Eficacia de Equipos de Trabajo

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=77829104

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal

Sistema de Informacin Cientfica

Francisco Gil, Ramn Rico, Miriam Snchez-Manzanares

Eficacia de equipos de trabajo

Papeles del Psiclogo, vol. 29, nm. 1, enero-abril, 2008, pp. 25-31,

Consejo General de Colegios Oficiales de Psiclogos

Espaa

Cmo citar? Fascculo completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista

Papeles del Psiclogo,

ISSN (Versin impresa): 0214-7823

[email protected]

Consejo General de Colegios Oficiales de

Psiclogos

Espaa

www.redalyc.orgProyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

http://www.redalyc.orghttp://www.redalyc.org/comocitar.oa?id=77829104http://www.redalyc.org/fasciculo.oa?id=778&numero=7918http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=77829104http://www.redalyc.org/revista.oa?id=778http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=77829104http://www.redalyc.org/revista.oa?id=778http://www.redalyc.org/revista.oa?id=778http://www.redalyc.orghttp://www.redalyc.org/revista.oa?id=778

IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONESACTUALESLas organizaciones contemporneas estn experimentando unaprofunda transformacin. Las presiones para una competicinglobal, la necesidad de consolidar modelos de negocio en am-bientes dinmicos, inciertos y complejos y la necesidad de in-novacin exigen modificar la estructura del trabajotradicionalmente configurada en torno a los individuos y adop-tar diseos organizacionales orientados al cambio y basadosen equipos (West y Markiewicz, 2004). Los equipos satisfacenestas necesidades aportando la diversidad en conocimientos,habilidades y experiencias que permiten dar respuestas rpi-das, flexibles e innovadoras a los problemas y retos plantea-dos. De este modo, el xito de las organizaciones y laproduccin global de conocimiento depende en gran medidade la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi, 2007).

Los equipos estn presentes a lo largo y ancho de la estructu-ra organizacional, constituyendo estructuras ideales para ge-nerar y compartir conocimiento, promover el rendimiento ymejorar la satisfaccin de sus integrantes. Pero los equipos no

siempre actan as. El desafo para la investigacin es precisa-mente determinar cmo integrar de forma eficaz y eficiente lasaportaciones de trabajadores cualificados y expertos paraaportar valor aadido a la organizacin. Esto es, cmo con-vertir un equipo de expertos en un equipo experto?

Este artculo tiene un doble objetivo. Primero, sintetizar e inte-grar los principales resultados de la investigacin actual sobreequipos de trabajo. A este respecto, nos centramos inicialmen-te en los modelos explicativos de la eficacia de los equipos ysus distintas variables (inputs, procesos, outputs), y posterior-mente en los mtodos para mejorar su eficacia. Segundo, ofre-cer un conjunto de conclusiones y recomendaciones orientadasa la prctica profesional.

MODELOS EXPLICATIVOS DE LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS1

El anlisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizan-do de forma general a partir del modelo Input-Procesos-Output. Este modelo identifica la composicin, la estructura ylos procesos de los equipos como los antecedentes clave de laeficacia del equipo. Asimismo, el modelo seala que los facto-res organizacionales y situacionales influyen en la estructuradel equipo como un todo, afectando a las dems variables (in-put, proceso, output).

Los inputs representan el conjunto de recursos del equipo,tanto internos (la composicin del equipo, fundamentalmentelos conocimientos y habilidades de sus miembros, as como laestructura del grupo y el diseo de la tarea) como externos (ej.las recompensas de la organizacin, la cultura organizacio-nal). Estos recursos pueden considerarse a distintos niveles (re-cursos de los miembros, del grupo y de la organizacin). Losinputs, de la misma forma que pueden contribuir a la eficacia

EFICACIA DE EQUIPOS DE TRABAJO

Francisco Gil,* Ramn Rico** y Miriam Snchez-Manzanares****Departamento de Psicologa Social, Universidad Complutense. Madrid.

**Departamento de Psicologa Social y Metodologa, Universidad Autnoma. Madrid. ***Departamento de Economa de la Empresa, Universidad Carlos III. Madrid

Este artculo tiene un doble objetivo. Primero, sintetizar e integrar los principales resultados de la investigacin actual sobre equiposde trabajo; y segundo, ofrecer un conjunto de conclusiones y recomendaciones orientadas a la prctica profesional. Para ello, noscentramos inicialmente en los modelos explicativos de la eficacia de los equipos utilizando una aproximacin (inputs, procesos, out-puts), y posteriormente en los mtodos para mejorar su eficacia.Palabras clave: equipos de trabajo, cognicin del equipo, desarrollo del equipo.

The aim of this article is twofold. First, we synthesize and integrate the main results of the current research on work teams. Secondly,we provide a set of conclusions and suggestions for practitioners. In doing so, we focus on the explanatory models of team effective-ness built on an input-process-output approach and suggest techniques for improving team effectiveness.Key words: work team, team cognition, team building.

