Capítu!o 5

Experiencias exitosas demicrocréditos en otros países

Experiencias exitosas demlcrocréditos cn otros paíscs

Manteniendo la meta global de esta investigación, proveerpropuestas para rnejorar el acceso al crédito a los pobres, estecapitulo revisa varias experiencias exitosas a través del mundocon el fin de extraer lo que sea aplicable a E1 Salvador.Comenzamos con una breve historia de la evoluciõn de losprogramas de microcrédito, seguida por descripciones de va-rios programas y finaliza presentando las lecciones aportadaspor estas experiencias.

1. HISTØRIA

A través del mundo, las personas marginadas del sistema fi-nanciero formal tradicional han confiado en los intermediariosfinancieros informales para satisfacer sus necesidades de cré-dito. Sin embargo, hace solo una dêcada que las ONG realmente comenzaron a enfocar sus esfuerzos de desarrollointernacional en la operacián de programas de crédito.

Bancos comerciales especializados y Ias ONG, como el BancoGrameen en Bangladesh, fundado en 1983, y BRI-Uuit Desade Indonesia, han mostrado que Ios pobres son realmente su-jetos confiables de crédito y, más aún, en lo referente aI crédi-to, Ias mujei-es constituyen un riesgo menor que los htnbres.Estos programas viables de microfinanzas representan unasalida importante de experiencias anteriores que proporciona-ron crédito a los pobres a través de instituciones financierasinternacionales a menudo instituciones públicas, a tasas subsidiadas con poco o ninguna recuperación de tasas °.

Crëditos para os sectores populares en EJ Saivador

El éxito de Las microfianzas -conocido tamblén como préstamos para los pobrest- han generado tanto un incremento enel número de organizaciones y un amplio rango de programasdiseñados para resolver las necesidades de servicios financie-ros de los pobres. Así, a pesar de las diferencias étnicas y cul-turales, los programas de microcrédito, que usan diferentesmetodologías, rápidamente se han extendido alrededor delmundo, en muchos casos implementando innovaciones yadaptaciones que son necesarias en diferentes contextos .

Un reciente inventario rnundial del IMF Instituciones deMicrofinanzas llevado a cabo por el Sustainable Banking withthe Poor Project SBP del Banco Mundial estima que hay masde 900 instituciones de ese tipo en 101 países, cada uno conmas de 1,000 clientes y tres años de experiencia. Asi por ejem-p1o, Grameen Trust ha fundado proyectos de iniciación en 19países en Asia, Africa y Latino América. OpportunityInternational ha desarrollado 52 socios microprestamistas en26 países. Development International Desjardins, un movi-miento cooperativo canadiense de ahorro y crédito, tiene so-cios microcrediticios en 14 países en desarrollo, con unacartera total de préstamos de US$ 161 millones92.

E1 movimiento de bancos comunitarios se ha incrementado amás de 68 programas en 32 países. La Accion Network sirveen la actualidad a 277,000 clientes en 13 países Latinoa-mericanos y en los Estados Unidos. La Womens WorldBanking Network tiene 45 filiales localizadas en 37 países al-rededor del mundo. El movimiento de crédito sindical enBurkina Faso ha creado 325 asociaciones de mujeres que handado 26,000 préstamos con un promedio de US$41 .48 cada*uno, para un total de US$ 1.11 millones en tres años.

La reciente Cumbre del Microcrédito en febrero de 1997 enWashington D.C. reafirmõ el reconocimiento mundial de Iasmicrofinanzas como una herramienta crucial para el desarrollo

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internacionaL En la cumbre, se calculó que los programas demicrocrédito alcanzan alrededor de 8 millones de los más pobres en ios países en desarrollo . El propósito declarado dela Cumbre fue: Lanzar un rnovimiento global que alcance 100millones de las familias más pobres del mundo, especialmen-te a las mujeres de aquellas familias, con crédito para autoem-pleo y otros servicios financieros y comerciales, para el año2005

Los siguientes casos estudiados de algunos programas exito-soS de microfinanzas ofrecen un ejemplo pequeño y limitadode algunas metodologías adoptadas e implementadas a travésde todo el mundo para satisfacer/dirigir las necesidades credi-ticias de los pobres. En un iritento para alcanzar sostenibilidada largo plazo, muchas ONG por el momento están creandovínculos o se están transformando en instituciones financierasformales.

2. CAsos ESflJDIADOS

Gnmeen Bank GB dc Bangladesh

El Grameen Bank es la institución financiera no convencionalmás conocida al servicio de las necesidades de crédito paralos pobres en el mundo. Su misión es servir a la población ru-ral pobre de Bangladesh. E1 principio básico subyacente en lafundación del banco es que la inaccesibilidad al crédito es elmayor obstáculo para los pobres en el campo.

El Grameen Bank inició como un programa experimental con-cebido y fundado por el Profesor Muhammad Yunus delPrograma económico rural de la Universidad de Chittagong,en la actualidad el Grameen Bank presta a más de 1 .8 millonesde usuarios en mas de 1,000 sucursales que cubren casi la mi-tad de los pueblos de Bangladesh. Casi el 94% de los miem-

del banco son mujeres pobres. Ellas responden de casi elde Ios ahorros captados por el banco y reciben mas del

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8O% de los préstamos otorgados. La tasa de recuperación dclos préstamos del Grarneen Bank consistentemente ha excedi-do el 90%, en contraste con el 25 al 50 % de recuperación depréstamos de otras instituciones en Bangladesh. Su éxito hallevado a imitar este tipo de institución financiera erì 30 países.

