Capitulo2

GESTION Y DESARROLLO DE PRODUCTO.-

CAPITULO 2.- Estrategia empresarial y estrategia tecnológica

MA García Madurga

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos ” M. Porter


Misión de la Organización

ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades y amenazas

ANÁLISIS INTERNO

Fuerzas y debilidades

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico)

IMPLANTACIÓN DEL PLAN

EVALUACIÓN Y CONTROL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS ESTRATÉGICO


ANALISIS ESTRATEGICO.- Introducción Es responsabilidad de la alta dirección Se plantea, en principio, a largo plazo, si bien pueden también

establecerse objetivos estratégicos a corto plazo Parte de la definición de la MISION, la VISION y los VALORES de

la compañía. Veamos el ejemplo de IRIZAR

Se sustenta en el análisis interno y externo de la empresa, que permite determinar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades ( DAFO )


ANALISIS ESTRATEGICODAFO : ANALISIS INTERNO

Se suelen emplear métodos de diagnóstico estandarizados ( EFQM,...) que analizan los aspectos claves de la empresa:

LiderazgoRecursos humanosSatisfacción de clientesProducciónCompras y logísticaInnovación.....

De este diagnóstico emanan las debilidades (D)y fortalezas (F) de la organización


ANALISIS ESTRATEGICODAFO : ANALISIS INTERNO

o Las fortalezas son las habilidades o capacidades de la organización que la hacen destacar sobre otras, y contribuyen al logro de los objetivos. Se convierten en ventaja competitiva cuando junto a las oportunidades que ofrece el entorno crean una diferenciación (esto es, una ventaja competitiva ).o Las debilidades son las desventajas o limitaciones internas que frenan el avance de la empresa en la consecución de sus objetivos.oFortalezas y debilidades se presentan en las actividades internas de la empresa:

Marketing y Ventas, Logística, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, Servicio Post Venta,..


ANALISIS ESTRATEGICODAFO : ANALISIS EXTERNO

o La sociedad

•Factores economicos. Relacionados con el comportamiento de la economia, tanto a nivel nacional como internacional: Indice de crecimiento, inflacion, PIB, Cambio euro/dolar, Precio del petroleo,…

•Factores politicos. Relacionados con los diferentes sistemas de gobierno:estabilidad, toma de decisiones,...



o La sociedad

•Factores sociales. Son los que afectan al modo de vivir de la gente:los valores, creencias, cultura, tradiciones, formas de vivir,…

•Factores tecnológicos. Relacionados con el desarrollo de maquinas, herramientas,software,...

•Factores geográficos: Relativos a la ubicación, el espacio, el clima, los recursos naturales,...

•Megatendencias: Globalización, innovación, creatividad, conocimientos,..



o El sector

•A diferencia del análisis general, el análisis del medio especifico consiste en relacionar a la empresa con las fuerzas que influyen directamente sobre ella.

•En esta parte del análisis se diagnostica a la empresa considerando solo a su sector, mas concretamente a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de la empresa.

Para ello se utiliza el

modelo de las cinco

fuerzas de

Michael Porter



o El sector

•Rivalidad entre competidores: Análisis de la naturaleza, características, estrategias y tácticas de nuestros competidores. ¿ Cuáles son sus capacidades? ¿ Cuáles son sus limitaciones ? ¿ Cuáles son sus movimientos previsibles ?

•Nuevos competidores: Identificación de posibles nuevos competidores. ¿ Qué empresas van a tratar de incursionar en nuestro sector ? ¿ Qué factores explotarán para ingresar en nuestro sector ?

• Productos sustitutivos: ¿ Qué productos se perfilan como sustitutos de nuestro producto?

•Poder negociador de los compradores: ¿ Qué poder negociador tenemos con nuestros clientes ?

•Poder negociador con los proveedores: ¿ Quienes son los proveedores estratégicos?


ANALISIS ESTRATEGICODAFO

Capacidad de innovación Habilidades del personal

Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala

Innovación tecnológica Buena imagen corporativa

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

Tecnología obsoleta Mala imagen

Escasa capacidad de innovación

Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales

Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento

Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnológicas

Nuevas regulaciones ambientales

Cambio en las necesidades de los consumidores

Regulaciones Cambio en la demanda

Entrada de nuevos competidores

Mala situación económica internacional

Presión sindical

ESTRATEGIA EMPRESARIALESTRATEGIA EMPRESARIAL

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Una manera “sencilla” de tomar decisiones a partir del DAFO es responder a las siguientes preguntas:

•¿ Qué hacemos para reducir las debilidades ?

