UNIVERSIDAD TECNOLGICA INTERCONTINENTAL FACULTAD DE POSTGRADO Maestra en Auditora y Gestin de Sistemas de Informacin 1

GESTIN DE INNOVACION Y CALIDADCODIGO : GIC CARGA HORARIA : 60 CORRELATIVIDAD : No posee

I. FUNDAMENTACINCada vez ms el empresario constata la importancia de la innovacin para el xito o incluso la supervivencia de su empresa. Hoy en da, la innovacin no es slo una herramienta de mejora de la competitividad y de la productividad, es una funcin estratgica. Sin embargo, existe todava un salto entre la fase conceptual y la aplicacin prctica a travs de Planes de Innovacin funcionales. Para apoyar a las empresas en este proceso de implantacin y seguimiento de Planes de Innovacin, es necesario conocer cul es su capacidad innovadora real y tratar de actuar sobre todos aquellos aspectos clave para potenciar, estimular, canalizar y gestionar el conocimiento formal e informal de las personas que constituyen una empresa, rea, departamento o colectivo que tenga un objetivo o propsito comn. La importancia de conocer la implementacin por parte de los profesionales de un Sistema de Calidad o de Gestin de la Calidad, ya sea para los productos o servicios de la organizacin, reside en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar desde el interior de la organizacin, un conjunto de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las caractersticas presentes tanto en el producto como en el servicio cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, es decir, sea de calidad, para as ofrecer mayor posibilidad de que sea adquirido por este, logrando y/o aumentando el porcentaje de ventas planificado por la organizacin. UNIVERSIDAD TECNOLGICA INTERCONTINENTAL FACULTAD DE POSTGRADO Maestra en Auditora y Gestin de Sistemas de Informacin 2 Tomando en consideracin tanto la importancia de tener y mantener una adecuada gestin de la calidad, haciendo nfasis en el servicio, as como el mantener como ente principalmente importante en la organizacin a sus clientes, y su satisfaccin, se propone adicional una metodologa que brinda en forma concisa los lineamientos generales para evaluar la gestin estratgica de la organizacin como punto clave para aplicar cualquier mejora en el enfoque y en los procesos, as como un diseo de quienes son los clientes y como medir su satisfaccin. Posterior a ello la organizacin deber realizar una evaluacin de los recursos con que cuenta y evaluar y escoger entre distintas alternativas de mejora, cual implantar tomando en cuenta todo lo anterior analizado (objetivos estratgicos, los clientes y su satisfaccin y los recursos disponibles), para finalizar con una evaluacin general para apreciar en que grado se ha conseguido mejoras en la organizacin. Este ciclo debe de aplicarse constantemente para mantener una ventaja competitiva continua.

II. DESCRIPCINEl modulo analiza en profundidad la gestin de la innovacin, con el fin de que los participantes aprendan a percibir las oportunidades profesionales y empresariales que ofrece el uso inteligente

de estas tecnologas en las estructuras organizativas. En este modulo se ofrecern los procedimientos, las tcnicas y conocimientos bsicos para poder asesoraren la gestin de la innovacin dentro de una empresa trabajando los cinco aspectos que componen todo plan integral de Innovacin: conocimiento, aprendizaje, creatividad, liderazgo y comunicacin. Tcnicas que permitirn a los asistentes analizar y diagnosticar la situacin de la innovacin en una empresa, as como poder asesorar sobre los diferentes tipos de modelos de innovacin: la incremental o del da a da, la de ruptura de producto y/o tecnologa, la de modelo de negocio y la de cambio de actividad que constituyen activos fundamentales. Sin olvidar la motivacin e integracin del equipo humano, el uso de prototipos para probar con rapidez las ideas y el establecimiento de los indicadores posibles para valorar el resultado. El modulo est ubicado en la dcima segunda parte del pensum acadmico. Este mdulo se enfoca en una de las reas ms importantes que es la gestin de calidad, pues constituye una herramienta utilizada para garantizar su supervivencia, que lleva a una eficaz gestin de la empresa suministrando informacin para la toma de decisiones. Este mdulo est dirigido a los perfiles profesionales que quieran asumir la responsabilidad de los procesos de calidad. En general, cualquier persona con un inters en la materia. A lo largo de este mdulo se profundiza en las ISO, tratando aquellas cuestiones que, por la experiencia, suelen causar problemas en su interpretacin y posterior implementacin y que por lo tanto no permiten conseguir niveles de eficacia y eficiencia adecuados. En definitiva, puede ser de inters tanto al usuario novel como al experto con dudas puntuales, con o sin conocimientos previos en la aplicacin de la gestin de la calidad dentro de la empresa, cualquiera que sea el tipo de actividad. Este mdulo se encuentra en el segundo lugar del pensum acadmico, es obligatorio para la maestra.