Desde su origen, el Grarneen Bank Project GBP fue estructu-rado para que trabajara corno una ONG, en coordinación conel Banco de Bangladesh, el banco del gobierno. Para facilitarla extensióri del crédito, el profesor Yunus actualxi como fia-dor personal de Ios préstamos del Banco de Bangladesh, éIotorgaba los préstamos y supervisaba personalmente Ios pa-gos al banco. El éxito asombroso en las tasas de recuperaciõn99% interesó a otros bancos locales para proporcionar prés-tamos a los pobres utilizando la estructura de resporisabilidadoperacional del Programa de Economía Rural de laUniversidad Chittagong. En 1979, los bancos trabajando con elGBP se unieron bajo el patrocinio del banco gubernamentalel Bangladesh Bank, para extender sus servicios a otros distri-tos del país.

En 1983, el Grameen Bank Project se convirtió en un banco in-dependiente con 60 % de su capital inicial proporcionado por elgobierno y 40% por los mismos usuarios del crédito. El FondoInternacional de las Naciones Unidas para el Desarrollo de laAgricultura FAD proporcionó el primer préstamo de 1JSS43millones. Este préstamo, así como los dernás, ha sido procesadoa través del Gobierno de Bangladesh quien a cambio presta losfondos al Grameen a una tasa de interés del 2% anual.

E1 enfoque del Banco Grameen de facilitar el acceso il créditopara los más pobres de los pobres en el área wral requirió de-sarrollar mecanismos apropiados para servir a estos clientes.Con el propósito de facilitar solidaridad grupal e interacciónparticipativa, el GB lanzó la metodología de los grupos de vi-gilancia -tarnbién conocidos como metodología de grupos so

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ltdarios, Los usuarfos del crédito son organtzados en peque-ños grupos homogéneos de cinco adultos sin vínculos familia-res entre ellos. A1 inicio, únicamente dos miembros del grupode vigilancia son elegibles para recibir un préstamo. Los otrosmiembros del grupo únicamente sern elegibles para un prés-tamo luego que los primeros dos hayan cancelado completa-rnente capital e intereses. Así, la presión del grupo sustituyeeficazmente Ias garantias colaterales tradicionalmente exigidaspara garantizar la recuperación del préstamo.

Una unidad del banco -que generalmente encierra de 15 a 22aldeas- es organizada por un oficial de campo del BancoGrameen y varios trabajadores. E1 oficial de campo y otros tra-bajadores inician eI proceso en las aldeas identificando clien-tes potenciales y íaniiliarizándose con las comunidadeslocales. Ellos son los responsables de explicar el propósito, lafunción y las operaciones del banco en Ias comunidades.

Dentro de las comunidades, los miembros del grupo se auto-seleccionan entre ellos, a través de su voluntad de formar gru0S de vigilancia, recibir capacitación y monitorear lasactividades de cada uno. De seis a ocho grupos de vigilanciason federados en un centro, estableciendo de esta forma unmecanismo adicional de garantía. Los centros eligen sus fun-cionarios anualmente. Luego que un centro es establecido, sexnantiene contacto entre ellos y se vinculan con el BancoGrameen a través de reuniones obligatorias de todos losmiembros del grupo y trabajadores de campo del banco, enreuniones semanales de supervisión de préstamos que se lle-ven a cabo en las aldeas.

Los préstamos son pequeños y otorgados para actividades deauto empleo no agrícola. E1 interés se calcula semanalmente, deacuerdo a la disminución del principal, y se paga únicamentedespués de que el principal ha sido cancelado. De esta manera,a pesar de que la tasa de interés anual sobre préstamos es de

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20% 1994, la tasa de tnterés efectivo promedto es de 10 a 12%.Los préstamos son para un año en cuotas semanales.

Además, el GB moviliza ahorros como una parte integra! de suprograma de préstamos. Cada miembro debe ahorrar Taka 1 enmoneda local cada semana y comprar una acción del BancoGrameen con valor de Taka 100. Taka 42 = US$100 Además,cada usuario de crédito contribuye con el 5% de la cantidad pres-tada para un fondo del grupo y Taka 5 para cada 1,000 Takas so-bre el tamaño del préstamo mayor de 1,000 para un fondo deemergencia . E1 ahorro obligatorio protege de mora en la recu-peración de los préstamos, genera una fuente interna de capital yda a los miembros especial interés en las operaciones del banco.

Una característica importante de la metodología es el interésde fortalecer las capacidades de los miembros del gwpo conel propósito de que ellos adquieran las habilidades necesariaspara planificar e implementar decisiones de desarrollo de mi-cronivel. Como resultado del entrenamiento especializado quese está desarrollando, la toma de decisiones y la autoridadoperacional se están gradualmente descentralizando, como lasfunciones administrátivas delegadas desde los niveles zonaleshacia los grupos Iocales .

Otras de las características destacadas del programa de présta-mo incluye una o dos semanas de entrenamiento intensivo so-bre las reglas del GBP y procedimientos para todos Ios nuevosmiembros; pequeños préstamos; cuotas de pagos semanales;costos bajos de manejo de crédito debido a una estrecha su-pervisión del crédito y del cobro por los grupos, así como porel personal del banco; elegibilidad para un siguiente préstamodependiendo del pago total del primer préstamo y transpa-rencia en todas las transacciones bancarias.

A pesar de que los programas de préstamo inicialmente estánlimitados a las actividades microempresariales, la cartera de

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préstamos se amplía luego de que el programa de crédito ga-na fuerza y los clientes han demostrado asimilar los principiosde la disciplina crediticia. Sólo de esta marìera, son incluidossubsecuentes programas de préstamo vinculados a las necesi-dades de desarrollo de los pobfes, tales como vivienda, cons-trucción de letrinas, instalación de agua potable y otrasactividades cívicas emprendidas por el grupo y el centro.

