Estudio de Buenas Prácticas de Responsabilidad Social en Costa Rica

Andrea Prado, Juliano Flores, Lawrence Pratt

y Enrique Ogliastri Octubre, 2004

CEN 902

Este documento fue escrito por Andrea Prado y Juliano Flores, investigadores del CLACDS, junto con Lawrence Pratt, Director Adjunto del CLACDS y Enrique Ogliastri, líder del proyecto SEKN de INCAE. El presente documento está basado en un análisis conceptual y técnico de las distintas áreas de la Responsabilidad Social Empresarial e incorpora retroalimentación obtenida a través de procesos de consulta con diferentes públicos de interés. Este estudio fue desarrollado para la Asociación de Empresarios para el Desarrollo en el marco del proyecto Diseño y elaboración de un Modelo de RSE para Costa Rica financiado por la Fundación HIVOS de Holanda. La Asociación de Empresarios para el Desarrollo podrá distribuir, utilizar y reproducir a su conveniencia este material para las actividades y proyectos propios de su actividad y objeto social. Los resultados de la presente investigación son propiedad intelectual del INCAE, quien será el titular de los derechos de autor que se deriven del mismo.

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Índice Introducción....................................................................................................................... 4 Buenas prácticas de RSE en Costa Rica.......................................................................... 8

Transparencia, valores y prácticas anti-corrupción: Componentes Intel de Costa Rica8

Acerca de Componentes Intel de Costa Rica ........................................................... 8 Categoría de RSE ilustrada: Transparencia, valores y prácticas anti-corrupción ... 10 Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE............. 16

Comunidad (Público de interés clave): ITS Infocomunicación SA ............................. 19

Acerca de ITS Infocomunicación............................................................................. 19 Categoría de RSE ilustrada: Comunidad (Público de interés clave)....................... 20 Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE............. 25

Medio ambiente: Florida Ice & Farm Co. ................................................................... 29

Acerca de Florida Ice & Farm.................................................................................. 29 Categoría de RSE ilustrada: Medio ambiente ......................................................... 30 Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE............. 34

Fortalecimiento institucional: Procter & Gamble: Global Business Services de Costa Rica, Ltda. ................................................................................................................... 38

Acerca de Procter & Gamble................................................................................... 38 Categoría de RSE ilustrada: Fortalecimiento institucional ...................................... 38 Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE............. 44

Grupo CSU-CCA......................................................................................................... 48

Acerca de CSU - CCA............................................................................................. 48 Categoría de RSE ilustrada: Colaboradores (CSU) ................................................ 50 Categoría de RSE a ilustrar: Proveedores (público de interés clave) ..................... 56 Categoría de RSE ilustrada: Consumidores (público de interés clave) .................. 59 Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE............. 61

Anexos ............................................................................................................................ 65

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Introducción El modelo conceptual de RSE para empresas costarricenses fue desarrollado a través de un proceso participativo que involucró varios talleres de consulta con los distintos públicos de interés. Asimismo, para su diseño se consideró el contexto nacional a través de la identificación de los problemas prioritarios que afectan tanto a la sociedad costarricense como al desempeño del sector privado local; las tendencias internacionales de RSE; y la relevancia directa para el sector privado, desde la perspectiva de beneficios que genera a las empresas la adopción de prácticas socialmente responsables. Luego de este proceso, se definieron las áreas que deben considerarse dentro de un modelo de RSE para Costa Rica, ver Figura 1. El modelo incluye seis categorías que de forma integral promueven un comportamiento más activo del sector privado en el desarrollo sostenible del país. Estas categorías son: a-transparencia, valores y prácticas anti-corrupción; b-colaboradores; c-públicos de interés clave (clientes, proveedores y comunidad); d-medio ambiente; e-fortalecimiento institucional y f-sostenibilidad económica. Para cada uno de estas áreas del Hexágono de RSE se definieron sub-categorías correspondientes, ver Cuadro 1. Éstas sub-categorías no sólo son consistentes con las iniciativas internacionales de RSE de mayor aceptación, sino que han sido ajustadas a la realidad costarricense con base en un proceso de consulta y validación que convocó la participación de los distintos públicos de interés, aumentando así la credibilidad nacional e internacional del instrumento. El núcleo de una conducta empresarial socialmente responsable es el compromiso que asumen al respecto, los propietarios, directores, gerentes y empleados de las empresas, ver Figura 1. Los accionistas y altos directivos de las compañías son los primeros llamados a impulsar iniciativas de RSE en sus organizaciones y paralelamente desarrollar la cultura de responsabilidad social entre sus colaboradores. Este compromiso debe darse a todo nivel y traducirse en acciones concretas en cada una de las seis categorías definidas.

La medición del desempeño es un componente esencial para la toma de decisiones y por tanto tiene que estar presente en cada una de las categorías propuestas. Es preciso medir para identificar las áreas que requieren atención, hacer comparaciones y desarrollar planes de mejora.

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Figura 1: El Hexágono de la RSE

a utilización de sistemas gerenciales que incluyan planes de acción documentados son

esfuerzo conjunto de las empresas, traducido en acciones concretas en estas seis

Fuente: Diseño y elaboración de un Modelo de RSE para Costa Rica, INCAE, 2004.

Públicos deinterés clave

ColaboradoresMedio ambiente

Sostenibilidadeconómica

Transparencia, valores y prácticas

anti-corrupciónFortalecimiento

institucional

Consumidores

Comunidad

Proveedores

Medición Plan de mejora

Certificación externa

Sistemas Gerenciales de RSE y reportes

Desarrollo sostenible

COMPROMISOde los propietarios, directores, gerentes

y empleados,y ACCIONES

correspondientes

Lel siguiente paso para traducir los compromisos originales en acciones concretas y medibles. Dichos sistemas deben contar con personal asignado a tareas específicas, partidas presupuestarias fijas, mecanismos de administración y control, así como la publicación de reportes de RSE de modo regular. En el mediano o largo plazo, se espera que el modelo sirva como base para hacer comparaciones y para la obtención de certificaciones externas, de tal modo que se fortalezca la credibilidad de las acciones efectuadas en este campo. Elcategorías, así como en los factores comunes a éstas (medición, plan de mejora, sistemas gerenciales, reportes y certificaciones externas), asegurará una contribución efectiva del sector privado al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense, y en consecuencia al desarrollo de su propia competitividad.

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Cuadro 1: Mapa de categorías y sub-categorías del Hexágono de la RSE.

l objetivo de este documento es ilustrar diferentes formas en que empresas ostarricenses abordan las seis categorías que se plantean en el Hexágono de la

Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Se agradece a dichas empresas su

CATEGORÍA SUB-CATEGORÍACompromisos éticos y comunicación de los valores de la compañíaRelación transparente con los públicos de interésPrácticas anti-corrupción y sobornoGobernabilidad corporativaLibre acceso a la información y reportes

Gerencia participativa y aprendizaje organizacionalPrácticas de igualdad de oportunidades y equidadAtracción del talento y desarrollo profesionalPromoción del uso de mano de obra local Remuneración y jornada laboralAsociaciones laboralesManejo de despidos Salud y seguridad ocupacionalPrácticas disciplinariasTrabajo infantil

Prácticas de mercadeo y publicidadSeguridad y calidad de los productos y serviciosAtención al cliente y garantías

Criterios de selección de proveedores Apoyo al desarrollo sostenible de sus proveedores

Inversiones, donaciones y participación en proyectos socialesImplementación de proyectos socialesTrabajo voluntario promovido por la empresaPatrimonio socio-cultural

Compromiso con el medio ambienteEducación ambientalImpacto ambiental de la actividad productivaImpacto ambiental del producto terminadoDesarrollo de tecnologías ambientalmente amigables

Tributación y respeto por la soberanía nacionalParticipación en proyectos sociales con el gobiernoTransparencia en el rol político de la organización

Planeamiento estratégicoDesempeño económico y financieroDesarrollo, transferencia y difusión de ciencia y tecnología Gerencia de crisis y riesgo y vulnerabilidad frente a desastres y siniestrosPolítica de reinversión de utilidades

Transparencia, valores y prácticas anti-corrupción

Comunidad

Consumidores

Proveedores

Fortalecimiento institucional

Sostenibilidad económica

Públicos de interés clave

Colaboradores

Medio ambiente

Fuente: Diseño y elaboración de un Modelo de RSE para Costa Rica, INCAE, 2004.

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disponibilidad para compartir los conocimientos adquiridos durante el desarrollo e implementación de estas prácticas; los beneficios que esto les ha generado y los retos que han enfrentado en el camino. Este documento pretende servir como un instrumento de motivación y guía a otras empresas que deseen adoptar también acciones en el campo de la responsabilidad social similares o mejores a las ilustradas en este texto.

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Buenas prácticas de RSE en Costa Rica

Transparencia, valores y prácticas anti-corrupción: Componentes Intel de Costa Rica

Acerca de Componentes Intel de Costa Rica

A inicios de los años 70, Intel lanzó al mercado el primer microprocesador, provocando una revolución tecnológica que ha cambiado el mundo en el campo de la computación. Hoy Intel provee a la industria de la computación microprocesadores, tarjetas, sistemas y programas que son la base de la arquitectura de las computadoras. La industria utiliza estos productos para crear sistemas informáticos avanzados.

Misión corporativa: “Hacer un gran trabajo para nuestros clientes, empleados y accionistas, siendo el principal suplidor de plataformas computacionales para la economía de Internet en todo el mundo”.

Valor Corporativo de Intel: “Ser un activo para las comunidades en las que trabajamos y nos desarrollamos”

Intel inició operaciones en Costa Rica en marzo de 1998, y en la actualidad cuenta con dos plantas de manufactura para el ensamble y prueba de microprocesadores, conocidas como Costa Rica 1 y Costa Rica 3 y un centro de distribución, desde el cual se envían los productos manufacturados en Costa Rica a clientes de Intel en todo el mundo. En Costa Rica, Intel opera bajo la razón social Componentes Intel de Costa Rica Sociedad Anónima. Actualmente, ésta es la única sede de manufactura que posee la empresa en América Latina y es parte esencial dentro de su estructura mundial1. En su planta ubicada en San Antonio de Belén, en la provincia de Heredia, se ensamblan y prueban los más avanzados microprocesadores Intel y se manufacturan productos como el microprocesador Intel® Pentium® 4 y el procesador para servidores Pentium® Xeon™. El país también es la sede del Grupo de Servicios de Ingeniería de América Latina (Latin America Engineering Services Group - LAES) que realiza actividades de diseño de procesadores y desarrollo de software. Al primer semestre del 2004, Intel ha realizado en Costa Rica una inversión acumulada de aproximadamente US $510 millones de dólares. Intel Costa Rica emplea en forma directa a unas 1.900 personas. Para Componentes Intel de Costa Rica ser un Ciudadano Corporativo responsable no sólo significa contribuir con el desarrollo y el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad, sino ser parte de ella e involucrarse activamente como un vecino responsable. Esta filosofía ha caracterizado las relaciones de Intel con la comunidad desde su llegada al país, reflejándose no sólo en sus programas y proyectos comunitarios y académicos, sino además en la consistencia y mejoramiento continuo de éstos, año tras año.

1 Intel posee operaciones de manufactura en los EE.UU., Irlanda, Israel y Malasia, entre otros países alrededor del mundo.

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Es así como, en los últimos años, muchos de estos programas han alcanzado un alto nivel de solidez, madurez y reconocimiento. Paralelamente, la empresa ha generado con creatividad e imaginación nuevos programas, gracias al apoyo y participación de grupos comunitarios, centros educativos, universidades, organizaciones ambientales, grupos de jóvenes, mujeres y adultos mayores, así como municipalidades, ministerios y diferentes agencias del gobierno. Intel enfoca sus acciones sociales en áreas estratégicas para la empresa y para el país, como la educación y la tecnología, el medio ambiente, la seguridad ocupacional y el mejoramiento de la calidad de vida de empleados, contratistas y comunidad. Las acciones de Intel en Costa Rica, no se limitan a donaciones, sino que comprenden un proceso de cooperación e integración que ha implicado el desarrollo de las mejores prácticas empresariales, el compartir su filosofía operativa, el aplicar los más altos estándares y el involucramiento proactivo en iniciativas y programas que promuevan un cambio positivo en la cultura organizacional del país.

Visión de Intel Costa Rica: “Intel Costa Rica construye la tecnología que potencia la computación de alto desempeño y avanza a la economía de la Internet en la región”.

Misión del Departamento de Asuntos Corporativos de Intel Costa Rica: “Construir y sostener proactivamente un ambiente operacional positivo para Intel en Costa Rica, desarrollando la imagen de Intel como un ciudadano corporativo responsable, líder en tecnología y en educación”.

Para Componentes Intel de Costa Rica el concepto de Responsabilidad Social Empresarial no se limita al desarrollo y ejecución de proyectos y programas comunitarios, sino que se refleja en su conducta como empresa y en las relaciones con sus empleados, contratistas, clientes, municipalidad y el gobierno. Sobre el tema Danilo Arias, Gerente de Asuntos Corporativos de Componentes Intel de Costa Rica, señalaba2:

“Lo que hoy se llama responsabilidad social, para Intel es una forma de actuar basada en principios y valores que la compañía ha tenido desde su fundación. La empresa siempre ha tenido un grupo de valores que han normado su actuar corporativo. En cierta forma la máxima “Hacer las cosas correctas de la forma correcta” resume la conducta corporativa de Intel”

Con la finalidad de medir el impacto, actualizar y mejorar sus programas, Intel se enfoca en dos grandes direcciones: a) relaciones comunitarias y b) relaciones académicas. Para ello, la empresa asigna recursos financieros, técnicos y humanos lo cual evidencia el compromiso que existe por parte de la compañía en este sentido. Para más detalle de las acciones que realiza Intel en este sentido ver Anexo 1. La empresa cuenta con un Departamento de Asuntos Corporativos conformado por cinco profesionales que planean, desarrollan, ejecutan y evalúan periódicamente sus logros y metas. Para tal fin este departamento cuenta con un presupuesto que incluye fondos locales y corporativos.

2 Entrevista del 12 de agosto del 2004 con Danilo Arias, Gerente de Asuntos Corporativos de Componentes Intel de Costa Rica.

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Categoría de RSE ilustrada: Transparencia, valores y prácticas anti-corrupción La transparencia en las relaciones externas e internas, sobre la base de un código de ética y valores son el fundamento para el cumplimiento de la visión y misión de toda organización, puesto que guían y hacen explícita su posición frente aquellos con quienes mantiene relaciones. Siguiendo esta filosofía Intel ha buscado desde sus inicios buscar relaciones mutuamente beneficiosas con sus proveedores, inversionistas, gobierno, colaboradores, comunidad, accionistas y cualquier otra parte interesada.

Compromisos éticos y comunicación de los valores de la compañía

Por muchos años Intel ha mantenido un código ético de conducta compuesto por un conjunto de Principios Corporativos que aplica a todos sus empleados y directores. Los Principios de Negocios Corporativos de Intel son guías para promover una conducta ética y honesta y fomentar el cumplimiento de las leyes y regulaciones. Estos principios también expresan las políticas de Intel sobre el medio ambiente, salud y seguridad, diversidad, no discriminación, expectativas de los proveedores, privacidad, y continuidad de los negocios. El Sr. Arias comentaba3:

“Los Principios Corporativos de Intel más que meros enunciados son guías prácticas de actuación, los cuales constituyen a su vez la base sobre la cual nosotros nos medimos a nivel de corporación, de unidad de negocio, de departamento y de individuos. Es un código de conducta vivo, incorporado por todos los que formamos parte de esta organización, y que por tanto norma nuestro proceder diariamente”.

A nivel corporativo Intel cuenta con un Comité de Supervisión de Cumplimiento y Ética, ECOC -por sus siglas en inglés4- el cual tiene como funciones generales asegurar que existan sistemas adecuados para reportar información referida al cumplimiento y proceder ético y legal de la Junta Directiva; y mejorar la cultura ética y controles en toda la compañía. Este Comité esta conformado por representantes de la Contraloría Corporativa de Intel, y de las Gerencias de Proveedores, el Departamento de Medio Ambiente, Salud y Seguridad, EHS -por sus siglas en inglés5-, Compras, RRHH, Legal, Seguridad, Auditoría Interna y otras unidades de negocios de la compañía. Las responsabilidades puntuales de este comité son:

• Revisar la información y sistemas de reportes. • Revisar el cumplimiento de los procedimientos de auditoría y asegurar la

efectividad en identificar y corregir deficiencias. • Identificar y recomendar oportunidades para mejorar el cumplimiento de los

principios de Intel. • Apoyar y mejorar la cultura ética. • Hacer recomendaciones al Comité de Auditoría de la Junta Directiva, de modo

regular.

3 Entrevista del 12 de agosto del 2004 con Danilo Arias, Gerente de Asuntos Corporativos de Componentes Intel de Costa Rica. 4 Ethics and Compliance Oversight Committee. 5 Environment, Health and Safety.

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• Reportar a la Junta Directiva sobre los esfuerzos de la compañía respecto al cumplimiento con el código ético y normas internas.

• Recomendar a la Junta Directiva y a las Unidades de Negocio los cambios que sean apropiados. Investigar y asistir en la resolución de temas éticos.

En el 2003, Intel creó el Programa de Excelencia en Prácticas de Negocios construido sobre los Principios Corporativos y el cual responde a las crecientes expectativas públicas de las compañías globales. Intel históricamente ha demostrado liderazgo en esta área, mediante un fuerte sentido de valores arraigado en su cultura. Dos elementos de entrenamiento se integraron a este programa. El primero es una revisión obligatoria que combina una descripción de la excelencia en las prácticas de negocio con una introducción a áreas claves de los Principios Corporativos de Intel. El curso se ofrece a través de su página web y presenta empleados enfrentando situaciones que representan una variedad de desafíos éticos. En el 2003, 99% de los colaboradores de Intel completaron este curso. Actualmente, tomar este curso es un requisito obligatorio para todos los nuevos colaboradores. El segundo vehículo es un taller intensivo de trabajo de 4 horas dirigido a los Gerentes de Intel. Cerca de 6,000 Gerentes trabajaron juntos sobre negocios hipotéticos que incluyeron dilemas éticos potenciales. A fines del año 2003, 99% de los Gerentes de Intel habían completado el curso. El texto completo de los Principios Corporativos esta publicado en el sitio web de Gobernabilidad Corporativa y Responsabilidad Social de Intel6. Dentro de estos principios, la visión de conjunto sobre el tema ético literalmente dice:

“La conducta ética y honesta, incluyendo la dirección ética de conflictos de interés reales o percibidos entre relaciones de personal o de negocios, es nuestra regla cada día, normando todo lo que nosotros hacemos. Si estamos para maximizar el valor que creamos para nuestros accionistas, es responsabilidad personal de cada uno de nosotros: (1) Cumplir con las leyes y los principios de Intel, (2) Emplear excelencia técnica e integridad para proveer de información y reportes de modo oportuno, preciso y entendible. (3) Emplear en nuestros procesos, guías dirigidas a basar nuestras decisiones de negocios en análisis económicos, incluyendo una consideración prudente de los riesgos, y (4) Salvaguardar y utilizar nuestros activos físicos, financieros, y de propiedad intelectual para el mejor y más prudente efecto”.

Relación transparente con los públicos de interés

Los públicos de interés de Intel son diversos en ubicación geográfica, perspectivas e intereses. Entre éstos destacan los empleados, proveedores, clientes, comunidades, inversionistas y el Gobierno. Intel cuenta con mecanismos para dar seguimiento y medir la relación con todos ellos. En Costa Rica, como en EE.UU., Irlanda, y otros países donde opera la empresa, se tiene la responsabilidad de hacer encuestas para medir la

6 El sitio web incluye Intel's Principles for Responsible Business; Corporate Governance Guidelines; Environmental, Health and Safety Report; Community and Workplace information; Board of Directors membership and Board committee charters; and executive compensation.

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percepción de los públicos de interés. Esta es la forma más usual de medición que utiliza la compañía. Sin embargo también se obtiene retroalimentación a través de otros canales como reuniones cara a cara, conferencias, talleres, e Internet. Arturo Barboza, Ejecutivo de Asuntos Públicos de Componentes Intel de Costa Rica, señalaba:

“La comunicación continua y transparente con los distintos públicos de interés juega un rol clave... por ejemplo en el área de proveedores, el conocer la opinión y expectativas de los proveedores respecto de Intel, constituye información valiosa y muy útil para identificar las áreas débiles que requieren ajustes o implementación de mejoras”.

Relaciones más directas y cercanas entre Componentes Intel de Costa Rica y el Gobierno de Costa Rica, han hecho posible entre otros avances, contribuir a la simplificación de trámites con entidades públicas; por ejemplo mediante la utilización de sistemas electrónicos para el pago de derechos arancelarios en las aduanas. De este modo Intel contribuyó a hacer más eficientes los procedimientos, y a reducir la utilización de criterios subjetivos por parte de los funcionarios públicos, que podrían derivar en incentivos para prácticas anti-éticas. En el área de educación, Componentes Intel de Costa Rica, obtiene de modo permanente retroalimentación de los Rectores de las universidades, Directores de escuelas, Presidentes y Directores de organizaciones no gubernamentales como Fundación Omar Dengo y ADA, entre otros, a fin de evaluar el impacto de sus programas educativos e identificar oportunidades de mejora7. A nivel de colaboradores, trimestralmente se hace una encuesta para determinar cómo perciben los empleados a la compañía. Este mecanismo permite conocer constantemente las necesidades, requerimientos y expectativas de los empleados, y servir como plataforma para el fortalecimiento de áreas débiles. Danilo Arias, comentaba:

“Siguiendo la filosofía de nuestra casa matriz, mantenemos una relación abierta y constante con todos nuestros públicos de interés, sobre la base de una política de comunicación proactiva y permanente. Estamos siempre informando acerca de nuestras actividades en las áreas de educación, protección ambiental, proyectos comunitarios, así como de los cambios a nivel interno de la empresa que puedan tener un impacto en la comunidad como nuevos productos, expansión de nuestras operaciones, etc. La comunicación de nuestras acciones en materia ambiental, social o económica la realizamos: 1) Vía Internet, a través de nuestra página web o mediante correos electrónicos a un grupo de públicos de interés seleccionados como Municipalidades, asociaciones de vecinos y escuelas, entre otros; y 2) Utilizando la prensa local para transmitir a nuestros vecinos temas que podrían ser relevantes para ellos, como programas educativos, de protección ambiental, de ayuda social, u otros”.

La Figura 2 muestra la relación de Intel con sus públicos de interés, así como los mecanismos que utiliza con cada uno de éstos a fin de mantener una relación adecuada y una retroalimentación permanente.

7 Entrevista del 12 de agosto del 2004 con Danilo Arias, Gerente de Asuntos Públicos de Componentes Intel de Costa Rica.

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Gobernabilidad Corporativa

“Gobernalidad Corporativa es el sistema por el cual las corporaciones de negocios son dirigidas y controladas. La estructura de Gobernabilidad Corporativa especifica la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la corporación, tales como, Junta Directiva, Gerentes, accionistas y otros públicos de interés, y explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones sobre asuntos corporativos. Asimismo, provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la compañía y los medios para alcanzarlos y supervisar su desempeño8".

