Administración1.1.- ConceptoLa definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa."La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación.La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter.Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta".1[1]

Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.Koontz & O'Donnell. La dirección de un organizmo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.G. P. Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, meiante el esfuerzo ajeno.Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición:El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. 1.2.- Importancia de la administraciónLos mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su importancia.Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera.Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:  1. La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.  2. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.  3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.  4. Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.  5. La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.  6. Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc. 1.3.- Características de la administraciónSe ha indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados en un grupo formal que tiene propósitos comunes.Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que son:  1. "Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.  2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

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4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo".2[2]

1.4 Los principios de la administraciónEl uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos. A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:3[3]

1. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas.

2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.

3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un superior.5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia

del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal.  6. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.  7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.  8. Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados.  9. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.

10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad.

11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.

13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

14. Espíritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".1.6.- Los valores institucionales de la administración La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administración son:4[10]

  SocialesEstos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través de:- El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades

reales del ser humano.- El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.- El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.- Evitar la competencia desleal.

  - La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.  - Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.  Organizacionales

Aquéllos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a:- Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.- Optimizar la coordinación de recursos.- Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.- Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.EconómicosSon los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser:

2

3

4

- Generando riqueza- Maximizando la obtención de utilidades.- Manejando adecuadamente los recursos financieros.- Propiciando el desarrollo económico del grupo social.- Promoviendo la inversión.

1.7.- Las principales funciones del administrador. Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de servicios. El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, aunque para fines de su análisis las trataremos como el modelo ideal dado el organismo que más adelante se tratará. Esas funciones son:

Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa.

Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.

Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.  Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.CONCEPTO DE ORGANIZACION La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. Principio de la unidad de objetivosLa estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente. Principio del tramo de administraciónEn cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.Principio escolarCuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.Principio de delegación por resultados esperadosLa autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.Principio del carácter absoluto de la responsabilidadLa responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.Principio de unidad de mundoMientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.Principio de nivel de autoridadEl mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización. La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.Principio del equilibrioEn toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica. Principio de flexibilidadMientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.Principio de facilitación del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.

Las organizacionesEl individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:

o Hay personas capaces de comunicarse o Que estén dispuestas a actuar conjuntamente o Para obtener un objetivo común.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

TIPOS DE ORGANIZACIONESExiste una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.Organización FormalMecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial.Propósitos:

o Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales de una empresa. o Eliminar duplicidad de trabajo o Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de

sus tareas. o Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados.

La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.Organización InformalEs la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal.Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:

1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. 2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa 3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.

4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. 5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones SocialesGrupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.Pueden distinguirse dos etapas principales:

1. La estructuración o construcción del mismo. 2. Consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman: Recursos Humanos.

Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio.

Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Técnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMALas organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.Existen dos tipos de sistemas:

Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados.Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.

b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados c. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el

producto resultante al ambiente externo. d. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser

mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

La Organización como sistema abierto es antigua.Herbert Spencer afirma:Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales:

o Crecimiento o El hecho de hacerse más complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia. o Su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus componentes. o Porque en ambos casos la creciente integración va paralela a una creciente heterogeneidad.

COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONESLa sociedad moderna está conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones públicas y privadas, iglesias, entre otros.Éstos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeños grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. Éstos existen bajo un patrón muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenómenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

Características1. Complejidad:

Existen organizaciones altas y bajas.Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta.

Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.2. Anonimato:

Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.3. Rutina estandarizada:

Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.

4. Estructura especializada no oficiales: Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.

5. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

6. Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias.

Según el enfoque de Katz y Kahn: La importación-transformación-exportación de energía:

Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energéticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importación-procesamiento y exportación constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interacción con el ambiente.

Sistemas son ciclos de eventos: Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico.

Entropía negativa: Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganización, desintegración y conduce a la muerte.

Equilibrio: Se observa en el proceso homeostático, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.

Equifinalidad: Indicó (Von Bertalanffy) Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y métodos para alcanzar un objetivo y así conseguir mejores resultados.

LA ORGANIZACIÓNLas Técnicas - Según Tavistock:En la técnica existe una relación con la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas, eso se ayuda con la tecnología disponible. Hay un sistema técnico dependiente: depende de los requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; está determinada por la especialización del conocimiento (habilidades para operar determinadas máquinas, equipos, materias primas), en las empresas.La tecnología determina las características de las personas que la empresa necesita (ingenieros, mano de obra).El sistema técnico tiene que responder con la información técnica que se necesita para conseguir los objetivos organizacionales; el sistema técnico limita y se adapta al sistema social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeño de tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar tanto las tareas como la relación que se establecen durante la realización del trabajo en la organización.En Enfoque Socio técnico:Concibe a la organización como un lugar donde se combinan la tecnología (trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo).Tanto el sistema técnico como el social están en permanente interacción, la naturaleza del trabajo incide en la organización de las personas. Cualquier sistema de producción necesita tanto una organización tecnología como una de trabajo.La tecnología condiciona y limita la clase de organización del trabajo, esta presenta características sociales y psicológicas propias que son independientes de la tecnología.

LOS ORGANIGRAMASPara TerriUn organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.MelinkoffSeñala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal)

Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización.Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada o con zigzagueos.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNSegún Melinkoff, 33

1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado, siendo por lo tanto redundante.

2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.

3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.

4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.

5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. 6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a

la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.

7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. 8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como máximo seis subordinados

directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí. 9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio. 10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse

previsiones específicas a este respecto. Según Terry:

1. Principios de organización dinámica. La organización debe ser dinámica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa.

2. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgánica

3. Principio del aumento de las relaciones orgánicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organización el número de relaciones orgánicas aumenta en una proporción mucho mayor que el número de personas agregadas.

4. Principio de sencillez. Al organizar, sólo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez práctica. 5. Principio que rige los canales definidos de supervisión. Para cualquier empresa, las diversas unidades de

organización deben estar conectadas por canales de supervisión claramente definidos. 6. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organización, la autoridad de un funcionario

debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad. 7. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona hará más cuando se le asigne la

responsabilidad de realizar una tarea definida.  EL ENTORNO Las fuerzas del entorno desempeñan un papel básico en la conformación de las acciones de los gerentes.El entorno está constituido por instituciones o fuerzas extrañas que afectan potencialmente el desempeño de una organización.El entorno general incluye todo lo que está fuera de la organización (factores económicos, condiciones políticas, influencias socio – culturales, problemas de globalización y factores tecnológicos). Comprende condiciones que pueden afectar a la organización.El entorno específico es parte del ambiente que está directamente relacionado con la consecución de las metas de la empresa. Son los puntos cruciales que pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la organización. El entorno específico de una organización es único y cambia con las condiciones. Incluye a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presión pública. Los elementos del entorno específico de una organización pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa. El entorno específico de una organización varía dependiendo del "nicho" que la organización se ha labrado con respecto a la clase de productos o servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve.Evaluación de la incertidumbre del entorno:No todos los entornos son iguales. Difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.Si los componentes del entorno de una organización cambian con frecuencia, se denomina entorno dinámico, si el cambio es mínimo, se llama entorno estable.Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible. Si el cambio puede anticiparse con precisión, no es una incertidumbre que deban enfrentar los gerentes.El grado de complejidad se refiere al número de componentes en el entorno de una organización y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes. Cuanto más pequeño sea el número de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organización, menos incertidumbre habrá en su entorno.La organización y su entorno:La organización es un sistema abierto que interactúa y depende de su entorno específico, en tanto que permanece consciente de las influencias potenciales de su entorno general.

Análisis del entorno específico: Proveedores: firmas que proporcionan material y equipo. También comprende a quienes proporcionan servicios

financieros y de mano de obra. La administración busca asegurar un flujo constante de insumos necesarios al más bajo precio. Estos insumos representan inseguridades, ya que su falta de disponibilidad o demora reducen la eficacia de la organización.

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la producción de la organización. Representan una incertidumbre potencial (gustos, grado de satisfacción).

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más competidores. Ningún gerente puede darse el lujo de ignorar a la competencia, ya que representa una fuerza importante que la gerencia debe vigilar y ante la que debe estar preparada para responder.

Gobierno: los gobiernos federal, provincial y local influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Por el tipo de actividades que desarrollan, ciertas organizaciones están bajo el control de agencias gubernamentales específicas. Las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero para acatar las disposiciones gubernamentales. Pero los efectos de estas regulaciones van más allá del tiempo y del dinero. También reducen el ámbito discrecional del gerente. Limitan las opciones disponibles.

Grupos de presión: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que se proponen influir en las acciones que toman las compañías. Los movimientos sociales y políticos cambian y lo mismo ocurre con los grupos de presión.

El entorno general.En contraste con el entorno específico, estos factores no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa:

Condiciones económicas: las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso disponible, los índices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal de los negocios son factores económicos del entorno general que pueden afectar las prácticas administrativas.

Condiciones políticas: comprenden la estabilidad general de los países en los que la organización opera y las actitudes específicas que los funcionarios en puestos gubernamentales muestran hacia los negocios.

Condiciones sociales: la gerencia debe adaptar sus prácticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme cambian los valores, las costumbres y los gustos, la gerencia también debe hacerlo. Esto también se aplica a los productos y servicios que ofrece y a sus políticas de operación interna.

Global: la globalización es uno de las revoluciones de mayor impacto en la administración y en las organizaciones. Los gerentes de empresas internacionales grandes y pequeñas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de mercados globales.

Medio ambiente físico.También llamado medio ambiente ecológico. Cada organización tiene sus problemas de contaminación que han de ser evaluados y controlados.Los gestores deberían tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las acciones de la organización sobre el medio ambiente natural. La contaminación y uso abusivo y no planificado de recursos renovables y no renovables son temas del medio ambiente pero también de la responsabilidad social y ética en la toma de decisiones. 

EMPRESAANTECEDENTES

La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas anteriormente. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vidas propias, que favorece el progreso humano –como finalidad principal- al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el ambiente económico del medio social en el que se actúa. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

CONCEPTO Empresa es un termino nada fácil de definir, ya que a este concepto de le dan diferentes enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.). En su más simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito. Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de la empresa, con el propósito de emitir una definición con un enfoque administrativo: Anthony Jay: Institución para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Española: La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmán Valdivia: Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa. José Antonio Fernández Arena: Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o servicios, para obtener una ganancia o utilidades mutuas. Roland Caude: Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios.

“Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una sociedad.

CLASIFICACION El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administración mas adecuada a la realidad y a las necesidades especificas de cada empresa es la función básica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio. A continuación se presentan algunos de los criterios de clasificación de la empresa más difundidos:

ACTIVIDAD O GIRO  Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en:1.       INDUSTRIALES.- La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en :

EXTRACTIVAS: Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables y no renovables entendiéndose por recursos naturales, todas las cosas de la naturaleza son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras, mineras y petroleras, etc.

MANUFACTURERAS: Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas e vestir, aparatos y accesorios eléctricos. Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de construcción, productos químicos, maquinaria ligera etcétera.

 2.     COMERCIALES.- Son intermediarias entre productor y consumidor, su función principal es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en: A) Mayoristas.- cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor. B) Minoristas o detallistas.- Las que venden el producto al menudeo o en pequeñas cantidades al consumidor. C) Comisionistas.- Se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión. 3.     SERVICIO.- Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden o no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse en: A)Transporte B)Turismo C)Instituciones financieras D)Servicios públicos

Comunicaciones

Energía

Agua E)Servicios privados varios

Asesoria

Diversos servicios contables, jurídicos y administrativos

Promoción y ventas

Agencias de publicidad F)Educación G)Salubridad (hospitales) H)Finanzas ORIGEN DEL CAPITALDependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carácter a quienes dirigen sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

Publicas.- En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad es satisfacer las necesidades de carácter social

Privadas.- Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y trasnacionales cuando la mayoría de los inversionistas son extranjeros y las utilidades se enfocan en el país de origen. MAGNITUD DE LA EMPRESAUno de los criterios mas utilizados para la clasificación de la empresa es este, en el que, de acuerdo con el tamaño de la empresa establece que puede ser pequeña, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar límites. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero solo analizaremos los más usuales:

1)       Financiero.- El tamaño de la empresa se determina con base al monto de su capital; no se mencionan cantidades porque cambian continuamente de acuerdo con la situación económica del país.

2)    Personal ocupado.- Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en el que laboran menos de 250 empleados; una mediana es la que tiene de 250 a 1000 empleados; una grande es aquella que se compone de mas de 1000 empleados.

3)    Producción.- Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así, una empresa pequeña es aquella en el que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.

4)    Ventas.- Establece el tamaño de la empresa con su relación y el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio, una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales , mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando sus ventas son internacionales.

5)    Criterio de nacional financiera.- Nacional Financiera posee uno de los criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa. Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica, es la de menor importancia dentro de su ramo y la median es la interpolación de la chica y la grande.

OTROS CRITERIOS Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras características. Ejemplos:Criterio económico.- Según Diego López Rosado, economista mexicano, se puedan clasificar en las que se mencionan a continuación;

Nuevas.- Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se traten de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyan en forma importante al desarrollo económico del mismo.

Necesarias.- Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias.

Básicas.- Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.

Semibásicas.- Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades de la población.

Secundarias.- Fabrican artículos no comprendidos en los grupos anteriores. Criterio de constitución legal.- De acuerdo con el régimen jurídico, en el que se constituya la empresa, esta puede ser: Sociedad Anónima, Sociedad Anónima de Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedad de Comandita Simple, Sociedad de Comandita por Acciones y Sociedad en Nombre Colectivo.Tipos de empresas: Por su origen, por su tamaño, por su capitalLas empresas pueden clasificarse por un sinnúmero de conceptos: tamaño, ubicación, giro, producto, ventas, personal, importancia, antigüedad, imagen, rentabilidad, etc. Al ser basta la gama de rubros de la empresa nos concentraremos las estudiaremos desde tres puntos de vista los cuales clasifican a la empresa de la siguiente forma: 

1. Por su Tamaño 2. Por su Origen 3. Por su Capital

POR SU TAMAÑO Existen varios elementos que permiten clasificar a la empresa de acuerdo a su tamaño, entre éstos destacan: 

Magnitud de sus recursos económicos principalmente capital y mano de obra. Volumen de ventas anuales. Area de operaciones de la empresa que puede ser local, regional, nacional o internacional.

Eso significa que los principales criterios para juzgar el tamaño de una empresa son: el de la producción, explica la forma de producir la cual puede ser rudimentaria y artesanal hasta muy tecnificada, criterio de mercadotecnia, explica el tamaño de la empresa absorbe del mercado, o será sus ventas y criterio financiero analiza el monto del capital, el pago de impuestos, el tipo de sociedad, etc.Estos criterios al adaptarse y aplicarse a un país deben irse modificando de acuerdo a las circunstancias económicas entre las que sobresale el movimiento de precios, lo que hace que se modifiquen anualmente el monto de ventas como criterio para definir el tamaño. En el caso mexicano la definición de empresas de acuerdo con su tamaño es: Microempresas.- empresa que ocupa hasta 15 personas y realiza ventas anuales hasta de 80 millones de pesos. Pequeñas empresas.-empresa que ocupa de 16 hasta 100 personas y realiza ventas hasta de mil millones de pesos al año. Mediana empresa.-empresa que ocupa de 101 a 250 personas con ventas hasta de 2000 millones de pesos al año. Gran empresa.-empresa que ocupa mas de 250 trabajadores y tiene ventas superiores a los 2000 millones de pesos anuales. Algunas características generales que comparten las microempresas son: 

Su organización es de tipo familiar. El Dueño es quien proporciona el capital. Es dirigida y organizada por el propio dueño. Generalmente su administración es empírica. El mercado que domina y abastece es pequeño ya sea local o cuando mucho regional.

Su producción no es muy maquinada. Su número de trabajadores es muy bajo y muchas veces está integrado por los propios familiares del dueño. Para el pago de impuestos son considerados como causantes menores.

Algunas características importantes de las pequeñas y medianas empresas son:  El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad. Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa, su administración es empírica. Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas. Utiliza maquinaria y equipo aunque se sigan basando mas en el trabajo que en el capital. Dominan y abastecen un mercado más amplio aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que

muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el internacional. Esta en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande. Obtiene algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera como causantes menores

dependiendo de sus ventas y utilidades. Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo.

Las grandes empresas como su nombre lo indica participan de máximas características en relación con las empresas de su ramo o giro, algunas de las principales características de estas empresas son:

El capital es aportado por varios socios que organizan en sociedad de diverso tipo. Forman parte de grandes consorcios económicos que monopolizan o participan en forma mayoritaria de la producción

o comercialización de determinados productos. Dominan al mercado con amplitud algunas veces solo el interno y otras participan también en el mercado

internacional. Cuentan con grandes recursos de capital que les permite estar a la vanguardia en la tecnología, mecanización y

automatización de sus procesos productivos. Relativamente cuentan con mucho personal que pasa de 250 trabajadores y algunas veces se llegan a contar por

miles. Llevan una administración científica es decir encargan a profesionistas egresados de las universidades, la

organización y dirección de la empresa. Tienen mayores facilidades para acceder a las diversas fuentes y formas de financiamiento, tanto nacional como

internacional. POR SU ORIGEN Otra clasificación importante es de acuerdo al origen de las empresas, las cuales pueden ser nacionales, extranjeras o mixtas. Las empresas nacionales son aquellas que se forman por iniciativa y con aportación de capitales de los residentes del país, es decir, los nativos de la nación que cuentan con recursos y ponen espíritu empresarial, forman empresas que se dedican a alguna rama de la producción o de la distribución de bienes y servicios.Los empresarios nacionales o la clase empresarial, se asocian con el objeto de organizar y dirigir, controlar y poner en marcha empresa de diverso giro que les permitan obtener ganancias por la aportación de sus capitales.Sin embargo el capital no tiene nacionalidad y la competencia entre empresarios no solo se da a nivel interno, sino también a nivel internacional, por lo que muchas empresas no se conforman con operar en el mercado nacional y deciden ampliar sus actividades con objeto de participar en el mercado internacional, es decir establecer sus empresas en otros países. De esta forma nacen las empresas extranjeras las cuales operan en el país aunque sus capitales no son aportados por los nacionales, sino por extranjeros. Generalmente la forma de penetración se realiza a través de la inversión extranjeras directa, estableciendo filiales en los países en que se desea participar.Es decir, la empresa matriz que se encuentra en un país que por lo general es desarrollado industrializado, desea expandir, sus actividades a otros países con el objeto de aumentar su tasa de ganancia, para lo cual realiza o coloca inversiones en dichos países y forma empresas que funcionan como filiales de las matrices. A las empresas extranjeras también se les llama transnacionales, nombre que se ha popularizado y generalizado, el cual explica con precisión que son empresas que se localizan y operan más allá de las fronteras de una nación.Cuando existe una alianza entre empresarios nacionales y extranjeros y estos se asocian y fusionan sus capitales, entonces se forman las empresas mixtas que se forman con una parte de capital nacional y otra extranjero. Las empresas mixtas surgen porque la legislación de muchos países no permiten la participación de empresas 100% extranjeras, por lo cual estas para poder penetrar se asocian con capitales nacionales de acuerdo con la legislación vigente. Existen otras empresas que no son consideradas ni nacionales ni extranjeras ni mitas y que se conocen como multinacionales, las cuales difieren de las transnacionales ya que se establecen para operar en un segmento o parte de mercado mundial para beneficio de los piases participantes. La empresa multinacional se forma con capital público de varios países y se dedica a un giro o actividad que beneficie a los países participantes Algunos autores llaman empresas nacionales a las públicas que pertenecen al Estado y son manejadas por la Administración Central. POR SU APORTACION DE CAPITAL Otro criterio importante en la clasificación de empresas es el que se refiere al origen o aportación del capital según la cual se encuentran tres tipos de empresas: privadas, públicas y mixtas. La empresa privada es una organización económica que representa la base del capitalismo y se forma con aportaciones privadas de capital. Sus principales características son: 

1. Los particulares invierten capital con el fin de obtener ganancias. 2. La toma de decisiones se realiza según el objetivo de la ganancia considerando los riesgos y el mercado al cual se

dirige la producción.

3. Los empresarios deben evaluar la competencia y realizar lo prioritario de acuerdo al principio de racionalidad económica.

4. Los medios de producción pertenecen a los empresario capitalistas. 5. Se contratan obreros a los cuales les paga un salario.

La empresa pública es una organización económica que se forma con la aportación de capitales públicos o estatales debido a la necesidad de intervención del Estado en la economía, con el objeto de cubrir actividades o áreas en las cuales los particulares no están interesados en participar porque no se obtienen ganancias. El Estado crea empresas con el fin de satisfacer necesidades sociales e impulsar el desarrollo socioeconómico. Algunas características de estas empresas son: 

1. El Estado invierte capital con el fin de satisfacer necesidades sociales. 2. La finalidad de las empresas no es obtener ganancias sino satisfacer necesidades sociales, aunque no deben perder

de v ista el principio de racionalidad económica. 3. Muchas de estas empresas no tienen competencia por lo cual forman verdaderos monopolios. 4. Se ubican principalmente en el sector servicios, especialmente en la infraestructura económica. 5. El Estado toma las decisiones económicas volviéndose un auténtico empresario. 6. Estas empresas contratan obreros asalariados a quienes se les pagan salarios.

Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusión de capital público y privado, la forma de asociación puede ser muy diversa, en algunos casos el capital público puede ser mayoritario, en otros es el capital privado el mayoritario, asimismo, la proporción en que se combinen los capitales puede ser muy diversa.  Estas clasificaciones de empresas que se han explicado son las más importantes aunque existen algunas otras entre las que destacan: 

De acuerdo con la actividad económica que realicen: industriales, agrícolas, ganaderas, pesqueras, manufactureras, mineras, bancarias, comerciales, educativas, ect.

De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: competitivas, oligopolísticas o monopolios. Si se dedican a la producción o a la distribución pueden ser: productivas, manufactureras, comerciales con venta al

detalle y mayorista o distribuidoras. De acuerdo con su organización y administración: puede ser individual si tiene un solo propietario o colectiva si tiene

varios. De acuerdo con el tipo de bienes que producen: a) productoras de bienes de consumo no duradero, b) productoras de

bienes de consumo duradero, c) productoras de materias primas, d)productoras de bienes de capital o de producción e) de servicios.

Propósito o valores institucionales de la empresa.   De la misma manera que la administración cuenta con una serie de valores que fundamenta su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón o sistema de valores deseables que les permita satisfacer las necesidades del medio en el que actúa y operar con ética.Existe un refrán comprobado en el mundo de los negocios “proceder bien resulta a la larga buen negocio”. Esto es cierto, pues la ética evita múltiples problemas con la empresa.Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide directamente en el progreso. Los valores institucionales de la empresa son:Económicos.- Tendente a lograr beneficios monetarios.

1.       Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuir los dividendos justos sobre la inversión realizada.

2.      Cubrir el pago a los acreedores por intereses sobre prestamos concedidos.   Sociales.- Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:

1.       Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.

2.      Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios y al crear fuentes de trabajo.

3.      Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de cargas tributarias. 4.     Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental 5.      Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

Técnicos.- Dirigidos a la optimización de la tecnología:1.         Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnológicas mas modernas en las diversas

areas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. 2.         Propiciar la investigación y el mejoramiento de las técnicas actuales para la creación de tecnología

nacional.

¿Cuál es la Historia de la Administración?

