ASIGNATURA: DIRECCIÓN DE EMPRESAS UNIDAD I

Los fundamentos de la dirección de las organizaciones.

Para poder comprender los fundamentos y la importancia que tienen la dirección dentro de las organizaciones, primeramente recordaremos ¿qué son las organizaciones?

Según la teoría clásica la organización es concebida como una estructura (organización militar y la organización eclesiástica) tradicional, rígida y jerarquizada.

Para Fayol, abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada.

Actualmente, la teoría de los sistemas hizo su gran aporte a la conceptualización de las organizaciones sosteniendo que la organización es un sistema. Las organizaciones “son unidades estables, o agrupaciones humanas, deliberadamente construidas o reconstruidas, para alcanzar fines específicos”.

De allí la importancia de la dirección, ya que en los tiempos que corren, con los efectos del fenómeno de la globalización, donde los cambios se producen cada vez en períodos de tiempos más cortos; los empresarios no solo tendrán dificultades referentes a la administración humana y técnica sino también al ajuste a nuevas realidades.

La caracterización de la tarea directiva.

La tarea directiva no solo se encuentra en los niveles superiores de la organización, sino en todos, así pues tenemos directivos en la gerencia general, en la gerencia media y en los niveles de supervisión.

Los estilos directivos están influenciados por la cultura, tanto de la organización como de aquella en la que ésta está inserta. Debemos

recordar que las características de la cultura así como sus fuerzas influyen en aquellos que deben tomar decisiones.

Dice Héctor Álvarez “La capacidad económica de un país se halla vinculada a la capacidad gerencial de sus empresas”. Ello explicaría de cierta forma el por qué de la vinculación existente entre la capacidad gerencial y el crecimiento económico de un país.

La persona encargada de la dirección de la organización tiene la tarea de asegurar la supervivencia de la misma, con el uso eficiente de los recursos que dispone. Por ello, debe buscar y lograr el equilibrio entre los elemento internos de la organización y los externos a ella; sin perder de vista los objetivos propuestos tanto en la misión como en la visión.

Nuestro país carece de un plan destinado a la preparación de directivos, ello se evidencia en general en al ineficiente administración y gestión de la empresas. También en la falta de un sistema formal de educación que abarque todos los niveles.

Necesidad de la dirigencia

La demanda de los buenos dirigentes se evidencia en todas las sociedades desde las más antiguas hasta las actuales. Los griegos sostenían que se podía obtener de los dioses y para la sociedad medieval que se podía obtener por gracia divina y oración.

En cada época se concibe un tipo distinto y particular de dirigente. Los modelos del pasado son útiles a los efectos de estudio ya que solo las necesidades concretas y actuales pueden definir un perfil real del directivo.

Podemos analizar tres grupos de hombres:

• El primero se compone de hombres atrevidos que carecen de buen juicio y conciencia, éstos están dispuestos a aceptar las responsabilidades, si se las dan, pero nadie en su sano juicio lo hará.

• El segundo grupo lo forman las grandes multitudes que trabajan para satisfacer sus necesidades, estos hombres tienen conciencia y juicio hasta el grado adecuado de sus pasiones, pero carecen del valor suficiente como para poder aceptar las responsabilidades.

• El tercer grupo lo forman que tienen buen juicio y conciencia y además el valor suficiente para aceptar las responsabilidades.

Los dirigentes pertenecen al tercer grupo.

La crisis de los directivos en la Argentina.

La falta de buenos directivos contribuye de alguna manera a las sucesivas crisis sufridas por nuestro país.

En toda sociedad organizada existen dirigentes que cumplen con ciertas funciones dentro de la misma.

Es fundamental definir el origen de la dirigencia; pues el dirigente es quien administrará, ya sea para la sociedad (público) o para una organización determinada.

Existen algunos síntomas que nos permiten advertir la existencia de crisis de dirigentes, entre los cuales destaco los que considero más relevantes:

• Todos queremos un estado tutelar y protector • Nos negamos a cualquier esfuerzo • Reclamamos la inexistencia de objetivos pero no los

formulamos • Queremos que se provoquen grandes cambios pero nos

negamos al cambio individual. • Falta de creatividad necesaria para afrontar las situaciones y

hallar soluciones adecuadas. • La improvisación es la técnica de gestión aplicada al ámbito

político, económico y social.

La coherencia entre el pensar y la acción es la manera más adecuada de obtener los mejores resultados posibles.

La aparición de nuevas tendencias que afectan la tarea directiva

Como hemos hecho referencia anteriormente, la realidad de la empresa se presenta como una complejidad; si a ello agregamos la incertidumbre tendremos una situación aún más compleja.

La incertidumbre solo puede ser reducida con la disponibilidad de información. Existe una creciente tendencia a la descentralización de la decisión, pero a la vez, a la centralización de los servicios de apoyo de la dirección, todo ello como consecuencia de la disponibilidad de los procesadores actuales que son cada vez más rápidos.

Las formas de administración no tradicional puesta en práctica por ciertas empresas traen como consecuencias la desformalización de las organizaciones y la aparición de un perfil de trabajador con un nivel de educación diferente al anterior.

Los alcances del mercado han cambiado existiendo la tendencia hacia los pequeños y localizados, pero sin perder de vista el proceso de globalización imperante.

La dirección.

“La dirección es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles de la organización que tiene como objetivo lograr los fines y los objetivos a través de las personas”

Existe la tarea de la dirección en todos los niveles dentro de la organización y su relevancia dependerá del lugar en el cual se encuentre situada.

Una de las tareas básicas de la dirección es el lograr que todos los integrantes de la organización deseen y se sientan comprometidos a alcanzar los objetivos y las metas propuestos por quienes tienen a su cargo el manejo de la misma. Por ello, los directivos buscan distintas maneras de influenciar en sus subordinados. Cuando esto ocurre se está ejercitando una cualidad que poseen los líderes.

Niveles de dirección

Aparecen como consecuencia del proceso de delegación de autoridad y responsabilidad.

El directivo, también llamado gerente, influye en los miembros de la organización para que adopten como propios los objetivos organizacionales, llevando a cabo tareas como: decidir, motivar y controlar.