Las Guías de Gobernabilidad Corporativa de Intel, son públicas y se pueden obtener en la página Web de la empresa9. Estas guías incluyen la normativa correspondiente a las responsabilidades de los Directores, reuniones, comités, tamaño y compensación de la Junta Directiva. Asimismo se establecen los criterios para la separación de las funciones de Presidente de la Junta Directiva y Presidente Ejecutivo (CEO), procesos de selección, políticas sobre “Poison pills plans”10, y evaluación y revisión de la gestión de los Directores y altos Gerentes, entre otros. Sobre este tema Danilo Arias indicaba:

“El asunto viene particularmente de empresas, que al igual que Intel cotizan públicamente. Debe existir un principio de apertura de información de manera constante y en el momento adecuado para que nuestros actuales inversionistas y los que quieran serlo puedan tomar decisiones sobre si invertir o no en la empresa. En términos genéricos lo que forma “Corporate Governance” en Intel es el principio de apertura de información que conlleva amplia visibilidad para todos nuestros públicos de interés, y en especial para los accionistas e inversionistas. Bajo esta premisa las decisiones de la Junta Directiva de Intel en la medida que no sean de confidencialidad técnica, son divulgadas ampliamente a analistas en el mercado y público en general.”

8 Definición de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo –OECD por sus siglas en inglés, abril de 1999. 9 http://www.intel.com/intel/finance/social.htm 10 Poison pills: Estrategia utilizada por las corporaciones para desincentivar una oferta de adquisición hostil por parte de otra compañía. Existen varias modalidades de “Poison pills plans”, por ejemplo el “Flip in” permite a los accionistas actuales comprar más acciones con un descuento. El “Flip over” permite a los accionistas originales comprar las acciones del comprador hostil con un descuento después de la adquisición o fusión.

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Figura 2: Relaciones de Intel con sus públicos de interés11

EmpleadosProceso de compromiso -Circuito diario de noticias y cartas al editor.

-Actualizaciones de las reuniones de negocios.

-Procesos de puertas abiertas. Mecanismos de Preguntas y Respuestas " Escriba para saber". -Revisiones quatrimestrales.

-Grupos de apoyo de empleados.

-Foros ejecutivos abiertos.

ResultadosEncuestas a los empleados, cuyos resultados contribuyen a la toma de numerosas decisiones de planeamiento estratégico e iniciativas de alto nivel.

ProveedoresProceso de compromiso -Comunicación con los proveedores. Hub: supplier.intel.com -Día anual de los proveedores.

-Cartas a los proveedores.

Resultados"Los días de los Proveedores de Intel". Conocimiento de expectativas, discusiones acerca de nuevas prioridades y mejores herramientas de seguimiento.

-Retroalmentación de los proveedores a través de la web. Mejoras a los centros de compras y recursos.

Intel

ClientesProceso de compromiso

ResultadosObtención de las prioridades del cliente, que incluye atributos de los productos tales como facilidad de uso, empaques, características y desempeño, así como el manejo del ciclo de vida del producto.

-"Programa de Excelencia al Cliente" : la información ayuda a determinar de que modo puede la compañía usar mejor sus recursos para mejorar los procesos, procedimientos y productos, tomando en cuenta de modo especial la retroalimentación del cliente.

ComunidadesProceso de compromiso -Encuestas de percepción de las Comunidades.

-Paneles de consejería de las comunidades.

-Páginas web con opciones de retroalimentación para las comunidades.

Resultados

-Relaciones de trabajo extensas con educadores e instituciones educativas a nivel mundial. www.intel.com/community

Involucramiento de la comunidad, lo cual crea valor para los públicos de interés locales. Marco común para los programas de Intel con las comunidades de los diferentes países donde opera. Herramientas efectivas y métodos de evaluación acordes con las prioridades de la comunidad.

Gobiernos y desarrolladores de políticasProceso de compromiso

ResultadosCredibilidad y relaciones de confianza basadas en el trato directo y transparente con los oficiales de Gobierno. Objetivo: mantener el soporte a las políticas públicas ambientales y asegurar que los Gobiernos reconozcan a Intel como un ciudadano corporativo valioso.

-Compromiso activo en políticas y actividades legislativas. -Coordianación de esfuerzos a nivel local y regional de los Consejos de Asuntos de Gobierno de Intel con las entidades Gubernamentales.

-Trabajo conjunto del Consejo de Asuntos Públicos y del Consejo de Asuntos de Gobierno de Intel, para construir el rol de Intel como un "Consejero de Confiaza".

InversionistasProceso de compromiso -Programa formal de reuniones con analistas orientados al campo social.

ResultadosRetroalimentación e información comparativa. Obtención de conocimiento a través de reuniones con Calvert Group, Citigroup Asset Management, IRRC, ISIS, KLD, Trillium, Walden Asset Management, y muchos más.

-Discusiones permanentes con firmas de investigación tales como el Centro de Investigación de Responsabilidad del Inversionista y KLD Research & Analytics. Respuestas oportunas y precisas a los requerimientos de los inversionistas.

11 Fuente: Intel Global Citizenship Report 2003.

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Libre acceso a la información y reportes

Intel al ser una corporación listada en la Bolsa de Valores de Nueva York, así como en el índice Dow Jones Sustainability12 cuenta con abundante información pública sobre su desempeño económico, ambiental y social, así como con información referida a sus acciones más recientes en cada una de éstas áreas. Intel emite un reporte anual de Responsabilidad Social el cual sigue las guías establecidas por el Global Reporting Initiative (GRI)13. El Cuadro 2 muestra la estructura sugerida por GRI y la estructura del reporte de Responsabilidad Social de Intel del año 2003, en la columna derecha. Cuadro 2: Estructura del reporte de responsabilidad social de Intel según los lineamientos sugeridos por el GRI.

Global Reporting Initiative (GRI) INTEL: Global Citizenship Report 2003Sección No. Sección PáginaVisión y estrategia 1.1 Resumen ejecutivo 3Declaración del CEO 1.2 Resumen ejecutivo 3Perfil de la Organización 2.1 - 2.9 Perfil organizacional 4 - 9Alcance del reporte 2.10 - 2.16 Perfil y alcance del reporte 2Perfil del reporte 2.17 - 2.22 Perfil y alcance del reporte 2Estructura y Gobernabilidad 3.1 - 3.8 Ética y Cumplimiento 12Compromiso con los públicos de interés 3.9 - 3.12 Relación con los públcios de interés 8 - 9Políticas y Sistemas Gerenciales 3.13 - 3.20 Ética y Cumplimiento 12, 40Indice de contenido del GRI 4.1 Indice de contenido del GRI 2Resumen del desempeño Desempeño 2003 y metas 2004 10 - 11Indicadores de desempeño económico 5.0 Desempeño económico 13Indicadores de desempeño ambiental 5.0 Ambiente, Salud y Seguridad 14 - 23Indicadores de desempeño social 5.0 Desempeño de los programas sociales 24 - 37

Fuente: Intel Global Citizenship Report 2003. Global Reporting Initiative website: http://www.globalreporting.org/

Prácticas anti-corrupción y soborno

Intel cuenta con políticas y normativa interna dirigida a evitar actos de corrupción o una conducta anti-ética de sus empleados en su relación con agentes externos, así como en sus relaciones internas. Las sanciones por no acatamiento, son severas al punto de contemplar la desvinculación del colaborador en el caso extremo de que éste haya mantenido relaciones inadecuadas con suplidores o entidades del Gobierno, con la finalidad de obtener beneficio propio. Dentro del proceso de inducción se comunica a los nuevos colaboradores, los valores de la compañía, entre éstos “la integridad”, así como también la normativa y sanciones en caso de transgresión de las políticas y reglas internas.

12 Índice global que da seguimiento al desempeño financiero de las empresas líderes en sostenibilidad a nivel mundial. 13 Iniciativa pionera en dar guías para la elaboración de reportes de RSE, lanzada en 1997. El GRI contempla las áreas económica, social y ambiental, y tiene como objetivo mejorar y uniformizar los reportes de RSE de tal modo que sean comparables, consistentes y útiles.

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La modalidad utilizada en Intel para denunciar actos de corrupción, es acudir al nivel jerárquico superior. En el caso de ser el supervisor inmediato el sospechoso, el empleado tiene entonces todo el derecho de acudir al siguiente nivel. Este procedimiento esta contemplado dentro de las políticas de RRHH y asimismo todos los empleados tienen el derecho de pedir una investigación sobre cierto hecho que les parezca sospechoso. Intel a través del Deparmento de RRHH, ha diseñado también un sistema basado en consultores, de modo tal que cualquier empleado de la empresa tiene un consultor asignado al cual puede acudir ya sea para requerir apoyo sobre un problema particular o para denunciar un acto de corrupción14. Adicionalmente, Intel ha lanzado iniciativas que han contribuido de modo indirecto a evitar conductas anti-éticas en las relaciones con el Gobierno. Sobre este tema Danilo Arias, comentaba:

“Cuando empezamos operaciones en Costa Rica, le propusimos al Gobierno un sistema electrónico para el trámite de aduanas, el cual una vez aceptado e implementado, hizo no sólo más rápido el proceso de exportación sino que previno la intervención de valoraciones subjetivas. En forma análoga para evitar criterios subjetivos en la escogencia y relación con suplidores, creamos un sistema electrónico abierto de intercambio de datos y de facturación que nos permitió ganar eficiencia y asegurar una relación transparente con nuestros proveedores. Si bien el fin declarado en estos procesos fue la eficiencia, ligado a ésto logramos la eliminación de incentivos para conductas no éticas”.

Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE Factores de éxito Existencia de principios y valores éticos que guíen la conducta de la corporación y de todos sus colaboradores: Los principios éticos constituyen la base para la actuación de los individuos y en consecuencia para la conducta de las corporaciones de las que forman parte estos individuos. Las empresas que no tienen un código ético de conducta, y que no tienen identificados sus valores, misión y visión, ponen en riesgo su viabilidad futura, al estar entre otras cosas, expuestas a enfrentar altos costos por mala conducta debido a escándalos por corrupción, por no acatamiento de normas ambientales u otras transgresiones. Consistencia entre los principios éticos y el proceder de la compañía: La forma de actuar a nivel individual, de grupo, de unidad de negocios o de corporación, tiene que ser consistente con los principios que se profesan, de otro modo se pierde credibilidad ante los públicos de interés. Sobre el particular, Arturo Barboza comentaba:

“El proceder de las empresas tiene que ser consistente con sus principios. No podemos ser buenos de modo intermitente. Así por ejemplo, nosotros no podríamos promover la protección ambiental si nuestra planta de tratamiento de aguas residuales no funcionara. Sobre este punto, una gestión de comunicación

14 Entrevista del 12 de agosto del 2004 con Arturo Barboza, Ejecutivo de Asuntos Públicos de Componentes Intel de Costa Rica.

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abierta y transparente con nuestros públicos de interés es muy importante, así el hecho de traer, mostrar y explicar a grupos de estudiantes, a la Municipalidad, a organismos del sector salud, y a nuestros vecinos los niveles de eficiencia de nuestras plantas, así como el resto de iniciativas ambientales y sociales que tenemos, no sólo permite validar por agentes externos la consistencia de nuestros programas sino que genera credibilidad”

Liderazgo: Si bien los principios éticos son cruciales para el éxito y sostenibilidad de los negocios, estos no se habrían convertido en un código de conducta vivo, de no haber sido por el liderazgo y compromiso de los altos directivos, gerentes, mandos medios y empleados en general. Es evidente que la transmisión de los principios y valores de la compañía resulta mucho más efectiva cuando se da sobre la base del ejemplo de sus líderes a todo nivel.

Dificultades El ser pionero en determinada área implica muchas veces mayores costos de aprendizaje. Así, por ejemplo en el tema de prácticas ambientales y de salud y seguridad ocupacional, en sus inicios Intel tuvo ciertas dificultades debido a que eran pocos los que aplicaban prácticas similares en el país. De alguna forma, la empresa estaba siendo pionera en este tema en Costa Rica, lo que motivó que el proceso de culturización sobre prácticas ambientales y de salud y seguridad ocupacional fuera un poco más lento del que hubiesen esperado15. Sobre el particular Danilo Arias, precisaba:

“Más que un obstáculo per-se era acostumbrar a la gente a hacer las cosas de cierta manera. Una vez que los colaboradores y proveedores entendieron el porqué de las exigencias de Intel, el proceso fue mucho más fluido. Esto se aplica a muchos casos, incluso en nuestras Relaciones Comunitarias. El obstáculo que tuvimos en esta área fue la desconfianza natural que existía en algunas personas respecto al porqué del acercamiento de las grandes corporaciones como Intel a las comunidades –¿Tienen algún interés económico?, ¿Quieren obtener algún beneficio?, ¿Quieren parecer buenos para poder obtener luego alguna ventaja? –estas eran algunas de las preguntas que la gente se hacía. En este contexto fue un poco difícil al comienzo hacer que la gente entendiera que este tipo de empresas por filosofía propia realizan este tipo de acciones, justamente porque sienten que es su responsabilidad hacerlas. Por ejemplo, cuando iniciamos los programas dirigidos a elevar la conciencia ambiental de los niños de la comunidad donde operamos, algunos vecinos no entendían que lo hacíamos por el hecho que nos parece algo valioso; entonces tuvimos que explicar a la gente la relevancia del tema y el porqué de nuestro apoyo”.

Beneficios

Contribuye a mejorar el clima y cultura organizacional: La adopción de prácticas socialmente responsables, contribuye a crear una cultura organizacional de solidaridad

15 Entrevista del 12 de agosto del 2004 con Danilo Arias, Gerente de Asuntos Corporativos de Componentes Intel de Costa Rica.

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donde todos comparten la disposición y deseo de ayudar a los grupos sociales que experimentan mayor necesidad. Paralelamente, permite estrechar los vínculos entre los colaboradores de la compañía creando así una base sólida que permite superar las situaciones difíciles y retos profesionales al interior de la organización. Fortalece la imagen de la compañía: Componentes Intel de Costa Rica SA, ha sido reconocida varias veces como un Ciudadano Corporativo Responsable, al haber ganado el premio AMCHAM, así como el premio PREVENTICO otorgado por el Instituto Nacional de Seguros, entre otros reconocimientos16. La mejora de la imagen corporativa se traduce a su vez en el fortalecimiento de la marca Intel, en un contexto de clientes empresariales, inversionistas y consumidores finales cada vez más concientes y exigentes respecto a la adopción de prácticas de responsabilidad social consistentes con sus valores y principios. Vale subrayar el hecho que Intel lleva a cabo sus programas sociales y ambientales con el propósito principal y superior de ser consecuentes con sus principios, más allá de resaltar los beneficios que de estas actividades se pueden extraer17.

Retos Influenciar iniciativas de responsabilidad social en otras empresas: Este es un reto de Intel a nivel corporativo, el cual toma especial énfasis en los países en vías de desarrollo como Costa Rica y el resto de países de Latinoamérica. En esta línea uno de los retos de Intel será continuar promoviendo la cultura de responsabilidad social entre sus proveedores, dejando en claro que no se trata de una moda, sino de una filosofía empresarial arraigada en los principios, valores y cultura de la compañía, la cual a su vez deriva en una serie de beneficios de corto, mediano y largo plazo.

16 La empresa ha ganado el premio PREVENTICO durante 5 años consecutivos. 17 Entrevista del 12 de agosto del 2004 con Danilo Arias, Gerente de Asuntos Corporativos de Componentes Intel de Costa Rica.

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Comunidad (Público de interés clave): ITS Infocomunicación SA

Acerca de ITS Infocomunicación ITS fue fundada en el año 1998 por el Señor Vladimir Vargas y un grupo de profesionales en el área de telecomunicaciones, con la finalidad de dar una solución al vacío que existía en el área de tecnologías de la información y comunicaciones desde el punto de vista de servicios. La empresa ha crecido aproximadamente a tasas promedio anuales de 100% en sus primeros 4 años y 50% durante el 2003. Los directivos de la empresa esperan que la tasa de crecimiento se estabilice un poco en los siguientes años debido a que ya se han consolidado como líderes en esta industria, al dar servicio a una cantidad importante de empresas en Costa Rica. Sin embargo, se ve un buen potencial y se está explorando el abordar el mercado Centroamericano, con el fin de volver a aumentar la tasa de crecimiento. La visión de ITS es “Mantenerse como la empresa líder en la prestación de soluciones integrales de excelente calidad en el área de Tecnologías de Información y Comunicaciones con personal motivado y competente que aporte un significativo valor agregado a cada uno de sus clientes”.

ITS provee servicios de “outsourcing” en el área de Tecnologías de Información y Comunicaciones. Es una empresa de soluciones innovadoras dirigidas a satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional. La empresa es líder en su industria en Costa Rica, registrando entre sus clientes a varias de las grandes empresas que operan en el medio como Florida Ice & Farm, Coca Cola Interamerican, Instituto Nacional de Seguros (INS) y Chiquita Brands, entre otras, las cuales reciben servicios que van desde la operación de complejas redes de datos hasta el manejo especializado de miles de llamadas diarias. Algunos de sus servicios son los siguientes: Servicio de Redes: Entre los servicios que brindan en esta área destacan: asesoría, evaluación e instalación de redes. Diagnóstico de redes con caracterizaciones de tráfico. Diseño de redes. Mantenimiento con estándares internacionales. Monitoreo constante para prevenir averías o detectar nuevas necesidades. Seguridad para garantizar la integridad y confidencialidad de los datos. Operación de redes para la oportuna ejecución de los planes y cumplimiento de metas de sus clientes. En general lo que se busca es poder entregar una solución completa de administración y operación del ciclo de vida de la red, es decir, diseño, instalación, mantenimiento, operación y migración de las mismas hacia nuevas tecnologías.

ITS cuenta con un equipo de más de 120 ingenieros y técnicos altamente capacitados que trabajan a tiempo completo, usando tecnología y equipo de primera línea. Asimismo, ITS es Partner de Cisco Systems (líder mundial en equipamiento para redes de voz y datos). Servicio de Call Center: En el área de Call Center, están especializados en servicio al cliente, telemercadeo y soporte técnico (help desk). Cuentan con la garantía del Service Level Agreement, un acuerdo escrito donde se especifican absolutamente todas las variables posibles en el servicio por prestar y los niveles de respuesta que necesita el cliente.

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Categoría de RSE ilustrada: Comunidad (Público de interés clave)

Definición de Comunidad: “Grupo de personas que habitan o realizan actividades en el área donde las operaciones de la empresa ejercen su mayor influencia”. Sin embargo –dada la pequeña área geográfica del país-, este concepto puede ser extensivo a toda la sociedad costarricense para el caso de empresas que operan a escala nacional. Las iniciativas de ayuda social en ITS surgieron con el inicio de operaciones de la empresa en el año 1998, cuando el señor Vladimir Vargas, actual Presidente de la Junta Directiva, a través de su familia, tuvo la oportunidad de conocer y participar en diferentes proyectos sociales; iniciativas personales que luego se transmitieron a la empresa. No obstante, ha sido en los últimos dos años que los proyectos sociales se consolidaron y formalizaron en el programa denominado “Manos que Dan”, conformado por las iniciativas ilustradas a continuación, y en las cuales la contribución de ITS se ha caracterizado principalmente por la donación de servicios y tiempo de sus empleados más que donación de dinero. En general, esta nueva etapa se ha caracterizado por una mayor orientación estratégica. Incluso en actividades que a primera vista no parecen estar tan claramente relacionadas con los objetivos estratégicos de una empresa en el sector tecnológico, se han abierto oportunidades para el desarrollo de capacidades de los colaboradores.

Programa de Becas “Abriendo puertas”

La deserción estudiantil es un fenómeno que durante décadas, ha acompañado las condiciones de desigualdad económica de pueblos como el costarricense. Es la primera opción de las familias pobres ante la falta de manos que trabajen por el pan diario, ante el primer desencanto de la escuela, ante las limitaciones y ante la imposibilidad de ver más allá del hoy18. De acuerdo con el Departamento de Estadística del Ministerio de Educación Pública, la deserción estudiantil -expresadas como porcentaje del número de matrículas iniciales de cada año-, se encuentra entre 6% y 7%. Consciente de esta situación, ITS desarrolla un plan creciente de becas para jóvenes de colegios que por condiciones económicas difíciles, ven truncados sus sueños de continuar sus estudios. Como proyecto piloto, la compañía ubicó las primeras 13 becas en la provincia de Heredia. Con estas becas más jóvenes pueden solventar sus gastos de uniforme, transporte, alimentación y materiales de estudio como libros, cuadernos y resto de útiles escolares. Estas becas incluyen además la asignación de un mentor por cada becado, quién se encarga de darles apoyo y seguimiento al avance en sus estudios. Las opciones de participación que contempla ITS para sus colaboradores incluyen tiempo de voluntariado con la finalidad de convertirse en mentor de un estudiante becado, así como para participar en actividades anuales como capacitaciones y actividades de esparcimiento.

18 Folleto del Programa de Becas de ITS Infocomunicación S.A.

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Proyecto Binomio Empresarial llevado a cabo en forma conjunta con AED El 12 de marzo del 2004 se dio inició al proyecto denominado Binomio Empresarial que tiene como objetivo fortalecer la capacidad gerencial y administrativa de los directores de escuelas, para que asuman el liderazgo del desarrollo de las comunidades escolares en las que trabajan. El binomio promueve que un gerente comparta voluntariamente sus habilidades gerenciales con el director de una de las escuelas marginales con las que trabaja la Asociación de Empresarios para el Desarrollo (AED) en el programa Unidos en las Escuelas y de esta forma tracen conjuntamente un plan estratégico de cinco años para la escuela. Actualmente ITS viene trabajando el proyecto Binomio en el Liceo de Orosi.

Los temas principales de la capacitación son: planificación estratégica, planificación operativa, presupuesto, manejo de relaciones interpersonales, trabajo en equipo. De esta forma, el Proyecto Binomio pretende lograr un impacto positivo en cada escuela de manera que al terminar todo el proceso se logren verdaderos cambios cualitativos en las competencias de los Directores quienes a su vez las transmitirán a los docentes, obteniendo como resultado, Directores capacitados en el uso del presupuesto como herramienta de planificación y control, aumento en la participación de los docentes como coordinadores de proyectos extra-clases, aumento en la promoción escolar, aumento en la participación de la comunidad en proyectos de la escuela, así como disminución de la deserción y repitencia escolar. Para mayor detalle sobre el proyecto Binomio Empresarial ver anexo 2.

FUNDESER Organización privada fundada en el 2002 por ITS y por la Escuela Social Juan XXIII a través de su Director, el Padre Claudio Solano. El Padre Solano y el Presidente de la Junta Directiva de ITS, Don Vladimir Vargas, conversaron sobre la necesidad de crear una fundación con la finalidad de brindar ayuda social. Empezaron así a conseguir el apoyo de más personas y empresarios interesados en participar. Luego decidieron enfocarse en el área de educación, canalizando sus esfuerzos de modo específico a reducir la deserción estudiantil19.