Adens, como parte de su agenda global para mejorar las con-diciones económicas y sociales, los miembros del GB deberánadherirse a las Dieciséis Decisiones que incluyen temas desanidad, nutrición, planificación familiar, educación. Además,GB tiene otros programas tales como la promoción de escuelasiriformales en las aldeas, distribución de semillas y viveros, yproyectos especiales como piscicultura y producción textil.

E1 Banco Grameen aún depende de subsidios y préstamos pa-ra sus operaciones, así como para su desarrollo institucional.Pese a que la movilización obligatoria de los ahorros de susmiembros proporciona el financiamiento interno necesario, lamayoria de los fondos para préstamos del banco es obtenidade banco central, mercados de capital y organizaciones bila-terales y multilaterales. Sin embargo, como señala una publi-cación del Banco Mundial: A través del incremento de lamembresía y de los préstamos, el Banco [Grameenl ha reduci-do su dependencia del 23% de los subsidios per Taka en 1987a 12% en 1993. Cerca del 55% de sus 1039 sucursales está ac-tualmente operando con ganancias. Cada sucursal necesitaaproximadamente cinco años para ser rentable .

Bank Rakyat Indoncsla Indonesias Unit Dcsa System

El Banco Rakyat de lndonesia BRI es posiblemente el ejem-plo exitoso más conocido de una institución microfinanciera.Hasta finales de 1993, el BRI ha proporcionado préstamos acasi dos millones de personas Estos préstamos son financia-

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dos totalmente con la captación de ahorros haciendo un totalde USS 2. 1 billones en más de 1 i millones de cuentas indivi-duales.

E1 BRI, un banco comercial, es uno de tos cinco bancos pro-piedad del Estado. Fue creado a principios de !os años 70 co-mo parte de un programa nacional de interisificación del afroz,conocido como BIMAS. Es un sistema de unidad bancaria queconsiste en una red de pequeñas sucursales ubicadas por todolndonesia que opera bajo los sucursa!es regu!ares de! BRI,tanto en términos de ubicación geográfica en pequeños pue-blos así como en el tamaño de los préstamos .

En su origen, el BRI no era una institución microfinanciera via-ble. Durante su primera década de operaciones, su sistema deunidad bancaria sirvió principalmente como un agente paracanalizar préstamos rurales subsidiados. E1 crédito extendidofue vinculado con la asistencia técnica del Ministerio deAgricultura con el fin de estimular Ia adopción de nuevas prác-ticas de cultivo. Estos préstamos fueron ofrecidos a tasas deinterés por debajo de !as del mercado. Consecuentemente, lademanda fue alta y la disponibilidad escasa. Debido a !a galo-pante corrupción y a! tráfico de influencias políticas, la mayo-ría de préstamos terminaron en manos de la elite rural local.

Además, a lo largo de los años setenta y a principios de losochenta, los porcentajes de mora fueron excesivamente altos.En 1983, las pérdidas sostenidas del sistema de unidad banca-ria alcanzaron los Uss 17.6 millones. En ese momento, eI ban-co consideró cerrar sus operaciones. Sin embargo, en Iugar deello, e! BRI 1!evó a calo cambios dramáticos que lo transfor-maron de una institución de préstamos altamente burocratiza-da a una intermediaria financiera auto-sostenible y rentable.

Los cambios se iniciaron en 1983, luego de que el Gobiernoindonesio desreguló la mayoría de las tasas de interés como

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parte de un gran proceso de reformas flnancieras. Previo a ladesregulación, el gobierno había fijado Ias tasas de interés so-bre los préstamos al 12% y las tasas de interés sobre las cuen-tas de ahorro al 15%. Debido a este diferencial negativo. lospréstamos del BRI operaron con un déficit incorporado. Luegode las desregulaciones, las tasas de interés de los préstamosdel BRI se incrementaron a tasas de mercado.

Posteriormente, en 1984, el BRI reestructuró su programa decrédito. Este comenzó a ofrecer predominantemente présta-mos basados en las referencias personales character-basedpara cualquier empresa productiva individual y no para prés-tamos colectivos. Adicionalmente, el BRI introdujo un progra-ma de crédito rural financiado por el gobierno - KUPEDESKredit Umum Redesaan- ofreciendo préstamos desde Rp2S000 US$12.50 hasta Rp 25 millones US$12,500 a tasas demercado con plazos de 3 a 24 meses y con una programa men-sual de pagos. Las tasas de interés sobre los préstamos de KU-PEDES alcanzaron la tasa mensual fija de 1.5% sobre elbalance original para quienes pagaron puntualmente, lo quesignifica la mitad hasta una veinteava de las tasas cargadas porlos prestamistas comerciales informales locales.

Fl BRI también extendió su mandato original de servir a la po-blación rural para ampliar el servicio a los microempresarios alnivei local, tanto en las áreas urbanas como rurales. Pese aque sus servicios alcanzan hoy a muchos de aquellos usual-mente excluidos de las instituciones financieras formales, elBRI no neccsariamente proporciona acceso al crédito a losmás pobres de Ios pobres o a las áreas rurales ms pequeñas.Además, menos de la mitad de sus prestatarios son mujeres,pese a que ellas constituyen mas del 50% de los pobres.

