ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL · WMS Tecnología de Información User Acceptance...
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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniería en Electricidad y Computación
Maestría En Sistemas De Información Gerencial
“ROLL OUT DE SAP PARA UNA COMPAÑÍA DE PRODUCTOS DE LÍNEA
BLANCA Y OPTIMIZACIÓN DE SU INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
NECESARIA PARA SU EJECUCIÓN”
EXAMEN DE GRADO (COMPLEXIVO)
Previa a la obtención del grado de:
MAGISTER EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL
MIGUEL ÁNGEL BURGOS LÓPEZ
GUAYAQUIL - ECUADOR
AÑO: 2015
i
AGRADECIMIENTO
A Dios, por la salud y las oportunidades
brindadas, por sus bendiciones y guía.
A mis padres, mis hermanos, mi esposa
e hijas, que gracias a su incondicional
apoyo y comprensión, han sabido
motivarme en alcanzar nuevas metas y
conocimientos, siendo parte
fundamental en todas las decisiones y
logros de mi vida.
A mis compañeros y amigos, que con
sus experiencias, dinamismo y
simpatía, permitieron compartir
agradables momentos durante los
momentos de estudio.
ii
DEDICATORIA
A mi familia, en especial a mi esposa e
hijas, quienes me inspiran todos los
días a querer ser mejor padre, mejor
hijo, mejor esposo, mejor persona.
iii
TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN
Mgs. Lenin Freire C.
DIRECTOR DEL MSIG
Mgs. Lenin Freire C.
PROFESOR DELEGADO
POR LA UNIDAD ACADÉMICA
Mgs. Carlos Martín B.
PROFESOR DELEGADO
POR LA UNIDAD ACADÉMICA
iv
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo mostrar la ejecución del Roll Out de
SAP, utilizando una metodología que permita alcanzar los objetivos
planteados por la organización, basado en un modelo de negocios definido
en base a las necesidades de la compañía y mejores prácticas de la
industria.
El uso de esta nueva aplicación mostró oportunidades de mejoras a nivel de
la Infraestructura Tecnológica para poder cumplir con los requerimientos que
se necesitaban en las áreas de la compañía.
La ejecución se realizó en conjunto con el equipo de la compañía local y los
Consultores de la compañía proveedora SAP, para salir a Producción en
Enero del 2014.
v
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... i
DEDICATORIA ........................................................................................................................... ii
TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN ................................................................................................. iii
RESUMEN ................................................................................................................................ iv
ÍNDICE GENERAL ...................................................................................................................... v
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ vii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. viii
ABREVIATURAS Y SIMBOLOGÍA ............................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... xi
GENERALIDADES ...................................................................................................................... 1
1.1 Descripción del Problema............................................................................................... 1
1.2 Solución Propuesta......................................................................................................... 6
METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN ............................................................... 11
2.1 Análisis y Ejecución Roll Out ......................................................................................... 11
2.2 Análisis y Optimización Infraestructura Local ............................................................... 22
2.3 Preparación Arranque y Salida en Vivo ........................................................................ 25
ANÁLISIS DE RESULTADOS...................................................................................................... 29
vi
3.1 Mejor Servicio a Clientes y Proveedores (procesos e-business) ................................... 29
3.2 Estandarización de Procesos ........................................................................................ 30
3.3 Centralización de Gestión de Incidentes (reporte y solución). ..................................... 31
3.4 Optimización de Infraestructura local para soporte de los procesos ........................... 31
3.5 Implementación Sistema de Cambios .......................................................................... 32
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................. 33
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 35
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 - Módulos del ERP LN y Aplicaciones Satélites 5
Figura 1.2 - Esquema de Procesos satélite Industrial 6
Figura 1.3 - Módulos de SAP 8
Figura 1.4 - Macro Procesos de SAP 10
Figura 2.1 - Formatos de Reuniones, presentación, requerimientos 13
