de las personas durante su

participación en el proyecto.

Un factor fundamental en todo proyecto es la comunicación. Por las características de las tareas,

siempre el staff inferior se encuentra trabajando permanentemente en el proyecto, mientras que

los supervisores suelen estar asignados a más de un proyecto. Esto implica que quienes deben

tomar decisiones acerca del proyecto y del equipo, no están el 100% del tiempo en el lugar de

trabajo. De ahí, que la capacidad de comunicarse efectivamente, se torna crítica para captar las

señales del entorno y el impacto que está teniendo el proyecto dentro de la organización. También

es fundamental para captar los conflictos internos que pudieran estar generándose en el mismo

equipo de trabajo, poniendo en riesgo el cumplimiento del objetivo establecido, además de

desmotivar terriblemente a los miembros del equipo. Algo muy común en los proyectos es que, al

ser únicos, no existe de antemano una idea totalmente clara de cómo operar. Por más que existan

metodologías que expliquen cómo uno debe trabajar, aplicar dicha metodología en la práctica

puede generar grandes dificultades. Los miembros inexpertos del equipo suelen sentir mucha

inseguridad ante estas situaciones, y necesitan de alguien que los guíe para salir adelante. Si la

comunicación falla y el Gerente no percibe estas cuestiones, puede que los miembros del equipo

pierdan motivación y comiencen a realizar las tareas a desgano o con temor, disminuyendo la

calidad del trabajo realizado.

Toda persona que quiera conducir un equipo de proyectos, debe saber influenciar a sus miembros

para que cumplan las metas establecidas. Esta es la función esencial de un verdadero líder. Para

ello, deberá comunicar al resto del equipo su visión y los objetivos que se desean alcanzar.

Un equipo de proyectos es algo más que la un grupo de personas trabajando juntas. Un equipo de

proyecto se caracteriza por el hecho de que sus miembros cooperan entre sí y se comprometen

con la consecución de objetivos comunes. La cooperación requiere de una efectiva coordinación y

de una fluida comunicación entre los miembros del equipo.


27/36


El resultado de un proyecto depende de muchos factores, pero, sin dudas, el desempeño y

efectividad del equipo es uno de los determinantes fundamentales de su éxito o fracaso. Un buen

director de proyectos debe generar las condiciones para que cada integrante encuentre en el

proyecto un ámbito de crecimiento personal y profesional, realizando sus tareas con entusiasmo

para maximizar su contribución al éxito del equipo y del proyecto.

Los proyectos incluyen diversas tareas y requieren recursos humanos con distintas cualidades para

llevarlas a cabo. Los equipos están compuestos generalmente, por personas con habilidades

complementarias (personas que poseen distintos perfiles, oficios, profesiones). Los equipos de

trabajo serán un medio efectivo para concretar los objetivos sólo cuando los resultados obtenidos

por el equipo sean superiores a los que se obtendrían su sus integrantes trabajaran

individualmente.

Uno de los objetivos perseguidos al formar un equipo de trabajo es beneficiarse de la cooperación

entre sus integrantes y del enfoque multidisciplinario que proveen, así como del incremento de la

creatividad en el análisis y solución de problemas.

La existencia de objetivos compartidos, es una diferencia fundamental respecto de un grupo de

trabajo, en el cual el objetivo común no siempre existe.

Los equipos, al igual que las personas, se desarrollan a través del tiempo, pasando por distintas

etapas:

Formación: las personas no tienen claros sus roles y la confianza entre los miembros es

baja, principalmente, por el desconocimiento

Tormenta: etapa conflictiva en la que se establece una “lucha de fuerzas” por determinar

las relaciones de poder y la jerarquía entre los miembros Normas: es la etapa en la que cada cual conoce sus responsabilidades y el equipo empieza

a funcionar como unidad. Nace la cohesión.

Desempeño: el equipo actúa y resuelve los problemas conjuntamente. Madurez.

Movimiento: los miembros se preparan para la disolución y suelen experimentar una

sensación de pérdida (o alivio). Es momento de realizar el balance del trabajo realizado y

aprender de los errores cometidos para el próximo proyecto.

