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20 CAPITULO II MARCO METODOLOGICO Este capítulo tiene como propósito delimitar científicamente la investigación, en el mismo se abordan los antecedentes de la investigación, además de los fundamentos teóricos conceptuales que sustentan la misma, logrando así operacionalizar las variables en sus diferentes dimensiones e indicadores, para lograr de este modo alcanzar los objetivos establecidos. En el proceso de construcción del conocimiento se revisaron diversos autores con planteamientos relacionados con las variables objeto de estudio, afín de brindar un soporte teórico. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN En primera instancia, Vargas (2015) desarrollo en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín una investigación titulada: Liderazgo Servidor y Competencias Gerenciales en Universidades Privadas para optar al grado de Magíster en Gerencia Empresarial. Esta se planteó como objetivo determinar la relación entre Liderazgo Servidor y Competencias Gerenciales en Universidades Privadas. Se soportó en Greenleaf (2008), Alles (2009), entre otros. Metodológicamente la investigación se enfocó en una corriente positivista, descriptiva, de campo, no experimental, transeccional. La
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CAPITULO II
MARCO METODOLOGICO
Este capítulo tiene como propósito delimitar científicamente la
investigación, en el mismo se abordan los antecedentes de la investigación,
además de los fundamentos teóricos conceptuales que sustentan la misma,
logrando así operacionalizar las variables en sus diferentes dimensiones e
indicadores, para lograr de este modo alcanzar los objetivos establecidos. En
el proceso de construcción del conocimiento se revisaron diversos autores
con planteamientos relacionados con las variables objeto de estudio, afín de
brindar un soporte teórico.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En primera instancia, Vargas (2015) desarrollo en la Universidad
Privada Dr. Rafael Belloso Chacín una investigación titulada: Liderazgo
Servidor y Competencias Gerenciales en Universidades Privadas para optar
al grado de Magíster en Gerencia Empresarial. Esta se planteó como
objetivo determinar la relación entre Liderazgo Servidor y Competencias
Gerenciales en Universidades Privadas. Se soportó en Greenleaf (2008),
Alles (2009), entre otros.
Metodológicamente la investigación se enfocó en una corriente
positivista, descriptiva, de campo, no experimental, transeccional. La
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población fue de 40 sujetos entre decanos y directores. Se utilizó un
cuestionario de 30 ítems para liderazgo servidor y 33 ítems para
competencias gerenciales, validados por nueve (9) expertos, la confiabilidad
por el coeficiente de Cronbach fue 0.927y0.891 respectivamente.
Sobre las consideraciones anteriores, el análisis estadístico, permitió
concluir que los elementos del liderazgo servidor se encuentran en alta
categoría los indicadores amor y visión, mientras humildad, confianza,
empoderamiento en muy alto nivel, la dimensión globalmente ubicada en la
categoría alta.
Al identificar los tipos de competencias gerenciales básicas, el indicador
adaptabilidad, se localizó en un alto nivel, al igual flexibilidad, iniciativa,
trabajo en equipo, en global se ubicó en alto nivel; prosiguiendo con las
diferenciales, el indicador compromiso, pensamiento estratégico en muy alto
nivel mientras liderazgo, quedó definido en medianamente bajo, pero
relaciones públicas, en muy alto nivel, en resumen en alto nivel, y engloba la
Dimensión Tipos de Competencias, en alto nivel.
La prueba de correlación de Pearson arrojó un valor de-0.0,204,
indicando una relación baja negativa entre las variables. Se elaboraron
lineamientos teóricos de Liderazgo Servidor para el fomento de las
Competencias Gerenciales en las Universidades Privadas. Por lo cual se
recomendó para la alta dirección de las universidades privadas objeto del
estudio, estudiar detalladamente los lineamientos teóricos de liderazgo
servidor, para el fomento de las competencias gerencial es con la finalidad
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de establecer las bases que faciliten el fomento de una gestión, capaz de
convertirse en servidor hacia el interior de la institución como hacia el
entorno.
En tal sentido, el antecedente descrito anteriormente sirve como
soporte a la presente investigación ya que conceptualiza la variable
competencias gerenciales, además aporta información de su dimensión
proceso de adquisición de las competencias gerenciales, con sus respectivos
indicadores capacitación, entrenamiento y autodesarrollo, ayudando de esta
manera a la construcción del marco teórico.
Seguidamente, Sánchez (2014) realizo un estudio denominado:
Responsabilidad social y competencias gerenciales en los supermercados de
las ciudades de Riohacha y Maracaibo en la la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín para optar al grado de Magister en Gerencia
empresarial. El objetivo general fue determinar la relación entre
responsabilidad social y competencias gerenciales en los supermercados de
las ciudades de Riohacha y Maracaibo, soportado por los autores Carneiro
(2004), Fernández (2009), y para la segunda variable, las teorías de
González (2007), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptivo-correlacional con un diseño no
experimental, transeccional o transversal. En cuanto a la población, estuvo
constituida por ciento sesenta nueve sujetos, de la cual ciento cuarenta y
seis (146) son empleados, veintitrés (23) directivos. Como técnica e
instrumento de recolección de datos se empleó una encuesta a través de un
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cuestionario conformado por cuarenta y cinco (45) ítems y dirigido tanto a
los trabajadores como directivos, bajo una escala tipo Likert.
La validez estuvo a cargo de cinco (5) expertos en el área y su
confiabilidad se realizó a través del método de alfa de cronbach, obteniendo
como resultados para el cuestionario de los directivos de 0.92 y en de los
trabajadores de 0,91, entendiéndose que fueron altamente confiables y aptos
para su aplicación.
Por lo tanto, al determinar la relación entre responsabilidad social y
competencias gerenciales en los supermercados de las ciudades de
Riohacha y Maracaibo, se concluyó que, existe una relación muy alta
positiva, de lo que se entiende que a medida que aumentan los valores dela
primera variable, aumentan significativamente los valores de la segunda o
viceversa.
Por consiguiente se recomendó, realizar evaluaciones de desempeñó
semestralmente que permitan conocer las aptitudes de todos los
miembros de la empresa, para posteriormente tomar estos resultados
como base para aplicar los talleres que permitan mejorar la
competencias de cada uno de ellos, a fin de trabajar en pro del logro de
los objetivos organizacionales.
En virtud a lo expuesto anteriormente, la investigación analizada
permitió vislumbrar su aporte desde el punto de vista teórico, ya que plantea
fuentes documentales de la variable competencias gerenciales en conjunto
con su dimensión competencias gerenciales diferenciadoras. Por otra parte
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el marco metodológico servirá como guía para el presente ayudando a
cumplir los objetivos trazados.
En este orden de ideas, Torres y Delgado (2014) escribieron un artículo
arbitrado tipo documental titulado Las competencias gerenciales en las
organizaciones de alto desempeño, publicado en la Scielo de Colombia. Tuvo
como propósito, confrontar los aspectos que relacionan las competencias
que deben poseer los gerentes en las organizaciones de alto desempeño. Se
basó en las teorías de Alles (2006), Ariza (2005), De Zubiria (2006), Hellriegel
(2002), Levy-Leboyer (2003) y Pelekais (2008).
En este sentido, las autoras opinan que las competencias hacen
referencia a las características de personalidad, devenidas de
comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo. En ese sentido, las competencias pueden relacionarse con el
desempeño de una persona en un cargo, de allí la importancia de las
competencias gerenciales, las cuales se desarrollan en las actividades
diarias suscitadas por una situación, permitiendo solucionar problemas y
maximizar la calidad del talento humano en la organización.
Al mismo tiempo, expresan que las organizaciones de alto desempeño
se debe tener en cuenta que los equipos de alto desempeño, trabajan con
responsabilidad compartida, con apoyo mutuo y confianza en todas las
tareas que desempeñan cada uno de los miembros independientemente,
razón por la cual la empresa va a tener un alto desempeño en todo el
proceso administrativo, reflejado en sus resultados y de ese modo
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conservando un alineamiento estratégico dentro de la empresa, todas estas
características sobresalientes dan idea de lo que son las instituciones de alto
desempeño.
Sobre estas consideraciones concluyeron que, con un contexto
globalizado, en donde se generan nuevos conocimientos y cambios
significativos en las organizaciones, se logra desarrollar sistemas de
liderazgo a través de los equipos de alto desempeño, potenciando las
competencias en los gerentes y evidenciando la alineación estratégica de
sus diferentes áreas, obteniendo que los integrantes de los equipos
participen activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las
estrategias, buscando siempre mantener óptimos niveles de verdadera
ventaja competitiva.
En virtud de lo expuesto anteriormente, si dentro de las estrategias que
se deben implementar para que una empresa mantenga un alto nivel, no
están la de mantener viva la visión hacia una futuro promisorio, la
organización no logrará un alto desempeño. Pero si por el contrario se
considera el desarrollo de su talento humano, brindándole capacitación
permanente y necesaria para que puedan fortalecer sus competencias,
siempre se tendrá claro lo que se busca para la empresa y sobre todo de
como diferenciarla de las demás, y tendremos eternamente una organización
de alto desempeño.
En correspondencia con las implicaciones precedentes, el estudio sirve
de aporte investigativo para el presente por cuanto aborda aspectos
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concernientes directamente con la variable de estudio competencias
gerenciales, pero más importante aún desde la perspectiva de las
organizaciones de alto desempeño por lo cual sus conclusiones pueden
servir de comparación con las del presente. De la misma manera, aporta
información acerca de los indicadores, trabajo en equipo y pensamiento
estratégico.