Figura 2.2 - Información Kick off del proyecto 14
Figura 2.3 - Enfoque de alineación estratégica 16
Figura 2.4 - Herramienta ARIS para diseño de los Business Blueprint 17
Figura 2.5 - Fases de Pruebas 19
Figura 2.6 - Pantallas herramienta Quality Center 19
Figura 2.7 - Proceso para ejecución de Pruebas 20
Figura 2.8 - Planeación del Cutover y afectación al negocio 21
Figura 2.9 - Tramos de FO identificados con fallas 24
Figura 2.10 - Ubicación de nuevos IDF´s a instalar 24
Figura 2.11 - Diagrama de cobertura de red Wireless 25
Figura 2.12 - Secuencia de carga en ambiente Productivo 26
Figura 2.13 - Cutover ejecutado previo al arranque en Producción 27
Figura 2.14 - Monitoreo de transacciones de Ventas al arranque 28
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Metodología ASAP para Implementación y Roll Out 11
Tabla 2 - Ambientes requeridos para el Proyecto 14
Tabla 3 - Actividades Claves realizadas para Alineación Estratégica 16
Tabla 4 - Control capacitación a Usuarios Finales 26
ix
ABREVIATURAS Y SIMBOLOGÍA
AP
BBP
CRM
CS
ERP
HP
IDF
IM
KU
LAN
MDM
OTC
PLM
PPE
PTP
RRHH
RTR
SCM
SCP
SRM
Access Point
Business Blueprint
Customer Relationship Management
Customer Service
Enterprise Resource Planning
Hewlett Packard
Intermediate Distribution Frame
Inventory Management
Key User
Local Area Network
Master Data Management
Order to Cash
Product Lifecycle Planning
Production Planning
Purchase to Pay
Recursos Humanos
Record to Report
Supply Change Management
Supply Chain Planning
Supplier Relationship Management
xi
INTRODUCCIÓN
La compañía donde se realizó el Roll Out pertenece a una multinacional con
presencia en varios países. Cada localidad operaba un ERP de una casa
comercial con diferentes versiones, lo cual dificultaba la consolidación de
información y ejecución de procesos. Con las últimas adquisiciones la
compañía llegó a tener 4 ERP´s diferentes lo que dificultaba su
administración.
A inicios del 2011 se realizó un análisis y selección del mejor ERP a utilizar y
contrató los servicios de una compañía consultora con presencia a nivel
mundial para crear un nuevo modelo de negocios[1] que cubra las
necesidades de todas las localidades donde tenía operaciones.
El nuevo modelo de negocios fue implementado en la casa matriz y posterior
fue replicado en las localidades de Norteamérica, Centroamérica y parte de
Suramérica. En el texto de este documento se expondrá lo realizado para
realizar su implementación en Ecuador.
CAPÍTULO 1
GENERALIDADES
1.1 Descripción del Problema
Al existir varias versiones del ERP a nivel compañía, existían muchas
áreas de oportunidad para volver al negocio más rentable y competitivo,
entre ellas:
Creación de un modelo de negocio con alcance global.
Estandarización de procesos
Toma de decisiones en menor tiempo
Adopción de mejores prácticas de la Industria
Simplificación de herramientas utilizadas
Centralización de procesos claves
Infraestructura disponible
Consideraciones locales
Sistemas Satélites
2
Creación de un modelo de negocio con alcance global.
El modelo existente se limitaba solo a las operaciones de la casa matriz,
no cubría nuevos procesos u operaciones que se realizaban en otras
regiones lo cual ocasionaba que cada operación opere de la manera que
consideraba correcta, teniendo aplicaciones externas al ERP en las que
sus resultados eran enviados al sistema principal con frecuencias
diferentes y de forma no homologada.
Estandarización de Procesos
Cada localidad tenía una forma diferente de realizar sus procesos,
llegando a un mismo resultado pero con costos, tiempos y recursos
diferentes. Esto ocasionaba que los márgenes de rentabilidad por
operación sean muy diferentes y que las buenas prácticas existentes no
puedan ser adoptadas por las demás operaciones.
Toma de decisiones en menor tiempo.
La consolidación de la información tomaba varios días, esto debido a que
para un mismo producto se manejaban códigos diferentes en cada país,
3
el catálogo de cuentas no estaba homologado, las clasificaciones de los
artículos variaban de una operación a otra al igual que los códigos de los
proveedores y clientes, que en ocasiones eran comunes en varios países
pero tenían códigos de identificación diferentes.
Simplificación de herramientas utilizadas
La compañía llegó a tener 4 ERP´s y cerca de 300 aplicaciones satélites
con diferentes interfaces, lo cual dificultaba la administración de la
infraestructura y volvía más compleja la adopción de nuevos procesos por
los cambios y validaciones que ello ocasionaba. La cantidad de
interfaces aumentaba la posibilidad de fallas y no todas las aplicaciones
tenían alta disponibilidad lo que hacía a varios procesos vulnerables.
Centralización de procesos claves
En cada localidad existían recursos que realizaban los mismos procesos y
no compartían funciones con las otras operaciones, lo cual generaba
problemas de administración por los criterios que se aplicaban, teniendo
en ocasiones infraestructura ociosa que no era aprovechada.