Pero existen tareas de dirección que se realizan en todos los niveles de la organización:

Pensar, prever y hacer proyectos Planificar las tareas a ejecutarse Pronosticar los resultados Proveer los recursos necesarios Tomar decisiones Motivar Seleccionar, capacitar y evaluar al personal Coordinar Supervisar Influir Controlar

La organización está compuesta por un grupo humano en el cual es necesario que se manejen las relaciones interpersonales de manera eficiente, poniendo énfasis en los procesos de comunicación, información y de control.

Tipos de dirección.

Los distintos tipos de dirección pueden ser definidos por diferentes factores como son las habilidades personales, el temperamento, la personalidad, la experiencia, la cultura, las características del entorno.

La dirección autócrata

Los miembros de la dirección tienden a concentrarse en el trabajo, basándose en las relaciones formales, con una supervisión estricta. Se utiliza a la sanción como herramienta de dirección. Este tipo de dirección es restrictiva y prioriza las tareas por sobre las personas.

La dirección relajada

Bajo este tipo de dirección existe un ambiente de libertad, los integrantes de la organización fijan los objetivos y los niveles de actividad. La dirección tiene poca participación, predominan la organización informal y la existencia de líderes informales. Hay una interdependencia de los subordinados y el papel de la dirección es auxiliar en el logro de los objetivos.

La dirección participativa

Este tipo de dirección tiene como base el esfuerzo mancomunado de sus miembros y de sus directivos para el logro de los objetivos. La dirección asume un liderazgo adecuado, el cual debe coincidir con el poder y la autoridad que posee. La función principal de la dirección es la de motivar, y de ésta alcanzar los objetivos organizacionales en la medida en que se puedan satisfacer las necesidades de sus miembros. Este tipo de dirección está centrada en las personas.

Liderazgo

¿En qué consiste el liderazgo?

• El liderazgo es un proceso de interacción humana en donde algunos individuos ejercen, o pretenden ejercer cierta influencia sobre otros.

• Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás.

• El liderazgo es la habilidad de inspirar confianza entre las personas para lograr los objetivos dentro de una organización.

• Liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

• Liderazgo es la capacidad de tomar la iniciativa con el fin de sostener ideales o de coordinar metas propias.

• Liderazgo es la habilidad de coordinar los esfuerzos y los recursos de uno, o de un grupo de personas, hacia el cumplimiento de sus objetivos.

Perspectivas para analizar el liderazgo

El líder ha de tener la capacidad de convencer y de conmover. No basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder, también tendrá que ser capaz de actuar y para ello debe tener la capacidad de conseguir lo necesario.

De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:

Como cualidad personal del líder y Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.

Si bien, en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las organizaciones y de la administración, tiende cada vez más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la sociedad.

Elementos

La sociología moderna ha identificado cuatro elementos básicos que constituyen la esencia del liderazgo:

• El líder con sus características personales, su habilidad y sus medios para llegar a los fines deseados.

• El grupo de sus seguidores con sus características propias. • La situación en donde se genera esta interacción (su marco

institucional, su contexto histórico, etc.). • Los retos a los que se ven confrontados el/los líder/es y los

liderados.

La función del líder en las organizaciones

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes, entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".

En el marco de la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizado en términos de una relación dinámica. Según esta perspectiva, el líder es resultado de las necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

Características del líder:

• El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

• El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.

• El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas.

• El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

En síntesis, "el líder de un grupo operativo es un producto no

de sus características, sino de sus relaciones funcionales con

individuos específicos en una situación específica."

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, esta perspectiva fundamenta la posición de que se pueden crear líderes reforzando

aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación específica.

En los negocios se evalúan dos características importantes en sus ejecutivos con la intención de verificar la capacidad de dirección que estos posean, por un lado la aptitud y por otro la actitud.

La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos, por ejemplo, la capacidad de construir un plan estratégico de marketing, pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.

Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que según muchos autores es parte de la personalidad de cada persona.

Cómo saber si nosotros mismos tenemos “pasta de líderes” y, en caso contrario, cómo desarrollar esta habilidad en nuestra persona, es un tema de amplio estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo.

Considerando al liderazgo como el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, éste se puede dividir en: personal, ejecutivo o institucional.

• Liderazgo individual (ejemplo a seguir), • Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y

control de un proyecto), • Liderazgo institucional.

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales, así este líder debe tener ciertas capacidades como habilidad comunicacional, capacidad organizativa, y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

El poder del liderazgo

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder.

Los medios son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.

“Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades”.

Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les está dando más de lo que ellos aportan.

Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder.

¿Qué características debe tener un líder?

• El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

• Debe tener conocimientos y habilidades, es decir, debe ser una persona capacitada.

• El líder debe ser una persona preocupada, debe tratar a la gente como personas, como talentos que hay que potenciar.

• Tiene visión, objetivos, horizonte fijo, sentido de dirección.

• Abierto al cambio

• Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.

• Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

• El líder debe organizar, controlar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad

que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

• Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

El verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrás, lo guía para crear más líderes y sacar lo mejor de los demás.

Tipología de liderazgo

Clasificaciones de líderes más frecuentes:

� Según la formalidad en su elección:

• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

• Liderazgo informal: emergente en el grupo.

� Según la relación entre el líder y sus seguidores:

• Liderazgo autoritario: El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado. El líder autoritario inspira temor, no promueve la participación ni la interacción.

• Liderazgo democrático o participativo: El líder democrático es el líder ideal, aquel que facilita el desarrollo de la tarea, agiliza la participación grupal y el abordaje del objetivo (tarea). El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones entre las que el grupo tiene que elegir. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. La autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

• Liderazgo Laissez-faire o liberal: El líder tipo laissez-faire, es decir, el “que deja hacer” se caracteriza por su actitud de delegar al grupo el proceso grupal, es pasivo y desinteresado. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del líder solo si se lo solicitan. Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

• Liderazgo demagógico: El rol del líder demagogo es el que aparenta ser democrático pero realmente es autocrático. Es el impostor. Persigue sus propios objetivos. Manipulador.

