Coaching - Semana 2

COACHING MODULO VI - SEMANA 2 1. EL RESPALDO DEL COACHING 2. EL CUIDADO DE LOS LIDERES

(COACHING) 3. SISTEMA OPTIMO Y/O LEGITIMO 4. LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS

GESTOR DEPORTIVO – INTERMEDIO I

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PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO Página 2

1. EL RESPALDO DEL COACHING

EL SENTIMIENTO DEL COACHING

Generalmente se cree que la opción racional es la más adecuada para liderar la

empresa. Y seguramente los directivos la adoptarían si pudieran. Pero la mayor parte

de las veces el modelo racional es una ficción. Terry Winograd y Fernando Flores en su

libro “Understanding computers and cognition”(citados por Eccles y Nohria,1990)

piden al lector que se ponga en la situación de presidir una reunión de quince personas

en la que hay que decidir sobre cuestiones importantes y controvertidas.

Estos autores subrayan varias condiciones interesantes que surgen en esta situación

directiva:

1. Como directivo usted “no puede evitar actuar”. En cada momento de la reunión

usted está actuando. Incluso no intervenir es actuar con efectos que puede o

no puede desear. Por lo tanto, independientemente de su voluntad, usted está

siempre actuando.

2. Usted no puede dar un paso atrás y reflexionar sobre sus acciones. Tiene que

confiar en sus instintos para reaccionar y actuar en tiempo real, aunque más

tarde puede reflexionar acerca de la reunión y darse cuenta o desear haber

hecho las cosas de manera diferente.

3. No se puede predecir el efecto de sus acciones. Cada una de ellas puede llevar

a demasiados caminos, por lo que no puede depender siempre de la

planificación racional para encontrar los pasos que le llevarán a la consecución

de los objetivos. No tiene otra opción que la de “fluir con la situación”.

4. Usted no dispone de una representación estable de la situación. En la reunión

las cosas evolucionan continuamente. En cualquier momento usted sólo ve

fragmentos. Sólo cuando ha terminado puede discernirse el modelo o patrón

de la reunión.

5. Toda representación es una interpretación. Incluso después de terminada la

reunión, su descripción de cómo ha ido no será la única. Alguien la leerá de

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manera diferente de forma que los hechos siempre se nos escaparán. Uno

trabaja con opiniones e interpretaciones.

6. El lenguaje es acción. Cada vez que habla, usted no está simplemente

describiendo los hechos; usted está actuando. Está construyendo y formando

activamente una definición de la situación y tratando de persuadir a los demás

de los hechos, tal como usted los ve y de las acciones que, según usted, hay que

tomar.

Raramente los directivos se encuentran con problemas bien definidos. La mayor parte

de las veces tienen que resolver cuestiones escasamente definidas y que tienen

contornos o límites difusos.

Pero habiendo capturado el argumento a los racionalistas parecería que no nos

enfrentamos a una cuestión interesante ni difícil. Los ejecutivos no pueden identificar

los cambios porque son desagradables o les producen ansiedad. Podemos elaborar

más la respuesta. Por ejemplo, añadiendo que en organizaciones triunfadoras los

individuos tienden al “pensamiento grupal”, es decir, el grupo se defiende, y cuestiona

la identificación con el grupo, de quienes plantean preguntas sobre el rumbo actual de

la organización. Pero en el fondo de todo ello yace la sencilla idea de que los

individuos deseamos evitar lo desagradable y tendemos a evitarlo hasta que es

demasiado tarde.

De hecho, nunca ha sido tan importante como ahora el proceso de interpretación. Nos

referimos al mercado con palabras que podrían describir el inconsciente. Encierra

misterio; no podemos confundir sus apariencias con la realidad; apunta hacia procesos

contradictorios; es complejo, cuando le indagamos podemos cambiarle. Es alta la

probabilidad de que si los ejecutivos no integran pensamiento y sentimiento, de forma

que el uno se apoye en el otro, no interpretarán correctamente la situación y

perspectivas de sus organizaciones.

Liderar no es dar soluciones

Afirma Peter Drucker que es posible que puedan existir líderes innatos pero son

demasiado pocos para depender sólo de ellos.