4
Adopción de mejores prácticas de la Industria
Al tener procesos diferentes no se aprovechaban las mejores prácticas y
controles de las operaciones más eficientes, ni se consideraban las
prácticas de otras compañías del sector. Implementar esas prácticas
requería de la participación de muchos recursos con un alto costo para la
compañía por lo cual eran actividades de baja prioridad.
Infraestructura disponible
Varios de los servicios y procesos críticos no tenían mayor disponibilidad,
esto debido a que no todas las aplicaciones se encontraban en un Data
Center de clase mundial que permita garantizar su tiempo de operación.
Adicional la operación de Ecuador no tenía instaladas las mejoras que el
fabricante del ERP había liberado, esto debido al volumen y complejidad
de su instalación así como al alto número de customizaciones que se
impactaban y cuya migración representaba un alto costo para la
operación a nivel de tiempos y recursos, sin considerar las posibles
afectaciones a los sistemas satélites.
5
Consideraciones locales
Los módulos del ERP eran robustos a nivel de funcionalidades, pero se
requería de un alto nivel de administración por parte de operadores o
administradores del proceso. Para optimizar su uso se crearon nuevas
aplicaciones, conocidas como satélites. Estas aplicaciones eran externas
al ERP y realizaban los mismos procesos de los módulos, pero con menor
personal y automatizando varios de los pasos manuales, dando como
resultado menores recursos y menor tiempo de ejecución. Adicional,
existía funcionalidad que las áreas requerían y que no era cubierta con
los módulos estándares del ERP, por lo que se tuvieron que realizar
personalizaciones para cumplir con el requerimiento.
Figura 1.1 - Módulos del ERP LN[2] y Aplicaciones Satélites
6
Sistemas Satélites
Se desarrollaron varias aplicaciones satélites tanto para los procesos
Industriales, Comerciales y de Servicio. Estas aplicaciones residían
localmente en cada operación (no estaban en un DataCenter) por lo que
su disponibilidad era menor. El operador logístico no podía utilizar su
sistema WMS al 100% debido a que los lectores utilizados no tenían
cobertura inalámbrica en todo el área de bodegas pero si en las zonas
delimitadas como puntos de control del proceso.
Figura 1.2 - Esquema de Procesos satélite Industrial
1.2 Solución Propuesta
Bajo este análisis se decidió la implementación de la suite de negocios de
SAP[3] (SAP Business Suite 7.0), la cual es un conjunto de aplicaciones
7
que permiten ejecutar diferentes procesos, como Ventas, Finanzas,
Compras, Inventarios, Fabricación, etc. Básicamente está dividido en
cinco módulos:
SAP ERP: SAP Enterprise Resource Planning
SAP PLM: SAP Product Lifecycle Planning
SAP SCM: SAP Supply Change Management
SAP CRM: SAP Customer Relationship Management
SAP SRM: SAP Supplier Relationship Management
SAP ERP: Aquí se ejecutan los procesos de Finanzas, Gestión del
Capital Humano, Servicios Corporativos y Operaciones (Costos).
SAP PLM: Este módulo permite desarrollar nuevos productos, crear sus
estructuras, ejecutar planes de Producción, procesos de Calidad y gestión
del ciclo completo de los productos (planeación, ejecución).
SAP SCM: Maneja todo el proceso de la cadena de suministro, desde su
recepción en almacenes hasta su entrega al Cliente Final, buscando
optimizar operaciones y costos logísticos.
8
SAP CRM: Administra la relación con el Cliente a través de los procesos
de Ventas, Marketing y Servicio, soporta todos los procesos que se
ejecutan con el Cliente.
SAP SRM: Lleva los procesos que se realizan con los proveedores, la
administración de contratos, pedidos, facturas, análisis de gastos y todo lo
relacionado con proveeduría.
Figura 1.3 - Módulos de SAP
Previo a la implementación de esta solución se definió un nuevo modelo
de negocios que consistía en analizar todas las actividades que se
realizaban en la compañía desde su inicio hasta su final, conocido como
procesos end to end. Este análisis se realizó durante el Mapeo de
Procesos en todas las áreas y dio lugar a los documentos BBP[4]
9
(Business Blueprint), que eran el reflejo de los procesos necesarios para
alcanzar las metas de la compañía. Una vez identificados los procesos
se agruparon en MacroProcesos, entre ellos:
OTC (Order to Cash): todos los procesos de Venta, desde el inicio
de la Orden hasta su facturación y despacho.