Correspondencia: Francisco Gil, Universidad Complutense deMadrid, Facultad de Psicologa. Departamento de Psicologa So-cial y Organizacional, Campus de Somosaguas, 28223 Madrid.Espaa. E-mail:[email protected] anlisis de la eficacia de los equipos de trabajo ha sido obje-

to de distintas revisiones (vase Kozlowski y Bell, 2003; Kozlows-ki e Ilgen, 2006; Ilgen et al., 2005; Salas, Stagl y Burke, 2004; yGil, Alcover y Peir, 2005 para investigaciones con equipos es-paoles y portugueses), cuya consulta recomendamos a quienesdeseen profundizar en el tema y cuyas principales indicaciones yaportaciones fundamentan nuestra exposicin.

S e c c i n M o n o g r f i c a

25

Papeles del Psiclogo, 2008. Vol. 29(1), pp. 25-31http://www.cop.es/papeles


26

del equipo, tambin pueden constituir limitaciones para que elequipo logre sus objetivos.

Los procesos consisten en un conjunto de mecanismos psico-sociales que permiten a los miembros de un equipo combinarlos recursos disponibles para realizar el trabajo asignado porla organizacin, superando las posibles limitaciones. As, atravs de procesos como la comunicacin, coordinacin o to-ma de decisiones, los miembros del equipo convierten los in-puts en outputs.

Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. Elconcepto de eficacia de equipo es multidimensional. General-mente, la eficacia se analiza en trminos de resultados de tra-bajo, como rendimiento objetivamente evaluado (usandoindicadores especficos o personal experto externo al equipo).Pero tambin incluye resultados que ayudan a mantener el de-sempeo del equipo a lo largo del tiempo, como la satisfaccinde sus miembros, la viabilidad (grado en que los miembros delequipo desean permanecer juntos) y la innovacin.

El modelo input-proceso-output ha recibido importantes crticascentradas principalmente en su concepcin esttica, lineal y deun solo ciclo. En los ltimos aos, se han propuesto modelos al-ternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de losequipos como sistemas adaptativos complejos operando en con-textos ms amplios (ej. una organizacin). As, el modelo CORE(vase McGrath, Arrow y Berdahl, 2000) explica el desarrollo delos equipos a lo largo del tiempo, identificando sus procesos b-sicos (construccin, operaciones, reconstruccin y relaciones ex-ternas) y considerando las relaciones con el contexto del equipo.Por su parte, el modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input; Ilgenet al., 2005) seala el carcter cclico de los procesos de retroali-mentacin, de forma que los outputs del equipo en un momentodado representan nuevos inputs para actuaciones posteriores.Kozlowski e Ilgen (2006) han integrado estas ideas en un mode-lo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel in-dividual, de equipo y organizacional), orientados a los procesosrelevantes para la tarea y que evolucionan con el tiempo, de for-ma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos consti-tuyen fenmenos emergentes (patrones resultantes de lainteraccin regular y repetida entre los miembros).

Todos estos enfoques muestran que la eficacia de los equiposen las organizaciones se debe a complejas dinmicas dondeintervienen una plyade de variables interrelacionadas, lascuales admiten diferentes alternativas de evaluacin. A conti-nuacin, revisamos las principales variables considerando losresultados clave de la investigacin sobre equipos de trabajo.

VARIABLES INPUT: COMPOSICIN DEL EQUIPO, RECURSOS Y TAREAComposicin del equipo. La composicin se refiere a los atribu-tos de los miembros del equipo y cmo estos se combinan para

formar equipos interdependientes efectivos. Los equipos de tra-bajo varan en su composicin, dependiendo del tipo de atri-buto, su distribucin entre los miembros del equipo y suestabilidad a lo largo del tiempo.

Dos aspectos de la composicin del equipo que han sido ob-jeto de numerosos estudios son el tamao (nmero de personasque forman el equipo) y las caractersticas de sus miembros. Lacuestin central respecto al tamao es conocer el tamao pti-mo del equipo. Conforme aumenta el tamao de un equipo,aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero tambin lasnecesidades de coordinacin. Las investigaciones indican queel tamao ptimo depende de ciertas contingencias. Por ejem-plo, cuando la interdependencia requerida para realizar bienla tarea es alta y el ambiente externo inestable, resulta reco-mendable crear equipos pequeos.

Otro aspecto importante es la estabilidad/variabilidad de lacomposicin del equipo, el aumento o reduccin del nmero demiembros y la integracin de nuevos miembros. Modificar lacomposicin de un equipo puede perjudicar su eficacia. Pero,si los cambios slo afectan a un nmero reducido de miembrosy se realizan gradualmente, el rendimiento puede mantenerseo incluso mejorar (mayor innovacin).

El tiempo que los miembros trabajan juntos como equipo estambin un factor relevante tanto para el desarrollo de los mo-delos mentales del equipo como para la coordinacin. As, losmiembros del equipo que ms tiempo pasan juntos adquierenun conocimiento comn preciso sobre las habilidades que po-see cada uno para el trabajo (memoria transactiva), lo que lesayuda a coordinar mejor sus acciones.