En el transcurso de la humanidad siempre existieron algunas formas rudimentarias, otras más avanzadas de administrar las Organizaciones.La Administración es el resultado histórico de la contribución de filósofos, matemáticos, físicos, economistas, ingenieros, estadistas que fueron desarrollando y divulgando sus obras y teorías.Sumeria:

Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.Egipto (4000a.C.):Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos.China ( 2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una decisión importante.Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública.Babilonia (1800 a.C.):Código de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mínimo.Hebreos (1490 a.C.):Conceptos de organización, principio de la excepción. Grecia y Persia: ( 400 a.C.) En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración, y Platón en su libro "La República" da sus puntos de vista sobre la administración de los negocios públicos y el principio de especialización.Aristóteles (300 a.C.) En su libro "La política" distingue tres formas de administración pública.En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las relaciones humanas.Roma (175 a.C.): Catón enuncia la descripción de funciones.Judea (Año 20):Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.Italia (1525): Nicolás Maquiavelo enuncia las cualidades del liderazgo, consenso del grupo.Inglaterra: Las ventajas de la especialización permitía la diferenciación entre gerentes y trabajadores.Adam Smith (1780) con la primera revolución industrial (del carbón y del hierro), se utiliza el concepto de control y aplicación del principio de especialización a los trabajadores, métodos de trabajo control de auditoría, incentivo salarial.En 1832 Charles Babbage, hace énfasis en el método científico, división del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, especialización, contabilidad de costos.Estados Unidos: En 1856 Daniel McCallum utilizó organigramas para comprender la estructura organizacional.En 1903 Frederick Taylor ( considerado el padre de la administración), desarrolla la teoría científica de la administración ( énfasis en las tareas).Europa (1916):Henri Fayol desarrolla la teoría clásica de la administración ( énfasis en la estructura )Estados Unidos:En 1932: Elton Mayo desarrolla la "Teoría de las relaciones humanas" énfasis en las personasEn 1932: Elton Mayo desarrolla la "Teoría de las relaciones humanas" énfasis en las personasEn 1940: Teoría de la Burocracia, su principal exponente Max Weber.En 1947: Teoría del comportamiento, su principal exponente Douglas Mc Gregor.En 1951: Teoría de sistemas. En 1954: Teoría Neoclásica, sus principales exponentes fueron Peter Drucker, Harold Koontz y Cyril O´Donnell.En 1962: Teoría del Desarrollo Organizacional; énfasis en las personas. En 1972: Teoría Contingencial; énfasis en el ambiente y en la tecnología.En 1980: Teoría Z, su principal exponente William Ouchi.En 1990: La Reingenieria; Revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para obtener rendimiento en costos, calidad, servicio y rapidez de la empresa.Evolución De la Teoría Administrativa Escuelas de la teoría Administrativa Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de carácter universal. Administración Científica  Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los Esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administración Científica A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicadosa la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribución fundamental de la administración y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su línea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teorías administrativas. Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración moderna. Dedicó gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del estudio de tiempos.Su Mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo

 1.-Menor tiempo en aprendizaje2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenómeno social como un aspecto importante de las organizacionesSus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Frank Oliver Sheldon y Chist Argyris cuyos datos esenciales es proporcionan a continuaciónCapitán Herry Metacalf (1847-1917). Establecía la propuesta de que hay una ciencia de la administración Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos indicaba, además, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias y comparándolas, finalmente, describió un sistema precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de información y distribuía la responsabilidad.Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus metodos. Fue también un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías bajo la dirección de la ASME presentando así los Datos sobre los que podría basarse una ciencia administrativa.Frederick Winslow Taylor (1856-1915)Es una de las personalidades más importantes en el mundo de la administración; frecuente se llama el padre de la administración científica. Nació en German Town estado de Pennsylvania y permanecía a la clase media en 1870 ingreso como mecánico a un taller mecánico; rápidamente convirtió su departamento en uno de los más productivos y por lo mismo consiguió el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consistía en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mínimo, si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera a los trabajadores con remunera con la segunda tarifa.Postulo que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:A) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división de superávit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar esteb)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación.Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo a través del entretenimiento y de los tiempos u movimientosHERRY LAWRENCE GATT (1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoció a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirtió en fiel discípulo y colaborador, sin embargo, Grantt presto mas atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de GanttAsí mismo desarrollo métodos de adistramientos de obreros para formarlos profecionalmete,su aportacion mas relevante fue el desarrollo de tecnicas graficas para planear y contolar las cuales en la actualid lleva su nombre,FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924)Tambien disipulo de y un eficas continuador de los estudios de TaylorDespues de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la constriccion y se inicio como aprendiz de alba¤il.Fue presisamete en esa actividad donde implanto un metodo para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible.sus estudios y experimetros lo llevaron a identificar los 17 elemetos basicos que se podrian aplicar en cualquier actividad parareducir movimientos. el llamo a estos elemetos THERBLIGS denominacion que utilizo por inversion de su apellido A cada elemento le asigno un simbolo y un color. Estos elemetos eran 1.- Buscar: B 2.-Coger C 3.- Seleccionar S 4.-Trasporte vacio TV 5.- Trasporte c/carga Tc 6.-Sostener So 7.- Dejar carga DC 8.-Poner en posicion PP 9.- Colocacion previa CP 10.-Inspeccionar I11.- Montar M 12.-Desmontar D13.- Utilizar U 14.-Espera Inevitavle EI15.- Espera evitable EE 16.-Plan P1 17.- Descanso DFDesarrollo un esquema de proceso,diagrmas de fujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial,para la toma de deciciones al eliminar,reducir o combinar operaciones,mismas que se identifican como operacion trasporte inspeccion,demoras y almacenaje.Escuelas de Administración empirica.Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costubre o la tradicion. Sus principales representantes son Peter F Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basandose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teoricos.La principal desventaja de la escuela empirica es que los resultados que se obtienen es ocaciones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.

Escuela AmbientalEsta corriente administrativa fue emitida por psicologos experimetales, se basa en la idea de que el ser humnano se desempe¤a mejor si las condiciones ambientales que lo rodean(luz,calor,humedad,etc) esta en armonia con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad propocionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. un sinicalista LLamo sarcasticamente a esta teoría "Escuela De la Vacas contentas". Escuela del comportamiento humano  Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicación así como los principios para la seleccion cioentifica,Nacio así la escuela de comportamiento humano,conocida tambien como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre,Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia,el formar parte del grupo de trabajadores.El tipo de supervicion es vital para la difenencia,el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.Demuestra la nececidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración. Robert Owen (1771-1858)Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", y compraro su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica.Demostro que si las nececidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que implican sria devueltos con creesesGeorge Elton Mayo (1880-1949)Psicologo de Profecion fue profesor de filosofia logica y etica en Australia. Su interes primordial era analizar en el trabajador los efectos psicologicos que podian produccir las condiciones fisicas del trabajo en relacion con la produccion.Demostro que sin la cooperacion en los proyectos,de ser escuchados, de ser conciderados en igualdad por parte de sus superiores es dificil y en ocaciones casi imposible llegar a los objetivos fijados.Escuela del sistema socialLa administración se enfoca desde el punto de vista del sisitema social o de las relaciones interculturales.Atraves del metodo experimetal DE Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientificamente organizada y una ciencia de la direccion de personal en la que la adminstracion incluiria las relaciones Entre:a) La organizaci¢nb) los ambientes extremos e internosc) Las fuerzas que producen los cambios y ajustesPropociaona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenomeno social como un aspecto importante de las organizaciones.Sus principales representantes son Marx Weber,ChesterBernard Edgar schein,frank oliver sheldon y chris Argyris Cuyos datos esenciales se proporciona a continuacion:Max Weber (1864-1920)Realizo Intensamente estudios acerca de la funcion de las oficinas de gobireno en alemania y ne general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia su propuesta basica fue que la aplicación del principio de especialización ocaciona mayor precision,velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo Oliver Sheldon (1894-1951) Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la administración dentro de la industria enfocandose muy especialmente el area de produccionPor otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los sistemas,estilos de direccion general y psicologia industrial. Chester Bernard (1886-1961) Aplico sus profundos conocimientos de psicolog¡a y sociologia en su gestion como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacion con el grupo de la escuela de administración de Harvard que participo en los estudios de Hawthornepostulo su teoría de la autoridad en la que demostro que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten.Contemplo la organizacion como un sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos coletivios y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales. Escuela de Administración de sistemas El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico.

LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

        TEORIA CIENTIFICA        TEORIA CLASICA

 ENFASIS 

TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS ADMINISTRACION CIENTIFICA RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL

      EN LA ESTRUCTURA     

TEORIA CLASICATEORIA NEOCLASICA

    

TEORIA DE LABUROCRACIA.

   

TEORIA ESTRUCTURALISTA 

 

-ORGANIZACIÓN FORMAL.-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA.-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE:-ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

     EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

   

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

     

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIÓN INFORMAL.-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION.-TEORIA DE LAS DECISIONES.-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. 

EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA   

TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIONEn el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración.

Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.  Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos,

operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada “organización racional del trabajo” (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El énfasis en la estructura es su principal característica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la imnestabilidad y la improvisación.2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLORPrimer Período de Taylor.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración..- 1895; “A note on belting”. “A piece Rate system”. .- 1903: “Shop Management”. Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicación Taylor expresa: 1.      Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.2.      Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.3.      Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las

condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.4.      Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.5.      Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.Segundo Período..- 1911: “Principios de administración científica”- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJOComo entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un

instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICAPrincipios de la administración científica de Taylor.Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.Otros principios implícitos de administración científica según Taylor1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.Principios de eficiencia de EmersonBuscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido común.3.Mantener orientación y supervisión competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adoptó tres principios básicos:1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:        La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

      Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.      La precaria experiencia industrial y empresarial.

 Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así: 1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de “teoría de la máquina” ya que concibe la organización como “una distribución rígida y estática de piezas”.  2.Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas “formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana”. La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo” no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia”.3.Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.4.Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

 Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar. OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: 1.      Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. 2.      Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. 3.      Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4.      Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. 5.      Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.6.      Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas

coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encimade ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de

acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: 1.      Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.2.      Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.3.      Dirigir: Guiar y orientar al personal.4.      Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.5.      Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

             Planificación     

FUNCIONES ADMINISTRATIVASOrganización

            Dirección            Coordinación            Control

Estosson los elementos de la administración que constituyen el llamado procesoadministrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración encualquier nivel o área de actividad de la empresa.

FUNCIONES

AdministrativasTécnicasComercialesFinancierasContablesDe seguridadParaFayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Esnecesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir laempresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajasposibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha delas seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seisfunciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.

La ciencia de laadministración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayoladopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea de rigidez, porcuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Talesprincipios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,tiempo o lugar. PRINCIPIOSADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1.     División de Trabajo:Cuanto más se especialicen laspersonas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muyclaro en la moderna línea de montaje.

2.     Autoridad: Los gerentes tienen quedar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da elderecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos quetengan también autoridad personal (Liderazgo).

3.     Disciplina: Los miembros de unaorganización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan laempresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, deacuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimientosuperior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4.     Unidad de Dirección: Las operacionesque tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use unsolo plan.

5.     Unidad de Mando: Cada empleado deberecibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.6.     Subordinación de interés individualal bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tenerprelación

sobre los intereses de la organización como un todo.

7.     Remuneración: La compensación por eltrabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.8.     Centralización: Fayol creía que losgerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar asus

subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente suoficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización encada caso.

9.     Jerarquía: La línea de autoridad enuna organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de unorganigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los nivelesmás bajos de la empresa.

10.  Orden: Los materiales y las personasdeben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cadaindividuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11.  Equidad: Los administradores debenser amistosos y equitativos con sus subalternos.12.  Estabilidad del personal: Una altatasa de rotación del personal no es conveniente para el eficientefuncionamiento de una

organización.13.  Iniciativa: Debe darse a lossubalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando aveces se comentan

errores.14.  Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipodará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por

ejemplo, elempleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal porescrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACION1.La administración como ciencia:todos los autores de la teoríaclásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y laadministración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisaciónpor técnicas científicas. Se pretendeelaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica dela administración, de carácter general para formar mejores administradores, apartir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de quesiendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en lasescuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.2.Teoría de la organización:La teoría clásica concibe la organización como unaestructura. La manera de concebir laestructura organizacional está bastante influenciada por las concepcionesantiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica)tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de laestructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, “la organización es la forma detoda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionaractividades específicas o funciones en un todo coordinado”. Para Mooney, como para Fayol y Urwick, laorganización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y laforma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIONElementos de la Administraciónpara Urwick

Urwick desdobla los elementos de laadministración en siete funciones:1.     Investigación2.     Previsión3.     Planeamiento4.     Organización5.     Coordinación6.     Mando7.     Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buenaorganización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno apersonas, sino a su organización.Elementos de la administraciónpara GulickGulickpropone siete elementos como las principales funciones del administrador:

1.     Planeamiento(planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que debenser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos dela empresa.

2.     Organización(organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones detrabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.

3.     Asesoría (staffing):prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.4.     Dirección(directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes einstrucciones específicas y generales;

funciona como líder en la empresa.5.     Coordinación(coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.6.     Información(reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellosante quienes el jefe es responsable,

esfuerzo que presupone naturalmente laexistencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.7.     Presupuestación(budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración,ejecución y fiscalización

presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y elcontrol.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Para los autores clásicos no bastabasimplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario irmás allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales lasfunciones del administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertasnormas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funcionesde planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales dela administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos comonormas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.Principio de Administración paraUrwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vistade los autores clásicos de suépoca. A continuación dichosprincipios:

1.Principio de laespecialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuereposible, lo que determina una división especializada del trabajo.2.Principio de autoridad: debe haber unalínea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desdela cima de la organización hasta cada individuo de base.3.Principio de AmplitudAdministrativa: este principio destaca que cada superior debe tener ciertonúmero de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo yla naturaleza del mismo.4.Principio de la diferenciación: los deberes,autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otroscargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.APRECIACION CRITICA DE LA TEORIACLASICA1.Enfoque simplificado de laorganización formal: todos los demás autores clásicos conciben laorganización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar sucontenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas ala organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, segúnlos cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos debenobedecer. En este sentido establece,como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través delproceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguirpara obtener la máxima eficiencia.2.Ausencia del Trabajoexperimental:los autores de lateoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentidocomún. Su método era empírico yconcreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones delas teorías.3.El extremo racionalismo en laconcepción de la administración: losautores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógicade sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo soncriticados intensamente por llevar el análisis de la administración a lasuperficialidad y a la falta de realismo.4.Teoría de la máquina: los autoresmodernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho deestablecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectoso consecuencias dentro de alguna correlación razonable.5.Enfoque incompleto de laorganización: la teoría clásica solamente se preocupó porla organización formal, descuidando completamente la organización informal alno considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamadateoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos dela organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a lainteracción entre las personalidades y los grupos informales.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de “administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas. Drucker, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias.Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en forma sencilla sus experiencias y consideraciones. Su trabajo fue destinado a administradores prácticos, como: directores, gerentes, y supervisores de las organizaciones, sin estudios teóricos de la administración la mayoría de ellos.Lo cierto es que desde que escribió su obra, el término “administración por objetivos”, se difundió, creándose una especie de mito y produciendo una literatura muy vasta , gran número de cursos, seminarios e incluso películas acerca del tema. Se da el caso de que muchos autores presentan sus argumentos sobre el tema como si se tratara de una forma revolucionaria de administración y lo peor es que muchos administradores prácticos y directores de organizaciones la consideran como una panacea.Posiblemente Douglas Mcgregor tuvo mucha culpa en la creación y difusión de la APO al presentar su teoría “Y” con los fundamentos teóricos de Abraham Maslow sobre la motivación y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la dirección por objetivos y no bajo control ya que a partir de ahí se generó una enorme cantidad de literatura que desorientó a los estudiosos de la teoría administrativa y no ha quedado más remedio que aceptar el término, técnicamente, si bien es claro que en la práctica constantemente se pierden los objetivos. GENERALIDADES.A pesar de su desafortunado nombre la APO, produjo entusiasmo y dio lugar a una técnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto teóricas como prácticas.CONCEPTO DE OBJETIVOS.Un objetivo para la APO, es: un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO.Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción.Según Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes áreas:

Posición en el mercado Innovación Productividad Recursos físicos y financieros Rendimiento o utilidades Desarrollo y desempeño de labores Actitudes del trabajador Responsabilidad pública.

Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.FUNDAMENTOS. APO es una forma de pensar.Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prácticas y valores de supervisión, y permitan que cada subordinado participe en la fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se.autocontrole. Coordinación de objetivos.Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización. Deben ser cuantificables.Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fácilmente por medios cuantitativos, esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias. Redactados debidamente.Uno de los aspectos más importantes para el éxito de la APO es la redacción de los objetivos, que serán las guías de acción y la verificación .Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente: Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes

elementos: tiempo, calidad y cantidad. Debe estar redactado con sencillez y con términos utilizados en la organización. Debe estar redactado con brevedad. Se deben considerar los elementos con que se cuenta.CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS.Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques, de acuerdo con lo que se desea alcanzar. Se pueden clasificar de la siguiente forma:a) Por su origen y tiempo.Institucionales . Son aquellos que están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son razón de ser de la organización, se parece a la misión. Sin embargo este último término es más amplio, pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto interno como externo. Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional. Regularmente tienen varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben ordenarse según su importancia. George Odiorne presenta los siguientes objetivos institucionales : Elaborar productos y dar servicios de buena calidad Pagar salarios justos Pagar impuestos Enseñar a sus trabajadores a ser hombres libres Inventar e innovar proporcionar ocupación Fijar precios que correspondan a sus costos.Cíclicos o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado así: A largo plazo (de más de 5 años) A mediano plazo (de 1 a 5 años) A corto plazo (de menos de un año)Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar los objetivos de acuerdo con los plazos para los cuales se fijan.A largo plazo o estratégicos. Los objetivos a largo plazo o estratégicos generalmente abarcan plazos mayores a cinco años e involucran a toda la organización, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia .A mediano plazo o tácticos. Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta 5 años, pueden llamarse también objetivos tácticos. Sirven de base a una planeación más detallada , e involucran sólo a determinadas áreas organizacionales , pero cumplirlos es importante para el logro de los objetivos estratégicos que persigue la organización. Son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia.A corto plazo u operativos. Comprenden plazos de hasta un año, también conocidos como objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y son la base de programas de acción para las operaciones cotidianas de la organización.b) Por su jerarquía y función.Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación. La clasificación de los objetivos por su jerarquía se hace para conocer el nivel del establecimiento y el área funcional a la que corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez, establecer metas que sirvan de guías de los otros niveles.c) Por los objetivos del puesto.En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia:Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegación formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación. Toda organización que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo unja especialización, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente.Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organización. Estas actividades no están formalizadas como funciones básicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchos

casos indispensables y no atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se pueden prever y son ocasionales.Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y estáticos, siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. Si una organización no innova, al cabo de unos cuantos años estará sin capacidad de competencia. Ésta obliga a las organizaciones a renovarse constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos .d) Por su relación con le desarrollo personal.Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores) sino a la persona.Una APO congruente debe incluir no sólo las metas que benefician a la organización, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular , permitiendo que este alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto. El hombre necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo , el individuo desea ascender jerárquicamente, tener otras oportunidades , por lo que se le deberá capacitar permanentemente. Se debe buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que esto se logre habrá un desarrollo integral.MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO.Hay mucha literatura que pretende explicar cómo operar a través de la APO, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de funcionamiento. Hay que recordar que la APO es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente del “deber ser” de todo supervisor, sin importar el rango de su posición, porque esta teoría busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos. Además, hace énfasis en la planeación y evaluación del trabajo.Uno de los modelos más simples para comprender el funcionamiento de la APO es el de los profesores Harold Koontz y Cirill O’Donnell.Explicación del modelo.1. Clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.2. Fijación de metas concretas y mensurables de la organización a diversos plazos.3. Etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a su cargo ;una vez hecho esto debe establecerlas con

cada uno de sus subordinados , para que éstos, a su vez hagan lo mismo si tienen subordinados.4. Entrevista. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos: preparación, con base en la descripción de puestos;

rapport, etapa de romper el hielo; cima, el superior solicitará al subordinado que presente su plan de trabajo, iniciándolo por las funciones básicas del puesto; cierre, tiempo dedicado a la situación personal y familiar del individuo.

5. Acción del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente según el caso.6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación y análisis de causas 7. Evaluación de resultados mediante una entrevista de evaluación.VENTAJAS Y LIMITACIONES.Ventajas de la APO para el subordinadoPara Agustín Reyes Ponce, lo siguientes puntos son ventajas de la APO: Le permite conoce exactamente qué es lo que se espera de él Le permite mayor libertad de acción Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo Le permite concentrarse en áreas concretas Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden señalársele. Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias Lo más importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas , sino que por el contrario quizá él escoja el área

en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, él mismo sea el que se haya fijado dichas metas.Ventajas de la APO para la organización Es la única forma de planear y evaluar democráticamente el trabajo La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y

precisas Facilita y exige una mayor delegación de autoridad Fija responsabilidades personales Facilita pagar sueldos , salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones del puestoLimitaciones. No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mesurables No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar los imprevisibles de los puestos parecen ser

una constante que imposibilita cualquier planeación. Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de el. La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización.

TEORÍA DE LA DECISIÓN.La toma de decisiones es considerada como una de las funciones vitales del administrador. Existen dos tipos de modelos , desde el punto de vista administrativo , para explicar el fenómeno de la toma de decisiones en las organizaciones : los llamados modelos racionales y los no racionales.

Modelos racionales de la toma de decisiones.Durante la primera mitad del presente siglo predominó el punto de vista económico para explicar la toma de decisiones, en especial el que provenía de la microeconomía. La premisa fundamental de los economistas es que el administrador toma decisiones acordes con el interés económico de la organización.Los supuestos en que se fundamenta esta teoría es que el individuo, para tomar decisiones, sigue un proceso racional con el cual llega a la decisión óptima, dado que posee y entiende toda la información que influye en la solución del problema.Modelos no racionales de la toma de decisiones.Se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en la práctica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, ya que no siempre se cumplen los supuestos que fundamenten dicho enfoque , han surgido diversos modelos llamados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones. Los tres principales son:Modelo de la racionalidad limitada. Elaborado por Simon, explica las limitaciones en la disponibilidad de información así como en su manejo en relación con los tomadores de decisión.Modelo incrementalista. Lindblom , Huber y Bass han contribuido a su desarrollo. Según este modelo, el decisor se esfuerza lo menos posible para enfrentar el problema. En todo caso, lo que busca es tomar la decisión que le permita reducir el problema a un límite tolerable.Modelo del bote de basura. Este modelo sostiene que en la toma de decisiones no programadas, los administradores siguen un patrón aleatorio, es decir, al azar. Así, la decisión es resultado de la oportunidad que presentan las circunstancias, y que depende de los siguientes factores: a) los involucrados en tomarla, b)los problemas que interesan a éstos, c)las oportunidades que tienen de resolver el problema y d)de ideas que se les ocurren al buscar resolver el problema.HERBERT ALEXANDER SIMON.Herbert A. Simon nació en Estados Unidos en 1916. Economista. En los años cincuenta inició estudios sobre la conducta de los tomadores de decisiones, por los cuales posteriormente obtuvo un premio nobel. De sus trabajos destaca su teoría de la decisión que se conoce con el nombre de Teoría de la racionalidad limitada. Estudia temas relacionados con la teoría de la organización, apoyándose principalmente en la teoría de sistemas, en la humano-relacionista y en la investigación de operaciones.El hombre administrativo.Con fundamento en la teoría de sistemas Simon considera a las organizaciones como sistemas en los cuales los hombres son “mecanismos” que toman decisiones , siendo la primera de ellas la decisión que hace todo miembro de integrarse o no a la organización. Por otra parte señala Simon , a medida que el individuo se integra a la organización , sus propósitos personales pasan a segundo término subordinándose a los propósitos organizacionales. Lo anterior se logra como consecuencia de la identificación del individuo con la organización.Su teoría de la toma de decisiones niega que éstas sean tomadas como consecuencia de una racionalidad perfecta. De hecho se muestra escéptico sobre la efectividad del uso de técnicas matemáticas sofisticadas para auxiliar la toma de decisiones, dado que existen factores que, en su opinión , establecen fronteras o límites a la capacidad humana de tomar decisiones. De acuerdo con Simon quien tomo una decisión puede carecer de la información adecuada para resolver un problema, para desarrollar las posibles alternativas y conocer sus fuerzas y limitaciones.El meollo de la teoría radica en que no se pueden tomar decisiones totalmente óptimas. De hecho, loo qu8e hacen los ejecutivos y administradores es elegir aquella decisión que les parece más satisfactoria, no necesariamente la mejor, ya que como consecuencia de las limitaciones descritas, nunca podrán saber con certeza si su decisión fue la más acertada.PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.Para Simon consiste en tres fases que describe de la siguiente forma: La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la búsqueda de las condiciones ambientales que requiere

una decisión , debo llamarla actividad de inteligencia (tomando el significado militar). La segunda fase, creación, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción, debo llamarla actividad de diseño. La tercera fase, la selección de un curso particular de acción de entre los disponibles, es una actividad a la que debo

llamar selección.DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Un programa de operación administrativa que ha tenido difusión y que se inscribe dentro de la misma corriente, es el llamado Desarrollo Organizacional (DO).El DO representa un enfoque de solución de problemas, desarrollado por especialistas en las ciencias del comportamiento: psicólogos, sociólogos y , en menor grado, antropólogos sociales. Tuvo su auge entre 1970 y la primera mitad de los ochenta.Richard Beckhard y Edgar Shein, entre muchos autores lo explican. El primero lo define en los siguientes términos: “ el DO es un empeño de cambio planificado “. Por eso un programa de DO implica:

