[eBook] SCM Indicadores Para La Mejora de La Cadena de Suministro eBook

8/16/2019 [eBook] SCM Indicadores Para La Mejora de La Cadena de Suministro eBook

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EL GASTO EN ALIMENTOS BÁSICOS 2014

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RETOS EN OPERACIONESY LOGÍSTICAJUL.15

INDICADORES PARA LAMEJORA DE LA CADENA

DE SUMINISTRO

EL IMPULSO QUE TU SUPPLY CHAIN NECESITA


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ÍNDICE

QUÉ SON LOS INDICADORES Y PARAQUÉ SE UTILIZAN 41

LA FORMULACIÓN DE KPIS 53

DIEZ INDICADORES PARA LA GESTIÓNDE LA CADENA DE SUMINISTRO 7

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LA EFECTIVIDAD DE LOS INDICADORESDE GESTIÓN LOGÍSTICA 4

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NO TODOS LOS INDICADORES VALEN 54

2INDICADORES PARA LA MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

RETOS EN OPERACIONESY LOGÍSTICAJUL.15


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3INDICADORES PARA LA MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO. EL IMPULSO QUE TU SUPPLY CHAIN NECESITA

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INDICADORES PARA LA MEJORA DE LA CADENADE SUMINISTRO.EL IMPULSO QUE TU SUPPLY CHAIN NECESITA

Mantenerse actualizado de procesos, operaciones y normas y saber exactamente el lugar queocupa cada cosa puede ser una pesadilla logística si no se cuenta con la estrategia adecuada yfalta el respaldo de los KPIs más relevantes. La elección de los indicadores de gestión logísticaes de importancia crítica para lograr las métricas que aseguran la perspectiva necesaria, únicomodo de mantener las operaciones en marcha sin problemas.


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01 QUÉ SON LOS INDICADORES Y PARA QUÉ SE UTILIZAN

02 LA EFECTIVIDAD DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA

Un indicador clave rendimiento, también conocido como KPI, es un valor mensurable que demuestra laecacia con que una compañía está logrando los objetivos clave de su negocio. Las organizaciones uti-lizan indicadores clave de rendimiento en múltiples niveles para evaluar su éxito en relación a las metasplanteadas a medio y largo plazo. Mientras que los KPI de alto nivel pueden centrarse en el rendimientoglobal de la empresa, su establecimiento se puede complementar con el de otros, de un nivel inferior, quese destinen a monitorizar los procesos en las diferentes áreas de la organización, como los departamen-tos de ventas, marketing o producción.

Aplicados a la gestión logística, los indicadores de mayor alcance podrían destinarse a la recogida demétricas sobre el desempeño general de la cadena de suministro de extremo a extremo, mientras quelos de alcance menor se ocuparían de medir el rendimiento de partes concretas de cada proceso.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que, la simple recogida de los datos que estos indicadores propor-cionan carece de utilidad alguna para el negocio. Para que los KPI aporten valor es necesario que:

- Se establezcan en función de unos objetivos o metas.

- Queden respaldados por una estrategia empresarial.

- Se denan en un contexto de cultura organizacional adecuado.

- Las métricas que se recojan sean el impulsor de una acción, y no simple parte de un informe,relegado al olvido.

Al igual que en cualquier otra área de negocio, en lo relativo a lagestión de la cadena de suministro, los indicadores han de estardenidos de forma que reflejen la realidad del negocio. Un KPI es tanvalioso como la acción que inspira y, con demasiada frecuencia, lasorganizaciones los adoptan a ciegas, a falta de una autoevaluaciónprevia que ayude a determinar dónde se encuentra el negocio, haciadónde se quiere dirigir y cuáles son sus necesidades.

Cuando no se sigue este proceso introspectivo previo, los KPI no sir-

ven para instar el cambio positivo, no pueden aplicarse a la mejoracontinua y, se corre el riesgo de que se trate de una simple fuente degasto de recursos.

