El liderazgo en las organizaciones educativas: revisión y ... · moda, en un tópico de...

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revista española de pedagogíaaño LXIII, n.º 232, septiem

bre-diciembre 2005, 367-388

El liderazgo en las organizaciones educativas: revisión y…

El liderazgo en las organizacioneseducativas: revisión y perspectivas

actuales

por Manuel LORENZO DELGADOUniversidad de Granada

En la actualidad se viene hablando,con progresiva intensidad y persistencia,del liderazgo en toda la literatura cientí-fica sobre las organizaciones. Se ha con-vertido verdaderamente en un tema demoda, en un tópico de actualidad, comotambién los son, por ejemplo, el de «lasorganizaciones que aprenden» (Senge,1996), el de la llamada «sociedadorganizacional» (Drucker, 1993), los mo-delos de «gestión de calidad total» (Lo-renzo Delgado, 1997), o el tema de «laviolencia en las aulas».

Como dicen Bolman y Deal (1995,395):

«En todas partes el liderazgo esconsiderado como la solución para casitodos los problemas organizacionales.Se nos dice que las escuelas funciona-rán mejor si sus directores ejercen unfuerte liderazgo institucional. En todoel mundo la gerencia media consideraque sus organizaciones saldrían ade-lante si tan sólo la alta gerencia tu-viera la visión y la habilidad para

señalar la estrategia a seguir a tra-vés de un «auténtico liderazgo». A pe-sar de que el clamor por el liderazgoparece ser de carácter universal, noestá muy claro qué se quiere decir contal término».

Y es que el hecho de que una pro-puesta llegue a convertirse en un tópicode moda tiene graves riesgos. Puede apli-carse según las conveniencias personalesde cada uno, más que por su utilidad cien-tífica o social; puede utilizarse para de-signar demasiadas cosas, de modo quelos significados se difuminen y quedendesnaturalizados en sus sentidos más ge-nuinos, o se le llegue a asignar un valormítico, de panacea salvadora de todos losproblemas. Y algo de eso puede estar pa-sando con el liderazgo de las organiza-ciones en general y de las educativas enparticular.

No es pretencioso, en consecuencia,tratar de poner al día un tema como éste,que por lo reciente y la frescura de suaparición en el mundo científico puede

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derivar con facilidad hacia lo «nebuloso»o lo «mítico», tal como señalaban Bolmany Deal.

Ese es el objetivo de este artículo quepretende, además, ser un marco válidopara sustentar las aportaciones más con-cretas de los artículos siguientes de estemonográfico.

1. El liderazgo es una función deconstrucción de las organizaciones

Las escuelas, como las demás organi-zaciones, tienen una vida propia, que seva llenando a base de quemar etapas ofases que transcurren desde el nacimien-to hasta la madurez o la decrepitud. Eneste sentido, se dice que son una cons-trucción, algo que se va haciendo en eltiempo, que tiene su propia historia.

El liderazgo de la institución es el queimprime un carácter específico a cada eta-pa, cada líder marca una imagen de lainstitución, imprime un estilo propio defuncionamiento. El liderazgo es el motorde esa construcción histórica, social y cul-tural que llamamos centro educativo, yorganización en sentido más general.

En sus versiones más actuales no pue-de entenderse el liderazgo ya como esaespecie de «adormidera» capaz de exta-siar y, por tanto, manipular a las masasen función de sus intereses. Ser líder deun centro formativo no es necesariamen-te dirigirlo. Se puede ser el director y noser el líder, ni siquiera un líder entreotros muchos de la institución. En cam-bio, se puede ser un simple profesor o unsencil1o tutor y ejercer, entre compañe-

ros y alumnos, una importante funciónde liderazgo. Tampoco es, ni mucho me-nos, saber gestionar con eficacia los re-cursos que tiene la organización. Eso, enlas organizaciones de cierta complejidad,se considera sencillamente ser un buenejecutivo.

Entonces, ¿qué se entiende hoy por elliderazgo en una organización? Veamos:

1. Ha habido, y hay, interpretacio-nes que se centran en las cualidades delindividuo para explicar el liderazgo. Se-gún ellas, un líder es la persona que tie-ne características y cualidades que losdemás no poseen en alguna dimensiónde la actividad humana. Todos esos lis-tados de virtudes que aparecen en los ma-nuales adornando a los líderes, consti-tuirían ejemplos de este enfoque. Porejemplo, el que Samuel Gento (1996, 186)elabora, inspirándose en Senlle:

Rasgospersonales

Valoresencarnados

1. Atracción personal

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2. Autenticidad3. Simpatía4. Poder convincente5. Poder estimulante

6. Integridad7. Madurez8. Amplitud de miras9. Cooperación9. solidaria

10. Generosidad

Hábitos de comportamiento

+ Dirigir eficazmente+ Distribuir a las

personas+ Decidir en la acción

+ Planificarconstantemente

+ Esforzarse porencima del pago

+ Controlarlos detalles

+ Motivar a loscolaboradores

+ Trabajar sinrenuncia

+ Formar y entrenar+ Tratar

individualizadamente

Como puede observarse en el gráficoanterior, no se trata sólo de describir ras-gos. En este tipo de teorías individua-listas se integran también otras quecentran su análisis en la actividad, en laacción de los líderes hasta llegar a esta-blecer comportamientos o patrones deconductas más o menos estables y per-manentes como propias de cada tipo delíder. Así, en este ámbito, Lewin, Lippitty White, ya en 1939, diferenciaban losmodos de comportamiento propios de loslíderes en:

• autoritarios.• democráticos.• laissez-faire (o condescendientes).