III. PROPSITOS PEDAGGICOSAl termino de este modulo el alumno aprender a fomentar y gestionar la innovacin para conseguir oportunidades y beneficios para la empresa organizacional donde se desarrolla. Conocer con propiedad sobre conceptos de la gestin de calidad basada en la ISO como buen modelo para la calidad, ya que define lo que hay que hacer sin decir cmo hay que hacerlo, persiguiendo un objetivo comn, sea cual sea el tipo de empresa que lo implante: cumplir las necesidades y expectativas de sus clientes a travs de acciones planificadas.

IV. METAS DIDCTICAS Conocer la innovacin, su estructura, mtodos y valores. Analizar entre innovar o desaparecer en un mercado cada vez ms Internacional y global. Aplicar y reconocer la importancia de las herramientas de la innovacin en un mercado globalizado. Comprender que la diferencia marca la orientacin hacia la innovacin. Aprender que el gerente debe ser innovador con el apoyo de la junta directiva para lograr cambios y transformaciones competitivas en el mercado. Conocer que la creatividad es la primera ventaja competitiva en la empresa. Conocer la gestin de calidad, los principios de calidad y algunas consideraciones. Analizar si los ISO son aplicables a todos los sectores, productos y organizaciones.

Conocer el proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva Diferenciar las semejanzas entre las normas del sistema de gestin de la calidad y de gestin medioambiental.

V. NCLEO PROGRAMTICO FORMATIVOCOMPETENCIAS Conoce lo que abarca la gestin de la innovacin en la empresa organizacional donde se desarrolla. Utiliza las herramientas de la innovacin para lograr ventajas competitivas en un mercado globalizado. CAPACIDADES Conoce la innovacin, su estructura, mtodos y valores. UNIDAD DIDCTICA I: La innovacin 1.1. Innovar o desaparecer

Innovar o Desaparecer http://www.diariopyme.com/2010/11/innovar-odesaparecer/1. Noviembre 8, 2010 Columnistas , Opinin

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Emanuel Friedman C., Profesor de Gestin y Estrategia de la U. Mayor La capacidad de adaptacin de los individuos y sus organizaciones se hace cada da ms necesaria para sobrevivir en un mundo donde los ciclos de vida de los productos y servicios, paradojalmente, son ms cortos, y la esperanza de vida es cada vez ms ampla. Hoy da, la esperanza de vida de la mujer segn las ltimas investigaciones, es de 82 aos y de 78 aos para los varones y, en contra proposicin, los ciclos de vida de los productos y servicios son en promedio de un ao, los que comparados con los 40 aos que tenan en promedio antes de la segunda guerra mundial, hacen que las empresas y sus directivos deban cada vez desarrollar con mayor fuerza su capacidad de innovacin o sencillamente desaparecer. Sin embargo, pareciera ser que innovar no resulta tan fcil como parece. Las personas son, frente al fenmeno del cambio, tibios defensores, como lo expresara Nicols Machiavello en su obra El Prncipe en 1513. Slo reaccionan cuando su impacto es evidente, pero puede que ya sea tarde y slo conformarnos con mirar como otros disfrutan de su xito conseguido por ser innovadores.