Diagnóstico sistemático de la organización Desarrollo de un plan estratégico para mejoramiento Movilización de recursos para llevarlo a caboCompromete al sistema integral. El sistema que se ha de transformar es una organización completa y relativamente autónoma. Se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes a futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente.Es administrado desde la alta gerencia del sistema y requiere: Compromiso con el cambio Administración del esfuerzo Compenetración con los objetivos del programa

Apoyo activo a sus métodosFue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización. Para entender los objetivos del DO es necesario tener una imagen de cómo sería una organización ideal: “efectiva y sana”.PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO.Si una organización desea ser eficiente en la consecución de sus fines deberá planear sus acciones de tal forma que enfrente el cambio exitosamente . Si no lo hace este cambio puede rebasar a la organización, incluso puede hacer que desaparezca. Además, en lo interno surge otro problema: alcanzar la máxima productividad para la organización, mediante la movilización de la energía humana hacia el logro de los objetivos. Para resolver este dilema se deben desarrollar nuevas formas de organización; establecer procesos más objetivos de fijación de objetivos de planeación, etc. Para que estos cambios se realicen y se mantengan se requiere un esfuerzo de cambio planeado y administrado, dicho de otra forma: un programa de DO.OBJETIVOS DEL DO.1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras , de acuerdo

con las tareas.2. La óptima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales por medio de mecanismos de mejora continua.3. El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes.4. Crear condiciones en las cuales surjan conflictos y se manejen5. Que las decisiones se tomen sobre las bases de las fuentes de información y no de las funciones organizacionales.Para lograr éxito en un esfuerzo de DO, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes características: Un programa planeado que involucra a toda la empresa Los directivos deben estar enterados del programa y comprometidos con él. El DO está relacionado con la misión organizacional Es un esfuerzo a largo plazo Las actividades son orientadas hacia la acción Se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos Se fundamenta en el aprendizaje de la experiencia Los esfuerzos del DO se aplican principalmente con grupos.RELACIÓN ENTRE DO Y OTROS ESFUERZOS DE CAMBIO.DO y desarrollo gerencial.El desarrollo gerencial tiene como objetivo el desarrollo, educación y/o evaluación del gerente , mejorando sus destrezas, habilidades y capacidades con el fin de que pueda ser promovido. El DO, si bien incluye esfuerzos de desarrollo administrativo, se dirige principalmente al mejoramiento de los sistemas de grupos, el enfoque principal del DO está en el equipo.DO y entrenamiento.El entrenamiento es una tendencia educacional sobre laboratorios de entrenamiento en relaciones humanas y programas de escuelas de administración. El DO tiene un enfoque integrador, se orienta a la acción planeada en el sentido de proporcionar un nexo entre las actividades de entrenamiento y la planeación de las acciones que les siguen.DO e investigación de operacionesEl DO y la IO tienen algunas semejanzas. Ambos enfoques son producto de la segunda guerra mundial, ambos se centran en problemas, insisten en la mejora y optimización del desempeño; su base es la aplicación de la ciencia práctica como principal método de influencia, tienen un enfoque sistemático y son efectivos en sistemas complejos y rápidamente cambiantes.Sin embargo mientras que la IO se orienta a variables cuantitativas y mensurables directamente relacionadas con las utilidades y eficiencia del sistema, el DO se enfoca a las variables y los valores humanos.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA.La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Está teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico.Joan Woodward publicó en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and practice, con la cual se convierte en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. En los años 50 , Joan Woodward, sociólogo industrial llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas. La investigación abarco a 100 firmas británicas y tenía como objeto analizar como eran aplicados los principios clásicos de la organización.Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban, como consecuencia surgió la inquietud de determinar los factores que permitían la diferencia de desempeño en esas organizaciones.Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales : Tecnología Tamaño AmbienteTECNOLOGÍA.Este factor incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la tecnología son :Complejidad

Está relacionada con el tipo de proceso productivo, así como, con el producto, bien o servicio. A medida que una organización lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los procesos administrativos.Interdependencia El grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñan sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.Creatividad y ciclo de vida del productoHay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Esto exige que sus estructuras contemplen la existencia de departamentos especializados en investigación y desarrollo de ideas rentables.TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN.Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos más difíciles pues las tareas se multiplican. La gran diferenciación que suele haber en las funciones de una gran organización lleva a buscar la mayor especialización posible en su desempeño.AMBIENTE.La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización. Cuando el ambiente que rodea ala organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en él , la estructura puede fácilmente ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste , cuando el entorno de la organización es inestable y, hay cambios rápidos e impredecibles, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a lo cambios externos.ALCANCES Y LIMITACIONES.La teoría de la contingencia pone de manifiesto lo relativo de la universalidad de la teoría de la administración , establecida sobre los principios generales de Taylor y Fayol, los cuales no se aplican en forma indiscriminada. Conforme a las investigaciones que fundamentaron a la teoría de la contingencia , su aplicación requiere de adaptación particular al ramo específico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente. Sin embargo, si el administrador domina las bases de la teoría general de la administración se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administración.Esta teoría establece su misma limitación: ya que no es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que puedan estar presentes en las organizaciones.

ENFOQUE AMERICANO, ENFOQUE JAPONES.(calidad total)

ENFOQUE AMERICANO.W. Edwards Deming y la administración de la calidad.Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City , Iowa, Estados Unidos. Hijo de Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17 años terminó un bachillerato en ingeniería en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibió como doctor en física en Yale.En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los procesos productivos. Deming considera que las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teorías, ya que Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo; y que los procesos productivos de esa época eran monótonos.En esa época Deming conoció a Walter Shewart, quien lo alentó a estudiar las teorías del Ingles Sir Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres había desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart publico un libro sobre control de calidad en el cual, además de incluir los gráficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describió el ciclo ahora conocido como ciclo Deming.El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases: PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso

productivo . HACER. Ejecutar el proyecto. CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de

producción y comercialización. ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los

procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en asuntos relativos a la logística de la armada americana.McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con industriales japoneses con el fin de elevar la calidad de los productos. En aquel entonces Deming les hablo de calidad en términos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepción tradicional de que solo los productos caros tienen calidad, lo cual les permitió a los japoneses perfeccionar todas sus industrias. En Japón se estableció el premio Deming a la calidad. Deming conoció también a Shigeru Kobayashi, famoso autor de administración creativa.LOS CATORCE PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.Deming propone catorce principios para administrar la calidad:1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional.3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos.4. Fin a ala práctica de adjudicar lasa compras sólo sobre la base de la meta del precio.

5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes ) con base en un sistema y en las

necesidades.7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.8. Expulsar el temor.9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff.10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.11. A) eliminar las cuotas numéricas de producción y B) eliminar APO.12. Remover las barreras que roban ala gente el orgullo de la manufactura.13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida.14. Emprender la acción para lograr la transformación.Joseph M. Juran.De nacionalidad rumana , nación en 1908. Graduado en ingeniería, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad, actualmente es asesor de calidad en Estados Unidos. Juran define la calidad como: “adecuación al uso;: es también el cumplimiento de las especificaciones “. afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción.Considera que los principales aspectos de la calidad son:1. Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.2. Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.Juran señala específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación. Considera que todo programa de calidad debe tener:1) Educación (capacitación) masiva y continua.2) Programas permanentes de mejora.3) Liderazgo participativo para la mejora continua.Juran propone 10 pasos para la mejoría de la calidad:1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.2. Determinar metas de mejoramiento.3. Organizarse para logra estas metas.4. Proporcionar entrenamiento.5. Desarrollar proyectos para resolver problemas.6. Reportar los problemas sin ocultar errores.7. Dar reconocimiento.8. Comunicar los resultados.9. Mantener consistencia en los registros.10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el término cliente en un sentido más amplio , de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Sostiene que el cliente no es sólo aquella persona que compra los productos de una empresa, el concepto de cliente debe incluir a todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos (aunque no sean compradores).Phillip B. Crosby.Norteamericano, creador del concepto “cero defectos”(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. De acuerdo con Crosby existen tres componente4s básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de calidad:a) Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios) Pleno involucramiento de la dirección Administración profesional de la calidad Programas originales Reconocimientob) Cinco principios de la dirección por calidad Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un

precio alto. No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. No existen ahorros al sacrificar la calidad . La única medida de desempeño es el costo de calidad. El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad.1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad3. Determinar el nivel actual de la calidad4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad6. Detección de oportunidades de mejoramiento7. Establecimiento de un comité ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos.

8. Capacitar a los líderes formales9. Llevar a cabo el día cero defectos10. Convertir los compromisos en acciones11. Búsqueda de las causas12. Implantar programas periódicos de reconocimiento13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad14. Iniciar nuevamente todo el cicloENFOQUE JAPONÉS.Kobayashi: Administración creativa.Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca administración creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en el Japón y que habían sido copiados del modelo estadounidense.Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de calidad total. Su teoría se distingue por dos aspectos básicos:a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.Planear a su vez es determinar objetivos y métodos.Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores .Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfacción del cliente.Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.b) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como “espina de pescado” o

diagrama de causa efecto.Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los que a su vez deben analizarse descomponiéndolos para asegurarse de no ver los síntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan.Señala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas básicas:Gráfico del proceso. Gráfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre.Hoja de registro y lista de verificación. Hitoshi kume lo define como “un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems(datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente”Diagrama de Pareto. Gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.Análisis de correlación y dispersión. Muestra la relación de correspondencia entre dos variables.Gráfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo.Histogramas. Representación gráfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.Teoría Z de William Ouchi.William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente ala desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría.A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:

Tipo A (empresas americanas) Tipo Z Tipo J (empresas japonesas)Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vidaEvaluación y promoción rápidas (corto plazo)

Evaluación y promoción lentas (largo plazo)

Evaluación y promoción rápidas (largo plazo)

Carreras especializadas Carreras medianamente especializadas.

Carreras no especializadas.

Mecanismos explícitos de control Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada

Mecanismos implícitos de control

Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante consenso

Toma de decisiones colectiva

Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectivaLa teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de ésta para la organización Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales más estrechas La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.Orígenes y tendencias de la calidad totalEs intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano. Algunos autores, apoyados en textos bíblicos, remontan la búsqueda por la calidad al inicio de los tiempos, en virtud de que al final de cada día de la creación el Génesis cita la siguiente frase: y Dios vio que era bueno, con lo cual podría decirse que dio comienzo la gestión de calidad. Otro ejemplo es el citado por el código de Hammurabi en donde establecía si un albañil ha construido una casa y no siendo ésta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado. Por su parte los fenicios diseñaron algunos métodos un pocos más sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometía, otro ejemplo interesante de aseguramiento de la calidad por la vía de la inspección es la tarea que realizaban aquellas personas encargadas de probar la comida de los reyes, lo cual involucraba cierto grado de riesgo. A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explícitas. Esto pretendía, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos. Los ejemplos citados que corresponden a la época preindustrial tienen rasgos a la luz de las circunstancias actuales que nos pueden parecer chuscos. Pero permiten exponer un aspecto fundamental que vale la pena enfatizar, porque tendió a perderse en la medida que el mundo se industrializaba y porque ahora es precisamente uno de los valores que la filosofía de la Calidad Total busca rescatar. En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado de su trabajo. Por el contrario, la mecanización, la producción en serie y la especialización de los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que éste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia también ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios. Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporándolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor. A medida que se fue consolidando el concepto de nación, en un mundo estimulado por los avances tecnológicos y por el desarrollo de los medios y vías de comunicación, empezó también a surgir el concepto de economía y riqueza nacional, el cual sé hacia depender de los saldos comerciales. A partir de esto se hizo relevante tanto el vinculo entre calidad y competitividad como la importancia nacional de ambos elementos. El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como sí hubiera evolucionado en forma aislada. De ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo. En 1945, Feigebaum publica su articulo “la calidad como gestión”, donde describe la aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había participado dos años antes en un estudio sobre el Japón encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese país, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad. En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los años setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano. Es interesante mencionar que Deming, cuyo trabajo inicio en Japón desde los años cincuenta, no alcanzo notoriedad en los Estados Unidos sino hasta 1980 después de un reportaje televisado. Paralelos a estos avances, los enfoques gerenciales van evolucionando, desde el Tayloriano hasta procesos de planeación estratégica donde los objetivos son fijados de manera participativa, destacando que la calidad abarca a las empresas a todo lo largo y ancho, y de hecho en algunas de ellas el proceso de planeación es iniciado a partir de los atributos de calidad que se desea incorporar en un bien o en un servicio, lo cual se denomina Despliegue de la Función de Calidad.Visto en retrospectiva el concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no existía como una tarea sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseño del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa como el surgimiento de una nueva generación en las actividades de control de calidad. En México en décadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no fueron motivo de estímulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino también a

que estas observaran un comportamiento constante a través del tiempo. En contraste la apertura que actualmente vive la economía de nuestro país ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de rrevieworar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo más elemental, sobrevivir. Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas allá que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio será de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, será él quien establezca los parámetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implícito en este punto de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora continua. Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a representado un problema. Sin embargo, el problema fundamental de conceptualización ocurre cuando las empresas no tienen claramente definida su misión y objetivos y por consiguiente un plan estratégico. Bajo este concepto de la calidad total se inserta en una serie de lineamientos muy vagos y poco coherentes.  En los Estados Unidos los principales autores y precursores de los modernos conceptos de calidad total son: Philips B. Crosby, Edwards W. Deminig, Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran y más recientemente Thomas Peters. En Japón encontramos como principales autores a Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi. A continuación se muestra una breve descripción de las aportaciones más importantes de estos autores. 

APORTACIONES A LA CALIDAD  

DEMIG CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA

Vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad. Se instituyo el premio Demig en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales.

Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad esta basada en 4 principios. 1. La calidad es cumplir los requisitos. 2.- el sistema de calidad es la prevención. 3.- el estándar de realización es cero defectos y 4.- la medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización e involucra la puesta en marcha.

La administración de calidad. Se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad.

Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Su hipótesis principal fue diferentes características culturales en ambas sociedades. Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidad.

TENDENCIAS Se refiere a los aspectos más distintivos de los escenarios y a la posible evolución que deberán tener los principales enfoques gerenciales y de calidad. La creciente interrelación de todas las economías unidas o no unidas en bloques económicos, la posibilidad de tener acceso a tecnología mas o menos similares, hace ver claro que la competitividad tendera a darse mas por la diferenciación de los productos y servicios que por los precios. Esto implicara incrementar la relación calidad-precio, mantener un estrecho contacto con los consumidores y orientar el proceso de mejora continua hacia la innovación. Se requiere un intenso y franco esfuerzo para la implementación de la calidad total. Por lo que hace a los enfoques gerenciales y de calidad, las tendencias que serán las que procuren establecer de manera participativa y busquen a través del control de procesos, estructuras organizacionales más ligeras con un marcado énfasis en contratar afuera algunos de los servicios que antes eran previstos dentro. Evolución del concepto de la calidad hacia la sexta generación de la calidad totalUna revolución recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus efectos pueden verse, ya, en todos los ámbitos de la acción humana: en la producción, la organización de las empresas, las finanzas y el comercio, así como en las formas de pensar, trabajar, consumir y vivir. Esta revolución provoca, además, la emergencia de formas inéditas de organización económica, política y social. La creación de bloques comerciales y la globalización económica, son el resultado de los cambios tan fundamentales que esta revolución esta generando. La vertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender los alcances y consecuencias de este fenómeno globalizante llamado revolución del conocimiento. 

Las principales economías desarrolladas que se orientan al desarrollo de tecnologías para producir nuevos productos, han descubierto que sus principales competidores son los que se han especializado en el desarrollo de tecnologías de proceso. Esto quiere decir que no basta con desarrollar un nuevo producto para dominar el mercado, hay que consolidar, además, aquel que lo produce más rápido, con mejor calidad y al menor costo. Este producto tiene garantizado, al menos temporalmente, su posicionamiento en el mercado. Por eso es importante entender cómo se ha dado la evolución de las estrategias de calidad en las empresas; hemos transitado del control de calidad por inspección (primera generación), pasando por el aseguramiento de la calidad (segunda generación), el proceso de calidad total (tercera generación), los procesos de mejora continua de la calidad (cuarta generación) hasta la reingeniería y calidad total (quinta generación) y por último la sexta generación que seria la rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio básico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. La evolución determina quién sobrevive y quien se queda fuera tanto en la selva como en los negocios. El concepto de calidad también ha evolucionado a través del tiempo. El concepto de calidad tiene que estar acompañado de un análisis profundo del contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son validas, siempre y cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego están cambiando continuamente, y el fracaso de las teorías de la calidad radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad más competitivas. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTALPrimera generación. Control de calidad por inspección. La calidad se orienta al producto terminado La calidad se adecuaba a las formas tradicionales de administración. Primera generación: control de calidad por inspección. La calidad se orienta al producto terminado. Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la elaboración de productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote, decidieron revisar y reviewuar el resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, que tenia como finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las normas que debían cumplir para salir a la venta, en pocas palabras orientaron la calidad a la obtención de productos terminados similares. Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual, auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de ellos para detectar defectos y tomar las medidas necesarias para evitar que el cliente reciba productos defectuosos. Este enfoque funciona bien en sus inicios, ya que la empresa comienza a reviewuar la calidad como una variable a medir y a controlar. La consecuencia de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se orientan a detectar errores, no a evitarlos. En esta generación, la calidad es determinada como una herramienta de control por lo que el director general delega la responsabilidad en los inspectores del departamento de control de calidad. La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información es prácticamente nula, con relación al desarrollo humano, la capitación si la hay, pero se convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las tareas básicas del puesto. Con lo que respecta a la orientación de procesos la producción está orientada a aprovechar las economías de escala, pero tiene una gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo el proceso productivo. La empresa utiliza grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo y centra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnología del producto. Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda generación de los procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento de la calidad. La segunda generación. Aseguramiento de la calidad Aseguramiento de la calidad. La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren que consistentemente los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas. En esta generación se determino que si controlamos el proceso productivo, podremos controlar la variación en el resultado final. Con este enfoque, la calidad se oriento a controlar el proceso productivo. La estructura es piramidal y jerárquica; la empresa ordena sus procesos productivos; las áreas administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el departamento de aseguramiento de calidad, el cual tiene como función detectar los puntos críticos de control dentro del proceso, capacitar al personal operativo y preparar a la empresa para certificarse con organismos internacionales. Orientación al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que le ofrece al cliente son los que él requiere o los que cumplen con sus especificaciones. Orientación al desarrollo humano. La mayoría de los empleados son adiestrados para seguir instrucciones preestablecidas de operación y cumplir con las funciones básicas del puesto de trabajo. Orientación a procesos y estructuras de costos por primera vez la empresa mide y reviewúa sus procesos productivos. Al reviewuar los resultados del análisis, se da cuenta que todos los sistemas están sujetos a una variación o a una variabilidad, esto conduce a una inconsistencia en los resultados, lo que eventualmente lleva a una erosión tanto del proceso como de la calidad del producto. El aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de materias primas y de insumos, hasta la obtención del producto final, determinando los puntos críticos de control en todo el proceso productivo, y los operadores se convierten en los responsables de la calidad dentro de su tramo de control.Aportaciones del aseguramiento de la calidad 1.- la calidad deja de ser un sistema correctivo, y se convierte en uno preventivo. Se deja de controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los procesos productivos, mediante una estrategia de aseguramiento de la calidad. 2.- El personal de producción sé autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le corresponde. 3.- Se instrumenta los puntos críticos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo. 

4.- Se utilizan las siete herramientas estadísticas de control y el ciclo PHYA. 5.- La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales de aseguramiento de calidad, como la serie ISO 9000.Desventajas que provocaron una nueva generación de la calidad 1.- La calidad se basa únicamente en controlar el proceso productivo.2.- La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control. 3.- Normalmente no se toma en cuenta las necesidades del cliente, y la empresa tiende a asumir que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por el cliente. 4.- La capacitación se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones básicas de cada puesto. Al final de esta generación, se da el primer gran cambio radical en la concepción de los procesos de calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se convierte en una estrategia de negocios. Tercera generación. El proceso de calidad total. La calidad se orienta al cliente. En esta generación, la calidad sufre un cambio fundamental en su concepción ya que de ser una herramienta de control manejada por expertos, se convierte en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General, quien se convierte en el principal responsable de los procesos de calidad. Se establece que la misión de la empresa es satisfacer a sus clientes y adecuarles los productos y servicios al uso que estos darán. Sobre los principales cambios que experimentan las empresas lideres durante la implantación de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro categorías: Los procesos de calidad total se sustentan en los valores: 1.- Orientación al cliente2.- Calidad3.- Mejora continua4.- Involucramiento del personal y facultamiento Con base en estos valores, los procesos de calidad total se institucionalizan por medio de: 5.- Establecimiento de la misión y visión6.- Principios rectores7.- Organización y planeación de la calidad8.- Alineamiento de políticas y practicas Se apoya en herramientas e información como: 9.- Medición y reviewuación de la calidad10.- Educación y entrenamiento en calidad11.- Comunicación12.- Asociación con proveedores Se enfoca a resolver, mejorar y estructurar: 13.- Eliminación de barreras y problemas14.- Mejora de procesos15.- Formación de equipos16.- Reconocimiento y recompensas. La estrategia de calidad es un proceso que se divide en tres grandes estrategias operativas o campos de acción, los cuales están íntimamente ligados entre sí. El desarrollo del menor limitara el desarrollo del sistema en su conjunto. Estas columnas a su vez están sustentadas por el liderazgo del Director General y del grupo directivo, y son las siguientes: 

La creación continua de valores para el cliente La optimización del proceso productivo El desarrollo del potencial humano de la empresa. 

La estructura se mantiene piramidal y jerárquica, los procesos están fragmentados y tiene segmentos que no agregan valor al cliente. Orientación al cliente. Los cambios que dieron el viraje de una herramienta de control a una estrategia de negocios se dan cuando por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades y deseos. La empresa se encontró con que: El cliente es lo más importante y es su razón de ser. Si no hay clientes, no hay empresa.La responsabilidad de una insatisfacción por parte del cliente es siempre culpa del proveedor. Cada empleado de la empresa entendió que hay dos tipos de clientes: 1.- Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto final. (bien o servicio) 2.- Clientes internos. Los que están a dentro de la empresa. Son aquellas personas que dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfacción está en función de las acciones y actitudes de dicho proveedor. Orientación al desarrollo humano. En esta etapa, comienza el desarrollo del personal con un enfoque hacia la calidad y se inicia el desarrollo de habilidades para la resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, las habilidades de comunicación. También en esta generación se empiezan a implantar los premios y reconocimientos a los esfuerzos individuales y grupales.Orientación a procesos y estructuras de costos. Se inicia la harmonización del proceso por medio del establecimiento de las cadenas cliente-proveedor orientadas a cumplir los requisitos y las especificaciones del cliente externo. Cuarta generación: los procesos de mejora continua de la calidad.  La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades de la empresa hacia el cliente externo. Estrategia y liderazgo. En esta generación la calidad comienza a retornarle a la empresa las inversiones de las tres primeras generaciones. El director general comienza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno de los integrantes de la empresa y asume el papel de coordinador de los esfuerzos en calidad. La estructura de la empresa sigue dividida en departamentos y áreas y, aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reducción de niveles jerárquicos. 