Este posicionamiento centrado en lapersona llega hasta la elaboración detipologías de líderes según la función quemás atraiga o caracteriza su actividad.Por ejemplo, la tipología de Blake yMouton de líderes orientados a la tarea yorientados a las personas.

2. Otro tipo de interpretaciones sehan focalizado en el contexto, en las si-tuaciones.

La evidencia de que una misma per-sona, por muy adornada de cualidadesque esté es incapaz de dinamizar y sacaral grupo de cualquier atolladero en todaslas ocasiones y en todas las situaciones,ha llevado a buscar explicaciones delliderazgo más allá de las dimensionespersonales. La vista y el punto de mirase ha dirigido al contexto: Para cadasituación, problema o incertidumbrepuede surgir dentro de un grupo el lí-der adecuado —no siempre el mismo—que catalice sus energías y lo saque ade-lante. Es la situación la que hace allíder. Estamos, pues, en las teorías quese llaman ambientalistas o contingen-ciales.

Un ejemplo de estas interpretacioneses el modelo de Fierdler.

+ Dirigir eficazmente+ Distribuir a las

personas+ Decidir en la acción+ Planificar

constantemente+ Esforzarse por

encima del pago+ Controlar

los detalles+ Motivar a los

colaboradores+ Trabajar sin

renuncia+ Formar y entrenar+ Tratar

individualizadamente

Hábitos decomportamiento

6. Integridad7. Madurez8. Amplitud de miras9. Cooperación9. solidaria

10. Generosidad

1. Atracción personal2. Autenticidad3. Simpatía4. Poder convincente5. Poder estimulante

Valoresencarnados

Rasgospersonales

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3. Las posturas más recientes inten-tan dar un paso más, pero asumiendo losdos puntos de mira anteriores. Elliderazgo es un fenómeno que eclosiona apartir de ciertos rasgos de la persona queresultan idóneos en función de que la si-tuación sea una u otra para dinamizar aun grupo, colectivo o institución concretay no a otra cualquiera, en la construc-ción de un «proyecto compartido».

Se trata de una integración del indi-viduo, el contexto, el grupo y un proyectoo «misión».

En consecuencia, cada vez más elliderazgo se viene conceptualizando como(Lorenzo Delgado, 1994, 1997, 1998,2005):— Una función inherente a todo grupo

y, por extensión, a toda institución.Por eso, cada vez se habla más deliderazgo y menos de líder. Se tiendea verlo menos como una característi-ca individual y carismática, y máscomo una función que se da en todainstitución, consustancial a todo gru-po humano, lo mismo que es inheren-te la necesidad de mejorar, la funciónde presión y control sobre sus miem-bros, el desarrollo profesional, la cons-trucción de la misión institucionalespecífica o la satisfacción de losmiembros. Es además, estratégicapara toda la organización: condicionaritmos de trabajo, crea impulsos,orienta las energías de todos haciametas determinadas, construye unavisión de la organización.

— En consecuencia, y se trata de un ras-go realmente importante y diferencial,

es una función patrimonio del grupo,no de una persona y, menos aún deun cargo en el organigrama de un cen-tro.

— Se inserta en la cultura. Es uno másde los valores que constituyen la cul-tura de esa organización.

— Es un ejercicio o actividad que supo-ne dominar procesos de una triple na-turaleza: unos son técnicos (undirectivo debe saber manejar los re-sortes que cualquier otro miembro delgrupo utiliza para conseguir resulta-dos: cómo se lleva un Consejo Esco-lar, qué documentación es necesariapara cumplimentar correctamente lasevaluaciones de los alumnos, cómo sepuede comprar un material, etc, etc.)Pero ahí es donde se quedan los ges-tores. Debe, también, encontrar cla-ves de interpretación, significados, delo que ocurre en el centro, de los ato-lladeros por los que va pasando la ins-titución (huelgas, conflictos, denun-cias, menciones honoríficas…), de losporqués de las crisis institucionales.Y no sólo eso: debe también ser untransformador de esas situacionescuando son opresivas, un buscador desalidas mejores para las crisis a lasque el Centro se ve abocado; ser unapersona, en definitiva, que sólo ve sen-tido a quemar tantas energías propiasy de los que le rodean, si es para me-jorar algo, para desarrollar un pro-yecto.

— Es una función, además compartida.Se ejerce colegiada y colaborativa-mente. Nunca existe un líder en el

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vacío, sin un grupo de gente —«cola-boradores», se dice— que participe desu proyecto. Participan del liderazgono sólo los directores de los centros,sino los equipos directivos enteros ysu savia dinamizadora se difumina portodo ese ecosistema que es una orga-nización formativa, a través de los res-ponsables de comisiones, equiposdocentes, seminarios, tutores…

Éste es el sentido con el que Leithwood(1994:32), por ejemplo, habla de «distri-buir el liderazgo de forma amplia por todala organización escolar». Los andalucesdiríamos, en lenguaje más castizo, que elliderazgo es «algo que se desparrama» portoda la escuela.

Noer (1997, 16), por su parte, va másallá cuando afirma: «El liderazgo en lanueva realidad es muy diferente del ejer-cicio en el modelo burocrático del pasa-do. El liderazgo es mucho más un procesocompartido que algo que una personahace a otra».

En síntesis: el liderazgo se presentahoy como una función de influencia queresulta del encuentro dinámico de cuatrovariables:

— El líder o líderes del grupo con suscaracterísticas.

— El grupo de seguidores y el tipo derelaciones que mantienen con el líder.

— La situación o contexto problemáticoa superar, dinamizar o mejorar: «Lasituación crea los líderes» (Bolman yDeal, 1995, 401).

— Un proyecto compartido como respues-ta, salida o elemento de unión, a esasituación.