PTP (Purchase to Pay): todos los procesos de Compra,
incluyendo la gestión con el proveedor desde el portal SRM.
PPE (Production Planning): los procesos correspondientes a
planeación, tanto de productos como de Mantenimiento de
equipos.
RTR (Record to Report): todos los procesos relacionados con
Finanzas (Costos, Contabilidad, Tesorería, Presupuestos y
Administración de Activos).
IM (Inventory Management): para administración de los
inventarios en las diferentes áreas existentes.
SCP (Supply Chain Planning): los procesos de planeación de la
demanda en base a inventarios disponibles y necesidades de los
Clientes.
CS (Customer Service): Todos los procesos relaciones con
Servicio al Cliente, registro de llamadas y seguimiento a todo el
proceso.
CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN
2.1 Análisis y Ejecución Roll Out
La metodología ASAP[5] (Accelerated SAP) fue la utilizada para la
implementación del ERP en la casa matriz, posterior en las demás
localidades se adoptó el modelo de negocio a través de un Roll Out, que
reduce las actividades y los tiempos de implementación. Se describen las
actividades realizadas:
Tabla 1 - Metodología ASAP para Implementación y Roll Out
Metodología ASAP - Implementación Metodología ASAP - Roll Out
Etapa 1: Planeación y preparación del Proyecto
* Procedimientos del proyecto * Capacitación de Usuarios Claves (KU) * Kickoff del proyecto * Planeación de requerimientos técnicos * Validación Calidad
Etapa 1: Planeación y preparación del Proyecto
* Procedimientos del proyecto * Ambiente Desarrollo y Calidad instalado * Kickoff del proyecto
12
Etapa 2:Modelo de Negocios (Business Blueprint) * Gestión del Proyecto
* Plantillas para cargo de datos iniciales * Definición de procesos de negocios * Gestión cambios organizacionales (C.Manag.) * Ambiente de Desarrollo * Entrenamiento de Usuarios Claves (KU) * Validación Calidad
Etapa 2: Modelo de Negocios (Business Blueprint) * Esta etapa no se realiza en el Roll Out ya
que se adoptan todos los procesos definidos en el modelo de negocios de la casa matriz. Se identifican posibles GAP´s al modelo.
Etapa 3: Realización * Gestión del Proyecto * Gestión cambios organizacionales (C.Manag.) * Estructura organizacional definida en sistema * Configuración de los procesos del negocio * Procesos de negocio probados con Usuarios * Migraciones probadas y datos preparados * Definición de roles y autorizaciones * Desarrollo de programas, interfaces * Pruebas de integración final * Plan de entrenamiento Usuarios Finales * Instalación ambiente Productivo * Cutover aprobado (Corte de Operaciones) * Validación Calidad
Etapa 3: Realización * Gestión del Proyecto * Gestión cambios organizacionales (Change M.) * Estructura organizacional definida en el sistema * Configuración de los procesos del negocio * Procesos de negocio probados con los Usuarios * Migraciones probadas y datos preparados * Definición de roles y autorizaciones * Procedimientos de procesos de negocio documentados * Pruebas de integración final * Plan de entrenamiento Usuarios Finales * Instalación ambiente Productivo * Cutover aprobado (Corte de Operaciones)
Etapa 4: Preparación Salida a Producción
* Gestión del Proyecto * Capacitación Usuarios Finales (alto número) * Carga datos iniciales ejecutado (volumen alto) * Cutover ejecutado (Corte de Operaciones)
Etapa 4: Preparación Salida a Producción * Gestión del Proyecto * Capacitación Usuarios Finales (alto número) * Carga datos iniciales ejecutado (volumen alto) * Cutover ejecutado (Corte de Operaciones)
Etapa 5: Salida en Vivo y Soporte
* Soporte a operaciones diarias * Soporte al primer cierre de mes * Cierre del Proyecto
Etapa 5: Salida en Vivo y Soporte
* Soporte a operaciones diarias * Soporte al primer cierre de mes * Cierre del Proyecto
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Etapa 1: Planeación y Preparación del Proyecto
Todo proyecto tiene un Gerente o Líder de proyecto que es el
responsable de su administración, de establecer las directrices y facilitar
los medios necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto en
tiempo y costos. En esta etapa, adicional a la planificación de recursos y
actividades, se definieron los procedimientos o documentos a utilizar
durante la vida del proyecto, es decir, la forma en que se administrarán
los cambios o nuevos requerimientos que se presenten, junto con los
criterios de aceptación de los entregables de cada etapa del Proyecto.