Asimismo, Elizondo, Armenteros y Ramos (2013) redactaron un artículo
arbitrado científico titulado: Las competencias gerenciales desde una visión
estratégica de las organizaciones: un procedimiento para su identificación y
evaluación del desempeño, publicado en la Revista Internacional
Administración & Finanza de Colombia. El objetivo del trabajo fue exponer
las experiencias obtenidas en el proceso de identificación y evaluación de
competencias gerenciales como una vía de mejorar el desempeño personal y
organizacional. Se apoyó en los postulados teóricos de Medina (2009),
Colbert (2004), Espin, (2006) y Cuesta, (2005).
La investigación fue de tipo mixta, combina lo cualitativo, el trabajo con
grupos de expertos y la intervención o investigación acción en los estudio de
casos en la identificación y construcción de competencias gerenciales, con
el uso de métodos y técnicas de tipo cuantitativo para el procesamiento de
los datos, así como los métodos matemáticos vinculados a la lógica difusa
compensatoria. Las etapas y métodos utilizados en la investigación fueron
los siguientes:
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Primera etapa: Confección de listado con su respectiva descripción de
las competencias gerenciales resultado de la revisión bibliográfica y las
experiencias en la capacitación de directivos. Segunda etapa: Trabajo con
grupos de expertos, académicos y directivos de diversos sectores (egresados
de las Maestrías de Administración), donde se aplicaron encuestas con
matrices de relaciones mediante la utilización de técnicas de la lógica difusa
compensatoria, que culminó con la identificación del árbol jerárquico de las
competencias gerenciales para directivos.
Con respecto a la tercera etapa: en esta se elaboró un procedimiento
para la identificación de las competencias gerenciales a nivel de cada
organización, como vía para validar el resultado anterior y la adecuación de
las mismas a las características de cada una de ellas. Culminó con la
definición de competencias esenciales y derivado de ellas, las fichas y mapas
de competencias gerenciales.
En cuanto a la cuarta etapa: se realizó la evaluación del desempeño
(EDV) de los directivos de dos empresas, sustentado en las competencias
definidas, lo cual sirvió como contrastación empírica que confirma la validez
de las competencias gerenciales y el procedimiento para su identificación. Se
utilizó la técnica 360 grados a través de un cuestionario aplicado en
entrevistas.
En el procesamiento de datos se emplearon técnicas de estadística
descriptiva y la media geométrica de la lógica difusa compensatoria para la
construcción del árbol jerárquico, así como las rondas de Delphi y
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Concordancia de Kendall a nivel organizacional. Se utilizó para procesar y
comparar los resultados de la EDV el Coeficiente de Consenso, Coeficiente
de Percepción, Frecuencia Relativa de la Percepción y Rating.
Ahora bien, sus resultados fueron la construcción de un árbol jerárquico
de las competencias gerenciales, desde la perspectiva académica y
profesional, con dos niveles: competencias de mayor y menor complejidad.
La validación de las competencias gerenciales identificadas se realizó a
través de la práctica de la evaluación del desempeño de una muestra de
directivos con la técnica 360 grados.
Los investigadores concluyeron que con el modelo de gestión por
competencias asumido, la identificación de competencia resulta ser el primer
paso o etapa para el diseño e implantación de un sistema de gestión integral
del capital humano basado en competencias (Identificación-Evaluación-
Formación-Certificación).
Lo cual adquiere significación en el caso de las competencias
gerenciales en directivos, ya que su conducta y desempeño impacten en la
conducción de los procesos de cambio, en la búsqueda y sostenimiento de
una posición competitiva y nuevas oportunidades. Identificar las
competencias de este grupo permite aunar prioridades, cambiar de
estrategia y táctica en la selección, formación y evaluación, así como
encauzar la formación y desempeño de los actuales directivos.
La utilidad del estudio anteriormente descrito radicó en la ayuda para la
construcción del marco teórico, ya que la variable competencias gerenciales
29
se define por diversos autores. Además, el modelo que platean dichos
autores ayudara al desarrollo de las dimensiones de las competencias
gerenciales diferenciales y básicas. Por otra parte sus resultados pueden
servir de comparación con la presente.
De la misma manera, Castro (2012) redacto un artículo arbitrado
científico denominado Formación y desarrollo de competencias gerenciales
para los gestores hoteleros publicado en la Red de revistas de América
Latina y el Caribe, España y Portugal (Redalyc). El propósito de esta
investigación fue observar a decenas de gerentes en acción, para percibir si
carecen en la actualidad de la conducción requerida en las diferentes
posiciones gerenciales, no queriendo decir, que quienes ocupan tales
puestos de trabajo sean trabajadores sin energía ni talento. Todo lo contrario,
se trata de gente laborosa, con experiencia, tratando de hacerlo que
consideran correcto.
Igualmente, trato de establecer si los gerentes logran motivar, inspirar,
entusiasmar y comprometer de manera sostenible a la fuerza de trabajo y a
los huéspedes interesados en ser escuchados para responder
acertadamente a los cambios, a fin de garantizar la supervivencia,
crecimiento, rentabilidad y prosperidad de las empresas.
Metodológicamente se caracterizó por ser un estudio de tipo
descriptivo, de tipo transaccional ó transversal con un diseño de campo, la
población que se estudió fue finita y se encontró referida a todos los
trabajadores a nivel gerencial, entre los meses de diciembre de 2010 hasta
30
julio de 2012.La misma estuvo conformada por 269 trabajadores distribuidos
en 6 hoteles y 19 puestos de trabajo. La población objeto de estudio
representa el 13.1% del total de la fuerza de trabajo del os establecimientos
hoteleros; la información se recopilo por medio de un cuestionario revisado
por siete expertoselcualcontenía15 ítems.
A través de los resultados se pudo evidenciar con respecto a la formación
y desarrollo de las competencias gerenciales, que existe la necesidad de
emprender de forma inmediata la formación para el desarrollo de
competencias gerenciales para: Analizar interpretar, rápido, concretamente los
datos numéricos, alcanzarla comprensión además de la fluidez a fin de
comunicarse correctamente en forma verbal y escrita en otros idiomas de igual
manera, analizar el entorno del negocio hotelero, asegurando la supervivencia,
rentabilidad, productividad, competitividad y por ultimo establecer relaciones
interpersonales superando conflictos emocionales.
Por último Francia, (2012) desarrollo una investigación titulada
Competencias Gerenciales y Gestión de Calidad en Educación Media
General del Municipio Escolar San Francisco Nº 2, en la Universidad Rafael
Urdaneta, como requisito para optar al grado de Gerencia Educativa. El
objetivo principal consistió en determinar la relación entre Competencias
Gerenciales y Gestión de Calidad en Educación Media General del Municipio
Escolar San Francisco Nº 2. Asimismo, se apoyó en los postulados teóricos
de Benavides (2005), Lepeley (2005) y la variable gestión de calidad
31
sustentada por las teorías de Ducal (2007), Finol, Pelekais, Govea y Vallejo
(2005), Fullan (2007),entre otros.
Metodológicamente, la tipología del estudio fue fue descriptiva, de
campo, correlacional, con un diseño no experimental, transversal. La
población conformada por 87 sujetos discriminados de la siguiente manera:
siete (07) directivos y 80 docentes para una población censal. El instrumento
fue un cuestionario versionado con 36 ítems validado por cinco expertos y
determinada la confiabilidad mediante la fórmula Alfa Cronbach con
resultado de 0, 969 para la variable Competencias Gerenciales y 0.980, para
Gestión de Calidad.
En lo referente a la correlación esta se obtuvo mediante el coeficiente
de Spearman fue de 0.790, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica
que hay una relación media y estadísticamente significativa entre las
variables objeto de esta investigación significando con ello que a medida que
aumentan los valores de la variable competencias gerenciales aumentan de
forma media los valores de la variable Gestión de calidad en las instituciones
educativas objeto de estudio y viceversa. Se concluyó de esta manera que
los directivos de las instituciones de educación Media General del Municipio
Escolar San Francisco Nº 2 tienen un dominio medio de sus competencias
para la gestión de calidad.
Finalmente se recomiendo difundir los hallazgos del estudio, en
instituciones de Educación Media General del Municipio Escolar San
Francisco Nº 2, con el propósito de crear conciencia y reflexión, que
32
permitan analizar y superar las debilidades encontradas en lo que a
competencias gerenciales y gestión de calidad del director se refiere.
Dicha investigación servirá de apoyo para el sustento y desarrollo del
marco teórico, por cuanto aborda la variable competencias organizacionales,
su concepto, asimismo en las dimensiones competencias diferenciales y
básicas. Igualmente, su metodología podrá ser tomada como referencia, así
como también sus resultadas pueden compararse con el presente estudio.
2. BASES TEORICAS
En la presente investigación se elaboró una revisión bibliografía de los
elementos que respaldan las teorías utilizadas para el análisis de los temas
objetos de estudio. Para las bases teóricas se introdujeron una serie de
términos los cuales permiten ubicar al analista en el establecimiento de
acciones concernientes competencia gerencial.