Respecto a las caractersticas de los miembros, un tema degran inters es la homogeneidad-heterogeneidad en la compo-sicin del equipo. Las investigaciones en este caso tambinmuestran cmo los efectos de la heterogeneidad dependen dedistintos factores, como la autonoma del equipo para realizarsu actividad (Rico, Molleman, Snchez-Manzanares y Van derVegt, 2007). Asimismo, el tipo de diversidad que resulta rele-vante depende de la tarea que realice el equipo. De esta for-ma, la diversidad en conocimientos y habilidades (vs.diversidad demogrfica) es apropiada para los equipos cuan-do realizan tareas creativas o intelectuales. No obstante, la di-versidad tambin plantea obstculos para el desempeo delequipo: aumento del tiempo necesario para integrar los cono-cimientos y puntos de vista diferentes, y problemas de identi-dad y mal desempeo derivados de la formacin de subgruposenfrentados dentro del equipo.

Respecto a las competencias (conjunto de conocimientos, ha-bilidades y aptitudes) que aportan los miembros del equipo,destacan especialmente las competencias para el trabajo enequipo. La incipiente evidencia disponible lleva a dos conclu-siones importantes: (a) las personas pueden aprender compe-

EQUIPOS DE TRABAJO


27

tencias para trabajar en equipo mediante los programas deformacin apropiados, y (b) las competencias para el trabajoen equipo predicen el desempeo laboral.

Diseo de la tarea y el contexto de trabajo de los equipos. Laautonoma es una de las caractersticas que ms atencin harecibido en los ltimos aos. La autonoma se refiere al gradoen que un equipo tiene capacidad para tomar decisiones sobrediferentes aspectos de su trabajo (mtodos, horarios, roles,etc.). Un nivel bajo de autonoma indica que el equipo tieneuna tarea muy estructurada y definida por la organizacin, loque minimiza la necesidad de tomar decisiones colectivas ogestionar los procesos internos. Por el contrario, un nivel altode autonoma implica que los miembros del equipo deben to-mar numerosas decisiones colectivamente sobre su trabajo. Losestudios concluyen que la autonoma es una caracterstica bsi-ca del diseo de la tarea de los equipos que modula los efectostanto de otras variables antecedentes (ej. diversidad del equi-po) como de los procesos (ej. manejo del conflicto) sobre la efi-cacia grupal.

Tambin la interdependencia como caracterstica de la tareadel equipo ha acaparado la atencin de numerosos investiga-dores. La interdependencia de tarea es el grado en que losmiembros de un equipo dependen unos de otros e interactanentre s para lograr la meta comn. Para desempear bien ta-reas interdependientes, los procesos de coordinacin tanto ex-plcitos como implcitos resultan fundamentales. Por otra parte,la interdependencia de tarea parece estimular la cohesin y laconfianza entre los miembros del equipo. Vanse otros hallaz-gos sobre la interdependencia en otros apartados del artculo,como los relativos al tamao y la virtualidad del equipo.

La virtualidad tambin est siendo objeto de un nmero cre-ciente de estudios. La virtualidad se define a partir de tres di-mensiones: dependencia de los miembros respecto de lastecnologas de la informacin y comunicacin para coordinasey ejecutar los procesos del equipo, tipos de informacin queaportan las tecnologas, y sincrona en las comunicaciones en-tre los miembros. La virtualidad altera significativamente las in-teracciones entre los miembros del equipo. Trabajar de formaregular en condiciones de alta virtualidad limita las seales delcontexto social presentes en la comunicacin cara a cara, re-duce la profundidad de la discusin y el anlisis de los temas,y aumenta el tiempo necesario para tomar decisiones colecti-vas. Diferentes estudios muestran que la virtualidad se relacio-na con una comunicacin menos eficiente y genera msproblemas para desarrollar la confianza entre los miembrosdel equipo. No obstante, de nuevo los efectos de la virtualidadsobre los procesos y la eficacia del equipo dependen de las de-mandas de la tarea, de forma que cuando los equipos realizantareas complejas y/o interdependientes, resulta recomendablereducir los niveles de virtualidad (usando medios de comunica-

cin sncronos y ms ricos, como las reuniones cara a cara olas videoconferencias). No obstante, hay que considerar quelos equipos se adaptan progresivamente a las condiciones devirtualidad impuestas por su trabajo, de manera que conformeaprenden a usar la tecnologa para comunicarse y desarrollannuevas estrategias para realizar sus tareas, los efectos de lavirtualidad se debilitan.

