Estrategias para persuadir - · PDF filepersuadir para entusiasmar a su equipo con proyectos...

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Expertos consultados:

En este dossier han colaborado Mercedes Costa y Mariana Segura, del Centro de Negocia-ción y Mediación del Instituto de Empresa y coautoras del libro ‘Negociar para con-vencer’,de McGrawHill (www.centronegociacion.ie.edu); José Pedro García Miguel, director deExcellence Research Institute y experto en inteligencia emocional (www.excellenceresearch.com); Franc Ponti, profesor del departamento de dirección de personas de EADAy autor de ‘Los caminos de la negociación’, de Ediciones Granica (www.francponti.com); Alejandro Busto, director del departamento de I+D de Infova y psicólogo clínico especializado en el mundo de la empresa (www.infova.es), y David Boronat y Ariel Guersenzvaig, socios de la compañía Multiplica (www.multiplica.com), consultora de estrategia y marketing digital, especializada en ‘persuabilidad’.

Estrategias para

persuadirEsto no es un manualde persuasión al uso,

porque eso sólofunciona a corto plazo.

Aquí encontrarásestrategias que

funcionan a largoplazo. Para que tu

persuasión sea eficazy duradera, construye

condiciones previas de credibilidad y

coherencia entre loque dices y haces.

Realizado por Javier Escudero

EM117DOSSIER0 10/5/07 13:56 Página 1

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A diferencia de la manipulación, la persuasión debe perseguir el beneficio de ambas partes

Mis intereses y los tuyosT

ú lo que quieres es engañarme!». Tal vez,esta sería la respuestamás utilizada –errónea-

mente– si salieras a la calle yplantearas a los viandantes la posibilidad de persuadirlespara que hicieran algo. Y deci-mos ‘erróneamente’ porque lapersuasión está presente ennuestras vidas desde que nosdespertamos.

Inherente a nosotrosComo subraya MarianaSegura, del Centro de Negocia-ción y Mediación del Institutode Empresa (IE), “nos estamospersuadiendo continuamente,porque persuadir es movernosy cambiarnos a través de la

La línea que separa la persuasión de la manipulación es muyfina y fácil de quebrar. El primer concepto persigue la

consecución de un objetivo teniendo en cuenta también losintereses de la otra parte, mientras que el segundo busca el

beneficio propio usando métodos coercitivos e impositivos.

La clave no está tanto enlo que se dice sino en

cómo se dice”, señalaBrian O’C Leggett, profesordel IESE, en su artículo Arhetorical approach tocommunication (http://insight.iese.edu). Y la‘culpa’ de todo eso la tieneAristóteles y su retórica.

Proceso interactivoLeggett destaca también,en su libro Developing yourpersuasive edge, que lapersuasión “es un procesointeractivo por el que sesatisfacen las necesidadesde dos o más. Su objetivoes el de modelar, reforzar odirectamente cambiar laactitud del otro ante unapresentación, idea o dis-curso”. Y esa capacidad dealinear los intereses deuno con los del otro tiene

El proceso persuasivo es bidireccional: tú hablas y el otro escucha; el otro habla y tú escuchas.

Lo que se dice y cómo se dice


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encia de la manipulación, la persuasión debe perseguir el beneficio de ambas partes

Mis intereses y los tuyoscomunicación, y eso –quera-mos o no– lo estamos haciendoconstantemente. La persuasiónes bidireccional e ineludible”.La persuasión pasa por moveral otro en una determinadadirección pero, a diferencia dela manipulación, “contemplan-do también el beneficio quepuede suponer para él ese cam-bio. Hay gente que piensa quepersuadir es engañar a tu inter-locutor, hacer que haga algoque sólo es bueno para ti y sinque él se de cuenta. La persua-sión no es así. Tu tienes quesaber a priori qué intereses odeseos o preferencias puedetener el otro para que tambiénsaque beneficio en ese procesopersuasivo. En eso se diferencia

del engaño y de la manipula-ción”, asegura Mercedes Costa,directora de este centro espe-cializado del IE.

Métodos y finesEl mejor ejemplo de persuasiónes la negociación, “donde esimposible llegar a un acuerdosin que haya un proceso per-manente y mutuo de persua-sión”, recuerda Segura.Otro ejemplo es la funcióndirectiva: “El buen directivodebe ser una persona que sepapersuadir para entusiasmar asu equipo con proyectos nue-vos, para motivarles, para cohe-sionarles, para fijar objetivoscompartidos, etc.”.En ese sentido, la persuasión es

el resultado. “Y lo que diferen-cia a ésta de aquélla son losmétodos utilizados y los finesperseguidos. Así, si usamos latrampa y el chantaje emocio-nal, aunque el resultado sea elcambio o mover al otro, esta-mos traspasando esa frontera

ética y ya no sería aceptable,porque el objetivo es sólo elbeneficio propio, sin contem-plar que el otro se enriquezca,que haya aprendido algo, etc.No hay una persuasión buena omala, sino una a la que se llegapor unos métodos u otros”.

que ver con la retórica.Según Leggett, Aristóteleshablaba de ethos, pathos ylogos como las partesesenciales de todo discur-so persuasivo.El primero tiene que vercon la credibilidad del queintenta persuadir, es decir,a mayor credibilidad mayorpoder de influencia.El segundo, con “crear laatmósfera necesaria paragenerar la respuesta dese-ada en el público. El oradordebe buscar puntos deconexión con su audiencia,debe sacar a relucir lascoincidencias que existenentre sus ideas y las de supúblico. Debe identificarqué es lo que mueve lossentimientos de su audien-cia y usarlos para persua-dirla”. Y logos tiene que

ver con la construcción deargumentos sólidos en losque apoyar nuestras ideas.