� Según el tipo de influencia del líder en sus subordinados:

• Liderazgo transformacional o carismático: El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

• Líder paternalista: Orienta exageradamente al grupo evitando que se equivoque. No da lugar a sugerencias. Indica cada paso a seguir. Está presente en todos los momentos del proceso grupal. No desarrolla el pensamiento autónomo de los miembros. Genera excesiva dependencia del grupo.

Liderazgo situacional. (Modelo de Kenneth Blanchard)

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se

adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Estilos de liderazgo

• Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

• Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

• Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

• Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Líder “se hace”

Ser líder no es una tarea fácil. Pero, por suerte, todas las personas –si quieren- pueden emprender el desafío de desarrollar su liderazgo y, por ende, convertirse en líderes.

Para citar algunas de las capacidades más importantes, podríamos incluir: la comunicación efectiva, la eficiente administración del tiempo, responsabilidad y compromiso, participación, iniciativa y emprendimiento (acción).

El líder debe tener la visión y la capacidad administrativa simultánea, crear en la mente y administrar correctamente para lograrlo; ser líder y administrador se deben conjugar en el gran realizador.

Diferencias entre líderes y organizadores

• La administración es más formal y científica que el liderazgo. Se basa en habilidades como la del uso eficiente de la información.

• El liderazgo requiere del trabajo en equipo y la cooperación de una red de personas, así como de la motivación que se le otorgue.

• Un líder frecuentemente utiliza imaginación y técnicas creativas para dar solución a problemas a fin de producir un cambio. El administrador tiende a emplear métodos bien establecidos para solucionar problemas

• El líder crea una visión para la organización, el administrador lleva a cabo dicha visión.

“A pesar de las diferencias existentes entre el administrador y el

líder, el trabajo de ambos se combinan para obtener los mejores

resultados. Un líder es un administrador”

Según Peter Drucker, actualmente el mundo ha aceptado que el cambio es inevitable y por ello el administrador es el “líder del

cambio” quien tiene a su cargo encabezarlo ya que ve en el cambio la oportunidad.

Técnicas de dirección. Las reuniones

Son los medios de que se vale la dirección para crear el clima organizacional adecuado para el logro de los objetivos. Dentro de las distintas técnicas se destacan las reuniones.

Las reuniones

Esta técnica está preparada para hacer que los participantes descubran por sus propios medios qué quieren y qué necesitan, se estimula la discusión.

Son un medio para desarrollar habilidades personales, valores y actitudes.

Actualmente existe una tendencia al trabajo en forma colectiva por lo que es necesaria la colaboración de un gran número de personas.

Una reunión en la empresa debe ser un medio que permita opinar y tomar decisiones, y no sustituir a la acción del directivo.

Motivos más frecuentes para realizar reuniones

Analizar datos Desarrollar una acción Ganar la voluntad de las personas Reconciliar intereses Coordinar una actividad Pensar cosas nuevas Revisar operaciones

“Una reunión es un conjunto de personas en grupo, que discuten un tema, bajo la orientación de un director, tienen objetivos en común, un programa y un método y a través de la participación deben llegar a una conclusión”.

Existen elementos componentes de las reuniones:

Personas Objetivo Tema Proceso de discusión Director Método Planificación Programa Participación Conclusiones

Las reuniones posibilitan en pensamiento colectivo, de modo constructivo permitiendo aprender, resolver problemas y tomar decisiones.

Son una herramienta de la gestión directiva ya que:

Es una técnica de reflexión en común. Es un instrumento de mando ya que el intercambio de ideas posibilita que se comprendan mejor las órdenes.

Es un factor de organización evidenciando sus falencias Es un medio por el cual se mejoran las relaciones interpersonales

Funciones

Producción: el grupo se orienta a la búsqueda de soluciones. Facilitación: el grupo utiliza las procedimientos, investigación y organización para el logro de los objetivos

Lucidez: el grupo es consciente de lo que sucede dentro de él.

Clasificación de las reuniones

Cooperativas: el conductor es un participante como los otros, asumiendo la tarea de conducir.

Centradas sobre el problema: el conductor abandona la tarea de conducir; solo cumple funciones de facilitación y aclaración: plantea el problema, otorga el método y el plan.

Centradas sobre el grupo: el conductor mantiene al grupo centrado en el problema, dejando que el grupo descubra su propio método de trabajo.

Centradas en la relación grupo – problema: el conductor abandona parcialmente al grupo cumpliendo las funciones de facilitación.

Efectos de las reuniones

� Directos: tiene por objetivo un problema que se plantea. � Indirectos: se busca el contacto con los participantes pues el

efecto de las reuniones recae sobre ellos, por ejemplo la capacitación.

Métodos para dirigir reuniones

En necesario prepararla, la elección y el estudio del tema son fundamentales, se deben considerar los diferentes puntos de vistas posibles y las capacidades de los participantes.

Pasos para la preparación de las reuniones

PASOS ACTIVIDADES

Hacer un esquema de las reuniones Determinar los objetivos a lograr Preparar un esquema de los temas a tratar Redactar una lista de puntos que hay que destacar.

Planear el desarrollo Planear la forma de abordar cada tema Establecer un programa incluyendo el tiempo que se va a dedicar a cada tema

Tener todo listo Los materiales que se van a utilizar tanto para la demostración como para tomar notas (esquemas, diagramas, gráficos, etc)

Disponer el lugar de la reunión Todos deben ver y escuchar Todos puedan estar cómodos.

Funciones del director en una reunión

• Presenta el tema • Dirige la discusión • Interpreta el pensamiento del grupo • Resalta los puntos de acuerdo y desacuerdos • Presenta las conclusiones • Mueve a los participantes a la acción

ASIGNATURA: DIRECCIÓN DE EMPRESAS UNIDAD II

La toma de decisiones

¿Qué es una decisión? ¿Quiénes toman decisiones?

La toma de decisión es un proceso de elección entre alternativas para el logro de un objetivo. En una decisión hay cuatro elementos: llevar a cabo un ojetivo; la existencia de alternativas, sus consecuencias o resultados.