Pareciera ser entonces que es necesario entender en primer lugar el fenmeno del cambio y posteriormente la actitud para transformarnos en innovadores. El cambio es una diferencia dinmica que se produce en el tiempo de las personas y de las organizaciones sociales. Algunos autores frente al cambio nos indican que existen cuatro tipos de individuos; el primero que asume que el cambio no existe y por lo tanto ni siquiera se dan cuenta que las oportunidades pasan frente a ellos. El otro tipo de individuo es aquel que sabe que el cambio existe como algo normal dentro de la naturaleza de las organizaciones y personas, pero no hacen nada frente a esta realidad. El tercer tipo de personas frente al tema del cambio son aquellos que se denominan reactivos, saben que el cambio existe pero solo reaccionan cuando la fuerza de esta realidad pasa. Lamentablemente, a veces es tarde y es imposible revertir una situacin de esta naturaleza. El ltimo tipo de actitud frente al cambio son los que se denominan proactivos y que corresponde a las personas que se adelantan al cambio y no esperan que su efecto suceda. Analizan, investigan y se preparan conscientemente para buscar oportunidades o sencillamente enfrentar sus efectos negativos. Son estos los que por su opcin frente al mundo son capaces de innovar y prepararse para enfrentar el cambio anticipadamente. Los innovadores son aquellos individuos que analizan las tendencias del mercado y los conocimientos cientficos y tecnolgicos generando las condiciones para desarrollar nuevos productos y servicios, adelantndose a las necesidades de la sociedad. Innovar es en definitiva unir una idea con una opcin para solucionar de mejor forma una necesidad social a travs de un producto o servicio. Tampoco tendra sentido dedicarse a generar ideas si no se llega a solucionar una necesidad social. As, la consigna de hoy es innovar o desaparecer. http://www.pmfarma.es/colaboradores/vista-de-pajaro/794-innovar-o-desaparecer.-ocho-aportacionesesenciales-de-los-grandes-gurus-del-management.html Noviembre 2009 Innovar o desaparecer. Ocho aportaciones esenciales de los grandes gurs del management La innovacin es una de las claves del xito de las empresas y se hace indispensable en contextos de crisis. Las empresas que no son capaces de generar y gestionar eficazmente la innovacin, aplicndola a productos, estrategias, ideas y procesos, quedan en clara desventaja respecto a las que s lo hacen, y pueden acabar pagando muy caro las consecuencias de no haber innovado acertadamente y a tiempo. La innovacin verdaderamente eficaz es una delicada combinacin de creatividad y muchas horas de investigacin y trabajo. Para dar sus frutos, necesita un entorno frtil preparado para acogerla y hacerla crecer, y unos lderes capaces de dirigirla. Innovar no es un acto, es una actitud que puede y debe afectar a todos los niveles de la organizacin, empezando por las propias ideas preconcebidas sobre innovacin. Muchos son los factores que favorecen una actitud innovadora eficaz. Este libro recoge las aportaciones esenciales de ocho grandes gurs del management, publicadas en la Harvard Business Review. Artculos tericos, anlisis de casos prcticos, ensayos e incluso entrevistas componen esta recopilacin, que abre el profesor Antonio Dvila con un til y constructivo prlogo.