La mezcla perfectaLeggett afirma que tododiscurso persuasivo debecontener una mezcla de lostres y, según nuestraaudiencia, debemos darlemás prioridad a uno deellos, pero sin descuidarlos otros dos. Así, “el dis-curso basado en ethos seutiliza cuando pretende-mos inspirar a nuestraaudiencia. Por ejemplo, undirectivo que comunica asu equipo su visión de laempresa o los planes defuturo. El discurso basadoen pathos, para situacio-nes de crisis o especiales,en las que el odio, el miedoo el sentimiento de insegu-

ridad sirven para persuadira la audiencia. Y el discur-so logos, cuando se quiereofrecer una aproximaciónlógica basada en hechos ydatos. Por ejemplo, unapresentación empresarial”.

Experiencia personalJosé Pedro García, expertoen inteligencia emocionaldel Excellence ResearchInstitute, destaca que los

grandes comunicadores“son los que creen en loque dicen, hablan sobre suexperiencia y quieren apor-tarle algo al otro”. Así, con-siguen ser persuasivos,porque conectan con lasemociones. “Las cosas quenos mueven son aquellasque conectan con la emo-ción. Cuando yo quierocaptar a mi audienciaempiezo contando un epi-

sodio personal. Es imposi-ble no transmitir algo quehas vivido. Conectas, por-que no sólo cuentas lasemociones que sentisteentonces sino que las vuelves a revivir. Cuandocuentas algo en lo quecrees, su capacidad paraconvencer es tremenda.Conseguida esa atmósfera,les puedo hacer sugeren-cias o proponerles ideas”.

Es importantebuscar y crear

complicidad conla otra parte

para que sientaque estás con

ella, que lacomprendes

y que conocestodas sus

necesidades

Lo que se dice y cómo se dice


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Estrategias

No puedes jugar a ser creíble,porque llegará un momento en que ese juego te traicione.

Influir tiene que ver confluir juntos, con caminar

hacia una misma direc-ción, utilizando la informa-ción existente con la liber-tad de elegir”, sostieneAlejandro Busto, psicólogoy directivo de Infova.

En ese sentido, destaca laimportancia de los seisprincipios de influencia deRobert Cialdini, uno de losgrandes expertos en psi-cología social, “que nospermiten construir nues-tras propias recetas de

influencia en función delas necesidades de la per-sona sobre la que influyo”.Reciprocidad. Es la per-cepción o la ‘deuda emo-cional’ que contraemoscuando percibimos queotro nos da algo. “Si te

ofrezco mi ayuda, es cues-tión de tiempo que me ladevuelvas cuando la pida”.Escasez. Es la tendenciade dar un valor añadido aaquello que percibimoscomo escaso, único oexclusivo. “Si alguien per-cibe que otro le da algo aél sólo (por la relación queles une, porque quería pre-miarle…), eso deja abiertoun canal de influencia”.Autoridad. No es tantoser influenciables por laautoridad real, sino por lapercibida por el otro. “Hayuna serie de símbolos aso-ciados, por ejemplo, a laautoridad de un médico(bata, fonendoscopio…).Pero ¿sabes efectivamen-te que ese señor es médi-co? Probablemente, no.Sin embargo, esos símbo-los hacen que le escuchesmás, que seas más vulne-rable a sus consejos”.Simpatía. Una personasometida a un mínimoestado de bienestar esmás influenciable. “Si con-seguimos sonsacarle unamedia sonrisa a través de

nuestro atractivo físico (elpercibido, no el real), elmanejo del humor o elgrado de semejanza”.Coherencia. “Si interna-mente somos tan implaca-bles con nuestra propiafalta de coherencia (deciruna cosa y hacer otra),imagina cómo podemosserlo con la presunción defalta de coherencia deaquel que nos intenta per-suadir. «Cómo voy a con-fiar en él, si me parece unfarsante», decimos, y deja-mos de escucharle”.Validación social. Tieneque ver con la tendenciade hacer lo que hace lamayoría. “Es decir, validarnuestra conducta comoparte de un patrón social-mente normalizado. Porejemplo, si quiero implan-tar una conducta de com-promiso o de alta motiva-ción en el equipo, debo serel primero en estar alta-mente motivado y tenervalores de compromiso yhonestidad para que elresto se sienta dentro delo validado socialmente”.

Seis principios de influencia

Por sí solas no valen. Pero juntas te permitirán persuadir mejor.No olvides: la persuasión efectiva es un proceso complejo y a

largo plazo, basado en credibilidad y en saber escuchar.

Como ‘persuadir’ formaparte de nuestrasvidas, o lo haces bien omal. No hay más. Y eso

depende de los métodos queuses para influir en el otro. Enesa línea, la clave para persua-dir con éxito está en lo que yaapuntó Bill Stilwell, del Mana-gement Institute de la Universi-dad de Wisconsin, y que Robert

Conklin, experto en comunica-ción, recoge en su libro Cómohacer que la gente haga cosas:“¡En la medida en que des a losdemás lo que quieren, ellos tedarán lo que tu quieres!”.