2.1. COMPETENCIAS GERENCIALES
Las competencias gerenciales básicas o esenciales en criterios de
Blanco (2007), representa aquellas características propias de alto
desempeño incluyendo los de medio. Se trata de competencias, que son
adecuadas para lograr una actuación laboral media, puesto que son
adquiridas en la formación básica y se consideran necesarias para el acceso
a un puesto de trabajo, como podrían ser la lectura y escritura, la
33
comunicación oral o el cálculo matemático básico. Se trata de competencias
necesarias y transferibles a diferentes contextos organizacionales.
No obstante, Gutiérrez (2010), afirma que las competencias básicas
son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una
profesión, en ellas se encuentran las competencias cognitivas, técnicas y
metodológicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles
educativos previos, por ejemplo el uso adecuado de los lenguajes, oral,
escrito y matemático.
A esto puede agregarse, que son la base común de la profesión y se
refieren a las situaciones concretas de la práctica profesional requiriendo de
respuestas complejas. En estas se encuentran competencias comunicativas,
habilidades para resolver problemas, trabajar en equipo, tomas decisiones,
habilidades organizativas, entre otros.
Desde el punto de vista de Alles (2014), las competencias básicas
también denominadas de punto inicial, son características esenciales
generalmente conocimiento o habilidades básicas como la habilidad de leer,
que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente
bien. Estas son por ejemplo; conocimiento del producto o la capacidad de
hacer facturas.
En virtud de lo antes planteado, luego de comparar las definiciones de
los autores consultados se observa que Blanco (2007) y Alles (2014)
coinciden en sus puntos de vista donde, las competencias gerenciales son
características esenciales como conocimiento o habilidades básicas como la
34
habilidad de leer. Gutiérrez (2010) afirma que son, capacidades intelectuales
tales, las competencias cognitivas, técnicas y metodológicas.
La investigadora asume la postura aportada por Gutiérrez (2010), y
define las competencias gerenciales como la combinación de
conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que poseen los
gerentes para estimular su equipo de trabajo en un ámbito donde exista el
compromiso y dedicación en la participación de los diferentes niveles de
trabajo.
Por tanto los supervisores y gerentes de los hospitales de Magdalena,
Colombia como autoridad de la salud tiene que estar comprometidos para
resolver problemas existentes en dichas institución, puesto que ellos deben
buscar tanto el bienestar de la organización como satisfacer a los que
dependan de estos.
2.1.1. PROCESO DE ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS GERENCIALES
Seguidamente, Scott, Fryery Cere (2010) afirman que entre las
capacidades que contribuyen a la eficacia y éxito del gerente las técnicas
son aquellas requeridas para realizar actividades especializadas, tomando
en cuenta que involucra el conocimiento y experticia en determinados
procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que
ocupa. Asimismo, las competencias técnicas representan un patrón a seguir
para alcanzar un desempeño superior en un determinado puesto de trabajo,
35
donde se puede diferenciar los trabajadores de actuación superior con los
de actuación media.
A este respecto, Jiménez (2007) refiere que para desarrollar
competencias gerenciales se deberá recoger información sobre las
prácticas, políticas, procesos, contenidos de los puestos, entre otros
existentes en la organización. El conocimiento necesario para la resolución
de problemas gerenciales no es mecánicamente trasmisible en las
organizaciones, consistente en una mezcla de conocimientos tecnológicos
previos, y de la experiencia concreta acumulada fundamentalmente en el
trabajo.
La perspectiva expuesta por Arroyo (2012),destaca que los programas
para la adquisición de competencias gerenciales actualmente hacen mayor
énfasis en las nuevas técnicas de análisis, y control de las áreas
funcionales, así como en la planificación estratégica de utilización de
recursos, pero sería conveniente hasta cierto punto, dejar de lado el
contenido técnico y tomar en cuenta el papel que juega la manipulación de
ideas, la filosofía del servicio y el impacto que tienen las personas, sus
destrezas, habilidades, su comportamiento y emocionalidad sobre la
estrategia corporativa.
En ese orden de ideas, quien gerencia en su rol de líder, por su
carácter de pieza clave en la organización, debe poseer los conocimientos y
habilidades necesarios para emprender su rol de forma asertiva. Al
identificar sus fortalezas y debilidades desarrollará la capacidad para dar
36
solución a los conflictos propios de la organización, y así motivar al personal
a su cargo en la búsqueda del éxito organizacional.
Enfocando dichas referencias cada uno de estos autores muestran la
importancia del manejo de las competencias gerenciales Scott, Fryery Cere
(2010) afirma que las técnicas que contribuyen a la eficiencia y el éxito
vienen dadas por conocimiento y experticia en determinados procesos,
técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Jiménez (2007) afirma que para desarrollar competencias gerenciales es
fundamental poseer una mezcla de conocimientos tecnológicos previos, y de
la experiencia concreta acumulada en su trayectoria laboral.
En este sentido, para efectos de la investigación las competencias
gerenciales serán tratadas desde las premisas de Arroyo (2012), destaca
que los programas para la adquisición de competencias gerenciales
actualmente juega un papel primordial en las instituciones en cuanto a la
manipulación de ideas, filosofía del servicio, así como el impacto que tienen
los colaboradores en cuanto a sus habilidades, destrezas, comportamiento y
emocional sobre las estrategias organizacionales. La investigadora fija
posición con Arroyo (2012).
Sobre la base de las ideas expuestas, la investigadora afirma sobre las
competencias gerenciales los directivos y gerentes en los hospitales del
departamento de Magdalena, Colombia el rol del líder juega un papel
primordial en las instituciones ya que debe tener conocimientos para
identificar sus fortalezas y debilidades, de tal manera desarrollará la
37
capacidad para dar soluciónalos conflictos propios de la organización, y así
motivarlas personas su cargo en la búsqueda del éxito organizacional.
2.1.1.1. Capacitación
De acuerdo, con Siliceo (2008), la capacitación consiste en una
actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, las
habilidadesyactitudesdelcolaborador.Esteesunprocesoquecreasinergia en la
organización.
Sin embargo, para lograr el objetivo de la capacitación es necesario
contar con un personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado
para que desempeñe bien sus funciones habiendo previamente
descubriendo las necesidades de la empresa. Por lo tanto, las
capacitaciones.la función educativa de una empresa u organización, por la
cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras
respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores.
Comentan, Gitmany McDaniel (2007) que aunque están aumentando
los presupuestos para capacitación en muchas organizaciones, debe
observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitación
adecuada y efectiva. Definen capacitación, Como el conjunto de actividades
encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y
modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen
mejor su trabajo.
38
Del concepto anteriormente expuesto, planteados puntos básicos: las
organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores
tengan la preparación necesaria y especializada, que les permita
enfrentarse en las mejores condiciones y a sus tareas diaria. No existe
mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y
productividad.
Por su parte, Robbins (2010), indica que la capacitación del empleado
consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su
rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la
mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. En ese orden de
ideas, el programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego
permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolverlos
problemas que se le presenten durante su desempeño.
Ésta influye en el individuo de dos diferentes maneras: a) Eleva su
nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario, y b) Eleva su
productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa y empleado.
En ese orden de ideas, la capacitación en la empresa, debe brindarse
al individuo en la medida necesaria, haciendo énfasis en los puntos
específicos y necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su
puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un
39
bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la
productividad del individuo.
En este sentido, a los autores consultados, Siliceo (2008), expresa que
el objetivo de la capacitación en toda empresa es importante ya que el
personal debe ser adiestrado, preparado para que tenga la capacidad de
desempeñar sus funciones y alcanzar altos niveles de motivación y
productividad.
Gitmany McDaniel (2007) define la capacitación y
Robbins(2010),concuerdan al expresar la capacitación como el proceso
continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las
habilidades y destrezas de los colaboradores, proporcionándoles la
oportunidad de lograr un mejor desempeño en sus labores habituales, por
ende se asume la propuesta de Siliceo (2008).
La investigadora asume la postura aportada por Robbins (2010), la
investigadora afirma que los directivos y gerentes en los hospitales del
departamento de Magdalena, Colombia tomen la capacitación del personal
como una herramienta que mejora sus habilidades y destrezas para un
mayor rendimiento dentro de su puesto de trabajo lo que ayuda a lograr los
objetivos de la empresa.
2.1.1.2. Entrenamiento
A este respecto, Siliceo (2008), refiere que el entrenamiento se ofrece
individualmente por ende se conceptualiza como aquel que ofrece a una
40
sola persona, los conocimiento, habilidades y experiencias que son
necesarias para que desempeñe mejor su cargo. Podría implicar o mostrara
un operador de máquina cómo funciona su equipo, aun nuevo vendedor
cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor
cómo entre visitar y evaluar a los empleados. Entre los medios más
recomendables para lograrlo se encuentran: lecturas, cursos, entrevistas,
visitas y viajes.
Por su parte, Muchinsky (2008), resalta que el entrenamiento en el
trabajo es tal vez la forma de instrucción más antigua y común.
Normalmente no se necesita ningún equipo o espacio especial, porque se
capacita a los empleados en el lugar propio del puesto. A menudo los
instructores son los trabajadores más experimentados y los empleados
aprenden por imitación. Este método asegura un principio clásico de la
capacitación: la transferencia del aprendizaje. Pues, el contenido y lugar
son los mismos que los del puesto, normalmente hay es casos problemas
con la transferencia.