En síntesis, se podría definir elliderazgo como la función de dina-mización de un grupo o de una organiza-ción para generar su propio crecimientoen función de una misión o proyecto com-partido.

Desde semejantes planteamientos ytratando de revisar con profundidad laproducción científica, esta función deconstrucción propia del liderazgoinstitucional se puede caracterizar en suactual estado como un constructo con lassiguientes características: Es caleidoscó-pico, integrador, codiciado, ambiguo-en-gañoso, idealizado, recetario, divorciadode la práctica y competencial.

En los puntos que siguen se trata deexplicitar el sentido de cada uno de estosrasgos de nuestra revisión.

2. El liderazgo es un constructo«caleidoscópico».

El caleidoscopio es un juego en el queun conjunto de cristalitos de colores ge-nera, cada vez que se mueve el tubo quelos contiene, una figura distinta. Lo mis-mo ocurre con el liderazgo. Cada autorque trabaja con sus componentes o par-tes construye —lo ve— de una maneradiferente. Existen, por tanto gran canti-dad de visiones, imágenes o metáforasdel liderazgo.

En un trabajo de 1998 (Lorenzo Del-gado) sistematicé la mayoría de esas me-táforas, generadas hasta el momento,estructurándolas en monofocales ymultifocales. Un auténtico bosque de pro-puestas que refleja la complejidad actualdel tema.

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Así, dentro de las multifocales, se hanutilizado para explicar el liderazgo, lasmetáforas de arquitecto, catalizador, de-fensor del grupo, profeta o poeta, comohacen los propios Bolan y Deal (1995:444).

Peter Senge (1996), por su parte, lollama diseñador, mayordomo o maestrodel grupo. Y Bass (1988) habla de

transacional y transformador, amplia-mente utilizados en la investigación edu-cativa.

Las metáforas que utilizan una solaexpresión —monofocales— para expresarla idea y visión del liderazgo son tam-bién numerosas. En la siguiente tabla serecogen las más importantes:

CONCEPTOS

Es el liderazgo cuya conducta está dirigida por ciertosprincipios básicos que son el norte de toda actuación.

Es un liderazgo preocupado por una vuelta al auténticohumanismo.

Es un liderazgo preocupado y preparado para trabajaren organizaciones con varias culturas.

En contextos multiculturales los líderes debendesarrollar habilidades globales.

Concibiendo al directivo como un facilitador(entrenador) en lugar de un controlador.

Conducen adecuadamente a su organización entre losavatares de los «entornos turbulentos» y cambiantesde nuestro tiempo.

El líder desarrolla su propia visión del centroeducativo.

El liderazgo busca la realización continua detransiciones hacia la mejora de cada miembro en símismo.

En la literatura se le viene denominandoindistintamente también pedagógico o educativo.

TIPOS DE LIDERAZGO

Centrado en principios(Covey, 1995)

Intuitivo(Le Sarget, 1977)

Transcultural(Kreitner y Kinicki, 1996)

Global(Kreitner y Kinicki, 1996)

El líder como entrenador(Duncan y Oates, 1994)

Estratégico(Ansoff, 1997)

Visionario(Nanus, 1994)

De liberación(Noer, 1997)

Instructivo(Greenfield, 1987)

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Desde 1998, año del citado trabajo,han seguido emergiendo nuevas propues-tas y visiones en la literatura organizacio-nal, complejizando este mínimo esquema

global. El liderazgo parece que es todo onada. En la siguiente tabla se revisanalgunas de las encontradas desde enton-ces en la bibliografía:

TIPOS DE LIDERAZGO

Ético

(García y Dolan, 1997)

Carismático(Conger, 1991)

Liderazgo con vocación de servicio(Autry, 2003; Zohar, 2001)

Liderazgo resonante(Goleman, 2002)

E-Liderazgo(Quinn Mills, 2002)

Liderazgo lateral(Fisher y Sharp, 1999)

Liderazgo basado en los resultados(Ulrich, 2000)

Liderazgo sin límites(Heifetz y Linsky, 2003)

Liderazgo emocional(Fernández y Otros, 2001)

Liderazgo creativo(Dilts, 1998)

Liderazgo estratégico(Bou, 2004)

Liderazgo para la innovación(Villa, A., 2004)

El líder narcisista(Maccoby, 2004)

Liderazgo clarividente

(Sharma, 2003)

CONCEPTOS

Una organización, especialmente educativa, implica pornaturaleza confrontación de valores (justicia,cooperación…).

El liderazgo no sólo encarna la visión del centro sino sutransmisión con un estilo propio.

El liderazgo es entendido como una función de servicio ala institución y sus miembros.

Dinamiza en base a la inteligencia emocional.

Es el liderazgo afín a las ciberorganizaciones y a lascomunidades virtuales.

El liderazgo basado en ciertas habilidades personales yen el desarrollo de las mismas en los miembros del grupo.

Aquel que dinamiza la organización en función de laobtención de mejores resultados o productos.

El liderazgo que no le importa que surja el conflicto, eldesafío de creencias arraigadas ni el reto de ver las cosasde otra manera.

Es una metáfora similar a la de Goleman. Es un «directorde emociones».

Trabaja la creatividad y con creatividad preocupándosede la innovación institucional.

Un liderazgo basado en el mando (acciones directas sobrelas personas), la comunicación y la estrategia (reglas dejuego que el líder debe dominar).

La innovación es el elemento clave de la dirección escolaractual.

Destaca por su ansia de ser el centro de atención de todala organización/grupo.

En él predomina la visión de futuro.