Fundación Lucha Contra la Deserción Estudiantil plantea en su misión “Convertirse en un programa formativo permanente dentro del sistema educativo costarricense, que contribuya al desarrollo integral de los estudiantes de secundaria de colegios públicos, trabajando con profesores, familias y voluntarios, promoviendo y fortaleciendo la participación de sus colaboradores en la lucha contra la deserción estudiantil” 20. El programa que plantea la Fundación para contribuir en la disminución de los índices de deserción21 abarca tanto lo intelectual -aprobación de grados y ciclos- así como el crecimiento integral del estudiante en los aspectos físico, social, espiritual, ético y psicológico. Aspectos que de manera integral contribuyen en la conformación del

19 Entrevista del 24 de junio del 2004 con David Brenes, Administrador del Programa “Manos que Dan” de ITS. 20 Presentación de FUNDESER, agosto 2004. 21 La deserción estudiantil se presenta cuando el estudiante no logra completar el curso lectivo en el que se encuentra matriculado y toma la decisión de retirarse de la institución educativa, ya sea en forma temporal o definitiva, lo que no le permite completar su formación.

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proyecto y sentido de vida. Para el logro de ese éxito escolar, es necesario el apoyo que brindan figuras como los docentes y padres de familia. Al ser una iniciativa que abarca tanto la esfera intelectual-académica como el desarrollo emocional–social, se convierte en una organización precursora de este tipo de esfuerzos en el país. Las metas organizacionales de la Fundación se fundamentan en el objetivo general que plantea la generación de un modelo de intervención que promueva proyectos que contribuyan a combatir la deserción estudiantil. Para más información sobre las razones y estadísticas de la deserción estudiantil en Costa Rica, ver Anexo 3. Juan Carlos Camacho, Gerente de Desarrollo Humano de ITS y miembro de la Junta Directiva de FUNDESER comentaba:

“FUNDESER opera bajo el lema de no darles el pescado sino enseñarles a pescar. Este esquema ha sido bien recibido y cuenta con el apoyo del Ministerio de Educación Pública, por lo que realmente vale la pena considerarlo como modelo de programa social, el cual contribuirá a tener mejores ciudadanos en el futuro y en consecuencia a tener un país más competitivo” 22.

Su visión es “Ser la organización líder en programas formativos de desarrollo integral en los centros educativos públicos contenidos en zonas rurales y urbano-marginales del país mediante: Personal altamente capacitado y motivado, desarrollo e innovación constante de alternativas educativas, alianzas estratégicas y enfoque en proyectos dirigidos a disminuir la deserción estudiantil”. El Plan Operativo de FUNDESER incluye acciones en cuatro áreas: a-Fortalecimiento de la familia, b-Formación de educadores, c-Construcción de valores y d-Proyecto de vida. Además, para el año 2004 se están gestionando una serie de acciones complementarias para su próxima puesta en práctica. Ver Anexo 4 para más detalle sobre el Plan Operativo de la Fundación y los resultados esperados para el 2004. Con la cooperación de la Asociación de Empresarios para el Desarrollo (AED), se plantea apoyar la gestión de los centros educativos, de manera que la comunidad se beneficie con el desarrollo de los colegios. Actualmente FUNDESER está trabajando con cuatro colegios.

• Colegio Salvador Umaña (Ipís). • Colegio Guier Sáenz (Cachí). • Colegio de Purral. • Colegio de Orosi. En este colegio se logró disminuir la deserción de 18,7%

en el año 2002 a 11,3% en el año 2003.

Dentro de los logros alcanzados por FUNDESER se pueden mencionar los siguientes: • Modelo educativo integral innovador en el país. • Compromiso de los centros educativos con el programa. • Participación activa de los educadores y de los estudiantes con la

metodología. • Vinculación de los padres de familia. • Integración de Gerentes de ITS en el Proyecto Binomio Empresarial.

22 Entrevista del 24 de junio del 2004 con Juan Carlos Camacho, Gerente de Desarrollo Humano de ITS. 23 Presentación de FUNDESER, agosto 2004.

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Alianzas

Con la Universidad Latina (en proceso): Mediante esta alianza se dará atención psicológica y guía educativa a padres, madres, y a los menores de las comunidades de Tejarcillos y la Aurora, a través del Comedor Infantil que ya apoya ITS. Con la Asociación de Servicios Médicos para el Bien –ASEMBIS (en proceso): Convenio mediante el cual ASEMBIS participará en los proyectos sociales de ITS, brindando servicios médicos de oftalmología, consulta optométrica y odontológica a gente de escasos recursos, específicamente de los proyectos que apoya ITS. Otras campañas

• Apoyo en Teletón con participación de más de 200 colaboradores. • Campaña navideña regalando sonrisas, mediante la cual se proporcionan

más de 300 regalos a niños de escasos recursos en diciembre. • Actividades por el día del Niño. • Ferias de voluntariado las cuales se realizan para motivar a los

colaboradores a involucrarse con alguno de los proyectos, además de mostrarles los resultados y beneficios de los programas sociales.

Comedor infantil de Tejarcillos y la Aurora

ITS colabora en el comedor infantil de Tejarcillos y la Aurora, en el Cantón de Alajuelita, en San José. Este comedor infantil es impulsado por el Centro Cristiano de Alabanza (CCA), que se encarga de conseguir el patrocinio de empresas para su mantenimiento. En este comedor se brinda almuerzo diario a aproximadamente 100 niños con edades de entre cero a diez años. De esta forma el Centro Cristiano de Alabanza e ITS contribuyen a aminorar el problema de desnutrición infantil y a proveer de esperanza a muchos niños y niñas de estos barrios marginales. Vinculado al problema de la desnutrición infantil estan los problemas de bajo rendimiento en las escuelas y deserción estudiantil, ya que en muchas ocasiones los hermanos mayores de familias en pobreza extrema se ven obligados a abandonar los estudios para trabajar a fin de apoyar el sustento de sus hermanos menores. ITS ha sensibilizado a sus empleados para que mensualmente donen 3,000 colones de su salario o montos superiores, dinero que permite saciar el hambre de los niños y niñas de Tejarcillos y la Aurora. Otras opciones de participación que ITS ofrece a sus colaboradores para este proyecto incluyen tiempo de voluntariado, alimentos, ropa, útiles, materiales didácticos, entre otros bienes.

Casa Maná

Esta iniciativa tiene como objetivo contribuir a la reducción del consumo de drogas ilegales y alcoholismo. La Casa Maná cuenta con los servicios de un administrador que vela por el funcionamiento del centro y buen uso de los recursos que reciben, así como con los servicios de un psicólogo, quien brinda asesoría a los internos de lunes a viernes y en ciertos casos a sus familiares. Ambos funcionarios son patrocinados por ITS. Además, ofrece terapias ocupacionales a estas personas con la finalidad de

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ayudarlos a superar sus problemas de adicción y encausarlos en actividades productivas entre las que destacan la producción de pupitres, pizarras, juguetes educativos e incluso pan, el cual venden a los vecinos y algunas pulperías del distrito de San Sebastián, ubicado en San José. Las opciones de participación que se ofrecen a los colaboradores de ITS son tiempo de voluntariado, para realizar visitas periódicas; aporte de profesionales para que colaboren con el área de terapia psicológica para los internos, o bien en la parte educativa, de manera que contribuyan con su reinserción en la sociedad.

Casa de la Misericordia La Asociación Obra de la Misericordia, fundada en el año 2000, nació de la esperanza y la solidaridad. Esta organización, declarada de bien social por parte del Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS), provee de desayuno tres veces por semana a personas indigentes que deambulan por los barrios de Cristo Rey y Los Angeles, en San José. La cantidad de desayunos otorgados anualmente suman aproximadamente 30,000. Además de alimento físico, quienes visitan el centro participan de actividades espirituales que buscan brindarles un espacio de reflexión y apoyo. La Casa de la Misericordia atiende a indigentes, separados de sus familias y en condiciones de pobreza y desempleo, en su mayoría provenientes del área metropolitana. Dado que muchos de ellos, por sus condiciones de vida, terminan en la cárcel, la Casa de la Misericordia trabaja también con la Pastoral y la Confraternidad Penitenciaria del Centro Penitenciario San Sebastián. Según datos de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad de Costa Rica (2003), 70% de los indigentes tienen problemas de adicción a drogas ilegales, razón por la cual la Casa de la Misericordia, brinda también atención en este campo. ITS ha venido apoyando a este centro desde su fundación en el año 2000, mediante un aporte económico fijo para alimentación. Las opciones de participación que ITS ofrece a sus colaboradores para este proyecto son tiempo de voluntariado y suministro directo de alimentos u otros bienes. Teniendo en cuenta que la primera impresión sobre los programas Casa Mana y Casa de la Misericordia, podría ser la percepción de ser programas asistencialistas, resulta oportuno hacer una breve descripción de las implicaciones estratégicas y aspectos relevantes para la empresa que este tipo de iniciativas conllevan24.

• Contribuyen a reducir la delincuencia en la zona metropolitana y de modo indirecto a brindar un ambiente más seguro a los colaboradores de la empresa, ya que las instalaciones de ITS están ubicadas en esta área. El alimento físico, las charlas, la promoción del desarrollo de capacidades ocupacionales y actividades espirituales están avocadas a redireccionar las vidas de las personas con problemas de drogadicción, alcoholismo e indigentes, de tal modo que se conviertan en individuos que generen valor para la sociedad.

• Fomentan la solidaridad y trabajo en equipo de los colaboradores de ITS que por

voluntad propia deciden ayudar a estas personas. Esto tiene una incidencia 24 Entrevista del 24 de junio del 2004 con David Brenes, Administrador del Programa Manos que Dan.

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importante en el nivel de motivación y disposición para ayudar de los empleados, creando un ambiente fundado en valores de solidaridad y apoyo continuo que se transmite en el día a día a las actividades propias del negocio.

Implementación de los proyectos sociales

El Sr. David Brenes, es el responsable directo de la coordinación y ejecución del Programa Manos que Dan, el cual incluye las iniciativas antes descritas. Paralelamente el Sr. Brenes tiene asignadas funciones en el departamento de Tesorería y Contabilidad. Las tareas por proyecto son delegadas a funcionarios de la compañía, quienes dedican parte de su tiempo a administrar los proyectos sociales encomendados y el resto a sus labores profesionales rutinarias. ITS cuenta con un presupuesto anual establecido para el programa Manos que Dan, lo cual no sólo facilita la labor de la empresa en ésta área sino que asegura la continuidad de los programas e iniciativas sociales.

Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE

Factores de éxito Compromiso de los propietarios de la empresa, gerentes, mandos medios y empleados en general: En opinión de Juan Carlos Camacho, Gerente de Desarrollo Humano de ITS y David Brenes, Administrador del programa Manos que Dan, el respaldo pleno del Presidente de la compañía, Sr. Vladimir Vargas y del Gerente General, Sr. Alvaro Villalobos, ha sido determinante para el éxito de los programas sociales emprendidos por ITS. David Brenes comentaba al respecto:

“La Alta Gerencia de la compañía esta siempre enterada de lo que se está haciendo en el campo social y lo más importante, ejercen una presión sana para que la empresa participe en más proyectos” 25.

La participación directa, “in situ”, de los niveles jerárquicos altos da el ejemplo y motiva al resto de colaboradores para que se involucren en los programas de voluntariado e iniciativas sociales con el mismo entusiasmo mostrado por los gerentes. Juan Carlos Camacho, indicaba:

“Muchas compañías quisieran tener ese apoyo, que el Gerente General se desprenda de sus oficinas y lo veas motivando a la gente para que participen”.

Estructura organizativa plana: La estructura organizativa matricial de ITS favorece la gerencia participativa, caracterizada por el flujo constante de aportes y sugerencias que generan valor tanto a nivel de su actividad principal como en su labor social. David Brenes, Administrador del programa Manos que Dan comentaba:

“Muchos servicios de los que se dan hoy en día en ITS nacieron por iniciativa de los empleados, porque un empleado lo pensó, lo propuso y se hizo. Con los proyectos sociales ocurre de la misma forma. No es el Gerente de Asuntos

25 Entrevista del 24 de junio del 2004 con David Brenes, Administrador del Programa “Manos que Dan” de ITS.

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Corporativos el que ve los temas de RSE, sino que todos de una forma u otra contribuyen y ayudan”.

Asociaciones y alianzas: Muchos de los proyectos de ITS son realizados con otras organizaciones como diversos grupos religiosos, FUNDESER, y próximamente con la Universidad Latina y ASEMBIS. La labor conjunta con estas organizaciones permite aprovechar sinergias que conducen a un mayor impacto social de sus proyectos, aprovechar el conocimiento y pericia de estas organizaciones en determinadas áreas, así como recoger retroalimentación directa de los beneficiarios. Disposición permanente para ayudar: Si bien existe un criterio de priorización de proyectos con base en el impacto social que generan, la política de ITS es atender todas las solicitudes de ayuda social que llegan a la empresa o las propuestas de trabajo conjunto que recibe de otras organizaciones. Esto ha permitido llevar a cabo actividades exitosas que a primera vista no parecen estar relacionados con los objetivos estratégicos de la empresa. Asimismo, ITS busca siempre orientar las solicitudes de apoyo que no puede atender directamente, a través de los canales más adecuados. Bajo esta premisa, el administrador del programa Manos que Dan, señala que recientemente recibieron la solicitud de ayuda de una asociación que atiende mujeres que son víctimas de agresión de sus esposos. Si bien esta área está fuera del enfoque de los proyectos sociales de ITS, les ofrecieron apoyo mediante una capacitación a las operadoras telefónicas de esta organización. La labor de estas operadoras es atender consultas de mujeres víctimas de agresión. El apoyo ofrecido por ITS consiste en capacitar a estas operadoras en técnicas de atención al cliente, que incluyen: cómo manejar una situación de estrés o una situación de emergencia, entre otras. La donación en este caso específico es tiempo de los empleados de ITS. Estas actividades las realizan dentro de su horario normal de trabajo.

Dificultades

En una ocasión particular la burocracia al interior de una organización pública –caracterizada por el exceso de trámites, permisos y aprobaciones-, fue motivo para que ITS desistiera de llevar a cabo un proyecto social. Este tipo de obstáculo, el cual podrían enfrentar otras compañías con programas sociales en marcha, sumado a la cierta desconfianza de algunas organizaciones receptoras del apoyo, sobre el porqué del acercamiento de las empresas privadas, son aspectos que deben tener en cuenta las compañías al momento de ejecutar sus programas o proyectos sociales. La desconfianza caracterizada por el cuestionamiento: ¿Cuál es el beneficio que esta empresa quiere extraer de este apoyo? debe ser tratada explicando en forma clara el propósito y alcance de la ayuda, y sobre todo el porqué la empresa la brinda. En el caso particular de ITS los programas sociales forman parte de la estrategia de la empresa y están dirigidos a fortalecer sus valores, misión y visión, así como a contribuir al desarrollo de una sociedad más competitiva26.

26 Entrevista del 24 de junio del 2004 con Juan Carlos Camacho, Gerente de Desarrollo Humano de ITS.

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Beneficios

Integración del personal: Los programas de voluntariado fortalecen los valores de solidaridad y unión entre los colaboradores, lo cual facilita las relaciones interpersonales al interior de la organización y sobre todo permite superar con facilidad los momentos o situaciones difíciles que se puedan presentar durante el ejercicio de sus funciones. Fabián Segura, Gerente de Mercadeo de ITS, señalaba: “La responsabilidad social cobra una importancia especial para el caso particular de nuestra empresa, al estar nuestra actividad enfocada en servicios. Los activos más importantes con los que contamos son las personas y su conocimiento, por lo que el tema de actitud y disposición de los empleados para brindar un servicio de calidad se convierte en una variable de gran relevancia. Es claro que si una persona entrega un servicio la calidad del servicio está en función directamente proporcional al nivel de motivación de esta persona. Hay que pensar en que las personas que laboran en la compañía sean un buen equipo. Hacer actividades que los integren como programas de voluntariado u otras actividades de bien social que contribuyan a fortalecer el compañerismo y la unión27”. Desarrollo de valores en los empleados: Los proyectos sociales emprendidos por ITS han contribuido al desarrollo de valores en sus empleados como la solidaridad, la confianza, la honestidad y la creatividad en todos los niveles jerárquicos. David Brenes, comenta que les ha permitido evitar robos, disminuir la rotación de personal, e incluso mejorar la productividad. El objetivo no sólo debe quedar en que los empleados guíen su conducta en función a estos valores dentro de la empresa, sino que hagan extensiva esta práctica a sus actividades fuera de la compañía. Así el siguiente paso es que todos los miembros de la empresa se conviertan en transmisores de estos valores a sus familiares, amigos y conocidos28. Involucramiento de los familiares de los empleados: Las actividades de voluntariado llevadas a cabo por ITS tienen alcance no sólo en los empleados de la empresa, sino también en sus esposas, hijos y otros familiares. Son recurrentes los casos de familiares que participan en el comedor infantil que funciona en la zona de Tejarcillos, la Casa Maná, la Casa de la Misericordia y otros programas sociales que apoya ITS. Esta extensión en la participación permite fortalecer los lazos familiares y mejorar el nivel de satisfacción de los empleados. Atracción de clientes: Fabián Segura, Gerente de Mercadeo, señala que el hecho de haber presentado a clientes potenciales algunos de los proyectos sociales en los que participan, en muchos casos, les ha ayudado a romper el hielo y sobre todo a captar la atención de clientes que comparten valores e iniciativas sociales similares. Así por ejemplo, en el 2003 la Iglesia Cristiana, tomó la decisión de contratar a ITS como firma proveedora de los servicios de call center y uno de los factores determinantes para tal decisión fue la labor social efectuada por ITS, la cual armonizó perfectamente con los valores de este cliente particular29.

27 Entrevista del 24 de junio del 2004 con Fabián Segura, Gerente de Mercadeo de ITS. 28 Entrevista del 24 de junio del 2004 con David Brenes, Administrador del Programa “Manos que Dan” de ITS. 29 Entrevista del 24 de junio del 2004 con Fabián Segura, Gerente de Mercadeo de ITS.

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Fortalecimiento del sentido de pertenencia e identidad: La participación de los empleados en los proyectos sociales promovidos por la empresa facilita el desarrollo de su identidad y sentido de pertenencia a la compañía, lo cual se hace extensivo incluso a los familiares de los colaboradores que participan en los programas sociales30. Desarrollo de la cultura de la RSE en los empleados: La concienciación de los empleados acerca de los principios de responsabilidad social es uno de los pasos básicos para poder implementar luego proyectos de impacto social. En este proceso se contribuye indirectamente al proceso de culturización en el tema, ya que los empleados sirven como canales de comunicación al transmitir sus experiencias de apoyo en proyectos sociales a sus familiares y amigos, transformándose así en instrumentos para el desarrollo de la cultura de la RSE en toda la sociedad.

Retos Lograr que más empresas tomen conciencia respecto a la importancia de adoptar una conducta empresarial socialmente responsable, con base en el vínculo de este proceder y la relevancia estratégica y de sostenibilidad para los negocios, es uno de los grandes retos de ITS en opinión de sus altos directivos. Así, para lograr por ejemplo que los programas dirigidos a combatir la deserción estudiantil o los avocados a desarrollar capacidades ocupacionales en personas indigentes o con problemas de drogadicción y alcohol, lleguen a muchos más personas y provincias en Costa Rica, es necesaria una masa crítica de empresas participando activamente. Desarrollarse más en otras áreas de la RSE, mediante procesos de actualización y mejora continua que les permitan lograr avances destacables en rubros como el ambiental, proveedores, rescate del patrimonio socio-cultural, entre otras categorías de la RSE son también temas importantes en los que ITS espera lograr un mayor avance en los próximos años.

30 Entrevista del 24 de junio del 2004 con David Brenes, Administrador del Programa Manos que Dan.

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Medio ambiente: Florida Ice & Farm Co.

Acerca de Florida Ice & Farm Florida Ice & Farm es una de las empresas de más larga tradición en Costa Rica, con inversiones en industria, turismo y servicios tanto en el país como en el resto de centroamérica. Sus acciones se cotizan en la Bolsa de Valores de Costa Rica. Tiene tres sub-sidiarias principales: a-Florida Bebidas SA, dedicada a la producción y distribución de cervezas y maltas, agua envasada y bebidas refrescantes a base de frutas y concentrados, b-Florida Inmobiliaria SA, especializada en bienes raíces y turismo y c-Florida Capitales SA, que administra inversiones en actividades diversas dentro y fuera de Costa Rica.

En 1888 el señor José Traube importó de Alemania el primer equipo cervecero industrial, con el que fabricó las marcas Pájaro Azul, Selecta y Traube Pilsen; esta última cerveza se sigue comercializando hoy en día bajo el nombre Pilsen. El 5 de agosto de 1908, los hermanos Lindo Morales fundaron la Florida Ice & Farm Co. en San José. Esta empresa era la propietaria de una finca en La Florida de Siquirres, provincia de Limón, que a su vez tenía una fábrica de hielo. De allí su nombre, que está en inglés por ser ese un idioma de uso común en la zona atlántica de Costa Rica en aquella época. En 1912 la Florida Ice & Farm adquiere la Cervecería Traube.

En 1914 el español Manuel Ortega establece la Cervecería Ortega, y fabrica entre otras las cervezas Imperial y Bavaria. En 1957 la Florida Ice & Farm Co. adquiere la fábrica del señor Ortega y continúa produciendo esas marcas, hasta la fecha. En 1987 Florida Ice & Farm Co., inició sus inversiones en el resto de Centroamérica al asociarse con Envases del Istmo S.A., empresa dedicada a la producción de envases de lata, y con Comegua S.A., productora de envases de vidrio.

En la década de 1990 Florida Ice and Farm, Co. invierte en la Corporación Banex, en 1992 en la Corporación Cormar, en 1993 en Desarrollos Hoteleros Guanacaste y en 1994 en Ecodesarrollo Papagayo SA. En el año 2002 la compañía adoptó una nueva estructura corporativa, en la cual Florida Ice and Farm Co., se convirtió en la empresa tenedora de acciones (holding) de tres subsidiarias principales: Florida Bebidas, Florida Inmobiliaria y Florida Capitales.

Florida Bebidas, a su vez, está conformada por Productora la Florida y Distribuidora La Florida, y se encarga de la producción y distribución de bebidas en toda Costa Rica. Actualmente Florida Bebidas SA produce cerca de 1.2 millones de hectolitros de cerveza por año, bajo las marcas Imperial, Pilsen, Bavaria Gold, Bavaria Light, Bavaria Dark Heineken, Rock Ice y Kaiser. Florida Bebidas también produce y distribuye el agua Cristal, los frescos naturales Tropical, el ponche de cítricos Tampico y el refresco Maxi Malta. Además, se producen y comercializan las bebidas preparadas Smirnoff Ice y Bambú.