En criterio de Rolf (2007), entrenamiento puede ser definido como el
acto de proporcionar medios los cuales facilitan el aprendizaje en un sentido
positivo y beneficiosos, para que los individuos de una organización pueda
desarrollar de manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y
habilidades. Entre los beneficios destacan que: a) Preparar personal para la
ejecución inmediata de las diversas tareas;
41
b) Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo
en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales puede ser
considerada; c) Cambiar la actitud de las personas, con el fin de crear un
clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos
más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Contrastando las ideas de los autores abordados, Siliceo (2008),
afirma el entrenamiento como aquel que ofrece a una sola persona, los
conocimiento, habilidades y experiencias que son necesarias para que
desempeñe mejor su cargo, Muchinsky (2008), manifiesta que asegura un
principio clásico de la capacitación: la transferencia del aprendizaje y Rolf
(2007), entrenamiento puede ser definido como el acto de proporcionar
medios los cuales facilitan el aprendizaje en un sentido positivo y
beneficiosos, para que los individuos de una organización, por ello se asume
la postura teórica propuesta por Rolf (2007).
La investigadora fija posición con Muchinsky (2008), por ser el que más
se acerca al concepto estudiado, para la investigadora el entrenamiento del
personal aplicado en algunas empresas para preparar a los futuros
ocupantes de un determinado cargo dentro de la organización. De tal
manera es sabido está en un constante cambio, usen el entrenamiento
como un recurso para mantener siempre al tanto de las novedades y
cambios a sus empleados, aún aquellos que hace tiempo se desempeñan
en la misma.
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En tal sentido, los directivos y gerentes en los hospitales del
departamento de Magdalena, Colombia implementan el entrenamiento para
asegurar la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una
herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologías. Así mismo,
permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel
de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo que
consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los
objetivos organizacionales; como beneficios específicos como: mejorar los
sistemas y métodos de trabajo.
2.1.1.3. Autodesarrollo
Con respecto al auto desarrollo Alles (2014), manifiesta que son las
acciones que realiza una persona por su propia iniciativa, para mejorar.
Cuando se lleva a cabo dentro de la organización, se denomina auto
desarrollo laboral, y se realiza para mejorar en su ámbito profesional y la
relación con supuesto de trabajo.
Continuando con Palomo (2008), define el auto desarrollo como un
proceso de auto evaluación para promover mejora y el aprendizaje, que es
realizado por la propia persona, que tiene que caracterizarse por estar bien
planificado y requiere mucha autodisciplina para que desarrollen y/o inhiban
determinadas de manera que favorezcan su crecimiento personal,
profesional, a la vez que la mejora del desempeño actual.
43
Es de hacer notar, que el auto desarrollo, es una metodología dirigida a
personas que se caracterizan por tener una elevada autodisciplina y
seguridad para poder superar situaciones de dificultad o duda, sin ser
guiados o asesorados por alguna persona. Ahora bien, aunque no exista un
apoyo forma, es recomendable que busque retroalimentación en terceras
personas para obtener evidencias concretas sobre los avances o mejoras
que se produzcan en su actuación profesional.
Desde el punto de vista de Cardona (2010), el autodesarrollo se refiere
al compromiso desarrollado por una persona para pensar y decidir por sí
misma. Esto involucra la adquisición de nuevas habilidades, además de la
reproducción de acciones para fortalecer los hábitos así como las
competencias personales. Por lo tanto, un sujeto quien se decide por el
autodesarrollo debe poseer una visión clara de su meta y estar atento a las
oportunidades.
En todo caso, el autodesarrollo puede ser alcanzado a través de
estudios, trabajos y la concentración de conocimientos, destacando un
relevante sentido de responsabilidad y una actitud proactiva. Asimismo, se
fundamenta en propiciar un crecimiento intelectual el cual se lograr mediante
el aprendizaje, para aplicarlo en distintas fases de la vida, el autodesarrollo
permite la realización de nuevos emprendimientos.
Contrastando los planteamientos de los autores consultados, Cardona
(2010), Palomo (2008) y Alles (2014), se entiende que el autodesarrollo, es
una acción protagonizada por un individuo, que exige un permanente
44
aprendizaje además de práctica de este en los diferentes escenarios
laborales, al promover el crecimiento de la organización y de las personas
que intervienen en ella, al enfrentar positivamente los cambios, planeados y
proyectados, por esto se asume la postura teórica Palomo (2008).
Por lo tanto se asume la propuesta teórica aportada por Cardona
(2010), la investigadora define el autodesarrollo como un proceso en el cual
el individuo adquiere habilidades y conocimiento las cual le permitirá tener
una perspectiva clara de sus objetivos y aprovechar las oportunidades que
se presentan en el día a día. Asimismo, un individuo que se enfoca por el
autodesarrollo debe tener una visión clara acerca de su meta y debe estar
atento a las oportunidades. Necesita contar con un plan estratégico de vida
y actuar en forma creativa e innovadora.
Como se ha señalado, los supervisores y gerentes de los hospitales de
Magdalena, Colombia deben asumir el autodesarrollo como unas de las
principales herramientas para competir en el ambiente gerencial en el que
desarrollan sus labores por lo que contribuirá en su crecimiento personal
como de la empresa. A través del autodesarrollo hay un crecimiento en el
conocimiento que fortalece las competencias gerenciales.
2.1.2. COMPETENCIAS GERENCIALES BÁSICAS
Las competencias gerenciales básicas o esenciales en criterios de
Blanco (2007), representa aquellas características propias de alto
desempeño incluyendo los de medio. Se trata de competencias, que son
45
adecuadas para lograr una actuación laboral media, puesto que son
adquiridas en la formación básica y se consideran necesarias para el acceso
a un puesto de trabajo, como podrían ser la lectura y escritura, la
comunicación oral o el cálculo matemático básico. Se trata de competencias
necesarias y transferibles a diferentes contextos organizacionales.
Por su parte, Gutiérrez (2010), afirma que las competencias básicas
son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una
profesión, en ellas se encuentran las competencias cognitivas, técnicas y
metodológicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles
educativos previos, por ejemplo el uso adecuado de los lenguajes, oral,
escrito y matemático.
A esto puede agregarse, que son la base común de la profesión y se
refieren a las situaciones concretas de la práctica profesional requiriendo de
respuestas complejas. En estas se encuentran competencias comunicativas,
habilidades para resolver problemas, trabajar en equipo, tomas decisiones,
habilidades organizativas, entre otros.
Desde el punto de vista de Alles (2014), las competencias básicas
también denominadas de punto inicial, son características esenciales
generalmente conocimiento o habilidades básicas como la habilidad de leer,
que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente
bien. Estas son por ejemplo; conocimiento del producto o la capacidad de
hacer facturas.
46
En virtud de lo antes plasmado, es posible entender que las
competencias gerenciales básicas después de confrontarlas definiciones de
los autores consultados Blanco (2007), Gutiérrez (2010) y Alles (2014), que
son comportamientos con soportes en los primeros años de formación del
individuo y como escenario para su desarrollo, pues sin estas condiciones
es imposible un desempeño eficaz y oportuno, asumiendo la postura
aportada por Gutiérrez (2010).
Por otra parte, la investigadora emite su opinión en donde afirma que
los supervisores y gerentes de los hospitales del Magdalena, Colombia,
deben utilizar este conjunto de conocimientos, habilidades,
comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser
efectiva en una amplia gama de puestos y organizaciones.
2.1.2.1. Conocimiento
El conocimiento es la capacidad que se posee para transformar datos e
información en acciones concretas que nos permiten dominar una situación.
Al respecto Chiavenato (2009), manifiesta que “el conocimiento es una
mezcla de experiencias condensadas, valores de informaciones
contextuales y discernimiento de una persona, el cual proporciona una
estructura para la evaluación y la incorporación de nuevas experiencias e
informaciones” (p. 401).
Es por ello que el conocimiento está en la mente de las personas.
Estas transforman la información en conocimiento, analizar las
47
consecuencias, buscar las conexiones y conversar con otras personas sobre
las informaciones recibidas. Así mismo el autor señala que, el conocimiento
“se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma
continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI”
(p. 50).
En cuanto a esto Daft (2007), expresa que “el conocimiento es la forma
de organizar y compartir los recursos creativos e intelectuales de una
empresa” (p. 300). En línea con la idea el conocimiento encuentra, organiza
y pone en funcionamiento el capital intelectual de las organizaciones,
permite el desarrollo de una cultura de aprendizaje ya que las actividades a
realizar se fundamentan en lo que ya se sabe, y en consecuencia el tiempo
de ejecución de las actividades que ya se conocen es menor.
En el mismo orden infiere al respecto Ferrer (2010), que para
“administrar el conocimiento de la institución, tenerlo no es suficiente,
también se requiere la capacidad de ampliarlo y dispersarlo entre todas las
personas involucradas en el trabajo de la organización”. En el mismo orden
de ideas, se necesita que el conocimiento sea en caminado a producir
resultados productivos que permitirá cumplir plenamente con los objetivos
propuestos.
Con jugando las ideas de los autores citados, puede decirse que, el
conocimiento permite a las organizaciones auto renovarse, a través de la
adquisición, creación y transferencias de nuevos postulados que
48
administrados de forma eficiente y eficaz se aplicaran en el lugar y momento
adecuado, modificando de forma oportuna y asertiva las actividades
planteadas.