Por su propia naturaleza, los equipos de proyectos son temporarios y se constituyen para lograr

objetivos específicos. Por ello, se orientan fundamentalmente a los resultados. Una dificultad que

suele encontrar el director de proyecto es que no siempre cuenta con la autoridad formal para

influenciar y controlar completamente a los miembros del equipo (sobre todo si estos pertenecen

a la organización).

Los obstáculos más comunes al buen funcionamiento del equipo de proyecto son:

Objetivos poco claros y mal comunicados

Definición confusa de roles


28/36


29/36


7) Gestión de la comunicación

Incluye todos los procesos necesarios para asegurar que el proyecto genere, recolecte, distribuya,

almacene y disponga la información en tiempo y forma. La gestión de las comunicaciones es el

vínculo crítico entre las personas, las ideas y la información necesaria para el éxito del proyecto.

Según el PMBoK, se distinguen cuatro procesos de gestión para la administración de las

comunicaciones del proyecto:

Planificación de las comunicaciones: definir los destinatarios de información y el momento

y la forma en que recibirán dicha información. Se elabora el plan de comunicaciones.

Distribución de la información: lograr que la información esté disponible en tiempo y

forma.

Información de los resultados: se obtiene y disemina la información sobre el avance del

proyecto para que los involucrados sepan cómo se están utilizando los recursos para

alcanzar los objetivos establecidos. Se incluyen en esta etapa, los informes de avance y se

realizan estimaciones futuras.

Gestión de los interesados: Director del Proyecto, Clientes (destinatarios del proyecto),

inversores y miembros del equipo de trabajo. El Director debe ser facilitador, resolviendo

los conflictos que pudieran surgir entre los distintos interesados.

Un plan de comunicación de proyecto incluye la siguiente información:

Acta de constitución de proyecto (charter)

Descripción del producto y entregables

Documentación técnica

Agendas de trabajo Presupuestos

Matriz de responsabilidades

Normas de control de calidad

Reportes de avance del proyecto

Otros documentos

El contenido del plan de comunicaciones debería incluir:

Metodología a utilizar para recolectar la información

Destinatarios de la misma y metodología de distribución (reportes escritos, reuniones,

mails, intranet, fax, videoconferencia, acceso a base de datos, etc) Formatos, contenidos, nivel de detalle, definiciones y convenciones que se utilizarán

Momentos en los que se entregará la información

De todas las informaciones que se comunican en un proyecto, probablemente la más importante

sea el Estado de avance. Los informes de estado de avance deberían incluir la siguiente

información:


30/36


Logros desde el informe anterior

Situación actual del proyecto

Avance hacia la identificación de problemas detectados previamente

Problemas a solucionar en el futuro

Especificación y acuerdo de acciones correctivas

Metas a alcanzar hasta el próximo informe

La frecuencia de las reuniones de avance variará según el tipo de proyecto. También es probable

que se hagan reuniones de avance a distintos niveles: las realizadas entre el equipo de trabajo y

los miembros de la organización serán más frecuentes que las que realizará el Director de

Proyectos con el patrocinante o los altos directivos de la organización. Y en cada reunión, el nivel

de agregación de la información, será diferente.


31/36


8) Gestión de riesgos

El riesgo es la probabilidad de que un resultado se aleje del resultado esperado. Al tratarse de una

situación futura, es incierta, pero en caso de que ocurra, tendrá un efecto (positivo o negativo)

sobre los objetivos del proyecto. Si bien no se puede eliminar, lo que sí puede hacerse, es

administrarlo. La administración del riesgo consiste en identificar, analizar y responder a losriesgos del proyecto.

Según el PMBoK, los procesos involucrados en la gestión de riesgos son:

Planificación del riesgo: decidir cómo se va a planificar la administración del riesgo en las

actividades del proyecto

Identificación

Análisis cualitativo: evaluar impacto y probabilidad de los riesgos identificados

Análisis cuantitativo: analizar numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su

consecuencia sobre los objetivos del proyecto. Planificación de la respuesta a los riesgos: desarrollar opciones y determinar acciones a

seguir para prevenir el riesgo

Seguimiento y control: detectar riesgos residuales no identificados previamente y nuevos

riesgos. Asegurar el adecuado desarrollo del plan de riesgos y evaluar la efectividad en

cuanto a la administración de riesgos.