En el año 2002 Florida estableció una alianza estratégica con Heineken Internacional B.V., al adquirir esta empresa un 25% de las acciones de Florida Bebidas SA. En ese mismo año, Florida Ice & Farm Co. y Heineken Internacional compran Cervecería El Barú de Panamá.

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La misión de Florida Ice & Farm es: Ser la empresa líder de la industria de bebidas en Centroamérica en términos de volumen y rentabilidad, excediendo las expectativas de los consumidores, en beneficio de sus clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en donde actúa.

Categoría de RSE ilustrada: Medio ambiente

Florida Bebidas S.A., ha mantenido siempre una política de responsabilidad ambiental, incluso desde antes de que este tema se convirtiera en una prioridad nacional. Dentro de sus iniciativas ambientales, destacan programas de reforestación y recuperación de cuencas hidrográficas, tratamiento de aguas residuales, donaciones para la habilitación y mantenimiento de estaciones biológicas, y programas de recolección de materiales reciclables. En el año 2002, se crea la Gerencia Ambiental de Florida Bebidas SA con el propósito de resolver, mitigar y/o prevenir los problemas de carácter ambiental a fin de asegurar un desarrollo sostenible. Las responsabilidades de esta Gerencia incluyen entre otras la evaluación del impacto ambiental de las actividades productivas y productos terminados, la promoción del uso de tecnologías ambientalmente amigables, y la educación ambiental de los empleados de la compañía. Actualmente, Florida Bebidas SA se encuentra en el proceso de preparación y adopción de la norma ISO 14000 para su planta de cerveza, la cual estiman tener certificada a finales del próximo año.

Tratamiento de aguas residuales La naturaleza de la actividad productiva de la industria cervecera y de bebidas, tiene efectos importantes en el medio ambiente, entre éstos, la generación de aguas residuales. En las plantas de producción de Florida Bebidas SA (Planta de Cerveza y Planta de Refrescos) se generan entre ambas alrededor de 130 m3 por hora de aguas residuales, lo que hace que este rubro tome especial importancia para la compañía, así como también la protección de las fuentes de suministro de agua conformadas por los mantos acuíferos de la región del Barva. En este sentido Florida Bebidas SA ha buscado la actualización tecnológica permanente de sus plantas de tratamiento de aguas residuales, así como la cooperación con el Gobierno a fin de contribuir a la conservación de las fuentes de abastecimiento. Siendo consistentes con esta política, actualmente estan remodelando y ampliando la planta de tratamiento de aguas residuales de refrescos Tropical, de forma que esté conforme a la capacidad de producción de estas instalaciones y asegurando que cumpla en todo momento con la calidad requerida de la descarga del agua residual tratada al cuerpo receptor. Ninguna de las fábricas de Florida Bebidas SA utiliza drenajes de infiltración o tanques sépticos, ni siquiera para las aguas residuales domésticas, ya que estos medios de descarga contribuyen a la formación de sales, nitratos y otra serie de compuestos químicos contaminantes que luego se filtran a los mantos acuíferos. En su lugar, se utilizan las mismas plantas de tratamiento. Así, en cada una de las dos plantas de producción existe un colector general, el cual recoge las aguas residuales y las conduce hasta estas plantas, donde mediante procesos físicos, químicos y biológicos se les

30

reduce el nivel de contaminación, expresado en términos de DQO (demanda química de oxígeno) hasta lo niveles exigidos por ley, siendo luego vertidas a un cuerpo de agua aledaño31. La Figura 4 muestra el historial de los niveles de DQO de las aguas residuales descargas al Río Segundo por Florida Bebidas S.A. y el Anexo 5 presenta el marco regulatorio para plantas industriales. Figura 4: Comportamiento de la DQO de las aguas residuales descargadas al Río Segundo por Florida Bebidas S.A.

Cada tres meses la compañía debe enviar al Ministerio de Salud y a las Municipalidades un reporte operacional de sus plantas de tratamiento, con un análisis físico-químico y micro-biológico certificado por el colegio profesional respectivo. El laboratorio responsable de tal función debe estar acreditado ante el Ministerio de Salud para realizar este tipo de estudios32.

Programa de recolección de Florida Bebidas S.A. Alrededor del 80% de la producción de cerveza se distribuye en botellas retornables de vidrio y cerca del 20% en envases de lata. El programa de recolección nació en 1990, cuando la empresa empezó a comercializar la cerveza en lata. Posteriormente, en 1996 cuando salió al mercado el agua Cristal en envase PET33, se extendió el programa de

Comportamiento de la DQO en la descarga de la PTA de Planta Echeverría respecto a nivel máximo permitido por Ley

300

48

196

162

47

133118

105

135

68

130

20406080

100120140160180200220240260280300320

Dic -01

Ene-02Feb-02Mar-0

2May-0

2Jun-0

2Jul-

02Ago-02Sep-02Oct-

02Nov-0

2Ene

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-03

Mar-03

Abr-03

May-03

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3Ago

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03Nov-03Dic-

03Ene-04Feb

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4Ju

n-04

Jul-0

4

DQ

O (

mg

/ l)

DQO LEY max DQO Planta Echeverría (La Florida Bebidas SA)

Fuente: Gerencia Ambiental de Florida Bebidas S.A.

31 El DQO es la cantidad de sustancia oxidante, generalmente permanganato o dicromato potásico, requerida para oxidar la materia orgánica e inorgánica presente en aguas residuales; se expresa en miligramos de O2 consumidos por cada litro de agua. Nagel y cols., 1991. t. rel. demanda bioquímica de oxígeno. La legislación correspondiente se encuentra en el Reglamento de Vertido y Reuso de Aguas Residuales –Decreto Ejecutivo 26042-S-MINAE, en el cual se establece como carga contaminante máxima para el caso de procesos de producción de cerveza, un DQO de 300 mg / litro. 32 Entrevista del 12 de julio del 2004, con Gerardo Miranda, Gerente Ambiental de la Florida Ice & Farm Co. 33 Polyethylene terephthalate (PET).

31

recolección a los envases plásticos. En el 2004, el programa cubre todos los envases no retornables de las bebidas comercializadas por la compañía (HDPE34 de Tampico y policarbonato de los bidones de agua, ademas de la lata de aluminio y PET mencionados anteriormente). La recolección de latas para reciclaje se efectúa por medio de centros de acopio en los depósitos de la Florida en todo el país, y a través de camiones dedicados exclusivamente a esa tarea, los cuales operan en 6 rutas de recolección (dos en el área metropolitana y cuatro en zonas rurales). Muchos microempresarios de la recolección se benefician del valor de retorno que les ofrece la Florida por la lata y plásticos recuperados. Actualmente la compañía paga por el kilogramo de lata y plástico la suma de 410 y 120 colones respectivamente. Las latas recolectadas son inspeccionadas en el momento de la compra, seleccionadas, compactadas, embaladas y vendidas directamente por Florida Bebidas SA a compañías recicladoras en los EE.UU. Por su parte, tanto el PET como el HDPE son recolectados e inspeccionados y son vendidos en el mercado nacional a un tercero, el cual somete el material a un proceso de molienda y embalaje para exportar el material a la República de China.

Florida Bebidas SA también mantiene con varias escuelas, programas dirigidos a incentivar la recolección de envases mediante el intercambio de los materiales reciclables por artículos deportivos como balones de fútbol, voleibol, baloncesto, etc. Adicionalmente, una vez al año por cada provincia, se entrega un equipo de cómputo completo a la escuela que registra el mayor porcentaje de recolección por alumno. La compañía lleva un registro de la evolución de las recuperaciones mensuales tanto de aluminio como de plástico (ver Figuras 5 y 6 respectivamente), lo cual les permite dar seguimiento e implementar mejoras a las labores de recolección35. Figura 5: Porcentaje de recolección de envases de aluminio

18%

30%

51%

34%38%

49%47%

28%

57%

0%

10%

20%

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40%

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60%

Oct-03

Nov-03

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Ene-04

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4

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4

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enta

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e re

cole

cció

n

Porcentaje de recolección Meta

Fuente: Gerencia Ambiental de Floridas Bebidas S.A.

34 High Density Polyethylene. 35 Entrevista del 12 de julio del 2004, con Gerardo Miranda, Gerente Ambiental de la Florida Ice & Farm Co.

32

Figura 6: Porcentaje de recolección de envases de plástico

el Fondo Nacional cual la empresa girará 90 go de servicios ambientales.

l ser la primera 36. El objetivo del

en la cuenca alta del Río

s ambientales y a su vez región del Barva la Florida Bebidas

e conserven el ue los finqueros

atrocinios ambientales

lo ganizaciones nacionales

65%

47%44%

61%

41%44%44%

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Oct-03

Nov-03

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n

Porcentaje de recolección Meta

Fuente: Gerencia Ambiental de Floridas Bebidas S.A.

Pago por servicios ambientales a través de FONAFIFO

En octubre del año 2001, Florida Bebidas S.A., firmó un convenio con de Financiamiento Forestal (FONAFIFO), mediante el millones de colones en un período de ocho años como paEsta es una iniciativa en la que Florida Bebidas SA, es pionera aempresa manufacturera nacional que realiza este tipo de pagosconvenio es la protección de 1000 hectáreas de bosque Segundo, una zona de recarga crítica para el acuífero Barva. Florida Bebidas S.A. paga a FONAFIFO los servicioFONAFIFO actuando como intermediario paga a los finqueros de la(zona de abastecimiento de agua para las plantas embotelladoras de SA) la suma de US$ 45 por hectárea por año con la finalidad de qubosque. Mediante este incentivo económico se busca evitar qdeforesten esta zona con propósitos agrícolas, ganaderos u otros.

P Fd

rida Bebidas SA, patrocina a varias de las principales oredicadas a la investigación y la conservación del ambiente, como lo son la

Organización de Estudios Tropicales (O.E.T.) y la Fundación Neotrópica entre otras. En virtud de un convenio entre la Florida y la Fundación de Parques Nacionales, esta última recibe un colón por cada botella de agua Cristal, Tropical o Tampico vendida, y un colón adicional por cada botella que se recibe para reciclaje. Bajo esta modalidad el monto donado mensualmente asciende aproximadamente a 5 millones de colones.

36 Entrevista del 12 de julio del 2004, con Gerardo Miranda, Gerente Ambiental de la Florida Ice & Farm Co.

33

Manejo de desechos infecto-contagiosos

Las plantas de producción de Florida Bebidas S.A. cuentan con consultorios y salas de enfermería para la atención de sus empleados. En estas instalaciones por disposiciones internas de la empresa consistentes con el reglamento del Ministerio de Salud, se pone especial cuidado en el tratamiento y eliminación de los desechos infecto-contagiosos

n las ocasiones eventuales en las que éstos se generan). Si bien, este tipo de des n comparado con los desechos producto de la actividad

ropia de la empresa, su manipulación inadecuada puede tener impactos negativos

(eechos es ínfimo en volume

pseveros como contagios masivos o epidemias.

Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE

Factores de éxito

Compromiso de la Junta Directiva y alta Gerencia con el medio ambiente: En toda entidad, el liderazgo juega un papel clave como medio para impulsar el crecimiento de

organización, buen manejo, avance o posicionamiento en temas particulares. Siendo con go resulta determinante también en la

dopción exitosa de prácticas de RSE. En este sentido el apoyo permanente de los

n el avance de la corporación hacia estándares ambientales de clase mundial”.

reación de la Gerencia Ambiental

lasistente con este hecho evidente, el lideraz

aaccionistas mayoritarios, Junta Directiva y Gerentes de Florida Ice & Farm, ha sido de importancia crítica para llevar a cabo las iniciativas ambientales antes descritas. Al respecto Gerardo Miranda, Gerente Ambiental de Florida Ice & Farm Co., comentaba:

“El liderazgo de la Dirección de Relaciones Corportivas, quien de modo sostenido ha venido apoyando los programas ambientales y aún más importante incluyéndolos como parte de la estrategia corporativa de Florida Ice & Farm, ha jugado sin duda un papel preponderante e

C : En el año 2002, se crea la Gerencia Ambiental de la corpora nsabilidad de evaluar de modo sistemático el impacto ambiental de todas las actividades y productos de la compañía, mejorar los programas

realizaban independientemente el manejo de sus desechos. Esto generaba

ción con la respo

ambientales vigentes y desarrollar nuevas iniciativas dirigidas a preservar el medio ambiente y hacer más eficiente el uso de recursos. Antes de la creación de la Gerencia Ambiental, cada uno de los departamentos de producción era responsable por el manejo de sus desechos, sin una labor coordinada al respecto. Gerardo Miranda, Gerente Ambiental indicaba:

“Los departamentos de producción, control de calidad y manejo de materiales,

algunas veces duplicidad de esfuerzos y en otras ocasiones la no ejecución de ciertas tareas, al no estar bien delimitadas las funciones. Con la creación de la Gerencia Ambiental se logró superar estos problemas de coordinación, así como tener un manejo más cercano, permanente y técnico de los aspectos ambientales”.

Independencia de la Gerencia Ambiental de las unidades de producción: El hecho de que la Gerencia ambiental no dependa de ninguna únidad operativa sino directamente

34

de la Dirección de Relaciones Corporativas, la que a su vez reporta directamente a la Gerencia General, evita conflictos de interés entre las metas de los departamentos de producción y las metas de la Gerencia Ambiental. Gerardo Miranda, comentaba al

specto:

cción, tenga que enfrentar algunas veces situciones de “trade off,” como por ejemplo cumplir con ciertos

La Gerencia Ambiental, dentro de la estructura organizativa de Florida

ebidas S.A. se muestra en la Figura 7

Ingreso de Heineken como accionista:

re

“La mayoría de los impactos ambientales tienen su origen en las actividades productivas, esto hace que el Departamento de Produ

volúmenes de producción a costa de algún impacto ambiental negativo. En estos casos el hecho de que la Gerencia Ambiental, reporte directamente a la Dirección de Relaciones Corporativas, permite evitar conflictos de interés, y asegurar una comunicación fluída y efectiva de los aspectos ambientales con los altos mandos de la compañía” .

ubicación de la B Figura 7: Organigrama de Florida Ice & Farm Co.

Gerencia GeneralFLORIDA ICE & FARM Co.

Gerencia GeneralFLORIDA ICE & FARM Co.

La compra por parte de Heineken del 25% de participación de Florida Bebidas SA en el 2001, tuvo un impacto positivo en la gestión ambiental de la compañía. La participación accionaria de Heineken, así como su reconocida trayectoria en la industria cervecera mundial, le dio los grados de libertad suficientes para exigir nuevos registros y controles, los cuales le permitieron a Florida identificar problemas y oportundiades de mejora importantes. Actualmente muchos de

Florida apitales S.A.C

Florida Inmobiliaria SA

Florida Bebidas S.A.

Dirección de Relaciones Corporativas

Dirección de Relaciones Corporativas

Gerencia Ambiental

Dirección de Auditorías

Programa de tratamiento de aguas residuales

Programa de recolección de materiales reciclables

Manejo de desechos infecto-contagiosos

Patrocinios ambientales

Pago de servicios ambientales (FONAFIFO)

35

los registros, controles, formatos de procedimientos e iniciativas con incidenciaambiental positiva, promovidas por Heineken le han servido a Florida Bebidas SA para cumplir con los requisitos de la norma ISO14000.

Dificultades Resistencia al cambio de algunos empleados

: Sugerir cambios luego de varias décadas de haber venido haciendo las cosas del mismo modo, resulta muchas veces incómodo para los empleados. Sobre este punto Gerardo Miranda, señalaba:

“Cuando empezamos a implementar los nuevos controles, procedimientos y mecanismos de registro en la planta de cerveza, donde el promedio de permanencia de los empleados es bastante alto, encontramos cierta resistencia natural al cambio, sin embargo en la medida que la gente fue entendiendo más las razones de tales cambios y la relevancia de las consideraciones ambientales sobre todo en industrias manufactureras, se fue también mitigando dicha resistencia. En la planta de refrescos Tropical, sin embargo la resistencia fue mucho menor, debido en gran medida al promedio de edad de los empleados de esta planta, quienes por ser más jóvenes tuvieron muchos de ellos la oportunidad de recibir cierta educación ambiental previa”.

Educación ambiental: El proceso actual de ajuste de todos los procedimientos, controles y registros de Florida Bebidas S.A. a la norma ISO 14000, a fin de lograr la certificación bajo este estándar de su planta de cerveza, ha demandado un esfuerzo considerable en el área de capacitación a los empleados. Al respecto, cabe indicar que si bien las

ortale a marcaortale a marca

tendencias de conservación del planeta y desarrollo sostenible son crecientes, aún mucha gente no tiene suficiente educación al respecto –problema que se acentúa más en los países en vías de desarrollo. Así, muchas de las empresas que actualmente operan en Costa Rica, aún no han adoptado criterios ambientales en sus actividades productivas, por lo que es seguro que el rubro de educación ambiental jugará en los años siguientes un rol importante para la implementación exitosa de prácticas ambientales responsables por parte de las compañías costarricenses37.

Beneficios

aún mucha gente no tiene suficiente educación al respecto –problema que se acentúa más en los países en vías de desarrollo. Así, muchas de las empresas que actualmente operan en Costa Rica, aún no han adoptado criterios ambientales en sus actividades productivas, por lo que es seguro que el rubro de educación ambiental jugará en los años siguientes un rol importante para la implementación exitosa de prácticas ambientales responsables por parte de las compañías costarricenses

FF cimiento de lcimiento de l

37.

Beneficios

: Los directivos de la compañía consideran que las iciativas ambientales y de proyección social tienen un impacto positivo en la imagen

tos temas, el tener on al

des n el l Ape

inde la corporación, a nivel de percepción de su comunidad aledaña, a nivel país y finalmente en el ámbito internacional. En el contexto de clientes empresariales cada vez más convencidos de su responsabilidad empresarial integral, así como de onsumidores con un nivel de conciencia creciente acerca de esc

c ductas corporativas acordes con la conservación ambiental y contribución arrollo sostenible tiene retribuciones económicas positivas tanto en el corto como e

argo plazo.

rtura de nuevos mercados: Con la adopción de certificaciones ambientalrnacionales tipo ISO, los directivos de Florida Bebidas S.A. esperan acceder a lorcados internacionales cada vez más rigurosos como el mercado Norteamericano

es inte s me y

37 Entrevista del 12 de julio del 2004, con Gerardo Miranda, Gerente Ambiental de la Florida Ice & Farm Co.

36

el m e de senta aún un porcentaje

equeño de las ventas totales.

ercado europeo. Actualmente Florida Ice & Farm exporta cerveza a la Costa OestEEUU, sin embargo el volumen de exportaciones repre

p Programas de recolección y reciclaje rentables: El programa de recuperación de envases de aluminio, le genera utilidades a la compañía, armonizando así la parte económica, de protección ambiental e impacto social, ya que esta actividad genera trabajo a varias personas que se han especializado en la recolección de envases reciclables para su venta a Florida Bebidas S.A. Evita costos por mala conducta: A este respecto Gerardo Miranda comentaba:

“Algunas de las empresas manufactureras importantes del medio costarricense han enfrentado serios problemas por no alinearse con la regulación ambiental, incluso a niveles de cierre de plantas. Sin duda el costo por la mala conducta pue iveles inimaginables, sobre todo cuando se trata de empresas grandes y conocidas en el medio, ya que son éstas las que más fácilmente

de llegar a n

hacen noticia. En estos casos el impacto económico por pérdida de imagen o mala reputación puede poner en riesgo incluso la continuidad de la operación de la empresa.”

Retos

Lograr el próximo año la certificación ISO14000 de la planta de cerveza y extender esta certificación en los próximos años a la planta de refrescos y a los 11 centros de distribución: La meta es tener toda la actividad productiva de la compañía certificada por

stándares internacionales reconocidos. En la medida que la compañía ajuste sus eoperaciones a éstandares de clase mundial, estará asegurando también la satisfacción de sus públicos de interés clave, así como su sostenibilidad futura. Amplificar el alcance de las iniciativas ambientales: Es un reto para Florida Ice & Farm, en primera instancia extender el alcance de sus programas ambientales actuales, incrementando el porcentaje de recuperación de materiales reciclables, reduciendo los

iveles de DQO vertidos al río Segundo, y promoviendo la proliferanción de iniciativas

nde protección de bosques y de parques nacionales. En este esfuerzo Florida Ice & Farm Co. espera también en los próximos años lograr la concurrencia y compromiso de más empresas privadas38.

38 Entrevista del 12 de julio del 2004, con Gerardo Miranda, Gerente Ambiental de la Florida Ice & Farm Co.

37

For de Costa Rica, Ltda.

Acerca de Procter & Gamble

ica fue el nivel de ducación de su gente. Así, P&G en su quinto año de operaciones ha generado casi

Desde el inicio de operaciones en Costa Rica P&G adoptó prácticas de responsabilidad social, consolidándose como una de las empresas líderes en este campo al haber ganado por tres años consecutivos el premio a la acción en el área de la Responsabilidad Social otorgado por la Cámara Costarricense Norteamericana de Comercio (AMCHAM), así como el premio “Ciudadano Corporativo Responsable” otorgado por la Cámara de Comercio de Costa Rica, entre varios otros reconocimientos.

Alianzas y convenios para llevar a cabo proyectos sociales

A. Participación en proyectos sociales con el Gobierno Antes de iniciar operaciones en Costa Rica, los directivos de P&G tenían muy claro que el enfoque social estaría dirigido a proveer apoyo a la educación costarricense con una visión estratégica de largo plazo, concentrándose en dos áreas de apoyo a los niños, gualdad de oportunidades de acceso a la educación y Alcance en la comunidad. P&G busca maximizar el impacto y recursos destinados al bienestar social, por lo que colaboran con sectores especializados, tales como el Gobierno, ONGs y/o la sociedad civil, entidades que tienen un conocimiento profundo y de primera fuente de las necesidades locales y posibles soluciones. Bajo esta premisa P&G ha desarrollado “Alianzas Estratégicas” con organizaciones como el Ministerio de Educación, la Asociación Amigos del Aprendizaje (ADA), la Asociación de Empresarios para el Desarrollo (AED) y el Ministerio de Salud para el desarrollo y despliegue de programas y proyectos específicos. P&G desde el inicio de sus actividades en Costa Rica, ha estado involucrada diversos proyectos con los cuales también ya sea directa o indirectamente han contribuido con el mejoramiento, conciencia o desarrollo de las políticas públicas alrededor de estos temas, como lo son la Ley 7600 de Igualdad de Oprtunidades para las Personas con Discapacidad apoyando directamente al Gobierno en esta causa; o ayudando a prevenir

talecimiento institucional: Procter & Gamble: Global Business Services

P&G Costa Rica inició operaciones en 1999, bajo el nombre “Servicios de Negocios Globales de Costa Rica, Ltd. (GBS por sus siglas en inglés). P&G Global Business Services de Costa Rica, provee 28 diferentes servicios a 63,000 empleados de la corporación en 22 países en las Américas, desde Canadá hasta Argentina. Una de las principales razones por las que P&G seleccionó Costa Re1300 puestos de trabajo para jóvenes costarricenses que promedian 25 años de edad. Esto, explica también el enfoque de los proyectos sociales de P&G en el área de educación, debido a la relevancia del talento de los empleados como variable clave para el éxito del negocio.