El investigador fija posición con Ferrer (2010), la investigadora define
cual define el conocimiento como una herramienta que no solo se debe
adquirir sino, que también se debe transmitir y ampliar a los demás
individuos que laboran dentro de la institución de tal manera que trabajen
eficientemente en la realización de sus actividades laborales.
No obstante los supervisores y gerentes de los hospitales del
Magdalena, Colombia, necesitan que los colaboradores tengan el
conocimiento como un instrumento para desarrollar satisfactoriamente las
tareas que se deben realizar en los diferentes departamentos que conforman
las distintas instituciones de salud. Asimismo, los hospitales deben proveer
el clima necesario para compartir, innovar y fomentar conocimiento para ser
traducido en planes y acciones, elogiar las ideas exitosas, tolerar la
incertidumbre del riesgo y el fracaso.
2.1.2.2. Habilidades
La habilidad es la capacidad que tiene un individuo para realizar
determinada actividad con gracia y destreza. Así Chiavenato (2009 p.50),
afirma que la Habilidad “se trata del saber hacer. Significa utilizar y aplicar el
conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar”.
Lo anterior expuesto nos muestra que la habilidad no es más que la
49
concentración de los conocimientos y su inmediata transformación en
resultados requeridos.
En el mismo orden de las ideas Ivancevich (2012), plantea que “las
habilidades son parte del talento aprendido por una persona para realizar
una labor”. Partiendo de esto se afirma que las habilidades son adquiridas
de acuerdo a la capacidad para desarrollar determinada labores. Desde el
punto de vista de Álvarez (2009 p.36), se considera que una de las
habilidades del gerente educativo “es buscar integrar las potencialidades de
los sujetos partiendo del compromiso de todos con el proyecto educativo, con
la finalidad de mejorar la educación y la administración de los recursos de la
escuela”.
Con el mismo criterio del autor se destaca que el gerente educativo
debe desarrollarla habilidad para desempeñar su labor dentro de las
instituciones, la misma hará que se aproveche al máximo todos los recursos
con los que se pueda contar. En concordancia con los autores citados,
actualmente en las organizaciones exigen de la capacitación como
competencias específicas que permitan a los diferentes hospitales de
Magdalena, Colombia utilizar y aplicar el conocimiento, para resaltar las
diferentes capacidades del personal y el aprovechamiento integral de los
recursos.
Para efectos de la presente investigación, se fija posición con
Chiavenato (2009), la investigadora expresa al mismo tiempo la habilidad
como las destrezas que tiene un individuo para realizar una determinada
50
actividad que le permite a los supervisores y gerentes de ser creativo en la
elaboración de sus actividades para un mejor desempeño en la organización.
2.1.2.3. Manejo de conflictos
El manejo de conflictos es una competencia genérica que debe poseer
todo directivo, es saber manejar los conflictos, ya que los mismos
representan un colapso en los mecanismos decisorios normales, en virtud del
cual un individuo o grupo experimenta dificultades en la escogencia de una
alternativa de acción. Al respecto, Robbins (2009 p. 434), define el conflicto
como “un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera
parte”.
En efecto, existe el conflicto cuando un individuo o grupo se enfrenta
con un problema decisorio entre dos alternativas incompatibles entre si: o
adopta una y se contrapone a otra, o viceversa. El conflicto debe ser
percibido por los afectados como tal y existe o no, dependiendo de la
percepción. Es decir, si nadie está consciente de su existencia, entonces se
está de acuerdo en que no existe el mismo. Los puntos comunes para las
definiciones de conflicto son la oposición o incompatibilidad y alguna forma
de interacción. Estos factores establecen las condiciones que determinan el
punto de inicio del proceso de conflicto. Al respecto, Chiavenato (2009),
plantea que:
51
Una de las condiciones inherentes a la vida humana es la existencia de
conflictos. En el transcurso de sus experiencias intimas y sociales, el ser
humano se enfrenta continuamente a conflictos que pueden ser de
naturaleza intrapersonal o interpersonal. Los conflictos intrapersonales
ocurren cuando la persona enfrenta objetivos individuales antagónicos:
ocuparse de un objetivo con certeza frustrara la atención del otro. Los
conflictos interpersonales ocurren cuando la persona se enfrenta con
objetivos que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual
convive o participa en alguna actividad.
Se infiere de lo propuesto, que el conflicto significa existencia de ideas
sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden entrar en choque
dentro del ámbito educativo. Siempre que se hable de acuerdo, con
aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia,
armonía debe recordarse que estas palabras presuponen la existencia o la
inminencia de sus términos opuestos, como desacuerdo, desaprobación,
disensión, disentimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia,
oposición lo cual significa conflicto.
Como en toda organización social, el conflicto es inherente a la
conducta de los hombres. Se estructuran sistemas para evitar que los
diferendos logren destruir a la organización misma y para ello los directores
se erigen como jueces, y entre pares aceptan las decisiones de la mayoría o
bien se nombran árbitros que las soluciones, y que de no ser así, se afectaría
el logro de los objetivos institucionales.
52
Según Folbert (2008 p. 321), lo importante no es saber cómo evitar o
suprimir el conflicto en el plantel, porque esto suele tener consecuencias
dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser “encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y
vivificante del conflicto”. Por estas razones, el manejo de conflictos se
considera, entre las competencias genéricas principales que debe tener un
directivo, en cualquier nivel que trabaje.
No obstante, la dinámica de los cambios que se producen en el entorno
en el que actúan las organizaciones educativas, por su celeridad y
profundidad son generadoras potenciales de confrontaciones, las cuales
aparecen por diversas razones: la transferencia a los niveles inferiores de un
conjunto de decisiones, buscar mayor capacidad de respuesta a situaciones
cambiantes.
Nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo que
implican la integración de equipos multidisciplinarios con especialistas de
diferentes perfiles y culturas de trabajo, las llamadas estructurasplanas, que
reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la
gestión de calidad, entre los aspectos.
Los autores difieren en su definición al respecto Robbins (2009), afirma
que el los conflicto son los puntos comunes para las definiciones de conflicto
son la oposición o incompatibilidad y alguna forma de interacción. Chiavenato
(2008) manifiesta, que el conflicto significa existencia de ideas sentimientos,
53
actitudes o intereses antagónicos que pueden entrar en choque dentro del
ámbito educativo.
Y Folbert (2008), dice lo importante no es saber cómo evitar o suprimir
el conflicto en el plantel, porque esto suele tener consecuencias dañinas y
paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser “encontrar la forma de crear
las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del
conflicto”.
Asimismo, la investigadora fija posición con Chiavenato (2009), la
investigadora afirma que los conflictos están relacionados con los
sentimientos y actitudes del hombre, debe establecerse una comunicación
fluida entre involucrados. De tal manera que lleguen acuerdos para exista
armonía en la organización. Finalmente, los directores y gerentes de los
hospitales del departamento del Magdalena al ocurrir un conflicto entre los
colaboradores deben saber qué medidas tomar para evitar enfrentamiento
entre el personal que conforma la organización.
2.1.2.4. Toma de decisiones
Para Amaya (2010), la toma de decisiones es fundamental en cualquier
actividad humana. En este sentido, todas las personas son tomadoras de
decisiones. Sin embargo, tomar una decisión acertada empieza con un
proceso de razonamiento constante y focalizado, que puede incluir varias
disciplinas como la filosofía del conocimiento, paciencia y la lógica, y por
sobre todo, la creatividad.
54
De allí que en una empresa, un gerente debe tomar muchas decisiones
todos los días. Algunas de ellas son de rutina mientras que otras tienen una
repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja.
Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de
grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misión y
las metas de la empresa.
De otro lado, en este mundo cada vez más complejo la dificultad de las
tareas de los decisores aumenta día a día. El decisor (una persona que tiene
un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que
parecen ocurrirá un ritmo cada vez más veloz. Además, asimila su decisión
un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta
desconcertante. El estilo y las características del decisor se pueden
clasificar en: el pensador, el cowboy (Repentino e intransigente),
maquiavélico (el fin justifica los medios), el historiador (cómo lo hicieron
otros), el cauteloso (incluso nervioso), y otros.
Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás
inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de
consideración. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, críticas o
importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente.
Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir malo fracasar.
Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad.
Según Robbins (2009), la toma de decisiones por parte de los gerentes
tienen grandes repercusiones por lo que deben ser racional, porque estos
55
eligen opciones, en forma congruente y que aumenta el valor, dentro de
determinadas restricciones. La persona que toma una decisión, si fuera
perfectamente racional, tendría que ser totalmente objetiva y lógica. Definiría
un problema con cuidado y tendría una meta clara y específica. Es más, los
pasos del proceso de la toma de decisiones la llevarían, consistentemente,
a elegirla alternativa que maximice esa meta.
Asimismo es necesario tener en cuenta, que los supuestos de la
racionalidad no siempre son ciertos, porque el grado de certidumbre que
exige el modelo racional rara vez existe. Es decir, certidumbre implica que un
gerente puede tomar una decisión correcta porque conoce el resultado de
todas las alternativas.