Figura 2.1 - Formatos de Reuniones, presentación, requerimientos
También se definieron los ambientes requeridos para el Proyecto
(Desarrollo, Calidad, Preproductivo, Productivo), ya que las actividades de
carga de datos, validación de roles/permisos y prueba de procesos son
actividades que se deben realizar una vez iniciado el proyecto.
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Tabla 2 - Ambientes requeridos para el Proyecto
Ambiente Descripción IP Instancia
Desarrollo EDE Caja1, Region1 10.2.125.15 0
Calidad EQC Caja1, Region1 10.2.132.21 50
Pre-Productivo ESC Caja1, Region1 10.2.140.12 81
Productivo EPC Caja1, Region1 10.2.160.20 81
El arranque del proyecto se realizó a través del Kick off, que es la
presentación oficial para su inicio, aquí participan todos los involucrados
(Comité directivo, gerente del proyecto, líderes de procesos, Key Users,
proveedor, etc.). Durante la presentación se mostró el alcance del
proyecto, la metodología a utilizar, los entregables por etapa, los roles y
responsabilidades de los recursos y detalles de los procesos a realizar
(validación de procesos, cargas de datos, Cutover, etc.)
Figura 2.2 - Información Kick off del proyecto
15
Etapa 2: Modelo de Negocios (Business Blueprint)
En esta etapa se revisaron los procesos de negocio del Cliente en base a
los objetivos del proyecto, en primera instancia los procesos macro, los
recursos que participan y la estructura organizacional que los soporta,
posterior se validan los procesos a detalle en conjunto con los KU
definidos y los consultores de cada proceso. Al ser un Roll Out estos
procesos ya fueron revisados y definidos en la implementación de la casa
matriz, en donde se realizó una alineación estratégica y de procesos,
cuyos objetivos o puntos alcanzados fueron:
Entendimiento de la situación actual
Consolidación y discusión de prácticas líderes a nivel industrias
Identificar los lineamientos estratégicos por cada área que serán las
Guías de Diseño
Identificar áreas de oportunidad para contribuir al programa de
transformación
El enfoque partió del entendimiento de la situación actual de la compañía.
El proceso de alineación estratégica se realizó a través de sesiones de
trabajo (Workshops) en donde participaron especialistas de la compañía
que conocen los procesos de inicio a fin y recursos de la compañía
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consultora para definir los lineamientos estratégicos e identificación de
oportunidades.
Figura 2.3 - Enfoque de alineación estratégica
Tabla 3 - Actividades Claves realizadas para Alineación Estratégica
Actividades Claves Participantes
Planeación y Movilización Equipo KU
Entendimiento de la situación actual Equipo KU
Líderes de Procesos
Análisis externo (prácticas líderes de la industria)
Equipo KU Líderes de Procesos
Lineamientos estratégicos Comité Ejecutivo
Identificación de Oportunidades Equipo KU
Líderes de Procesos
Priorización de Oportunidades Equipo KU
Líderes de Procesos
Impactos e Implicantes Equipo KU
Líderes de Procesos
Agenda de transformación Comité Ejecutivo
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Los procesos revisados y definidos se diseñaron y documentaron en la
herramienta ARIS para SAP, que acelera el diseño de los posibles GAP´s
identificados por el negocio. Al ya estar definidos los Business Blueprint
por la casa matriz se revisaron e identificaron todos los posibles
requerimientos de la operación de Ecuador para poder operar
correctamente, estos cambios fueron validados a fin de garantizar que no
afecten al modelo corporativo y posterior se procedió con el desarrollo de
las transacciones Z, que es la forma en que se identifican en SAP a las
transacciones customizadas o personalizadas.
Figura 2.4 - Herramienta ARIS para diseño de los Business Blueprint
Etapa 3: Realización
En esta fase los consultores actualizan las parametrizaciones del sistema
para que sean validadas durante el período de pruebas. Una vez
18
identificados los GAP´s se iniciaron los desarrollos necesarios y sus
validaciones en los ambientes no Productivos para posterior ser
consideradas en las pruebas UAT (User Acceptance Testing).
Se definieron las pruebas a realizar de cada uno de los procesos por las
áreas participantes y se realizó una inducción sobre la herramienta en la
cual se iban a realizar y documentar las pruebas (Quality Center). Las
pruebas se manejaron bajo 3 conceptos:
Pruebas Unitarias: Se valida que los desarrollos y la configuración de
los procesos estén correctos, no se validan interfaces ni datos.