Porras y Collins (1994) dicen que los líderes que requieren el entorno empresarial y el

futuro no tienen que ser individuos altamente carismáticos que crean seguidores a

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través de su magnetismo personal. Son individuos que han desarrollado las habilidades

de pensar y actuar fuera de los marcos pre-establecidos, que pueden confrontar y

retar las pautas anticuadas al tiempo que introducen otras nuevas en cualquier parte y

nivel de la organización.

Aunque un buen líder puede ser también un buen gerente, el liderazgo es algo más y

diferente de la dirección de la empresa. Drucker, por citar al de más autoridad de entre

todos los autores sobre asuntos de liderazgo, dice que la diferencia entre un líder y un

gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la eficiencia. El liderazgo

puede y debe aprenderse. Una de las dificultades con las que se encuentran los

consultores y las personas que desean asumir o ya la tienen, una posición de liderazgo,

es la escasez de tiempo: “mi trabajo me impide aprender”; vengo al trabajo a trabajar,

no a aprender”.

Los que hacen estas afirmaciones, están diciendo la verdad tal como ellos la ven. Y sin

embargo, el aprendizaje es la clave para desarrollar el liderazgo. Si el aprendizaje es

clave para desarrollar el liderazgo, ¿cómo podemos ponerle en marcha? Se gastan

sumas muy importantes para desarrollar directivos y líderes y, sin embargo, las

organizaciones están llenas de buenos directivos que fracasan cuando asumen la

responsabilidad de liderar. ¿Qué explicación tiene esta aseveración?

Una de las más importantes tareas de los líderes es conseguir que la organización se

adapte a los nuevos desafíos, problemas generalmente de dinámica de sistemas

(concepto ya esbozado anteriormente) que no tienen respuestas preparadas. Para

poder desarrollarse, es crítico que la organización adapte sus comportamientos a los

nuevos entornos empresariales; y conseguir que los individuos realicen este trabajo

adaptativo, una de las tareas de los líderes. La teoría de la plataforma en llamas se

cuenta de la forma siguiente. Cuando los perforadores están trabajando en una

plataforma petrolífera y el capataz les grita que salten al agua, no solamente no lo

harán sino que no pensarán lo mejor de su jefe.

Puede haber tiburones en el agua. Sólo saltarán cuando vean que las llamas están

llegando a la zona de la plataforma donde están trabajando. La plataforma de Chrysler

estaba ardiendo de forma visible y la compañía cambió. Las llamas en la plataforma de

IBM no eran visibles y la empresa no cambió. Es tarea del líder hacer que todos vean

que la plataforma está ardiendo, se vean o no las llamas. Sin embargo, no siempre es

fácil. En primer lugar porque los líderes tienen que romper con un modelo que viene

de lejos y que consiste en creer que liderar es dar soluciones. Es comprensible este

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comportamiento porque tradicionalmente los líderes han llegado a lo más alto

precisamente por su capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades.

Pero en una organización inteligente el centro de la responsabilidad de la resolución de

problemas tiene que pasar de la alta dirección a la inteligencia colectiva de los

empleados de todos los niveles, que debe utilizarse entre sí como recursos, a veces

rebasando los propios límites, fronteras funcionales u organizativos. También

corresponde al líder comunicar a la organización que debe “des-aprender”, olvidar, las

expectativas de que sea la alta dirección la que tenga todas las respuestas. Más que

proteger a su gente de las amenazas exteriores, los líderes deben someter a sus

seguidores a los rigores de la realidad para estimularles a adaptarse.

Estrategia, creación e inconsciente

Existe un considerable número de metáforas que utilizan los creadores para describir

sus procesos, pero el más frecuente es la de la gestación. Afirman que tener una buena

idea es similar a parir (de hecho muchas veces hablamos de “parir ideas”). Es algo que

necesita de una semilla para comenzar. Para crecer, la creación, la innovación necesita

un “útero” que sea seguro y nutriente, e inaccesible. La progenitora es sólo una

anfitriona, provee las condiciones para que el feto se desarrolle, pero no es su

“fabricante”. Un bebé se tiene, no se manufactura. Lo mismo ocurre con la inspiración

y con la capacidad de profundizar en muchas cuestiones.

La naturaleza de la incubadora es esencial para que germine la semilla. La madre no

manipula el desarrollo intrauterino del feto pero lo influencia decisivamente por medio

de su estilo de vida y su sensibilidad, sus ansiedades, sus apetitos, actitudes, su historia

y su constitución. Quién es, el entorno físico y emocional en el que se desenvuelve su

vida, afectan a la naturaleza y a la calidad del “sancta santorum” en el que, desde la

madre, surge una nueva vida.