De la misma manera se sabe, que en el mundo real, las cosas no son
así. Luego entonces, casi todos los gerentes deben tratar de asignar
probabilidad esa los resultados que podría haber. Este proceso lleva el
nombre de correr el riesgo. Si las personas que toman las decisiones no
conocen el problema completamente, y si son incapaces de determinar
siquiera una probabilidad razonable para los resultados alternativos,
entonces tendrán que tomar sus decisiones en condiciones de
incertidumbre.
De igual manera, Iborra, Dasí, Dolz, Ferrer (2014) expresan, la toma de
decisiones es consustancial al trabajo directivo, el cual puede ser corno
aquél consistente en impulsar, adoptar, o tomar decisiones empresariales.
Cuando alguien dirige una empresa está encargado de tomar decisiones; es
56
decir, de solucionar los problemas que aparecen, de determinar el curso de
acción a seguir, resolver, tomar, adoptar o elegir un camino entre otros
posibles de acometer, impulsar e iniciar acciones de diversa índole; se
espera que se elija eficaz y eficientemente un curso de acción entre las
posibilidades que tiene debido a las repercusiones que tendrá.
Los autores antes mencionados coinciden al expresar, que en todas las
empresas se debe tomar decisiones que influirán en la misma las cuales
repercutirán en el logro de las metas u objetivos de cada uno de los entes de
salud. De allí que los gerentes de los hospitales de las ciudades de
Magdalena, Colombia deben tener en cuenta que existen varios
procedimiento para tomar decisiones, pero las que se tomen van a afectar a
toda la organización.
La autora fija posición con Amaya (2010), la misma define la toma de
decisiones como la capacidad mediante el cual se realiza una elección entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones en la empresa a
nivel laboral o empresarial, así mismo implica riesgos o fracasos o
alternativas de acción para resolver un problema.
2.1.3. COMPETENCIAS GERENCIALES DIFERENCIALES
Para Blanco (2007), son las características exclusivas de los
trabajadores más eficientes y están casualmente relacionadas con su
elevada competencia laboral. Estas competencias permiten a quien las
posee realizar una actuación sobre saliente en el desempeño de una
57
función. Al mismo tiempo, es posible afirmar que se relacionan con aspectos
técnicos propios de una ocupación concreta. No se trata por lo tanto de
aquellas competencias fácilmente transferibles a otros contextos laborales.
A este respecto, Gutiérrez (2010), considera como las competencias
específicassonlabasefundamentaldelejercicioprofesionalyestánsujetas
acondiciones específicas de ejecución. Las competencias se pueden
desglosar en distintas unidades, definidas dentro de la integración de
saberes teóricos y prácticos que describen acciones concretas a alcanzar,
las cuales deben ser identificables en su ejecución.
Por su parte, Alles (2014),las competencias diferenciales conforman
factores que distinguen a las personas de niveles superiores de desempeño,
las mismas pueden ser desarrolladas intercalando períodos de trabajo y
enseñanza, así como, en sistemas más informales de aprendizaje
organizacional. Como ejemplo destacan: orientación a establecer objetivos
más altos que los de la organización requiere, es una competencia la cual
diferencia las personas de niveles superiores al personal de venta.
Contrastando los postulados ofrecidos por los autores consultados,
Blanco (2007), Gutiérrez (2010) y Alles( 2014), puede entender para el
presente estudio que las competencias gerenciales diferenciales, son
aquellas que generan un nivel superior de desempeño en cada uno de los
roles ejercidos por el gerente, las mismas están definidas dentro de la
integración de saberes teóricos y prácticos que describen acciones
concretas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su ejecución.
58
Es por ello que se asume como postura teórica la propuesta por Alles
(2014) la investigadora sostiene que las competencias gerenciales
diferenciales se caracterizan porque las personas de un nivel superiores de
desempeño están dispuestas al cambio permanente, necesidad de aprender,
adaptase a los cambios tecnológico y flexible en las relaciones laborales.
Por tanto, alto desempeño de los supervisores y gerentes en los
hospitales del departamento de Magdalena, deben estar orientados a los
cambios a los cuales estas sujeto el sector salud, ya que existe innovaciones
constantes, por tal motivo se deben establecer objetivos que contribuyan al
crecimiento en cuanto a conocimientos, habilidades y otros rasgos
personales de la organización.
2.1.3.1. Liderazgo
Con respecto al indicador liderazgo manifiesta Blanchard (2010),que
es la capacidad del trabajador para ejercer influencia sobre su equipo,
promoviendo en ellos, una alta motivación por conseguir cada objetivo en su
trabajo, lo cual conllevará a alcanzarla meta final de la organización. Implica
la habilidad para comunicar una visión de la estrategia organizacional,
haciendo que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable por
los receptores o interesados, creando en ellos un compromiso genuino.
De la misma manera, Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), afirman que
las cualidades que manifiesta un individuo que ha desarrollado la
competencia de liderazgo se manifiestan en los siguientes niveles: a) Ejerce
59
una fuerte influencia en todos los miembros de la empresa. Tiene la
habilidad de persuadirlos y promover en ellos una fuerte motivación para
que se comprometan con la empresa en todos los sentidos y se esfuercen
por brindar un servicio de gran calidad. Se comunica de forma eficaz,
eficiente y consistente con los trabajadores en los distintos niveles
funcionales.
b) El trabajador usualmente es persuasivo y ocasionalmente logra
promover en sus compañeros una mayor motivación hacia su trabajo; sin
embargo, en ocasiones no logra influir sobre trabajadores que se
encuentran en un nivel funcional distinto al suyo.
c) El trabajador en escasas ocasiones logra influir sobre el resto de sus
compañeros. Posee escasas habilidades para fomentar en el los una mayor
motivación por su trabajo. Tiene dificultad para comunicarse con personal de
un nivel funcional distinto al suyo.
En el mismo orden de ideas, Daft (2007), afirma que el liderazgo es
una relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores,
mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propósitos que comparten. En la mayoría de las
organizaciones, los superiores influyen en los subordinados, pero esta
influencia es recíproca.
Las personas involucradas persiguen cambios sustanciales, en otras
palabras el liderazgo involucra crear cambios y no conservar el statuquo.
60
Para la presente investigación, liderazgo puede ser definido, como la
capacidad de una persona de ejercer influencia en otros para dirigirlos y
guiarlos de manera efectiva hacia el logro de los objetivos y metas
establecidas, bien sean individuales u organizacionales,
Asumiendo la postura teórica propuesta por Hellriegel, Jackson y
Slocum (2009) afirma que el líder se comunica de forma eficaz, eficiente y
consistente con los trabajadores en los distintos niveles funcionales, y de
esta manera lograra que el colaborador se identifique con la organización y
dará lo mejor de sí para que su trabajo sea de calidad y excelencia. La
investigadora expresa que el liderazgo es la habilidad que tienen los
supervisores y gerentes de los hospitales de Magdalena, Colombia para
influir en los individuos y lograr los objetivos que persiguen para alcanzar las
metas establecidas en la organización y así llegar a la excelencia.
2.1.3.2. Trabajo en equipo
En las organizaciones las personas no trabajan de manera aislada, ya
que, de ningún modo existe una actividad humana que no sea considerada
como el acuerdo de un conjunto de procesos. Por ello, las empresas tienden
a organizarse mediante la conformación de trabajos en equipo
responsables de: planear, ejecutar, controlar y mejorar las actividades
necesarias para crear o transformar productos y/o servicios con la calidad
requerida. De allí que, los gerentes de cualquier institución tienen buenas
razones en fomentar el trabajo en equipo para cumplir con sus metas.
61
Sobre este particular Koontz y Weihrich (2007), refieren: el trabajo
en equipo es una situación donde “un número de personas con habilidades
complementarias, comprometidos con un propósito común y, con una serie
de objetivos de desempeño, y con una propuesta, se consideran
mutuamente responsables” (p. 356).
Lo señalado por estos autores, deja claro que la finalidad primordial del
trabajo en equipo es compartir habilidades, competencias y
responsabilidades para el alcance de los objetivos. Los gerentes que
poseen una buena competencia para el trabajo en equipo respetan a los
demás y a su vez son respetados y apreciados por el equipo.
Para lograr lo anterior, se requiere de una actitud de participación,
involucramiento y colaboración por parte de todos los integrantes de
la organización con el fin de mejorar la calidad, la productividad, el servicio y
las condiciones humanas de trabajo en la misma. Al respecto, Hellriegel,
Jackson y Slcoum (2009), refieren: En virtud de que cada vez son las
organizaciones quien se basan en los equipos para mejorar, la calidad, la
productividad y el servicio, es de absoluta importancia que el gerente
desarrolle su competencia para el trabajo en equipo y se convierta en un
integrante productivo (p.20).
Es conveniente señalar, que en la actualidad es cada vez más común
la idea de que las organizaciones son creadas para incrementar el bienestar
de todos los grupos de interés e influencia asociadas a ellas, no solo de los
gerentes o trabajadores, si éstos no trabajan en equipos orientados hacia la
62
satisfacción de los clientes, ninguno obtendrá crecimiento productivo en
forma consolidada a largo plazo, afectando desastrosamente las relaciones
entre el gerente y los empleados, quienes deberán pasar de competitivos a
cooperativos.