No utilices nunca elchantaje emocional

“Imagina –relata José Pedro

García, de Excellence ResearchInstitute– que dos personas tie-nen la oportunidad de irse devacaciones. Y uno de ellos ledice al otro: «No hay más quehablar, este verano nos vamosde vacaciones a la costa adriáti-ca». El otro, aunque le guste, seniega a ir, porque le ha sidoimpuesta la decisión. Unaestrategia eficaz a corto plazo,

pero errónea a largo plazo, seríautilizar el chantaje emocionalpara conseguir tu objetivo: «Nome hagas esto. Es la ilusión demi vida. ¡Qué disgusto me das!Con lo bien que vendría ese viajepara mi salud»”.

Haz preguntas inteligentes para conocerlos intereses del otro

Otro error muy común es darpor hecho que sabes cuáles sonlas necesidades de la otra partey cuando intentas persuadirlapara que haga algo le hablascon tus palabras y no con las


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ias para persuadir

Más del 90%del mensajeque le llega al otro tienerelación con lo no verbal dela persuasión. El resto escontenido

Ser empático no sepuede ensayar, otienes curiosidad por el otro y lerespetas o de pocosirve persuadirle

suyas. “Sin preguntas inteligen-tes y una gran capacidad deescucha –señala Franc Ponti,profesor de EADA– no es posi-ble saber lo que la otra partequiere o necesita”.Este experto recomienda hacer:

Preguntas creativas: «¿Haspensado en la posibilidad dehacer esto? ¿Te parece interesan-te desarrollar esta idea? ¿Podrí-amos hacer esto mismo de otraforma? ¿Te parece que explore-mos otras maneras de resolver

esto?». El objetivo de estas pre-guntas “es indagar y construirun terreno conjunto. Es lo queen negociación se llama‘ampliar el pastel’, tener másganancias de las que habíaspensado al principio”.

‘Autopreguntas’. Son útiles ensituaciones de conflictos depersuasión para resolver blo-queos. “Por ejemplo, le dices alotro: «No puedo asumir eso a eseprecio. Es muy caro para mí». Yluego te planteas a ti mismo:«Pero, ¿qué pasaría si asumieraese precio? ¿Le perjudicaría aalguien?». De esta manera, vasmás allá de una negativa quedabas por hecha”.Preguntas de feedback. “Conellas, le das la sensación al otrode que le escuchas y te intere-sas por sus necesidades”. Porejemplo: «Y tú, ¿cómo lo ves?Me gustaría conocer tu punto devista. ¿Qué te ha parecido mipropuesta? ¿Te has sentidomolesto por alguna cosa?».Preguntas condicionales.«¿Estarías de acuerdo en dejareste punto así o quieres introdu-cir algún cambio? Si bajara elprecio, ¿te interesaría o existenotros aspectos que influyen en tudecisión? Supongamos que (...),¿cómo lo harías tú?».Preguntas de precisión. Sirvenpara conocer los detalles: «¿Quéquieres decir exactamente conesto? ¿Qué tipo concreto de des-cuento quieres que te aplique-mos? Dime las condiciones bajo


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las que aceptarías el acuerdo.¿Cómo podemos entendernos?».“Lo importante para el otro esla actitud que mostramos y queél percibe cuando pregunta-mos. Hay gente que apisonacon su rollo y piensa que asíseducirá y conseguirá sus obje-tivos. Al igual que preguntas,ten preparadas tus contrapro-puestas”, subraya Ponti. Porejemplo: «Comprendo tu puntode vista, y en parte estoy deacuerdo. Deberíamos incremen-tar el precio de nuestros produc-tos aunque, como tú bienseñalas, no demasiado. Sugieroque no sea menos del 3%. ¿Quéte parece mi propuesta?»

Evita hacer preguntasdesagradables

Conklin recomienda no hacerpreguntas incómodas al otro.

Por ejemplo: «¿Por qué haces lascosas que haces?». “La gente nosabe a qué obedece su compor-tamiento y, si lo sabe, no quierereconocerlo. Son preguntasamenazadoras y ofensivascomo «¿Por qué te comportas de esta manera? ¿Por qué dicesesas cosas? ¿Por qué trabajas en esa empresa?…»”.También debes evitar las pre-guntas capciosas del estilo de«Si pudiera enseñarle a ahorrardinero, ¿se mostraría interesa-do?». Conklin también desa-conseja llegar a acuerdos con elotro por medio de las pregun-tas, “porque tienden a ser lla-mativas y revisten ciertocarácter de conspiración. Porejemplo: «¿No está de acuerdoen que lo que le he dicho es loque más le conviene?»”.En esa misma línea, debes evi-tar las preguntas personales u

ofensivas: «¿Cuántos añostiene? ¿Cuánto pagó por…?». Ytambién las preguntas provo-cadoras generalistas, “queincitan a hablar al otro, peroque la respuesta es tan generalque no interesa a nadie: «¿Quéopina de la situación mundial?¿Lee muchos libros? ¿De qué tra-tan?»”, señala Conklin.

¿Qué le puedes preguntar al otro?