Hay que distinguir dos tiempos en cuanto a los riesgos:

Riesgos durante la ejecución del proyecto

Riesgos posteriores a la ejecución del proyecto

A su vez, éstos pueden ser internos o externos:

Internos: los que el equipo de trabajo puede gestionar.

Externos: los que no están bajo la influencia del equipo de cambio.

Los riesgos más comunes en los proyectos son:

Cambios estructurales en los requerimientos - alcance.

Cambios en el referente líder por parte del cliente.

Cambio del sponsor cliente. Cambios en el referente líder por parte del equipo.

Dificultades en las relaciones o en las comunicaciones.

Funciones mal definidas o entendidas por el equipo.

Ineficiente documentación del avance del proyecto.

Inadecuado manejo de los tiempos.

Resistencia de los usuarios al cambio


32/36


Insatisfacción de los usuarios por el sistema obtenido

Responsabilidades o roles mal asignados y o supervisados.

Errores de diseño de la arquitectura

Reducción en la prioridad del proyecto de cambio.

Inadecuada seguridad de acceso en el sistema resultante

Cambios en estructura funcional del cliente. Personal insuficientemente experto del equipo de cambio.

Usuarios inexpertos en el uso de la tecnología a implantar.

Sin disponibilidad de recursos en los momentos previstos.

Cambios no previstos en la tecnología usada.

Una vez identificados los riesgos, es necesario ordenarlos según su importancia relativa, para lo

cual, previamente, deberán cuantificarse los riesgos.

Mediante el análisis cualitativo se puede cuantificar el riesgo definiendo, para cada riesgo

identificado, su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Sobre esa base, se elabora una matriz dedoble entrada y se categoriza cada riesgo: de bajo a alto. Los riesgos altos, serán aquellos con

mayor probabilidad de ocurrencia y mayor impacto.

El impacto de los riesgos, debe medirse, preferentemente, en unidades monetarias. Luego, se

ordenan los riesgos, de más a menos importante. Aquellos riesgos de mayor puntaje relativo serán

candidatos a análisis más profundos y planes de contingencia más elaborados.

En el proceso de planificación de la respuesta al riesgo se incluye la identificación y asignación de

los responsables de implementar los planes de respuesta al riesgo.

El riesgo puede: evitarse, transferirse a terceros, mitigarse, o bien, disminuir su impacto mediante

el diseño de planes de contingencia.

El control del riesgo puede involucrar estrategias alternativas tales como:


33/36


Implementar un plan para contingencias

Realizar una acción correctiva

Reformular la planificación del proyecto

Entre las causas más relevantes que generan riesgos podemos mencionar:

Capacidad del equipo directivo: liderazgo, definición de los criterios de evaluación,

alcance.

Cambios en actores clave.

Capacidad del equipo en la formulación, evaluación del proyecto y gerenciamiento del

proyecto.

Capacidad de los operadores que administrarán su funcionamiento.

Deficiencia en las comunicaciones.

Subjetividad: Los prejuicios contenidos en los actores, hechos, datos y su apreciación

optimista o pesimista.

Resistencias mal gestionadas. Manejo inadecuado de la incertidumbre ante cambios internos o del entorno que

modifican las prioridades o dificultan la viabilidad del proyecto..


34/36


9) Gestión de las adquisiciones

La administración de adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para adquirir los

bienes y servicios externos a la organización a los fines de lograr el alcance del proyecto.

Según el PMBoK se distinguen seis procesos involucrados en la administración del abastecimiento:

Planificar las compras y adquisiciones: qué y cuánto de necesitará.

Planificar la contratación: identificar potenciales fuentes de abastecimiento y preparar los

documentos para solicitar los bienes y servicios necesarios para el proyecto.

Solicitar respuestas a proveedores: obtención de ofertas.