Por otra parte Chiavenato, I (2009), establece que “Los puntos fuertes
de la estructura de equipo son: aumenta el compromiso de las personas, las
decisiones son más rápidas, permiten la participación de las personas,
debido a su total compromiso en proyectos legales” (p.45). Esto permite
pensar que el trabajo en equipo permite a las organizaciones desarrollar un
nuevo modelo en cuanto a la forma de trabajar, permitiendo que se elimine
barreras en el proceso de decisión.
Confrontando los postulados de los autores, se observa diferentes
perspectivas en cuanto al trabajo en equipo, Chiavenato lo aborda como
una modalidad positiva para el desarrollo de las organizaciones, Hellriegel;
Jacson y Slocumm (2009) lo señalan como una herramienta para mejorar la
productividad. Sin embargo Koontz y Weihrich(2007) que la responsabilidad
mutua en el equipo de trabajo es indispensable para alcanzar los objetivos
planteados en la organización.
Para el caso de la investigación de se tomará en cuenta la opinión de
Chiavenato, (2009). La investigadora expresa: el trabajo en equipo como el
grupo de personas que se reúnen para discutir un determinado tema y lograr
un fin común, donde exista una comunicación clara y fluida, respeto, afinidad
entre otros.
63
Por lo tanto los supervisores y gerentes de los hospitales de
Magdalena, Colombia requieren implementar el trabajo en equipo para que
exista una comunicación fluida a través de la cual se discutan las
necesidades tanto de la organización como de los empleados. A su vez, el
trabajo en equipo promueve combinaciones de trabajo más flexibles y con
menos jerarquía, en la que los miembros tienen la confianza necesaria para
la toma de decisiones en conjunto.
2.1.3.3. Pensamiento estratégico
De acuerdo con Alles (2014), pensamiento estratégico, es
conceptualizado como la habilidad para asimilar rápidamente los cambios
del entorno, oportunidades y amenazas, y para identificarlas características
propias de la organización, debilidades y fortalezas. Es poder traducir estos
cambios y características a la ejecución de acciones y planes concretos que
permitan el desarrollo de la empresa.
Por otra parte Hellriegel, Jackson y Slocum (2007), afirman que las
cualidades que manifiesta un individuo que ha desarrollado la competencia
de pensamiento estratégico, están presentes en los siguientes niveles:
a) Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades
del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su
propia organización al identificar cual sería la mejor propuesta estratégica.
Presenta alta capacidad para adaptarse a los cambios y para trabajar
enérgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del
64
entorno. Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios.
Prevé las ventajas y desventajas de cada modificación.
b) Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del
mercado. Detecta oportunidades de hacer negocios, y crear alianzas
estratégicas siempre que sean de fácil acceso
c) Experimenta dificultad al tratar de percibirlos cambios del entorno.
No se encuentra en la capacidad de proponer acciones o programas para
que la organización sea de cual medio.
Por su parte, Gallego (2006), el ideal del pensamiento estratégico
consiste en preverlos acontecimientos antes de que sucedan, además de
ser capaces de afrontarlos antes de que exijan un esfuerzo excesivo. Nadie
lo va aponer fácil. Cada jugador empleara estrategias y tácticas que no
siempre serán transparentes y limpias. De hecho, actuar estratégicamente
consiste en tener conciencia de que en todo momento lo que se intenta
hacer al adversario en también lo está intentando.
Después de contrastar los postulados de los autores consultados,
Alles(2014), Hellriegel, Jackson y Slocum (2009),Gallego (2006),para la
investigación puede entenderse que el pensamiento estratégico, constituye
una de las herramientas más útiles la cual un líder podría cultivar,
considerando su valor incalculable, debido ase relaciona con la consecución
de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un
65
marco contextual especifico, por ello se asume la postura teórica ofrecida
por Alles (2014).
De tal manera, la investigadora define pensamiento estratégico como
lo que se plantea con el fin de obtener un logro y establecer las directrices
que se van a utilizar para alcanzarlo, y así obtener un máximo beneficio.
De tal manera, el pensamiento estratégico se trata de un proceso reflexivo
que determina la intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la
organización quiere llegar a ser.
A través del pensamiento estratégico, se determina la estrategia.
Continuando en el orden de ideas, los directores y gerentes de los
hospitales de Magdalena, Colombia a través del pensamiento estratégico
utilizando la creatividad una perspectiva común de avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todos.
Por tanto, los hospitales, necesitan utilizar la herramienta del
pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los
directores y gerentes encargados de guiar a sus instituciones en un trayecto
exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser
su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar para
alcanzar sus objetivos.
2.1.3.4. Motivación
Por su parte Fuster-Fabra (2007), considera la motivación como toda
acción que altere el ánimo para conseguir la implicación de uno mismo en el
66
logro de los objetivos. La motivación en la empresa es la aplicación de la
inteligencia emocional en el logro de un objetivo. Aquel trabajador que dice
estar motivado muestra un comportamiento asertivo al cumplir sus funciones
y desarrollar sus tareas. En ese mismo orden de ideas, Brunet (2009), indica
que la motivación se refiere a las condiciones que llevan a los individuos a
trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
Para Chiavenato (2009) La motivación es un proceso que comienza
con una deficiencia fisiológica o psicológica, o con una necesidad que activa
un comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o incentivo. La
clave para comprender el proceso de motivación reside en el significado y
en la relación entre necesidades, impulsos e incentivos. Este concepto de
motivación está íntimamente relacionado con el comportamiento y el
desempeño de las personas.
Además, el autor explica que el ambiente interno existente entre los
miembros de la organización (clima laboral), está estrechamente enlazado
con el grado de motivación de los mismos, por esto, los deseos e impulsos
de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional
en el cual trabajan, provocando éste la inhibición de las motivaciones.
Tal como se ha visto los empleados cuando están motivados, generan
un clima agradable porque permite establecer relaciones satisfactorias de
interés, colaboración, comunicación, trabajo en equipo, confianza mutua e
interacción con los superiores, en otros sectores, los clientes, proveedores
internos y externos de la organización.
67
De acuerdo con Robbins y Timothy (2009) la motivación es la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual. La motivación entonces en el talento humano de organizaciones
se ve condicionada no solo con factores intrínsecos sino también extrínsecos
en una relación de trabajo, repercutiendo en el desarrollo humano como
persona que interactúa en un medio con sus colaboradores, representando
un esfuerzo constante para obtener los resultados satisfactorios de trabajo.
Este trabajo investigativo se apoya en los postulados de Robbins y
Timothy (2009) el cual define la motivación como el esfuerzo del colaborador
en el cumplimiento de las metas u objetivos organizacionales. Por tal motivo
es importante resaltar que los directivos y gerentes en los hospitales del
departamento de Magdalena, Colombia promueven un clima favorable en
cuanto a los factores intrínsecos y extrínsecos en la institución el cual
ayudara al desarrollo humano donde habrá resultados excelentes en el área
laboral.
Así mismo, la investigadora define la motivación como el impulso que
mueve a una persona a realizar una determinada acción y alcanzarla, y logar
con empeño las metas establecidas en la organización, a través de su
esfuerzo para satisfacer una necesidad personal, para así obtener los
resultados deseados.
68
2.1.4. Competencias gerenciales de la comunicación
De las competencias distinguidas anteriormente la de comunicar tiene
mucha importancia en la función directiva porque “las ideas fluyen de los
medios de comunicación masiva a los líderes de opinión y de líderes de
opinión a los sectores menos activos de la población”. (Rocha, 2007, p.98).
De tal manera que Madrigal (2009, p.34) señala que “el líder debe saber
comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse que se
entendió bien su mensaje”
La competencia en la comunicación es su capacidad para transferirse
e intercambiar con eficacia información que lleva a un entendimiento entre
ustedes y otros. Debido a que la administración implica lograr que se haga
el trabajo por medio de otras personas, la competencia en la
comunicaciones esencial para un desempeño gerencial efectivo e incluye
comunicación informal, comunicación formal y negociación.
Ajuicio de Chiavenato, I (2009), las comunicaciones “el proceso
mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte información
entre dos o más persona con la intención de influir en el comportamiento”
(p.521). En este sentido, el gerente, en cada nivel jerárquico, desarrollará su
trabajo con éxito si se basa en un sistema de comunicación ascendente,
descendente y horizontal.
Aportar información sobre el deber ser del desempeño de las
personas, permanente en un continuo que involucra elementos formales de
69
comunicación (memoranda, informes, manuales de organización, periódicas
internos), que además incorpora los elementos de formación y capacitación
en servicio.
Por lo tanto, la comunicación no es algo que se pueda hacer por otras
personas; es algo que se hace con ellas. Puede ser fórmalo informal. Por lo
general, es un proceso dinámico, reconversiones mutuas, que implica recibir
mensajes de otros y enviar mensajes a otros. Además de hablar y escribir,
implica escuchar, observar el lenguaje corporal y buscar las claves sutiles
que en ocasiones usan las personas para modificar el significado de sus
palabras.
De las seis competencias gerenciales que se han identificado, “la
comunicación quizá es la más fundamental” Hellriegel, (2009,p. 15); como
se observa la competencia gerencial comunicativa expresa la importancia
que dentro de una organización posee la capacidad de un directivo para dar
a conocer de manera efectiva y oportuna las diferentes situaciones,
acontecimientos y procesos estratégicos generalizados que se desarrollan
dentro de la misma.