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El amplio espectro de metáforas so-bre el liderazgo no parece evidentementeagotado. Incluso se puede recurrir a lapura anécdota: En un ejemplar de pren-sa local se ha encontrado una propuestade «liderazgo mediterráneo» (IDEAL, 9-11-2003) fundamentado en tres claves:debe marcar el rumbo y formular la vi-sión institucional; comunicar y coordinarpersonalmente y, por último, motivar einspirar.

Resulta evidente la frecuencia con laque se expresa esta visión poliédrica ycaleidoscópica del liderazgo medianteimágenes o metáforas cuanto más llama-tivas mejor. Todas llaman la atención so-bre el modo de ejercer la función, el cómose ejecuta o debe desarrollarse. Y lo ex-presan en un estilo, se diría, cuasi publi-citario, mediante un solo calificativo, unasola palabra impactante, una escueta fra-se muy expresiva, una metáfora de fuer-te carga emotiva y connotativa: «liderazgovisionario», «liderazgo intuitivo»,«liderazgo ético», «el líder como profeta»,etc., son algunos ejemplos.

Mediante estos recursos estilísticos,cada autor pretende sencillamente enfa-tizar y destacar una característica delliderazgo de entre las múltiples que tie-ne este constructo, aquélla que le parecemás significativa, más relevante o quemejor resume la complejidad de la fun-ción. También, que su propuesta impactetanto entre la audiencia (lectores, profe-sionales de la gestión de las organizacio-nes, conferenciantes, etc.) que logrehacerse un «hueco» en el conocimientoque estos profesionales manejan, dejan-do en segundo plano otras propuestas

competidoras. Es que el mercado se estáhaciendo realmente abundante, casi sa-turado, de manera que para no perderseen él se van haciendo también necesa-rias sistematizaciones como la aquí pre-sentada.

Una segunda constatación final es queuna misma persona puede ejercer, en mo-mentos o etapas distintas de la organiza-ción, liderazgos diferentes. LeonardSchaeffer (2004) relata, en su trabajo «Elviaje hacia el liderazgo», cómo adoptó aconciencia tres modelos de liderazgo entres momentos críticos, a lo largo de trein-ta años, dirigiendo su institución depen-diendo de los desafíos a los que seenfrentara la misma.

La tercera conclusión de este aparta-do es más bien una pregunta: ¿Cuáles delas metáforas presentadas interesan es-pecialmente a las organizaciones educa-tivas? En otros trabajos (LorenzoDelgado, 1998, 1999, 2000, 2004) se hantratado de justificar las propuestas de unliderazgo:

— Visionario para construir un proyectode formación colectiva, una misiónpara compartir: El Proyecto Educati-vo de Centro.

— Carismático para desarrollar ese pro-yecto formativo con un sello que notienen otros, con una especificaciónque los diferencie de otros centros edu-cativos.

— El Liberador como horizonte al que sedirige todo: el proyecto, los grupos y

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las personas. Es el fin de toda educa-ción.

— El liderazgo Instructivo, que dinamizatodos los procesos de enseñanza-apren-dizaje de los miembros de la organi-zación, y

— El Ético, que recoge la otra faceta dela misión de un centro de formación,es decir, la orientación en valores detodo tipo para perseguir, a través delProyecto Educativo de Centro, ese ho-rizonte liberador al que aspira la edu-cación siempre.

3. El liderazgo organizacional es unconstructo integrador

Ha quedado ya constancia de que elliderazgo es un término muy de moda enla última década. No sólo en el mundo dela Psicología Social, de la dinámica degrupos, sino, sobre todo, en la literaturasobre las organizaciones. Y dentro de lasteorías de la Organización como discipli-na académica parece como si todas ellasquisieran incorporar a sus explicacionesla existencia, la necesidad, aderezada deuna manera u otra, de un liderazgo. Eneste sentido, una mayoría de propuestas,incluso las que bordean y están en loslímites, tratan con orgullo de absorber,asumir e incorporar este constructo.

De esta manera, forma parte del uni-verso de conceptos del movimiento de lasescuelas eficaces, el movimiento de la me-jora escolar, de las teorías de cambio edu-cativo (Fullan, 2004), de todos los modelosde Gestión de Calidad, incluido el Mode-lo Europeo que se ha tratado de disemi-

nar en nuestro país, o la última versiónde ambas corrientes que algunos llamanla mejora para la gestión de calidad. Perodel mismo modo entendido, lo incorpo-ran fácilmente modelos de escuela tande corte sociocrítico como las comunida-des de aprendizaje, la escuela inclusiva ola escuela reivindicativa de los «sin tie-rra» brasileños.

Esto significa que el liderazgo como«continente» —aunque está claro que con«contenido» diferente— forma parte deluniverso semántico y de las herramien-tas prácticas de numerosas corrientes pe-dagógicas sobre la escuela actual.

A modo de evidencia de semejantesafirmaciones, es posible presentar conmás detalle algún ejemplo concreto enun abanico que va desde las posicionesmás racional-tecnológicas a las mera-mente sociocríticas.

De las primeras bastaría con aludir alos diferentes modelos de Gestión de Ca-lidad surgidos en el mundo de las orga-nizaciones. En un trabajo de 1997(Lorenzo Delgado) se presentó un análi-sis de contenido de seis modelos: ElCompany-Wide Quality-Control (CWQC),el modelo utilizado para la concesión delos Premios Deming a la calidad, el em-pleado, así mismo, para el Premio MalconBaldrige, el modelo de la Fundación Eu-ropea —el más diseminado entre noso-tros en la etapa del gobierno del PartidoPopular sobre todo—, la adaptación delmismo realizada por López Rupérez(1994) y el construido para sus propiostrabajos por la famosa consultora ArthurAndersen.