Adicionalmente, junto con su reestrucwración en 1984, el BRIinició una dinámica movilización gradual de ahorro local queha sido sumamente efectiva. La efectividad de su programa de

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movilizaclón de ahorro puede ser atribuida a la evolución dediferentes tipos de cuentas alternativas para Ios clientes. ElBRI ofrece cuatro opciones de depósito:

1. SIMPEDES inició como un proyecto piloto en 1984 paraahorrantes rurales; actualmente, es él más popular de lascuentas de depósito. Permite una cantidad ilimitada de reti-ros. Esta cuenta ofrece tasas de interés escalonadas con ba-se en un saldo mínimo merisual hasta de Rp 25,000. E1interés es calculado y entregado inensualmente. Tambin.se llevan a cabo loterías semianuales entre los cuentaha-bientes con cupones de lotería determinados por la canti-dad del saldo mínimo mensual de cada cuerita. Otra razónpara la gran popularidad de SIMPEDES es que permite ha-cer depósitos a nombre de instituciones. Así, el BRI ha cu-bierto un nuevo mercado para los depositantes ruralesincluyendo, por ejemplo, tesorerías de las aldeas, oficinasgubernamentales, escuelas, instituciones religiosas, asocia-ciones de jóvenes, asociaciones deportivas, etc.

2. SIMASKOT es la contraparte urbana de SIMPEDES.

3. TABANAS es el instrumento de depósito más antiguo.Ofrece tasas de interés más altas que SIMPEDES. TABANASpaga intereses sobre todas las cuentas sin importar el tama-ño. Las tasas de interés varían, incrementándose según lacantidad de depósitos disponibles. Únicamente permite dosretiros mensuales.

4. DEPóSITO BERJANGKA inició en 1986. Es una cuenta a pla-zo y paga las tasas más altas de interés ofrecidas por 1a uni-dad bancaria del BRI. Las tasas varían de acuerdo alperíodo de tiempo seleccionado, que son períodos de 1, 3,6, 12 ó 24 meses.

Crdito para ios sectores popu1are en El Saivador

En 1986, el sistema bancario dejó de presentar pérdidas en susbalances y cornenzó a ser rentable desde entonces. Además, afinales de 1993, la pFoporción de pérdidas a largo plazo fue deúnicamente 3.07%. Varios factores cuentan para que el BRI lo-grara estos bajos porcentajes de mora. Primero, los prestatariosquieren ser elegibles para nuevos préstamos porque eI BRI ofre-ce, relativamente, muy buenos términos de crédito y el bancono vuelve a prestar a los prestatarios en mora. Adicionalmente,el BRI está presto y activo en cobrar los pagos vencidos. Masaún, el BRI ha incorporado un incentivo financiero importantepara los pagos puntuales. Finalrnente, otro elemento clave en eléxito de todo el sistenia de unidad bancario es su insistencia enque cada sucursal de la unidad sea rentable.

BAAC, E1 Banco para la Agricultura yCooperatlvas Agrícolas de TaIIaIIdIa

E1 Banco para la Agricultura y Cooperativas Agrícolas deTailandia es un banco empresarial estatal, establecido en 1996,para asistir a los pequeños productores tailandeses. Cuando elBAAC fue fundado, la mayoría de los agricultores tailandesesno podían calificar para préstamos bancarios convencionalesporque no tenían titulos de propiedad de la tierra. Para supe-rar este problema desde su origen, el BAAC adoptó la meto-dología de préstamos de responsabilidad compartida comoforma alternativa de garantía.

Los préstamos de responsabilidad compartida son una varia-ción de la metodología de grupo solidario. E1 BAAC requiereque todos Ios miembros de un grupo se involucren en la pro-ducción del mismo cultivo con el propósito de asegurar quepuedan con facilidad estar al tanto de las actividades produc-tivas entre ellos, de los flujos de dinero y pago de las cuotasde los préstamos. Además, las regulaciones del BAAC requie-ren que cada grupo esté formado, por lo menos, de cinco per-sonas, con un máximo de treinta.

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Los agricultores que puedan cumplir con los criterios bgsicosde elegibilidad del BAAC forman grupos que se conocen y tie-nen confianza entre sí. Los productores individuales decidensobre la membresía del grupo y son responsables de estable-cer cualquier otro requisito de ingreso. Generalmente, el ta-maño de un gmpo oscila entre los 12 hasta los 15 miembros.No hay limitaciones del número de grupos que se pueden for-mar en una aldea.

Cada año, los miembros del grupo que quieren un présamopara cubrir los costos de la temporada de cosecha firrnan uncontrato con el BAAC. Los préstarnos son hechos únicamentea los productores individuales y no de forma colectiva. Sinembargo, estos préstamos son llamados contratos de responsabilidad compartida porque los prestatarios aceptan respon-sabilidad no sólo por sus propios préstamos sino, también,por el dinero prestado por otros niiembros de su grupo particu1ar. De tal manera que. pese a que los miernbros no pres-tan o firman el contrato como grupo, todo el grupo esresponsable por el pago de cada prêstamo individual. En la re-mota situación de mora, el grupo completo puede ser proce-sado en los tribunales.

Las cantïdades de préstamos individuales varían entre losmiembros del grupo de acuerdo a sus necesidades. La m-åximacantidad que se presta es de 50,000 Baht US$2,000. Los inte-reses son aproximadamente del 1% mensual. Los miembrosdel grupo pueden prestar únïcamente para cultivos similares ycon el mismo ciclo de producción. Si todos los miembros delgrupo producen la misma combinación de cultivos, los présta-mos de responsabilidad compartida pueden anipliarse para laproducción de m-ås de un cultivo.

Los grupos de responsabilidad compartida formados por losagricultores son entidades legales temporales. Su único pro-pósito es otorgar los préstarnos del BAAC. A diferencia de

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otros grupos multifuncionales, no participan en la promociónde ahorros, extensión agrícola, la compra de insumos, activi-dades poscosecha o de mercadeo. Así, estos grupos de res-ponsabilidad compartida se diferencian conceptualmente delos cuerpos permanentemente legales, tales como cooperati-vas y asociaciones campesinas, que prestan del BAAC sobreuna base total tanto para su desarrollo institucional como parapréstamos dirigidos a sus miembros. A1 contrario, estos gmposexisten únicamente hasta que los miembros se vinculan legal-mente entre sí y con el BAAC, como resultado de la firma delcontrato de responsabilidad compartida. Cuando los présta-mos han sido cancelados, el compromiso legal termina.