Además, uno de los aspectos más importantes sobre los indicado-res de gestión logística, y que a menudo se pasa por alto, es que sonuna forma de comunicación idónea por su claridad, objetividad yprecisión, para:

- El intercambio de datos entre usuarios de negocio.

- La conectividad interdepartamental.

- Fortalecer la relación con proveedores y clientes.

- Exportar las mejores prácticas de unas áreas aotras que lo necesiten.


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03 LA FORMULACIÓN DE KPIS

04 NO TODOS LOS INDICADORES VALEN

En términos de desarrollo de una estrategia para la formulación de indicadores clave de rendimiento,se debe empezar con lo básico. Los pasos a seguir serían los siguientes:

1. DETERMINAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

2. DEFINIR EL MODO DE ALCANZARLOS.

3. DESIGNAR ROLES Y RESPONSABILIDADES.

4. ESTABLECER LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAESTRATEGIA DE MEDIDA DEL DESEMPEÑO.

5. FIJAR LA FRECUENCIA Y OBLIGACIONES DE RECOGIDA DE MÉTRICAS Y REPORTING.

Esto debería ser un proceso iterativo, en el que la retroalimentación ha de considerarse como un elemen-

to clave. A través de cada dato se logra un hallazgo que será la base para lograr un mejor entendimien-to de los procesos de negocio.

Una forma de evaluar la pertinencia de un KPI es teniendo en cuenta su utilidad. Para ello, cada indica-dor que se plantee debe ser:

1. ESPECÍFICO: HA DE SER CONCRETO Y CLARO, ENTENDIBLE Y POSIBLE DEDETERMINAR.


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2. MEDIBLE: HA DE SER POSIBLE CUANTIFICAR EL PROGRESO HACIA LA META FIJADA,NO VALE LO ABSTRACTO.

3. ALCANZABLE: LOS KPIS HAN DE SER REALISTAS, DE NADA SIRVE MEDIR ALGO SIEL GASTO EN RECURSOS NO ES JUSTIFICABLE O SI, CASO DE DETECTARSE LA

NECESIDAD DE CAMBIO EN UN ÁREA, NO SERÍA POSIBLE DE IMPLEMENTAR DEBIDO ALIMITACIONES DE ALGÚN TIPO.

4. RELEVANTE: DEBE SER IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.TIENE QUE REFLEJAR SU IDENTIDAD Y NECESIDADES Y RESPONDER AL MOMENTOQUE ATRAVIESA EL NEGOCIO EN EL PRESENTE.

5. SUJETO A UN PLAZO: TIENE QUE ESTABLECERSE UNA FECHA LÍMITE PARA LACONSECUCIÓN DEL OBJETIVO SOBRE EL QUE SE TOMAN LAS MÉTRICAS.

Además, es fundamental someterlos a revisión. Un indicador que es relevante a principios de año puedeno serlo a nal de ejercicio. Lo mismo sucede cuando la meta que se busca alcanzar gracias a la aporta-ción del KPI se consigue. Cuando se superan objetivos se debe determinar si ello sucede porque se hanjado metas demasiado bajas o si es atribuible a algún otro factor.

En cualquier caso, el que un indicador haya sido denido correctamente y en base a los 5 criterios men-cionados en líneas precedentes no es suciente para lograr que se genere el valor esperado. Es precisoademás que se den:

- Iteración.

- Comunicación.

- Acción.- Corrección.


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Los datos bien elegidos y adecuadamente utilizados ayudan a gestionar ecazmente la cadena de sumi-nistro. Las métricas que se recogen de cada indicador permiten realizar un seguimiento de la situaciónactual de los envíos, controlar los niveles de inventario y asegurar que todas las órdenes enviadas sondel todo correctas. En otras palabras, los KPIs permiten tomar el control del supply chain que garantizaque las operaciones marchan sin problemas.