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La tabla siguiente recoge la compara-ción entre las seis propuestas, clarifican-do la posición del liderazgo comocomponente de dichos modelos en rela-ción de la función que se le asigna, al

lugar que ocupa, el peso que se le da enla construcción total de la calidad de laorganización y de quién debe, priori-tariamente, asumir esa función deliderazgo:

FunciónLugarPesoSujeto

Modelo 1——

Cimientos——

DirectorMáximo

Modelo 2————————

Modelo 3Impulsor

Inicio10%——

Modelo 4AgentesInicio10%——

Modelo 5Impulsor

CimientosCimientos

——

Modelo 6——

Cimientos——

Dirección

La principal conclusión a la que sellega en este análisis de los seis modeloses textualmente la siguiente:

«A la luz del cuadro precedente, elliderazgo en los Modelos de Gestiónde Calidad Total es un elemento co-mún, el denominador común a todosellos. Su influencia se sitúa normal-mente en el 10% en relación con laconsecución de la calidad total de laempresa. Suele verse como el pilar so-bre el que se cimienta todo el edificiode la calidad empresarial. Esta ideade basamento también se reitera enla función que algunos modelos asig-nan al liderazgo: Es impulso o agentede todos los demás elementos y proce-sos tendentes a la calidad. O en otrostérminos: Si el líder no impulsa haciasemejantes horizontes, la empresa ja-más se orientará a obtener cotas decalidad total. Finalmente, los dos mo-delos que aluden en sus esquemas aquien ejerce con prioridad ese lide-razgo, señalan al director como aquélque más está llamado a desempeñardicha función.»

En palabras más sencillas, esa con-clusión significa que en un centro educa-tivo no hay cotas de calidad sin undirector —un liderazgo— de calidad.

En su versión más actual, el paradig-ma racional-tecnológico está generandounos modelos de organizaciones educati-vas de tanto predicamento como las«ciberescuelas» (Ortega, 2003), las llama-das «escuelas y aulas virtuales» o las «re-des virtuales de aprendizaje». En ellasse habla (Lorenzo Delgado, 2004) tam-bién de un liderazgo electrónico y de unE-liderazgo.

La esencia del primero es definida porMontaner (2001) en los siguientes térmi-nos:

«La realidad con las Nuevas Tec-nologías es que hay que dirigir perode forma no presencial. Se debe en-contrar una dinámica organizacionalen la que no sea necesario que hayauna comunicación presencial (…) En-tonces, ¿Cómo hacerlo? Para contes-tar a esta pregunta es necesariorevisar el concepto de dirigir».

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La respuesta no es otra que eseliderazgo electrónico, «capaz de movili-zar ideas y valores que transmitan ener-gía en cualquier momento y lugar delmundo, a otras personas para conseguirsus objetivos».

Con todo, tal vez sea Quinn Mills(2002) quien mejor ha estudiado el E-Liderazgo. Así ha llamado a su libro, enel que considera que se debe caracterizarpor el desarrollo de determinadas funcio-nes como las siguientes:

1. Crear un entramado global, es de-cir, ser capaz de promover y orga-nizar el trabajo en red. Todoentramado organizativo tiene unaserie común de características:

— múltiples componentes inde-pendientes.

— actividades en varias dimensio-nes.

— comunicación con un núcleocentral.

— orientación de todos los elemen-tos hacia el mismo objetivo.

2. Crear una mentalidad global entodos los miembros de su organi-zación.

3. Descentralizar la planificación yla gestión, delegar y distribuir elpoder.

4. «El líder electrónico —dice Quinntextualmente (pág. 189)— debecambiar de enfoque y pasar de pla-nificar el presente a planificar elfuturo».

5. Especializar la organización enuna competencia profesional cla-ve de una cadena de valores yofertarlas a otras organizaciones,asociándose a ellas para comple-mentarse en prestaciones. Enotras palabras, especializarse ycomplementarse con otras organi-zaciones de la propia red en lasprestaciones generadas.

Pero a estas funciones, habría queañadir otras dos, además de la no-presen-cialidad:

— Habilidad para trabajar encualquier espacio.

— Disponibilidad para actuar sinsometerse a los rígidos cáno-nes temporales de un horarioigual para todos.

La plena integración del liderazgo enesta categoría de modelos de Organiza-ción Escolar no puede ser más evidente,de la misma manera que lo es en la lite-ratura sobre las escuelas eficaces o la me-jora escolar.

En el otro extremo del abanico, el casode las escuelas como Comunidades deAprendizaje puede ser una muestra bienrepresentativa, incluidas las comunida-des de aprendizaje profesional. El propioRay Bolam (2004, 141) ha escrito recien-temente:

«El liderazgo es manifiestamenteun factor clave y fundamental en lacreación, desarrollo y mantenimientode las comunidades de aprendizajeprofesional».

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El liderazgo, en definitiva, es hoy uncomponente integrante-integrador de nu-merosos, y hasta contrapuestos, modelosde organización de los centros educati-vos.

4. Un constructo codiciadoTodos los planteamientos relativos al

liderazgo del director nos resultan cadavez más frecuentes y más familiares. Noocurre lo mismo cuando pretendemos re-ferirlos al «liderazgo del tutor» o, simple-mente, al «liderazgo del profesor» en loscentros educativos, porque se trata de undinamismo que implica algo más que elsimple atraer o arrastrar a los propiosalumnos. Es eso, y además ejercer tam-bién influencia entre los compañeros, lospadres y la comunidad educativa en ge-neral. En una palabra: no es frecuenteoír hablar del liderazgo del profesor enla organización escolar porque, como se-ñala Coronel (1996), después de revisarvarios trabajos de investigación sobre eltema, no existe un concepto claro de loque sea el liderazgo del profesor, aunquesiempre se define situándolo en relacióncon la organización en general más quehaciendo referencia a dimensiones o ca-racterísticas personales.