E1 BAAC señala ciertos aspectos como claves para el éxito desu programa de responsabilidad compartida. El BAAC ha des-cubierto que es más fácil construir un sentido de disciplina decrédito entre sus clientes haciendo descansar la responsabili-dad de cada préstamo sin ambigüedad en los clientes indivi-duales, a diferencia del método tradicional de grupossolidarios de confiar en el grupo como todo. E1 tamaño redu-cido del grupo también promueve el incremento de responsa-bilidad entre sus miembros. Además, los vecinos tienden amejorar su sentido de responsabilidad y de propiedad en elprograma porque los grupos de responsabilidad compartidason organizados y aprobados por los mismos vecinos y no im-puestos por el banco.

Otro factor importante es la disponibilidad de pequeños prés-tamos equitativos, que son adecuados para pequeños produc-tores. Los agricultores comprenden que la puntualidad de suspagos los hará elegibles para otros préstamos el siguiente año.A diferencia de los grandes productores que tienen otras op-ciones de préstamo a través de los bancos comerciales, estospequeños productores no tienen acceso a préstanios en otraparte, excepto a través de prestamistas particulares cuyas tasasde interés mensuales tienen un promedio del 1O%. Así, mante

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ner una buena relación con el BAAC es surnarnente irnportan-te para gariarse la vida.

Para asegurarse el pago de los préstamos, se combinan la su-pervisión sistemática del personal del banco con la confianzamuwa, la presión y la vigilancia de los miembros del grupo. Lacomprensión de las relaciones entre los grupos y el banco esotro de los ingredientes esenciales del programa. Con el fin demantener baja la tasa de mora, eI BAAC depende del contactofrecuente entre los prestatarios y los oficiales de campo delbanco. Así, el personal del banco hace, por lo menos, dos vi-sitas por ciclo de préstamo, atiende avisos relativos a Ios pa-gos y hace visitas complementarias a los agricultores cuyospréstamos están atrasados.

La calidad de la vigilancia del grupo es de pat-ticular impor-tancia para promover los pagos de manera que et costo-bene-ficio sea favorable. Debid a que los préstamos retativamentepequeños requieren una constante supervisión, los costos ad-ministrativos para los préstamos de responsabilidad comparti-da, por su naturaleza, todavía son caros. Una de las metas delBAAC es reducir estos costos delegando más responsabilidadpara la administración de préstamos a los líderes de grupo conexperiencia.

Pasanakus de BoHvia

Pasanakus es el término local utilizado por las Asociaciones deAhorro y Crédito en Bolivia. Las Pasanakus están muy disemi-nadas en las áreas urbanas en toda Bolivia. Un estudio realiza-do en cinco de las ciudades bolivianas más grandes concluyóque aproximadamente un tercio hasta un medio de la pobla-ción urbana adulta es o ha sido miembro de Pasanakus . Lapopularidad de Pasanakus probablemente se originó en las tra-diciones indígenas relacionadas a un fondo de trabajo en lasáreas rurales, conocidas en Bolivia como mingas.

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El m&odo más popular para decidir qulén gana el premio espor sorteos al momento de forrnar el Pasanaku. A rnenudo, lapersona que organiza el Pasanaku recibe el primer premio.Otros métodos comunes incluyen: sorteos cada vez que elpremio es distribuido para determinar quién será el siguientebeneficiado, basar la distribución del premio en el orden deafiliación de los miembros al Pasanaku, o de acuerdo a las ne-cesidades de los mismos.

Los Pasanakus se forman de diversas maneras. La mayoría delos Pasanakus sencillamente operan en grupos formados enoficinas o en el vecindario. Sin embargo, algunos son máscomplejos y están mejor organizados por una persona que sededica a esta actividad para obtener ganancias. En tales casos,que comúnmente se encuentran en los mercados centrales delas ciudades, el organizador gana una comisión en cada pre-mio. E1 monto de la comisión varia pero el promedio es del1O% del premio. Los miembros, que aún no se conocen, sevinculan a través de! organizador. Generalmente, el organiza-dor es el responsable de conseguir los fondos necesarios paracubrir cualquier mora en los pagos.

Hay varias razones que han hecho ampliamente populares yatractivos a los Pasanakus. La razón predominante por laque las personas usan un Pasanaku es para ahorrar. Estosahorros están vinculados a una sólida construcción de la ca-pacidad de préstamo y a la ampliación del crédito. Para niu-chos bolivianos, el valor de los ahorros mutuos excede pormucho al valor de los préstamos sepaíados y a los serviciosde depósito. Mas aún. Los Pasanakus son flexibles y puedenajustarse fácilmente para llenar las necesïdades de sus miem-bros. Además, las transacciones son básicamente sin costopara los prestatarios. Finalmente, aceptar el fondo común decapitales como una técnica válida de cooperación es un re-sultado natural ayudado por la tradición indígena de trabajocolectivo.

Crèdìtos para los sectores populares en E1 Salvador

Los Bancos DhilWtI de autoayuda

Los bancos Dhikuti, en Nepal, evolucionaron de un sistemacomunal de almacenamíento de granos básícos para los masnecesitados. Dhikuti !iteralmente significa en Nepa! caja pa-ra alrnacenar bienes o granos básicos. Los Bancos Dhikuti sehan desarrollado como bancos informales de auto ayuda fi-nanciados únicamente a través de la movilización de los aho-rros internos de sus miembros. Los bancos son populares entodo Nepal y operan más como las asociaciones con fondosrotativos de crédito.