•¿ Qué hacemos para aumentar las fortalezas ?

•¿ Qué hacemos para evitar las amenazas ?

•¿ Qué hacemos para aprovechar las oportunidades ?

Reflexionando de este modo identificaremos los Factores Críticos de Éxito y definiremos objetivos y Planes para su consecución

La gestión estratégica de empresas con una cartera formada por diferentes productos o servicios se facilita enormemente utilizando herramientas específicas, en este caso en forma de matrices, en las que se representan grupos homogéneos de nuestros productos.


MATRICES DE GESTION ESTRATEGICA

Matriz BCG

•Desarrollada por Boston Consulting Group a principios de los años setenta.

•Las coordenadas son el crecimiento del sector ( indicador de la situación del sector )y la cuota de mercado ( indicador de la posición competitiva de la empresa ).

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10x 4x 2x 1.5x 1x

20%-

18%-

16%-

14%-

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8%-

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2%-

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Participación relativa de mercado

Vacas

Interrogaciones

Perros

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Estrellas

.5x .4x .3x .2x .1x





Estrellas

Productos que se ubican en los mercados más atractivos para la empresa

Son mercados con alto índice de crecimiento

El Objetivo de marketing: igualar o superar el índice de crecimiento para incrementar la participación de mercado

El incremento en ventas se logra con:

Expansión geográfica

Ampliación de línea de productos

Diferenciación de la línea de productos



Vacas lecheras

Mercados menos atractivos

No vale la pena realizar esfuerzos para incrementar la Participación de mercado,porque puede ser muy costoso

Objetivo de marketing.: Mantener una posición rentable con énfasis en beneficios a corto plazo (cosechar)

Mantener los productos de mayor éxito y eliminar los de menor éxito

Esfuerzo de marketing.: Mantener con la menor inversión posible

Deberían ser la principal fuente de recursos de la empresa



Signos Interrogación (dilemas)

Aquí se encuentran productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida

Este mercado exige inversión para financiar el crecimiento

Objetivos de marketing.:

1) Invertir en el producto para generar beneficios futuros (cuidarlos hasta que lleguen a estrellas) o

2) Gestionar para obtener beneficios a corto plazo

En la práctica, solo es posible “cuidar” a un número limitado de estos productos de acuerdo a su potencial

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Perros

Son productos cuyas cuotas de mercado relativa son débiles, en un sector que envejece

Objetivos de marketing.:

Salida del mercado

Gestionarlos para generar beneficios a corto plazo (liquidación)

Reducir gastos de marketing al mínimo

Reducir líneas de productos

Estabilizar los precios



Matriz BCG

•Ventajas

•Medición objetiva y sencilla

•Inconvenientes

•Demasiado simplista

•Problema de medición de la tasa de crecimiento

•Orientación a la generación de recursos financieros



Matriz Mc Kinsey

•A instancias de GE, la consultora Mc Kinsey elaboro una matriz cuyos ejes de coordenadas presentan el atractivo del sector (crecimiento, estructura competitiva, barreras de entrada, rentabilidad media, disposiciones legales,.. ) y la posición competitiva de la empresa ( cuota de mercado, costes, recursos financieros, imagen, calidad,.. )

Atractivo del sectorAtractivo del sector

Invertir/crecer

Selectividad/beneficios

Cosechar/desinvertir

Alta Media Baja Alta Media Baja

Alta

Media

Baja

• Tamaño

• Crecimiento del ?mercado

• Diversidad de ?mercado

• Cambio en estructura ?competitiva

• Rentabilidad del ?sector

• Vulnerabilidad a la ?inflación

• Entorno social

• Entorno legal

• Entorno humano

• Tamaño

• Crecimiento

• Participación

• Posición

• Márgenes

• Rentabilidad

• Posición ?¡tecnológica

• Fortalezas/ ?Debilidades

• Imagen

• Personas

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Matriz Mc Kinsey

La Matríz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos:

1. En vez del crecimiento del mercado, se emplea el atractivo del mercado (industria), que incluye una gama más amplia de factores

2. En lugar de la cuota de mercado se utiliza la fortaleza competitiva, que incluye una gama más amplia de factores

3. Se trabaja con una matriz 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación



Matriz Mc Kinsey



Matriz Mc Kinsey

•Ventajas

•Mas completa, realista y flexible

•Dimensiones multicriterio

•Inconvenientes

•La globalización de las variables esconde diferencias

•La medición es subjetiva



Matriz Arthur D Little ( ADL )

Representa la madurez del sector industrial frente a la posicion competitiva de la empresa.