Por su parte, el contexto de la organizacin tiene un papelcrtico en la eficacia de los equipos (Hackman, 2002). En elmodelo input-proceso-output, el contexto organizacional se re-presenta en tres tipos de apoyo que puede ofrecer a los equi-pos: 1) entrenamiento, informacin y recompensas; 2) unaestructura de equipo cuya composicin combine apropiada-mente los conocimientos y habilidades requeridas y cuyas nor-mas fomenten la motivacin y los procesos interpersonales; y 3)sistemas de coaching y liderazgo que aporten los recursos ne-cesarios y eliminen los obstculos en todo momento. Finalmen-te, un aspecto del modelo que ha sido ampliamenteconfirmado por la investigacin es la utilidad de usar comple-mentariamente recompensas individuales y grupales para re-forzar el rendimiento de los equipos, aunque la prctica msextendida an es evaluar y compensar el esfuerzo individualde los miembros del equipo.

En conjunto, el modelo input-proceso-output ha servido (y sir-ve) de referente para numerosas investigaciones, y muchas delas relaciones en l planteadas cuentan con amplio apoyo em-prico.

PROCESOS DE EQUIPO Y ESTADOS EMERGENTESA travs de los procesos, los miembros del equipo combinanlos recursos (habilidades, conocimientos, esfuerzo, etc.) pararealizar las tareas asignadas y lograr los objetivos comunes.Los procesos son dinmicos y en la medida en que los miem-bros interaccionan entre s de forma regular y repetida, se ge-neran patrones de conducta y estados emergentes, que a suvez influyen en las interacciones subsiguientes. La lista de pro-cesos de equipo es extensa; y a menudo, las denominaciones yclasificaciones no resultan fcilmente distinguibles. En el pre-sente trabajo, seguiremos la distincin bsica establecida enrevisiones anteriores sobre equipos entre tres tipos de procesosgrupales: cognitivos, motivacionales/afectivos y orientados a laaccin (vase Kozlowski y Bell, 2003; Kozlowski e Ilgen 2006).

a) Procesos cognitivos. Tradicionalmente, se han estudiado co-mo principales procesos cognitivos a nivel grupal los marcosde referencia, las normas y las expectativas de rol. En los lti-mos aos, considerando los equipos como procesadores de in-formacin, se estudian otros procesos y creencias compartidasque ayudan a los miembros de un equipo a anticiparse y coor-dinar eficazmente sus acciones. Entre ellos, destacan los mode-

FRANCISCO GIL, RAMN RICO Y MIRIAM SNCHEZ-MANZANARES


28

los mentales de equipo, los sistemas de memoria transactiva, elaprendizaje grupal y el clima de equipo.

Los modelos mentales de equipo son estructuras o representa-ciones mentales ms o menos compartidas entre los miembrosde un equipo que incluyen conocimiento relativo a diferentesaspectos del equipo, la tarea y el contexto organizacional (ej.tecnologa, el rol de cada miembro). Estudios recientes (Rico etal., 2008) diferencian entre modelos mentales de equipo (re-presentaciones de conocimiento estables) y modelos situaciona-les de equipo (representaciones de conocimiento dinmicas,que son creadas y utilizadas por el equipo en una situacindada). En general, la evidencia disponible demuestra los efec-tos positivos de los modelos mentales compartidos sobre la efi-cacia de los equipos. Los modelos compartidos permiten a losmiembros del equipo anticipar las acciones de los compaerosy coordinarse eficientemente para completar la tarea del equi-po. No obstante, un reto para la investigacin en este campoes cmo evaluar con precisin los modelos mentales tanto esta-bles como dinmicos.

Por su parte, la memoria transactiva consiste en los conoci-mientos y las habilidades que aportan los diferentes miembrosdel equipo, as como en el conocimiento que stos poseen so-bre cmo se distribuyen dichos conocimientos y habilidadesentre ellos (quin sabe qu en el equipo). Este sistema de me-moria colectiva se desarrolla conforme los miembros del equi-po aprenden cules son las experiencias, preferencias,intereses y habilidades de los dems. Para mantener la eficaciade la memoria transactiva, los miembros necesitan interactuary actualizar continuamente la informacin sobre la pericia delos compaeros. La investigacin indica que los equipos msefectivos son aquellos cuyos miembros conocen mejor la peri-cia de cada uno, as como las estrategias adecuadas para ac-ceder, compartir y usar dicha pericia. Adems de lainteraccin y la experiencia comn, otro factor que estimula laformacin de la memoria transactiva es el entrenamiento deequipo por el cual todos los miembros aprenden conjuntamentea realizar una determinada tarea. El trabajo terico sobre lamemoria transactiva es extenso; sin embargo, se necesita msinvestigacin emprica para comprobar sus postulados y dise-ar mejores medidas de este proceso cognitivo.

El aprendizaje grupal se define como el proceso continuo porel cual los miembros de un equipo a travs de la experienciade trabajar juntos adquieren o construyen colectivamente nue-vo conocimiento sobre la organizacin, el propio equipo, la ta-rea que realizan o sobre s mismos. Cabe identificar diferentesconductas en este proceso correspondientes a las diferentesetapas del procesamiento de informacin: adquisicin, distri-bucin, interpretacin, almacenamiento y recuperacin. La in-vestigacin concluye que los equipos que aprendencolectivamente son ms eficaces, y que ciertas variables como

la seguridad psicolgica y el coaching del lder del equipo fo-mentan este aprendizaje. No obstante, se precisa ms investi-gacin sobre las condiciones facilitadoras del aprendizaje enequipo, especialmente en equipos con alta virtualidad.