Prlogo. Antonio Dvila. Innovar es riesgo y se debe estar dispuesto a cometer y asumir fallos sin que nadie salga perjudicado. De lo contrario, nadie asumir esta responsabilidad. Se deben establecer incentivos para que la organizacin innove, no solo econmicos sino tambin de reconocimiento, fijando objetivos que contribuyan a crear valor para los accionistas y tambin para la sociedad. La innovacin depende de la pasin de las personas por su trabajo, de su motivacin intrnseca. Para innovar se debe crear una cultura equilibrada entre el desarrollo puramente tecnolgico con una visin innovadora del modelo de negocio. En este entorno, no slo los ingenieros pueden innovar. Cualquier miembro del equipo tiene la oportunidad de hacerlo: los financieros, los comerciales, todos. Para innovar con xito, hay que saber elegir un modelo de negocio que permita desarrollar una estrategia acorde a los recursos de la empresa. Tambin es preciso crear sistemas de informacin adecuados para monitorizar el proceso de innovacin, identificando aquellos indicadores que anticipen lo que va a ocurrir. Para aprovechar las iniciativas de las personas de la empresa son necesarios sistemas de gestin que lleven las ideas hacia la Direccin. Las ideas necesitan tiempo y dinero para su desarrollo, as como coordinacin y control. No se trata de magia, es un proceso que se debe disear y gestionar, desde la motivacin de las personas por tener ideas, hasta el paso a la fase de comercializacin. Estas reflexiones se resumen en tres conclusiones: cmo innovas determina en qu vas a innovar, innovar es un trabajo en equipo y la innovacin est en todas partes, todo es cuestin de estimular su aparicin. Una gran idea. Tom Peters. Este captulo recoge un artculo publicado en la Harvard Deusto Business Review donde se plasman una serie de reflexiones alrededor de lo que el autor denomina el crculo de la innovacin. Conceptos como destruir es sensacional, la desmemoria estratgica, cada empleado es un empresario, cada trabajo es una empresa junto con una serie de experiencias observadas en diferentes mercados y organizaciones, nos introduce al mensaje principal de su propuesta: olvidar. Olvidar los fracasos es esencial para no tener miedo a cometer errores; hacerlo bien a la primera no es innovar, es tener suerte. Innovar es probar cosas nuevas y fallar. El fallo es la esencia de la innovacin cuando viene acompaado de una rpida recuperacin. Hay que levantarse de nuevo y seguir adelante. El fracaso es el nico precursor del xito. Cuanto mayor sea, mayor ser la recompensa. Olvidemos las reglas. Seguirlas no nos va a llevar a ningn lugar donde no hayamos estado ya. Jugarse el tipo no garantiza el xito, pero no jugrselo tiene garantizado no sobresalir nunca del anonimato. Dnde queremos estar? Olvidemos la sensatez. Nadie necesita ninguna innovacin. En 1995 Internet era absolutamente innecesaria; mira hoy. Las innovaciones son insensatas y nuestra actitud debe ser la de dejar salir las ideas aunque no parezcan buenas. Las claves de la invencin en la empresa: la larga cola de la innovacin. Lee Fleming. La invencin es un proceso de bsqueda en el que se mezclan elementos, ideas y procesos. El inventor es un manipulador que ensaya diferentes combinaciones de materiales, dispositivos y configuraciones para llegar a un resultado que, en la mayora de las ocasiones, es totalmente intil. Solo unas cuantas veces tienen un valor moderado, y slo en contadas ocasiones son grandes adelantos. Es lo que el autor denomina la larga cola de la innovacin. Una creencia muy arraigada es que los grandes inventos son obra de genios solitarios encerrados en sus torres de marfil (Bell, Edison, Ford). Un estudio demuestra que los inventores solitarios generan un menor nmero de combinaciones novedosas con un elevado ndice de fracasos, pero a su vez son una fuente importante de innovaciones radicales de alto valor. Por el contrario, los inventores trabajando en equipo desarrollan un mayor nmero de combinaciones ayudndose a identificar y seleccionar de