Teniendo en cuenta el enfoque racional de la toma de decisiones, el cual sostiene que la decisión es un proceso, éste consta de tres etapas:

Etapa analítica: tiene como objetivo determinar cuál es el problema y la oportunidad, realizar un diagnóstico, los pasos en esta etapa son:

1. Reconocer la necesidad de tomar la decisión y evaluar la situación

2. Identificar el problema 3. Reunir los hechos relacionados con el problema 4. Analizar los hechos.

Etapa de la toma de decisiones:

1. Identificar las alternativas 2. Evaluar las alternativas 3. Tomar la decisión

Etapa de la implementación:

1. Implementar la decisión 2. Evaluar la decisión 3. Seguimiento de la decisión

Pierre G. Bergenón afirma que se toman decisiones institucionales, directivas y técnicas, es decir en todos los niveles de la organización.

Las decisiones institucionales son tomadas en los niveles de la alta dirección, las directivas en las gerencias medias y las técnicas en los mandos medios o sector operativo.

Las decisiones pueden ser tomadas en distintos estadíos de la naturaleza, ellos son: certidumbre, riesgo e incertidumbre. Éstos variarán de acuerdo a la cantidad y calidad de la información que se disponga.

Certidumbre: se conocen los resultados, el decididor tiene la suficiente información para predecir el resultado de cada alternativa.

Riesgo: el decididor puede estimar la probabilidad de los posibles resultados de las alternativas consideradas.

Incertidumbre: el decididor no dispone de ninguna información, los resultados son desconocidos.

Tipos de decisiones

Generalmente para la toma de decisiones se sigue un proceso lógico, pero también influyen la experiencia y la intuición de la persona que toma la decisión.

Las decisiones pueden ser:

Programadas: son repetitivas, de rutina; son tomadas en condiciones estables y previsibles, se siguen las políticas, los procedimientos, están comprendidas dentro de la estructura formal. Se emplean las técnicas cuantitativas y el proceso lógico; son de solución simple ya que generalmente corresponden a problemas conocidos.

No programadas: son únicas, irrepetibles. Aquí los factores subjetivos adquieren mayor preponderancia como el juicio, la creatividad, la capacidad analítica. El grado de incertidumbre es mayor que en los otros casos; estas decisiones generalmente son llamadas estratégicas.

Medianamente programadas: son las tomadas en un estado de riesgo responden a cambios que se producen en la relación entorno-empresa. Se emplean el proceso lógico y las técnicas cuantitativas.

Dentro de las técnicas cuantitativas se encuentran:

• Programación lineal • Teoría de las colas • Teoría de los juegos • Árbol de decisión • Punto de equilibrio • Investigación operativa

Factores que intervienen en la toma de decisiones

Existen varios factores que se pueden considerar, entre ellos los más relevantes son:

Intuición (insigth): el decididor basa su decisión en una fuerza interna que le indica la mejor solución a un problema.

Experiencia: el decididor basa su decisión en las vivencias personales, una buena o mala experiencia influye en una decisión particular.

Valores personales: como las creencias del decididor influyen en la toma de decisiones.

Capacidad para juzgar: basadas en las capacidades personales, influyen en la decisión en la medida que el decididor crea que los conocimientos que tiene que lo habilitan para la solución del problema.

Los modelos en la toma de decisiones

Existen diferentes modelos para la toma de decisiones que son utilizados por los directivos:

Modelo racional: también denominado del hombre

operacional, que considera al hombre como un mero recurso al servicio de los procesos de la organización.

Asume que la decisión es un proceso lógico; de pasos, cada uno analizado de forma sistemática, los objetivos se logran siguiendo dicho proceso, es una simplificación de la realidad.

Se basa en el enfoque clásico de las decisiones, se da por sentado que la información disponible es completa y adecuada; se conocen todos los aspectos relacionados con las posibles alternativas.

Sigue una secuencia lógica: identifica el problema, identifica las alternativas posibles, analiza las alternativas, selecciona una alternativa.

Modelo organizacional: se basa en que las decisiones son resultado de los procesos organizacionales previstos.

Los procedimientos existentes en la organización son las fuentes de las decisiones.

Modelo conductual: este modelo está orientado a la satisfacción. Se basa en la limitación de la mente humana.

El decididor busca la mayor eficacia en el uso de sus conocimientos y habilidades, se buscan las decisiones satisfactorias y no las óptimas.

Modelo político: se basa en que una decisión es el resultado de un proceso de negociación entre los diferentes miembros de una organización. Es utilizado para influenciar a otros. El decididor intenta influir en los individuos hacia una dirección determinada.

Modelo de las diferencias individuales: se concentra en el directivo, en la solución de sus problemas y en la mejora del proceso de información. Se basa en la obtención de la mejor información dada la necesidad de soportes.

Clasificación de las decisiones

Base Tipos de decisión

Jerarquía Estratégica Directivas Operativas Grado de estructuración No estructuradas Semiestructuradas Estructuradas Nivel Alta dirección Dirección media Mandos

medios Uso Planificación Gestión Control Funciones Comerciales Técnicas Financieras

La toma de decisiones en grupo

Existen ocasiones en las cuales es necesario que el directivo tome decisiones en grupo. En el grupo se puede aplicar el proceso racional de la toma de decisiones, el cuál llevará más tiempo pero ello se verá compensado con la implementación ya que es más rápida, pues todos conocen las razones por las cuales fue tomada la decisión.

Aquí es muy importante tener presente los estilos de liderazgos para que se logre con éxito la toma de decisiones. Son muy utilizadas las técnicas para desarrollar la creatividad como: brainstorming, la técnica Delphi, la dialéctica, etc

Problemas en la toma de decisiones

1. Las limitaciones de los tomadores de decisiones: provienen del entorno, de la cantidad y la calidad de los recursos disponibles

2. La racionalidad en la toma de decisiones: los decididores no pueden ser totalmente racionales porque la información disponible es incompleta e imperfecta, el tiempo es limitado. Tomar una decisión requiere de una habilidad particular que además es personal.

3. Los procesos de poder: para llegar a acuerdos dentro de una organización hay que negociar tanto con agentes interno como con agentes externos.