Categoría de RSE ilustrada: Fortalecimiento institucional

la Deserción Escolar, para abordar la problemática de la deserción estudiantil que tiene onsecuencias directas en la calidad de vida de cientos de niños costarricenses, P&G c

38

encontró en la Asociación “Amigos del Aprendizade” (ADA), un aliado estratégico para su prevención ADA es una ONG que tiene como objetivo desarrollar las destrezas de

re-lectura en niños “en riesgo” de escuelas públicas, para prevenir la repitencia y la des

instituciones ducativas que por carencia de recursos no pueden ofrecer instalaciones adecuadas ni

grados de educación superiores.

P&G desde el inicio de sus ctividades en Costa Rica en 1999. Mediante el apoyo al Centro Educativo Fernando

e Igualdad de Oportunidades para las personas con discapacidad, la cual esperan tenga u

esde se ha mantenido activa uscando proyectos que promuevan la igualdad de oportunidades. Ejemplos de éstos

perción escolar.

El concepto de igualdad de oportunidades se puede ilustrar claramente con la adaptación de la infraestructura de una escuela a las necesidades de sus estudiantes con discapacidad, en la construcción de un nuevo centro educativo especializado en brindar educación y atención a niños especiales, o en el apoyo a elos mejores niveles de calidad educativa a sus estudiantes. En este sentido es destacable el apoyo brindando por P&G en infraestructura, programas dirigidos a estimular el conocimiento como becas, visitas a parques nacionales, entre otros, los cuales no sólo estan enfocados en homogenizar el punto de partida para todos los niños en el campo del aprendizaje, sino en evitar la generación de desfaces futuros en su proceso de avance a

ha estado comprometida con la igualdad de oportunidades aCenteno Güell, P&G logró crear una mayor conciencia sobre la importancia de la coordinación de esfuerzos entre el gobierno, la empresa privada y la sociedad civil en general.

Actualmente, P&G está capitalizando sus esfuerzos iniciales en este campo mediante la ejecución de proyectos más ambiciosos, como por ejemplo la promoción de la Ley 7600 d

n efecto importante a escala nacional.

D el apoyo dado a la Escuela Centeno Güell, la empresabson la participación de sus empleados en otras iniciativas sociales que forman parte del Programa de Servicio a la Comunidad, el cual incluye la construcción de aulas, la pintura y la mejora de las instalaciones de escuelas. Estas y otras iniciativas son descritas a continuación.

Escuela para niños con discapacidad Dr. Fernando Centeno Güell Confrontando esta realidad, en junio de 1999, P&G unió esfuerzos con la Oficina de la Primera Dama de la República. Así, la empresa compartió el deseo de la Primera Dama de enfocarse en la población que fue una vez olvidada, los niños con discapacidad. Sesenta años habían transcurrido desde que la Escuela Fernando Centeno Güell tuvo algún apoyo del sector privado o público. P&G dirigió este proyecto para ofrecer a los estudiantes de esta escuela una infraestructura adecuada de acuerdo a sus

ecesidades específicas. Desde entonces, es que su relación con la escuela ha ncontinuado, colaborando con proyectos de pintado y reparación de escritorios, así como “La Casa Modelo de la Escuela”, que es usada para enseñar a los niños especiales como defenderse en un ambiente no apropiado para individuos con discapacidad. La participación de P&G’s con esta inicativa fue el punto de partida para un proyecto aún más ambicioso, tal como la reconstrucción total de la escuela y del “Centro

39

Nacional de Recursos”, una organización única en el país, la cual es dedicada al entrenamiento de profesores y padres respecto a la igualdad de oportunidades. Actualmente hay más de 500 niños con discapacidad que tienen un colegio adecuado, el cual les permite estar mejor preparados para los desafíos de la vida.

La Celia Escuela Modelo Las inundaciones que con frecuencia afectan la región del Atlántico deterioran fuertemente el acceso normal de los niños de la región a sus centros educativos. Con el deseo de cooperar con el Gobierno, P&G firmó un acuerdo de cooperación con el Ministerio de Educación Pública de Costa Rica el 10 de octubre del 2002, para la construcción de la Escuela Modelo La Celia, ubicada en la provincia rural de Limón. Esta escuela fue construida sobre bases altas –pilotes- para salvaguardar a los niños contra las inundaciones que afectan la región, convirtiéndose así en la primera de su tipo. Asimismo, además del esquema tradicional de oportunidades de educación, la

scientos cincuenta y dos niños se benefician del nuevo edificio de 632 m2, el cual proveerá educación mejorada ininterrumpida.

Escuela Modelo La Celia, cuenta con su propio programa de aprendizaje de inglés, así como un laboratorio de computación. Este proyecto fue inaugurado por el presidente de la República el 24 de octubre del 2003. Do

Eliminando Barreras

La educación, como un proceso que nos permite cumplir cada día con la Declaración de los Derechos Humanos, es inherente a cada ser humano. Sin embargo, barreras

capacidades visibles, han sido largamente incumplidas. La ley N 7600 pretende dar igualdad de oportunidades al 10% de la población costarricense que pre do.

litana fin de que cumplan con la ley No 7600. Un total de 15 escuelas fueron evaluadas por

materiales y actitudinales han probado que integrar de modo efectivo este concepto al sistema educativo es un proceso difícil. Desde que la ley No 7600 fue promovida en 1996, P&G ha evidenciado que las necesidades de los maestros, para atender las diferencias individuales de los estudiantes, con o sin dis

o

senta alguna discapacidad, la cual claramente ha sido dejada de la Consistente con los esfuerzos del Gobierno para hacer cumplir la ley 7600, P&G está inspirada por una nueva iniciativa la cual busca enfocarse en dos de los elementos que conducen a oportunidades desiguales de acceso a la educación: 1).Barreras de arquitectura, las cuales restringen el acceso de los estudiantes discapacitados a los centros de aprendizaje, 2). Barreras actitudinales, las cuales emergen de la carencia de conocimiento y herramientas para proveer atención óptima a estos estudiantes. P&G ha trabajado mano a mano con el “Centro Nacional de Recursos para la Inclusión Educativa” (CNRIE), así como con el Ministro de Educación Pública con la finalidad de determinar las necesidades de infraestructura de las escuelas en el área metropoaeste estudio, siete de las cuales formarán parte del rubro de infraestructura del proyecto. Estas escuelas albergan un total de 8.184 niños.

40

Cuarenta y nueve niños discapacitados que atienden a estos siete colegios no tendrán que preocuparse del acceso a los servicios básicos, com el ingreso al edificio de la

scuela, al comedor y a los servicios sanitarios. La infraestructura adecuada hará

ad actualmente xcluídos del sistema educativo, debido a la carencia de accesibilidad. Un total de

612,000 personas de regiones donde estas escuelas están ubicadas experimentarán eneficios derivados de la igualdad educativa.

os, talizando más de 1300 horas de entrenamiento. Estos cursos proveerán al personal

G ha desarrollado programas con otras instituciones gubernamentales como el

os hábitos de lavado de manos entre s niños para prevenir enfermedades transmitidas por bacterias como la Salmonella,

Shigell dor de 2100 niños de 28 guarderías infantiles llamados EN-CINAI de zonas marginales tales como Ciudadela La Facio, Quesada Durán,

mbién un programa de charlas de un mes para los padres fue desarrollado en

rograma de voluntariado:

eposible que los estudiantes atiendan a las clases en un ambiente de mayor inclusión, el cual además extenderá el beneficio a otros niños con discapacide

b No obstante, debido al hecho que esta exclusión no es únicamente física, sino también actitudinal, paralelo a la intervención en infraestructura, el CNRIE entrenará a 612 profesores y personal administrativo de 15 escuelas para que propicien un trato más equitativo a estos niños. Treinta y tres cursos de 40 horas cada uno serán impartidtodel colegio de conocimiento y herramientas adecuadas, que permitirán un tratamiento justo e igualitario a todos los estudiantes.

B. Programas con otras instituciones gubernamentales

P&Ministerio de Salud y el Hospital de Niños. A través del Programa “Manitas Felices”, en coordinación con el Ministerio de Salud, P&G con su jabón Escudo® organizó el programa “Manitas Felices”, que intenta crear buenlo

a, entre otras. AlredeCAserrí, San Rafael Abajo, Colonial 15 de Setiembre, Aguantafilo y Metrópolis en Pavas, en las cuales históricamente hay alta incidencia de estas enfermedades, fueron seleccionadas por el Ministerio de Salud para llevar a cabo este programa. Tacoordinación con el Hospital Nacional de Niños. Las charlas son sobre temas relevantes para los padres con niños pequeños, tales como prevención de accidentes en el hogar o cómo entrenar a un niño para utilizar el baño. Más de 250 padres han asistido a estas charlas. Adicionalmente, una donación de 76,800 pañales desechables marca Pampers® fue dada al hospital para su uso regular.

C. Alcance en la Comunidad

P&G cuenta además con un programa social dirigido a lograr impacto positivo en la comunidad, conformado por las iniciativas que se presentan a continuación. Para más detalle sobre las mismas, ver Anexo 6. P Con el deseo de ir más allá de repartir cheques, a mediados del 2001 P&G inició su Programa de Voluntariado a fin de involucrar a sus empleados en sus proyectos sociales. Este programa ofrece a sus empleados cuatro opciones de participación muchas de las cuales están relacionadas con el mejoramiento del sistema educativo nacional en especial de los centros educativos públicos.

41

Giras académicas: P&G organiza giras académicas para los estudiantes principalmente de las escuelas públicas de Santa Ana. Estas permiten que los estudiantes complementen sus programas educativos con visitas in situ, que muchas veces representan experiencias que van más allá del plano académico. Celebraciones especiales: Dada la naturaleza especial de ciertas celebraciones de feriados, los empleados de P&G tienen como meta compartir algo de su tiempo personal para llevar alegría a los niños que más necesitan de afecto y cuidado. Desde u llegada al país, P&G ha celebrado “El día del Niño” y la Navidad con los niños de las s

zonas marginales vecinas. Programa “Un poquitico de mí” con AED: P&G fue una de las compañías pioneras en implementar el apoyo para AED a través del programa “Un poquitico de mí”, mediante el cual se estimula a los empleados a que voluntariamente contribuyan en proyectos sociales en las áreas de salud, educación y ambiente mediante una deducción directa de su salario. Donaciones de becas: P&G otorga becas a estudiantes de alto desempeño con el fin de estimular a aquellos jóvenes que hacen un esfuerzo significativo para superar

te sentido, a ontinuación se presentan dos proyectos.

condiciones adversas. Estas becas consisten en material didáctico o programas específicos para el aprendizaje del idioma inglés. Para realizar estas donaciones P&G coordina diferentes esfuerzos con instituciones públicas, académicas y ONGs.

D. Desarrollo de programas en coordinación con Gobiernos Locales Parte de la cultura corporativa de P&G, así como parte de sus principios, valores y misión, es operar bajo la filosofía del desarrollo sostenible. Por lo tanto, apoyar los esfuerzos de protección ambiental es para P&G una extensión natural del alcance que debe tener el desempeño de sus actividades sobre la comunidad. En esc Programa de reciclaje: P&G ha llegado a un acuerdo con el la Municipalidad de Santa Ana, el cual busca desarrollar una cultura ambientalmente responsable respecto al manejo de los principales desechos producidos por sus operaciones en el país (papel). P&G dona estos desechos de papel a la Asociación para el desarrollo de las personas con discapacidad de Santa Ana. Esta asociación separa aproximadamente 16,800 ilogramos de desechos anuales, que son vendidos para ser reciclados y generar

ingreso

ks.

Cultiva un árbol hoy para vivir mejor mañana: Parte del trabajo que la compañía ha buscado promover en el área de educación ambiental ha sido iniciar un proceso para dotar al cantón de Santa Ana de una Zona Protegida Privada. El motor detrás de este

royecto fue el interés de los empleados de P&G y de la comunidad por la reforestación

en este distrito.

py preservación de los recursos hídricos de la zona. Cerca de 250 personas, incluyendo empleados de P&G, estudiantes de la escuela Andrés Bello y miembros de la comunidad, plantaron más de 300 árboles sobre la tierra donada por la Municipalidad de Santa Ana para este propósito. Esta iniciativa ha sido reconocida como un gran esfuerzo en el área ambiental, y ha dejado la huella de la compañía

42

Rol político de la organización La posición de P&G a nivel global en este ámbito se ha caracterizado por abstenerse siempre de todo tipo de contacto con partidos políticos, financiamiento de campañas y/o

poyo a candidatos políticos. Sobre este tema, existe un pronunciamiento formal a nivel

iéndose como Siempre trataremos de hacer lo correcto. El onunciamiento específico con respecto a las contribuciones políticas, que figura en

lítico en cualquier parte del mundo. Excepciones a la política básica de la empresa pueden realizarse sólo cuando estas contribuciones

al, dinero u otros recursos a una campaña o actividad política debe ser co

ntro de sus Valores y Código de Conducta, P&G plantea que la empresa está

adas a las actividades de negocio de P&G. Asimismo, es responsabilidad de cada empleado conocer y entender los requisitos y

ainterno dirigido a asegurar que la posición de la compañía en temas políticos sea siempre imparcial y neutral39. Este comportamiento se desprende del principio de Integridad declarado por P&G para todas sus actividades, definprsus Valores y Código de Conducta establece lo siguiente40:

La política básica de la compañía es que los fondos o recursos de P&G no pueden ser utilizados para realizar una contribución a algún candidato o partido po

son permitidas por ley y se ha obtenido autorización previa y expresa del Director Ejecutivo de P&G. La política de la empresa no permite el uso de ninguna de las instalaciones o recursos de los empleados para campañas políticas, campañas de recaudación de fondos o partidismo para propósitos políticos. La decisión de un empleado de contribuir con su tiempo person

mpletamente voluntaria. Asimismo, cabe mencionar que una posición política neutral, clara y precisa, análoga a la asumida por P&G es adoptada por otras transnacionales a nivel mundial41.

Tributación y respeto por la soberanía nacional

Decomprometida a cumplir con la legislación donde sea que realice operaciones42, para lo cual cuenta con un apartado sobre Respeto al Gobierno y a las Leyes. Entre los aspectos que se abordan en este apartado, P&G establece lo siguiente:

“Se espera y se promueve que todos los empleados de P&G a escala mundial cumplan con todas las Leyes y todas las políticas de conducta de la empresa relacion

políticas legales según apliquen a su trabajo y notificar a la administración cuando considere que haya ocurrido una violación a las Leyes o las políticas de P&G”

Con respecto a la precisión de los documentos de registro de la empresa, que se relacionan con aspectos de tributación P&G establece lo siguiente: 39 Entrevista del 13 de julio del 2004 con Alejandra Cobb, Gerente de Relaciones Corporativas de P&G Costa Rica.

04 Tomado del Reporte de Sostenibilidad, 2003. Rol político de Shell estipulado en Shell´s Statement of General Business Principles. Royal Dutch / Shell:

www.shell.com 42 Tomado del Reporte de Sostenibilidad, 2003

41

43

“Los documentos de registro de la empresa deben contar con la producción de

n de cualquier registro involucra tanto una documentación de los hechos como una evaluación ética. La compañía no

completo de los libros y registros financieros de la Compañía”.

Facto

F Las a les:

reportes confiables y precisos para los administradores, los accionistas, los acreedores, instituciones gubernamentales y otros. Por tanto, todos los registros oficiales de las actividades empresariales de la compañía deben ser precisos, honestos y completos, sin ninguna restricción o condición. Esto significa que la precisió

justifica ocultar ningún pago con la intención de trasladar el mismo a libros o cuentas de terceros, tales como agentes o consultores. Todas las operaciones a escala mundial de P&G deben cumplir con todas las leyes locales y nacionales relacionadas con el mantenimiento correcto y

res de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE

actores de éxito

lianzas como medio para maximizar el impacto positivo de los proyectos socia El ali nar esfue los progr de P&G

“Creemos en el trabajo en equipo y en el valor agregado que generan las

mayor conocimiento y experiencia en su área de especialidad ”.

Asimismo, la identificación de las necesidades sociales prioritarias, ha sido posible a

, la Srta. Cobb, untualizaba:

Par etalle de los proyectos y programas sociales desarrollados por P&G Costa ica con organizaciones del Gobierno, ver Figura 8.

lecer la relación de

arse con diferentes organizaciones con el fin de aprovechar las sinergias y aurzos para maximizar el impacto de sus proyectos ha sido una constante enamas sociales de P&G. Alejandra Cobb, Gerente de Relaciones Corporativas Costa Rica, comentaba:

alianzas. En este sentido siempre intentamos maximizar el impacto social de nuestros proyectos buscando que la contraparte colabore y nos brinde su

43

través de estos convenios y alianzas con instituciones del Gobierno, privadas y de la sociedad civil. Por la propia naturaleza de su actividad, estas organizaciones cuentan con información de primera mano y con la experiencia para implementar acciones dirigidas a solucionar las brechas sociales prioritarias. Sobre este temap

“Algo muy importante es que nosotros estamos conscientes que no somosexpertos en este campo. Por esta razón siempre buscamos el aliado más aparente en cada área específica, lo que nos permite aprovechar de ellos suexperiencia y pericia”. a mayor d

R Contar con la participación del Gobierno como medio para fortacooperación y contribución a la solución de los principales problemas sociales: P&G

ión del Gobierno. Mantener un proceso de coordinación y comunicación rovechar sinergias y agregar así valor a los

considera importante contar no sólo con el apoyo del aliado que sabe, sino también con la aprobacconstante con el Gobierno permite ap

43 Entrevista del 13 de julio del 2004. .

44

proyectos. El hecho de contar con un mecanismo de retroalimentación de doble vía a trav que ma cto soc nce a o

La un

és del cual tanto P&G como las organizaciones gubernamentales con las ntiene alianzas transmiten su aportes, ideas e iniciativas asegura un mejor impaial de las mismas y a su vez permite a través de la experiencia apalancar su alcatras áreas sociales de interés. existencia de un programa social formal, recursos humanos asignados y

presupuesto establecido para su ejecución: Este es sin duda un factor clave de éxito con buenas intenciones pero sin recursos gerenciales, ni recursos financieros poco

lo que se puede hacer. P&G cuenta con un presupuesto anual para llevar a cabogramas sociales aprobado a nivel corporativo, sin embargo las aprobacioneisiones sobre qué proyectos desarrollar son tomadas a nivel local en función a las esidades particulares de las comunidad

, ya que es sus pro s y decnec es donde opera. Asimismo, es importante

estacar que los resultados de los programas sociales de P&G son compartidos a nivel eplicados

n otros países.

iderazgo y compromiso a nivel corporativo

dlatinoamericano, de tal modo que proyectos exitosos en un país puedan ser re

L : El compromiso de la Junta Directiva y la

de las personas que forman las comunidades donde se opera”.

Re

alta gerencia de P&G a nivel global ha sido crítico para la adopción de prácticas de responsabilidad social. Al respecto Alejandra Cobb indicaba:

“Desde sus inicios, P&G ha tenido incorporado dentro de su misión y valores el contribuir a mejorar la vida

Dificultades

cursos del Gobierno limitados: Si bien los Gobiernos de los países en vías de desarrollo se caracterizan por recursos económicos insuficientes, dicho problema

lo algunas veces se han experimentado atrasos en proyectos de reparación o construcción de nuevas escuelas, debido a que la entidad del

también se extiende a la disponibilidad de recursos de otra índole como técnicos o humanos. De acuerdo a la experiencia de P&G, en algunas ocasiones esto ha generado demoras en la implementación de los proyectos. Sobre este tema, Alejandra Cobb comentaba:

“Por ejemp

Gobierno con la que se estaba trabajando no contaba con recursos informáticos disponibles para el diseño de los planos. Sin embargo, es importante resaltar que siempre ha habido disposición total del Gobierno y de los Ministerios para ayudar”.

Recursos y madurez institucional de algunas ONGs: Si bien las organizaciones no gubernamentales tienen causas y proyectos muy loables, algunas de ellas se

ncuentran en una etapa de aprendizaje y consolidación de ellas mismas como

causa seleccionada.

eorganizaciones, lo cual impacta algunas veces el flujo de ejecución de los proyectos. Es ahí donde también las alianzas generan un sistema de trabajo en donde las empresas se convierten en un recurso de apoyo gerencial para las ONGs, aportando su conocimiento empresarial a la organización y éstas a su vez, aportando el conocimiento técnico/social que ayude a maximizar el impacto en la

45

Beneficios Fortalece la cultura organizacional: La puesta en práctica de principios de RSE contribuye a crear una cultura organizacional solidaria donde todos comparten la disposición y deseo de ayudar a los grupos sociales que experimentan mayor necesidad. Asimismo, permite estrechar los vínculos entre los empleados de la empresa creando así una plataforma que les permite estar juntos y superar situaciones difíciles o retos profesionales al interior de la organización44. Mejora la imagen de la compañía: P&G ha sido reconocida varias veces como un Ciudadano Corporativo Responsable, al haber ganado por tres años consecutivos el premio a la RSE de AMCHAM, entre otros reconocimientos. El fortalecimiento de la imagen corporativa se traduce a su vez en marcas con mayor aceptación y poder en el mercado, bajo la tendencia de clientes empresariales y consumidores finales cada vez más exigentes respecto a la adopción de prácticas de negocios consistentes con sus valores y principios.

Log yor cobertura de tal modo que los programas sociales beneficien a un

Es importante destacar el hecho que P&G lleva a cabo sus programas sociales con el propósito básico de ser consecuentes con sus principios, más allá de buscar los beneficios que de estas actividades se pueden generar45.

Retos

rar una mamayor número de niños y personas en necesidad: Si bien P&G ha emprendido varias inic a conjunta con el Gobierno y otras organizaciones, aún hay mucho

or hacer, por lo que la labor conjunta del sector privado, con un número más grande de iativas en form

pempresas adoptando este tipo de prácticas, junto con el sector público y la sociedad civil, serán determinantes para lograr una sociedad más homogénea, con igualdad de oportunidades, que en el largo plazo pueda derivar en un país más competitivo.

44 Entrevista del 13 de julio del 2004 con Alejandra Cobb, Gerente de Relaciones Corporativas de P&Costa Rica.

5

G

lio del 2004 con Alejandra Cobb, Gerente de Relaciones Corporativas de P&G osta Rica.

4

C Entrevista del 13 de ju

46

Fig mas y alianzas de fin social de P&G Costa Rica con Instituciones del obierno.

ura 8: PrograG

Alianzas / convenios con instituciones del Gobierno

Leyenda

Gerencia GeneralP&G: Global Business

Services de Costa Rica, Ltda.

Gerencia GeneralP&G: Global Business

Services de Costa Rica, Ltda.

Ministerio de Educación Pública

Centro Nacional de Recursos para la

Inclusión Educativa

Municipalidad de San Ana

...