La membresía de los bancos de autoayuda está abierta tanto ahombres como a mujeres. Los agricultores y comerciantesusan estos bancos para tener acceso a créditos. Cada banco deautoayuda generalmente tiene entre 10 a 30 miembros. Las ac-ciones bancarias de una persona pueden ser múltiples o par-ciales. Cada miembro deposita una cantidad de dinero igual, aintervalos regulares.

E1 dinero es otorgado a un miembro por vez. E1 procedimien-to de rotación para recibir fondos está comúnmente determi-nado por un sistema de sorteo de porciones u ofertas secretassiendo beneficiada la licitación menor, excepto en la primeray última ronda. Por cada miembro que gane una licitación,otro miembro será su fiadora. E1 ciclo de rotación es semia-nual para los bancos pequeños y anual para los más grandes.

La estructura de autoayuda tiene varias caracteristicas propiasque contribuyen a su éxito y popularidad. E1 sistema Dhikutitiene bajos costos de operaciones porque sus miembros estáninvolucrados en la administración. Cada grupo tiene un fun-dador y un administrador. E1 grupo tiene una constitución quedescribe las característicasy actividades del grupo. Las reuniones periódicas son obligatorias y los miembros que no asistenson multados.

Crêclito para los sectores populares en El Salvador

Todas las transacciones sori registradas ert libros. Cuando unmiembro recibe eI fondo, se redactan dos contratos, UflQ entreel share-taker y los miembros coino un todo, y otro entre elshare-taker y su fïadora personal.

Debido al efectivo control social del grupo, las tasas de morason bajas. Los estudios del sistema Dhikuti realizados entre1964 y 1988 revelaron que hay muy pocos casos de mora,fraude o desviación. Debido a la popularidad de los Dhikuti,el Rastra Nepal Bank -el Banco Central de Nepal- ha estadobuscando formas para vincular a los Dhikuti con los bancosconvencionales.

Tales vínculos podrían aliviar las debilidades que aún existenen la actual estructura de los bancos de autoayuda. Estas in-cluyen, por ejernplo, la inhabilidad de Los individuos para pla-nificar sus futuras inversiones porque no es muy claro cuándoun niiembro recibirá el fondo. Además, ya cuando un miem-bro ha obtenido el fondo, el/ella no tiene acceso a otros prés-tamos adicfonales en caso de emergencia.

3. LECCIONES APORTADAS POR ESTAS EXPERIENCIAS

E1 rango de experiencias de las instituciones financieras con-vencionales y no convencionales que proveen asistencia micro-financiera a los pobres en todo eI mundo ha proporcionadouna riqueza de aportes sobre Ios que las nuevas organizacionespueden diseñar sus propios sistemas. Pese a que los progra-mas existentes son muy variados y diversos, generalmente en-contramos ciertas pr-ácticas comunes en los programasexitosos. La siguiente sección proporciona un resumen de es-tas prácticas para la provisión de servicios financieros a perso-nas de bajos ingresos.

Crd1tos para los sectores populares en El Salvador

t* Involucramfento del cliente en elproceso de toma de decLa participación del cliente es clave en los

*zos de desarrollo local de todo tipo. Adicionalmente,asegura un interés en la continuación del proyecto. Este in-volucramiento del cliente no sólo requiere un compromisode la institución financiera para la participaciõn democráti-ca sino también, a menudo, requiere que la instituciónprestataria establezca un proceso continuo de entrena-miento.

2. Administración y toma de decisiones transparentes Unprograma viable requiere un sistema de información muypreciso y bien diseñado para facilitar motivación y pro-porcionar los reportes a tiempo sobre el desempeño de laadministración y el uso de fondos. Un sistema así es espe-cialmente importante si una institución no convencionalquiere establecer una relación con una institución financie-ra comercial.

3. Losprestatarios toman las decisiones de crédito. Los presta-tarios deberán decidir cómo usar eI crédito. A ellos, se lesdebe permitir escoger si trabajan con las actividades eco-nómicas existentes, sin importar eI taniaño, o iniciar nue-vos micronegocios propios. Los prestatarios conocen mejorsu propia situación y la de la comunidad. El utilizar présta-mos iniciales para trabajar en un nicho de mercado locales más barato y menos riesgoso que encontrar nuevos mer-cados. Además, Ios prestatarios son quienes deben sopor-tar las consecuencias de las decisiones de inversión.

4. Programas locales en ¡a comunidad. Los programas necesi-tan llevarse a cabo en el lugar donde los clïentes viven y/otrabajan. Los servicios financieros, entregas y cobros de lospréstamos y/o captación de ahorros deberán ser proporcio-nados en el pueblo, vecindario o lugar de trabajo. A1 perso-nal del banco, se le deberá pedir que trabaje directamente

Crédîto para los sectores populares en El Salvador

en las comunidades y que se involucre en la thscuslón en lacomunidad.

5. Préstamos rápidos, pequeños v a corto plazo. E1 programadeberá proporcionar préstamos rápidos, pequeños y a cor-to plazo que pueden extenderse rápidamente. La rapidezde los préstamos es importante porque la mayoría de usua-rios del microcrêdito está acostumbrada a tratar con losprestamistas particulares quienes facilitan el dinero al ins-tante. Los préstamos pequeños para períodos muy cortosson apropiados para los prestataríos de bajos recursos por-que prefieren pagar sus préstamos rápidamente con la fina-lidad de evitar obligaciones de pago a largo plazo.Adicionalmente, estos arreglos permiten pagos por intere-ses más bajos y son necesarios porque los ingresos de losprestatarios no son estables en el largo plazo.