En este sentido, se trataría, pues, deun liderazgo que sólo se da en relacióncon el centro en su totalidad.

Sin embargo, en los últimos años estaprospectiva de análisis se ha intensifica-do y ampliado: Actualmente dirijo unatesis doctoral sobre el «Liderazgo de laInspección Educativa» y se empieza a ha-blar también del liderazgo del Asesor o

del liderazgo del estudiante, sobre tododel universitario, en cuanto representan-te institucional de sus compañeros.

Pareciera que todos los estamentos dela organización educativa codiciaran for-mar parte de ese principio operativo quees el liderazgo y que, en caso contrario,la escuela y sus miembros no son «mo-dernos».

Semejante planteamiento conduce aun problema de fondo, planteado desdesiempre: ¿El líder nace o se hace? Ya he-mos avanzado nuestra respuesta en lospuntos anteriores al señalar que es másimportante el liderazgo como función queel líder como individuo y que éste, sobreunas cualidades personales necesariaspara dinamizar a una organización o gru-po concreto, sólo hará emerger su fun-ción cuando las circunstancias ambien-tales lo posibiliten. Muchas personas, eneste sentido, han expresado que, de noser por determinada coyuntura de la or-ganización o de su empresa, ni siquierahubieran sospechado llegar a liderarla.Alonso Puig (2004, 21) lo remacha conestas palabras:

«Cuando uno lee la vida de mu-chos líderes, descubre que con frecuen-cia fueron ciertas situaciones impre-vistas las que pusieron en marcha enellos su característica capacidad parainfluir en los demás».

No deja el autor de apoyarse, páginasmás adelante, en un líder tan universaly poco discutido como Mahatma Gandhi,de quien extrae estas palabras:

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«Sólo soy un hombre corriente conuna habilidad inferior a la media. Soyun idealista práctico y no reconozconingún otro talento para explicar loque he logrado. No tengo ningunaduda de que cualquier hombre o mu-jer pueden hacer lo mismo que yo hehecho, si tienen la misma paciencia ycultivan la misma fe que yo he culti-vado».

Esta perspectiva, que algunos auto-res llaman «liderazgo compartido», apli-cada al profesor parece tan prometedoraque se ha pedido una mayorprofundización en ella al profesor Coro-nel y que aparece en otro artículo de estemonográfico.

5. El liderazgo puede resultar unapropuesta engañosa

Así ocurre a tenor de cómo algunos

autores presentan el liderazgo. En efec-to, la mayor parte de la literatura sobreel tema tiene tanto su origen como sufinalidad en el ámbito empresarial, te-rreno en el que impacta realmente suabundancia. Sin embargo, cuando se haceun análisis de fondo de dicha producción,se detecta que, en numerosos casos, seestán refiriendo más al gestor, al geren-te de la empresa o al ejecutivo que allíder, o que están mezclándose ambos pa-peles institucionales.

Y eso, a pesar de que también se hanhecho bastantes esquemas comparativosy diferenciadores entre ambos conceptos.Así, a modo de ejemplo, lo hacen los au-tores que presentamos en las siguientestablas (Bonet y Zamoro, 1996):

EL GESTOR

• Se fija más en el proceso de tomade decisiones que en el hecho

final.• Procura limitar opciones.

• Evita soluciones que puedan serconflictivas.

• Es un hábil controlador adminis-trativo y financiero.

• Quita importancia a las situacio-nes arriesgadas, sobre todo, de

ganancia o pérdida totales.• Desea ser miembro de un grupo

y tener papeles bien definidos enla organización.

EL LÍDER

• No se limita a reaccionar. Es másproactivo que reactivo. Tieneclara su misión y el conven-cimiento firme de llevarla a cabo.

• Tiene un compromiso personalcon los objetivos.

• Desarrolla nuevos enfoques antelos problemas.

• No suele ser hábil (ni le gusta)en administrar o gestionar.

• Suscita reacciones fuertes en losdemás. No pasa desapercibido niresulta neutro afectivamente.

• Tiende a sentirse algo por encimadel contexto y de las personas quele rodean.

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En la misma línea se mantiene la re-visión de Bennis (1989) y de Nanus (1994)

y, más recientemente, la de O´Connor(2002, 74):

NANUS (1994) y BENNIS (1989)

• El manager administra.• El manager es una copia.• El manager se encuentra con

sistemas y estructuras.• El manager se centra en el control.• El manager tiene una visión a

corto plazo.• El manager tiene la pregunta

cómo.• El manager dirige su mirada a la

línea de base.• El manager imita.• El manager es el clásico buen

soldado.• El manager hace las cosas bien.

• El líder acepta el Status quo.• El líder innova.• El líder es original.

• El líder se concentra en la gente.• El líder inspira confianza.

• El líder tiene una perspectiva alargo plazo.

• El líder, qué y por qué.

• El líder la dirige al horizonte.• El líder lo desafía.

• El líder es él mismo.

• El líder hace lo correcto.

Sobre los problemas que acarrea con-fundir los dos papeles ha reflexionadoKurana (2004, 10), pero la conclusión másdeterminante es la que enuncia Fishman(2004, 182):

«Liderar es como ver a través deun telescopio; gerenciar es como ver através de un microscopio. Ambos ins-trumentos son útiles pero se usan paraobjetivos totalmente diferentes».

6. El liderazgo está idealizadoLa cita de Bolman y Deal con que se

iniciaba este mismo artículo, ya adver-tía, bien a las claras, de esta otra carac-terística con la que se está presentandohoy el liderazgo institucional. Se habla-ba del mismo como «la solución para casi

todos los problemas». Es la dimensión«salvífica» y de «panacea organizacional»con la que se presenta la función.