Selección del proveedor: aplicar criterios de selección (precio, servicio postventa,

características técnicas, experiencia, solvencia financiera del proveedor, garantías, etc).

Administración del contrato: asegurarse de que el proveedor cumpla las condiciones del

contrato.

Cierre del contrato: formalización del contrato y control de que lo recibido haya sido

acorde a lo pactado.

Una de las decisiones importantes ligadas a esta área de conocimiento es la conveniencia de

comprar versus hacer. En ocasiones, los insumos que se necesitan pueden ser obtenidos

internamente, en la organización. Sin embargo, deberá hacerse una evaluación costo-beneficio de

cada alternativa.

Los criterios a considerar al momento de seleccionar un proveedor son:

Experiencia en proyectos similares

Cultura de trabajo

Infraestructura

Sistema de calidad

Conocimientos, habilidades y actitudes del personal clave

Recomendaciones de clientes y proveedores

Solvencia técnica


35/36


Conclusiones

Muchos de los aspectos abordados por el PMBoK son conocidos por todos intuitivamente,

e incluso a veces, inconscientemente. Cuando nos disponemos a realizar un viaje,

sabemos:

A dónde queremos ir y a dónde no: dentro de Europa podemos elegir ciudades

puntuales a recorrer o elegir uno o dos países, lo cual dependerá del tiempo que

tengamos, del dinero con el que contemos, del tipo de viaje que estemos

queriendo hacer: descanso, aventura, negocios. (Gestión del alcance: equilibrio

entre tiempo, calidad y costo)

Con quién debemos interactuar para conseguir lo necesario para el viaje: pedir

recomendaciones a amigos, negociar con nuestra pareja, ocuparnos de nuestra

famila o pedirle ayuda, hablar con un operador de viaje, interactuar con la

aerolínea (Gestión de los recursos humanos) Qué debemos comprar para llevarnos: abrigo, mochila, valija, remedios, protector

solar, etc. (Gestión de las adquisiciones)

Cuáles son los riesgos que corremos y cómo mitigarlos: por si perdemos el

equipaje o nos enfermamos podemos contratamos un seguro del viajero o no.

(Gestión de riesgos)

Qué debemos comunicar antes de irnos: mail a un amigo que nos espera allá, mail

a los hoteles para hacer las reservas, negociación con jefe por los días de

vacaciones, pedirle a un familiar que nos cuide la mascota, etc. (Gestión de las

comunicaciones) Cómo manejar los tiempos de preparación del viaje y el tiempo durante el viaje:

tiempo que tenemos para preparar la valija, para realizar reservas, para avisar que

nos vamos en el trabajo, tiempo a esperar en cada aeropuerto, planificación del

itinerario (Gestión de tiempos)

Cuánto dinero necesitamos: para comprar los insumos previos al viaje, para

movernos durante nuestra estadía, tipo de cambio, moneda que necesitamos,

precio de los distintos lugares para alojarse, comparación de precios de pasajes,

etc. (Gestión de costos)

Cómo queremos realizar el viaje: le damos prioridad a conocer y no a la comodidad –hostels, carpa- , le damos prioridad al descanso –hoteles de más de 3 estrellas-,

viajamos en primera clase, turista, avión, tren; conocemos las ciudades más

turísticas, las más exóticas (Gestión de la calidad ).

Cómo contemplar todo lo anterior al mismo tiempo: un poco de intuición,

motivación y organización.


36/36


En conclusión, los aspectos abordados por el PMBoK no son nada nuevo para nosotros. Sin

proyectos no hay futuro y la historia que hemos ido construyendo hasta el momento ha

estado llena de proyectos: algunos exitosos y otros no. Lo importante de esta guía es que

nos permite hacer un análisis riguroso de las áreas a las que debemos prestar especial

atención al encarar un proyecto y cómo debemos organizarnos para aumentar laprobabilidad de alcanzar lo que nos proponemos. Esta guía universal, basada en la

experiencia y las mejores prácticas en Gestión de Proyectos, nos permite abordar este

campo con mayor profesionalismo y probabilidad de éxito.

Areas de Conocimiento PMBoK

Documents

Transcript of Areas de Conocimiento PMBoK