Este experto recomienda sermuy cuidadoso con las pregun-tas. “Empieza con suavidad,dejando que la otra personaexprese tan sólo aquello que leparezca oportuno. Deja que larelación se abra con naturali-dad y que adquiera significadoy rumbo por medio de inofensi-vas preguntas casuales”.En ese sentido, puedes empe-

Empatizar es algo másque ponerse en la piel

del otro. Nos ayuda a sabercuáles son sus necesida-des. Si conseguimos cubrír-selas o entenderlas, podre-mos persuadirle mejor.

Escucha eficazComo sostiene José PedroGarcía, de Excellence Rese-arch Institute, empatizares una actitud: “Puedosaber una serie de trucos,pero al final siempre fallany el otro se da cuenta delengaño. Para empatizarcorrectamente es impres-cindible intentar entenderpor qué piensa como pien-sa. La diferencia entre unapersona que empatiza yescucha eficazmente conotra que no es que en elsegundo caso, en elmomento en el que el otronos dice algo, hacemosinmediatamente un juicio

Cuidar las relaciones personales es clave para tener mayor poder de influencia sobre otros.

zar con preguntas que seanfáciles de contestar, por ejem-plo, las abiertas, aquellas sus-ceptibles de inducirle a hablar.Conklin advierte no quedarseatascado. “Para eso, utiliza pre-guntas sencillas, buenas paraprolongar una conversación:«¿Cuántos empleados tiene suempresa? ¿Cuánto tiempo llevatrabajando aquí?…»”.Si consideras necesario haceruna pregunta comprometida,destaca este experto, “explicapor qué las haces y qué preten-des conseguir con ello. Así, eli-minas recelo y resistencia: «Lasemana que viene vamos a cele-brar una junta para conocer laspropuestas que…»”.

Háblale de los beneficiosque conseguirá

José Pedro García sostiene queuna vez que has entrado en elmapa o mundo del otro paraconocer sus intereses, has escu-chado efizcamente sus ideas ylas has entendido –no quiere

Entiende por qué piensa así el otro


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de valor: «Eso es verdad,eso es mentira, estoy deacuerdo, no lo estoy…». Un ejercicio muy bueno esplantearse lo contrario:«Qué curioso lo que propo-ne, ¿por qué pensará así?».En lugar de hacer un juiciode valor, intenta entender-le. Cuando el otro habladebes quitarte tu opiniónde tu mente e intentarcomprender la del otro. Yesa autenticidad se nota”.

Indagación empáticaMercedes Costa consideraque la empatía se consigue“ante todo, escuchando alotro, observando sus ges-tos, palabras y comporta-mientos en unas y otrassituaciones”. Y además,apunta Mariana Segura,haciendo una indagaciónempática “que consiste enpreguntarle sobre sus inte-

reses, preferencias y dese-os. Es decir, ir conociendoa través de preguntas loque le mueve y lo que lehace diferente de mí”.Según estas expertas delCentro de Negociación delIE, “para ser empáticosdebemos ser tolerantes,con el espíritu liberal dequienes tienen curiosidady disfrutan con las diferen-cias que los otros nosmuestran. La personaempática no teme acercar-se y ponerse en el lugar delotro ya que esto la enrique-ce y amplía sus horizontes,sin que eso merme la clari-dad de sus planteamientosy objetivos”.

Explicar lo del otroNo obstante, eso no signifi-ca estar de acuerdo con lasideas del otro. “Eres capazde empatizar si respetas lo

decir que sean aceptadas–, há-blale con sus propias palabras eincluye en tus argumentos pos-teriores qué beneficios puedeobtener el otro. “Mi discursoestará basado en aquellas cosasque son importantes para él. Enel ejemplo de las vacacionesdile: «Imagina cuando estés allíy disfrutes de de una cena en lacubierta del barco»”, aconseja.

Acompasa el ritmo para que el otro abra sus sentimientos

Este experto en inteligenciaemocional recomienda utilizarel acompasamiento para facili-tar la comunicación con el otro.“Ayuda a que el otro se abra.

Porque si se pone a la defensi-va, será mucho más difícil per-suadirle. Imagina que pasas pordelante del escaparate de unacafetería. No escuchas lo quehablan, sólo ves personas char-lando. Una buena manera desaber si los interlocutores estánacompasados es analizar enqué medida se parecen susposiciones corporales. ¿Porqué? Porque la comunicaciónes como un baile. De lo que setrata es de que bailemos unmismo ritmo. Muchas vecesdos interlocutores danzan bai-les distintos. Cuando hay buenfeeling, buena sintonía, acabanteniendo prácticamente lamisma postura”. García acon-seja utilizar esta estrategia en

situaciones de tirantez o cuan-do la comunicación a priori noes muy buena. “Empieza ahacer gestos y posturas simila-res a las del otro. Así, le trans-mites que bailas a su ritmo y teadaptas a él. Se puede acompa-sar la postura corporal, los ges-tos (sin llegar a mimetizarse) yla voz (tono, timbre, intensidad,ritmo, velocidad…)”.

Le ‘liberas’ y marcas tú lavelocidad de crucero

García señala que después de que el otro identifica tu predisposición a mantener el mismo baile gestual y dialéctico que él, llega elmomento de que le ‘liberes’.

“Al haber creado esa sintonía,guia al otro por el camino y a la velocidad que tú decidesentonces marcar. Es decir, le libero en la dirección que yo quiero”, resalta.