Amigos del Aprendizaje (ADA)

Asociación de Empresarios para el

Desarrollo (AED)

INBIO Parque

Ministerio de Salud

Hospital Nacional del Niño

Alianzas / conveniosAlianzas / convenios

“Deja tu huella”

Tutoría a niños: Programa “Un amigo

que te ayuda a estudiar”

Programas de voluntariadoProgramas de voluntariado

Gerenciade línea 1

Gerencia delínea 2

Gerencia de Relaciones Corporativas

Gerencia de Relaciones Corporativas

Clubes juveniles

Voluntariado profesional

47

Grupo CSU-CCA

Acerca de CSU - CCA

s supermercados de CARHCO, para lo cual se abastece de unos 1000 pequeños y edianos productores.

Corporación Supermercados Unidos (CSU)

CSU opera cuatro formatos de tiendas en Costa Rica –Hipermás, Más x Menos, Palí y Maxibodega- y dos en Nicaragua La Unión y Palí48. Esta estrategia de multiformato le permite satisfacer a clientes con diversos gustos y preferencias, así como distintos niveles de poder adquisitivo. Cada formato tiene su propia misión. No obstante, la misión de toda la Corporación se ha definido como:

“Anticipar, desarrollar y satisfacer las necesidades cotidianas del hogar mediante una accesible y eficiente suplencia de alimentos, así como otros

El Grupo CSU-CCA tiene una larga tradición en el comercio y la industria costarricense. En 1960, el Sr. Enrique Uribe, fundó el primer supermercado MasXMenos. En los años siguientes el negocio evolucionó hasta convertirse en una cadena. Las actividades crecieron y se diversificaron a tal punto, que en 1997 se decidió separar las actividades de la empresa en tres corporaciones independientes según su área de especialidad. Se creó entonces la Corporación de Supermercados Unidos, la Corporación de Compañías Agroindustriales (CCA) y la Corporación Servivalores (sector financiero). Desde sus inicios, la innovación ha sido una característica importante del Grupo. La empresa estableció la primera tienda de autoservicio en el país en 1969 bajo el nombre Más x Menos; inauguró en 1979, el primer supermercado de descuento de Costa Rica bajo el nombre Palí; y en 1998, abrió el primer hipermercado del país con el nombre Hipermás. Además fue la primera empresa en instaurar un programa de cliente frecuente y fue pionera en la introducción del código de barras en Costa Rica en la década de los noventa. Asimismo, Inmobiliaria Enur SA46, fundada en 1992, fue elprimer Real Estate Investment Trust en Costa Rica (REIT), vehículo a través del cual se llevó a cabo la titularización de los alquileres de Inmobiliaria MxM (títulos en dólares a los que se denominó BOGS, los cuales cuentan con garantías reales de Inmobiliaria MxM. Siguiendo la línea de innovación constante, el Grupo CSU-CCA se convirtió en una de las primeras empresas de origen costarricense en asumir un compromisopúblico en el campo de la responsabilidad social empresarial. En noviembre del 2001, la Corporación de Supermercados Unidos y la Corporación de Compañías Agroindustriales47 firmaron una alianza con la empresa holandesa Royal Ahold -el tercer operador en la industria mundial de supermercados- y la guatemalteca La Fragua para constituir lo que se llamó Central American Retail Holding Company (CARHCO). Actualmente CARHCO tiene operaciones en Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Honduras y Guatemala, con un total de 324 tiendas a diciembre del 2003. CCA se ocupa del acopio y distribución de productos frescos y de marca privada para lom

46 El negocio principal de Inmobiliaria Enur es la compra de bienes inmubles para Inmobiliaria MxM, empresa propiedad de Corporación CSU. 47 La Corporación Servivalores no participó en esta alianza . 48 A diciembre del 2003, CSU tenía operaciones en Costa Rica y Nicaragua a través de 134 puntos de venta.

48

bienes y servicios. Lo haremos mejor que la competencia de manera creativa, innovadora y rentable y de forma tal, que el consumidor se sienta

enga su preferencia hacia nosotros”.

alcanzar con olaboradores que brinden lo mejor de sí mismos y trabajen en equipo con innovación y

cia, procesamiento y comercialización de productos perecederos y de marca privada, a través de la

to continuo. Finalmente, actitud se refiere a la promoción en us colaboradores de una conducta enfocada al servicio, logro, sentido de pertenencia y

trabajo

del país. Sus dos hijos, Rodrigo ribe, Presidente de la Junta Directiva de CSU-CCA y Carlos Manuel Uribe, Presidente

Ejecuti ado con es s y promoviendo la participación del Grupo en proyectos sociales.

rupo CSU-CCA tomó la decisión institucional de

deleitado para que mant

De acuerdo con los valores de CSU el cliente ocupa el primer lugar. Las acciones de la corporación están enfocadas a mejorar y alcanzar la excelencia en el servicio al cliente, lo cual se procura lograr a través del respeto por las ideas de sus colaboradores, el cuidado celoso del medio ambiente y el cumplimiento fiel de las leyes nacionales. La honestidad y la justicia forman parte integral de su cultura corporativa, y los vemos presentes en todas la políticas y practicas de negocios. Asimismo, entre sus valores figuran los rendimientos y los resultados, los cuales CSU espera ccreatividad para competir con éxito en los mercados globales.

Corporación de Compañías Agroindustriales (CCA) CCA, esta formada por tres divisiones: División cárnica, división agrícola y división comercial-industrial, las cuales a su vez incluyen varias unidades de negocio especializadas en proveeduría y servicio para supermercados, ofreciendo una mezcla entre productos frescos y productos de marca privada. La visión de CCA es ser suplidores primer mundistas especializados en los canales de supermercados y “food service”. La misión de la corporación es:

“Ser una ventaja competitiva para CARHCO en la suplen

especialización y el conocimiento de su capital humano, con responsabilidad social empresarial”.

Los valores de CCA son confianza, compromiso y actitud. El primero se refiere a la generación de relaciones de confianza con todos los grupos de interés: consumidores y clientes, colaboradores, accionistas, socios comerciales, sector público y prensa. El segundo, es con respecto al compromiso de realizar sus operaciones en cumplimiento absoluto de los principios de Responsabilidad Social Empresarial, honestidad y justicia, excelencia y mejoramiens

en equipo.

La Responsabilidad Social Empresarial en CSU – CCA Desde sus inicios, CSU-CCA ha apoyado programas de índole social tanto a nivel interno como externo. El fundador de la empresa, Sr. Enrique Uribe, era una persona de sensibilidad social e interesado por los problemas U

vo de CCA y Vicepresidente de la Junta Directiva de CSU-CCA, han continuta labor apoyando políticas enfocadas al bienestar de los empleado

A mediados del año 2002, el Ge ma de responsabilidad empresarial alineado con la estrategia corporativa. Por lo tanto, se creó un Comité de RSE de alto

structurar su inversión social bajo un progra

49

nivel co e la Junta D a la fecha ramas sociales y ambientales del grupo, ver Figura 9.

Si bien actualmente el Grupo CSU-CCA desarrolla una amplia variedad de prácticas de RSE, este documento se centrará en ilustrar las categorías de colaboradores y públicos

es reconocen en ellos la base necesaria para el crecimiento osteni ará en las acciones espleg

ión y salud ocupacional,

nformado por los Presidentes Ejecutivos de CSU y de CCA, un miembro directiva y el Director de Asuntos Corporativos. Este comité esta vigente

y juega un rol protagónico en el desarrollo de los prog

Figura 9: Comité de RSE de CSU-CCA

de interés clave, específicamente proveedores y consumidores. Los casos que exponen representan una muestra de acciones desarrolladas en estos tres campos, sin que se pretenda realizar una descripción exhaustiva de todas las iniciativas desplegadas por el grupo.

Categoría de RSE ilustrada: Colaboradores (CSU49) Tanto CSU como CCA invierten considerablemente en la atracción y desarrollo de su apital humano, puc

s ble de la empresa. Para fines ilustrativos, se profundizadas, específicamente, por CSU. d

Desde sus inicios, CSU le ha dado especial importancia y atención al área de RRHH. Las prácticas de RRHH fueron evolucionando en el tiempo buscando siempre estar alineados con los estándares internacionales. Bajo esta política a finales de la década de los noventa, el Departamento de Recursos Humanos de la empresa fue reestructurado y se convirtió en el Departamento de Desarrollo Humano (ver Figura 10 con el organigrama respectivo), mediante el cual se inició un proceso de sistematización estructuración de varias iniciativas relacionadas con capacitacy

con el fin de mejorar calidad de vida y productividad de sus colaboradores y responder 49 Para ilustrar las prácticas de colaboradores del Grupo, se utilizarán las políticas de RRHH que desarrolla CSU, sin que esto signifique que CCA no implementa políticas en este sentido.

Gerente de Inversión Social

Dirección Financiera

Dirección de Asuntos Corporativos

Comité de auditoría

Consejo inmobiliario

Junta Directiva CSU - CCA

Junta Directiva CSU - CCA Comité de

Responsabilidad Social

Comité de Responsabilidad Social

Gerente de Comunicaciones

CSU CCAPresidente Presidente Ejecutivo Ejecutivo

50

adecuadamente a la fase de crecimiento de la empresa. A finales del 2003, las CSU empleaba aproximadamente 8.000 colaboradores. Figura 10: Organigrama del Departamento de Desarrollo Humano

Atracción del Talento & Desarrollo Profesional

Dirección de Desarrollo Humano

Dirección de Desarrollo Humano

Asistente Administrativo

Ejecutivos de cuenta

Desarrollo curricular y desarrollo de talento

UCSU

Recursos humanos

Capacitación y desarrollo

Reclutamiento y selección

Sistemas de información

Compensación y beneficios

Salud ocupacional

Departamento administrativo

Área de diseño de programas

Área de administración de programas

Fuente: Departamento de Desarrollo Humano

Universidad de la Corporación de Supermercados Unidos

y cursos de inglés, entre otros. Continuando

El tema de capacitación no es nuevo para CSU. Durante su trayectoria, la corporación ha implementado prácticas de entrenamiento para sus colaboradores a través de iniciativas específicas por cadena, como programas de inducción, programas de becas,

uías de entrenamiento a nivel operativo gcon esta filosofía de enfoque en el RRHH, en el año 2000 se presentó una propuesta para desarrollar la Universidad Corporativa de Supermercados Unidos (UCSU). La Universidad se constituyó como parte de la estrategia global de la corporación para el desarrollo de sus colaboradores con proyección a los socios de negocio y clientes, siendo su misión: “Desarrollar los mejores colaboradores por medio de la institucionalización del conocimiento”. La UCSU permitió así formalizar y sistematizar el compromiso original de CSU con el desarrollo y aprendizaje constante de sus colaboradores.

La administración de la operación de la UCSU es similar a la de un consultor interno. Como parte de su negocio, los gerentes de cada cadena son los responsables de la

51

capacitación de su capital humano. La UCSU ofrece los servicios necesarios para que el gerente alcance ese objetivo, de acuerdo a las necesidades específicas del negocio.

ntre ambas partes aprueban un plan de trabajo anual, negocian los recursos que se uien es responsable

e la calidad del proceso. El monto destinado a capacitación no es un porcentaje fijo de

Evan a asignar y la cadena se convierte en el “cliente” de la UCSU qdlas ventas, sino que se define de acuerdo a las necesidades de eficiencia interna y a la capacidad que tuviera la UCSU para brindar los servicios. El aprovechamiento de los asistentes a los cursos se observa durante las clases yposteriormente a través de evaluaciones de desempeño que se realizantrimestralmente. Esto permite medir el impacto real que la capacitación ha tenido en el punto de venta. El gerente evalúa a los jefes de departamento y sus subalternos y de igual forma lo hacen los jefes de departamento con los operativos.

Programa de becas de estudio

CSU a través del Departamento de Desarrollo Humano implementa un programa de becas de estudio. Estas becas se otorgan a varios niveles, ya sean estudios desecundaria, estudios universitarios de pre-grado, estudios de maestría, o cursos deinglés. La empresa financia hasta un 75% del monto total de los estudios50. Si un colaborador es talentoso y tiene potencial gerencial o como especialista, CSU le ofrece el apoyo para continuar o realizar los estudios necesarios para desarrollarse. De esta forma el Departamento de Desarrollo Humano de la CSU busca alinear el programa de becas con una política de retención de talentos. A finales del 2003, la empresa registró 104 casos de financiamiento de estudios distribuidos en los diferentes niveles y 35 colaboradores habían finalizado estudios universitarios. A futuro la empresa espera otorgar becas relacionadas con incentivos bajo un concepto de competencia y excelencia, en el cual aquellos interesados puedan aplicar a través de un procedimiento definido, a un número determinado de becas por año.

Programa de desarrollo de jefaturas

El prog organización en tres áreas: los je es de primer nivel.

rama de desarrollo de jefaturas de CSU tiene dividida lafes operativos, los gerentes de undo nivel y los gerentseg

Con estos colaboradores se desarrollan una serie de programas de crecimiento que incluyen desde técnicas sobre cómo administrar, hasta programas para el afianzamiento de los valores de la corporación –honestidad, respeto, innovación y liderazgo–, con el fin de mejorar sus capacidades de dirección. Estos programas han contribuido a la estabilidad laboral en los distintos puntos de venta, la cual se ha evidenciado en los últimos años en una baja sustancial de los índices de rotación de personal desde niveles de 80% a una rotación actual de 22%. Los ahorros por tal concepto han sido cuantificados por el Departamento de Desarrollo Humano en base a los costos de reclutamiento, selección, capacitación, y pérdida de clientes potenciales durante la curva de aprendizaje51 Una baja rotación de personal permite además que exista una estabilización del conocimiento en la organización, así

50 Solamente en caso de prioridad para la empresa se financiaba un 100%. 51 Entrevista del 17 de Agosto con Lupita González, Directora de Desarrollo Humano de CSU.

52

como el desarrollo de jefaturas de mejor calidad, con capacidad de conducir a sus subalternos hacia el éxito, en el marco de un carácter ético.

Aprendizaje organizacional

CSU tiene una red de intranet que es utilizada para transmitir información sobre la actividad de la compañía, procesos, procedimientos y noticias. Asimismo, la intranet es

tilizada para compartir y fortalecer los valores de la empresa a través de campañas

r por alguno de sus ompañeros de trabajo. Asimismo, para desarrollar el aprendizaje organizacional se

utiliza l ión interna de periodicidad bimensual.

tegral.

ósticos en siete diferentes áreas de la empresa: condiciones laborales, pólizas, accidentes de clientes, accidentes de tránsito, siniestralidad, control de plagas y prepara e generar un plan de acción estructurado para cada una. Estos planes de acción dieron énfasis a la capacitación a nivel de

Caja Costarricense de Seguro Social CSS) y el Instituto Nacional de Seguros (INS), lo que significa entre otras cosas, que

ucomo la denominada “Vivir con valor requiere valor”52 y breves charlas al inicio de cada día en las que se discute un valor específico y posteriormente se da la oportunidad para que los colaboradores analicen cómo se puede aplicar ese valor en el trabajo y en la familia. En este mismo sentido, también se realizan concursos donde los colaboradores narran historias que ejemplifiquen la aplicación de determinado valoc

a revista “El Excelente”, publicac

En los puntos de venta también se utilizan la radio interna “Palí”, y la radio interna “Más”, como medios de comunicación. Esto se complementa con pizarras en las que se presenta material de apoyo referido a la seguridad del trabajo, seguridad de los productos, y programas de control de mermas, entre otros.

La posición de CSU, desde la perspectiva de desarrollo humano ha sido crear el ambiente adecuado para ayudar a la gente a construirse a sí misma, a que tengan una mejor calidad de vida y aspiren a su desarrollo in

Salud y seguridad ocupacional CSU cuenta con una Unidad de Salud Ocupacional y Manejo de Crisis que forma parte del Departamento de Desarrollo Humano y cuyo objetivo es establecer y mantener un ambiente laboral seguro y sano en cada centro de trabajo. En 1999 se realizaron diagn

ción para emergencias, con el fin d

gerencias, administrativos y jefaturas, con la finalidad de ordenar la investigación en base a las causas de los accidentes y la administración de los equipos de emergencia. La empresa ofrece servicios de médico de empresa para sus colaboradores a través de siete consultorios administrados por una empresa privada y ubicados alrededor del país. Dichos consultorios están acreditados con la(Cla firma del médico de la empresa sea aceptada por estas instituciones para incapacidades menores o iguales a tres días. Esto permite que el trabajador no tenga que realizar el trámite administrativo con la CCSS el cual requiere el traslado hasta las oficinas de la clínica más cercana y puede tomar desde medio día hasta un día completo. Además con esta acreditación el consultorio médico puede hacer una valoración de acuerdo a parámetros establecidos por el INS, para determinar si es

ayan realizado los

. 52 Entre otras cosas, a través de esta campaña se comparten prácticas que hcolaboradores y que ilustren formas de poner en práctica alguno de los valores de la compañía

53

necesario referir al paciente a un especialista del Instituto o si puede tratarse directamente. Por otr upacional organiza anualmente las “Caravanas de la Salud” que consisten en llevar los servicios médicos a los colaboradores en los

oradores de la empresa y se coordina esfuerzos con los Equipos Dinámicos de Prevención (EDP)

cordar a los empleados la importancia de la prevención para evitar accidentes.

nto de Mercadeo organiza ctividades públicas, como conciertos para el Día de la Madre en un estadio, Salud

el lugar y contribuye a supervisar el esarro

a parte, la Unidad de Salud Oc

diferentes puntos de venta ubicados en zonas rurales. Estas iniciativas hacen posible que estos colaboradores no tengan que salir de su lugar de trabajo para hacer sus consultas médicas. Además, la Unidad de Salud Ocupacional mantiene algunos programas de salud preventiva específicos para los trabajadores del Centro de Distribución CEDI; en este caso particular debido a las actividades de manejo de carga que se realizan en este Centro, CSU contrata los servicios de un fisioterapeuta para que realice sesiones de ejercicios con los colaboradores y atienda a quienes presentan alguna molestia física.

A través de la UCSU se da capacitación en salud ocupacional a todos los colab

de cada punto de venta. Los EDP son un grupo de colaboradores que asumen la responsabilidad de lograr condiciones laborales seguras en su punto de venta. Estas iniciativas son complementadas con material educativo que se coloca en lugares visibles dentro de las instalaciones de la empresa para re

La Unidad de Salud Ocupacional también coordina esfuerzos de prevención con otros departamentos. Por ejemplo, cuando el DepartameaOcupacional revisa el plan de emergencias dd llo normal de la actividad. CSU también cuenta con un departamento de Gestión Preventiva (GP) formado por 350 inspectores en los puntos de venta con el fin de prevenir emergencias, accidentes y robos. Estos inspectores no dependen del administrador, ni del gerente del local, sino que le reportan directamente al Departamento de Gestión Preventiva, para que puedan informar con libertad. A nivel de todas las cadenas de supermercados, se asigna a los administradores y gerentes la responsabilidad de la salud y seguridad de su personal, los ausentismos y la

tación de personal. Además, los puntos de venta se hacen cargo de la compra yromantenimiento del equipo de emergencias necesario para sus instalaciones, así como de tomar las medidas pertinentes para evitar accidentes de trabajo. Los jefes de departamento y gerentes deben reportar todos los accidentes de empleados y clientes a la Unidad de Salud Ocupacional53. Los consultorios médicos también generan reportes mensuales con información estadística y comentarios sobre casos especiales.

53 De septiembre de 1999 a septiembre del 2003, se logró bajar el ausentismo por accidentes de trabajo en un 23%.

54

Manejo de despidos

La forma como se manejan los despidos, es un aspecto de especial importancia para

denas, que son asesores de los jefes. Entonces si hay un despido es porque existe un hecho comprobado de que hay un mal trabajo de

pido, previamente tiene que haber un estudio y un conocimiento. Cuando existen hechos de robos, de

n un abogado a conversar con nosotros, no

ctuar responsable, aseguraba la Directora de RRHH. El caso ás serio que se ha enfrentado, fue la imposibilidad de inaugurar el Hipermercado de

mero de colaboradores. Pasada la temporada alta se inició un proceso de reubicación en nuevas plazas que se iban generando o en vacantes que quedaban disponibles en los otros supermercados Palí o Mas x Menos54.

CSU–CCA. En este sentido el desarrollo de procedimientos de investigación adecuados y transparentes y el respeto del derecho de los empleados a efectuar descargos han permitido un manejo adecuado de este tema al interior de la organización. Al respecto la Sra. Lupita González, comentaba:

“El despido es el castigo más serio que le puede ocurrir a cualquier persona sobre todo en países como los nuestros que tienen altas tasas de desempleo. El despido nunca debe ser un hecho arbitrario de un jefe. Con la finalidad de evitar este tipo de situaciones mantenemos ejecutivos de cuenta de RRHH, a nivel de zonas y ca

parte del colaborador. Nosotros seguimos un procedimiento donde el jefe tiene la obligación de conversar con su colaborador cuando no esta cumpliendo con su trabajo, para eso se tiene evaluaciones de desempeño trimestrales en las que se efectúa una valoración a nivel individual, de equipo de trabajo, de departamento, y de la corporación como un todo. Esta es la oportunidad que tiene un jefe para decirle a un trabajador si no está cumpliendo con determinado aspecto. Para que se dé un des

malas prácticas o de hostigamiento sexual, entoces se hace todo el levantamiento de pruebas en donde participan el jefe del departamento, el jefe de la administración de la cadena y el Departamento de RRHH. En este tipo de procesos se da la oportunidad al empleado de hacer el descargo de pruebas, e incluso a llegar cosiendo hasta que se haya comprobado que existe una causal válida que la persona es desvinculada de la empresa.”

En cuanto a los despidos masivos por razones de fuerza mayor, tales como cierres de puntos de venta, reestructuraciones, fusiones, u otros, la conducta de CSU se ha caracterizado por un amEscazú, en noviembre del 2003, por razones ajenas a la compañía. En ese momento la empresa tenía 350 personas que habían sido contratadas y capacitadas desde hacía 6 meses para laborar en dicho punto de venta, lo cual representaba a su vez una inversión importante en reclutamiento, selección y capacitación. Ante tal situación, CSU dejó a los empleados en los tres hipermercados donde habían estado recibiendo la capacitación. Asimismo, esta situación coincidió con la época alta de Navidad, lo cual en cierta forma justificó la necesidad de un mayor nú

54

res que debido principalmente a que el lugar de reubicación [punto de venta] les quedaba muy stante de su vivienda decidieron desvincularse.

Este proceso duró desde noviembre del 2003 hasta abril del 2004, período en el cual se ofreció la oportunidad de reubicación a todos los colaboradores. Sin embargo, hubo un porcentaje menor de colaboradodi

55

Asociación Solidarista

Apl

La Asociación Solidarista de CSU es la más grande del país. Esta provee una serie de beneficios a los colaboradores miembros, entre ellos descuentos o becas de estudio, préstamos rápidos de caja chica, préstamos personales y servicios médicos, entre otros. Cabe destacar que CSU-CCA fue una de las empresas pioneras en el desarrollo del solidarismo, en Costa Rica.