El clima de equipo hace referencia a las percepciones comu-nes que comparten los miembros de un equipo sobre diferentesdimensiones del propio equipo, como los objetivos, la partici-pacin, la orientacin a la tarea y el apoyo a la innovacin. Lainvestigacin muestra que el tipo de clima existente en un equi-po (ej. clima de innovacin o seguridad) predice las conductasespecficas de sus miembros relacionadas consistentemente conel mismo (ej. mayor nmero de innovaciones o reduccin deaccidentes). Asimismo, el clima del equipo se relaciona con di-ferentes indicadores de la eficacia grupal, como el rendimien-to, el bienestar y la cohesin. La interaccin entre los miembrosdel equipo y el liderazgo parecen ser los principales antece-dentes del clima de equipo.

Otro proceso o estado emergente cognitivo, aunque tambinpuede considerarse afectivo y orientado a la accin, que susci-ta importante inters entre los investigadores es la confianzaentre los miembros del equipo. La confianza implica la expec-tativa de que las acciones de los otros estarn motivadas porbuenas intenciones y la consiguiente asuncin de riesgos. Laconfianza es fundamental para realizar tareas colectivas, quesuponen cooperacin, coordinacin y aprendizaje grupal,puesto que esto requiere asumir gran riesgo interpersonal, de-pendencia mutua y adaptacin continua a las necesidades yacciones de los dems. La investigacin demuestra que paradesarrollar la confianza entre los miembros de un equipo espreciso que stos puedan interaccionar e intercambiar informa-cin. Adems, en los equipos con mayor confianza se produ-cen discusiones abiertas y mayor intercambio de conocimiento,lo que mejora la eficacia del equipo.

b) Procesos motivacionales y afectivos. Estos procesos mues-tran cmo las motivaciones, sentimientos y emociones de losmiembros se combinan a nivel de equipo creando un estadocolectivo que influye sobre sus actuaciones y resultados. Entreellos, destacan la cohesin, la eficacia colectiva y la potencia,los procesos emocionales y el conflicto.

La cohesin es la tendencia o el deseo de los miembros de unequipo de estar unidos para conseguir las metas comunes. Unmeta-anlisis reciente de la investigacin revela una relacinpositiva entre la cohesin y la eficacia de los equipos. La cohe-sin parece relacionarse ms fuertemente con las conductas delos miembros que con los resultados del equipo, si bien la in-fluencia sobre los resultados es mayor en tareas que requierengran interdependencia y coordinacin.

Respecto a las creencias compartidas por los miembros sobresu eficacia como equipo, se distingue entre eficacia colectiva y

EQUIPOS DE TRABAJO


29

potencia grupal. La primera alude a la eficacia percibida pararealizar exitosamente una tarea especfica, mientras que la se-gunda alude a la eficacia percibida para afrontar con xitocualquier tipo de tarea o situacin. Cuando los miembros de unequipo comparten la creencia de que el equipo es eficaz, estndispuestos a esforzarse por trabajar duro en equipo y alcanzarla meta comn, en lugar de orientarse a metas personales. Nu-merosos estudios muestran la influencia positiva de estas creen-cias sobre los resultados del equipo (Gully et al., 2002).

Respecto a los procesos emocionales de equipo, se consideraque los miembros de un equipo pueden desarrollar de formacolectiva estados de nimo, emociones y sentimientos comunes,a travs de la interaccin y la experiencia compartida. Estosprocesos se diferencian entre s en cuanto a su especificidad,duracin y objetivo (ej. las emociones son estados afectivosms breves y especficos que los sentimientos). Si bien la im-portancia de los factores afectivos resulta fundamental en elcontexto interpersonal de los equipos, el trabajo terico y em-prico hasta la fecha es demasiado limitado para extraer con-clusiones generales.

Finalmente, se han diferenciado dos tipos de conflicto deequipo: 1) el conflicto de relacin que surge a partir de las in-compatibilidades personales entre los miembros y suele acom-paarse de afecto negativo, como enfado, tensin y hostilidad,y 2) el conflicto de tarea que surge a partir de las discrepan-cias en los puntos de vista y opiniones de los diferentes miem-bros del equipo sobre su trabajo. Tradicionalmente, el conflictose ha visto como un obstculo para la eficacia de los equipos;sin embargo, estudios recientes indican que esto depende deltipo de conflicto. Mientras que la mayora de los estudios reve-lan los efectos negativos del conflicto de relacin sobre la efica-cia del equipo (rendimiento, satisfaccin de los miembros), losefectos del conflicto de tarea no estn tan claros, siendo positi-vos o negativos dependiendo de diferentes factores como laconfianza y la potencia del equipo.

c) Procesos orientados a la accin y a la conducta grupal. Tra-dicionalmente, los principales procesos investigados en esta ca-tegora han sido la comunicacin, cooperacin y coordinacin.La comunicacin es un proceso bsico en un equipo por cuantopermite el intercambio de informacin entre sus miembros. As,la comunicacin hace posible el desarrollo de otros procesosgrupales centrados tanto en la tarea (toma de decisiones) comoen el equipo (relaciones interpersonales). La investigacin evi-dencia la importancia de la comunicacin para la eficacia delos equipos de trabajo, destacando su importancia para laconstruccin de los modelos mentales compartidos del equipo.