La madurez del sector se descompone en las mismas fases que el ciclo de vida de un producto.

La posición competitiva coincide con el concepto Mc Kinsey, con una escala de 5 en lugar de tres divisiones



Resumen:

•Estas matrices pueden proporcionar indicaciones sobre las estrategia adecuadas para cada producto/negocio.

•Tienen sus carencias. Ninguna de ellas trata la tecnología de manera específica.

•La situación óptima consiste en tener productos en todas las etapas del ciclo de vida: productos maduros, generadores de cash flow, y productos en crecimiento, capaces de relevar a los anteriores.


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

A comienzos de los ochenta, Porter defiende que solo tres estrategias genéricas pueden llevar al éxito:

Liderazgo en costes, con grandes instalaciones en las que fabricar grandes series de modo eficiente

Diferenciación, esto es, creación de productos percibidos como únicos en el mercado

Alta segmentación, es decir, especialización en un grupo de compradores en particular, ya sea en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

•Chan Kim plantea que la competencia concebida al estilo porteriano ofrece cada vez menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Toca cambiar el chip. Olvidarse de buscar cómo competir en el espacio existente del mercado ( diferenciación, coste, segmentación,...=>Porter ) y crear espacios sin competencia en los que esta se torne irrelevante ( océanos azules => Chan ).Además, toca hacerlo sin la maniqueista decisión porteriana de diferenciación o coste; hoy toca alinear a toda la empresa para conseguir las dos cosas, esto es, lograr diferenciación a bajo coste.



Recientemente, surgen otras líneas de pensamiento:

•Markides cree que las empresas pueden atacar a sus competidores por sorpresa cambiando las reglas del juego:”El quid de la cuestión no es jugar mejor que la competencia, sino desarrollar y practicar un juego totalmente distinto“

•Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva

•Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico

•Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva

•La realidad es que las ventajas de una estrategia sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas, las ventajas se convierten en un costo.

•La empresa sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.



La realidad actual:

•El concepto de estrategia es distinto al de eficacia operativa, que incluye practicas como calidad total, benchmarking, reingeniería, outsourcing,....

•Concentrarse en la mejora de la eficacia operativa cuando los competidores están reinventando la industria puede ser muy peligroso !!!!!

•T. Levitt y su concepto de “La miopía en el marketing”. En él, este afamado profesor, padre del marketing moderno, plantea una cuestión sencilla, pero de enorme calado:“ ¿ En qué negocio está usted? “.Ejemplo: Sony no esta en la electrónica sino en el entertainment

•Las empresas no deberían esperar a estar en perdidas para reformular su estrategia, sino que deben hacerlo cuando tienen beneficios, venciendo las resistencias al cambio



Varios mensajes importantes:

ESTRATEGIA TECNOLOGICA

INTRODUCCIONo La estrategia tecnológica debe estar alineada con la estrategia conjunta.oEs necesario reflexionar básicamente sobre:

•La evolución del entorno.•Los sectores en los que se presentan oportunidades.•El estado de nuestras tecnologías y aquellas que se prevén como sustitutas.•Nuevas tecnologías que puedan aumentar la rentabilidad•La relación entre la estrategia tecnológica y la de toda la empresa.

Consideraciones comerciales

Estrategia de empresa Estrategia tecnológica

Consideraciones tecnológicas

oExisten herramientas específicas que guían las reflexiones. Las estudiaremos en páginas sucesivas.


HERRAMIENTAS o Inventario del patrimonio tecnológico

•Jacques Morin define el concepto de la Gestión de los Recursos Tecnológicos como un paso más en la profesionalización de la dirección empresarial. Ello permite que las empresas que la practican consigan una mayor capacidad de adaptación a un entorno cambiante y la posibilidad de anticipar las inevitables rupturas, lo que conducirá a la renovación de sus ventajas competitivas en el momento oportuno.

•Para ello desarrolla una metodología para la Gestión de los Recursos Tecnológicos que se concreta en una serie de funciones activas:

oOptimización, enriquecimiento y protección de los recursos tecnológicos de la empresa

o Inventario del patrimonio gestionado

o Evaluación del mismo

o Vigilancia del entorno.