Beneficios adicionales para los colaboradores

icación de descuentos: La aplicación de tiquetes de descuento para la adquisicióductos de los supermercados es uno de los beneficios adicionales que otorga CS colaboradores. Los porcentajes de descuento varían según el tipo deermercado, ya que al estar éstos orientados a distintos segmentos de mercadorgenes difieren. Así por ejemplo, en el caso de MasxMenos e Hipermáscuentos son del 10%

n de pro U a sus sup s los má los des Ca

CS sta, rep a de val apa nte par gan imp ado para que tanto proveedores como consumidores encuentren en el grupo una opción idónea para conciliar sus intereses.

55.

tegoría de RSE a ilustrar: Proveedores (público de interés clave)

Apoyo al desarrollo de proveedores

U-CCA como una empresa abocada al desarrollo de la industria detalliresenta un eslabón intermedio entre dos componentes esenciales de esta cadenor: los proveedores y los consumidores. Estos sectores, aunque con intereses enriencia contrapuestos, deben estar en condiciones de estabilidad y mejora constaa que la industria de supermercados prospere; por tal razón, CSU-CCA desplieortantes esfuerzos por promover el desarrollo, satisfacción y la justicia de merc

Para fines ilustrativos, las experiencias recabadas en este caso de estudio sobre las prácticas de RSE asociadas a proveedores, harán énfasis en el trabajo de CCA,

Programa Tierra Fértil (CCA) Hortifruti, como parte de CCA, es la empresa que provee de hortalizas y granos a CSU y que opera en Costa Rica, Nicaragua y Honduras. Tierra Fértil inició en Costa Rica

proximadamente en 1973 por iniciativa del fundador de la empresa Sr. Enrique Uribe

Un total de 22 agrónomos asesora a los agricultores sobre qué producir y cuándo

aPagés ante la necesidad de los supermercados de contar con una oferta de productos agrícolas de calidad que los abasteciera durante todo el año56. Este es un programa de “extensión agrícola y mercado justo”, que la empresa desarrolla con sus proveedores, en su mayoría pequeños o medianos empresarios, muchos de los cuales no son sujetos de crédito y muestran una baja tecnificación, que favorece al intermediario en perjuicio del productor.

producirlo. Para esto se utiliza el conocimiento que a través de CSU, se tenía de los

55 Entrevista del 17 de Agosto con Lupita González, Gerente de Desarrollo Humano de CSU.

El programa Tierra Fértil inició en Nicaragua en 1998 y en Honduras en el año 2000. 56

56

gustos idor, para que el producto no sólo sea cultivado bajo ltos estándares de calidad sino que pueda colocarse en el mercado. A finales del

agricultores proveedores de la empresa, el precio de oda (estadística) del mercado mayorista CENADA57, más un porcentaje adicional que

depend satisfacer los requerimientos de presentación, inocuidad y empaque de la empresa. Los precios de CENADA

ién otorga financiamiento a algunos de los proyectos con arantía en la misma producción. Asimismo, hay quienes utilizan la garantía de compra e la producción por parte de CSU-CCA como colateral con bancos o proveedores de

una sa de interés más baja por la disminución del riesgo59.

igura 11: Canales de venta y distribución Agricultor – Consumidor final (Costa Rica)

y preferencias del consuma2003, Hortifruti apoyaba directamente a 1.500 proveedores de hortalizas, frutas y granos respectivamente. Para los pequeños y medianos agricultores respectivamente se aplicaban pagos de contado y de corto plazo. En Costa Rica, Hortifruti paga a los m

e del esfuerzo que el productor debe realizar para

básicamente son aquellos de los intermediarios, que después de comprar a pequeños agricultores venden el producto en este mercado, por lo que el proveedor de Hortifruti se gana un paso más en el margen de esta cadena de valor, ver Figura 11. Las exigencias de calidad por parte de Hortifruti para con sus proveedores ha contribuido a que varios agricultores aumenten su capacidad de exportación58. El programa Tierra Fértil tambgdinsumos. Además, su relación con el Grupo ha implicado para algunos productores ta

F

CENAD

A través de este programa el agricultor puede obtener un aumento significativo en sus ventas al convertirse en proveedor directo de CARHCO. Además de los beneficios traducidos en soporte técnico, cumplimiento con estándares de seguridad y calidad y 57 CENADA es el mercado mayorista más importante del país.

constituirse en una sociedad anónima y en la actualidad facturan más de 30 veces más que hace 10 años. 59 Algunas de estas prácticas son en la actualidad más comunes en Nicaragua y Honduras que en Costa

rrollo de los

58 Por ejemplo, la empresa Jugar del Valle fue creada por diez agricultores sin tierra, que alquilaban fincas para poder producir. En sus inicios, vendían su producción a intermediarios, hasta que en 1992 Hortifruti se convirtió en uno de sus principales clientes. En 1995, los socios pudieron formalizar su operación al

Rica donde el programa ya tiene más de tres décadas de operar y por lo tanto el desaempleadores

Finca -agricultor

Transportista

Hortifruti

A

CSU

Supermercados

F

MinoristasVerduleríasAbastecedoresPulperías

Mayorista

Directo

uente: Hortifruti

57

por tanto de su capacidad de exportación, el productor tiene acceso a información sobre el comportamiento del mercado. El aumento en el poder adquisitivo del agricultor también puede contribuir a disminuir la migración campo-ciudad y mejorar la calidad de vida de las comunidades rurales. El sector público también puede verse beneficiado al coordinar y desarrollar actividades en conjunto con una empresa privada con alto poder

e convocatoria en el sector agrícola. d

Por su parte CSU-CCA obtiene una oferta de producto estable, estandarizada y de calidad, que le permite continuar con el proceso de crecimiento de la empresa y ofrecer al consumidor mayor variedad de productos a precios estables.

Programa Integrados (CCA)

El programa de integrados es dirigido por la División Cárnicas de CCA y está orientado a desarrollar a pequeños productores de pollo, huevos, carne y pescado. El esquema de trabajo está basado en la integrar a estos pequeños productores a la cadena de valor de a través del suministro de materia prima, asesoría financiera, asesoría técnica, tecnología, planeamiento, control, seguimiento, financiamiento e información por parte de CCA.

Actualmente el programa incluye a 80 proveedores integrados a la cadena de

el párrafo abastecimiento de CCA bajo alguna o varias de las modalidades señaladas en

anterior. De este total, 71 son productores de pollo, 4 de huevos, 4 de carnes y 1 de pescado. El propósito de este programa es hacerlo extensivo a más proveedores

o de

urar la en

con el fin de garantizar la calidad, seguridad, variedad y abastecimiento continuestos productos, ver Cuadro 4. Los proveedores integrados obtienen a su vez beneficios importantes al asegventa de su producción, mejoramiento de sus prácticas empresariales yconsecuencia incremento de sus ventas y rentabilidad. Cuadro 4: Total de proveedores por categoría.

Programa de apoyo a PYMES (CSU)

El proyecto PYMES se creó por iniciativa del Sr. Rodrigo Uribe y el Ministerio de Economía Industria y Comercio en el año 2001, con la finalidad de apoyar e impulsar el

el fin de afianzar y mejorar las desarrollo de las micro y pequeñas empresas conrelaciones de estos proveedores con CSU60. 60 Este programa incluye el apoyo a micro empresarios como el señor que hace cajetas, la señora que teje delantales, el productor de tortillas y el soporte a pequeñas y medianas empresas como el productor de mermeladas, el fabricante de embutidos o galletas, entre muchos otros.

71 Todos integrados15 Cuatro de ellos integrados

100 Cuatro de ellos integrados56 Uno integrado en Tilapia

Pollo HuevoCarnePescado

Cantidad proveedoresCategoría

71 Todos integrados15 Cuatro de ellos integrados

100 Cuatro de ellos integrados56 Uno integrado en Tilapia

Pollo HuevoCarnePescado

Cantidad proveedoresCategoría

58

El apoyo de CSU en estos casos resulta muy valioso ya que comúnmente este tipo de proveedores no cuentan con una marca, ni con suficientes conocimientos técnicos de mercadeo y administración de negocios, lo que dificulta que los consumidores comiencen a comprar sus productos. En su visión de apoyo a este tipo de proveedores, CSU diseñó un programa de apoyo sostenible para la consolidación del negocio comercial conjunto. Este programa

se en un programa structurado. Ver Anexo 9 para más detalle de cada una de estas iniciativas.

rincipio ha sido el desarrollo de un modelo multiformato que conlleva a la apertura de diferentes formatos de tiendas, con propuestas de valor diferenciadas en

entes, este caso de estudia concentrará el recuento de rácticas de RSE hacia los consumidores en la operación de CSU.

esde la perspectiva de calidad total, servicio al cliente no es sólo atender bien a las olaboradores sepan entender que es lo

e los conozcan su trabajo

a las inquietudes de los consumidores, nte, CSU diseñó

icio al Cliente tienen como

nciones la atención de quejas o reclamos, compensación por daños que se pudieran ausar

los productos que está buscando sino una tención humana y cálida.

comprende actividades como la participación de este tipo de proveedores en ferias de productos nacionales y promociones de cadena, apoyo logístico, cronograma de visitas a sus instalaciones y actividades de capacitación con bae

Categoría de RSE ilustrada: Consumidores (público de interés clave) CSU-CCA, como empresa detallista líder en los mercados donde opera, reconoce la más alta importancia a la satisfacción de las necesidades de sus clientes; a quienes coloca como la guía en el desarrollo de su estrategia de desarrollo. La mejor muestra de ese p

función de los gustos, preferencias y posibilidades económicas de los diferentes grupos de consumidores. En CCA, el cliente también es de suma importancia, en sus planes de proveeduría a CSU, sin embargo, dado que es en los supermercados donde se da con mayor intensidad el contacto con los clip

Atención al cliente y garantías

Dpersonas, sino que es asegurarse de que los cque el cliente quiere, sus necesidades y expectativas. Asimismo, es importante qucolaboradores, en especial si tienen contacto directo con el cliente al detalle de tal forma que pueden dar respuestahaciendo así una labor de asesores de venta. Con este propósito en meun modelo de Servicio al Cliente con unidades responsables de esta función en cada uno de sus supermercados. Si bien las unidades de Servresponsabilidad principal asesorar al consumidor, incluyen también dentro de susfuc , o la reposición de productos dañados.

El modelo de Servicio al Cliente de CSU incluye las perspectivas de insumo, proceso y producto. Asimismo, para su puesta en práctica se desarrolló un plan de capacitación en específico que primeramente se aplicó en Más x Menos y continuó en Palí e Hipermás. Uno de los objetivos centrales del modelo es que el cliente encuentre en las

stalaciones de los supermercados, no sólo ina En relación a los reclamos y el manejo de garantías, en caso de existir alguna queja por productos en mal estado, de acuerdo a política interna de la compañía se realiza una

59

investigación y seguimiento con la finalidad de identificar los orígenes y causas del problema, para luego implementar acciones preventivas dirigidas a evitar que ocurra en el futuro.

Seguridad y calidad de los productos

guridad, través del control y supervisión sanitaria de todos los centros productivos para arantizar la salud de todos los animales utilizados; b) procesamiento con base en la

norma ebas e laboratorio; d) seguimiento constante a la calidad y vida útil de todos los productos y

s puntos de venta con instalaciones de calidad, tecnologías de xhibición como control de temperaturas según productos, mecanismos para la

os, lo cual hace que el cont dad, así como la revisión de etiquetas que contengan las fechas de vencim d de importancia crítica. Los ayudantes de

epartamento –llamados también gondoleros– tienen entre sus tareas principales la

ores respecto a productos perecedores cárnicos. El programa consiste en información mediante afiches

La seguridad y calidad de los productos es un aspecto de especial importancia para CSU–CCA, por estar integrados a lo largo de la cadena de valor -desde las fases de producción y distribución, hasta la mesa de los consumidores-. A fin de asegurar al consumidor un producto de calidad y libre de peligros para su salud CCA realiza actividades a nivel de plantas de acopio y procesamiento tales como: a) bio-seag

HACCP con la aprobación del Ministerio de Agricultura y Ganadería61; c) prude) distribución diaria a los puntos de venta a fin de garantizar la frescura de los productos. Adicionalmente las plantas de producción de CCA están sujetas a estándares ambientales del Banco Mundial, bandera ecológica, producción más limpia y programa 5S62. Asimismo, con el fin de asegurar la seguridad y calidad de los productos, CSU cuenta a nivel de todos sueadministración de mermas, revisión rigurosa de etiquetas con fechas de vencimiento, peso y precio correctos.

Aproximadamente el 80% de los productos de CSU son pereceder

rol de caliiento correctas sea una activida

drevisión de las fechas de vencimiento, así como la verificación de que el rótulo de los distintos productos mostrados en los anaqueles, señale el precio correcto.

La política comercial del grupo en su conjunto CSU-CCA es rigurosa en mantener un control de calidad estricto avocado a evitar la presencia de productos en mal estado o vencidos. A simismo a fin de estar alineados con esta política, el método de control de inventarios que utilizan es primero en entrar, primero en salir (PEPS), lo que asegura que los productos que tienen mayor tiempo en el centro de distribución o en los anaqueles, sean los que tienen la prioridad de salida. En el área de seguridad alimentaria, CSU realiza una labor de educación del cliente. Recientemente se inició un programa de información a los consumid

y pizarras ubicadas en las áreas de cárnicos, en las que se instruye a los consumidores a adquirir este tipo de productos al final de su compra, con el objeto de evitar cualquier riesgo de deterioro como consecuencia de su permanencia prolongada fuera de

61 Sistema dirigido a evaluar e identificar el riesgo y severidad de daños biológicos, químicos y/o físicos

ociados con la producción, proceso o manipuleo de un alimento particular. El HACCP, es un estándar asinternacional que fue desarrollado en 1996. 62 Programa de 5 pasos enfocado en la organización, la limpieza y la estandarización para mejorar la rentabilidad, eficiencia servicio y seguridad.

60

refrigeración. La razón de estas sugerencias obedece a que algunos clientes adquieren los productos cárnicos y luego pasan varias horas haciendo otras compras. En los casos de frescos, cafetería y servicios de comida en los supermercados, CSU implem entos que exige el Ministerio de Salud Pública y capacita a sus colaboradores para que comprendan la importancia de la

Factores de éxito, dificultades, beneficios y retos en el campo de la RSE

enta el programa de manipulación de alim

inocuidad de los productos. Paralelamente, el departamento de Desarrollo Humano implementa un programa de Gestión de Cambio. Al respecto, la Sra Lupita Gonzalez comentaba:

“No es sólo dar la capacitación, que en muchos casos se olvida rápidamente, sino es generar una cultura, un conocimiento y un compromiso con la sociedad en cuanto al producto. Ese compromiso del individuo de entender por qué aquéllo es importante, resulta muy crítico en su proceso de aprendizaje y asimilación. En este campo CSU–CCA está haciendo un trabajo diferenciado, a través del modelo de Gestión de Cambio, que consiste en modificar conductas en nuestros trabajadores para respaldar un compromiso con la seguridad alimentaria.”

Factores de éxito

Liderazgo: La iniciativa del fundador de la empresa Sr. Enrique Uribe, ha sido determinante para la puesta en marcha de los programas de RSE de la corporación, labor que ha sido continuada por sus hijos Sr. Rodrigo Uribe y Sr. Carlos Manuel Uribe.

Asimismo, la creación del Comité de Responsabilidad Social Empresarial conformado por los Presidentes Ejecutivos de CSU y de CCA, un miembro de la Junta Directiva y el Director de Asuntos Corporativos ha sido clave para impulsar las prácticas de RSE y alinearlas a la estrategia empresarial63. La creación de este Comité y la asignación de recursos financieros y humanos para su buen desempeño, refleja el compromiso de los líderes de CSU-CCA con el tema social y ambiental.

Asignación de recursos específicos. Cuando los programas sociales cuentan con recursos financieros y humanos exclusivos aumentan la probabilidad de sostenibilidad de estos programas. El presupuesto destinado por CSU-CCA para su inversión social es un porcentaje fijo de sus utilidades brutas anuales –no de las ventas totales-, pues consideran que este debe estar acorde con el nivel de generación de riqueza producido por su actividad comercial.

Alianzas estratégicas con organizaciones externas: Cuando el esfuerzo y los recursos necesarios para realizar un programa social es compartido por dos o más organizaciones, existe la oportunidad para aprovechar sinergias y obtener así un mejor resultado y sostenibilidad en el largo plazo. En la medida de lo posible, CSU-CCA ha decidido desarrollar e involucrarse en proyectos sociales en colaboración con organizaciones externas con el fin de maximizar su impacto social.

uesta de negocio con una sensibilidad social; b-por intereses

63 Muchas de las iniciativas sociales que desarrollaba la empresa antes de la creación de este Comité no estaban institucionalizadas ni documentadas. Sin embargo, en términos generales estas podían agruparse en tres categorías según su origen: a-respparticulares del fundador de la empresa, de la familia Uribe o alguno de los colaboradores y c-aquellos conscientemente planificados.

61

Comunicación efectiva: La comunicación fluida, precisa y constante es otro factor de

xito importante. El poner sobre la mesa de modo abierto y transparente la razón de ser

Dificultades Re

éde los programas contribuye a despejar dudas y eliminar posibles detractores por razones de desconocimiento. Cuando las personas no entienden el motivo correcto de un determinado programa o plan, es frecuente que lo enfrenten y le busquen objeciones. En tal sentido, las motivaciones que están detrás de cada proyecto y programa tienen que hacerse explícitas a fin de evitar posturas en contraposición64.

sistencia al cambio: La necesidad de desaprender ciertas prácticas laboraalmente va acompañada de una resistencia al cambio que resulta natural en les humanos. En este sentido el éxito de los programas de RSE al igual que lementación de otros programas requiere de la aplicación durante el proceso de delo de Gestión de Cambio”, sobre este tema, la Sra Lupita González señalaba:

“Todos los

les usu os ser la imp un “Mo

programas han sido iguales. Llámense reingeniería, calidad total, fusiones, RSE, etc., todo se cae si no se toma en cuenta la cultura de la

jo los nuevos conceptos, porque cuando se tiene mucha información, se necesita

plazar algunos conocimientos para introducir nuevos. Por ejemplo, en el programa de seguridad alimentaria, CSU tiene un modelo de

empresa, y si no se hace un plan completo para introducir en el casete vie

desaprender, des

Gestión de Cambio. Esta es la única manera de que funcione, de lo contrario la gente no lo aplica. A través de un Modelo de Gestión de Cambio se puede tener una estrategia por áreas dirigida a cambiar la forma de pensar y hacer las cosas en los puntos de venta. Que los gerentes entiendan qué es lo que se quiere y lo que se espera; cuáles son las actividades, las resistencias y las estrategias a seguir para cada tipo de resistencia. Las cosas que tienen sentido para uno, son las que uno retiene. La gente no cambia por cambiar. La gente cambia únicamente si le encuentra algún beneficio o alguna razón válida”

Utilidades de corto plazo versus una cultura de RSE: La implementación de una estrategia de RSE en una empresa de las dimensiones de CSU-CCA plantea importantes retos a nivel organizacional. Uno de ellos es la resistencia que pueda generarse por quienes están enfocados a generar utilidades de corto plazo y para quienes los recursos destinados a proyectos sociales o ambientales representan un gasto más que una inversión. Es aquí cuando cobra mayor relevancia el Comité de RSE del Grupo, integrado por personas de alto nivel capaces de impulsar un cambio cultural dentro de la organización.

Beneficios Generación de ambientes de trabajo sanos y agradables: Las prácticas laborales que garantizan la satisfacción de los colaboradores, genera ambientes de trabajo saludables, convirtiéndo a estas empresas en empleadores de primera elección. La Sra. Lupita González comentaba al respecto:

64 Entrevista del 17 de Agosto con Lupita Gonzalez, Gerente de Desarrollo Humano de CSU.

62

“La salud empresarial es un conjunto de elementos que parten por tener

permanencia en un mundo competitivo. Una compañía exitosa es aquella que rea cumplir de manera apropiada con el país, con la comunidad, y sobre todo con sus clientes internos quienes son al final los gestores del éxito de

cabezas sanas que mantienen ambientes sanos. Con esto en mente nosotros como empresa tenemos que proporcionar las herramientas para que eso ocurra, y básicamente eso es lo que estamos haciendo desde una perspectiva humanista y de responsabilidad personal. Cuando la gente está contenta, su vida realmente da un vuelco. La satisfacción y felicidad de los colaboradores en el trabajo es uno de los factores que los ejecutivos y los dueños de empresas deben considerar como crítico para garantizar la estabilidad del negocio y su

lmente puede

la organización.” Mejoramiento en la atención al cliente: Resulta evidente que el nivel de satisfacción de los colaboradores tiene un efecto en su actitud para atender a los clientes. Los colaboradores satisfechos han demostrado ser más productivos y tener un mejor

esempeño en sus relaciones con los cosumidores, traducido en una mayor disposición de ay

“Loni bemhaccom

Asim la calida or fidelid

Sumi

duda y servicio. La Sra. Lupita Gonzales, indicaba:

s empleados que no estan felices en su trabajo no puede transmitir felicidad uena atención hacia ningún cliente. El mejor recurso que puede tener una

presa son colaboradores satisfechos con lo que hacen, que les gusta lo que en y que además respetan, quieren y se sienten comprometidos con su pañía.”

ismo, las políticas y servicios de atención al cliente, así como la seguridad y d de los productos desarrolladas por el Grupo contribuyen a generar una mayad de los consumidores a la empresa y a las marcas.

nistro estable de productos y mejora en la calidad de los mismos: Los distintamas de desarrollo de proveedores que implementan CSU y CCA le ha permitido

os progr a al Grupo obtener un suministro estable de productos, mejorar su calidad, seguridad,

resentación y variedad. Todo esto se resume en mayor valor agregado para los pconsumidores finales y en consecuencia una mayor capacidad de CSU-CCA para retener a sus clientes. Desarrollo de la relación con proveedores: Los programas de desarrollo de proveedores también le han permitido al Grupo fortalecer sus relaciones de negocio con éstos, asegurando su sostenibilidad en el largo plazo y aumentando la oferta de productos. Esto contribuye a que la empresa pueda satisfacer las necesidades de los consumidores.

Retos Desarrollo de la cultura de la RSE en Costa Rica: El reto más grande para CSU-CCA y para el país en general es diseñar y convertir en acción una estrategia dirigida a culturizar al sector empresarial costarricense en el tema de la RSE, de modo que más compañías adopten prácticas dirigidas a crear no sólo valor económico, sino también en el social y ambiental. En este sentido, el tamaño y alcance de CSU-CCA, desde la perspectiva de número de colaboradores, proveedores y clientes, le otorga una

rno y luego responsabilidad aún mayor para la adopción de prácticas de RSE a nivel inte

63

com e neg Con

o facilitador para la adopción de estas prácticas entre sus proveedores y socios docio65.

solidación de los programas Tierra Fértil y desarrollo de PYMES: La extensión ds programas hasta su máximo potencial en Costa Rica y su implementación exito

Centroamérica, constituyen otro de los retos de CSU-CCA. El grupo es consciensu impacto en la región, por lo que en la medida que estos programas se expand éxito habrá también un efecto positivo en la generación de nuevos suplidorescimiento de los ya existentes, lo cual conducirá a una situación de beneficiltiples para los diferentes actores.

e esto sa en te de an con y cre os mú

65 Entrevista del 17 de Agosto con Lupita Gonzalez, Gerente de Desarrollo Humano de CSU.

64

Anexos Anexo 1: Programas de proyección comunitaria de INTEL.