Una característica importante de la transición del proceso de calidad total al proceso de mejora continua de la calidad se marca con la desaparición del departamento de calidad. Ésta se convierte en responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organización. Orientación al cliente. La brecha entre los productos y los servicios ofrecidos por la empresa y los requeridos por el cliente se reduce continuamente. Orientación al desarrollo humano. En este punto la empresa concluye que el gasto en capacitación, desarrollo y educación del personal es realmente una inversión. Dentro del seno del trabajo en equipo, la madurez de los colaboradores y la continua capacitación, los equipos naturales de trabajo se convierten en equipos de mejora continua, ya que tiene la autoridad para realizar mejoras dentro de su propia área de trabajo. Orientación a procesos y estructuras de costos. No es suficiente conformarse con una situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejor. Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnología propia. En esta generación se presenta el segundo gran cambio radical en el concepto de calidad. La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos de mejora continúa, ahora exige un rompimiento en la estructura básica de la empresa, para poder competir en un mercado turbulento. La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseño de la estructura básica de la empresa. Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en: 1.- La estructura burocrática y jerárquica y las barreras entre departamentos limitan el desarrollo de los procesos de calidad. 2.- Todos los departamentos y las áreas participan en alguna parte del proceso, pero ninguno es responsable del proceso en su totalidad. Esta situación provoca que aumenten la burocracia y los controles en la empresa como una solución a la fragmentación de los procesos. 3.- La competencia está invadiendo al mercado de productos y servicios de alta calidad y precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajos costos indirectos y alta tecnología, y así nace la quinta generación de los procesos de calidad. La quinta generación. Reingeniería y calidad total. En esta generación se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la calidad. Los procesos de calidad por más que se eficientizan, no logran que la empresa sea suficientemente competitiva antes los cambios drásticos del mercado, la nueva forma de hacer negocios, la cada vez más agresiva incursión de competidores nacionales y extranjeros y la respuesta rápida a las necesidades del cliente como reciente variable del mercado. En esta quinta generación se comienza a modificar la estructura de la empresa al cambiar la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos completos y armónicos.. La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Esta situación trae consigo una serie de consideraciones importantes para la nueva estructura: Los niveles jerárquicos pasan a segundo termino; las personas vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final del mismo, y todos los equipos de trabajo se estructuran alrededor de un proceso completo.Sé rediseña completamente el trabajo, se rompen las estructuras y los procedimientos actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para hacer el trabajo. Orientación al cliente. Con está organización, la empresa se torna mucho más flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente, lo que se convierte en la nueva definición de calidad.Como la empresa se organiza por procesos, basados en ciclos de fabricación flexibles y completos, pueden bajar el tiempo de respuesta del proceso, aumentar la variedad de productos e innovar constantemente.Orientación al desarrollo humano. Esta estructura junto con un enfoque sistémico, facilita la generación de conocimientos. La organización funciona con trabajo en equipo y los equipos de mejora continua pasan a formar equipos autodirigidos, donde ellos mismos eligen la manera en que desean trabajar para cumplir con los objetivos “negociados” con el equipo directivo y armonizados con la visión compartida. El concepto de trabajo se modifica radicalmente y se instrumenta de las siguientes manera: 1.- cada colaborador es responsable del proceso completo, aumentando el grado de responsabilidad del personal.2.- Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales.3.- El concepto de capacitación se convierte en educación.4.- El criterio para las promociones se basa en los resultados concretos y cuantificables. Orientación a procesos y estructuras de costos. Se elimina parte de la burocracia, los puestos de supervisor o capataz se elimina, se cuestionan las áreas que no le den un valor agregado al cliente, y en muchos casos se decide subcontratar ciertos servicios o áreas de staff y se conforman las unidades estratégicas de negocios; esto a su vez provoca otra reducción importante de costos. Los ciclos de producción se vuelven más cortos y se responde más rápido a las necesidades del cliente, lo que reditúa en un aumento en las ventas.  Los sistemas de información a tiempo real y los proveedores confiables son parte fundamental para el éxito del proceso. Hacia una sexta generación de los procesos de calidad El proceso de reingeniería daba, aparentemente, buenos resultados. Sin embargo, se necesitaba desarrollar una estrategia de calidad que incorporara el pensamiento creativo e innovador de todos los colaboradores de la empresa y además, presentara una estructura que permitiera flexibilidad y libertad de acción, bajo un esquema centralizado-descentralizado, orientado a crear continuamente valor para el cliente, vía conocimiento e inteligencia. Una vez más, la calidad evoluciona, la justificación de una sexta generación de los procesos de la calidad es la siguiente: 1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y servicios que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se orienta a cubrir estas dos variables, vía la aplicación del saber en los bienes que ofrece al mercado. 

2.- El proceso de reingeniería provoca un rompimiento de la estructura básica de la empresa organizándola por procesos completos. Sin embargo, un problema se mantenía latente: algunos clientes intermedios no le agregaban valor agregado al cliente final y la empresa recibía poca o nula retroalimentación de la funcionalidad de los productos y servicios utilizados por el consumidor. 3.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable dinámica que le asegure la continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y estructuración de su capital intelectual. 4.- Los lideres juegan un papel determinante en la revolución empresarial que se está presentando mundialmente.El valor agregado para el cliente vía conocimiento. Los únicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales. Este es el único camino mediante el cual una empresa puede acceder a un futuro. Sin embargo, los clientes están cambiando. Ahora exigen rapidez valor agregado, información funcionalidad, entre otras características. Los clientes hoy en día son cambiantes y dinámicos. Los clientes son rentables cuando pueden pagar los productos y servicios que ofrece la empresa y son leales cuando repiten la compra. Los clientes más rentables son frecuentemente los más difíciles de satisfacer y son los mas acosados por la competencia. Estos clientes son exigentes y desean que satisfagan plenamente sus requisitos y deseos. El valor agregado vía conocimiento e información. En la revolución del conocimiento, las empresas competitivas se basarán en la capacidad de generar continuamente valor agregado para el cliente por medio de la adición del conocimiento expresado como información. Liderazgo. Existe una gran polémica sobre el papel de los lideres en la organización del futuro. La mayoría de los expertos que hablan sobre calidad se refieren al líder como el motor del proceso; primero y último responsable de la calidad de la empresa; la figura en la que descansara todos los esfuerzos de calidad, y algunos de ellos inclusive se refieren al carisma del líder y a sus habilidades personales. En las organizaciones del futuro un líder dependerá mucho más de una estructura inteligente y de procesos robustos, que de su carisma y personalidad. La base de una organización inteligente radica en un diseño que: 

Estimule y rete el desarrollo mental de cada uno de los miembros de la organización.  Provoque la continua generación de conocimientos.  Asegure que cada nueva experiencia sea incorporada y compartida en toda la organización. 

Aunque el líder basará gran parte de su éxito en una sola estructura inteligente sus habilidades y capacidades volverán a ser determinantes para guiar y potenciar el aprendizaje y ayudar a sus organizaciones a encontrar el rumbo, cuando éstas pierdan la brújula. El liderazgo es un fenómeno social que está constituido por dos elementos inseparables: el que influye y los que son influidos. Sin embargo, la interrelación entre el líder y sus seguidores evoluciona constantemente tratando de adaptarse a los continuos y discontinuos cambios en el entorno y las nuevas condiciones mundiales.  En el mundo, cada cambio se está generando cinco veces más rápido que el anterior (André de Cayeux, 1964), y el líder no puede ser ajeno a esta dinámica. En el siglo pasado una buena parte del liderazgo era sustentado en el poder económico, político y militar. También el poder religioso fue y sigue siendo una fuente de liderazgo muy importante. Durante la era industrial, la fuente innegable de poder se basó en la acumulación del capital. Hoy en día, en la era de la información y el conocimiento, el capital intelectual es tan importante, o más, que el capital económico; y la obtención y uso de la información se convierten en poseedores indiscutibles del poder entre los individuos, las organizaciones y los países. El poder basado en la información y conocimientos, toma su fuerza en muy distintas formas como es la tecnología; el poder de las relaciones e interrelaciones entre los individuos y los distintos grupos; el poder de la innovación; y sobre todo, en la capacidad de entender, asimilar y aprovechar la dinámica de los nuevos cambios mundiales. Las serian las habilidades del líder para una organización inteligente. Las nuevas organizaciones requieren de una nueva conceptualización del liderazgo. Dentro de las habilidades que deben desarrollar en las organizaciones inteligentes destacan: 

1. El poder de una visión compartida 2. La capacidad para formar seguidores 3. La habilidad de negociación 4. Habilidad para generar cambios 

Los lideres que dominen estos aspectos serán los lideres de la nueva era.A continuación se muestra una tabla con las tendencias en los procesos de calidad 

  1ª generación calidad por inspección

2ª generación aseguramien-

to de la calidad

3ª generación proceso de calidad total

4ª generación proceso de

mejora continua de la

calidad

5ª generación reingeniería y calidad total

6ª generación rearquitectura de la empresa y rompimiento

en las estructuras del

mercado

Enfoque de la calidad

La calidad es una herramienta

La calidad es una

herramienta

La calidad es la estrategia de la

empresa

La calidad es la estrategia

de la empresa

La calidad rediseña la empresa

Rediseño completo de la

empresa. Rompimiento

de las

estructuras del mercado

Orientación Orientación al producto

Orientación al proceso

Orientación al cliente

Orientación a mejorar todas

las actividades

de la empresa hacia el cliente externo

Orientación a estructuras procesos completos

hacia el cliente externo

Orientación directa y total

al cliente

Responsable Departamento de control de calidad

Departamento de

aseguramien-to de la

calidad y personal de producción

Director General Todo el personal de la empresa es responsable

de mejorar su propio trabajo

hacia el cliente

Cada colaborador

asignado a un equipo de proceso es

responsable del proceso en

su totalidad

Cada colaborador es

responsable de sus clientes

y de sus colaboradores por medio de su equipo de

alto rendimiento.

Cada colaborador es

una unidad estratégica de

negocio

Visión No existe o no es explícita

Se desarrolla la política de

calidad

La desarrolla el grupo directivo y la compañía con la organización

La desarrolla el grupo

directivo y la comparte con

la organización

Cada equipo de proceso armoniza su visión con la

visión global de la empresa

Cada equipo de alto

rendimiento armoniza su visión global con la de la

empresa

Estructura de la empresa y

administración

Piramidal y jerárquica. La empresa esta dividida en áreas y departamen-tos.Burocracia excesiva.Las decisiones son centralmente planificadas.Administración por control.

Piramidal y jerárquica.

La empresa esta dividida en áreas y

departamen-tos.

Piramidal y jerárquica.

Las decisiones comienzan a ser

delegadas en los jefes de los

GNTs.Se inicia la

reducción de controles.

Se crean los marcos

conceptuales para el

proceso de delegación del poder.

Aunque con menos niveles.

La empresa se administra por

proceso complejos.

Los responsables del proceso

tienen autoridad sobre el mismo.

La base del funcionamiento de la empresa depende de la

misión, la visión y los

valores compartidos.

La empresa se estructura en

base a equipos de

alto rendimiento alrededor de los clientes incluyendo procesos

completos. La

administración se basa en sistemas de

información de gestión a

tiempo real.Todas las

operaciones funcionales se realizan en el seno de los equipos de

trabajo

Estructura del cambio

Sin cambio Se organizan las funciones

Se inician los cambios de

segundo orden. (Procedimien-

tos)

Cambios de segundo orden.

(Procedimien-tos)

Tercer orden (cambio de estructura)

Tercer orden (cambio de estructura)

Clientes Conocimiento nulo del cliente.

Conocimiento básico del

cliente.

Se escucha al cliente y se

determinan sus requisitos y sus especificacio-

nes. Se comparan

las especificacio-

nes de los clientes y las de la empresa. Se busca reducir la

brecha.

Se reduce la brecha entre los productos

y servicios ofrecidos por la empresa y los esperados por el cliente. Los clientes se agrupan

por funciones y se

segmentan los mercados.

Se mejora la capacidad de

respuesta hacia el cliente

externo por resultado del proceso de reingeniería

Los equipos de alto

rendimiento diseñan los productos y

servicios con los clientes y proveedores.

La empresa se orienta

principalmente a buscar

necesidades no percibidas y necesidades futuras de los

clientes.La empresa estudia los

nuevos estilos de vida del cliente y le

ofrece nuevos satisfactores.

La empresa se ajusta a

tiempos reales a cambios en los deseos y requisitos de los clientes.

Costos Los costos se incrementan por inspección, reproceso y desperdicio. Los costos indirectos son elevados

Se tiene un ahorro al

evitar inspección, reprocesos,

etc. Se invierte en

sistema e instrumentos de medición.Se invierte en capacitar al personal de

proceso

Se invierte en detectar los

requisitos y las expectativas de

los clientes. Reducir la

brecha entre las especificaciones del cliente y las de la empresa

Reducción de costos.

Desarrollo de habilidades

en el personal. Bajan los

inventarios y los costos

asociados a ellos se reducen.

Los costos sufren

disminución al organizar por

procesos. La burocracia

se reduce.Se eliminan niveles de

supervisión.

Reducción de costos

indirectos como

consecuencia de transferir

las operaciones funcionales a

los equipos de alto

rendimiento.

De acuerdo a Bound etal. 1994, la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras; la de la inspección (siglo XIX) que se caracterizo por la detección y solución de problemas generados por la falta de uniformidad del producto, la era del control estadístico del proceso (década de los treinta) enfocada al control de los procesos y la aparición de los métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas; y la era de administración estratégica de la calidad total (noventa) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad de competitividad. En la era de la administración estratégica de la calidad total, la tendencia apunta hacia la dirección y administración de las empresas mediante el uso de todos los conceptos y técnicas mas desarrolladas de la calidad total. Las organizaciones de calidad muestran una tendencia hacia la colectividad. Algunas de sus características son que cuentan con individuos con iniciativa y espíritu de colaboración para el trabajo en equipo, una alta comunicación y entendimiento, participación de los trabajadores en la toma de decisiones, confianza en las personas y sentido de responsabilidad en todos los niveles. Las organizaciones de calidad demuestran tendencia hacia un escaso distanciamiento del poder. Algunas de las características son la confianza en las personas, el trabajo en equipo, el involucramiento de todo el personal, empleados con autocontrol y autodirigidos, poca supervisión, seguridad en el trabajo, compensaciones justas, reconocimiento por los logros y trato humano a los individuos. Las organizaciones de calidad reflejan un nivel intermedio entre masculinidad y feminidad, algunas de sus características son el trato humano a los individuos, la organización no interviene en la vida privada de su personal y una mejor calidad de vida.

Las sociedades masculinas son más asertivas, materialistas, agresivas, mientras que las sociedades femeninas son mas humanistas y otorgan mayor importancia a la relación entre personas. Estos son algunos de los aspectos más relevantes de los orígenes y tendencias de la calidad, y desde el punto de vista muy particular considero los siguientes cambios: Mercado cerrado    Mercado abierto Trabajo individual    Trabajo en grupo Trabajo en grupo    Trabajo en equipo Poca competitividad   Alta competitividad Trabajador manual    Trabajador del conocimiento Baja incertidumbre    Alta incertidumbre Poca comunicación    Alta comunicación  Pocos cambios    Grandes cambios Calidad     Mejora continua Cambio de cultura de explotación  A una de no explotación Administración desvalorizada  Administración de valores 

APORTACIONES A LA CALIDAD DEMIG CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA

Vivió la evolución de la calidad en Japón y de

esta experiencia desarrollo sus 14

puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición

de productividad. Se instituyo el premio Demig en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades

mortales.

Propuso el programa de 14 pasos llamado cero

defectos. La calidad esta basada en 4

principios. 1. La calidad es cumplir los

requisitos. 2.- el sistema de calidad es la

prevención. 3.- el estándar de realización es cero defectos y 4.- la medida de la calidad es

el precio del incumplimiento.

Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un

modo de vida corporativa, un modo

de administrar una organización e

involucra la puesta en marcha.

La administración de calidad. Se basa en lo que llama la trilogía de

Juran: planear, controlar y mejorar la

calidad.

Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los

estilos de administración japonés

y occidentales. su hipótesis principal fue

diferentes características

culturales en ambas sociedades. Sus

principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total

de calidad.

TENDENCIAS EN LOS PROCESOS DE CALIDAD   1ª generación

calidad por inspección

2ª generación aseguramien-to

de la calidad

3ª generación proceso de calidad total

4ª generación proceso de

mejora continua de la calidad

5ª generación reingeniería y calidad total

6ª generación rearquitectura de

la empresa y rompimiento en las estructuras del mercado

Enfoque de la calidad

La calidad es una herramienta

La calidad es una herramienta

La calidad es la estrategia de la

empresa

La calidad es la estrategia de la

empresa

La calidad rediseña la empresa

Rediseño completo de la

empresa. Rompimiento de las estructuras del mercado

Orientación Orientación al producto

Orientación al proceso

Orientación al cliente

Orientación a mejorar todas las actividades de la empresa hacia el cliente

externo

Orientación a estructuras procesos

completos hacia el cliente externo

Orientación directa y total al

cliente

Responsable Departamento de control de

calidad

Departamento de aseguramien-to de la calidad y

personal de producción

Director General Todo el personal de la empresa es responsable de mejorar su propio trabajo hacia el cliente

Cada colaborador

asignado a un equipo de proceso es

responsable del proceso en su

totalidad

Cada colaborador es responsable de sus clientes y colaboradores

por medio de su equipo de alto rendimiento.

Cada colaborador es

una U.E.Neg.

Visión No existe o no es explícita

Se desarrolla la política de

calidad

La desarrolla el grupo directivo y la compañía con la organización

La desarrolla el grupo directivo y la comparte con la organización

Cada equipo de proceso

armoniza su visión con la

visión global de la empresa

Cada equipo de alto rendimiento

armoniza su visión global con la de la empresa

Estructura de la empresa y

administración

Piramidal y jerárquica.

La empresa esta dividida en áreas

y departamentos.

Burocracia excesiva.

Las decisiones son

centralmente planificadas.

Administración por control.

Piramidal y jerárquica.

La empresa esta dividida en áreas

y departamentos.

Piramidal y jerárquica.

Las decisiones comienzan a ser delegadas en los

jefes de los GNTs.

Se inicia la reducción de

controles.

Se crean los marcos

conceptuales para el proceso de delegación

del poder. Aunque con

menos niveles.

La empresa se administra por

procesos complejos.

Los responsables del proceso tienen autoridad sobre

el mismo.La base del

funcionamiento de la empresa depende de la

misión, la visión y los valores compartidos.

La empresa se estructura en

base a equipos de alto

rendimiento alrededor de los

clientes incluyendo procesos

completos. La

administración se basa en sistemas de

información de gestión a tiempo

real.Todas las

operaciones funcionales se realizan en el seno de los equipos de

trabajo.

Clientes Conocimiento nulo del cliente.

Conocimiento básico del

cliente.

Se escucha al cliente y se

determinan sus requisitos y sus especificacio-

nes. Se comparan las

especificacio-nes de los

clientes y las de la empresa. Se busca reducir la

brecha.

Se reduce la brecha entre los

productos y servicios

ofrecidos por la empresa y los

esperados por el cliente. Los clientes se

agrupan por funciones y se segmentan los

mercados.

Se mejora la capacidad de

respuesta hacia el cliente externo por resultado del

proceso de reingenieria

Los equipos de alto rendimiento

diseñan los productos y

servicios con clientes y

proveedores. La empresa se

orienta a buscar necesidades no

percibidas y necesidades futuras de los

clientes.La empresa estudia los

nuevos estilos de vida del cliente y le

ofrece nuevos satisfactores.

La empresa se ajusta a tiempos reales a cambios en los deseos y requisitos de los

clientes.

Costos Los costos se incrementan por inspección, reproceso y

Se tiene un ahorro al evitar inspección, reprocesos, etc.

Se invierte en detectar los requisitos y las expectativas de

Reducción de costos. Desarrollo de habilidades en el

Los costos sufren disminución al organizar por

Reducción de costos indirectos como consecuencia de

desperdicio. Los costos indirectos son elevados

Se invierte en sistema e instrumentos de medición.Se invierte en capacitar al personal de proceso

los clientes. Reducir la brecha entre las especificaciones del cliente y las de la empresa

personal. Bajan los inventarios y los costos asociados a ellos se reducen.

procesos. La burocracia se reduce.Se eliminan niveles de supervisión.

transferir las operaciones funcionales a los equipos de alto rendimiento.

Estructura del cambio

Sin cambio Se organizan las funciones

Se inician los cambios de segundo orden. (procedimientos)

Cambios de segundo orden. (Procedimientos)

Tercer orden (cambio de estructura)

Tercer orden (cambio de estructura) 

ReingenieríaLa reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave. Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco. La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente. La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. IntroducciónEn los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.ReingenieríaEs la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello. La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

 Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas. Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Líder. 2. Dueño o responsable del proceso. 3. Equipo de reingeniería. 4. Comité directivo.

5. "Zar" de reingeniería. El Líder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueño del proceso Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.  Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular. Zar de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.  

Outsourcing INTRODUCCIONEl Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el Outsourcing así como también las razones estratégicas mas importantes.Se hizo un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de quipos de oficina, muebles y enseres. Destacándose las ventajas obtenidas, beneficios adquiridos.Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios, alcances, servicios y beneficios que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado los riegos que ello conlleva.En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.OutsourcingOutsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

         Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

         Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

         Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.          Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una

excelente herramienta para tratar esta clase de problema. LAS CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MÁS IMPORTANTES

         Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

         Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

         Acelerar los beneficios de reingeniería.          Compartir riesgos.          Destinar recursos para otros propósitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.SISTEMAS OUTSOURCING DE SUMINISTROS DE EQUIPOS DE OFICINA, MUEBLES Y ENSERES.Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie de situaciones como las siguientes.El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.

1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, escogencia de proveedores.

2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.

3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía.

4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores.

5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.  VENTAJAS:          Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

         Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.          Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio.          Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para

mejoramiento o eliminación de procesos.          Suministrar al sitio que el cliente le indique.          Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se

hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.          Alianzas estratégicas.         Reducción de espacio.

BENEFICIOS ADQUIRIDOS:          Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado.

         Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes:

Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilizacion y pagos, así como el costo financiero. Articulo entrevista a una administradora  QUE ES OUTSOURCING ? Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.  QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING ? Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.  COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING ? La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.  QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING ? La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING ? Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.  CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING ? Infraestructura computacional. Operación de telecomunicaciones. Diseño.

Implantación y administración de redes. Administración y atención de contingencias de centros de computo. Administración de datos y bases de datos. Recursos humanos.

         Aplicaciones.          consultoría.

PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO ? Actualización tecnológica: La empresa prestataria del servicio asumirá los costos y continuos cambios tecnológicos. Soporte: La empresa prestataria del servicio se encargará de contar con personal especialista y calificado en el área de sistemas. La empresa usuario de servicio: Se dedicará a especializar sus actividades de negocio. QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING ? La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura. Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING ?

         No negociar el contrato adecuado.          Elección del contratista.          Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.          Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.          Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.          Inexistente control sobre el personal del contratista.

Conclusión Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. También podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades.

EMPOWERMENT

La teoría del empowermentLa Teoría del Empowerment nace como complemento de Operacionalizaciones de Cambio Organizacional, como lo son la Total Quality, Reingeniería y el Just in Time, entre otros; en el año 1988; promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo varios años atrás, ya se había mencionado por ellos mismos, el término "autoliderazgo", que es su equivalente y el único sustituto del liderazgo puro. Curiosamente tanto la Total Quality, la Reingeniería y el Just in Time son Operacionalizaciones de Cambio, que han brindado grandes aportes a la Teoría Administrativa actual, pero también han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente no se da en la vida real de una empresa: "Personas con Aptitudes y Actitudes Superiores Comprometidas con la Organización". El Empowerment ha sido traducido al español por algunos expertos como "Empoderamiento"; otros lo han traducido como "Responsabilidad", "Dar Cuentas" o "Facultar". Como teoría visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y también para tomar decisiones en el trabajo mismo.

ObjetivoEl objetivo principal de esta operacionalización se basa en tres pasos, a saber:

Compartir la información con todos los miembros de la organización. Autonomía por medio de fronteras. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

COMPARTIR LA INFORMACION CON TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Sus supuestos son los siguientes: La información es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones. Compartir la información administrativa con los colaboradores de una organización, no resulta destructivo en el tanto éstos se encuentren no sólo capacitados parta interpretar sino también para poder manejar adecuadamente la información de la organización. Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros. La capacidad analítica para poder interpretar la información de un colaborador, no siempre existe, cada uno de ellos posee aptitudes y actitudes diferentes. La información es poder, es muy normal que la gerencia proteja la información para que el status quo de la organización y el de la gerencia misma, no se vea afectado. Es la manera de crear confianza en toda la organización. La confianza no se crea solamente con saber la información de una organización, existen otras variables que influyen en el factor confianza del personal. Incluso alguna de la información que existe dentro de una empresa, debe ser confidencial.