manera ms rigurosa las ms prometedoras. Estos grupos, adems, tienen un nmero muy superior de vas para difundir estos conocimientos. La seleccin menos rigurosa del inventor solitario hace que los resultados sean ms impredecibles, y la menor censura por parte de su entorno favorece una mayor oportunidad de alcanzar adelantos radicales. En promedio tienen menos xitos pero ms probabilidades de ser el origen de grandes adelantos. As pues, es decisin de la Direccin de las empresas asumir un mayor nmero de fracasos o tener un menor nmero de grandes adelantos. Existen dos modelos de trabajo en equipo, la intermediacin, donde una persona es el ncleo del proyecto a travs del que se relacionan todos los colaboradores, y el grupo cohesionado, donde nadie ocupa esta posicin central. Ambos modelos tienen sus ventajas e inconvenientes a la hora de potenciar la generacin y difusin de las ideas, as como al integrarse en la organizacin. La estructura de colaboracin de un laboratorio tiene un potente efecto sobre su produccin y sobre las posibilidades de lograr un gran adelanto. Muchas empresas han descubierto que la diversidad y los grandes adelantos son, a primera vista, concurrentes. La diversidad ayuda a generar ms disparos a puerta, aunque de escaso xito, dando lugar a combinaciones nuevas no exploradas que incrementan la capacidad de lograr una gran innovacin. Y la ciencia? El mtodo cientfico elimina variables aleatorias del proceso centrando el nmero de propuestas iniciales y reduciendo la variabilidad de los resultados al desanimar vas de trabajo que pueden conducir al fracaso. Por otro lado, la ciencia difunde los resultados, dificultando a las empresas la completa capitalizacin financiera de sus inversiones y la ciencia no es barata. Innovar para crecer: ahora es el momento. Michael E. Raynor y Clayton M. Christensen. Respondiendo a las tres cuestiones que plantean los autores, es posible predecir de forma fiable aquellas oportunidades de crecimiento que tendrn xito y las que no. Estamos ante una innovacin desestabilizadora o disruptiva? Las innovaciones continuistas son las que mejor funcionan en las grandes empresas, ya que saben que van a ser bien valoradas por sus clientes generando riqueza. Los inversores esperan esta actividad y se la exigen a los directivos para lograr los objetivos de crecimiento. Pero es la innovacin rupturista la que dispara sus expectativas, generando un efecto desestabilizador en los competidores establecidos. Dnde est el beneficio? La variables que definen el beneficio cuando se desarrollan innovaciones continuistas apenas sirven de nada cuando se trata de una innovacin disruptiva. Para obtener el verdadero beneficio, en estos casos se debe comprender que la ventaja competitiva no ser la misma que en los mercados establecidos. Se debe describir el nexo que existe entre la ventaja competitiva que impulsa al xito y las actividades propias de la cadena de valor en el mercado. Optimizar esta relacin es la base para maximizar el beneficio. Tiene la empresa las capacidades necesarias para explotar esta oportunidad? Las capacidades o competencias son los recursos, los procesos y los valores. Los recursos son visibles y fciles de valorar. Sin embargo, el recurso que ms frecuentemente hace fracasar a una empresa ante una innovacin disruptiva es la gestin. Es frecuente observar como las empresas colocan al frente del proyecto a personas que han cosechado xitos en el pasado, con la esperanza de que los repitan en el futuro. Pero en ocasiones su experiencia poco tiene que ver con los desafos que se avecinan. Lo importante no es haber tenido xito sino haberse enfrentado con anterioridad a problemas parecidos y haber aprendido de la experiencia. Lo mismo pasa con los procesos; su eleccin no debera depender de los xitos anteriores, sino de los problemas que deben resolver. Por ltimo, al valorar el rendimiento que

debe dar un nuevo negocio, no se debe asociar exclusivamente a la cifra de ventas, sino ms bien a la de beneficio: hay que ser paciente con el crecimiento pero impaciente con los beneficios. El lenguaje de la innovacin: potica y prctica. Jos Luis Larrea. Todo a nuestro alrededor son cdigos, formas de expresin y lenguajes. El lenguaje es propio de cada situacin y la innovacin tiene su propio lenguaje y sus cdigos para progresar y ser compartida. Hablar de innovacin es hablar de todo y no hablar de nada; es un lugar comn donde cada uno tenemos una idea diferente de lo que es, y esto es un problema. Crear un lenguaje es un desafo de primer orden para avanzar de forma eficaz en la creacin de una cultura de la innovacin. Existe la necesidad de construir un lugar comn y para ello el autor propone definir una serie de leyes bsicas que gobiernen los procesos de innovacin. 1. El crculo de Leonardo. Slo se produce innovacin sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y la modelacin sobre la base de unos valores. Esta ley consiste en pasar de observar la innovacin como un suceso que ocurre - a veces sin saber muy bien porqu - a gestionar la innovacin como un proceso perdurable en el tiempo. Los conocimientos deben explicitarse para poder ser transmitidos y as podernos preparar para un nuevo proceso de innovacin. 2. El combate. La innovacin sostenible exige gestionar las contradicciones inherentes a todo proceso evolutivo. En los procesos de innovacin prima una dinmica de tensiones entre polos opuestos: confianza y conviccin, juventud y madurez, emocin y razn, ruptura y evolucin La innovacin presenta una serie de contradicciones que, a medida que se superan, nos permiten progresar. Un combate duro, necesario e ineludible. 3. La aventura. Cualquier organizacin que aspira a ser innovadora debe aprender a convivir con ms preguntas que respuestas, y debe disfrutar con ello. Convivir con la aventura exige superar los miedos ante nuevas oportunidades y tambin establecer un compromiso con el trabajo sistemtico para facilitar el encuentro de las respuestas. 4. El desafo. El desafo de la innovacin reside en el universo de los valores marginales. Dar un paso fuera del universo conocido puede ser recibido como un esfuerzo desproporcionado para lograr una recompensa que ni siquiera intuimos. Es preciso generar una cultura de la innovacin que afronte desafos, por pequeos que parezcan, porque esta ser la diferencia a largo plazo entre perder o ganar. El tiempo. La innovacin no permite especular con la prdida de tiempo, ya que la gestin del tiempo es fundamental para garantizar la innovacin sostenible. El paso del tiempo genera cambios en las condiciones de las cosas. Por eso, especular con el tiempo en el proceso de innovacin es engaarse al ser una variable con vida propia. Lograr un crecimiento innovador: de la idea a la ejecucin. Vijay Govindarajan y Chris Trimble. La Direccin de una empresa suele tener una perspectiva de su negocio a corto plazo estable y esttica. Es preciso que se den cuenta de que la vida de cualquier negocio es finita, siendo clave construir el futuro. En este proceso, tan importante como generar ideas innovadoras es pensar en su ejecucin. Para ello, en muchos casos es preciso desarrollar un enfoque distinto pero vinculado a la realidad actual de la empresa que ayude a la nueva actividad a superar los tres principales retos con que se va a enfrentar. Primero, se deben olvidar los supuestos que han hecho que la organizacin actual haya tenido xito. En segundo lugar, la nueva actividad debe tomar prestados activos de la empresa actual. Por ltimo, debe aprender a tener beneficios en su nuevo e incierto mercado. Se trata de tres retos difciles de coordinar,