Aprende a interpretar las emociones del otro a través de los ojos

Ponti sostiene que no vale sólocon entender lo que el otro dicepara persuadirle en tu direc-ción, sino que además hay quesaber interpretar sus emocio-nes. “David Goleman afirma en su libro Inteligencia socialque si quieres comprender lasemociones de los demás, debesaprender a leer la mirada”.

Entiende por qué piensa así el otro

que es el otro, lo que élpiensa y que ademássepas explicarlo, porque silo puedes explicar, lo pue-des entender, aunque noestés de acuerdo. Eso espuro ejercicio empático yesa actitud, a la hora deinfluir, es decisiva, porquesi una persona entiende opercibe que alguien que le

dirige o un compañero leescucha y entiende susargumentos es clave parainfluirle”, asegura Alejan-dro Busto, de Infova.

En ‘sincronía’Una herramienta eficaz deempatía es lo que FrancPonti, profesor de EADA,llama sincronizar –que noimitar– los movimientos

propios con los de la otraparte. “Debes compren-der cuáles son sus senti-mientos en una situacióndeterminada. Debes cono-cer de antemano cuálesson sus gustos y preferen-cias y estructurar ejem-plos e historias basadasen esa información parautilizar como argumento”.

La confianza que transmitesal otro se construye

a lo largo del tiempo bajo la base de la honestidad


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nuestra cara nos da enormesposibilidades de combinaremociones diferentes. Uno delos mayores expertos mundia-les y autor de varios libros sobreeste tema (¿Qué dice ese gesto?Descubre las emociones ocultastras las expresiones faciales y¿Cómo detectar mentiras?), PaulEkman (www.paulekman.com),“tiene un método de aprendi-zaje de las emociones queayuda a comprender quéexpresan los rostros. Un ejem-plo clásico es identificar cuán-do una sonrisa es sincera o falsay vacía, según el movimiento delos músculos de los párpados,las cejas, las mejillas, etc.”.Ponti da unos prácticos conse-jos para diseñar la comunica-ción no verbal de un discursopersuasivo: “Cada una de nues-tras afirmaciones esencialesdebe ir acompañada o reforza-da con una mirada al otro deentre 3 y 5 segundos. Cuida lascontradicciones entre lo quedices y lo que haces. En ese sen-tido, por ejemplo, no afirmesalgo tajantemente mientras teacaricias la barbilla. Tu tono devoz debe ser de deseo, evitando

los de mando y expectativa. Ytus gestos deben ser sinceros yclaros. Evita posturas de cierre,por ejemplo, cruzar los brazos”.

Prepárate para superar la resistencia del otro

Hazte a la idea de que en todoproceso persuasivo te encon-trarás con resistencias. Y eso ¿esbueno o malo? Pues, como diceConklin, depende. “Los queoponen resistencia nos parecenenemigos, pero el éxito en elmanejo de la resistencia depen-derá de la actitud que adoptes”.Este experto recuerda un dichooriental: «Si un medio en el quedeseas crear algo, no ofreceresistencia, no te será posibleproducir una impresión dura-dera». Un ejemplo para explicaresta idea: “Si metes un dedo enun cuenco de agua y lo retiras,no queda ninguna impresiónsobre el agua, porque no hahabido resistencia. En cambio,si comprimes un dedo contrauna bola de arcilla y lo retiras,quedará una huella permanen-te, porque ha habido resisten-cia. Solo cuando se produce

resistencia, puede haber posi-bilidades de introducir cambiospermanentes, hacer cosas yalcanzar resultados. Por eso,debes considerar la resistenciacomo un aliado y no como untemible obstáculo. La resisten-cia fortalece la integridad. Losvalores se conservan, las creen-cias se construyen y las opinio-nes se forman”.

Identifica las señales de resistencia del otro

Según Conklin existen varias:expresiones verbales como«No me interesa, Estoy demasia-do ocupado, Esto es demasiadocaro, Ya se lo diré mañana…» oexpresiones como «Me sorpren-des que me sugieras eso, ¿Quédices que has hecho?, Ya sabes loque pienso al respecto…».Signos de impaciencia comomirar el reloj, mover el pie, dargolpecitos, manosear un obje-to, agitarse, distraerse, etc.Interrupciones constantes conelementos de distracción comoel teléfono, intervenir en dosconversaciones a la vez, etc.Comentarios y preguntas

No obstante, Ponti reconoceque no hay fórmulas mágicasen comportamiento humano,“porque el lenguaje no verbalse puede interpretar de muydiversas formas según el con-texto, la cultura, etc.”. En cual-quier caso, aconseja ejercitarseen ese aprendizaje, “porquepoco a poco sabrás si el otromiente cuando no coincide loque dice con su mirada”.Por ejemplo, si a una persona ledices que imagine cómo seráun coche del futuro, sus pupilastenderán a ir hacia arriba. Encambio, si le dices que recuerdequé hacía en la escuela cuandoera un niño, generalmente,tienden a ir hacia abajo. “No es una fórmula exacta,pero este ejercicio, en determi-nadas situaciones, te puede darpequeñas pistas. Por ejemplo,si entrevistas a un candidatocon un currículo impresionantey cuando le preguntas sobre su experiencia, notas que todoel tiempo mira hacia arriba, tal vez no tendrás la seguridadde que esté fabulando, perosí te da una ligera sospecha de que no dice la verdad”, destaca Ponti.