Relaciones Comunitarias Intel ha definido áreas de enfoque y diversas acciones dirigidas a lograr el mayor impacto, mediante el uso eficiente de los recursos y el trabajo conjunto con instituciones, grupos y organizaciones que no sólo se beneficien, sino que sean actores de su propio desarrollo. De igual manera Intel promueve entre los empleados el oncepto de voluntariado, mediante el programa Intel Activo en la Comunidad, para lo

cual se seleccionan, capacitan y ofrecen los recursos necesarios a los voluntarios que participan en cada uno de los programas. Al ser el propósito de este documento ilustrar la categoría de Responsabilidad Social denominada Transparencia y valores, y prácticas anticorrupción, únicamente listaremos los programas que Componentes Intel de Costa Rica SA tiene en el resto de categorías66:

Programas de medio ambiente, salud y seguridad ocupacional • Programa cero accidentes. • Programa de reciclaje de desechos sólidos. • Programa de ergonomía. • Programa de aguas residuales. • Programa de emisiones de aire.

Acciones externas • Programa de reciclaje con los centros educativos de Belén. • Programa de reforestación y siembra de árboles en las zonas de

protección de Belén. • Programa Salvemos Nuestro Planeta. • Programa de evaluación de riesgos en las empresas de Belén. • Conservación del recurso hídrico. • Conferencias de Medio Ambiente, Salud y Seguridad. • Hogar Diurno del Adulto Mayor Belemita. • Comité de la Cruz Roja de Belén. • Instalación y mantenimiento de áreas recreativas en Belén. • Comité de Deportes para la recreación del Adulto Mayor en Belén. • Proyecto de Navidad en Belén. • Proyecto Teletón del Club Activo 20-30. • Campaña pro-construcción de puente peatonal frente a Hotel Cariari. • Actividades culturales en La Ribera de Belén.

c

66 Para mayor información de cada uno de estos programas visitar la página web de Intel Costa Rica: http://www.intel.com/costarica/costarica/comunidad.htm

65

Relaciones académicas

ducación es uno de los pilares fun amentales para el desarrollo, por tanto una preparación integral es

estudiantes puedan hacer frente a las exigencias del futuro. ambién, reconoce que los educadores necesitan los recursos y la capacitación

Como compañía global de tecnología, Intel reconoce que la e

dfundamental para que los Tadecuada para hacer bien su trabajo, por ello destina aproximadamente $120 millones de dólares anualmente, al mejoramiento de la educación, a través la iniciativa Intel Innovación en Educación. En Costa Rica en el año 2002, Intel invirtió más de $900,000 en la iniciativa Intel Innovación en Educación, dirigida a fortalecer la educación primaria, secundaria y universitaria. Intel desarrolla esta iniciativa en coordinación con varias instituciones

ducativas, organizaciones sin fines de lucro, y entidades gubernamentales.

• Programa “Compartiendo los Valores y la Cultura de Intel”. • Programa de Empresarios Juveniles “Junior Achievement”.

escuelas del

iliario. rograma ADA (Amigos del Aprendizaje).

tura tecnológica.

b. Educación primaria y secundaria rofesional para Educadores.

joramiento en educación de las ciencias y las

ía; Ferias al Mejor Profesor de Ciencias; Feria

).

del personal

dor

os Premios Magón • Intel Computer Clubhouse.

e

Para la ejecución de los programas67 se han definido tres áreas de enfoque: a. Educación en la comunidad

• Programa “Mejoramiento de la infraestructura de las cantón”.

• Programa de donación de equipos y mob• Patrocinio y apoyo al p• Mejoramiento de la infraestruc

• Desarrollo P• Intel Educar para el Futuro. • Centro de Innovación con Tecnología para el Aprendizaje. • Programa de me

matemáticas68. • Ferias científicas: Feria Nacional de Ciencias y Tecnolog

Científicas Regionales; Premiode Ciencia y Tecnología de Don Bosco (EXPOTEC

c. Educación técnica y superior • Programa para el fortalecimiento de las destrezas

docente trial • Donaciones de equipo indus

• Colegio Técnico Don Bosco • Premios a la creatividad e innovación de los jóvenes: Patrocina

Física; Ensayo Nacional oficial de las Olimpiadas Nacionales desobre la Ciencia y Tecnología; Historia de l

Para mayor información de cada uno de estos programas visitar la página web de Intel Costa Rica: tp://www.intel.com/costarica/costarica/comunidad.htm

tos científicos (MEP/ MICIT); Enseñanza de la atemática en primaria.

67

ht68 Incluye: Congreso Anual de Educadores de Ciencia (Fundación CIENTEC); Manual de auto-instrucción para enseñar a estudiantes como desarrollar proyecm

66

Anexo 2: Proyecto Binomio Empresarial El objetivo del proyecto Binomio Empresarial es fortalecer la capacidad gerencial y administrativa de los directores de escuelas, para que asuman el liderazgo del desarrollo de las comunidades escolares en las que trabajan. Como objetivos específicos se plantean: a-Brindar a los directores de escuelas herramientas que les permitan un mejor manejo de los recursos tanto humanos como económicos.

-Brindar a la empresa la posibilidad de una alianza estratégica con los centros

los actores que participan en el proyecto.

Director de

beducativos de comunidades en desventaja y riesgo social. c-Promover la formulación conjunta del plan estratégico de la comunidad a partir del Centro Educativo. d-Promover una cultura de responsabilidad social e individual.ada uno de

la escuela: Que tenga claridad en la visión de la Escuela. Esté abierto y

dispuesto al ca dos. Que propicie y gener n marcha lo acordado. Rproactivo. Gerente de emp

mbio y a la innovación. Cumpla con los compromisos pactae un ambiente apto dentro del Centro Educativo para poner eespeto y responsabilidad. Que tenga deseos de superación y sea

resa: Que respete la dinámica escolar. Que posea deseos genuincon los compromisos

os de apoyar en el m

actados. esponsabil

ejoramiento del Centro Educativo. Que cumpla pR idades comunes: Asistir a todos los

te procesos de capacitación. Trabajar

conjuntamen corto y largo plazo. Mantener inform ad escolar sobre el proceso que se está llev nto con su binomio como cinformación neceen el tiempo esti

por el logro de las metas que se establezcan a e la comunidados a los demás miembros d

ando a cabo. Mantener una comunicación fluida y directa taon la organización encargada de monitorear el proyecto. Brindar toda la saria para el trabajo conjunto. Cumplir con los compromisos adquiridos

mado.

67

Anexo 3: Deserción estudiantil en Costa Rica.

ja autoestima, problemas de aprendizaje, mala relación entre compañeros y profesores, no hay un

os inadecuados. Familiar: caracterizado por

as educativos desactualizados,

ctiva. Social: el cual incluye

s de comunicación.

partamento de Estadística del Ministerio de Educación Pública, evidencian el problema de deserción estudiantil en Costa Rica, así como el

ma.

33,305 28,401 28,965 30,932 26,085 29,610 32,826 33,014 17,205 15,915 15,617 16,541 14,898 17,909 21,532 20,746

Técnica diurna 5,480 4,204 4,663 5,303 4,524 5,076 5,740 6,104 Academia nocturna 10,449 8,153 8,487 8,921 6,554 6,559 5,433 6,039 Técnica nocturna 171 129 198 167 109 66 121 125

Cifras relativas1

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002TOTAL 8.3% 7.2% 7.2% 7.1% 6.3% 6.2% 6.9% 6.6%Interactivo II - - - - - - 8.1% 8.6%Transición - - - 4.0% 3.6% 2.9% 4.6% 4.2%I-II ciclos 5.0% 4.5% 4.5% 4.9% 4.4% 4.1% 4.5% 4.0%Escuela nocturna 24.5% 24.4% 31.9% 20.2% 30.1% 23.8% 34.0% 32.9%III ciclo y educación diversificada 16.1% 13.7% 13.7% 13.7% 11.3% 11.9% 12.4% 12.0% Academia diurna 12.3% 11.1% 10.6% 10.5% 9.1% 10.1% 11.2% 10.5% Técnica diurna 14.1% 10.9% 11.5% 12.2% 9.9% 10.5% 11.5% 12.0% Academia nocturna 37.6% 32.5% 36.2% 37.1% 31.2% 28.5% 23.6% 23.2% Técnica nocturna 22.3% 19.2% 25.6% 22.3% 18.1% 12.4% 21.1% 14.4%

De acuerdo a los estudios de FUNDESER, los factores asociados a la deserción estudiantil en Costa Rica son:

• Personal: en el que se encuentran aspectos como ba

proyecto de vida claro y hábitproblemas económicos, familias disfuncionales, bajo nivel educativo y pérdida de valores. Educativo: referido a programeducadores con capacitación ineficiente, negligencia ante el fenómeno de la deserción e infraestructura inadecuada y poco atratemas como falta de modelos positivos, problemática social e influencia negativa de los medio

Las cifras publicadas por el De

poco avance que se ha logrado en este campo, pues se ha mantenido el índice de deserción total entre 6.2% y 6.9% en los últimos 4 años. Para más detalle ver el siguiente cuadro. Esto hace imperativa una mayor participación del Gobierno y del sector privado, ya sea mediante alianzas o iniciativas individuales dirigidas a aminorar este proble

Cifras de deserción estudiantil en Costa Rica (1995 – 2002)

Cifras absolutas1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

TOTAL 59,089 52,024 53,139 59,809 52,594 54,093 61,981 59,417 Interactivo II - - - - - - 1,285 1,803 Transición - - - 2,887 2,753 2,173 3,307 3,021 I-II ciclos 25,321 23,201 23,718 25,726 23,368 22,034 24,179 21,100 Escuela nocturna 463 422 456 264 388 276 384 479 III ciclo y educación diversificadaAcademia diurna

1 Porcentaje respecto del número de matrículas iniciales de cada año. Fuente: Departamento de estadística del Ministerio de Educación Pública

Dependencias: Pública, privada y privada subvencionada.

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Anexo 4: Plan Operativo de FUNDESER El Plan Operativo de FUNDESER incluye los siguientes aspectos: For etal cimiento de la familia: Contempla actividades que buscan vincular en primer

la familia con su hijo (a) y en segundo lugar con la gestión del centro educativo. s de charlas sobre autoestima, educación en valores y educación con límites, se e contribuir con el fortalecimiento de relaciones familiares. De igual forma, se pla inicia en el 2005 el “Programa de becas”, mediante el proceso de selección didatos, evaluación, otorgamiento y seguimiento.

ión de educadores:

lugar aA travépretendcontem r de can Formac Incluye en estos momentos charlas que logren fortalecer al

or como líder dentro de sus aulaeducad s y dentro del centro educativo. Próximamente omenzarán a implementar un programa de actualización profesional, de manera que el c

educador obtenga reconocimiento del Servicio Civil por los cursos completados.

Construcción de valores: Comprende sesiones semanales durante todo el año, impartidas por las psicólogas de la Fundación, para su posterior replicación por parte de las orientadoras del centro educativo. FUNDESER plantea como fundamentos de sus programas dos ideas centrales: a) El estudiante en riesgo de desertar y b) El ser humano a pesar de los condicionantes no pierde su capacidad de decidir. Por lo tanto se trabaja en estas sesiones con el objetivo de crear hábitos que fortalezcan el carácter del estudiante Proyecto de vida:

y potencien su estructura resilente69.

Los jóvenes estudiantes se encuentran en etapas decisivas de cambios que definirán el rumbo de sus vidas. Es por esto que presentar a los adolescentes la oportunidad de enfocarse en su proyecto de vida es un fin de la Fundación. Contempla actualmente tres talleres de proyecto de vida, así como varias sesiones de seguimiento personalizado por parte de sus funcionarias. Resultados esperados de la Fundación para el 2004.

• Disminución de la deserción en un 25%, en los liceos objeto de intervención. • Modelo de intervención validado, para su posterior replicación. • Alianzas estratégicas con instituciones que aporten recursos para la gestión. • Conclusión del proyecto piloto. • Establecimiento de indicadores para la medición de efectividad del programa.

69 Se entiende por resilencia la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, resistirlas, superarlas y salir adelante positivamente o incluso transformado, luego de ser sometido a factores de alto riesgo que han vulnerabilizado su integridad o que han causado daños graves en su vida. El riesgo es superado de una forma socialmente aceptable.

69

Anexo 5: Marco regulatorio para plantas industriales

la utilización de una ueva tecnología, o cualquier otro, tiene que contar con la autorización de la Secretaría

partir de enero del año 2005 regirá en el país un canon por vertido de aguas

1176-MINAE Canon de Vertido)

Todo proyecto nuevo como la instalación de una nueva planta, nTécnica Nacional Ambiental –SETENA. Los documentos exigidos por el SETENA dependen de la magnitud del proyecto, sin embargo entre los más usuales figuran un Plan de Gestión Ambiental, una Declaración Jurada de compromisos ambientales y una garantía ambiental en dinero para cubrir cualquier daño ambiental que se pueda generar. Aresiduales. Mediante este canon se cobrará a las empresas cierta cantidad de dinero en función a la cantidad de contaminantes vertidos a los ríos, mares u otros cuerpos de agua. El propósito del mismo será motivar y estimular a las empresas a que reduzcan sus niveles de contaminación, premiándolos con un menor cobro (Decreto 3

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Anexo 6: Programas de proyección a la comunidad de Procter & Gamble.

deserción escolar. El programa de ADA desarrolla una etodología, que incentiva el aprendizaje, mediante tres intervenciones: tutorías

personalizadas, talleres de familia y actividades en el aula. Bajo esta relación, P&G no sólo provee soporte financiero, sino que también participa en su Junta Directiva e involucra a sus empleados como colaboradores activos del programa. P&G ha sido una de las empresas pioneras en Costa Rica en involucrar a sus empleados como tutores, en una relación 1:1. Así, han ayudado a los niños de la escuelas públicas del cantón de Santa Ana, a mejorar sus habilidades de lectura. P&G está también apoyando un estudio que ADA viene realizando con expertos de la Universidad de Harvard, cuya finalidad es diseñar una estrategia para combatir de modo efectivo la deserción estudiantil. c. Clubes juveniles: Catorce empleados de P&G en coordinación con AED, se han convertido en contribuyentes activos en una serie de talleres que tienen lugar durante 8 sábados consecutivos. El objetivo de esta iniciativa de voluntariado es reforzar el conocimiento en asignaturas básicas del colegio como matemáticas, español, ciencias, estudios sociales, entre otras, así como temas de autoestima a través del modelado de roles. De esta manera distintos talleres tratan tópicos diversos: “El Club del Periodista” trata temas de reforzamiento en español, el “Club de Artista” ayuda a los adolescentes a profundizar aspectos de Estudios Sociales y el “Club del Deportista” los ayudan a fortalecer sus conocimientos en matemáticas, su creatividad, autoestima y condición física. d. Voluntariado profesional: Nace por la iniciativa de algunos empleados de P&G, quienes desean compartir sus conocimientos técnicos y experiencia profesional con organizaciones de la comunidad, con el propósito de contribuir a la mejora de su desempeño. Giras académicas. Giras académicas al INBioparque: El Programa de giras al INBiopaque permite a los niños participar en talleres y explorar el parque de acuerdo a actividades ofrecidas por INBIO (Instituto Nacional de Biodiversidad), y de acuerdo a los programas de estudio del Ministerio de Educación Pública. Estos estudios les permiten complementar su educación, al experimentar in situ los programas académicos ambientales desarrollados

Programas de voluntariado que ofrece la empresa a sus colaboradores a. Deja tu huella: P&G cree fírmemente que todos los jóvenes, con o sin discapacidades visibles, deben tener acceso a sitios adecuados y seguros de estudio. Con el objetivo de involucrar a los empleados en el pintado, construcción y/o mejoras de los proyectos de infraestructura de escuelas y colegios públicos, P&G inició este programa en mayo del 2001.

b. ADA Un amigo que te ayuda a estudiar: Para abordar la problemática de la deserción estudiantil que tiene consecuencias directas en la calidad de vida de cientos de niños costarricenses, P&G encontró en la Asociación “Amigos del Aprendizade” (ADA), un aliado estratégico para su prevención ADA es una ONG que tiene como objetivo desarrollar las destrezas de pre-lectura en niños “en riesgo” de escuelas públicas, para prevenir la repitencia y lam

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por el sistema de educación nacional. Las 12 escuelas públicas de Santa Ana, para un

as públicas

s de estas regiones puedan tener una experiencia más cercana de sus ancestros pre-colombinos. Para estos muchachos, fue una experiencia remarcable ya

“para algunos niños la experiencia es desde que se montan del bus, porque van

ibuja una sonrisa para los niños en su día:

total de 2000 niños, han sido beneficiados con este programa. Giras al Museo del Oro: Todos los estudiantes de 5to grado de los 12 escuelde Santa Ana (un total de 1720 niños) participaron en las giras académicas al Museo del Oro Precolombino, los cuales fortalecieron el programa de Estudios Sociales del Ministerio de Educación Pública. Adicionalmente, dos escuelas de profesores de la región de Puriscal, ubicadas en La Cangreja (territorio indígena) participaron para que los niño

que muchos de ellos nunca habían tenido la oportunidad de visitar San Jose. Para parafrasear a su Director, Eduardo Matamoros,

“ viaje fue hermoso y educativo. Para la mayoría de los muchachos esta fue su primera vez en nuestra ciudad capital, ciertamente una experiencia que ellos celebrarán por un largo tiempo”.

Al respecto, Alejandra Cobb, Gerente de Relaciones Corporativas de P&G Costa Rica comentaba:

a conocer la capital. El hecho que estos niños puedan de manera vivencial saber cual fue nuestro pasado pre-colombino, o cuales son los diferentes micro-climas que tiene nuestro país, es una experiencia valiosa, gratificante, e inolvidable para ellos”

Celebraciones especiales. D Desde el 2002, los empleados de P&G se

horas de trabajo voluntario para organizar y atender a los 50 niños que alberga sta institución.

tarea, contribuyendo así a mejorar la estética de las instalaciones, y sobre do a extraer una sonrisa del rostro de sus habitantes.

solidarizaron con los casi 90 niños de la Aldea Infantil Arthur Gough, orfanato del Patronato Nacional de la Infancia que hemos adoptado, particularmente para la celebración del Día del Niño. Castillos inflables, pintura de caras, juegos tradicionales, historias contadas, palomitas de maíz, helados, piñatas, entre otras que han hecho esta celebración memorable para niños y grandes. En estas dos ocasiones, cerca de 115 voluntarios dedicaron 563 horas a celebrar la niñez con los pequeños. Para el 2004 celebración del Día del Niño fue realizada en uno de los albergues de las Aldeas SOS, quienes también atienden niños en riesgo social o intrafamiliar así como niños declarados en abandono. Para esta oportunidad, 50 voluntarios donaron alrededor de las 200e Parte del apoyo que los empleados de P&G dieron al orfanato, incluyó el pintado de 8 casas y del mini auditorio. Cuarenta y cinco voluntarios dedicaron alrededor de 247 horas a esta to Alegría para todos en Navidad: Han sido ya cuatro las Navidades que desde el año 2000 P&G ha celebrado en la compañía de niños y miembros de la comunidad de Santa Ana y del país, 2.550 caritas han sonreído y compartido en un día lleno de ilusiones. Una fiesta anual que se lleva a cabo en las instalaciones de P&G en Forum, ha sido el escenario para que cada uno de sus empleados se convierta en el padrino o madrina de uno o de varios pequeños durante un día de las festividades navideñas. El objetivo de

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involucrar a los empleados y a miembros de la comunidad de Santa Ana y del país, con escasos recursos, en la celebración de la Navidad ha sido más que satisfecho.

Asociación. Asimismo, P&G participó, junto con otras compañías, en las discusiones preliminares para definir el enfoque estr 30 em 8 org aís.

Este año se preparan para recibir a 550 niños más para un total de 3.100 pequeños que habrán disfrutado de una Navidad más cálida, haciendo de este momento algo inolvidable para todos. Programa “Un poquitico de mi” con AED Cuando P&G llegó a Costa Rica, decidó apoyar a la entonces recién fundada Asociación de Empresarios para el Desarrollo (AED), representantes en Costa Rica para United Way Internacional. Desde el inicio, P&G apoyó a AED con el capital semilla, concediendo el uso de sus instalaciones para la

atégico que se buscaba establecer para AED. A mediados del 2004, cerca de 3pleados de P&G han autorizado deducciones mensuales voluntarias para apoyaranizaciones de bien social a lo largo y ancho de todo el p

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Anexo 7: Actividades del programa de apoyo a PYMES de CSU.

Ferias de productos nacionales y promociones de cadena: Estas ferias se efectúan de

aumento de sus ventas. Al mismo tiempo, esto permite a la mpresa ofrecer una mayor variedad de productos a los consumidores.

manera regular en los principales puntos de venta de la cadena Más x Menos y permiten la participación de las micro, pequeñas y medianas empresas proveedoras de CSU contribuyendo al e Apoyo logístico y otros: El apoyo de CSU consiste en comunicación a través de volantes durante la semana previa a las ferias de productos o promociones de cadena, comunicación interna mediante perifonéo, cuñas en la radio del negocio (radio “Más”), instalación de pancartas y afiches (las PYMES deben contar con un logo definido), rotulación y material de punto de venta y espacio físico dentro de los puntos de venta para que efectúen degustaciones. CSU cubre la mitad del salario de las demostradoras de los productos; el otro 50% debe ser cubierto por los proveedores. Además CSU ofrece a sus proveedores PYMES, la oportunidad de centralizar la entrega de sus

roductos en el Centros de Distribución (CEDIS), siempre y cuando el esfuerzo ignifique un beneficio para los suplidores70.

rograma de visitas a las plantas físicas del proveedor:

ps P El objetivo es brindar un

nfoque de apoyo y seguimiento del negocio que se pueda traducir en alguna forma de productos. Estas visitas, están dirigidas a estrechar

la relación comercial entre los pequeños proveedores y los administradores de categoría de CSU. Programa de capacitación:

easesoría u oportunidad para nuevos

Tiene como objetivo brindar asesoría para la adopción de mejores prácticas empresariales en la áreas de promoción de ventas. Para lograr este objetivo CSU comparte con las PYMES sus conocimientos sobre el consumidor, merchandising y degustación; respuesta eficiente al consumidor mediante la administración de categorías, administración del espacio, surtido eficiente, promociones, reabastecimiento y soporte en la administración de operaciones y procesos, entre otras áreas.

70 Ya que en algunos casos por razones de ubicación de sus instalaciones algunos de ellos prefieren directamente atender los puntos de venta o ellos mismos colocar los productos en la góndola para su exhibición.

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