¿Cómo llegar al inconsciente? Los que trabajamos con el pensamiento sistémico y con

la complejidad sabemos que nada de lo que resolvemos es permanente. En el mejor de

los casos llegamos a situaciones de equilibrio precarias porque el entorno está en

continuo desequilibrio; pero sobre todo, porque la creatividad y la innovación, las

estrategias verdaderamente revolucionarias, surgen siempre en situaciones de

desequilibrio controlado, limitado, al borde del caos.

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Me propongo utilizar este enfoque para aportar una visión más, y quizá más

explicativa, sobre el proceso estratégico. Porque lo que sí somos capaces de identificar

es una buena estrategia cuando ha funcionado. En las grandes escuelas de negocios

del mundo- y yo estoy formado en una de ellas- se utilizan magníficos casos en torno a

los cuales surgen debates apasionantes sobre cuáles fueron las visiones estratégicas ,y

sus aplicaciones ,que hicieron que la Compañía X (generalmente norteamericana,

salvo IKEA, HONDA y alguna más) obtuviera grandes ventajas competitivas. Pero lo que

de verdad me interesa es “el proceso estratégico”, en qué circunstancias, bajo qué

condiciones cualquier empresa o grupo de ejecutivos puede diseñar su propia

estrategia, auténticamente diferente, propia. He oído personalmente a Gary Hamel y

lo cita en el libro que acaba de publicar- que las estrategias empresariales tienden a

converger porque todas las grandes compañías hablan con los mismos consultores.

Citándole literalmente, Hamel dice lo siguiente:

“Cuando una de las grandes consultoras le susurra al oído: ”Tenemos la experiencia

suficiente que nos permite entender profundamente su sector o industria”, ¿qué nos

están diciendo?. Sencillamente esto: “Le vamos a infectar con las mismas ortodoxias

con las que hemos contagiado a todas las demás empresas de su sector”. El reto de

sostener cualquier tipo de diferenciación competitiva se incrementa en proporción con

el número de consultores que diseminan la sabiduría empresarial alrededor del

mundo”

Ser estratega hoy es ser un heterodoxo, un hereje, como también debe serlo quien

desde su profesión de consultor -“coach”- como es nuestro caso-pretende ayudar

modestamente a ejecutivos y empresarios que crean que la ortodoxia, los viejos

carriles, llevan a la indiferenciación, a la uniformidad y por lo tanto a beneficios

decrecientes. Si la heterodoxia es una necesidad, la prudencia aconseja los ensayos, los

tanteos sucesivos, los experimentos. En los pasados meses he realizado uno que a la

vista del éxito obtenido vamos a ahora a generalizar. Se trata de un seminario de un

día de duración en Madrid.

Desde mi convencimiento de que tenemos dones y aptitudes psicológicas que no

aprovechamos; de que nuestra formación está claramente sesgada hacia lo racional y

lo consciente; de que lo que llamamos intuición -lo que no vemos claramente pero

estamos seguros de que existe- no es un modo inferior de conocimiento, me parecía

que podría ser muy útil explorar todas estas cuestiones con un grupo de directivos. En

este seminario piloto hemos compartido los asistentes y yo mismo, cómo utilizamos

ese don que está en el otro lado “en la sombra” de lo racional aplicándolo a nuestras

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realidades empresariales a vez más los procesos inconscientes y ha explicado cómo los

participantes pueden hacerlo ellos mismos. Como colofón, abrimos un diálogo

diferente, profundo, sorprendente, herético, sobre el papel de los participantes en las

respectivas empresas u organizaciones que dirigen.

Mi papel en estos seminarios ha consistido únicamente en sugerir líneas de conexión

entre lo consciente y lo inconsciente y en cómo utilizar lo racional y lo emotivo en la

gestión empresarial.

2. EL CUIDADO DE LOS LÍDERES (COACHING)

Introducción:

Titulamos este artículo, “Quién cuida de los líderes”. Ellos cuidan, se preocupan,

empatizan, generan la estrategia, dirigen conversaciones, etc. Pero es muy raro que

las empresas cuenten con personas o sistemas de atención a quienes las lideran.