Aprende a interpretar las emociones del otro a través del rostro

El hecho de tener una gran can-tidad de pequeños músculos en

La primeraimpresión esimportante,pero debes

cuidar que tuimagen de

honestidad semantenga

siempre


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Introduce poco a poco, dentro de tus argumentos persuasivos, las ideas y deseos que te va transmitiendo el otro.


La credibilidad es el prin-cipal requisito para

poder persuadir. Si no erescreíble, lo tienes complica-do, cuando no imposible.

Sincrónica / diacrónicaSegún Mariana Segura, delIE, hay dos formas de lle-gar a ser creíble. “Una, sin-crónica, siendo muy bri-llante y con una gran adhe-sión al discurso. Y otra,diacrónica, es decir, que loque digas sea sólido y semantenga en el tiempo”.En ese sentido, MercedesCosta, del IE, añade queesa segunda forma es muyimportante para la persua-sión, “porque la credibili-dad es una carrera de

fondo. Tienes que apostardesde el principio por unaidentidad firme y creíble yno te puede abandonarnunca, porque se puedevolver en contra tuya. Lacredibilidad se tiene quemantener en el tiempo”.

Convencer siempreEstas expertas defiendenla idea de que ‘lo importan-te es convencer a muchaspersonas durante muchotiempo’ y huir de la idea de‘convencer a una personatodo el tiempo o a muchaspersonas una vez’. “Y esoes lo que un directivo, unnegociador, una figurapública, un padre o cual-quier persona que requiera

del respeto de otros tieneque conseguir, porque, pormuy brillantes que seansus argumentos, la persua-sión no será efectiva”.En ese sentido, los argu-mentos brillantes y bienconstruidos sólo funciona-rán si vienen de una perso-na con una credibilidadindiscutible: “El argumentoen sí mismo no tienepoder. Es un valor añadidocuando ya te has ganado lacredibilidad”, afirman.

Poner etiquetasLa credibilidad está basadaen la confianza que le ofre-ces al otro y ésta en tu tra-yectoria personal. “Si no teconozco de nada tengo

posibilidades de que mepercibas como creíble, por-que puedo darte informa-ción para serlo: «Hola. Mellamo X. Llevo 10 años enel sector del…, tengo 3empresas dedicadas a…».Es decir, que si quierespersuadir a alguien a tra-vés de la generación deconfianza, o ésta ya estágenerada a través de unaetiqueta de ‘buen o mal’profesional, o esa etiquetase construye con el tiem-po”, subraya José PedroGarcía, experto en inteli-gencia emocional.En su opinión, las etique-tas son muy difíciles decambiar. “La confianza

tarda mucho en construir-se y poco en perderse.Para ser confiable hay queser creíble, es decir, nopuedes decirle a otro «Tevoy a decir cómo ganardinero rápidamente» ytener, por ejemplo, uncoche en muy mal estado”.¿Cuánto es más persuasivouno?, se pregunta esteexperto: “Cuanto másautoridad sobre lo que va a decir tiene y si carece deetiquetas que menoscabensu credibilidad”.Franc Ponti, de EADA,recomienda no defraudarjamás la confianza delotro, porque “si engañas,recogerás engaño”.

Construye tu credibilidad en el tiempo


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Un jefe comunica a suequipo que habrá

despidos y no quiere quela situación se le vuelvaen contra y pierda credi-bilidad en el futuro.“La confianza se gana contransparencia. Los miem-bros del equipo no debennotar que te guardas infor-mación al respecto”, reco-mienda José Pedro García.“Cuéntales lo que ocurre ycuáles son los motivosreales de esa dura deci-sión. No salgas diciendo:«Bueno, la cosa no es tangrave como parece…» o«Sabéis como está elasunto…». Con esa acti-tud, dilatas la situación yno dices nada en concretocuando todo el mundo

sabe lo que va a pasar. Lomejor es: «Os he convoca-do para comunicaros deprimera mano una situa-ción crítica y dura que nome agrada. Hay variospuestos que no podemossostener en la empresa.Detrás de cada puesto hayuna persona e imagino locomplicado que puede serpara ella. Después de eva-luar muchos factores ladecisión es firme. Puedeque nos equivoquemos,pero hemos tomado ladecisión pensando entodo momento en lo mejorpara la mayoría. En esesentido, os comunico quehabrá tres personas queya no van a continuar connosotros. Desde la empre-

sa, intentaremos que sumarcha sea en las mejorescondiciones posibles. Mipuerta está abierta para loque queráis. Gracias porvuestra atención». Aun-que el resultado es elmismo –habrá despidos–,al decirlo de una forma uotra lo que cambia escómo lo dices y cuál va aser la reacción del otro”.García recuerda que sesuele decir que la verdades como un diamante.“Para dárselo a alguienpuedes tirárselo a la cabe-za y herirle o envolverloen un papel y regalárselo.Los grandes comunicado-res se diferencian delresto, no por lo qué dicen,sino por cómo lo dicen”.