Confirmatoria es, en este sentido, lapostura de Burt Nanus (1994, 7):

«Una organización sin liderazgo escomo un barco a la deriva en aguasturbulentas, sin remos, sin brújula, sinmapas y sin esperanzas».

Más catastrofismo no cabe. El pasosiguiente resulta muy fácil: El liderazgoes la única salvación posible.

No obstante, también se han estudia-do los problemas que esta visión excesi-vamente carismática acarrea para lasorganizaciones.

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Khurana (2004) sostiene, por ejemplo,que los líderes excesivamente carismá-ticos desestabilizan —y añade, «delibera-damente»— las organizaciones hasta elpunto de que su poder es «más una fe enla magia que una fe madura».

Con todo, el tema de fondo quizás seaotro. Y es que no puede haber unliderazgo de calidad sin una calidad per-sonal sobre la que sustentarlo. En un tra-bajo para el Forum Europeo deAdministradores de la Educación he re-visado este importante matiz (LorenzoDelgado, 2002).

Para Möller (2001), por ejemplo, la ca-lidad personal es «la base de las demáscalidades» y se cultiva siguiendo algunas«reglas de oro» como éstas:

1. Fije sus objetivos de calidad per-sonal.

2. Establezca su propia cuenta decalidad personal, es decir, los ni-veles de su propia exigencia eneste ámbito, lo que uno se exigea sí mismo en comunicación, pun-tualidad, colegialidad…

3. Compruebe la satisfacción de losdemás con sus actuaciones.

4. Asegúrese de que ni su familiani sus colegas sufran a causa desu falta de calidad personal.

5. Evite errores, revisando su pro-pio trabajo.

6. Realice las tareas con toda la efi-cacia que pueda.

7. Utilice bien los recursos, no mal-gastando tiempo, dinero ni ma-teriales.

8. Involúcrese: viva las cosas, cum-pla sus promesas, comparta éxi-tos y fracasos del grupo.

9. Termine lo que empieza, esto es,refuerce permanentemente suautodisciplina.

10. Controle su estrés.11. Sea ético, es decir, sea una per-

sona íntegra.

El desarrollo de uno mismo es, portanto, parte consustancial del liderazgo.Es este el sentido de la propuesta de al-gunos autores (O´Connor, 2002; Sharma,2003) que hablan de autoliderazgo o delliderazgo personal. Parten, como haceFishman (2004, 20), del presupuesto deque es imposible dirigir a otros si prime-ro no podemos dirigirnos a nosotros mis-mos.

7. Es un constructo «recetario»En los tratados sobre el liderazgo hay

exceso de recetas prácticas, de consejos,tal vez sabios y basados en la experien-cia de los grandes gestores pero escasa-mente en la investigación.

Hay una gran preocupación por lle-gar al público pero poco rigor en lafundamentación. Se hacen propuestas delistados de estrategias y de metodologías.Se operativizan las actividades propiasde los líderes (Kotter, 2000) o se propo-nen los principios —Crosby (1996) los ca-lifica, además, de «Absolutos»— delliderazgo.

Evidentemente hay contrapartidas aestos análisis recetarios. Zohar (2001)fundamenta, con acierto, el liderazgo en

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el pensamiento complejo, la teoría delcaos y la física cuántica como oposición ala newtoniana, de manera que el nuevopensamiento sobre el liderazgo surge delcontraste de estas ocho ideas clave:

— Atomismo frente a holismo con quetrabaja la visión compleja.

— Determinación frente a indetermi-nación.

— Reduccionismo frente a emergen-cia y autoorganización.

— «O lo uno o lo otro» frente a «tantocomo».

— El principio de incertidumbre fren-te a la certeza.

— Realidad frente a potencialidad.— La dicotomía sujeto-objeto frente al

universo participativo.— El vacío frente al vacío cuántico.

8. Empieza a hablarse de liderazgoen términos de «competencia» tantotransversal como «específica» deldirector escolar

La gestión —y la formación correspon-diente— por competencias es un tema quese está imponiendo al socaire del Espa-cio Europeo de Educación Superior y desus exigencias, a parte de su más largatradición en el mundo de la FormaciónProfesional. También se empieza a plan-tear el liderazgo como una competenciadirectiva (Lorenzo Delgado, en prensa).

Un estudio sobre los estándares dedesempeño para los directores de esta-blecimientos educacionales en Chile(2002), tras realizar un análisis compa-rativo entre cinco países (Australia, Es-

cocia, EEUU, Inglaterra y Nueva Zelan-da) y constatar que en todos aparece elárea de desarrollo ligado al liderazgo, con-cluye con una propuesta de desarrolloprofesional y evaluación del desempeño«basado en criterios de competencias» entorno a los siguientes:

— Conocimientos (teóricos, metodoló-gicos, entorno).

— Habilidades profesionales (inter-personales e intelectuales).

— Desarrollo profesional y liderazgo.— Administración de recursos huma-

nos.— Administración de recursos peda-

gógicos, y— Administración de recursos finan-

cieros.

El liderazgo es, en la propuesta, unacompetencia básica del director. Lo mis-mo consideran Goleman y Boyatzis (2002)al proponer su modelo de competencias,diversificándolos en tres tipos: competen-cias de conocimiento y dominio personal;competencias de gestión de relaciones ycompetencias cognitivas. Entre las pro-pias de la gestión de relaciones figura elliderazgo.

Dirube (2004) recoge, así mismo, un«menú de competencias» a partir de au-tores como Boyatzis, Spencer y Spencery también de los que figuran en grandesorganizaciones como Gillette o IBM. Entodas ellas, aparece el liderazgo comocompetencia básica.