Esperamos y pedimos al líder una multitud de aptitudes y también de actitudes sin

pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el líder.

En los capítulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las funciones,

las expectativas, las ilusiones que ponemos en los líderes. A continuación

reproducimos las preguntas que hacíamos al final de cada apartado:

¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?

Siendo desintoxicado de los demás y de la situación, ¿Quién le desintoxica a él?

¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en sí mismo?

¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?

¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente?

¿Quién le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende

la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?

¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse

diferente pero no totalmente alejado? ¿A quién recurrirá el líder para compartir la

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soledad y el frío que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen

distancias?

¿Quién ayuda a líder a comprender que la amenaza del mercado no puede ser

entendida como incompetencia o incapacidad? ¿Qué es inevitable que sienta

inseguridad, ansiedad, ante procesos estratégicos tan complejos?

¿Quién ayudará al líder a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo,

siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la

organización , y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?

¿Puede el líder aprender todo esto? ¿Cómo desarrollar lo emocional?¿Dónde?¿Con

quién? Desde luego, no en seminarios que en tres días “nos cambian para siempre”.

¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad? ¿De

dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y

caóticos?

¿Quién escucha a y conversa con los líderes?

La gran pregunta es: ¿QUIÉN CUIDA DEL LIDER?

Desde luego, no las grandes o no tan grandes escuelas de negocios del mundo. Quiero

afirmar cuanto antes que tengo el privilegio y estoy orgulloso de haber obtenido un

Master of Science in Management de la London Business School.

Soy un admirador del “gurú” Henry Mintzberg de quien “Fast Company” dice:

“A sus 61 años Mintzber es una figura dominante en el campo de la dirección

empresarial y la estrategia. Durante casi 30 años ha aportado ideas que se separaban

de las sendas usuales, y análisis rompedores, a una disciplina que, a menudo, parece

estar anclada en lo abstracto y en lo teórico, todo basado en el mundo real de las

empresas y sus directivos.

Aunque cuando las produjo, muchas de sus ideas se consideraron radicales (algunos

dirían que heréticas), Mintzberg está de nuevo en la punta de lanza. Cada vez más

empresas caen en la cuenta de que existe una gran diferencia entre un directivo, por

ejemplo, con agudos instintos financieros y un gran líder.” Los cursos MBA entrenan a

la gente inadecuada, de forma inadecuada, por razones inadecuadas. En la actualidad -

añade Mintzberg- estamos creando una nueva clase de neo-aristocracia que cree tener

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derecho a liderar porque ha pasado dos años en una clase. No se pueden crear líderes

en las clases”

También admiro a Gary Hamel quien aconseja a los consultores:

“Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo fuera un

ejecutivo “señor”, ¿por qué iba a pagar a su ayudante de 29 años para que me

enseñara acerca de mi industria?¿No sería mejor que los “veintinueve años” de mi

empresa y todos los demás me ayudaran enseñándome el futuro? Por lo tanto, deje de

crear dependencia y empiece a intentar asumir una capacidad profunda para la

innovación estratégica”.

Sólo puede ayudar al líder quien desde una madurez sazonada con práctica y teoría

entienda que solamente él (el líder) puede desarrollar sus capacidades más valiosas;

sólo él puede descubrir las formas más creativas de entender su papel y de

relacionarse con los demás; sólo él es capaz individual y grupalmente de desarrollar la

creatividad y la innovación estratégica.

Esta es la misión del “coach”, del entrenador de directivos; o como, creo que

adecuadamente, se traduce al francés: “el acompañante de directivos”, porque de eso

se trata, de acompañar, la mayoría de las veces únicamente escuchando “con los cinco

sentidos y uno más”, siendo el sexto la capacidad de invitar al líder a re-encuadrar sus

problemas, a verlos desde perspectivas diferentes.

¿Qué es un acompañante (coach) de directivos?

Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la

de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los

demás el propio comportamiento.

Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningún curso,

seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el

entorno empresarial específico del cliente.

El trabajo de acompañamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios

convenidos que pueden durar desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas

a lo largo de varios meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser

especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeño y que se

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encuentran con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para

alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El “coach” es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las

situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al

directivo. Como dice el “British Journal of Administrative Management”, “la actividad

de “coaching” asume una visión holística (total, completa) del directivo, integrando el

trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la

carrera profesional.”