Pruebas Integrales: Adicional a la validación de los desarrollos y la
configuración se validan que los datos estén correctos y que las
interfaces a los posibles sistemas satélites funcionen correctamente.
Pruebas de Aceptación: Adicional a todo lo probado anteriormente
se validan los roles y permisos a los diferentes usuarios y se prueban
todos los posibles escenarios que maneje la operación.
19
Figura 2.5 - Fases de Pruebas
La herramienta que se utilizó para documentar las pruebas fue Quality
Center (software de HP), se realizó una capacitación por parte de los KU
a todos los usuarios finales para que puedan utilizar la aplicación. Esta
herramienta consolidaba los resultados de todas las pruebas y mostraba
un informe de las incidencias encontradas, permitiendo administrar los
estatus y adjuntan los documentos de soporte para el cierre de los casos
reportados.
Figura 2.6 - Pantallas herramienta Quality Center
20
Posterior se estableció el flujo de las pruebas el cual se aplicó para todos
los usuarios que participaron.
Figura 2.7 - Proceso para ejecución de Pruebas
Una vez finalizadas las pruebas se revisaron los resultados, los incidentes
encontrados fueron validados por los consultores a fin de asegurar si la
funcionalidad estándar los podría resolver o si se necesitaba un
desarrollo, lo cual pasaba para aprobación del Gerente del Proyecto y del
Comité Ejecutivo. Se revisaron también los roles definidos, a fin de
asegurar que los permisos que se asignaban a los usuarios eran los
correctos, ya que finalizadas las pruebas estos permisos eran los mismos
que se tendrían en el ambiente de Producción.
Corregidos todos los incidentes detectados el Personal de RRHH, cuyo
rol en el Proyecto era el del Control del Cambio, preparó todas las
21
capacitaciones que se requerían, en base a cada uno de los roles que se
utilizarían en la compañía. Las capacitaciones serían realizadas por los
Usuarios Claves del proyecto y de requerirse por los consultores de SAP.
En esta etapa también se revisaron las fechas del Cutover, a fin de
coordinar con todas las áreas el paro de operaciones a nivel del sistema y
que estas puedan tomar acciones a fin de no detener sus procesos. Se
identificaron los procesos impactados junto con las acciones a tomar y las
comunicaciones respectivas a fin de no afectar a Clientes ni Proveedores.
Con ello el área de Materiales coordinó con sus proveedores el suficiente
inventario para que la producción no se detenga, así como el área de
Logística tuvo que coordinar con sus proveedores y Clientes el despacho
del Producto Terminado y Producción la fabricación de los componentes y
su ensamblado con planes proyectados en las fechas afectadas.
Figura 2.8 - Planeación del Cutover y afectación al negocio
22
2.2 Análisis y Optimización Infraestructura Local
Al tener presencia en varios países se establecieron estrategias a nivel de
Tecnología para optimizar los recursos y servicios destinados para su
óptimo funcionamiento, en base a los resultados esperados por el
negocio, entre ellos:
Centralización de su ERP a nivel Continental.
Alta disponibilidad a nivel de enlaces de Comunicaciones.
El ERP se encuentra en un DataCenter de categoría Tier IV, a fin de tener
una alta disponibilidad de sus servicios (99.995%, solo 0.8 horas de
interrupción al año, con redundancia 2N+1). Esta centralización permite
optimizar el uso de recursos para su administración (facilities y recursos
humanos), ya que un equipo técnico es el que administra el ERP para las
diferentes instancias/países en donde la compañía tiene presencia.
Antes, cada país administraba localmente la instalación o instancia de su
ERP, ocasionando que en cada sitio se tenga un determinado uso de
facilities, personal administrativo y personal especializado en la
herramienta, licenciamiento excesivo tanto del ERP como de Bases de
Datos y control independiente de los incidentes reportados.