Te enfrentas a un clien-te molesto por un mal

servicio de tu empresa.“Un cliente mosqueadocree tener la razón. Entrara discutir que no, es inútil.No llama para argumentarcontigo. Emocionalmente,quiere mostrar su disgus-to”, señala García.Según este experto, escomo una olla a presión.“Déjale hablar y escúcha-le. Cuando la presión vayadisminuyendo haz afirma-ciones como «Le entiendo,estoy de acuerdo…». Tam-bién puedes hacer pregun-tas aclaratorias: «O seaque a usted lo que le hasucedido es…». Sirve paraque se sienta entendido.Utiliza la estrategia del

acompasamiento: «Posi-blemente, en su lugar mesentiría igual». En ese ins-tante, somos nosotrosfrente al problema y no él,sólo, frente a nosotros.Con esa herramienta, elcliente baja su escudo ypodemos empezar ahablar de algo productivo.Cuando se siente escucha-do y ve que tomas unaactitud activa para solu-cionar el problema, se per-dona casi todo: «Entiendolo que le ha pasado ycómo se encuentra. Hare-mos todo lo posible porresolverlo. Ahora mismolo gestionaré para que lellamen cuanto antes. Lepido que tenga un poco depaciencia». Así, mejor”.

Tres casos prácticos

¿Cómo informar a tu equipo de que habrá despidos? Supera el enfado de un cliente

improcedentes que hacen queel otro desvíe la conversaciónen todas las direcciones menosen la que tú quieres.Peticiones imposibles, que elotro sabe que son inviables.

Cómo enfrentarte a las resistencias del otro

Una vez identificadas las seña-les, Conklin propone ocho nor-mas para afrontar la resistencia:Cuida el vocabulario. “Laspalabras como debe, tiene,debiera y tendría generan resis-tencia. Las órdenes provocanoposición. No utilices expresio-nes como «Tiene que rellenareste impreso, Tiene que esperaren aquella cola, Hubiera tenidoque traer eso, Tendría que pensar en eso…».En su lugar, utiliza mejor: «¿Nospodría facilitar la informaciónque se indica en este impreso?,Hay que esperar un poco. ¿Leimporta? Vamos a estudiarlo de esta manera…»”.Sé amable. “Resulta difícil opo-ner resistencia a alguien que

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La persuasiónno tienefórmulasmágicas. Su resultado es fruto de laescucha eficazdel otro.


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Las preguntasinteligentes son la

mejor forma de saberqué es lo que quiere ynecesita el otro. Evitapreguntas capciosas

Tienes que convencer atu jefe de que mereces

un aumento de sueldo,un ascenso o un cambiode tareas, por ejemplo.El proceso de persuasión‘entre iguales’ puede ser,por lo general, más ‘fácil’en términos de compleji-dad. La cosa se enredacuando quieres persuadir a un superior jerárquico.Descartamos como persua-sión aquella en la que elsuperior ejerce su podercoercitivo y autoritariopara imponerse a tus argu-mentos. Pero si no utiliza esas armas, la persuasión es posible.Alejandro Busto, de Infova,aconseja empatizar con él:“Debes entender que cuan-

do tu jefe decide algo esporque dispone de infor-mación sensible que tu notienes. Desde ese lugar,ofrécele tu apoyo enmomentos complicados(por ejemplo, en un proyec-to difícil y urgente)”.Busto sostiene que si vas anegociar un salario y sabesque depende de su firma,“utiliza el principio de reci-procidad por el que ten-drás que dar a cambio unaserie de cosas antes desentarte a negociar. Notiene sentido hacerlo sinhaberle ofrecido antescapacidades, trabajo reali-zado, productividad… Sisabes que en septiembrenegociarás tu sueldo,empieza antes por respal-

darlo con esas cosas”.Si lo que quieres es desa-rrollar tu carrera dentro dela empresa, “demuestracuáles son tus capacidadesy experiencia en un áreadeterminada o para un tra-bajo concreto; muéstrateproactivo adelantándote a

las demandas de tu empre-sa, etc. Así, estás lanzandoel mensaje claro de «Estoypreparado para ese pues-to. Soy el mejor candida-to». También cuida tu rela-ción personal con él. Si esfría y distante, todo lodemás no sirve”. El recono-

cimiento al trabajo bienhecho es una herramientapoderosa para construirrelaciones. “Si tu jefe hahecho un buen trabajo y lopercibes así, ¿por qué nofelicitarle? Ese trabajo degenerar relaciones debehacerse en el tiempo”.

¿Cómo influir en un superior?

nos es simpático. En cambio,nos resistimos casi automática-mente a los que no nos gustan.Si eres agradable, si los demáste admiran y aceptan, tu vida sedeslizará con mucha más suavi-dad que si actúas como quienmete sus relaciones en unapicadora de carne para molde-arlas a su antojo”.Dale importancia a la oposi-ción. “Intenta que la resistenciadel otro sea una fuente de pres-tigio y no de humillación. Esposible que oponga resistenciaprecisamente para sentirseimportante. Utiliza expresionesdel tipo: «Respeto su punto devista» o «El hecho de que haya

mencionado ese tema demues-tra que usted está muy bieninformado o tiene una granexperiencia…». Evita frasescomo «¿Y eso qué tiene que vercon lo que le he dicho? Eso notiene ninguna importancia,Siempre sales con lo mismo…»”.No discutas con el otro. Evita el enfrentamiento o cualquiertipo de hostilidad en tu voz o en tu conducta. “No discrepesjamás de una persona a la quepretendas convencer de la bon-dad de tu forma de pensar oactuar. Muéstrate siempre deacuerdo. Puede haber excep-ciones, pero si en tus relacionescon los demás buscas puntos