Algunos ejemplos de acompañantes (coaches)

El “coaching” está muy de moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso

existe una variedad que podríamos llamar “glamorosa” que denominan “coaching de la

vida”. Aún sin estar plenamente de acuerdo con el artículo, reproduzco algunos

párrafos del que publicaba “The Financial Times” en su suplemento del domingo 8 de

abril de 2001. El suplemento está dedicado al consumo de los “glamorosos” y se llama

”How to Spend It”. El artículo, “A Redesign for Life”:

“George Cook (no es su nombre verdadero), ejecutivo de un banco de inversiones,

estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Había trabajado

en algunos de los bancos más grandes del sector y había llegado a la cima de su carrera

profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quería hacer en el futuro. Lo que

no quería es entrar en la complacencia. Cuando contrató sus sesiones con Fiona

Harrold (fue la esposa de George quien se la recomendó), descubrió que estaba

curiosamente motivado. ”Es patético -dice Cook riéndose- cómo anotar en mi agenda

las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me

proporcionaban ni la familia ni los amigos.”

Los clientes de Fiona Harrold provienen de la Administración, de los medios de

comunicación y del mundo empresarial. Dice Fiona: ”El coaching de la vida es muy

directo; tiene los pies en la tierra y de ahí su atractivo. Es para personas que están

sanas emocionalmente y por eso quieren lograr el máximo en su vida y maximizar su

potencial. Está centrado en los resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El

coaching de la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere hacer,

planificarlo y lograrlo”.

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El artículo cita a otro “coach” de primera línea Humphrey Walters que lleva 20 años

acompañando a líderes quien afirma: ”El liderazgo consiste en tener el valor de tomar

decisiones basadas en informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo

consiste en acompañar a los clientes en la búsqueda de ese coraje”. Walters está de

acuerdo en que uno de los temas comunes entre las personas que dirigen empresas es

la necesidad de hablar.

El acompañamiento de directivos (coaching) en España

Mi propia aportación al acompañamiento de directivos parte de esa necesidad de

hablar que tenemos todos. El “coach” es muchas veces una caja de resonancia en la

que el directivo comprueba lo que metafóricamente podría denominarse la “armonía

y la musicalidad” de la partitura; la “orquestación” que está utilizando y su estilo

directivo; el sonido orquestal que todo ello produce.

El trabajo de los directivos y ejecutivos es extremadamente duro. Tanto que a veces no

se regalan a sí mismos espacios de reflexión y de silencio que creo que necesitan y,

sobre todo, se merecen. Mi trabajo como “coach” parte de la premisa de que tenemos

que, necesitamos imperiosamente, concedernos esos espacios que serán de los más si

no los más, creativos y productivos.

Los líderes necesitan llegar a un equilibrio armónico con su mundo interior.

Cuando se vive en el torbellino de las reuniones, de las decisiones estratégicas siempre

difíciles y arriesgadas, de las políticas de la organización empresarial cuyo resultado es

inevitable que lesione a algunos y beneficie a otros, se necesita un espacio de “vida

contemplativa” que equilibre la hiperactividad diaria. Es en este espacio donde los

grandes volúmenes de información y de conocimientos se pueden convertir en

sabiduría. Y es en esta circunstancia, en este entorno donde un “coach” sereno,

maduro, puede acompañar al directivo. El “coach” no va a instruir ni a dar más

información al líder. Trabajará con él para que descubra todo lo que “tiene dentro”,

toda la sabiduría que todos tenemos cuando nos damos el lujo de pensar despacio y de

permitir que afloren las intuiciones, cuestiones no pensadas del todo, lo que parece

que nos sobrevuela.

No sé de ninguna organización profesional española que acoja “coaches” de prestigio.

Si sé que los que necesitan los directivos españoles no pueden provenir de las grandes

firmas de consultoría porque el modelo económico que las sustenta hace imposible

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que puedan ofrecer estos servicios que, por su naturaleza, sólo pueden ser prestados

por personas con mucha formación, muy maduras, y con gran experiencia empresarial

y profesional. No es para los “veintinueve años” de los que habla Gary Hamel (Tengo

59 años, un MSc in Management de London Business School, entrenamiento

terapéutico de la Clínica Tavistock de Londres; y 30 años de experiencia).