6. Procedimientos sencillos. Es particularmente importante te-ner procedimientos sencillos para revisar y aprobar las soli-citudes de crédito. Los planes de negocios y sistemas decontabilidad complejos son irreales e innecesarios. Además,la población objeto no tienen ni la educación, ni el tiemponecesario para descifrar, traducir y entender los complejosdocumentos legaLes. Los programas pueden ahorrar gastosadministrativos simplificando las revisiones de Ios présta-mos. Los procedimientos que descentralizan la aprobaciónde Ios préstamos y los cobros, asignando estas responsabili-dades a pequeños grupos de prestatarios disminuyen loscostos administrativos así como el porcentaje de mora.

7. Garantíasfiexibles de lospréstamos. Los programas de mi-crofinanzas más exitosos no requieren garantías rigidas ocolaterales, lo que eliminaría a 1a mayoría de sus potencia-les clientes de bajos ingresos. En su lugar, se basan en me-canismos de vigilancia del grupo -donde un grupo deprestatarios garantiza Ios préstamos de cada uno- la repu

Crédtos para ios sectores populares en El Salvador

tación en Ia comunidad y una historia crediticia indivtdualde pagos, para asegurarse bajas tasas de mora.

8. Estrecho contactoy cobrofrecuente de lospréstamos. Losprogramas exitosos mantienen estrecho contacto con losprestatarios a lo largo del préstamo y recogen frecuente-mente las cuotas. Para asegurar el pago, los prestamistasconfían en la información personai sobre los prestatarios;este estrecho contacto con ellos permite vigilar sus gastos.Muchos programas de préstamo obligan a su personal a vi-sitar diaria o semanalmente a los prestatarios. Además, losgrupos solidarios de los programas de préstamos tienen reu-niones, generalmente semanales, con todos los miembrosdel grupo. ¥ más aun, estas reuniones, programadas conírecuencia, promueven el fortalecimiento de la comunidad.

9. Incremento en lospréstamospara losprestatariospuntuales.Uno de los mayores incentivos para que un prestatario pa-gue es el deseo de mantener su acceso continuo a 1s prés-tamos. Se deberá incrementar el monto de los siguientespréstamos para los prestatarios que han demostrado disci-plina y buenas prácticas con su crédito inicial al cancelarsus pagos puntuales y completos.

10. Recompensa matcrial. Se deberán ofrecer incentivos materia-les a los prestatarios y al personal encargado de los présta-mos con la finalidad de lograr el míximo de recuperación delos pagos. Los bonos a los prestatarios, tales como tasas deinterés mas bajas para los pagos anticipados, son mecanis-mos efectivos que incrementan la actitud de pagar puntual-mente. También, al personal de préstamos, se le deberáofrecer comisiones por el éxito en la supervisión y entrena-miento para Iograr tasas de mora menores que las esperadas.

1 1. Captación de ahorros. Los ahorros deberán ser captadoscomo un componente adicional de Ios programas de prés

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tamo, Hay que partir de que los pobres pueden ahorrar, Laexperiencia ha mostrado repetidas veces que !os pobrespueden ahorrar y lo harán, si se les facilita una opción se-gura y conveniente de depósito. Aun la captación de pe-queños ahorros es muy importante. Tat movilización loscompromete con el éxito del programa.

12. Tasas de interés adecuadas. Las tasas de interés deberáncubrir el costo de las operaciones con el fin de asegurar laduración del programa de crédito. Las tasas de interés enlas microfinanzas usualmente son más altas que las tasascomerciales de mercado debido a los altos costos adminis-trativos que necesariamente demandan, por ejernplo, pro-cesar un gran número de préstamos de pequeño monto ymantener la relación con Ios pequeños prestatarios. Losprestatarios de bajos ingresos están dispuestos a pagar es-tas tasas más altas con la finalidad de asegurar el crédito atiempo y de acuerdo a sus necesidades. Pese a que tales ta-sas son mayores que Ias de los bancos comerciales, son sig-nificativamente más bajas aún que las tasas de losprestamistas, la única otra opción de préstamos usua!men-te disponible para este segmento. *

Crêdltos para los sectores populares en El Salvador

Notas del capitulo 5

90 Mukherjee, ioyita, The Consultative Group to Assist Lhe Poorest: A Micro-finance Program, Micro-fínance for Poverty Alleviation and Private SectorDevelopment, CGAP FOCUS, Nota No. l, octubre de 1995 - Re-escrito: abril de1996, Resumido de: A Policy Framework for the Consultative Group to Assistthe Poorest, el 5 de septiembre de 1995, hitp//www.worldbank.org/html/cgap/note l .html, traducción libre.

91 The Microsummjt Declaration and Plan of Action, http//-www.microcreditsummit.orgídeclaration.htm, traducción lihre.

92 Ibid.

lbid., traducción libre. El movimiento microcrediiicio comenzó en los paísesen desairollo. Como resultado, pese a que se ha incrementado, aún es joven tienepocos programas en los países industrializados. Por ejemplo, los EEUU teniamenos de 10 programas hace 10 años, hoy tiene aproximadamente 300. Francia,el único país europeo en iniciar un programa de micro crédito de gran escala, creóla Association pour le Droit a llnitiative Economique en l 989.

Khandker, Shahidur R., Grameen Bank lntroduciion, Resumido de: S. R.Khandker, B. Khalily y Z. Khan. l 993, Grameen Bank: What Do We Know?World Bank, Education and Social Policy Department, Washington. D.C.http//liisoc.soc.titech.ac.ip/titsocThiguchi-lab/icniigrameenbank.html.

Srinivas, Hari, Features of Grameens Credit Delivery System.http//titsoc.soc.titech.ac.ip/titsoc/higuchi-lab/icngrameen-feature.html.

96 Khandker. Opus Cit. traducción libre.

Rhyne, Elizabeth, y Linda S. Rotblatt, What Makes Them Tick? Exp]oring theanatomy of major microentreprise finance organizations, ACCION lnternational,Monograph Series No. 9. Cambridge, Massachussetts, septìembre de 1994, p.6.