23
Al estar centralizado el ERP la siguiente variable a garantizar era su
acceso, para lo cual se necesitaba de enlaces suficientemente seguros,
rápidos y confiables. Para ello se establecieron enlaces internacionales
MPLS para que cada operación pueda acceder a los servicios que
necesitaba (voz, video, datos), dando mayor prioridad al tráfico o
requerimientos generados por el ERP. Estos enlaces internacionales
tienen las redundancias respectivas, tanto a nivel de backbone como de
última milla. Adicional a los enlaces MPLS cada localidad tiene enlaces
de Internet locales, los cuales sirven de redundancia en caso de caída de
los enlaces principales, direccionando todo el tráfico prioritario por el
enlace local, en este caso del ERP. Una vez definidos los procesos se
validó la Infraestructura actual de la compañía a nivel de TI ya que se
implementarían nuevas funcionalidades que requerían de nuevos
servicios, entre ellos:
Cobertura Wireless en todas las bodegas para uso del WMS
Cobertura del proceso de etiquetado para las áreas de Servicio
Alta disponibilidad para procesos de producción
Se analizó el estado de la LAN en donde se identificaron tramos de fibra
óptica que estaban operando con fallas y que requerían ser cambiadas.
Se definió un esquema de anillo para garantizar la comunicación en caso
de que falle un tramo en la red.
24
Figura 2.9 - Tramos de FO identificados con fallas
Posterior se crearon nuevos IDF´s en las áreas de las bodegas para
poder realizar la conexión de equipos AP (Access Points) y dar cobertura
inalámbrica a las áreas que se requieran.
Figura 2.10 - Ubicación de nuevos IDF´s a instalar
25
Una vez instalados los AP se procedió a revisar la cobertura y capacidad de la
señal, a fin de garantizar el funcionamiento óptimo de los lectores en cualquier
lugar de la bodega.
Figura 2.11 - Diagrama de cobertura de red Wireless
2.3 Preparación Arranque y Salida en Vivo
Una vez instalada la nueva Infraestructura y ejecutados los protocolos de
pruebas se procedió con la preparación de las actividades de arranque.
Etapa 4: Preparación de Salida en Vivo
Entre las actividades esta etapa se procedió con la capacitación de los
usuarios finales en base a los roles asignados. Las capacitaciones fueron
simultáneas en diferentes salas y posterior se realizaron evaluaciones
sobre el conocimiento adquirido, los usuarios que no superaron la nota
mínima tomaban nuevamente la capacitación. Este proceso lo administró
personal de Administración de Cambios.
26
Tabla 4 - Control capacitación a Usuarios Finales
Se procedió también con la carga de Datos en base a los ejercicios
previos realizados en los ambientes no productivos, los cuales fueron
automáticos y ciertos datos ingresados directamente en el sistema. Se
estableció su secuencia de carga en capas a fin de no afectar
validaciones en datos maestros.
Figura 2.12 - Secuencia de carga en ambiente Productivo
27
Se validó la infraestructura nueva instalada y se hicieron pruebas de
comunicaciones con los diferentes dispositivos a interactuar. Se ejecutó
también el Cutover autorizado por la operación, garantizando las
ventanas de tiempo para poder realizar las actividades de preparación del
ambiente Productivo.
Figura 2.13 - Cutover ejecutado previo al arranque en Producción
Etapa 5: Salida en Vivo y Soporte
La salida en vivo se coordinó por módulos, para tener control sobre los
escenarios que se realizaban, se definió el esquema de reporte de
incidentes para que los mismos puedan ser atendidos por el equipo de
consultoría y KU locales. Todos los incidentes fueron reportados a la
Mesa de Servicio SAP, quienes centralizaban los incidentes y eran los
28
recursos de primer nivel para tratar de solucionar los errores reportados,
de no lograrse se asignaban a los consultores dependiendo de su
prioridad y criticidad. Todos los incidentes reportados fueron revisados
con los KU de la operación a fin de transmitir el conocimiento necesario
para futuros escenarios. Durante todo el mes se realizó la revisión del
backlog (incidentes) con indicadores que permitían conocer los niveles de
atención y la incidencia en determinados módulos, así como la respuesta
de los módulos del sistema.
Figura 2.14 - Monitoreo de transacciones de Ventas al arranque
CAPÍTULO 3
ANÁLISIS DE RESULTADOS
3.1 Mejor Servicio a Clientes y Proveedores (procesos e-business)
La implementación contempló los módulos de CRM y SRM para la
administración de Clientes de Servicio y Proveedores de toda la
compañía. A nivel del portal de CRM los agentes de servicio podrán
realizar la apertura, seguimiento y cierre de órdenes de servicio cuya
información se replicará al ERP para uso de los datos generados. Se
optimizan los siguientes procesos:
Desarrollos Inmobiliarios
Extensiones de Garantías
Administración de Quejas
Servicio de terceros (Talleres externos)
30
A nivel del portal SRM los proveedores podrán gestionar sus propios
requerimientos, como la carga de información referente a su empresa,
ingreso de cotizaciones para participación en licitaciones, validación de
las órdenes de compra pendientes de entrega, cartera y documentos de
pago en base a las órdenes finalizadas, etc. Cuando se aprueba una
Orden de compra automáticamente le llegará una notificación al
proveedor para que pueda proceder con su procesamiento.