Algunos de estos indicadores son:

1. COSTO DE INVENTARIO: ESTE INDICADOR AYUDA A CONOCERA CUÁNTO ASCIENDEN LOS COSTES DE ALMACÉN PARA UNPERIODO DETERMINADO. LAS MÉTRICAS DE INVENTARIO

REVELAN EL GASTO ASOCIADO A CADA PIEZA DE INVENTARIO,YA SEA EN CONCEPTO DE TRABAJO, RIESGO, SEGUROS,ALMACENAMIENTO O TRANSPORTE DE MERCANCÍAS. GRACIASA ELLAS SE PUEDEN CONTROLAR LOS COSTES Y LA ROTACIÓNDE INVENTARIO:

- Calculando la cantidad de benecio que se puede lograr enbase al inventario actual.

- Optimizando los ciclos de producción de los proveedores.

- Mejorando la coordinación entre abastecimiento, transporte y última milla.

2. ROTACIÓN DE INVENTARIO: MIDE LA FRECUENCIA CON LA QUE LA EMPRESA ES CAPAZ DE VENDERLA TOTALIDAD DEL INVENTARIO EN UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO, GENERALMENTEDE UN AÑO. ESTE KPI ES UN IMPORTANTE INDICADOR DE LA EFICIENCIA DE LA CADENA DESUMINISTRO, LA CALIDAD Y LA DEMANDA DEL INVENTARIO Y LA IDONEIDAD DE LAS PRÁCTICASDE ABASTECIMIENTO. EN TÉRMINOS GENERALES, UNA TASA DE ROTACIÓN MÁS ALTA ES LOPREFERIBLE, MIENTRAS QUE UN ÍNDICE DE ROTACIÓN INFERIOR SUGIERE INEFICIENCIA YDIFICULTAD PARA CONVERTIR EN STOCK EN INGRESOS.

3. SEGUIMIENTO DE LOS PEDIDOS: SIRVE PARA MONITORIZAR LA PRECISIÓN CON QUE LAS ÓRDENESSE ENVÍAN A LOS CLIENTES. LO IDEAL ES PLANIFICAR LA RECOGIDA DE DATOS EN TIEMPO REAL,PARA PERMITIR A LOS EQUIPOS ELABORAR UNA RESPUESTA A TIEMPO, CASO DE PLANTEARSESITUACIONES QUE ASÍ LO REQUIERAN. ALGUNAS DE LAS MÉTRICAS QUE AYUDAN A LLEVAR ACABO ESTA SUPERVISIÓN SON LAS RELACIONADAS CON:

- Departamentos encargados de tramitar los envíos en cada pedido.

- Tiempos de salida y llegada.

- Número de unidades vendidas y unidades vendidas por área geográca.- Porcentaje de pedidos que se envían sin incidencias.

05 DIEZ INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE LA CADENADE SUMINISTRO


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4. RELACIÓN ENTRE INVENTARIO Y VENTAS: DETERMINA SI LA RELACIÓN ENTRE LA PROPORCIÓN DEARTÍCULOS EN STOCK Y LA CANTIDAD DE PEDIDOS ES PROPORCIONAL O SI EXISTE UNA PÉRDIDADE ALINEACIÓN. ESTE ES UNO DE LOS INDICADORES MÁS IMPORTANTES PARA LA GESTIÓN DE

LA CADENA DE SUMINISTRO YA QUE ESTÁ ESTRECHAMENTE LIGADO AL ÍNDICE DE ROTACIÓN DEINVENTARIO Y HABLA A LA ESTABILIDAD FINANCIERA DE SU ORGANIZACIÓN. POR ESO:

- Ayuda a conocer el desempeño de la organización.

- Informa sobre las condiciones económicas prevalecientes.

- Contribuye a mejorar la capacidad de reacción de la organización.

5. UNIDADES POR TRANSACCIÓN: MIDE EL NÚMERO PROMEDIO DE UNIDADES ADQUIRIDAS EN CADAOPERACIÓN PERMITIENDO ESTABLECER LÍNEAS DE BASE Y COMPARAR ESOS VALORES CONLOS VALORES OBJETIVO. ESTE KPI PROPORCIONA DATOS IMPORTANTES SOBRE:

- Las tendencias de compra de los clientes.