Conocer la información de la empresa puede generar confianza, sin embargo también puede causar situaciones de desajuste provocadas por el fondo y la forma de la misma información. Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional. Acabar con el modo de pensar tradicional de un colaborador no es fácil ni mucho menos rápido, sus costumbres y conocimientos lo han adquirido mediante muchos años y experiencia. Tratar de cambiar una jerarquía por personas o células auto-dirigidas lleva tiempo y esfuerzo. Ayuda a las personas a ser más responsables. Tener solamente colaboradores "Y" en una organización es difícil de creer, las organizaciones se conforman no sólo de individuos "Y" sino también de "X", y curiosamente en ocasiones existen más "X" que "Y". La responsabilidad será recibida con un serio compromiso por los "Y", empero será rechazada por los "X". Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa. Cuando el Soporte Gerencial de una organización, comparte la información con sus colaboradores, éstos se sienten parte de la toma de decisiones, generando ese sentimiento de "ser propietario" de mi organización. AUTONOMIA POR MEDIO DE FRONTERAS Sus supuestos son los siguientes: Se basa en información compartida. Ciertamente, el colaborador tiende a incrementar su capacidad de atención al cliente cuando se encuentra informado, mejorando así el "Momento de Verdad", denominación que hiciera el gran empresario y gerente de Scandinavian Airways System, Jan Carlson en el año de 1980. Además cuando la información se comparte sobre todo en las plataformas de servicio, se acaba el modelo productivo "por tareas", el cual es suplantado por el de "Procesos", en donde todos los colaboradores están capacitados para realizar cualquier proceso en la plataforma de servicios. La información compartida es precisamente, la llave de una polifuncionalidad efectiva. Aclara la visión con la retroalimentación de todos. Es obvio que de cada error se debe aprender, la retroalimentación aclara la visión de la empresa, en el tanto proporciona a sus colaboradores la información (generada por el mismo sistema), que servirá para mejorar cada vez el servicio al cliente. Ayuda a traducir la visión en papeles y metas. Cuando Misión y la Visión de una organización están claramente definidas para todos los miembros de una organización, el momento de verdad se puede llevar a cabo con efectividad. Queda totalmente claro que el papel del Soporte Gerencial será el comunicar y culturizar por medio del Planeamiento Estratégico, la Misión / Visión en cada uno de los colaboradores. Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas, cuando los valores son claros las decisiones se facilitan.Aunque se ha definido por grandes expertos, que no existen los mejores incentivos ya sea intrínsecos o extrínsecos, el Empowerment sostiene que los mejores motivadores son los factores intrínsecos porque generan una gestión de automotivación y autoliderazgo en el Colaborador; es por eso que se vale de los "Valores Organizacionales", los cuales no deben ser definidos por el Soporte Gerencial, sino por todos y cada uno de los colaboradores de la organización. Implementar Valores Organizacionales tales como: compromiso, propósito, sentido de pertenencia, visión y confianza, entre otros, resulta imperioso cuando se lideran Recursos Humanos. Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas. Cuando se comparte la información se desarrollan las estructuras, esto por cuanto facilita la toma de decisiones ampliando así las fronteras de acción del colaborador. Por ende, los procedimientos productivos se realizarán de forma más expedita. REEMPLAZAR LA JERARQUIA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Sus supuestos son los siguientes: Los equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.El Empowerment sostiene que la concepción de desempeño en grupo o desempeño individual debe desaparecer así como su evaluación. El trabajo en equipo ofrece al cliente un servicio más eficiente y eficaz, en donde existe un enorme compromiso con el proceso total de atención al cliente. Asimismo la Evaluación del desempeño no puede ser individual, el desempeño se debe evaluar por resultados, sin excusas, en donde todos los participantes del proceso tendrán total responsabilidad sobre el mismo. Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos autodirigidos.El Empowerment es una operacionalización de cambio para el largo plazo, la inducción que se debe hacer en cada uno de los colaboradores que participarán no acaba nunca. Existe en la mente de las personas una cultura que en ocasiones no les permite comprender el proceso de trabajar en equipo. Aquí es donde entra la importancia de una eficiente gestión de parte del "Manager Easier" del Empowerment, que se encargará de explicar sus pasos para una mejor operacionalización. La insatisfacción es un paso natural del proceso.Como es de suponer, teorías como ésta sufren un fuerte choque con la mente de las personas, la resistencia al cambio siempre existe en una organización y lo único que se puede hacer con ella es minimizarla. Es natural que los colaboradores vean amenazado su Statu Quo; conformado por factores personales, incertidumbre, resentimiento, entre otros. Lo más importante aquí es que la insatisfacción generada por la resistencia al cambio del colaborador, se debe controlar mediante mecanismos que lo sensibilicen al cambio. El Compromiso y el apoyo tienen que venir desde la cumbre de la organización.El cambio de mentalidad debe darse desde el nivel gerencial y hasta la plataforma de la empresa; si los responsables no están comprometidos con la operacionalización, es obvio que esta no podrá darse en los demás niveles organizacionales; el compromiso debe darse en forma integral, pero recae sobre el Soporte Gerencial iniciar la gestión de cambio.

Tome en cuenta algunas consideraciones del Empowerment

Un programa de Empowerment ofrece algunas ventajas tales como: el mejoramiento de los procesos productivos con ocasión de que los colaboradores trabajan en equipo; un fortalecimiento del sentido de sinergia en todos los miembros de la organización y, por último, una mejor calidad la toma de decisiones de la empresa. Esta teoría enriquece la teoría administrativa, empero, los supuestos que la sustentan, conforman su principal debilidad. El hecho de pensar que todas las organizaciones cuentan con colaboradores "Y", es pensar en algo utópico. Asimismo, el agente gestor no debe suponer que todas las personas con que cuenta en la empresa, poseen una formación o capacitación superior para interpretar de la mejor forma la información; y con valores tales como compromiso, misión, visión y apoyo entre otros, por cuanto tal tesis lo llevaría al fracaso. Todas esas cualidades, no solamente corresponden a las de un colaborador "Y", sino también a las de alguien que responde a todas las transacciones humanas con un estado de ego de tipo "Adulto" y una posición existencial sólida; todo lo anterior resulta simplemente imposible. El Comportamiento Organizacional Individual y de Grupo se caracteriza por ser totalmente diferente de organización a organización y de individuo a individuo, es por eso que una "receta" como ésta, no necesariamente funcionará en todas las empresas en que se implemente, dada la diversidad de factores que influyen en su funcionamiento y sus principales supuestos que tienden a desacreditar su funcionamiento. Es por eso que hoy, una de las teorías que se considera será la sucesora del Empowerment es: La Administración por Valores, sea ésta como el mecanismo del cual se vale el gestor de empresas para: preparar a su organización y a los recursos humanos que la forman con aptitudes y actitudes superiores mediante Valores Organizacionales; en pro de lograr el objetivo principal de toda operacionalización de cambio: alcanzar una ventaja competitiva en el mercado de bienes y servicios.  

ConclusiónMuchos administradores secretamente creen que el empowerment significa dos cosas: el caos organizacional y la personal abdicación de poder. En verdad el empleado con empowerment toma más decisiones. Pero también es ampliamente reconocido el éxito de las compañías que toman las decisiones de esta manera. Aquellos empleados que manejan el empowerment obtienen mucho más. Ellos aprenden la flexibilidad para un grupo y para las relaciones intergrupales cuando se reúnen a resolver problemas y examinar oportunidades, y proveer reconocimientos. Una definición manejable de empowerment es: “Empower significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad”. Se pueden abrigar dos concepciones erróneas del empowerment. Primero, empowerment no significa dejar el poder y disminuir su margen de responsabilidad. Los administradores no son menos responsables por conducir a la organización al éxito. El empowerment, no divide la pieza del pastel en pequeñas piezas. Este promueve cocinar un pastel más grande que alimente a cada uno en su mesa más ricamente. Sobre todo, un buen manejo del empowerment incrementa el poder de la organización. Empowerment solamente canaliza la energía hacia las metas de la empresa. Cinco Imprescindibles del Empowerment

1. Construya el proceso para el cambio. No es suficiente el empowerment, ya que este es solo un camino más para un manejo más humano. Presente a cada uno, especialmente a los mandos medios, cómo el empowerment conducirá a altas utilidades. Enliste las oportunidades que da el empowerment y cuantifique sus impactos. Al mismo tiempo sondee a los empleados a través de encuestas acerca de si están listos para el cambio.

2. Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador. Cada cosa que usted hace “cambiar los sistemas, estructuras o procesos” llegará a cero si los ejecutivos no cambian también.

3. Acabe con los sistemas onerosos. Saque de la compañía los cruces funcionales, los “comandos de éxito” , para terminar con las prácticas arcaicas. Eliminará los reportes de una sola lectura, eliminará también las múltiples aprobaciones que no son necesarias y mucho más.

4. Demuestre que el empowerment es posible. Poner a los equipos a trabajar en lo real, ganado activos de negocios. Estos no deben de ser materias triviales, por el contrario, pensar que son tan importantes como la calidad y la productividad.

5. Institucionalice el cambio. Cortar a los administradores legos; que una pequeña oficina facilitadora encabece el cambio, y cambiar a procesos basados en estructuras que rompan los feudos organizacionales.  

Ventas al Detalle JITLas ventas al detalle empezaron a transformarse durante la década de los 80. Wal-Mart fue la pionera al iniciar la aplicación de sistemas Justo a Tiempo (Just in Time), en sus entregas, que fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con tanto éxito.Con estos sistemas se consigue entregar productos en el momento exacto requerido y en la cantidad precisa. Sears de Canadá adoptó estas prácticas como un gran paso para la formación de grupos multifuncionales, que simplifican los procesos de pedido, recibo y pago por compras; de esa manera se reduce en forma radical el tiempo entre el pedido y la recepción. Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercancías. La disminución simultánea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionaron el paradigma de las ventas al detalle, que sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfacción de los clientes por falta de mercancías o la incapacidad de entrega oportuna. Los costos bajos y la rápida implantación de un intercambio electrónico de datos es una de las claves para agilizar los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor. Sears demostró que esto era posible en cuestión de semanas al poner en operación sistemas sencillos pero efectivos. En diferentes momentos, a grupos de proveedores se les otorgaron 90 días para ajustarse a los requerimientos de Sears. Muchos tradicionistas argumentaban que lograr la conformidad de todos los proveedores a este método de transmisión de datos tomaría años, tal vez décadas.

La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a corto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle (aquellas con la voluntad valiente de romper con la tradición) a desplazarse hacia una nueva e interesante era. Esto les permitirá no sólo sobrevivir, sino también sobrepasar las anticuadas prácticas, los precios altos y los pobres servicios de sus competidores. El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el de las compras desde el hogar. Muchos consumidores han experimentado la avalancha en el número de catálogos que llega a sus buzones. Las compañías que los envían sostienen una competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como con otras empresas que venden por catálogo. Para vencer a la competencia deben ofrecer no sólo un costo competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales. El sistema de Servicio Directo al Cliente instalado en el Centro de Atención Telefónica de Damark International, el gigante de las ventas por catálogo, es una herramienta de cómputo interactiva y de gran importancia en la atención de estas necesidades. Este sistema permite al representante de ventas responder rápida y eficientemente a las necesidades del cliente, a través de una secuencia dirigida (guión) en la que escucha lo que el cliente dice para después recurrir a la información específica de la tienda. El sistema reduce el número de veces que el cliente vuelve a llamar para preguntar sobre el estado de su pedido, y proporciona de manera inmediata y precisa información relevante: la aprobación de crédito, el día programado para la entrega o el nombre de la empresa que la hace. La disminución en los costos en el levantamiento de pedidos ayudó a Damark a incrementar el valor de sus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro vendedor por catálogo, Damark tiene una demanda monstruosa en Navidad que implica la contratación de personal eventual. Algunos competidores necesitan hasta dos semanas para capacitar a su trabajadores eventuales en las habilidades básicas para utilizar el sistema computarizado de levantamiento de pedidos. Damark redujo ese tiempo, a sólo cuatro horas. Y el sistema de Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles de guía automática para los diversos grados de habilidad en el uso del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleados experimentan sobre la marcha. ¿Qué es Justo a Tiempo - JIT?Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes cantidades de automóviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de tradicionales de producción. Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan. Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la selección y capacitación de personal de ventas, desarrollo de campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc. Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. La premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las practicas deben cambiarse. Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepción del mismo, a su entrega final al consumidor.

JUSTO A TIEMPO: UN SISTEMA PARA OPTIMIZAR LA PRODUCCION El Sitema Justo a Tiempo fué desarrollado por Toyota Motor Company, con el propósito de hacer más eficientes los procesos en la línea de producción.

La metodología justo a tiempo (just in time), es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración y entrega de productos terminados. El Just in time, también conocido como JIT, tiene como objetivo principal lograr un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de producción. Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimización del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la facturación del producto terminado. La filosofía del JIT, parte de el propósito de optimizar la producción, mediante la minimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la optimización y tamaños de los lotes de producción. Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso de producción, lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que causa desviaciones. Otra de las ventajas que ofrece el sistema JIT, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y servicios.

El JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupación principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT, Taiichi Ohno se nombró el Padre de JIT. Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías siguieron y a mediados de los años setenta ', ganó mas fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías. Algo que motivó a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras técnicas de producción mejores era que después del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economía. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuerte qué se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logró de la meta común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japón a levantar su economía y a tener el éxito que se tiene actualmente. Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora, los Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Como lograr esto si Japón no puede sembrar, si Japón no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relación "Costo / calidad optimo". Antes de la introducción del JIT, había muchos defectos industriales para el sistema que existían en ese momento. Los problemas que se tenían eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Producción de la porción grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no sólo era improductivo, pero también requirió mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implícitos como almacenamiento de las partes, averías de equipo, etc

 INTRODUCCIÓN  En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma. PERSPECTIVA HISTORICA  La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

DEFINICION DE BENCHMARKING Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones. Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación :

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.Definición del Webster´s.Esta definición también es informativa y define benchmarking como : Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.Definición de trabajo. Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es : Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es : Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini LO QUE ES, LO QUE NO ES.

        Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

        Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

        Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

        Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.         Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener

un desempeño excelente.         Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure

la corrección de la fijación de objetivos.         Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares

externos de las prácticas de la industria.         Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para

permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana. Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación. También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING  Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.  ASPECTOS Calidad :Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento. Productividad :El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo :El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. CATEGORIAS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONALNo es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.METODOLOGÍAS PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.Fase De Planeación El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :

        Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

        Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

        Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

        Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Fase De AnálisisDespués de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

        Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

        Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.         Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos

internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica “Z”.Integración La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente. Acción Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

        Especificación de la tarea.         Poner en orden la tarea.         Asignación de las necesidades de recursos.         Establecimiento del programa.         Determinación de las responsabilidades.         Resultados esperados.         Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un “zar del proceso” que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.MADUREZSerá alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

        Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.         Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.         Identificación de factores críticos de éxito.         Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

        Consideración de benchmarking como actividad de equipo.         Tipos de equipos de benchmarking.

        Grupos funcionales de trabajo.         Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.         Equipos ad hoc.

        Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.         Especialistas internos.         Especialistas externos.         Empleados.

        Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.         Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.         Capacitación.         Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.         Establecimiento de red de información propia.         Identificar recursos de información.         Buscar las mejores prácticas.         Redes de Benchmarking.         Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.         Conocerse.         Recopilar la información.         Organizar información.         Análisis de la información.

5.- Actuar.         Producir un informe de benchmarking.         Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.         Identificar posibles mejoras de productos y procesos.         Visión del proyecto en su totalidad.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción. Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal. DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son :

        Seguro social.         Educación.         Bancos.         Manufacturas.         Evaluación de administraciones.         Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son : Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.En el Apéndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores. Benchmarking como se realiza en John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios. Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y después de darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso. Como se determina quien es el mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes. Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen. Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura. Parte IV.- Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING. De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ? 2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ? 4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ? 5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ? 6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ? 7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización ? 8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ? 10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?Existen tres niveles de especificidad de los FCE : Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones. Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación. Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas. Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

        Participación en el mercado :         En unidades         En valor monetario

        Rentabilidad :         Rendimiento sobre ventas         Rendimiento sobre activos         Rendimiento sobre patrimonio.

        Índices de crecimiento del competidor :         Participación de mercado por segmento

        Materias primas :         Costo porcentual sobre ventas         Costo unitario de compra         Volumen anual de compras         Tasas de cambio         Costos de fletes

        Calidad         Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

        Fuerza laboral directa :         Costo porcentual sobre ventas         Gastos laborales distribuidos por departamento         Remuneración por hora · Prestaciones         Promedio laboral horas por semana         Horas extra         Tarifa de horas extra         Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)         Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)         Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)

        Fuerza laboral indirecta :         Costos globales como porcentaje de las ventas         Costos laborales por función         Administración de la fuerza directa         Niveles salariales         Prestaciones         Tasas de cambio         Productividad unitaria         Indicadores demográficos

        Investigación y desarrollo :         Costos básicos de I & D.         Tiempo de desarrollo de nuevos productos .         Mejoras de productos existentes         Diseño para reducción de costos.

        Costos administrativos, de ventas y generales :         Costo como porcentaje de las ventas.         Costos distribuidos por organización.         Niveles salariales.         Planes de bonificación.         Planes de prestaciones.         Costos de capacitación como porcentaje de ventas.         Datos demográficos del trabajador.         Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

        Costos de capital :         Rotación de activos globales.         Rotación de activos fijos.         Gastos de capital como porcentaje de depreciación.         Escalas de depreciación.         Costos anuales de arrendamiento.         Costos de mantenimiento.         Rotación de inventarios.         Edad de la cartera.         Edad de las cuentas por pagar.         Costos de capital.

        Características del producto :         Tamaño, forma (diseño).         Estilos, colores.         Precio estrategias de asignación de precios.         Accesorios, garantías, respaldo de servicio.

        Servicio :         Tipo y volumen de queja de los clientes.         Disponibilidad de asistencia.         Tiempo de respuesta.         Tiempo promedio de reparaciones.         Prontitud de entrega.         Calidad profesional del personal que contacta al cliente.         Procesos de formulación de pedidos ·         Disponibilidad de educación a clientes.

        Calidad del producto :         Ritmo de producción.         Cantidad de retrabajo.         Costos de reparaciones.         Promedio de vida útil del producto.

        Metodología de calidad Imagen :         Reconocimiento público.         Penetración publicitaria.         Utilización de medios.         Inversión publicitaria         Esfuerzos de cabildeo.         Actividad promocional.         Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

        Manufactura :         Decisiones de compra o de fabricación.         Niveles de especialización de la planta.         Maquinaria utilizada en la producción.         Niveles de capacitación de la fuerza laboral.         Estructura del área de trabajo.

        Niveles de automatización Distribución :         Canales.         Configuración territorial.         Distribución exclusiva o de otra clase.

        Fuerza de ventas :         Tamaño.         Nivel de experiencia.

        Niveles de desempeño Procesamiento de datos :         Inversión en sistemas.

        Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :         Actividad de búsqueda y contratación.         Políticas de remuneración.         Políticas de prestaciones.         Actividades de capacitación .         Sistemas de reconocimientos.         Políticas no discriminatorias.         Programas de servicio a la comunidad.         Políticas de comunicación.

        Servicios de salud y seguridad Finanzas :         Política financiera.         Percepción social         Estrategias y políticas tributarias         Política de endeudamiento         Políticas de distribución de dividendos

SOCIOS DE BENCHMARKING Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria :1.- CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.

        Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.         Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

        Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.         Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías

envasadas se deben medir contra mercancías envasadas. 3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

        Definir ampliamente la industria.         La industria electrónica es un ejemplo.

4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.Incluso en industrias disímiles.Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.ARTICULOS MOTOROLASe menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunas medidas de desempeño para aplicar benchmarking :

        Qué tan bien el administrador de insumos controla los costos.         Qué tan rápido los nuevos productos son desarrollados y que tan rápido es el proceso de mercadotecnia de

estos.         Qué tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas del cliente.         Qué tanto las buenas características de los insumos están relacionadas con nuevas tecnologías e

innovaciones. BENCHMARKING.Es una herramienta de valor la cual es la llave para el éxito de técnicas de administración, pero es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo serán basura. Existen demasiadas fuentes de información como bases de datos, empresas que reciben al año 400 grupos como Nissan. Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prácticas. Tiene tres importantes razones :

        Decidir a que se le va hacer benchmarking.         Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparación es requerido.         Es necesario enfocarse en el proceso claramente.

LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL BenchmarkingSiendo la escuela una organización, una institución cuyo fin primordial es la formación de nuestros niños y adolescentes; ya sea ésta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc., ¿por qué dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administración de Calidad Total? Acaso, ¿no hay establecimientos que podrían mejorar sus procesos de evaluaciones, área de tecnología, índice de matriculación, deudores, imagen de la institución, ...? por citar sólo algunos de los Factores Críticos de éxito de estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada más y nada menos) la formación de nuestros jóvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con procesos sistemáticos y continuos de investigación y aplicación de estrategias exitosas de Calidad Total. La sociedad es dinámica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hábitos, creencias, métodos de comunicación, estructura familiar, ... No responde a modelos estáticos, entonces ¿por qué hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? ¿No deberían ser "modelos" de "organizaciones que aprenden"? ¿No deberían ser ejemplos de "dinamicidad"? ¿No deberían ser precursoras de la búsqueda de la Calidad Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas específicos.El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que básicamente es una excelente fuente de ideas. Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás (obsérvese el carácter dinámico de estas expresiones) enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta. Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar. El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.

Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión. Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no esté satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su índice de matriculación, o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, ¿no quedaría espacio en nuestras instituciones para implementar la práctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prácticas de calidad, crean en el espíritu de cooperación entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrán encontrar muchas áreas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje.¿Puede una organización "aprender de otros"?. La respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas. Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, ¿no encontramos en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan más eficazmente que otros? Efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, se detectan e identifican variables, prácticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma institución, con las modificaciones que requiera cada área.Tal vez el lector o algún Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como válidas e inamovibles en organizaciones de la época de la revolución industrial. ¿Compartir información de estrategias exitosas con la competencia? ¿Son confiables los datos aportados por la competencia?.Aquí resaltan dos de las condiciones básicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hábiles para las relaciones públicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prácticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organización. Por otra parte ser elegida como organización de "las mejores prácticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento público de las "mejores prácticas" como premio a la participación, es sin duda alguna un buen punto de partida y de promoción publicitaria.Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigación o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posición en el mercado y deben mantenerla para no perder participación en él. Es aquí donde la información que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visión actualizada del mercado más competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones.En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargará de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones académicas; organización y/o participación activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artículos periodísticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc. Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.  Comparación sistemática de elementos o procedimientos de las organizaciones , con el fin de implementar. No es actividades que quieren encontrar la definición de las formas de hacer negocios. Es fácil hacerlo ya que la mayoría de las industrias tienen procesos productivos comunes y es fácil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entre actividades. Benchmarking interno proporciona es más efectivo cuando existe empleados nuevos en la organización y el externo provee una buena revisión de las tendencias naturales de donde se define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea más fácil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es necesario utilizar la legislación para hacerlo en forma adecuada.BENCHMARKING.

Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual se comparan los países entre si con factores críticos de éxito como : abertura al comercio internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad en administración de negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la tecnología, desarrollo de mercados financieros. En este proceso se evaluaron la mayoría de países desarrollados y a la vez en vías de desarrollo, se establece una escala y se presentan la gráfica de como salió la evaluación. Los mejores son :1. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.“NUANCES OF BENCHMARKING.”Entre las desventajas más importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operación, de servicios. Habrá ganancias, para las utilidades será la red entre la contabilidad y los impuestos. Un costo de producción sólo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran préstamos, y amortizarlos conforme se avance.¿PORQUÉ CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ?La buena noticia es que hay muchas compañías en USA que lo están implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad están empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compañías hoy en día que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administración que son los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones.Para el cambio de la percepción de las necesidades de ventajas de la compras para considerar el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran número de profesionistas lo están haciendo, muchos se documentan en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras también.UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tácticos con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 % podría ayudar a reducir los costos de operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo. El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente.LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS PARA ALGUNAS COMPAÑÍAS.Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para la organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarketing . Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, diseña el proceso con los otros, encontrará el soporte en los planes para construir grandes y poderosos vehículos.BENCHMARK.El proceso se puede extender en dos o tres años. El negocio de Microsoft se mueve rápido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparación como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la información incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos básicos :1. Decidir que comparar. 2. Definir parámetros del proyecto. 3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas. 4. Implementar cambios. 5. Seleccionar equipo. 6. Medir los procesos internos. 7. Medir procesos externos.Tomar acción.CONCLUSIONES Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.DownsizingTraducido por Enrique Alcaraz como reducción de plantilla, el término downsizing mantiene la misma traducción en casi todas las fuentes consultadas. Alcaraz sugiere también redimensionamiento de plantilla o reducción de las actividades/servicios de una empresa. Javier Martínez Laquidain está de acuerdo con la primera sugerencia de Alcaraz y añade que la definición española se suele acompañar, la primera vez que se utiliza en el texto, de la palabra inglesa entre paréntesis. Otra propuesta de Laquidain es la de flexibilidad de plantilla, que comprende una generalización popular del significado de la expresión. Alan Allott propone las mismas traducciones que Alcaraz, y sugiere también el eufemístico redimensionamiento de los recursos humanos. Un lexicógrafo independiente que hemos consultado, Max Cawdron, que trabaja con los redactores del Diccionario Bilíngüe Ingles-Español de HarperCollins, sugirió la expresión recortes de plantilla.Una gran parte de los periodistas españoles utilizan este término en alguna de sus traducciones al español. En un artículo del periódico Cinco Días, sobre las estrategias de gestión empresarial de dos especialistas estadounidenses, se emplea la palabra downsizing en inglés, seguida por la traducción en español reducción de plantillas entre paréntesis. En una entrevista con el Director de Personal de IBM España aparecida en La Gaceta, se habla directamente de recortes de personal, recortes de plantilla, reducción de plantilla y reestructuración de plantilla, como traducciones al español de la palabra inglesa downsizing, sin otra explicación y sin recurrir al término inglés en cursiva, entre comillas o entre paréntesis. El periódico El País anunció hace pocos meses un seminario organizado por la Universidad Complutense de Madrid sobre "Competitividad y Redimensionamiento de Plantillas". A diferencia de lo que ocurre con benchmarking, parece que los profesionales españoles se decantan por alguna de las traducciones de downsizing citadas, seguida a veces por la palabra inglesa entre paréntesis.El polémico DownsizingDownsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa una contracción o disminución del tamaño de la organización, la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unidos.Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes corporaciones. General Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras recortar más de 200.000 plazas.La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los últimos años.América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas comenzando para regiones como la nuestra.¿A QUIÉN AFECTA?Una de las características del downsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas.El downsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados. Factores como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad.El empleado, sea operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero.¿POR QUÉ ES UN AJUSTE TAN RADICAL?Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo.Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:

1. Outsourcing. Desde hace algunos años se ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como outsourcing. El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporación "vacía", que se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de los componentes de sus productos –a veces todos- y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países.