Junto a estas propuestas que conside-ran el liderazgo como una competencia

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transversal del director, hay otras apor-taciones que tratan de operativizarla encompetencias más concretas, es decir, encompetencias específicas.

Un trabajo fundamental en este sen-tido es el que viene desarrollándose en laUniversidad de Deusto (Poblete y GarcíaOlalla, 2003). Partiendo de que la com-

petencia es «el conocimiento, la capaci-dad, habilidad o destreza adquirida, queda lugar a un buen nivel de desempeño yactuación», y del modelo elaborado por lacitada Universidad, proponen para la di-rección escolar, tras un estudio empírico,en el que contrastan con equipos directi-vos de empresas, el siguiente mapa decompetencias del director escolar:

PUNTUACIONES MEDIAS DE LAS MUESTRAS DE COMPONENTES

DE EQUIPOS DIRECTIVOS

COMPETENCIA

PLANIFICACIÓN

PENSAMIENTO

ANALÍTICO

TOMA DE

DECISIONES

COMUNICACIÓN

ORIENTACIÓN AL

APRENDIZAJE

RESISTENCIA

AL ESTRÉS

RELACIONES

INTERPERSONALES

TRABAJO

EN EQUIPO

NEGOCIACIÓN

INNOVACIÓN

ESPÍRITU

EMPRENDEDOR

LIDERAZGO

COACHING

ORIENTACIÓN

AL LOGRO

ENSEÑANZA

3.006

3.07

2.53

2.89

2.86

2.86

3.22

3.22

3.12

2.91

2.85

2.84

3.21

2.96

EMPRESA

3.15

3.39

2.98

3.15

3.14

3.17

3.65

3.67

3.25

3.16

3.35

3.25

3.47

3.06

SIGNIFICATIVIDAD

.072

.001

.0001

.023

.034

.007

.001

.001

.312

.0001

.0001

.001

.006

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9. El liderazgo como constructoteórico separado de la realidad

Finalmente, como último rasgo seríaposible señalar que, al menos en Espa-ña, una cosa es la teoría (abundante, di-versa y compleja como se ha intentadosistematizar en los puntos precedentes)y otra, mucho más pobre, la realidad y lapráctica del liderazgo tanto en las orga-nizaciones en general como en las educa-tivas especialmente.

Una investigación, publicada en 1994(Lorenzo Delgado, 1994), deja constanciade que la propuesta del liderazgo peda-gógico de los directores es innovadora ynecesaria, pero percibida como difícil derealizar. El dato de que casi ninguna me-dia estadística de una muestra próximaal centenar de directores, divididos en dosgrupos de formación diferente, a penasllegue al valor central (tres), lo de-muestra.

La misma dificultad que se señala entorno al ejercicio del liderazgo instructi-vo es reflejada por una investigación re-ciente del equipo del profesor RodríguezDiéguez (2002), pero con una interesantematización: los padres y los propios di-rectivos tienen una valoración más posi-tiva que los profesores y los inspectores,y los integrantes de la comunidad educa-tiva de los centros concertados tambiénmás que los públicos, así como los de Pri-maria sobre Secundaria.

Otros trabajos sobre cómo perciben lospropios directivos su función o qué pro-blemas les resultan más acuciantes ensu práctica diaria ponen con frecuencia

esta realidad que es grave y contradicto-ria: Tenemos unos directivos, unos líde-res que ejecutan un «liderazgo a ladefensiva». El directivo tiene que actuar«tirando», «arrastrando» de unos colegasdesanimados, desinteresados y preocupa-dos por sus intereses personales o de pe-queño grupo. Este liderazgo defensivo,reactivo y de supervivencia es justamen-te la antítesis del liderazgo.

La constatación, no obstante, de estasrealidades no debe conducir al derrotis-mo y al abandono. El liderazgo es unapropuesta de mejora indudable para laorganización de las escuelas y la pro-fundización en su estudio debe llevar aresituarlo como un componente no sólonecesario, sino ilusionante y utópico paralos directivos y también para todos losque comparten el mismo proyecto educa-tivo de un centro. Debe oírse hablarya no sólo del liderazgo del profesor.También debe ser un nuevo espacio demejora escolar abordar, entre otros, elliderazgo de los alumnos/as, de los miem-bros de las Asociaciones de Madres y Pa-dres, etc. En eso estamos.

Dirección del autor: Manuel Lorenzo Delgado. Departa-mento de Didáctica y Organización Escolar. Campusde Cartuja. 18071. Granada. [email protected]

Fecha de recepción de la versión definitiva de este artícu-lo: 30.V.2005

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Resumen:El liderazgo en las organizacioneseducativas: revisión y perspectivasactuales.

El artículo ofrece una revisión sobreel estado actual del componente de lasorganizaciones educativas que llamamosliderazgo. Tras una conceptualización,fundamentada teórica e históricamente,el constructo, tras el análisis de la abun-dante producción científica existente secaracteriza en el trabajo con estas notas:Es un concepto caleidoscópico, integrador,codiciado, ambiguo-engañoso, recetario,divorciado de la práctica y competencial.

Descriptores: liderazgo, teorías delliderazgo, liderazgo institucional, carac-terísticas del liderazgo.

Summary:Leadership in educationalorganisations: Review and currentperspectives.

The paper offers a revision about thecurrent state of the component ofeducational organisations, the so-calledleadership. After a conceptualization,theoretical and historically based on theanalysis of the abundant existingscientific production, the concept is thencharacterised in the paper by thesefeatures: it is a kaleidoscopic, integrative,

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prescribed, coveted, ambiguous-deceitfuland competent term, divorced from thepractice.

Key Words: Leadership, leadershiptheories, institutional leadership,leaderhip’s features.

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