4. Las presiones: afectan a la calidad y la oportunidad de las decisiones.

5. Las estrategias emergentes: surge de la participación de los miembros de la organización, no necesariamente planeada originalmente.

Técnicas de ayuda para la toma de decisiones

Diagrama de barras o diagrama de Gantt

Este método fue obra de Henry L Gantt. Fue utilizada durante la Segunda Guerra Mundial y hasta hace poco el único método para programar la producción. Indica en forma gráfica qué actividades deben cumplirse simultáneamente en relación al tiempo total disponible. Primero se descompone el plan en tareas simples y luego se enumeran las tareas en una línea de tiempo.

Este método se puede utilizar para el control del funcionamiento de las máquinas en un taller, para el control de la mano de obra, controlar el avance de un proyecto, etc. exige que cada uno de los usuarios tenga que tomar decisiones permanentemente en función de la marcha del programa.

Sistema PERT/CPM – tiempo

El CPM o método del camino crítico fue desarrollado por Morgan R. Walker y James E. Kelly en 1957.

El camino crítico es la programación de las actividades vitales interconectadas en un proyecto.

El PERT (Programe Evaluation and Reviw Technique) fue creado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada(U.S.A.),

como sistema de planificación integral y control para los programas FBM (Fleet Ballistic Missile) del sistema de proyectiles Polaris, aplicándose a los tiempos.

Se estructura un método de programación sobre la analogía existente sobre un proyecto y una red que permite utilizarlos como representación racional de las actividades del proyecto y sus relaciones de orden. La red muestra a través de un cursograma, cómo algunas de las tareas deben ser terminadas antes que otras puedan ser comenzadas.

El sistema PERT se emplea cuando hay aspectos probabilísticos en un programa y el CPM cuando hay aspectos determinísticos.

Diferencias

PERT posee características probabilísticas, utiliza tres estimaciones de tiempo (optimista, pesimista y medio) y variables aleatorias.

El CMP utiliza solo tiempos estimados y que se pueden lograr con algún grado de acierto.

Principios comunes

• Se deben hacer una serie de actividades interdependientes entre sí.

• Se construye una red • Hay cálculo de fechas • Se prevén errores y sus correcciones • Se determina un camino crítico • Existe la posibilidad de determinación de proyectos • Permite el seguimiento y el control.

Árbol de decisión

Es una técnica gráfica de planificación para la toma de decisiones que permite representar y analizar una serie de decisiones de carácter secuencial a través del tiempo. Se denomina árbol de

decisión porque se asemeja a un árbol que se proyecta horizontalmente.

Cada decisión se representa gráficamente por un cuadrado con un número dispuesto en una bifurcación del árbol. Cada rama que se origina en este punto representa una alternativa de acción. Los sucesos aleatorios se representan con un círculo; a cada rama que parte de estos sucesos se le asigna una probabilidad de ocurrencia. De esta manera el árbol representa todas las combinaciones posibles de decisiones y sucesos, permitiendo estimar un resultado final.

VAN

Da P= 0,60 4.000

Dm P = 0,10 1.000

D b P = 0,30 (2.000)

D a P = 0,60 2.000

D m P = 0,10 1.500

D b P = 0,30 1.000

D m P = 0,10 2.000

D b P = 0,20 1.000

D a P = 0,50 5.000

D m P = 0,20 100

D b P = 0,30 (3.000)

Para tomar la decisión optima, en este caso, se analizan los sucesos de las alternativas de decisión más cercanas la final del árbol, calculando el valor esperado de sus valores actuales netos y optando por aquella que proporcione el mayor valor esperado del VAN.

AMPLIAR A NIVEL NACIONAL CONTINUAR A NIVEL REGIONAL

0,60 x 4.000 = 1.200 0,60 x 2.000 = 1.200

0,10 x 1.000 = 100 0,10 x 1.500 = 150

0,30 x (2.000) = (600) 0,30 x 1.000 = 300

VE (VAN) = 1.900 VE (VAN) = 1.650

En este caso la decisión adecuada sería la de ampliar a nivel nacional ya que retorna un VAN esperado mayor que la alternativa de continuar a nivel regional.

ASIGNATURA: DIRECCIÓN DE EMPRESAS UNIDAD III

La dirección estratégica

Determina como una organización puede tener un desempeño superior dentro de su entorno.

Es el proceso de la formalización y ejecución de un plan de largo alcance elaborado por todos los niveles de la organización. Es el conjunto de decisiones y de acciones que conducen a la formulación y la puesta en marcha de las estrategias para llevar a cabo objetivos de una organización.

Estrategia

¿Qué se entiende por estrategia?

Estrategia básicamente sería “la forma o camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos”.

El concepto de estrategia es muy difícil de definir. La forma más fácil de poder analizarlo es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un todo. Ellos son:

1) Visión: se refiere a la visión que tiene el número 1 de la empresa. Qué visión tiene del futuro de la misma. En qué negocios nuevo entra, qué negocios elimina, cuáles mantiene, etc.

Toda esta visión se complementará con una visión profunda y clara del entorno, nacional e internacional.

2) Posicionamiento: la estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor. Para lograr este posicionamiento deben elegirse “impulsores de posicionamiento”.

Estos impulsores deben ser 3, 4 o 5 elementos claves que la empresa debe manejar coherentemente y consistentemente a lo largo del tiempo. Por ejemplo McDonald’s toma como impulsores en todo el mundo limpieza, rapidez, buena atención y hamburguesas estilo americano.

Los impulsores no deben ser modificados, una modificación de éstos implica una decisión muy importante de reposicionamiento, y debe requerir un estudio muy importante.

3) Plan: la visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de éstos, se puede elaborar un plan estratégico, que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.

4) Patrón integrado de comportamiento: la estrategia es mucho más que visión, posicionamiento y plan, es un patrón integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de ésta. Para lograr un PIC es totalmente necesario contar con una estrategia explícita.

Estrategia implícita vs estrategia explícita

Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia; ésta puede ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o implícita (conocida sólo por el estratega o empresario).