2. Introducción de nueva tecnología. "Las empresas consideran que la automatización es su única forma de sobrevivir", dice Martin Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales. Normalmente la nueva tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad.

3. "Poda" organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de "vacas gordas" tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado "la grasa" a la organización.

4. Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra y, a setiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el año anterior.

5. Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerzas se difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal.

6. La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.

EL ANGULO SOCIALEl downsizing tiene un ángulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado énfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el ámbito global que están latentes.La poderosa economía estadounidense ha enfrentado con relativo éxito el fenómeno del downsizing, aunque la preocupación sigue latente.El New York Times realizó durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre el tema, en que destacan las consecuencias sociales, tanto para el país como para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos realmente dramáticas. Este hecho está directamente ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros países por la "vía rápida", una concesión que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido.La "vía rápida" tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el desempleo. Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economías fuertes.Es por esto que muchas comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad. Otra tarea pendiente en la región.La experiencia con el downsizing durante más de una década ha dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres perspectivas:ENFOQUES ALTERNATIVOSReconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto más bien del adormecimiento de los niveles gerenciales.Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de personal se caracterizan por "estar en la galería principal de empresa débilmente o mal administradas".Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente y a tiempo para preparar a la organización ante las amenazas y cambios del entorno.Alternativamente al downsizing, muchas empresas están trabajando en el personal, en que la participación activa y con alto grado de compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts, dirigido por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo.RIGHTSIZINGEl cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa. Un error común es partir solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos.Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseño del "tamaño correcto" de la organización.EL "SINDROME DE LOS SOBREVIVIENTES"Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el "síndrome del sobreviviente".Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido años.La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo pro razones humanas, sino que además se crea un clima de temor, de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa.El diseño cuidadoso de este proceso es un factor crucial.

CONCEPTOS BASICOS DE COMPETENCIAS LABORALES:¿Qué es la competencia laboral?

Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.A continuación podrá consultar varias definiciones sobre competencia laboral:CONOCER: (México)INEM (España):POLFORM/OIT:Provincia de Quebec:Consejo Federal de Cultura y Educación (Argentina)AustraliaAlemaniaNCVQ:

Enfoque conductista:CONOCER (México)(1): capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. INEM(España)(2): "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación. POLFORM/OIT (3) : La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello(4). En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo. Provincia de Quebec: Una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea.Consejo Federal de Cultura y Educación(Argentina): Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacionalAUSTRALIA  (5): La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones. Este, ha sido llamado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente. ALEMANIA  (6) : Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.National Council for Vocational Qualifications (NCVQ): En el sistema inglés, más que encontrar una definición de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La competencia laboral se identifica en las normas a través de la definición de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeño (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicación y los conocimientos requeridos.En este sistema se han definido cinco niveles de competencia que permiten diferenciar el grado de autonomía, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicación de conocimientos básicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la supervisión del trabajo de otros y la transferibilidad de un ámbito de trabajo a otro.

¿Cómo surgió el enfoque de formación basada en competencia laboral?

En las respuestas seleccionadas se hacen referencias al surgimiento de los sistemas de normalización, de formación o de certificación de competencia en los casos reseñados.Reino UnidoAustraliaMéxicoReino Unido: (1) Las mejoras introducidas, desde los primeros años de la década de los años ochentas, que fueron cristalizadas en reformas educativas hacia mediados de la década, tienden a los siguientes objetivos: Crear una fuerza laboral más competitiva en el ámbito internacionalContar con una mano de obra más flexible Dar crédito y apoyo práctico al concepto de formación continua, sin requisitos de ingreso y con métodos de capacitación más flexibles y accesiblesPasar de un sistema de capacitación regido por la oferta a uno que refleje las necesidades del mercado laboral y responda a ellasDesarrollar un sistema de capacitación caracterizado por la eficiencia y la rentabilidad, que goce de una sólida reputación y del mismo nivel que la formación académicaEs así como el National Council for Vocational Qualifications (NCVQ) fue creado en 1986 para reformar el sistema de titulaciones profesionales que existía en Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte.La creación del NCVQ surgió a raíz de una revisión de las Titulaciones(2) Profesionales que sacó a la luz la necesidad de poner en práctica una serie de acciones urgentes para conseguir:Una mano de obra nacional que incluyese mayor cantidad de personal más cualificadoTitulaciones basadas directamente en los niveles de competencia requeridos en el puesto de trabajoUn marco nacional de titulaciones simplificado y racionalizadoMayor calidad y consistencia en la evaluación y certificaciónPoner fin a la división entre titulaciones académicas y titulaciones profesionales

En el pasado existían muchos tipos diferentes de titulaciones en el Reino Unido. En general, la "jungla de titulaciones" no se comprendía bien, y casi todos coincidían en la necesidad de racionalizar y simplificar el sistema, de manera que fuese más atractivo y accesible para los alumnos o candidatos y que, al mismo tiempo, estuviese más relacionado con las necesidades del empleo.Se dispone ahora de tres vías para obtener una titulación. Además de las titulaciones educativas tradicionales ofrecidas en colegios e institutos, existen las NVQ y las GNVQ. Las titulaciones vocacionales nacionales (National Vocational Qualifications, NVQ) establecen los niveles estándar de rendimiento para las diferentes profesiones específicas. Dado que están basados en la observación sobre lo que ocurre realmente en el trabajo, las NVQ están diseñadas para proporcionar un acceso abierto a la evaluación y para facilitar al personal el aprendizaje a lo largo de la vida laboral.Las Titulaciones Profesionales Nacionales Generales (General National Vocational Qualifications, GNVQ) otorgan una titulación según la base de conocimientos y capacidades profesionalmente relevantes adquiridas durante la preparación para el ingreso en el mercado laboral o para la progresión hacia una educación superior. Las GNVQ están principalmente concebidas para ser obtenidas a través de programas de educación profesional inicial en colegios o escuelas superiores.Lo anterior no implica que el Reino Unido haya carecido de un sistema de calificaciones profesionales en 1985/1986. En realidad, las calificaciones existentes disfrutaban de alta reputación a nivel internacional. Pero se necesitaba otro método que proporcionara los niveles de participación y calidad de resultados que exigían la educación y capacitación en el cambiante mundo del trabajo. Era el momento de un cambio cultural.(3)El punto clave del sistema británico radica en que ha sido constituido por la gente que lo va a utilizar y que recibe sus beneficios. Esto da a los empresarios y representantes de la fuerza laboral un papel central en el diseño de las nuevas calificaciones profesionales.(4)Australia: Los primeros antecedentes se encuentran en un documento del Consejo Australiano de Sindicatos (ACTU), que se pronunció en 1987 a favor de la reforma al sistema de certificación de ese país y, adicionalmente, solicitó llevar a cabo un mayor esfuerzo de capacitación en las empresas.Siguieron luego varios documentos gubernamentales: Habilidades para Australia (1987); la primera declaración oficial de la política gubernamental sobre la formación de destrezas laborales y su papel en el cambio estructural del mercado de trabajo australiano. Capacitación industrial: la necesidad de un cambio (1988) delató que la capacitación estaba desequilibrada a nivel empresarial y que el ambiente en el lugar de trabajo, en general, desalentaba la capacitación. En el documento Mejora del sistema de Capacitación Australiana (1989) el gobierno estableció su deseo de alentar la formación basada en la competencia como parte de un conjunto de reformas más amplias para mejorar la cantidad y calidad de la capacitación.Fue organizada en 1990 una misión gubernamental que conoció e investigo diversas experiencias de capacitación en el extranjero y declaró en su informe (COSTAC) que un enfoque de competencia para la educación y capacitación, basado en las normas dictadas por las empresas, ayudaría a abordar muchos de los problemas de la formación profesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para la implantación del sistema.(5)México  (6): El diagnóstico efectuado a la capacitación, aunado con la clara visión de los cambios que se registraban en el entorno a nivel de las relaciones económicas y en el mercado de trabajo, propició el diseño y formulación del proyecto de Modernización de la Educación Tecnológica y la Capacitación. Para su ejecución el Gobierno de México instaló el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, el 2 de Agosto de 1995.La necesidad de modernizar y reformar el sistema de formación y capacitación surge, en primer lugar, porque se está dando un cambio muy importante en la economía mundial; caracterizado por el tránsito desde una economía dominada por la oferta a una economía basada en la demanda. En segundo lugar, porque las transformaciones del mercado exigen a las empresas adoptar modelos de producción flexible que, a su vez, requieren esquemas de organización flexible y abierta que se basan en redes y equipos de trabajo, ya no en la concepción atomística y aislada del puesto de trabajo. En tercer lugar, se consideró la transformación en el contenido de los puestos de trabajo. En un modelo de producción flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportar, cada vez más, sus conocimientos al proceso de producción y de participar en el análisis y solución de los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad dentro de la empresa.El diagnóstico de la capacitación en México, por esos días, se caracterizaba por:   Enfoque de la capacitación dominado por la oferta. Los programas son diseñados, aplicados y evaluados desde la academia o desde las áreas de recursos humanos de las empresas.La incompatibilidad entre la organización de los servicios de capacitación organizados por especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de trabajo y las demandas actuales de la población y la planta productiva. En el mundo del trabajo es cada vez más frecuente el cambio de perfiles ocupacionales.Rigidez de los programas. En el sistema tradicional la formación se desarrolla mediante programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque fueron diseñados con una sola entrada y una única salida. Así, dado el caso de requerirse actualizar solamente algunos conocimientos, no existe otra posibilidad que ingresar a tomar el programa completo y de este  modo, repetir contenidos que ya se conocen.Falta de conocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de entrada, el trabajador recurre a mecanismos informales o aprovecha los espacios que le brinda el centro de trabajo para adquirir los conocimientos que los capaciten para un mejor desempeño. Sin embargo, estos conocimientos obtenidos a través de la experiencia no le son reconocidos formalmente porque no existen los mecanismos para ello.La escasa información limitada sobre el mercado laboral. Invariablemente, cuando un individuo llega a una empresa a solicitar empleo, no le piden los diplomas que acrediten su formación. Sin embargo, en los niveles operativos la mayoría de las veces si se les pide el certificado de secundaria, para asegurar que el aspirante cuente con el nivel educativo general que le permita desempeñar una ocupación con relativa eficiencia.

El Sistema Normalizado de Certificación de Competencia Laboral fue propuesto con las siguientes características:* Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por los mismos usuarios.* Que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinación institucional, así como una mayor permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitación* Que provea al mercado información veraz y oportuna sobre lo que los individuos saben hacer en el ámbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes económicos.* Que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con las necesidades de la población y de la planta productiva* Un sistema con mayor posibilidad de actualización y adaptación.* Que conciba a la capacitación no como una actividad finita, de corta duración, sino como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del individuo y facilite la acumulación de conocimientos, así como el desarrollo de competencia laboral que amplíe las oportunidades de superación y progreso personal y profesional de los trabajadores.

¿Cómo se relacionan competencias laborales y competitividad?

El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran actualmente a nivel global. En particular Mertens (1) asoció las competencias con la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.Para ese autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia está relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los ochentas. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos fueron estrategias que rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente. Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿cómo pueden diferenciarse las empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas?Se ha documentado cómo las estrategias empresariales hacia la competitividad terminaron generando elementos de diferenciación a partir de su estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte de su entorno. Terminaron así construyendo redes de colaboración entre la función productiva y otros agentes clave como los proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que, lo importante no eran los activos físicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos como el conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de motivación, etc. Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano. La contribución que efectúan las personas y colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la empresa. Así, se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos.Qué es la competencia laboral?

Es la capacidad efectiva  para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Diversos enfoques existen sobre el tema de competencia laboral, a continuación algunos de ellos: Competencia laboral es:

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.

Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". 

Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.

En fin, consiste en ser "competente" con el trabajo que se le encomienda a la personaEl capital intelectual

1. Herramientas de medición del capital intelectual 2. Sitios Relacionados.

Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos de Aprendizaje Organizativo, Gestión del Conocimiento, y Medición del Capital Intelectual, se han convertido en el centro de interés. Sin duda, constituye un campo de investigación novedoso, y complejo, cuya gestación se inició a principios de los años noventa en países como Suecia y Estados Unidos. Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años.  La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello son los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la formación, etc.   Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.   Todos estos enfoques pasan por:a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportación de las personas. El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.   Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo valioso, para llegar hasta la persona. En casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente.En esta era post industrial, de conocimiento intensivo, hipercompetitiva, en la que se explotan mercados globales, una compañía debe saber cuidar y desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja frente a sus competidores. Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las empresas. Sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea ha dado paso a la consideración de la categoría de activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para competir en entornos dinámicos. El conocimiento organizativo (Ordóñez, 1999) se ha convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool, 1993) para ser considerado estratégico: 1) no comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2) fuerte carácter tácito y complejidad social, 3) surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmóvil y esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades de desarrollo previas. El conocimiento organizativo se mide a través del capital intelectual de la organización.El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).Otra definición de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad. Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:

Capital Humano Capital Estructural Capital Clientela. Capital Organizacional. Capital Innovación. Capital Proceso

Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques: Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de: Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional.

Según William Miller, autor de un libro titulado Cómo inspirar creatividad donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes –capital humano, capital de renovación, capital estructural y capital relacional– que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en líder del ramo. Basándose en esos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia, fomentar la innovación y ejercer integridad: tres competencias centrales del capital intelectual. El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una síntesis de la información, mientras inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento. Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias. Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo conocimiento, o sea la "materia prima" que permite a las personas innovar creando nuevos productos, servicios, procesos y métodos gerenciales.

El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratégica porque la creación de conocimiento, la innovación y la colaboración del cliente dependen de ella. Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa, quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar conocimiento deben ser personas íntegras y colaboradoras, dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo conocimiento y crear e implementar innovación. Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles: a) consigo mismo, para actuar a la vez según su corazón, su mente y su objetivo; b) con otros, para comunicar con autenticidad e interés; y c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los valores humanos fundamentales. El conocimiento se crea y se transfiere a través de la conversación, y los líderes deben dominar el arte de fomentar el diálogo entre los miembros del equipo.Diseñar el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la organización hay trabajadores de 1ª. Lo importante es identificar y seleccionar los componentes básicos para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichos grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos.

Herramientas de medición del capital intelectualEl modelo de SkandiaEn 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Edvinsson desarrolló una teoría del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del «Balanced Score Card» (Kaplan y Norton, 1992, 1993). En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el capital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2) capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresaOtras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de información. Está basado en el «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además permite realizar simulaciones; 2) IC-Index ™, son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formar una medida que pueda describir dinámicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. También permite realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma. El Cuadro de Mando Integral o Marcador EquilibradoComo señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de medición y gestión en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell. Cada organización tienen múltiples «stakeholders» o grupos de individuos con los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como señala Kaplan y Norton (1993) en los últimos años los modelos de «stakeholders» (grupos de personas que tiene interés en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organización con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organización. Añade, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el más difícil de medir, a través la productividad, las personas, y los procesos.El Monitor de Activos IntangiblesEsta herramienta constituye una teoría de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida. Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes.Una empresa que utiliza esta herramienta en la medición de sus activos intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus activos intangibles están generando valor y si se utilizan eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes títulos: 1) "nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputación e imagen. Los

empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2) "nuestra organización", es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informáticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los clientes, la empresa calcula la proporción de ventas procedentes de tres categorías de clientes: 1) aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2) aquellos que aumentan la organización, mejorando por tanto la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de ellos.Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango™, la primera simulación empresarial de la organización del conocimiento, desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como señala Barchan (1997), es una herramienta de simulación que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1) crecimiento y renovación, 2) eficiencia, y 3) estabilidad de diferentes parámetros de la empresa. Modelo de Dirección estratégica por Competencias: El Capital Intelectual El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998) está integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección Estratégica por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia básica distintiva. Technology BrokerAnnie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes razones: 1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y desarrollo, 3) proveen información básica para programas de reingeniería, 4) proveen un foco para educación organizacional y programas de formación, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplían la memoria organizativa. El Capital Intelectual esta formado por cuatro categorías de activos (Brooking, 1996): activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición del Capital Intelectual.La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de medición del capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa- obtienen una valoración más completa de la empresa). Globalización :El ser humano tiene una tendencia integralista, esto es algo innato y se demuestra por sí mismo al conceptualizarse como entidad compuesta. La principal característica del hombre es su avanzado nivel de comunicación que es causa y efecto de su increíble nivel de actividad. La tendencia a la globalización debe entenderse como la tendencia al orden y no a la imposición de criterios de grupos particulares al mundo entero. Ésta forma de entender el concepto nos lleva a la negación de la globalización como algo que nos envuelve y a ubicarla como un proceso en el que podemos influir desde nuestra particular posición. Productividad, Competitividad y Calidad caracterizan la idea de globalización, pero éstos conceptos deben abordarse por los egresados de los posgrados en administración desde el punto de vista de la ética y la realidad nacional. Es importante el reconocer lo que está pasando en el mundo bajo el marco de la globalización, pero también es primordial enfocarse a lograr una consistencia interna. De muchas formas se percibe la globalización y es necesario constantemente decidir acerca de nuestra participación en diversos procesos relacionados con ella. El marco de referencia para decidir nuestra actuación es el respeto a los valores sociales. Los medios son tan importantes como los fines y a la luz de los comentarios anteriores los egresados de los programas de posgrado en administración deben tener clara su posición. El reto que se tiene en este contexto consiste en plantear objetivos que influyan positivamente en las organizaciones, buscando de manera primordial el reforzamiento de valores sociales y actitudes acordes a ello, además de la adquisición de conocimientos y habilidades en los participantes de los programas. También lo es el determinar los insumos que se requieren reconociendo la importancia de cada uno de ellos para el logro de objetivos , así como revisar las políticas rectoras continuamente. Finalmente, queda claro que es necesario realizar efectivamente tanto los procesos, sinergizando en la acción las distintas variables de entrada -principalmente alumnos y profesores- , así como establecer y mantener los mecanismos de retroalimentación necesarios para validar los programas. ResúmenesManejo de riesgos financieros en entidades federativas de México: Fondo de Contingencia Estatal para enfrentar Riesgos Macroeconómicos. Fausto Hernández Trillo.

La crisis de diciembre de 1994 impactó de manera importante las fuerzas estatales. El gobierno federal tuvo que rescatar a los gobiernos estatales y reconocer que había sido un choque macroeconómico exógeno a las propias entidades federativas del país. Aunque el programa fue efectivo para aliviar los problemas financieros, también creó problemas de daño moral. Lo que se sostiene en el artículo es que las entidades federativas no cuentan con instrumentos financieros para enfrentar los choques exógenos. Ante esa idea desarrolla una herramienta que tiene como principal motivo mitigar los choques que se presentan sobre las participaciones federales.La evolución de las prácticas dirigentes en las grandes organizaciones públicas y privadas francesas ¿qué convergencias, qué diferencias? Michel Bauer y Catherine LavalEl artículo toma como punto de partida dos hipótesis. La primera apunta que existe una gestión, única y general, válida para el conjunto de las grandes organizaciones privadas y públicas, lo que lleva a interpretar las diferencias entre las prácticas administrativas y las privadas como el resultado de un atraso. La segunda hipótesis, por el contrario, sostiene que existen diferencias esenciales en las lógicas de acción de los organismos públicos y las empresas privadas, lo cual deduce importantes diferencias entre los conocimientos de gestión pertinentes que aplicar en cada uno de estos casos. En una profundización del estudio de la pertinencia de cada una de estas dos hipótesis, el artículo considera las evoluciones de las prácticas dirigentes en las grandes organizaciones públicas y privadas en torno a dos retos mayores: el pilotaje de las actividades productivas y la calidad del servicio. Partiendo de lo anterior se analizan los eventuales puntos de vista de convergencia y/o de divergencia en las evoluciones entre las prácticas administrativas del universo público y privado.Estrategias empresariales de modernización frente al proceso de globalización económica. El caso de México. Luis Montaño HiroseEn este trabajo se trazan algunas características generales de la modernización empresarial en México frente a los desafíos impuestos por la globalización. Como paso previo se analizan algunas de las vertientes estratégicas asumidas por empresas en el país.Las transformaciones sociales de la empresa francesa en los años 1980- 1990: “los mundos sociales de la empresa. Marc UhaldeEn Francia, al igual que en la mayor parte de los países occidentales, los años 80 fueron el escenario de una profunda transformación del modelo socioeconómico de desarrollo de las empresas conocido como el período “Crecimiento”. Ante la hipótesis de una década eje en la historia socioeconómica francesa, el artículo se adentra a evaluar la transformación de las regulaciones sociales de empresa en este país de los años 1980- 1995.Las políticas de desarrollo industrial regional y sus nexos teóricos: desconcentración, Laisse-Faire e iniciativas locales en México. Rafael TamayoEl objetivo primordial de este trabajo es el de definir de forma accesible para el no especialista en teoría y política del desarrollo regional, los nexos teóricos de las políticas de fomento industrial regional aplicada en México durante las últimas tres décadas. A nivel más general, con este esfuerzo se espera contribuir al entendimiento de la conexión entre los supuestos centrales de las concepciones teóricas del desarrollo regional y el tipo de políticas y acciones coherentes con dichos supuestos.Racionalidad administrativa y practicas de comunicación en el campo político: el caso de un municipio del norte de México. Hans Krause HansenDurante los decenios de 1980 y 1990, los gobiernos locales de muchas partes de Latinoamérica sufrieron reformas importantes que iban desde la introducción de nuevos tipos de administración fiscal y evaluación del rendimiento, hasta el desarrollo de nuevas formas de participación de la comunidad. Algunos investigadores analizaron las reformas frente al trasfondo de las políticas de ajustes estructurales neoliberales y procesos de democratización política que arrasaron el continente. Otros examinaron los vínculos entre las reformas locales y las tendencias supranacionales, en particular el impacto que tenían los distintos discursos globales de administración y globalización en las prácticas locales. En este documento se explora un aspecto importante, pero menos estudiado del proceso de reforma de los gobiernos locales de Latinoamérica – “el sistema de comunicaciones políticas”. El sistema de comunicaciones políticas significa, en este texto, las convicciones y prácticas que se siguen al elaborar y distribuir la información política de los gobiernos locales, con el fin de crear significado, ganar consensos y construir alianzas. El artículo estudia brevemente la experiencia que al respecto ha tenido lugar en Tijuana. El proceso administrativo

Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases.

La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella, partiendo de una célula, se van diferenciando los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas.

La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.

Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realizó José A. Fernández Arena.5[4]

Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control.

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G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las

etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases; fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones.

Con el propósito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, así como su importancia y la composición en sus respectivos elementos.

1.5.1.- Planeación.Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos , mediante la

elección de un curso de acción.  Importancia de la planeación:  -) Propicia el desarrollo de la empresa.  -) Reduce al máximo los riesgos.  -) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.  "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".6[5]

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división.  Elementos de la planeación:7[6]

  -) Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

-) La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.  -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.  -) Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.  -) Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.  -) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.  -) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.  -) Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.  1.5.2.- Organización.

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.  A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:  Elementos de la organización:8[7]

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7

  a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

b) Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

1.5.3.-Dirección.  Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:9[8]

-) Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.

-) Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

-) Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

-) Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.

-) Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

1.5.4.- Control.El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así

evitar desviaciones en la ejecución de los planes.Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no

puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.

Elementos del control:10[9]

-) Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.

-) Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.

-) Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.

-) Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

Las funciones administrativas clásicas1. Planificación 2. Organización 3. Integración 4. Dirección 5. Control

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PLANIFICACIÓNa. Conceptos y Principios

CONCEPTOSConsiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación en tiempo y números necesarios para su realización,Es la solución y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseadosMétodo por el cual el administrador se ve hacia el futuro y descubre los cursos alternativos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos.La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y colaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.ELEMENTOS DEL CONCEPTO

1. objetivo: el aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (¿Qué es lo que se quiere?). 2. Cursos alternos de acción: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias para

alcanzar los objetivos. 3. Elección: La planeación implica la determinación, el análisis y la selección, entre alternativas, de la decisión más

adecuada. 4. Futuro: La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para

contingencias y trazar actividades futuras. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

1. De la flexibilidad: al elaborar un plan; es conveniente establecer márgenes de holgura que permita afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

2. De la unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los objetivos generales de tal manera que sean considerados en cuanto a su enfoque, y armonía en cuanto el equilibrio e interrelación que deben existir entre ellos.

3. De la precisión: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como: estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculo probabilístico, modelos matemáticos. La planificación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades; esto facilita la ejecución y evaluación del progreso de los planes.

a. Tipos de planes MISIONLa idea de que las organizaciones tiene una misión refleja la concepción de que son lago más que simples estructuras técnicas y administrativas. Son instituciones que poseen personalidad y una meta. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía básicos.Identificar la misión ayuda a una organización a delimitar su esfera de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y empleados deberán llevarlas a cabo. Las formulaciones de la misión dan a conocer esos límites y normas a todos los interesados.Consecuencia de la ausencia de misión:Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carácter básico (la misión) de una organización, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo; la búsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no posee la empresa y que pueden llevar a desperdiciar recursos y a otras consecuencias perjudiciales para los intereses de la organización.OBJETIVOSRepresentan los resultados que la empresa espera obtener, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la organización y de los individuos. Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

1. Individuales y colectivos: Debe distinguirse el objetivo que persigue una persona individual, de los objetivos de un grupo humano.

2. Generales y particulares: Un objetivo es general, cuando es más amplio en relación con otros que están subordinados a él, que son medios para alcanzar ese objetivo más amplio.

3. A corto y a largo plazo: Corto menos de un año, largo más de un año. POLÍTICASCriterios generales que tienen por objeto orientar la acción. Son planes en el sentido de que son principios generales o maneras de comprender que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones.Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toda de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS

1. Estratégicas o Generales: Se formulan en el ámbito de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una integrada. Ejemplo: Los empleados de la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto de acuerdo con su eficiencia y antigüedad.

2. Tácticas o Departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.

3. Operativas o Específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Seguridad de tornos: de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o en su caso, al servicio de mantenimiento.

REGLASUna regla ordena que se tome o no, una ación específica y defina con respecto a una situación. Ejemplo: "NO FUMAR"; Por su naturaleza, las reglas están diseñadas para restringir el pensamiento y deben emplearse sólo cuando se quiere que las personas en una organización no usen su juicio discrecional.PROCEDIMIENTOSon guías de acción que detallan la forma exacta bajo cual ciertas actividades deben cumplirse. En esencia, conforman una secuencia cronológica de acciones requeridasSon aquellos planes se señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.Aspectos importantes:

1. Los procedimientos deben fijarse por escrito y de preferencia gráficamente. ( gráficas de proceso, flujogramas) 2. Deben ser periódicamente revisados para hacerlos más eficientes.

ESTRATEGIASSon la determinación de los objetivos de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.Son cursos de acción general, o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, dirigidos a los objetivos en las condiciones más ventajosas.Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinación de los cursos de acción o alternativos: Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2. Evaluación: Analizar cada una de las alternativas, tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como árbol de decisiones, etc.

3. Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventaja, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia los objetivos de la empresa.

PROGRAMASSon aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt (Henry L. Ganntt)PRESUPUESTOS:Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios, el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un período específico.Es la elaboración de planes para un período futuro determinada, en términos numéricos. Como tales, los presupuestos son planeamientos de los resultados que se anticipan, en términos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos) o en términos no financieros (cómo los presupuestos de horas – hombre).Tipos de presupuestos

1. Presupuesto de ingresos y gastos 2. Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos. 3. Presupuesto de gastos de capital 4. Presupuesto de efectivo 5. Presupuesto de Balances Generales.

Tipos de planes

TIPOS DE PLANES

Categorizados por su: Tipos:

Amplitud Estratégicos Operacionales

Lapso de Tiempo Corto Plazo Largo Plazo

Especificidad Específicos

Direccionales

1. PLANES ESTRATÉGICOS Son los planes que cubren a toda la organización, que establecen los objetivos generales y que buscan colocar la organización en términos de su ambiente. Los planes estratégicos tienden a incluir un período extenso, por lo general de 3 ó más años, abarcan un área más amplia y tratan menos los aspectos específicos.

2. PLANES OPERACIONALES Son aquellos que especifican los detalles de cómo se alcanzarán los objetivos generales. Tienden a cubrir períodos cortos de tiempo. Ejemplo: Los planes mensuales, semanales y diarios.

3. PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO En el lenguaje financiero común, los planes a corto plazo son aquellos que abarcan un período de menos de un año, mientras que cualquier plan que exceda los 5 años se clasifican como de largo plazo.

4. PLANES ESPECÍFICOS Estos son definidos con claridad y no admiten interpretación, tienen objetivos claros. No hay ambigüedad, ni existe el problema de malos entendidos. Por ejemplo: si un administrador busca incrementar en un 20% las ventas de su empresa en un período de doce meses, él pudiese establecer procedimientos específicos, asignaciones presupuestales y horarios de actividad para alcanzar tal objetivo.

5. PLANES DIRECCIONALES Los planes direccionales facilitan la flexibilidad, identifican las directrices generales. Dan una orientación general pero no encierran a la administración dentro de un objetivo o curso de acción específicos. Ejemplo: En lugar que un administrador siga el plan específico "Reducir costos en un 4% e incrementar los ingresos en un 6% en los próximos 6 meses". Un plan direccional puede establecer que planeamos "Mejorar el beneficio de 5 a 10% en los próximos 6 meses". Es obvia la flexibilidad inherente a los planes direccionales, en contraste con los específicos (que son más tradicionales).

ORGANIZACIÓNa. Conceptos y Principios

CONCEPTOSEs la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.En la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías; disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.ELEMENTOS DEL CONCEPTO

1. Estructura: Marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

2. Sistematización: Todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente. 3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades, Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y

asignar funciones a fin de promover la especialización. 4. Jerarquía: Establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 5. Simplificación de funciones: Establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN1. De la especialización " Cuanto más se divide el trabajo dedicando a cada empleado una actividad más limitadas y

concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza. o El individuo debe conocer el contexto general en que se encuentra su actividad. o Cuidado con la super – especialización

1. De la unidad de mando. Para cada función debe existir un solo jefe, cada subordinado NO debe de recibir órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.

2. Del equilibrio de autoridad y responsabilidad. "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a ella.

3. Del equilibrio Dirección control. A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

a. Departamentalización Básica Concepto: es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.Se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividadesTipos de Departamentalización

1. Funcional: Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización. 2. Por producto: Es característica a las empresas de producción, se hace con base en un producto o grupo de productos

relacionados entre sí. 3. Geográfica o por territorio: Es eficiente cuando las unidades de la empresa, realizan actividades en sectores alejados

físicamente. Se utiliza principalmente en el área de ventas. 4. Clientes: Consiste en crear unidades para servir a los distintos compradores. Por lo general se aplica en empresas

comerciales. 5. Por procesos o Equipo: Se utiliza de base el proceso de fabricación de un producto o equipos de trabajo. 6. Secuencia: En ocasiones por razones técnicas es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas

o de tiempo. a. Centralización y Descentralización

Es absolutamente imposible la total centralización como la descentralización completa: la administración más centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo, y la mayor descentralización, forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales.La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.La administración descentralizada: delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conservar sólo los controles necesarios en los altos niveles.De acuerdo con las ideas de Fayol en esta materia, lo más importante no es un extremo u otro, sino más bien:

o Que se fije con precisión el grado en que se delega y se controla o Que ése grado esté de acuerdo con las características de la empresa en concreto. o Que haya estabilidad en la delegación: lo más peligroso, dice Fayol, es estar cambiando constantemente de

sistema. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores:

o El tamaño de la empresa: en la pequeña empresa conviene, mayor centralización. En la gran empresa, por el contrario conviene más descentralización.

o De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. o De la cantidad de controles que puedan establecerse: de hecho, a cada grado de delegación debe

corresponder un establecimiento de nuevos controles. INTEGRACIÓN

a. Conceptos Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo socialSe define como la ocupación de puestos en la estructura de la organización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, ubicación, promoción, compensación y capacitación del personal necesario.Comprende la función a través de la cual el administrador elige los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

b. Principios de la integración de personal y sus etapas PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

1. De la adecuación de hombres y funciones (El hombre adecuado para el puesto adecuado). Los hombres que ha de desempeñar cualquier puedo dentro de un organismo social, deben reunir los requisitos mínimos para desempeñarlo adecuadamente. (Hombres a funciones y no funciones a hombres)

2. De la provisión de elementos administrativos. Debe preverse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente con eficiencia a las obligaciones de su puesto.

Se puede desarrollar un puesto en su totalidad eficientemente, sin conocerlo. Se pueden alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático. Podrá un jefe hacer frente a su responsabilidad sin la autoridad que requiere. Trabajará con esmero si no ve posibilidades de progreso en la empresa. 1. De la importancia de la Introducción adecuada. El momento en que el elemento humano se integra a una empresa

tiene especial importancia y por ello, debe dársele un cuidado especial. La INTRODUCCIÓN es una técnica sencilla, que puede dar gran rendimiento. ETAPAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONASLa integración, hace de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requieren:

1. Reclutamiento: obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. 2. Selección : elegir mediante la utilización d ciertas técnicas, entre los diversos candidatos el más idóneo para el puesto,

de acuerdo con los requerimientos del mismo. 3. Introducción o Inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y

con el ambiente organizacional. 4. Capacitación y desarrollo: lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su

máxima eficiencia. RECLUTAMIENTO

Una organización puede formar una fuerza de trabajo eficiente sólo si es capaz de contratar para cada puesto, al individuo que esté más calificado para ocuparlo.El reclutamiento de personal requiere la investigación de todas las fuentes posibles de candidatos, tanto internas como externas, con el propósito de que los individuos calificados sean tomados en cuenta en la apertura actual o futura de nuevos puestos.Fuentes de reclutamientoFuentes internas: No se debe descuidar, ni confiar demasiado en las fuentes de personal internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciación. Por otra parte si se ignoran las fuentes externas para cubrir los nuevos puestos arriba del nivel inicial, esta práctica puede servir para proteger a los empleados de la competencia de candidatos fuera de la organización, quienes pueden tener calificaciones superiores y aportar nuevas ideas, conocimientos y entusiasmo.El uso de la fuente interna , sirve para crear oportunidades de promoción, beneficiando la moral de trabajo y un mejor aprovechamiento de la inversión en entrenamiento de los empleados.FUENTES EXTERNAS Principales fuentes externas.

1. Anuncios 2. Instituciones educativas 3. Agencias de empleo 4. Recomendaciones de empleados 5. Solicitudes espontaneas 6. Organizaciones profesionales 7. Sindicados

SELECCIÓNEs un proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto. Los individuos responsables de tomar la decisión, sobre la selección deben poseer la información adecuada para fundamentar tal decisión. Es esencial la información acerca de los puestos que deban llenarse y toda la información posible sobre los mismos solicitantes, ya que la información que se les proporciona no siempre es completa y precisa, tienen la responsabilidad de buscar mayores informes de cualquier fuente que esté disponible.El proceso de selección: Se inicia cuando se presentan las vacantes en una organización, como resultado de actos del departamento de personal, tales como transferencias, promociones y separaciones o por un aumento autorizado de personal.PASOS:

1. La hoja de solicitud: Se requiere que se llenen formas de solicitudes, debido a que proporcionan un método bastantes rápido y sistemático para obtener una variedad de información acerca del solicitante, información tal como: Antecedentes educacionales, historia de trabajo y referencias, datos generales. Con esta información y la obtenida de otras fuentes, el entrevistado o técnico de personal logra una impresión del individuo.

2. La entrevista. Sirve a muchos propósitos, pro lo que puede emplearse en distintas etapas del proceso de selección. La entrevista preliminar suele usarse para eliminar a aquellos que obviamente no están calificados. En todo el proceso de selección la entrevista puede usarse para aclarar y verificar los datos de la forma de solicitud, para obtener mayor información sobre lo que el individuo pueda y quiera hacer, y para proporcionar informes sobre los puestos disponibles.

3. Pruebas sicotécnicas (inteligencia, memoria, imaginación) y/o prácticas (mecanografía, dibujo, ortografía) Las pruebas para ser útiles requieren:

o Estar estandarizadas: que estadísticamente se hayan determinado "Mínimos y Máximos" que deben exigir, para el grupo en que van a aplicarse.

o Ser confiables: que midan igualmente a individuos iguales. o Validez: que la cualidad medida se refleje efectivamente en el trabajo.

1. Examen médico: Tiene dos objetivos principales: o Asegurarse de la aptitud del solicitante para el trabajo en la organización. o Proporcionar un lineamiento básico con el cual puedan compararse e interpretarse los exámenes médicos

posteriores. INTRODUCCIÓN O INDUCCIÓN DEL TRABAJADORComprende 2 partes

1. La introducción general a la empresa o Firmar contrato de trabajo o Bienvenida al solicitante (manual del empleado) o Recorrido por las instalaciones o Presentación con jefes que ha de tratar

1. En su departamento o sección o Explicación detallada de su trabajo o Presentación con sus compañeros de trabajo o Lugares de aprovisionamiento.

DESARROLLO

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita ser adaptado a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es permanente, pero se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso.El desarrollo suele dividirse en:

Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados Capacitación de supervisores Desarrollo de ejecutivos a. Principios de la Integración de cosas 1. Del carácter administrativo de esta integración podrá parecer, que estudiar sistemas de producción, ventas, finanzas,

etc. Es problema técnico y no administrativo; Pero en las funciones técnicas se encuentran elementos esencialmente administrativos que buscan la coordinación de estos elementos con las personas.

2. Del abastecimiento oportuno representa todos los elementos materiales, buscando mantener los niveles de inventario necesarios, fijados pro la planeación.

3. De la instalación y mantenimiento considerando que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios y supone momentos directamente improductivos, debe planearse con cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, (para reducir al mínimo este tiempo improductivo

4. De la delegación y control. Toda administración supone delegación en materia de integración de cosas y por ello deben establecerse sistemas de control que mantengan informada a la Gerencia General de los resultados.

DIRECCIÓNa. Conceptos y Principios

CONCEPTOSElemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo.La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guías de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y supervisión.PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

1. De la coordinación de intereses el logro del fin común se hará más fácil, cuando mejor se logre coordinar los intereses de grupo y los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, viendo que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

2. De la impersonalidad del mando. La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Por ello, cuando más se "impersonalice" la orden (presentándola como una exigencia que la situación concreta dispone por igual a quien manda, para exigir y a quien obedece par cumplir) dicha orden será mejor obedecida.

3. Principio de la vía Jerárquica. Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.

4. Principio de la resolución de los conflictos. Debe procurarse que los conflictos que parezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible, y de modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes. (el conflicto es un obstáculo a la coordinación)

5. Principio del aprovechamiento del conflicto. El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.

a. Elementos de la Dirección 1. MOTIVACIÓN

Concepto: En su aceptación más sencilla, significa "mover conducir, impulsar a al acción". La motivación es la labor más importantes de la dirección, a al vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.JERARQUIZACIÓN DE LAS NECESIDADESAbraham MaslowEste autor considera que las necesidades humanas dan forma a una jerarquía, que comienza en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluyó que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecha cesa de ser una motivación. Siendo las siguientes:

a. Necesidades Fisiológicas. Estas son: las necesidades básicas, el mantenimiento de la vida humana; alimento, agua, vestido, habitación, sueño y satisfacción sexual. Maslow asumió la posición de que hasta que se satisfacen estas necesidades en el grado necesario para mantener la vida pueden otras necesidades motivar a las personas.

b. Necesidades de Seguridad. Estas son necesidades de sentirse libre de peligros físicos, del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo, habitación.

c. Necesidades de Afiliación o Aceptación. Dado que las personas son seres sociales, necesitan identificarse o aceptarse y ser aceptados por otros.

d. Necesidades de Estima. Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desea estimarse. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo.

e. Necesidades de Autorrealización. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse de maximizar el propio potencial y lograr algo.

TEORIA DE LA MOTIVACIÓN HIGIENELa investigación lo hizo catalogar varias necesidades de los individuos en dos grupos:

a. Factores de Higiene (que son los primeros 3 de Maslow) o lo que llamó "disatisfactores". Ejemplo: Dinero y compensación, vida personal condiciones de trabajo, relaciones de trabajo, status, seguridad en el trabajo, políticas y administración de la compañía, calidad de la supervisión.

b. Factores de Motivación a los que llamó "satisfactores". Ejemplo: El trabajo en si retador, responsabilidad aumentada, oportunidades para ascender, reconocimiento de la administración por un buen trabajo, oportunidad para el progreso personal.

COMPARACIÓN DE LAS TEORIAS DE MASLOW Y HERZBERGLos factores de higiene con disatisfactores porque si todos ellos están presentes en una situación de trabajo, la gente no estará inconforme; no obstante su presencia en realidad "NO MOTIVA" a la gente, sin embargo retírese alguno de los factores de higiene de un trabajo y puede ocurrir una distisfacción extrema.MOTIVACIÓN DE GRUPOEs necesario considerar ciertos factores tales como:

1. Espíritu de Grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

2. Identificación con los objetivos de la Empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organización, motivará algún grupo, ya que este se autorrealizará con la obtención de los objetivos.

3. Practicar la Administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

4. Establecimiento de Relaciones Humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.

1. COMUNICACIÓN Es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

a. Fuente (emisor) de la comunicación Es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la comunicación y quién dirige todo su proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y controlarlos.

b. Receptor de la comunicación Es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicación y todo el proceso debe adaptarse a su nivel, y no al de su fuente.

c. Canal de la comunicación Toda comunicación necesita de un medio o canal por el cual pase: la palabra hablada, escrita, determinados gestos o actitudes, etc.

d. Mensaje (contenido de la comunicación) Es aquello que se quiere transmitir, debe realizarse en forma tal, que ese contenido vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ese es el fin de la comunicación.

e. Respuesta (reacción) Toda comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta; por ello se dice que la comunicación es esencialmente bilateral; quien era la fuente se convierte en receptor y viceversa.

f. Ambiente de la comunicación En gran parte, la claridad, fidelidad y reacción dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. (Barreras de la comunicación)

REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVAa. Claridad

El lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigidab. Aprovechamiento de la organización informal

La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

c. Moderación Debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar ineficiencia.

d. Difusión Toda comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

e. Evaluación Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

TIPOS DE COMUNICACIÓNa. Formal

Aquella que se originan en la estructura formal de la organización. Ejemplo Correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.

b. Informal Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: Chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de

comunicación es de gran importancia ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e inclusive, ir en contra de ésta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

ESTOS 2 TIPOS DE COMUNICACIÓN A SU VEZ PUEDEN SERa. Vertical: Cuando fluyen de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa. Ejemplo: Quejas, reportes,

sugerencias, ordenes, instrucciones. b. Horizontal Se da en niveles jerárquicos semejantes. Ejemplo: Memos, circulares, juntas. c. Oral: Se transmite verbalmente. d. Escrita: Mediante material escrito o gráfico. 1. LIDERAZGO

El liderazgo administrativo como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las actividades.Esta definición incluye tres implicaciones importantes:1° El liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores. Por su disposición a aceptar órdenes del líder, los miembros del grupo ayudan a definir el status de él y hacen posible el proceso de liderazgo. Sin subordinados carecerían de importancia todas las cualidades de liderazgo de un administrador.2° El liderazgo supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo. Los miembros de un grupo no carecen de poder, pueden y delinean las actividades del grupo de muchas maneras. De esta manera el líder tendrá por lo general más poder. ¿De dónde viene el poder del administrador? De las fuentes del poder que son:

PODER DE RECOMPENSA poder derivado del hecho de que una persona, conocida como influyente, tiene la habilidad de recompensar a otra persona, conocida como el influido, para llevar a acabo órdenes que pueden darse de manera expresa o implícita.

PODER COERCITIVO: El lado negativo del poder de recompensa, basado en la habilidad del influyente de castigar al influido.

PODER LEGITIMO: Poder que existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el "derecho" o está autorizado legalmente para ejercer influencia (dentro de ciertos límites). También se le llama autoridad formal.

PODER DE EXPERTO: Poder basado en la creencia o el entendimiento de que el influyente tiene conocimientos específicos o experiencia relevante que no tiene el influido.

PODER DE REFERENCIA: Poder basado en el deseo del influido de parecerse o identificarse con el influyente. Mientras más grande sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el administrador, más grande será su potencial para un liderazgo efectivo.3° Es la capacidad para utilizar las diferentes formas y para influir en la conducta de los seguidores en diferentes formas. (Influencia cualquier acción o muestra de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o en la conducta de otra persona)ESTILOS DE LIDERAZGOLas dos funciones de liderazgo, relacionadas con el trabajo y de apoyo de grupo, tienden a expresarse en dos estilos de liderazgo diferentes. Los administradores que tienen un estilo orientado a lo laboral; supervisan de cerca de los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Conseguir que se realice el trabajo es más importante para ellos que el crecimiento de los empleados o la satisfacción personal. Los administradores con un estilo de orientación al empleado tratan de motivar más que controlar a sus subordinados. Buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados, a quienes con frecuencia se les permite participar en las decisiones que les afectan. La manera en que un administrador dirigirá será sin duda influenciada principalmente por sus antecedentes, conocimiento, valores y experiencia. Por ejemplo: un administrador que cree que las necesidades del individuo deben estar después de las necesidades de la organización probablemente tomará un papel de dirección en las actividades de los subordinados.Pero las características de los subordinados también se deben considerar antes de que los administradores puedan elegir un estilo de liderazgo adecuado. Un administrador puede permitir una mayor participación y libertad cuando los subordinados reclaman independencia y libertad de acción, cuando quieren tener la responsabilidad de tomar decisiones, de identificarse con las metas de la organización, cuando tienen los conocimientos y la experiencia suficiente como para hacer frente en forma eficiente a los problemas, y cuando, por sus experiencias, pueden esperar una administración participativa. Si faltan estas condiciones, los administradores tal vez tengan que inclinarse por un estilo autoritario. Sin embargo, pueden modificar su conducta una vez que los subordinados adquieren confianza en sí mismos.El grid (o red) administrativo (diagrama para medir el interés de los administradores en relación con las personas o el trabajo administrativo).El estilo de liderazgo puede no ser unidimensional: la orientación al empleado y la orientación al trabajo puede ser cruciales para el desempeño superior. El grid (o red) administrativo, desarrollado por Robert R. Blake y Jane Mouton para ayudar a medir una preocupación relativa del administrador pro la gente y el trabajo, refleja esta naturaleza bidimensional del liderazgo.El grid administrativo identifica una gama de conductas administrativas basadas en las formas en que interactuan entre sí los estilos orientados al trabajo y a los empleados (que expresan en un continuo sobre una escala de 1 a 9) Pueden interactuar entre sí. Así pues, la administración de estilo 1.1. en el extremo izquierdo del grid, es una administración empobrecida: Mínimo interés por el personal por el trabajo o

producción. Algunas veces a este estilo se le da el nombre de administración liberal porque el líder renuncia a su papel directivo.La administración de estilo 1,9 es la de estilo country club: gran interés por los empleados y poco por la moral y satisfacción de los empleados. Blake y Mouton afirman decididamente que este estilo administrativo es el tipo más eficaz de comportamiento directivo. En su opinión, en casi todas las situaciones mejorará el desempeño, disminuirá el ausentismo y la rotación y fortalecerá una gran satisfacción.