3.2 Estandarización de Procesos
Se logró reducir el número de customizaciones ya que ahora esos
procesos son cubiertos de forma estándar por el ERP, se eliminaron
cerca de 250 aplicaciones satélites que antes se conectaban al sistema,
ahora su funcionalidad es cubierta por la aplicación, optimizando la
administración y centralización de los recursos. Antes se manejaban 11
instalaciones ahora solo se tienen 2, existían 51 compañías creadas a
nivel aplicación ahora existen 10. Las operaciones ahora cuentan con un
catálogo homologado a nivel de datos principales cuya administración
está centralizada y es replicada para todas las operaciones, lo cual se
realiza a través de la herramienta MDM[6] y cubre los siguientes puntos:
Estructura alineada a los requerimientos del negocio
31
Criterios unificados
Sin duplicidad de registros
Fácil acceso a la información
Controles alineados con Auditoria
3.3 Centralización de Gestión de Incidentes (reporte y solución).
Existe una mesa de servicio SAP a la cual se reportan todos los
incidentes que se puedan presentar respecto al aplicativo SAP o
cualquiera de sus módulos. Se puede realizar el seguimiento a través de
Service Manager (aplicación HP), se clasifican los incidentes para ser
tratados por un primer nivel de soporte, de no ser solucionado son
escalados al siguiente nivel. La administración de estos incidentes forma
parte de los KPI[7] del área de Tecnología a nivel general.
3.4 Optimización de Infraestructura local para soporte de los procesos
Se actualizaron los recorridos de Fibra Óptica que utiliza la compañía,
manejando una redundancia de anillos a fin de garantizar que si un tramo
falla el tráfico se enrute por otro tramo disponible. A nivel de bodegas se
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tiene 100% cobertura Wireless para los procesos del WMS, administrando
los AP a través de una controladora que me permite ver el estatus de
cada uno de los equipos. Se optimizaron los Anchos de Banda de los
enlaces de comunicaciones ya que ahora hay mayor demanda por las
aplicaciones utilizadas.
3.5 Implementación Sistema de Cambios
Con el nuevo modelo implementado cualquier requerimiento (cambio)
deberá seguir un procedimiento que consiste en obtener las
autorizaciones de las gerencias involucradas para que posterior la mesa
de Servicio de SAP realice los análisis correspondientes, se realice la
estimación en tiempos y costos y si se tiene o no impacto a nivel del
modelo continental. El estatus de estos requerimientos puede ser
validado en la herramienta de Service Manager.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. Es factible poder implementar un modelo de negocios con alcance
Continental, considerando las necesidades de todas las operaciones.
2. Implementar un ERP que contiene las mejores prácticas de la industria a
nivel de sus soluciones, es una motivación para el personal que participa
ya que les permite ampliar sus conocimientos y su horizonte profesional.
3. El uso de la metodología garantiza en un alto porcentaje el cumplimiento
de los objetivos planteados, en tiempos y costos.
4. El costo de implementar una solución de este tipo es alto, por lo que el
negocio debe enfocar muy bien sus objetivos para evitar caer en
redefiniciones y trabajos adicionales.
5. La centralización de información o de servicios garantiza procesos
homogéneos para toda la organización pero requiere de mayor
participación por lo que sus tiempos de respuesta aumentan.
6. Se debe documentar a detalle los cambios realizados al sistema, a fin de
identificar posibles afectaciones cuando se actualicen configuraciones de
los ambientes.
Recomendaciones
1. Generar planes de transferencia de conocimientos entre Key Users y
usuarios finales, a fin de aprovechar de mejor manera los recursos
disponibles y tener más opciones de soporte en caso de promociones.
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BIBLIOGRAFÍA
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chapter/sap-business-blueprint/20269, fecha de consulta: julio 2015 [5] Consultoría-SAP, Metodología ASAP, http://www.consultoria-sap.com/2012/07/sap-
asap.html, fecha de consulta: julio 2015 [6] Gartner, Master Data Management (MDM), http://www.gartner.com/it-glossary/
master-data-management-mdm, fecha de consulta: julio 2015 [7] Wikipedia, KPI, https://es.wikipedia.org/wiki/KPI, fecha de consulta: julio 2015