La estrategia implícita no se elabora por un proceso abierto de análisis, sino que en general, surge por accidente a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo. Ésta ha sido la estrategia más utilizada por las empresas, es la estrategia utilizada por el management tradicional.

La estrategia explícita es una necesidad que impone la cultura, y por sobre todo, las desafiantes condiciones de la década del ’90, para tener éxito en los negocios y en los mercados.

La estrategia explícita implica para su formulación, desarrollar un proceso analítico por todo el team gerencial en conjunto.

Niveles de la estrategia

Nivel 1 - Estrategia corporativa (corporate strategy): es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar

Nivel 2 - Estrategia de negocios (business strategy): es la estrategia específica para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de negocios va a desarrollar la empresa, etc.

Nivel 3 - Estrategias funcionales (functional strategies): son las correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de Marketing, de producción, de finanzas, etc.

Proceso de dirección estratégica

Comprende varias etapas, ellas son:

• Declaraciones fundamentales: propósitos, visión, misión, declaración de valores y creencias y políticas generales.

• Formulación de los objetivos globales: es la base para la determinación de las jerarquías de objetivos.

• Análisis: interno y del entorno

• Formulación de estrategias: de los distintos niveles • Implementación: de las estrategias, implica definir los recursos

humanos, financieros, ejecutar los planes directivos y operativos, crear un clima adecuado y conducir las operaciones.

• Evaluación: de las estrategias en términos de los objetivos financieros y estratégicos

Los directivos estratégicos

Son aquellos que participan del proceso de dirección estratégica, corresponden al nivel de la alta dirección, sus decisiones comprometen a los recursos y afectan a todos los miembros de la organización.

La gerencia general de una organización, normalmente es un nivel entre la alta dirección y los mandos medios, es la responsable de ejecutar las estrategias a través de los diferentes niveles de la organización.

Los responsables de las divisiones y áreas de la organización, junto con la alta dirección participan del análisis y formulación de las estrategias y son encargados de ejecutarlas.

Aspectos vinculados a la formulación de la estrategia

Principios generales

• Concentración de fuerzas: se debe atacar al competidor dónde es más débil

• La estrategia debe basarse en las fortalezas evitando las debilidades

• Aprovechar las oportunidades evitando riesgos o minimizándolos

• La innovación tiene que ser un proceso continuo • Diseñar una organización eficiente • Luchar contra la búsqueda de resultados a corto plazo • Todos los miembros de la organización deben compartir la

misma cultura (sistema de valores y normas compartidos) • Desarrollar y aprovechar los potenciales de sinergias.

Niveles de la estrategia

Nivel 1 - Estrategia corporativa (corporate strategy): es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.

Diseña la alta dirección con la intención de lograr los objetivos de la organización como un todo.

Nivel 2 - Estrategia de negocios (business strategy): es la estrategia específica para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de negocios va a desarrollar la empresa, etc.

Nivel 3 - Estrategias funcionales (functional strategies): son las correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de Marketing, de producción, de finanzas, etc.

Orientaciones estratégicas

Tipos de estrategias

Existen distintos enfoques para clasificar las estrategias, según Michael Porter pueden ser “genéricas”; según Jean Paul Sallanave las estrategias son las denominadas de “supervivencia”: refuerzo, redespliegue y acción política. También están las estrategias de crecimiento.

De Pinho Reboucas de Olivera hace una clasificación de acuerdo a la postura estratégica, analizando las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

• Predominio de las amenazas y de las debilidades: postura estratégica de supervivencia

� Reducción de costos � Desinversión � Liquidación de la empresa

• Predominio de la amenazas y de las fortalezas: postura estratégica de adaptación

� Estabilidad � Nicho � Especialización

• Predominio de las oportunidades y de las debilidades: postura estratégica de crecimiento

� Innovación � Internacionalización

� Joint venture � Expansión � Fusión

• Predominio de las oportunidades y de las fortalezas: postura estratégica de crecimiento

� De mercado � De producto o servicio � Financiero � De capacidad � De estabilidad � Nuevos negocios � Diversificación

Otra clasificación usando la misma tipología, de acuerdo a la posición estratégica (relación entre la situación externa e interna):

• Si predominan las amenazas y las debilidades: estrategias defensivas (nuevas inversiones)

• Si predominan las amenazas y las fortalezas: estrategias reactivas (calidad de la atención a los clientes)

• Si predominan las oportunidades y las debilidades: estrategias adaptativas ( nuevos productos)

• Si predominan las oportunidades y las fortalezas: estrategias ofensivas ( promoción de marca)

Estrategias simples o Genéricas

Son simples porque pueden aplicarse a un solo negocio y son genéricas porque pueden aplicarse a todo tipo de organización.

Según Porter, definida la estrategia competitiva, se debe elegir una de las cuatro estrategias genéricas.

Líder en costos Líder en diferenciación

Para todo el mercado Liderazgo total en costos Liderazgo total en diferenciación

Para un nicho o segmento Liderazgo enfocado en costos Liderazgo enfocado en diferenciación

Liderazgo total en costos: se basa en tener costos reales más bajos que todos los competidores, es muy importante conocer cuáles son los impulsores de costos críticos.

Esta estrategia está muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia. Este es un enfoque difícil de lograr.

Está basado en tomar todo el mercado, con un bajo costo, con productos estandarizados y masivos.

Liderazgo enfocado en costos: es una estrategia similar a la anterior pero aplicable a nichos o segmentos de la demanda.

Liderazgo en diferenciación: se trata de una diferenciación de producto y todo lo asociado a éstos creando características percibidas como únicas por los consumidores.

La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la competencia por ser percibidos por los consumidores con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores.

Se basa en tomar todo el mercado.

Liderazgo enfocado en diferenciación: es similar a la anterior pero se basa en actuar sobre un segmento del mercado o nicho específico. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que están en la primera fase de su desarrollo.

Curva U de Porter

Selectivo Masivo

Rentabilidad

Enfocado en el medio

Participación en el mercado

La curva U de Porter nos muestra gráficamente que debemos elegir o un enfoque selectivo o un enfoque masivo para ser rentables. El no elegir un enfoque definido lleva a situarnos en el medio y es la peor rentabilidad desde el punto de vista estratégico.