1. SUPERVISIÓN Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.IMPORTANCIAEs de gran importancia para la empresa ya que mediante ella se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Ene esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

o La productividad del personal para lograr los objetivos. o La observancia de la comunicación o La relación entre jefe subordinado o La corrección de errores o La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina

Todo supervisor necesita ser preparado, no solo en las técnicas de producción, ventas, contabilidad, etc. Sino al mismo tiempo en las que requerirá por su carácter de jefe.CONTROL

a. Conceptos y Principios Se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.Es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacionales.Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

b. PRINCIPIOS Del carácter administrativo. Es necesario distinguir las operaciones de control, de la función de control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de delegación (el control como función, sólo corresponde al administrador). Las operaciones son de carácter técnico.De los estándares. El control es imposible si no existen "estándares" de alguna manera prefijados, y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.Del carácter media. Un control solo deberá usarse si el trabajo, gasto etc. Que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan. (Costo – beneficio)De excepción. El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en las cosas en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. (Reportar sólo cuando se dan desviaciones o cambios, de lo contrario, no se reporta).

c. ETAPAS DEL CONTROL Establecimiento de estándares. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.Medición de Resultados. Una ves efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares pre establecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.Corrección. El tomar acción correctiva es función del carácter netamente ejecutivo: no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.Retroalimentación. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

d. TIPOS DE CONTROL Control Protoalimentación. El tipo más deseable de control, evita problemas anticipados. Se llama así porque ocurre

antes que la actividad real. Esta dirigido al futuro. La clave de estos controles es que la acción administrativa es tomada antes de que ocurra en problemas.

Los controles protoalimentación son deseables porque permiten a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos; lamentablemente, requieren información anticipada y exacta que con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores. Como resultado, con frecuencia a los administradores no les queda sino usar de los otros dos tipos de control.

Control concurrente. Como su nombre lo indica, tiene lugar mientras una actividad está en proceso. AREAS DE ACTIVIDAD ( FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA )

Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas; las mas usuales y comunes en toda empresa son: Producción, Mercadotecnia, Recursos

Humanos y Finanzas. A continuación se analizarán estas áreas con el fin de introducir al estudiante en el conocimiento de estas áreas.Por otra parte , es necesario conceptuar a la empresa como un sistema que comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de estas, podría ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogéneas sin ningún propósito u objetivo consolidado.La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de un área funcional especifica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales, mismas que son:PRODUCCIÓN.- Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos mas importantes, ya que formula y desarrolla los métodos mas adecuados para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas, de las cuales sus funciones son:

1.       Ingeniería del producto:

Diseño del producto

Pruebas de ingeniería

Asistencia a mercadotecnia2.     Ingeniería de la Planta:

Diseño de instalaciones y sus superficies

Mantenimiento y control del equipo3.     Ingeniería Industrial:

Estudios de métodos

Medio de Trabajo

Distribución de planta4.     Planeación y control de la producción:

Programación

Informes de avances de la producción

Estandares 5.     Abastecimientos:

Trafico

Embarque

Compras locales e internacionales.6.     Fabricación:

Manufacturas

Servicios7.      Control de Calidad:

Normas y especificaciones

Inspeccion de pueba

Registro de inspecciones

Metodos de recuperación  MERCADOTECNIA.- Es una funcion trascendental ya que a traves de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que éste a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio mas adecuado. Tiene como funciones:

1.       Investigación de mercados2.     Planeacion y desarrollo del producto

Empaque

Marca3.     precio4.     Distribución y logística5.     Ventas6.     Comunicación:

Promocion y ventas

Publicidad

Relaciones públicas    FINANZAS.- De vital importancia es esta funcion, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta area se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios economicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan servir y funcionar debidamente

 Administración de Recursos Humanos

Se refiere a la preparación adecuada, mantenimiento y desarrollo de las personas en las organizaciones.

 Todas las organizaciones persiguen:

 Una meta: son las pautas o detalles específicos para cumplir los objetivos. Deben ser establecidas en bases a criterios

mesurables.

 Un objetivo: son las pautas generales que se aplican para obtener un resultado final.

Naturaleza del Departamento de Recursos Humanos

El departamento de personal es, un departamento de Staff, colocado en el primer nivel jerárquico, dependiendo directamente

de la Gerencia General, Dirección General o Presidencia de la Empresa. Aunque este departamento se encuentre en

dependencia directa con el Gerente General, es el apoyo manifiesto de este, lo que realmente, le concede importancia,

autoridad y jerarquía para ejercer su función es decir, una unidad de estado mayor, o sea, que su misión es la de asesorar a

la gerencia y a los demás niveles de la organización, careciendo de los atributos de mando y de decisión que confiere la

ejecución de las actividades sustantivas y primarias de la empresa; es una unidad que presta servicios auxiliares a los

departamentos de línea que intervienen directamente en la producción, bien sea de bienes o de servicios.

Muchos de los fracasos de los programas de personal se ha debido a la incapacidad de la adaptación del técnico, incapaz de

utilizar la persuasión inteligente para lograr la ejecución de sus plantas y proyectos.

Organización del Departamento de Recursos Humanos en Rep. Dom.En una empresa pequeña, de pocos trabajadores ( 10 hasta aproximadamente 50), debe de haber un Encargado y una Secretaria.En una empresa de mediano tamaño ( 50 a 100 trabajadores), debe contratarse un Encargado ( políticas, investigaciones, etc.) un asistente ( Relaciones Laborales, administración de Sueldos y Salarios, Nóminas, Servicios Médicos), Encargado del Proceso de Reclutamiento y Selección, Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos.En una empresa muy grande ( consorcios, grupo empresarial) deberá de haber: un Director General, un Subdirector (Relaciones Laborales, Contratos, etc.), un asistente ( Contratación y empleo), un Analista (administración de sueldos, salarios y nómina), un Jefe de Servicios Médicos, un Encargado de Higiene y seguridad Industrial, un Encargado de Seguro Social y Prestaciones Laborales y una Secretaria.En la Rep. Dom. La organización de este departamento, dependerá de las condiciones económicas actuales y futuras de la empresa; este profesional diseñará sus políticas e incentivos al personal desde el punto de vista económico, para ajustarse a la situación imperante en la empresa que le ha tocado trabajar.

Ubicación y Relaciones con los demás departamentos

Su ubicación dependerá de las condiciones de las organizaciones de la instituciones. Pretender localizar jerárquicamente esta unida a nivel del gerente máximo, cuando existen niveles de ejecución administrativa que integran y coordinan todos los servicios auxiliares y complementarios, sería convertir el departamento de personal en una superestructura, salvo circunstancias especiales que lo justifiquen.El buen administrador de, será aquel que pueda mantener la debida coordinación y armonía entre las relaciones de su unidad de carácter asesor, consultivo, con las demás de naturaleza operativa y ejecutiva.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

Asesorar a los ejecutivos del más alto nivel en la elaboración y formulación de una política científica de administración de personal.Asistir a los superiores y ejecutivos de línea en la administración del sistema de personal y en los problemas que su implantación puede acarrear.Proponer los proyectos, instructivos o manuales necesarios para regir las relaciones de trabajo en la instituciónAdministrar los sistemas de clasificación de puestos, remuneración. De equipos efectivos de trabajo, mediante diversos índices de trabajo, tales como eficiencia productiva, ausentismo, accidentes, temporalidad y movilidad interna, y quejas y agravios.Supervisar los pactos colectivos y las relaciones de trabajo reguladas por el Código de Trabajo. Y otras aquellas que le sean conferidas por la gerencia o autoridad competente.

  Actividades Específicas del Departamento de Recursos Humanos

 Reclutamiento de personal

     Selección de personal

    Descripción y análisis de puestos

    Evaluación del desempeño

Capacitación y entrenamiento

  Administración de sueldos y salarios

      Planes de beneficios

       Higiene y seguridad

Centralización de las Políticas de Personal

El departamento de Recursos Humanos para lograr sus objetivos de manera satisfactoria, requiere coordinar y

unificar todos los procesos técnicos, administrativos y de producción y adaptarlos a las condiciones propias del medio.

La centralización de la función de personal es una las medidas que deben tomarse en primer término cuando ha de

implementarse el Servicio Civil de carrera en un país. No significa esto que todos los órganos del nivel central o nacional;

deben centralizarse las funciones superiores: normativas, de control general y de implantación de planes globales, en razón

de que dejándolas a cargo de más de un cuerpo o en manos de los ministerios, departamentos, etc., fácilmente puede caerse

en prácticas encontradas, conflictivas así como en duplicaciones de gastos y esfuerzos y en trastornos de los servicios.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.             El departamento de Administración de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad. A continuación se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administración de recursos humanos: Función: Empleo. Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos. Subfunciones: Reclutamiento. Objetivo:. Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. Política:. Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quienes esto signifique un ascenso. Sunfunción: Selección. Objetivo: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Política: Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de técnicas, psicotécnicas, encuestas socioeconómicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones.  NOTESE QUE:  El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa presentándole varios candidatos idóneos, pero la decisión final corresponde al jefe de esta unidad. Subfunción: Contratación. Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organización. Política: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador. Subfunción: Inducción. Objetivo: Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa. Política: Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superación y hacer verdaderamente partícipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella. Subfunción: Integración, promoción y transferencia. Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de una colectividad. Política: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quiénes esto signifique un ascenso. Subfunción: Checar el vencimiento de contratos de trabajo. Objetivo: Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización, como para el trabajador de acuerdo a la Ley. Política: Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberán practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la información y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento. Subfunción: Compensación suplementaria. Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. Política: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado.

Subfunción: Control de asistencias. Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organización, así como sistemas eficientes que permitan su control. Política: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, así como en el reglamento interior de trabajo. Función: Relaciones internas. Objetivo:. Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. Subfunciones:. Comunicación. Objetivo:. Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización. Política:. La información confidencial no existe entre la dirección y el personal. Contratación colectiva. Objetivo:. Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización. Política: La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza antagónica; por ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo común. Subfunción: Disciplina. Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal. Política: La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre positiva; es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el último extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá los dispuesto en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo. Subfunción: Motivación del personal. Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal. Política: El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser estimulado. Subfunción: Desarrollo del personal. Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. Política: Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su promoción. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo. Subfunción: Capacitación. Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carácter técnico, científico o administrativo. Política: Impulsar los planes de capacitación, observando lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo. Subfunción: Entrenamiento. Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización. Política: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles. Función: Servicios al personal. Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. Política: En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situación paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y económicas, que otorgan tanto la organización como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los trabajadores. Subfunciones. Actividades recreativas. Objetivo. Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento.                                                                                                                                                                 Política. La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal. Seguridad. Objetivo. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Política. Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad.                                             Subfunción: Protección y vigilancia.                                                                                                                             Objetivo. Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.                                                                                                                                     Política. Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organización contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones. Función: Planeación de recursos humanos. Objetivo. Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en lo futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección. Política. Mantener al día las proyecciones tecnológicas y económicas de la organización y del país, con objeto de planear adecuadamente los recursos humanos. 1.4. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

            Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada , con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. 1.5. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos (artículos 2, 4, y 5 constitucionales). B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así , los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los recursos humanos. D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación. E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales entre más escaso resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.NATURALEZA DE LA FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESAUna empresa es un conjunto de personas con un objetivo común, y que para su logro utilizan recursos naturales, humanos, informáticos, servicios, capital, etc. Si la empresa tiene fines de lucro, el objetivo es la obtención de beneficios. Es decir que hay una organización, dentro de la cual se desenvuelve la función financiera de la empresa.El enfoque del análisis de las finanzas de la empresa ha cambiado a través del tiempo; en la actualidar, el objetivo de

la función financiera es la maximización del valor de la empresa para sus dueños.   Decisiones básicas de la función financiera de la empresa

Inversión Asignación de capitales y flujos netos de fondos futuros y su evaluación, con el fin de generar utilidades. Debido a que los beneficios futuros no se conocen con certeza, es inevitable que en las propuestas de inversión exista el riesgo. Por ello deben evaluarse en relación con el rendimiento y riesgo esperados, porque estos son los factores que afectan a la valuación de la empresa en el mercado.También forma parte de la decisión de inversión la determinación de reasignar el capital cuando un activo ya no se justifica, desde el punto de vista económico, el capital comprometido en él.

Financiamiento Obtención y evaluación de fondos para la realización de proyectos en marcha o proyectos futuros. La preocupación del administrador financiero es determinar cuál es la mejor mezcla de financiamiento o estructura de

capital.

Distribución de utilidades

Proporción de beneficios que se repartirán entre los dueños de la empresa y los que permanecerán como utilidades retenidas, tendientes a la valoración de la empresa. Incluye el porcentaje de las utilidades por pagar a los accionistas mediante dividendos en efectivo, la estabilidad de los dividendos absolutos en relación con una tendencia, dividendos en acciones y división de acciones, así como la readquisición de acciones.

Algunos autores como Modigliani y Miller, consideran solamente las dos primeras funciones.Otros autores (entre ellos los latinoamericanos) sostienen que la decisión de distribución también es básica, dado que el mercado de capitales es muy sensible por su escaso desarrollo.OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LAS FINANZAS:El gerente financiero tiene a su cargo:

1. la inversión de fondos en activos; 2. obtener la mejor mezcla de financiamiento y dividendos en relación con la valuación global de la empresa.

La inversión de fondos en activos determina el tamaño de la empresa, sus utilidades de operación, el riesgo del negocio y su liquidez. La obtención de la mejor mezcla de financiamientos y dividendos determina los cargos financieros de la empresa y su riesgo financiero; también repercute en su valuación. Todo esto requiere una visión amplia y una prudente creatividad que influirán sobre casi todos los aspectos del negocio.Conceptos esenciales de mercadotecniaLa mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes.Esta definición e basa en los siguientes conceptos esenciales:

necesidades, deseos y demandas; productos, valor; costo y satisfacción; intercambio, transacciones y relaciones mercados mercadólogos. a. Necesidades, deseos y demandas

La necesidad humana es el estado en el que se siete la privación de algunos satisfactores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación, etc.). Los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para estas necesidades profundas. Si bien las necesidades humanas básicas son pocas, los deseos son muchos. Éstos están siendo modelados y remodelados de manera continua por fuerzas sociales e instituciones: iglesias, escuelas, familias, corporaciones comerciales.Las demandas consisten en desear productos específicos que están respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos. Los deseos se tornan en exigencias cuando están respaldados por el poder adquisitivo. Estas distinciones deslindan las críticas frecuentes que se le hacen a la mercadotecnia en el sentido que "los mercadólogos crean necesidades" o de que "hacen que la gente compre cosas que no quiere". Los mercadólogos, junto con otras influencias en la sociedad, influyen en los deseos. Ellos son los que sugieren al consumidor que un Mercedes satisfará sus necesidades de posición social. Sin embargo, los mercadólogos no crean la necesidad de posición o status social; ellos influyen en la demanda haciendo que los productos resulten atractivos, accesibles y disponibles con facilidad para el consumidor al que van dirigidos.

b. Productos Producto es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. La importancia no consiste tanto en la posesión, sino en disfrutar los servicios que los productos ofrecen. A su vez, los servicios son administrados por otros vehículos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas.

c. valor, costo y satisfacción Ante cada requerimiento, al consumidor se le presenta una batería de productos que enfrentará con su conjunto de necesidades. Cada producto tiene diferente capacidad para satisfacer sus diversas necesidades. De alguna manera, el consumidor debe decidir qué producto le brindará mayor satisfacción. El concepto guía es el valor para el consumidor. Éste hará una estimación del valor de cada producto para satisfacer sus necesidades; puede clasificar esos productos en orden jerárquico del más al menos satisfactorio. Valor es la estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades. Puesto que cada producto involucra un costo de compra, el consumidor considerará el valor del producto y su precio antes de hacer la elección; elegirá el producto que le retribuya el máximo valor a cambio de su dinero. Los teóricos actuales de la conducta del consumidor han trascendido las estrechas suposiciones económicas en cuanto a la manera en que éste concibe el valor en su mente y elige el producto. Estas teorías son importantes para los especialistas, porque todo el plan de mercadotecnia se sustenta en hipótesis.

d. Intercambio, transacciones y relaciones El hecho de que la gente tenga necesidades y deseos y sea capaz de conferir un valor a los productos no define de manera total la mercadotecnia. Ésta surge cuando la gente decide satisfacer sus necesidades y deseos a través del intercambio, porque es una de las cuatro maneras mediante las cuales la gente puede obtener los productos que desea:

1. autoproducción : la gente puede saciar su hambre cazando, pescando y recolectando frutos. No requiere interactuar con nadie más. En este caso no hay mercado ni mercadotecnia.

2. Coacción : La gente hambrienta puede arrebatar o robar alimentos a otros. No ofrece ningún beneficio a los demás, excepto el de que no se les perjudica.

3. Mendicidad : La gente hambrienta puede acercarse a otros y suplicarles que les den alimentos. No tiene nada tangible que ofrecer, excepto gratitud.

4. Intercambio : La gente hambrienta puede acercarse a otros y suplicarles a cambio algún recurso, como dinero, otro producto o un servicio.

La mercadotecnia emana de esta última forma de adquirir productos. Intercambio es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. Para que tenga lugar, deben reunirse cinco condiciones:

a. Que existan al menos dos partes; b. Que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte; c. Que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega; d. Que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta; e. Que cada parte considere que ese apropiado o deseable negociar con la otra parte.

Si existen estas condiciones, hay posibilidades potenciales para el intercambio. El que éste tenga lugar depende en realidad de que ambas partes convengan en los términos del intercambio, lo que les permitiría quedar en mejores circunstancias, o al menos no peores que en las que se encontraban antes de negociar. Es en este sentido en que se describe al intercambio como un proceso de generación de valor: por lo general, hace que ambas partes queden en mejor situación de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo.El intercambio debe considerarse como un proceso: dos partes intervienen en un intercambio si entablan negociaciones y se encaminan a un acuerdo; si se llega a un acuerdo se dice que tiene lugar una transacción (unidad básica del intercambio). Una transacción consiste en el comercio de valores entre dos partes.Una transacción comprende varias dimensiones: al menos dos objetos de valor, acuerdo sobre las condiciones, un tiempo convenido y un lugar convenido. Por lo común se genera un sistema legal para apoyar y dar cumplimiento a estas negociaciones.Una transacción difiere de una transferencia, dado que en esta última se da pero no se recibe nada a cambio (subsidios, contribuciones de beneficencia, etc.). Al parecer, la mercadotecnia debería limitarse al estudio de las transacciones y no de las transferencias; sin embargo, el comportamiento de la transferencia también puede entenderse a través del concepto de intercambio. Por lo general, la transferencia contiene ciertas expectativas al otorgarse un obsequio, como obtener gratitud o buscar el buen comportamiento del receptor. Por ello, actualmente los mercadólogos han ampliado el concepto de mercadotecnia para incluir el estudio de la conducta de transferencia y transacción.En el sentido más genérico, el mercadólogo busca provocar una respuesta conductual de la otra parte. La mercadotecnia consiste en acciones que se emprenden para provocar lasa respuestas que se desean por parte de un público meta, hacia algún objetivo.La transacción de mercadotecnia es parte de un concepto más amplio: relaciones de mercadotecnia. Los mercadólogos hábiles tratan de establecer relaciones a largo lazo, confiables y seguras con clientes, distribuidores, comerciantes y proveedores. Eso se logra prometiendo y entregando a la otra parte, alta calidad, buen servicio y justo precio todo el tiempo. Se consigue fortaleciendo los lazos económicos, técnicos y sociales con las otras partes. Las relaciones de mercadotecnia reducen los costos y el tiempo en las transacciones. El resultado final de estas relaciones es la estructuración de un bien único de la empresa: red de mercadotecnia. Una red de mercadotecnia está formada por la empresa y compañías con las cuales ha establecido relaciones comerciales sólidas y confiables. Cada vez más, la mercadotecnia está tratando de sustituir la maximización de utilidades en cada transacción individual por la maximización de las relaciones provechosas con las otras partes.

f. Mercado  Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrán estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. Así, el tamaño del mercado depende de que el número de personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursos que interesan a otros y estén dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos desean. En su acepción original el término mercado se refería al lugar donde compradores y vendedores se congregaban para intercambiar sus mercancías. Los economistas usan el mismo término para referirse al conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones de un producto específico o una clase de producto. Los mercadólogos, sin embargo, consideran que los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. Los hombres de negocios usan coloquialmente el término mercados para designar a varios grupos de clientes. Hablan de mercados de necesidad, los mercados de producto, los mercados demográficos y los mercados geográficos. También amplían el concepto de manera que abarque grupos de no clientes, como mercados de votantes, mercados de trabajo, etc.ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA La administración de la mercadotecnia tiene lugar cuando, por lo menos, una parte que participa en un intercambio potencial piensa en los objetivos y medios para lograr las respuestas deseadas de las otras partes. La administración de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

 Esta definición reconoce que la administración de la mercadotecnia es un proceso que comprende análisis, planeación, instrumentación y control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en la teoría del intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas. La administración de mercadotecnia puede tener lugar en una organización, con relación a cualesquiera de sus mercados. En su acepción formal, la labor de la mercadotecnia en el mercado de clientes la llevan a cabo los gerentes de ventas, los representantes de ventas, gerentes de publicidad y promoción, los investigadores de mercados, los gerentes de servicio a clientes, gerentes de producto y de marca, gerentes de industria y mercado y el vicepresidente de mercadotecnia. Muchos de estos puestos involucran la administración de recursos especiales de la mercadotecnia (publicidad, personal de ventas o de investigación de mercados). Por otra parte, los directivos de producción, gerentes de mercados y el subdirector de mercadotecnia, manejan programas. Su trabajo consiste en analizar, planear o instrumentar programas que producirán el nivel y el conjunto de transacciones que se desean con los mercados meta.  A la administración de mercadotecnia le corresponde la función de influir en el nivel, la oportunidad y la composición de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organización logre sus objetivos. La administración de la mercadotecnia es, en esencia, la administración de la demanda.  Al parecer, la organización se forma una idea del nivel deseado de transacciones con el mercado metal. Sin embargo, en ocasiones el nivel real de demanda puede estar abajo, ser igual o estar arriba del nivel que se desea en cuanto a demanda, o sea, que puede no haber demanda, que ésta sea escasa, que la demanda sea la adecuada, excesiva, etc., por tanto la administración de mercadotecnia tiene que hacer frente a esta diversidad de condiciones. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA EN LA ORGANIZACIÓN (Complementario). Concepto y objetivos

1. Concepto y objetivos. Operación de las empresas con un máximo de utilidades, mediante el uso de herramientas

(información) proporcionadas por la contabilidad y la economía (macro y micro). Disciplina que proporciona los conocimientos básicos para determinar las necesidades monetarias

de una empresa y su satisfacción. Funciones de las finanzas

2. Funciones de las finanzas. Análisis y planeación de actividades financieras: transformación de datos de finanzas de modo que sirvan para vigilar

la posición financiera de la empresa; esto es, evaluar la necesidad de incrementar la capacidad productiva y determinar el financiamiento adicional que se requiera.

Determina la estructura de activos de la empresa: composición y tipos de activos óptimos para la empresa. Manejo de estructura financiera:

Rendimiento realizable para el propietario en forma de pagos periódicos de utilidades en efectivo, como aumentos en el precio de las acciones.

Perspectivas a largo plazo: maximización de la riqueza a largo plazo Ordenación de los rendimientos en el tiempo Manejo de riesgo Distribución de los rendimientos

Otras funciones PRINCIPALES :1. Financiamiento E Inversiones. Supervisión De La Caja De La Empresa Y Otros Activos Líquidos, Búsqueda De

Fondos Adicionales Cuando Fueren Necesarios E Inversiones De Fondos En Proyectos. 2. Contabilidad Y Control. Mantenimiento de registros financieros, control de actividades financieras, identificación de

desviaciones de los planeados y ejecución eficiente y administración de nominas, cuestiones de impuestos, inventarios, activos fijos y operaciones de computadoras.

3. PRONÓSTICOS Y PLANEACIÓN A Largo Plazo. Pronósticos de costos, cambios tecnológicos, condiciones del mercado de capital, fondos necesarios para inversión, retornos en proyectos de inversión propuestos y demanda del producto de la empresa y utilización y pronósticos y datos históricos para planear futuras operaciones.

4. FIJACIÓN De Precios. Determinación del impacto de políticas de precios en la rentabilidad. 5. Otras Funciones. Crédito y cobranza, seguros y planeación de incentivos.

Ubicación en la estructura organizacional3. Ubicación en la estructura organizacional.

Las condiciones e importancia de la función financiera depende en gran parte del tamaño de la empresa. En empresas pequeñas la función financiera la lleva a cabo el departamento de contabilidad pero a medida que la empresa crece obliga la creación de un departamento de finanzas especializadas; esto es, una unidad orgánica autónoma vinculada directamente al presidente de la compañía a través de un vicepresidente o directos de finanzas del cual dependerán el tesorero y el contador. El primero como responsable del control de efectivo y formulación de planes para aplicaciones de capital, manejo de crédito y cartera de inversión. El contralor realiza actividades contables relativas a impuestos, procesamiento de datos contables y de costos.