En relación a lo anterior Hellriegel, Jackson y Slocum,(2009) plantean
que la habilidad de comunicación se entiende como un proceso estratégico
mediante el cual los directivos, en general, transmiten e intercambian
efectivamente información importante y vital para los procesos
70
organizacionales, de tal manera que la comunidad pueda conocerlos
objetivos y estrategias común es en función de su aplicación y alcance.
Teniendo en cuenta que el directivo docente permanece en constante
interacción con la comunidad educativa interna y externa se vuelve vital
para él, poseer la intención y la capacidad de informarlos sucesos
importantes dentro de la organización, además tendrá que desarrollar la
habilidad de escuchar y responder a las inquietudes de los integrantes de la
organización como también colectivizar los objetivos empresariales,
utilizando estrategias de comunicación de acuerdo a los contextos
establecidos.
Otro aporte sobre la importancia de la comunicación es el expuesto por
Artavia (2007), quien refiere que la comunicación representa los
pensamientosylasideasqueeldirectivodeseatransmitirocompartirconlos
integrantes de la organización, en función del alcance de los objetivos
organizacionales, pues con el establecimiento de procesos comunicativos
adecuados se contribuyen al desarrollo de nuevas relaciones de trabajo las
cuales permiten el mejoramiento de las actividades individuales en función
de un bien común.
Además de todas esas características e importancia de la
comunicación señaladas en las teorías citadas están los aportes de
Hellriegel, Jackson y Slocum,(2009), quienes hablan de los tipos de
comunicación así también de su uso como herramienta en la negociación en
71
miras de resolver problemas de la empresa, y las cuales presentan de la
siguiente manera:
La investigadora asume la posición con el postulado de Chiavenato
(2009), por ser el que más se ajusta a su definición. Para la investigadora la
comunicación es el intercambio de ideas entre dos o más persona sobre un
tema en común el cual puede estar relacionado con su trabajo para alcanzar
los objetivos de la organización o de ámbito personal.
Al mismo tiempo, los directores y gerentes de los hospitales de
Magdalena, Colombia requieren mantener una comunicación fluida con los
colaboradores, para logar los objetivos establecidos por la organización, así
como saber escuchar las inquietudes planteadas por los trabajadores.
2.1.4.1. Comunicación Formal
Para Hellriegel y otros (2009) señalan que las comunicaciones
formales aquellas que se informa a las personas de acontecimientos y
actividades relevantes y las mantiene actualizadas; hace presentaciones
públicas persuasivas de alto impacto y maneja bien las preguntas; escribe
con claridad, conciso y efectivo, usando una variedad de recursos basados
en computadora.
Por otra parte, Enrique (2008, p.56) la comunicación formal transmite
mensajes reconocidos, de forma explícita como oficiales por la organización
y está perfectamente definida, incluso dibujada ya que es la que sigue las
líneas de la estructura organizacional, lo que da una visión clara de los
72
causes de traslado de información planeados para las empresas. De igual
manera, en el la se promueve el manejo de información de manera
bidireccional donde se obtiene una adecuada retroalimentación por parte de
los integrantes de las mismas.
Mientras que Robbins y Coulter (2008) refieren que la comunicación
formal se refiere a la comunicación que sigue la cadena oficial demando o
es parte de la comunicación requerida para que alguien realice un trabajo,
es decir, que estas encuentra dentro de los planes laborales
organizacionales prescritos, así como relaciones sólidas con el resto del
personal que desarrolla labores en las organizaciones.
De acuerdo con los autores, ,Enrique (2008),y Robbins y Coulter
(2008) se destaca que coinciden en sus postulados teóricos al manifestar
que la comunicación formales basarse en cadenas oficiales donde los
medios utilizados para su divulgación son propicios, ya que por medio de
ellos, se busca informar sobre alguna actividad o acontecimiento
presentado.
Considerando para ello las relaciones sólidas con el resto del personal,
mientas Hellriegel y otros(2009)señalan que la comunicación formales
aquella que se informa a las personas de acontecimientos y actividades
relevantes y las mantiene actualizadas. La investigadora fija posición con
Hellriegel y otros(2009).
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Por tanto la investigadora define la comunicación formal como la
información que es transmitida a los colaboradores, referente a la empresa a
través de medios de comunicación como correos electrónicos, memorándum,
comunicados, entre otros. Continuado con el orden de ideas, los gerentes y
directores del departamento del Magdalena y sus subordinados requieren
tener un flujo de información adecuado se promueva el manejo de
información de manera bidireccional donde se obtiene una adecuada
retroalimentación por parte de los integrantes de las mismas.
2.1.4.2. Comunicación Informal
De acuerdo con Hellriegel y otros(2009) este tipo de comunicación
promueve la comunicación bidireccional pidiendo retroalimentación,
escuchando y creando una conversación de concesiones mutuas; se
percata de los sentimientos de otros; y, forma relaciones interpersonales
sólidas con las personas.
En otro sentido, Mosley, Megginson y Pietri (2006,p.165) señalan que
la comunicación informales aquella que existe de manera separada con
respecto al sistema de comunicación formal establecido. Es decir, es la
manera más directa en otorgar la información los gerentes a sus
supervisores.
Por su parte, Vertice (2007, p.21) indica que la comunicación informal
es aquella que surge de la interacción social siendo por ello, tan variable,
dinámica e inconstante como las personas, es decir, es aquella que se
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encuentra integrada por una red de relaciones personales y sociales
establecidas dentro de la organización, la cual es difícil controlar o planificar,
desde la dirección de la empresa.
De acuerdo a los autores citados, se manifiesta que tanto Hellriegely
otros (2009), este tipo de comunicación promueve la comunicación
bidireccional pidiendo retroalimentación, Mosley y otros (2005), afirman que
es la manera más directa de otorgar la información a los gerentes al igual
que a sus supervisores y Vértice (2007), argumentas que la comunicación
informal está integrada por una red de relaciones personales y sociales dentro
de la organización, la cual es difícil de controlar o planificar por la organización.
En función de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2009)
por ser la definición que más se adecua al concepto planteado.
Continuando con el orden de ideas, para la investigadora define la
comunicación informal como la manera de comunicarse naturalmente entre
los miembros de una organización movidos por la necesidad de
comunicarse, sin seguir los canales oficiales, lo cual permite aligerar muchas
gestiones, y en ocasiones permite obtener información adicional.
Seguidamente, la comunicación informal es la que se constituye entre los
miembros de una institución por relaciones afectivas, identidad, simpatía que
se produce entre ellos, aparte del cargo o la posición que ocupen,
proporciona la colaboración y el intercambio de experiencias y
conocimientos.
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Por otro lado, a los directivos y gerentes del hospital del departamento
de Magdalena, por la cotidianidad del día a día la comunicación informal es
como flujo de información que circula por los diferentes espacios de la
organización, y enuncia la preferencia de los colaboradores a interactuar, a
cimentar relaciones sociales que respaldan una comunicación más práctica,
protegen al individuo de la soledad y del anonimato y le permiten desarrollar
percepciones continuas sobre su rol y el del grupo al que pertenece.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Competencias gerenciales
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Las competencias gerenciales definidas por la investigadora Gina
Martínez define las competencias gerenciales como la combinación de
conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que poseen los
gerentes para estimular su equipo de trabajo en un ámbito donde exista el
compromiso y dedicación en la participación de los diferentes niveles de
trabajo. No obstante, Gutiérrez (2010), afirma que las competencias básicas
sonlascapacidadesintelectualesindispensablesparaelaprendizajedeuna
profesión, en ellas se encuentran las competencias cognitivas, técnicas y
metodológicas.
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3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Operacionalmente la variable competencia gerencial se medirá a través
de sus dimensiones: proceso de adquisición de competencias gerenciales,
competencias gerenciales básicas, competencias diferenciales básicas y
competencias de la comunicación, con sus subdimensiones: capacitación,
entrenamiento, autodesarrollo, conocimientos, habilidades, manejo de
conflictos, toma de decisiones, liderazgo, trabajo en equipo, pensamiento
estratégico, motivación, comunicación formal e informal.
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CUADRO Nº1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo General: Analizar las competencias gerenciales en los Hospitales del Departamento de Magdalena, Colombia.
Objetivos Variable Dimensión Indicadores Caracterizar el proceso de adquisición de competencias gerenciales en los Hospitales del Departamento de Magdalena.
Competencias gerenciales
Proceso de adquisición de competencias gerenciales
Capacitación Entrenamiento Autodesarrollo
Identificar las competencias gerenciales básicas de Directivos y Gerentes en los Hospitales del Departamento de Magdalena, Colombia.
Competencias
gerenciales básicas
Conocimiento Habilidades Manejo de
conflictos Toma de
decisiones Identificar las competencias gerenciales diferenciales de Directivos y Gerentes en los Hospitales del Departamento de Magdalena.
Competencias gerenciales diferenciales
Liderazgo Trabajo en equipo Pensamiento
estratégico Motivación
Describir las competencias gerenciales de la comunicación de Directivos y Gerentes en los Hospitales del Departamento de Magdalena.
Competencias
gerenciales de la comunicación
Comunicación Formal
Comunicación Informal
Formular lineamientos teóricos para fomentar las competencias gerenciales en los Directivos y Gerentes en los Hospitales del Departamento de Magdalena.
Este objetivo se alcanzara al final de la investigación
Fuente: Martínez (2017)