Por su parte, la cooperacin consiste en la contribucin volun-taria por parte de los miembros para realizar las tareas inter-dependientes del equipo. Existe una amplia literatura centrada

especialmente en los procesos negativos de cooperacin y lareduccin del esfuerzo individual cuando se realizan tareas co-lectivas, como viajar gratis (freeriding) y holgazanera social(social loafing). Disear tareas motivadoras y relevantes paralos miembros, hacer claramente identificables las contribucio-nes individuales y reforzarlas y estimular la cohesin y la con-fianza, constituyen medidas eficaces a la hora de prevenir lafalta de cooperacin en un equipo de trabajo.

Por ltimo, la coordinacin hace referencia a las estrategias ylos patrones de conducta que los miembros de un equipo usanpara combinar, sincronizar y ajustar temporalmente sus esfuer-zos y conductas, y lograr as la meta comn. La investigacintradicional se ha centrado en la coordinacin explcita a travsde la cual los miembros planifican y se comunican intencional-mente con el fin de integrar sus acciones. Estudios recientesdestacan la importancia de la coordinacin implcita, que ocu-rre cuando los miembros del equipo anticipan las acciones ynecesidades de los compaeros y las demandas de la tarea, yen funcin de ello ajustan su propia conducta, sin necesidad deplanificacin o comunicacin explcita entre ellos. En un recien-te trabajo, Rico et al. (2008) proponen un modelo que profun-diza en el proceso de coordinacin implcita, identificando losmodelos situacionales del equipo como principal antecedentede los comportamientos de coordinacin implcita (ej. pasar in-formacin relevante para el trabajo a un compaero sin previasolicitud). Adems, el modelo analiza el papel de algunos atri-butos relevantes de los equipos relacionados tanto con su com-posicin (diversidad de conocimiento) como con su contexto deactividad (virtualidad) en la formacin de los patrones de coor-dinacin implcita y sus efectos sobre el rendimiento (para msdetalles, vase Rico et al., 2008).

En conjunto, la investigacin revela los efectos positivos de losprocesos conductuales de comunicacin, cooperacin y coordi-nacin sobre la ejecucin de otros procesos grupales y la efica-cia resultante de los equipos.

TCNICAS PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS Existe un buen nmero de tcnicas para mejorar el funciona-miento y los resultados de los equipos. La eficacia de algunasde ellas ha sido comprobada en diferentes tipos de equipos,como tripulaciones areas, equipos de intervencin quirrgicay equipos militares. Todos ellos realizan tareas de alto riesgoque exigen gran precisin, consistencia operativa y seguridad,de forma que los errores tienen graves consecuencias materia-les y humanas.

Cabe distinguir dos clases de tcnicas o programas de inter-vencin: programas de entrenamiento y tcnicas de desarrollode equipo (teambuilding). Entre los primeros (vase Day,Gronn y Salas, 2004), destacan el entrenamiento cruzado (los



30

miembros del equipo adquieren conocimiento sobre los roles ytareas de los compaeros), el entrenamiento metacognitivo(orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrate-gias que usan para aprender y seleccionen y usen las msapropiadas), el entrenamiento en coordinacin del equipo(orientado a que los miembros conozcan y manejen los proce-sos que determinan el trabajo en equipo efectivo), el entrena-miento en auto-correccin (los miembros aprenden habilidadespara analizar su propio desempeo, revisar los hechos, inter-cambiar retroalimentacin y planificar futuras actuaciones) y laexposicin a situaciones de estrs (los miembros aprenden losprincipales estresores que pueden perjudicar el desempeo delequipo y las estrategias de afrontamiento eficaces).

Por su parte, los programas de teambuilding intentan mejorarel funcionamiento global del equipo usando diferentes tcnicascomo la clarificacin de roles, la fijacin de metas, la solucinde problemas y la mejora de las relaciones interpersonales.

Numerosas investigaciones agrupadas en lo que se ha deno-minado la ciencia del entrenamiento grupal estn tratando demejorar las tcnicas de entrenamiento anteriormente menciona-das, as como desarrollar guas para orientar la prctica profe-sional. Un reciente meta-anlisis (Salas, Nichols y Driskell,2007) confirma la eficacia del entrenamiento cruzado y el en-trenamiento en coordinacin. No obstante, los resultados delos estudios sobre la utilidad de las tcnicas de desarrollo deequipo no son totalmente concluyentes.