3. SISTEMA OPTIMO Y/O LEGITIMO

Toda organización tiene lo que podríamos llamar el “sistema legítimo”. Nos referimos

a su jerarquía, sus normas, sus operaciones, su misión, aprobados oficialmente por

quien tiene autoridad para ello. El sistema legítimo es un diseño implantado en algún

momento de la vida de la organización para poder actuar de manera estable y realizar

su misión (permítasenos introducir aquí el concepto de “tarea primaria” que, por el

momento, identificamos con la misión).En otras palabras, cuando se instauró existía o

se pretendiera que existiese una coherencia entre la misión y su sistema legítimo.

Con el paso del tiempo, podemos afirmar con casi total seguridad que el sistema

legítimo no tiene la misma configuración que cuando se concibió. Puede ser porque ha

cambiado la tarea primaria encomendada o asumida por la organización. Puede ser

porque la interacción de los individuos de la organización ha producido cambios, o se

deben a transformaciones tecnológicas, etc.

Estos cambios no son nunca diáfanos; más bien borrosos, confusos sin contar con que

al amenazar intereses creados provoca reacciones a las que nos referiremos más tarde.

La ambigüedad o incertidumbre concurren con la racionalidad. No cabe duda de que

para operar y para cambiar tienen que darse condiciones de análisis racional, diseño,

conversaciones en el contexto de las relaciones interpersonales.

Existe un proceso de aprendizaje en el que por medio del diálogo se trata de sacar a la

superficie lo que aún se desconoce y de articular lo que se conoce pero no se puede

expresar. El cambio potencial emerge por medio de la conversación, de la persuasión,

de influenciar y todo ello en una red de interrelaciones personales intensas. Con ello

,la nueva situación aparece más ordenada, como un trabajo más racional.

Recapitulemos: el cambio se produce por la conjunción de las nuevas necesidades de

la organización -reconocidas por su sistema legítimo- y la interacción personal que

incluye relaciones sociales y también emocionales. Esto último sería el “sistema en la

sombra” que subyace y se entremezcla con el sistema legítimo.

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El “sistema en la sombra” es claramente espontáneo y auto-organizado. Incorporarse a

una organización significa formar parte de su sistema legítimo en la medida en que al

novicio se le asigna un cometido relacionado con la tarea primaria o misión en vigor.

Pero al mismo tiempo, se genera una nueva red de relaciones personales, sociales,

psicológicas y políticas tan vitales como el papel que se asume en el sistema legítimo.

Nadie indica al recién incorporado con quién tiene que relacionarse ni lo puede decidir

él unilateralmente porque necesitará de la aceptación y cooperación de los demás.

Es inevitable que el “sistema en la sombra” genere una cierta “corrupción”;

competitividad personal para “ganar” al compañero que también es en cierto modo un

competidor, envidias e incluso fantasías. Pero también funciona como una comunidad

de aprendizaje por medio de la práctica, como depósito de la narrativa de la

organización y de su conocimiento tácito, el vehículo para explorar intuiciones y el

origen de la creatividad de la organización. Las interacciones en el “sistema en la

sombra” afectarán positiva y negativamente al sistema legítimo, le harán cambiar.

Nadie conoce totalmente el primero, nadie le controla, pero influye en el segundo.

Es imprescindible mirar bajo la superficie para entender el sistema sumergido que

contiene elementos sobre los que la organización y sus directivos deben trabajar. La

parte de “política”, resistencias, miedos, ansiedades, envidias para, después de

identificarla, entenderla y contenerla. La parte de aprendizaje en el trabajo, en la

acción para desarrollarla, duplicarla y difundirla en otras tareas o en otras sub-

organizaciones de la organización general. Pensemos en los departamentos de una

empresa y en la compañía en su totalidad. Las organizaciones, y sobre todo quienes las

dirigen, deben examinar atentamente lo que los individuos y sus interrelaciones hacen

cuando no saben lo que están haciendo porque este no saber puede anunciar la

aparición de lo creativo.

4. LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS

¿Por qué mueren jóvenes muchas empresas?. Cada vez hay más evidencia de que las

compañías desaparecen porque sus políticas y prácticas dependen demasiado de la

forma de pensar y del lenguaje de la economía. Dicho de otra forma, las empresas

mueren porque sus directivos se dedican únicamente a producir bienes y servicios y se

olvidan de que la organización es una comunidad de seres humanos cuyo negocio es

supervivir.