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratégicas más relevantes. Una empresa es más que otra si tiene más ventajas competitivas. Estas ventajas no pueden ser entendidas mirando a la organización en forma de bloque. Ellas aparecen a partir de cada una de las actividades que una empresa desarrolla. Las actividades pueden ser primarias y de soporte.

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector industrial.

• Logística de entrada: son las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento, distribución de la materia prima al producto, control de inventarios, etc.

• Operaciones: son alas actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en producto final.

• Logística de salida: son las actividades relacionadas con las cobranzas, distribución física, etc.

• Marketing y ventas: son las actividades relacionadas con la información que detalla cuáles son los compradores que podrían comprar el producto y cuáles son los mecanismos para inducirlos a la compra.

• Service: son las actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el comprador lo adquirió. Por ejemplo instalación, reparación, etc.

Las actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen.

• Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades relacionadas con el planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, las finanzas, etc. Además de estos elementos relacionados con la dirección también nos referimos al lugar físico donde funciona la empresa (edificio, planta, etc.).

• Manejo de recursos humanos: son las actividades relacionadas con la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo y distintos aspectos asociados al manejo del personal.

• Tecnología: toda actividad que produzca valor incluso la tecnología; ella se encuentra en todas las áreas.

• Abastecimiento: está referida a la función de incorporar los inputs que se utilizan en la cadena de valor. No solo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que se “consumen” dentro de la empresa: maquinarias, equipos de oficina, etc.

INFRAESTRUCTUTRA RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA ABASTECIIMIENTO

Logística de entrada

Operaciones Logística de salida

Marketing y Ventas

Service

La cadena de valor puede ser vista como una usina generadora de ventajas competitivas. Cada una de los sectores de la cadena de valor es un “proveedor” potencial de ventajas competitivas. La importancia de las actividades de soporte está dada por la secuencia en la que se encuentra en la cadena de valor. Las actividades primarias dependerán, en su grado de importancia, del sector o estrategia en particular de la organización.

El concepto de margen es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las actividades de la misma.la ecuación conceptual que se plantea es la siguiente:

Margen = Valor total generado – Costo en generar el valor total

La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por conseguir “ventajas de diferenciación” o “ventajas de costo”.

Estrategias de crecimiento

Son las típicas estrategias corporativas

• Estrategias de diversificación

Son aquellas que posibilitan que la organización producir una variedad de productos para diferentes mercados.

Las organizaciones de diversifican por cuatro razones fundamentales:

� Cuando la expansión del mercado tiene un límite � Puede mejorar el uso de los recursos financieros excedentes � Puede explotar mejor las nuevas oportunidades � Puede mejorar la utilización de las ventajas competitivas

Estrategias de integración

Se presentan cuando una organización incorpora todas las actividades de producción o comercialización de un producto: integración vertical. La misma es hacia atrás cuando se toma el control de las actividades de sus proveedores, y, hacia adelante cuando la organización asume las actividades de sus distribuidores, asegurándose, de esta manera, los canales de distribución.

La estrategia de integración horizontal se da cuando un la organización adquiere una firma competidora para aumentar el control del mercado.

Estrategias de desarrollo

Estas estrategias consideran a la organización como un organismo vivo que crece.

El desarrollo puede significar pasar de una situación a otra diferente. Esta estrategia implica mayor volumen de negocios, aumento y mejoramiento de las líneas de productos, nuevos mercados, internacionalización de la organización, etc.

• Desarrollo � Interno: se produce cuando una organización, a partir de

si misma, emprende nuevas actividades tales como invertir en investigación y desarrollo, mejorar métodos, etc.

� Externo: ocurre cuando una organización se relaciona con otra mediante mecanismos de compra o integración total o controla empresas proveedoras o clientes.

• Nuevos negocios Son aquellos que suponen una novedad en sectores nuevos, mercados, productos, resultan de los procesos de innovación.

• Estrategias de cooperación

Son formas de asociación conjunta entre dos o más organizaciones, que lo hacen por necesidades mutuas y comparten los riesgos a fin de alcanzar los objetivos comunes. Hay dependencia de las relaciones.

• Estrategias de internacionalización Es aquella que permite integrar de algún modo a la organización a la oferta y a la demanda de productos, servicios e inversiones con otras organizaciones o mercados, nacionales o extranjeros. Las empresas o productos extranjeros que concurren al mercado internacional.

� Estrategia global pura � Estrategia global adaptada � Estrategia transnacional � Estrategia multinacional

• Join Ventures

Son empresas mixtas, con socios que provienen de diferentes países, se asocian para fabricar un producto o una línea de productos.

• Adquisiciones y fusiones

Son mecanismos para desarrollo y diversificación. Las adquisiciones se dan cuando una empresa compra o toma participación en otra, con el objetivo de ingresar en nuevos negocios o afianzarse en los existentes.

La fusión permite la integración en una sola empresa, de los patrimonios dos o más sociedades.

La absorción se da cuando la empresa que absorbe mantiene su personería jurídica desapareciendo la de la absorbida.

Estrategias funcionales

Son las formuladas en cada uno de los departamentos funcionales claves de la organización. Apoyan a la ejecución de las estrategias corporativas, para el logro de los objetivos generales. Es un tipo de estrategia orientad a la implementación

“La estrategia corporativa, la estrategia de las unidades de negocios, las estrategias funcionales y los planes de acción crean un sistema estratégico integrado”.

Prácticos

Trabajo práctico N° 1

Fecha:

ALUMNO:..............................................

El siguiente texto forma parte del capítulo XXXIII: Las empresas del

mañana preparadas para el éxito, del libro “Administración y Futuro” de Peter F. Drucker, Editorial Sudamericana, publicado en 1991.