•Todo ello resaltando aspectos clave como la adquisición de tecnologías ajenas, la política de propiedad industrial y la gestión de los recursos humanos.


HERRAMIENTAS o Inventario del patrimonio tecnológico

• Clasificacion del patrimonio tecnologico

1. Tecnologías clave. Permiten a la empresa que las domina diferenciarse de las otras por mayor calidad, coste mas bajo ,...Son las que tienen un impacto mas grande en la competitividad del producto.

2. Tecnologías basicas. Bien conocidas por todos los actores del sector. Sin ellas no es posible fabricar. No ofrecen ventajas competitivas.Con el paso del tiempo, las tecnologías clave se convierten en básicas.

3. Tecnologías incipientes. Se encuentran en un estadio inicial de desarrollo, pero han demostrado potencial para "cambiar las reglas del juego“. Algunas de ellas serán las tecnologías clave del futuro.

4. Tecnologías emergentes. También están en una etapa inicial. Su impacto potencial es desconocido, pero existen indicios muy prometedores


HERRAMIENTAS o Matriz ADL Relaciona la posición competitiva de una empresa (cuota de mercado, costes,recursos financieros, imagen,calidad,..) con su posición tecnológica, que puede ser:

Fuerte : Empresa líder tecnológico, con gran potencial humano y creativo, suele ser la primera en introducir innovacionesMediana : Capaza de mantener la competitividad tecnológica, con liderazgo en algún producto especifico de su sectorDébil : Siempre por detrás de sus competidores

Da lugar a seis estrategias :Liderazgo tecnológico :Siempre en vanguardia, pueden ser “fast seconds“Seguidor :Sigue de cerca al líder evitando sus riesgos y costes.Adquisición de tecnología :Empresas débiles técnicamente pero poderosas económicamente.Nicho tecnológico :Especialización en tecnologías clave e incipientes.Joint venture : Empresas con fuerte posición tecnológica pero sin recursosReconversión :Necesaria para empresas débiles. Deben especializarse en alguna tecnología critica


HERRAMIENTAS o Matriz ADL


HERRAMIENTAS o Árbol tecnológico dual

Herramienta útil cuando se sospecha que existe mas de una solución técnica en el desarrollo de un nuevo productoPermite que las empresas tengan una visión de conjunto de las diferentes opciones tecnológicasSe llaman duales porque en ellos figuran las tecnologías de producto y las de proceso.Se representa en trazo grueso la tecnología dominante y en discontinuo las emergentes.Si las ramas están muy próximas, las competencias requeridas son similares, y el paso de unas a otras relativamente sencillo; si están separadas, hay que retroceder mucho hasta conectarlas. Ha ocurrido una ruptura tecnológica.

Para protegerse de estas rupturas, hay que tomar posiciones en las diversas tecnologías alternativas, incipientes o emergentes. Para ello, puede participarse en el capital de otras empresas, subcontratar el I+D,....con el personal siempre alerta!!!!Esto supone un coste que no esta al alcance de las PYMES.


HERRAMIENTAS o Árbol tecnológico dual


HERRAMIENTAS o Matriz atractivo tecnológico – posición tecnológicaSimilar a la matriz de Mc Kinsey, grafica la posición tecnológica de la empresa frente al atractivo tecnológico del sector industrial Dicho atractivo se establece en función de:

•El potencial para la generación de nuevos productos del sector.•Los riesgos asociados.•La evolución probable de la tecnología y el número de competidores que probablemente se decantarán por ella.•...


HERRAMIENTAS o Árboles tecnológicosRepresenta gráficamente la exploración sistemática del potencial tecnológico de la empresa, incluso en otros sectores


HERRAMIENTAS o Árboles tecnológicos

“Probablemente es mas difícil para la empresa cambiar de mercado que de tecnología. Parece preferible tratar de adquirir nuevas tecnologías al servicio de mercados conocidos que intentar captar hipotéticos nuevos clientes que se interesen por nuestras habilidades. Y es suicida cambiar a la vez de mercado y de tecnología”

Thomas Durand


PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TECNOLOGICO

o Debe incluir los distintos planes de acción destinados a conseguir los objetivos estratégicos.oDebe definir:

El presupuesto, y su distribución entre los distintos programas.Como acceder a las tecnologías (compra, generación interna,..).Elección de la posición competitiva

•Líder•Seguidor•Adquisición de tecnología•Nicho•Joint venture•Reconversión

Intensidad del esfuerzo tecnológico.Gestión de los riesgos.

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