de acuerdo, podrás alcanzarcon mayor facilidad resultadospositivos. Puedes ganar la dis-cusión, pero el otro se negará ahacer cualquier cosa que quie-ras que haga”, dice Conklin.No obligues al otro a justificarsu resistencia. Si haces eso,aumentas la importancia de esaresistencia. “Para neutralizarla,intenta sustituirla por otra cosa,porque si le obligas a defendersu resistencia, no podrás cam-biarla por otra idea”.Nunca le digas al otro que está

equivocado. “Porque no haránada por cambiar. Puedesganar la batalla demostrándoleque se ha equivocado, peroperderás la guerra, porque seresistirá por otro lado. Ayúdalea tener razón. Si le demuestrasque está equivocado, se revol-verá contra ti”.No temas no ganar. “Deja queel otro se oponga y que seexprese. Cuando se haya cal-mado, volverá a la conversa-ción. Usa la estrategia deidentificar sus sentimientos”.


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Sé paciente, pregunta y prestaatención. En muchos casos,asegura Conklin, “la resistenciase da porque el otro necesitatiempo para reflexionar y deci-dir si cambia o no, por eso dalargas y se resiste. Pregunta yescucha con paciencia para queel otro pueda pensar”.

Cómo eliminar las resistencias del otro

Este experto define la resisten-cia como una idea transforma-da en sentimiento. “Si cambiasesa idea, la resistencia desapa-rece”. Propone tres formas:Sustitúyela por otra cosa.Identifica el origen de la resis-tencia, pero déjala atrás. No lamenciones, sácala de tus argu-mentos. “La idea que provocala resistencia será sustituidapor los comentarios que hagas.Usa expresiones como «Com-prendo lo que sientes…, En tulugar reaccionaría igual. Peroantes de adoptar una decisión,analicemos los demás deta-lles»”. También puedes dar unrodeo a la conversación, cam-biando de tema y volviendodespués a hacerle la propuesta.Reduce la idea para que parez-ca menor y pierda importancia.“Exagera la causa de la resisten-cia y deja que el otro defina suimportancia. También puedescompararla con una causa deresistencia mayor. Otra posibi-lidad es que desafíes su resis-tencia con expresiones como«Eso es lo que hay. Si quieresresistir, muy bien, pero eso no va a cambiar la situación»”.Transfórmala en un motivo de acuerdo. “Busca algo quepueda resultar ventajoso parala otra parte”, subraya Conklin.

Las barreras sepueden sustituir,reducir o transformarpor otras ideas

También se puedepersuadir en Inter-

net. La consultora Mul-tiplica ha acuñado eltérmino ‘persuabilidad’(de usabilidad y persua-sión). “Conseguimosaumentar los ratios deconversión de unaweb, es decir, convertirusuarios en clientes”,explica David Boronat,socio fundador de Mul-tiplica. El proceso escomplejo: “Para hacermás persuasiva unaweb, recopilamosdatos sobre el cliente ysus objetivos con el

site, los usuarios a losque se dirige y el mer-cado en el que opera.Además, hacemosentrevistas, encuestasy análisis de escenariosy personas, lo que nospermite reflexionarsobre qué elementosnecesitan los usuariospara ser persuadidos,así como en quémomento debemosdarle una informaciónu otra”, asegura ArielGuersenzvaig, socio deesta consultora.Además analizan elcomportamiento de los

usuarios: “De dóndevienen, cómo se mue-ven en él, en qué puntonos abandonan, etc.”,apunta Boronat.También trabajan loscopys, algo así como elmodo en cómo deci-mos las cosas en laweb. “Los copys máspersuasivos son losque hablan el mismolenguaje del usuario yresponden a sus nece-sidades”, señala Guer-senzvaig. Tambiénhacen test multivaria-bles, que les permitencomprobar en tiempo

real cómo afecta alusuario cambios en laweb. Un ejemplo: “Unatienda on line persuasi-va de camisetas que teofrece una foto del pro-ducto en un contextoreal, para ver comoqueda y muestra cuán-tas quedan del modeloque te gusta para ani-marte a su compra,entre otras cosas. Unsite persuasivo ‘piensa’como tú y te guía. Sepodría decir que te leela mente, porque sabequé te preguntarás encada momento”.

Negociar para con-vencerMercedes Costa, Pilar Galeote y Mariana Segura,de la editorial McGrawHill

Los caminos de la negociaciónFranc Ponti, de Ediciones Granica

Hablar en públicoGuillermo Ballenato, de Ediciones Pirámide

La clave de la comunicación. Escucha eficazJim Dugger, de FC Editorial

Técnicas modernas de persuasiónMiguel Roiz, de Ediciones Pirámide

Cómo hacer que la gente haga cosasRobert Conklin, de Random House Mondadori

Cómo ganar amigos e influir en laspersonasDale Carnegie, de Editorial Sudamericana

Comunicación persuasiva para directivosGuillem Bou Bauzá, de Ediciones Pirámide

Persuadir en Internet

Bibliografía

Si identificas la causa que genera la resistencia del otro, podrás persuadirle mejor.


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