98 Lightfoot, Paul, *BAAC Experience with Joint Liability lending,http//titsoc.soc.titech.ac.ip/titsoc/higuchi-lab/icm/baac.html.

Adams, Dale W. y Delbert A. Fitcheit. lnformal Financc in Low-lncomeCountries, Westview Press:Boulder CO. 1992.

Crédìto para los sectores populares en E1 Salvador -

Proyecio Cooperariva de Mujeres, San José LasFores, Chalatenango, / 997

Capítulo 6

Propuestas para mejorarel acceso a créditos

Propuestas para mejorarel acceso a créditos

En este capítulo, se destacan varias propuestas para incremen-tar el acceso de los pobres al crédito. Estas propuestas sonpresentadas desde la perspectiva del estado actual del sistemafinanciero formal e informal en E1 Salvador como Io describi-rnos en los capítulos anteriores. Por consiguiente, extrajimosaquellas experiencias y lecciones de otros países que son apli-cables a la realidad salvadoreña.

Debido a Ias condiciones sociales y económicas en El Salvador,así como en la mayoría de países del 1rcer Mundo, es ímpor-tante recordar que, pese a que el acceso al crédito puede ayu-dar a alguns pobres a asegurar una subsistencia, sólo el accesoal crédito por sí solo no puede resolver los problemas de po-breza. Para eliminar la pobreza, el acceso al crédito deberá servisto como un componente de una estrategia global de desarro-llo con la participación de agentes privados y del Estado.

Desafortunadamente, Ia creciente popularidad de Ios micro-créditos -la cual quedó demostrada en la cumbre delMicrocrédito en Washington D. C. v los fondos aprobadospor las instituciones financieras internacionales- es acompa-ñada por una filosofía neoliberal, que reduce la meta de laelïminación de la pobreza a una perspectiva individualista.Realmente, por mas de una década, las instituciones finan-cieras internacionales han demandado de los Estados laadopción de políticas de ajuste estructural que desmantelan,disminuyen o destruyen la capacidad del Estado para resol-ver el problema de la pobreza. Mientras que el BancoMundial y el FMI se aferren al paradigma que, eI desarrollo

Ctdìtos para los sectores populares en El Sa]vador

es a1o apolftico y el gobierno irrelevante1°° los Estados se-rán ¡ncapaces de resolver efectivarnente todo el rango depobreza.

A continuación, se presenta una lista de propuestas con el finde ofrecer otras posibilidades políticas, tomando en cuenta laslimitaciones gubernamentales impuestas por la agenda neoli-beral tan vehemente defendida en El Salvador. El orden enque aparecen no refleja nirigún valor relativo para asegurar elacceso de los pobres al crédito. Las estrategias como cuotas ybancos estatales de desarrollo son mencionados por último,porque son las que tienen menos posibilidades de ser imple-mentadas en este momento 11

1. INCREMENTØ EN LÂS MICRØFINANZAS DE LASINSTflUCIONES FINANCIERAS CONVENCIONALES

A este respecto, son varias las indicaciones que se sugieren;todas relacionadas con el hecho de fortalecer o incrementarlas operaciones de microcrédito a través de instituciones for-males, ya sea creando o especializando a algunas, o bien for-malizando a algunas de las ONG existentes.

Un primer camino podría ser que los miembros del SFF. de to-das sus operaciones de crédito, destinen un mínimo para mi-crocrédito; esto podría quedar concretado en la Ley de Bancosy Financieras. Para ello, habría que capacitarlas en tecnlogíaapropiada para atender dicha demanda.

Si bien es cierto que resulta difícil obligar a las institucionesdel sistema financiero a que destinen una parte de su carterade préstamos para atender los requerimientos de la micro y lapequeña empresa, al menos, se debe favorecer la creación deinstituciones especializadas en dicho trabajo, para ello es con-veniente seguir eI ejemplo de Ia Financiera Calpia, así como

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fortalecer a Fedecrédito; de igual manera, está el hecho de re-forzar a Fedecrédito.

Dentro de este aspecto, resulta oportuno indicar que las divcr-sas ONG que trabajan con la micro y pequeña empresa desa-rrollan un trabajo de suma importancia, pero todo parece

indicar que, en el futuro, deben dar saltos de calidad y conti-nuar hacia la formalización de sus actividades, que les permi-tan ejercer un control sobre sus operaciones, aspecto que sepuede alcanzar por dos vías: una es que se convíertan en fi-nancieras y la otra es que se cree una legislación ad-hoc queles permita formalizar su actuación. Vcr recomendación 4.-

Formalizar el sector financiero no convencional. Se afirma loanterior en el sentido de que la dispersión de las ONG queexiste se encuentta. en la práctica, fuera de controles financie-ros específicos, salvo en el control de dichas instituciones quelleva el Ministerio del lnterior; es decir, de controles que de-ban atender como personas jurídicas financieras, ademds. quetienen una total dependencia de fondos que provienen de do-naciones, que en su mayoría son del exterior. Por otra parte,están incapacitadas para poder acceder a fondos disponiblescomo los del BMI. Asimismo, es necesario que se adecúencontroLes financieros para evitar desmanes que al respecto sepuedan dar.

2. AIIANZAS ENTRE INST1TUCIONES flNANCLERASCONVENCIONALES Y Nø CONVENCIONALES

A. Muchas de las instituciones financieras no convencionalesse están reconvirtiendo para establecer alianzas yio asociacio-nes con instituciones financieras convencíonales como unamanera de acceder a capital, y de esta manera ser capaces deservir a un mayor numero de pobres. Hay muchos ejemplosexitosos de alianzas, el mas conocido es el Grameen Bank,que comenzó como una ONG trabaando a través del Banco

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