- La ecacia de los equipos de ventas en relación con un determinado producto.

- La evolución del negocio, en comparación con datos históricos y con información sobre losprincipales competidores.


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6. TASA DE DEVOLUCIONES: MIDE LA VELOCIDAD A LA QUE LOS ARTÍCULOS ENVIADOS SONDEVUELTOS Y PERMITE CLASIFICARLOS EN FUNCIÓN DE LAS RAZONES QUE MOTIVARONDEVOLUCIÓN. ESTE KPI HACE POSIBLE:

- Identicar tendencias.

- Reducir su tasa de devoluciones.

- Aumentar la rentabilidad.

- Resolver cuestiones en su origen.

- Fomentar la innovación.

- Mejorar el servicio al cliente.

7. ESTADO DEL PEDIDO: PARA TOMAR UN CONTROL TOTAL SOBRE EL SUPPLY CHAIN ES PRECISOCONOCER A CADA MOMENTO CUÁL ES EL ESTADO DE CADA PEDIDO Y LAS MEDIDASADOPTADAS. LA DIFICULTAD DE LA RECOGIDA DE MÉTRICAS EN ESTE CASO RADICA EN QUEESTOS DATOS SE PUEDE PRESENTAR DE MUCHAS MANERAS DIFERENTES, YA QUE INCORPORANINFORMACIÓN RELACIONADA A LAS CIRCUNSTANCIAS ESPECÍFICAS DE LA CADENA DESUMINISTRO.

8. PRECISIÓN DE INVENTARIO: COMPARA LOS NIVELES DE INVENTARIO SEGÚN LO REGISTRADOAUTOMÁTICAMENTE CON LOS NIVELES DE EXISTENCIAS REALES A NIVEL DE ALMACÉN. BASEDE DATOS VS REALIDAD ES UN DUELO QUE PUEDE REVELAR IMPORTANTES DEBILIDADESA NIVEL DE SISTEMA, TODAS ELLAS CON CAPACIDAD SUFICIENTE COMO PARA AFECTAR

NEGATIVAMENTE EL BUEN CURSO DE LAS OPERACIONES. UN SEGUIMIENTO DE INVENTARIOINEXACTO PUEDE RESULTAR EN:

- Mayores costos.

- Elevadas tasas de imprecisión en lo relativo a los pedidos.

- Niveles de satisfacción del cliente bajos.

9. TASA DE PEDIDOS EN ESPERA: MIDE EL NÚMERO DE PEDIDOS QUE NO PUEDEN SER SATISFECHOSEN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZA LA ORDEN. SI LA TASA ES ALTA, LOS CLIENTES SE VENOBLIGADOS A ESPERAR, LO QUE AFECTARÁ NEGATIVAMENTE A SU SATISFACCIÓN Y RETENCIÓN

EN EL LARGO PLAZO. PARA EVITARLA ES NECESARIO:- Aumentar la precisión del inventario.

- Controlar el porcentaje de artículos agotados.

- Conocer las tendencias, como la demanda estacional, que pueden afectar al rendimiento.

10. TASA DE PEDIDOS SIN INCIDENCIAS: REVELA LA CANTIDAD DE PEDIDOS QUE SE ENVÍAN ALOS CLIENTES SIN NINGÚN TIPO DE INCIDENCIAS Y QUE SON RECIBIDOS EN PERFECTASCONDICIONES EN CUANTO A SU CALIDAD, TIPO DE PRODUCTO, PLAZO DE ENTREGA YAUSENCIA DE DAÑOS. LA CONSECUCIÓN DE UN ALTO ÍNDICE DE PEDIDOS EXACTOS Y SIN

INCIDENCIAS DEBERÍA SER LA META DE TODA CADENA DE SUMINISTRO, YA QUE INDICA LAEFICIENCIA ORGANIZATIVA Y CONDUCE A UN ELEVADO ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.


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