“El tamaño correcto”

Las grandes compañías diversificadas del mañana puede ser que no tengan siquiera una gerencia y dirección central. Puede ser que imiten a los dos más exitosos constructores de grandes imperios de negocios de estas dos últimas décadas, la empresa norteamericana de inversiones Warren Buffet y la empresa angloamericana Hanson PLC. Ambas operan como “inversoras” que “supervisan”. Se aseguran de que cada uno de sus negocios individuales tenga el plan correcto, la estrategia correcta y la administración y dirección que necesita, pero ellas mismas no administran.

Aún así el tamaño grande ya no será algo conveniente en sí; tendrá que servir a una función. Durante cien años, el rendimiento superior iba bien con ser el más grande dentro de una industria determinada. De ahora en adelante, ese rendimiento cada vez más significará ser el tamaño correcto. Y en muchos campos esto significará tener un tamaño mediano, como ya ocurre con las líderes norteamericanas de productos fabricados para exportación.

El cambio de empresa grande a mediana como centro de gravedad de la economía es un cambio radical del rumbo que dominó a todas las economías desarrolladas por más de un siglo. Es algo que ha sido ignorado por economistas, políticos y medios de comunicación. Una de sus inferencias es que ser competitivo a pesar de ser grande se está transformando rápidamente en el nuevo desafío de la administración y dirección.”

Teniendo en cuenta el texto precedente y la bibliografía señalada en el programa de la materia, comente:

1) ¿Cuál es la forma estructural que, según el texto anterior, define a Warren Buffet y Hanson PLC?

2) ¿Qué otros factores contingentes, además del tamaño, inciden en cualquier estructura?

3) ¿Cómo se conforma, según Mintzberg, la estructura de una organización? Dibuje un esquema gráfico para representarla y mencione ejemplos de funciones para cada una de las partes.

4) ¿Cuál es, según Drucker, la estructura adecuada para desarrollar un diseño efectivo?

5) ¿Cuáles son las actividades y decisiones de la gerencia o alta dirección?

6) ¿En qué estado de la naturaleza se encuentra esta organización?

7) Si se analiza una organización de tamaño pequeño, de estructura simple, cuáles son las funciones de la línea media (analizado según Mintzberg)?

Trabajo práctico Nº2

Fecha: Alumno:.......................................................

CONSIGNA:

CASO DE APLICACIÓN:

“El éxito de la empresa publicitaria”

La empresa que se dedica a la prestación de servicios de publicidad fue fundada a mediados de los 90 por dos jóvenes emprendedores con la visión de convertirse en líderes del mercado regional. En sus primeros años de existencia gozó de gran prosperidad debido principalmente a un adecuado nivel de demanda de esos servicios y al buen precio que estos tenían en el mercado.

Durante esta época el trabajo se dividía básicamente en tareas de creatividad, producción y medios, además de la administración (poniendo énfasis en la tarea contable de registración). “Las ventas se realizaban solas debido a la gran demanda y a la buena calidad de los servicios de la empresa, por lo que no era necesario que hubiera un departamento encargado de la comercialización”, es la opinión de uno de los propietarios.

Hace un par de años un conflicto interno y la imposibilidad de pagarle sus honorarios, provocó el alejamiento del contador. El era quien procesaba y suministraba la información contable, determinaba los costos de los servicios y realizaba el asesoramiento y liquidaciones impositivas de la firma. Esto originó la falta casi total de información en la organización, situación que no se pudo revertir debido a la imposibilidad económica de incorporar a un contador que lo sustituyera.

En los últimos años la demanda comenzó a disminuir, las ventas a bajar y la situación económico financiera se resintió considerablemente. La empresa no desarrolló un sistema de ventas eficaz, no incorporó nueva tecnología, tuvo gran cantidad de incobrables y sus competidores se tornaron cada vez mas agresivos,

caracterizados por una constante mejora de los servicios de atención a los clientes cada vez mas exigentes.

Actualmente el nivel de ventas es tan bajo que ni se cubren los costos fijos, las deudas no se pueden pagar y si no son lo suficientemente importantes toman a los dueños por sorpresa, ya que ninguno de ellos conoce los aspectos clave del area operativa de la empresa. Así por ejemplo, nadie sabe de saldos de cuentas corrientes de clientes o proveedores, vencimientos, pedidos de clientes etc. Todos opinan que esa información la tiene otro integrante de la organización y así sucesivamente.

Cabe agregar que debido a la falta de previsión en el requerimiento de insumos no se cumplieron algunos pedidos, perdiéndose las ventas. La calidad de los servicios se va deteriorando día a día por la falta de tecnología adecuada.

En síntesis, la falta de agresividad en las ventas, de adaptación de los servicios a la demanda actual, los altos costos de producción, la ausencia de metas y planes y el hecho de que es una empresa dirigida por sus dueños con muy poca información interna y del mercado, tomando decisiones urgentes, casi sin información y en forma sorpresiva, serían los factores que explican la situación actual, caracterizada por una gran cantidad de incobrables, pérdida de oportunidades de ventas, dado el desconocimiento de las tendencias del mercado y por sus precios siempre mas altos que la competencia. Hechos que están poniendo en juego la subsistencia misma de la organización.

Responder individualmente las siguientes preguntas específicas, aplicando las decisiones y conclusiones surgidas del análisis, realizado según las consignas especificadas.

1. Identifique la misión y visión de la empresa

2. En este caso ¿se cumple con la tarea de la administración de conservar a la organización a lo largo del tiempo mediante su adaptación al medio? Justifique su respuesta.

3. Evalúe como se cumple el proceso de administración en esta empresa, teniendo en cuenta los aportes conceptuales desarrollados en clase.

4. Identifique fortalezas y debilidades de la empresa.

5. En la síntesis final, se proponen algunos factores o causas que explicarían la situación crítica de la empresa. A) existirían otras razones a su juicio, que permitan comprender esta situación. Explique.

B) Que medidas sugeriría para modificar el estado de la empresa? Señale metas concretas y el camino para lograrlas.

6. Identifique palabras claves en el concepto de administración.

7. Identifique las diferencias entre un plan operativo y un plan estratégico.

8. Explique como se relacionan la planificación y el control

9. En su opinión cual es el aporte de esta disciplina a su profesión

10. Identifique en el caso conceptos desarrollados en clase como contenidos del programa de la asignatura.