CONCLUSIONESLos cambios estratgicos, econmicos y tecnolgicos estn pro-vocando la reestructuracin de las organizaciones en torno alos equipos como unidades bsicas de trabajo, de forma quela eficacia de estos equipos constituye un factor clave para elxito de las organizaciones. Los enfoques tericos actualescoinciden en considerar a los equipos como sistemas adaptati-vos complejos, cuya eficacia depende de las complejas interac-ciones entre numerosas variables input, proceso y output. Sehan realizado numerosos estudios sobre estas variables, y sibien los investigadores organizacionales se han centrado tradi-cionalmente en los factores del contexto y los resultados, en losltimos aos se observa un claro incremento del inters por losprocesos grupales. En este sentido, se ha avanzado significati-vamente en el estudio de la llamada cognicin de equipo, aun-que es necesaria ms investigacin para identificar losantecedentes, efectos, mtodos de evaluacin y mejora de di-chos procesos cognitivos. Respecto a los procesos emocionales,su desarrollo terico es an precario y son pocas las investiga-ciones que analizan sus efectos sobre la eficacia de los equi-pos. Finalmente, pese a que se considera fundamentalinvestigar el funcionamiento del equipo a lo largo del tiempo,los estudios longitudinales siguen siendo la excepcin.

La investigacin sobre las demandas reales de las organizacio-nes actuales y las nuevas formas de trabajo (ej. equipos con altavirtualidad) va rezagada respecto a los desarrollos tericos ymetodolgicos. No obstante, dado el inters que suscitan los t-picos relacionados con los equipos de trabajo, puede preverseun futuro prometedor para la investigacin en este campo.

SUGERENCIAS PARA LA PRCTICA PROFESIONALLas investigaciones aqu revisadas ofrecen algunas sugerenciasde gran utilidad para la prctica profesional. Por una parte, seplantean recomendaciones formativas, como las que se estnabordando actualmente en el Espacio Europeo de Educacin Su-perior. Trabajar en equipo y dirigir equipos eficazmente soncompetencias que se pueden aprender. As, resulta fundamentalincorporar estas experiencias formativas en el currculo acadmi-co de los futuros profesionales a fin de responder a las necesida-des del mercado laboral y las organizaciones actuales.

Por otra parte, se plantean recomendaciones centradas en laspolticas y prcticas organizacionales, muchas de la cuales sederivan del modelo input-proceso-output examinado. El mode-lo seala que las organizaciones deben proveer a sus equiposde sistemas de recompensas contingentes al rendimiento delequipo, sistemas de entrenamiento o asistencia tcnica y siste-mas de informacin que faciliten a los miembros el acceso a lainformacin necesaria para realizar su trabajo.

De forma general, las organizaciones necesitan desarrollartanto polticas orientadas a los equipos como prcticas queapoyen de forma consecuente los procesos de dichos equipos.Esto exige un cambio en la actual orientacin al individuo en elentorno de trabajo. Por ejemplo, aunque los estudios demues-tran la mayor eficacia de los equipos cuyos miembros trabajanjuntos durante un tiempo, a la hora de planificar turnos de tra-bajo o configurar tripulaciones de vuelo se aplican otros crite-rios diferentes, como la rotacin o la antigedad. Asimismo,los sistemas de evaluacin y compensacin del desempeo sue-len centrarse preferentemente en las contribuciones individualesde los miembros.

Por otra parte, a partir de los apartados revisados en este ar-tculo, pueden plantearse recomendaciones especficas. As,por ejemplo, respecto a la composicin del equipo, resulta re-comendable seleccionar a los miembros no slo considerandosus conocimientos y habilidades para la tarea, sino tambinsus competencias para trabajar en equipo (ej. comunicacininterpersonal, manejo de conflictos). De esta forma, los nuevosmiembros se integraran ms fcilmente en el equipo y aporta-ran mayor valor. Actualmente, existen diferentes instrumentospara evaluar las competencias de trabajo en equipo y tcnicasde assessment center para acometer los procesos de seleccin.Por otra parte, al reemplazar a los miembros de un equipo,conviene realizar cambios limitados y graduales.

EQUIPOS DE TRABAJO


31

Al disear equipos, se deben combinar adecuadamente lascompetencias de sus miembros considerando tanto el grado dediversidad como la integracin requerida para realizar eficaz-mente las tareas. Por ejemplo, evaluar el potencial de fallas enel equipo (formacin de subgrupos en el equipo) debidas alalineamiento entre distintas caractersticas de sus integrantes(ej. gnero y nivel de estudios). Tambin, conviene aplicar unplan gradual para desarrollar modelos mentales compartidosque integren a los miembros del equipo ms all de sus dife-rencias iniciales. Para ello, se pueden realizar diferentes accio-nes como asegurar una cierta estabilidad en la composicindel equipo y emplear programas de entrenamiento como el en-trenamiento cruzado. Estos programas interesan especialmentea las organizaciones que utilizan equipos de trabajo formadospor personal cualificado y especializado que necesitan aprove-char la sinergia que resulta de la diversidad de conocimientoaportada por sus diferentes miembros (ej. equipos de desarro-llo de nuevos productos, equipos de alta direccin).