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El directivo de una compañía viva entiende que la supervivencia significa traspasarla a

su sucesor al menos con el mismo nivel de salud que tenía cuando él la cogió. Para

ello, el directivo debe permitir que los individuos crezcan dentro de una comunidad

cohesionada por unos valores claramente definidos. Por lo tanto, su compromiso debe

ser más con las personas que con los activos; respetar la innovación más que la

devoción por la política; un cierto desorden en el aprendizaje antes que el orden de

los procedimientos: y la perpetuación de la comunidad antes con ninguna otra

preocupación.

Valorar los individuos; no los activos. En nuestro estudio, encontramos evidencia de

que muchas de las grandes compañías con siglos de antigüedad invertían las

prioridades directivas tradicionales..

Aflojar la dirección y el control. Para conseguir la supervivencia y la salud a largo plazo

de las empresa , durante muchas generaciones, los directivos tienen que escuchar las

opiniones y adoptar las prácticas de los individuos. La organización tiene que facilitar

espacios para que los individuos desarrollen sus ideas. Tienen que sentirse liberados

del control, de la dirección y de la amenaza de ser castigados si cometen errores. En

otras palabras, los directivos tienen que practicar la tolerancia, asumiendo riesgos y

buscando ideas nuevas en lugares nuevos.

Organizarse para aprender. Hay etapas en las que el know-how, la gama de productos

y las relaciones laborales de las compañías están en armonía con el mundo que las

rodea. Pero cuando la empresa se ha organizado, las circunstancias exteriores pueden

cambiar. Aparecen nuevas tecnologías, cambian los mercados, los gustos de los

consumidores y la compañía debe entrar en una nueva fase si quiere seguir

sincronizando con su entorno, cambiando su estrategia de marketing, su gama de

productos, su formato organizativo y dónde y cómo fabrica sus productos. Y una vez

que la compañía se ha adaptado a la nueva situación, deja de ser la que era, ha

evolucionado. Ésta es la esencia del aprendizaje

Formación de la comunidad humana. Los directivos tienen que decidir el

posicionamiento del factor humano dentro de la compañía. Pueden optar por producir

riqueza para un círculo interior de directivos y accionistas, o pueden desarrollar una

organización que sea una comunidad. La elección que tomen va a jugar un papel

definitivo para saber si la compañía sobrevivirá a sus fundadores. Los directivos que

desean esto último dedicarán su atención al desarrollo de los empleados, por encima

de cualquier otra consideración.

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En mi opinión, la compañía cuyo objetivo es la producción de riqueza para unos pocos

es como una poza de agua de lluvia, un conjunto de gotas que se reúnen en una

cavidad o un hueco. Las gotas están en el fondo de la oquedad. Si llueve más, más

gotas se añadirán a la poza y ésta puede ampliar su ámbito de influencia. Pero las

gotas originales siguen en el medio. Las pozas no sobreviven el calor. Cuando sale el sol

y aumenta la temperatura, empieza la evaporación. Incluso las gotas del centro se

convierten en vapor.

La compañía cuyo propósito es la supervivencia se parece más a un río, que es un

componente permanente del paisaje. Pueden existir riadas y sequías pero el río

permanece.

La compañía viva es una empresa río. En esta organización los directivos contemplan la

optimización del capital como un complemento necesario para la optimización de los

seres humanos.

La empresa viva tiene mayores probabilidades de vivir durante más tiempo, de reducir

la distancia entre la esperanza de vida media y máxima de la especie corporativa.

¿Por qué es importante? Porque la muerte de una empresa no es gratis. Los

empleados, proveedores, contratistas, comunidades y accionistas sienten la pérdida.

RESUMEN

Pensamiento y sentimiento son 2 realidades independientes, pero que se influyen

mutuamente a modo de causa y efecto.

El pensamiento tiene la capacidad de producir determinados sentimientos ante un

pensamiento de alerta se desencadena una serie de sentimientos desagradables:

tristeza, miedo, inseguridad, ansiedad.

ACTIVIDAD

1. Describa 5 razones por que recurrir a un coaching para la empresa. Luego

remítalo a la plataforma del curso virtual del IPD.

Coaching - Semana 2

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