Respecto al diseo de las tareas, las caractersticas de las tareasdeben alinearse apropiadamente con el objetivo del equipo y dela organizacin y disearse de forma que promuevan los esfuer-zos centrados en la tarea. Adems, deben resultar interesantes ymotivadoras para los miembros del equipo y proporcionarles re-troalimentacin regular y fiable sobre su desempeo.

Por otra parte, para mejorar los procesos cognitivos, puedenemplearse diferentes procedimientos orientados a favorecer lacomunicacin entre los miembros relacionada tanto con la ta-rea como con las personas. Por ejemplo, participar en expe-riencias de equipo comunes, dar y recibir retroalimentacin yrealizar sesiones de anlisis de los procesos del equipo. Asi-mismo, pueden aplicarse los diferentes tipos de entrenamientorevisados, como el entrenamiento de equipo, cruzado o meta-cognitivo.

Finalmente, en la mejora de la eficacia de los equipos, los l-deres tienen un papel crucial afectando tanto a los procesoscomo a los resultados de los equipos. El lder es fundamentalen todas las fases de la actuacin de un equipo: antes de la ta-rea para planificar y organizar la actividad del equipo; duran-te la realizacin de la tarea para supervisar el desempeo delequipo; y despus de la tarea para evaluar, retroalimentar ycompensar el rendimiento del equipo. Adems, el lder puedeestablecer una visin compartida alineada con los objetivos delequipo, crear un clima apropiado de apoyo mutuo, desarrollarla cohesin grupal, promover el entrenamiento de equipo, etc.Por otra parte, el lder puede actuar como el motor central pa-ra emprender las transformaciones necesarias en el equipo y laorganizacin. Distintas investigaciones muestran que las com-petencias que necesitan los lderes para conseguir equipos detrabajo ms eficaces se pueden aprender mediante los progra-mas de entrenamiento apropiados.

REFERENCIASDay, D.V., Gronn, P. y Salas, E. (2004). Leadership capacity in

teams. The Leadership Quarterly, 15, 857-880.Gil, F., Alcover, C. M y Peir, J, M (2005). Work team effec-

tiveness in organizational contexts: Recent research and ap-plications in Spain and Portugal, Journal of ManagerialPsychology, 20, 193-218.

Gully, S.M., Incalcaterra, K.A., Joshi, A. y Beaubien, J.M.(2002). A meta-analysis of team-efficacy, potency and per-formance: Interdependence and level of analisis as modera-tors of observed relationships. Journal of AppliedPsychology, 87, 819-832.

Hackman, J.R. (2002). Leading teams: Setting the stage forgreat performances. Boston: Harvard Business School Press.

Ilgen, D.R., Hollenbeck, J.R., Johnson, M. y Jundt, D. (2005).Teams in organizations: From input-process-output modelsto IMOI models. Annual Review of Psychology, 56, 518-543.

Kozlowski, S.W.J. y Bell, B. (2003). Work groups and teams inorganizations. En W. C. Borman, D.R. Ilgen y R.J. Klimoski(Eds.), Industrial and Organizational Psychology (pp. 333-375). Chichester: John Wiley & sons.

Kozlowski, S.W.J e Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the effective-ness of work groups and teams. Psychological Science in thePublic Interest, 7(3), 77-124.

McGrath, J. E., Arrow, H. & Berdahl, J. L. (2000). The study ofgroups: Past, present, and future. Personality and SocialPsychology Review, 4, 95-105.

Rico, R., Molleman, E., Snchez-Manzanares, M. y Van derVegt, G. (2007). The effects of diversity faultlines and teamtask autonomy on decision quality and social integration.Journal of Management, 33, 111-132.

Rico, R., Snchez-Manzanares, M., Gil, F. y Gibson, C.(2008). Team implicit coordination processes: A teamknowledge based approach. Academy of Management Re-view 23(1), 163-184.

Salas, E., Nichols, D.R. y Driskell, J.E. (2007). Testing threeteam training strategies in intact teams. Small Group Re-search, 38(4), 471-488.

Salas, E., Stagl, K.C. y Burke, C.S. (2004). 25 years of teameffectiveness in organizations: Research themes and emerg-ing needs. C.L. Cooper y I. T Robertson (Eds.), InternationalReview of Industrial and Organizational Psychology, Vol.19 (pp. 47-91). Chichestter: John Wiley & sons.

West, M. A. y Markiewicz, L. (2004). Building team-basedworking. A practical guide to organizational transforma-tion. Oxford: BPS / Blackwell.

Wutchy, S., Jones, B.F., Uzzi, B. (2007). The increasing domi-nance of teams in production of knowledge. Science, 316,1036-1039.


Eficacia de Equipos de Trabajo

Documents

Transcript of Eficacia de Equipos de Trabajo