pero que pasan inevitablemente por cambiar el ADN de la organizacin madre en la nueva actividad (polticas, valores, motivaciones, incentivos). Para olvidar hay que tener en cuenta que las ideas son slo un principio que debemos conducir a la realidad. Se debe considerar la posibilidad de contratar personal externo para ocupar cargos influyentes que reporten a un nivel superior al del mximo responsable de la empresa actual. Es importante redefinir los indicadores del rendimiento en la nueva actividad. A la hora de tomar prestado de la empresa original, se debe aprovechar solo uno o dos de los activos de valor del negocio actual, cuidadosamente seleccionados, anticipando las tensiones en los puntos de interaccin para hacer que el proceso sea fcilmente asumible por la empresa actual. El nuevo negocio debe aprender a predecir sus propios resultados empresariales para solucionar las incgnitas crticas de su modelo de negocio. En esta nueva actividad se debe aumentar la frecuencia del proceso de planificacin, centrndose en los aspectos claves y sin profundizar en detalles para as ser ms giles, manteniendo reuniones de planificacin independientes a las del negocio tradicional. Innovacin y puesta en prctica: dominar las tensiones. Roger Martin y Hillary Austen. En la empresa actual, la innovacin y la creatividad se han convertido en requisitos indispensables. Las empresas y su capital humano slo podrn prosperar si se adaptan a esta realidad. Para ello, los empleados debern generar innovaciones tanto de adaptacin como fundamentales, asumiendo riesgos fuera de los esquemas de actuacin convencionales. Debern tener un liderazgo visionario que les permita escoger y defender aquellas ideas con mayor posibilidad de xito. Para implementar rpidamente estas innovaciones, el personal deber convertirse en aprendices de ciclo rpido, capaces de desarrollar nuevas habilidades fcilmente y con la flexibilidad necesaria para olvidarse de lo que han hecho hasta hoy, y as poder reorientar su trabajo hacia los nuevos objetivos. La creciente presin para lograr una rpida innovacin hace que funciones tradicionalmente separadas se integren para trabajar estrechamente en los proyectos, juntando en un mismo departamento a los padres de las ideas y a los crticos responsables de su puesta en marcha. Se deben buscar equilibrios, consensos, pactos, pero nunca debemos pretender eliminar las divergencias. La innovacin supone aceptar estas dinmicas en lugar de tratar de controlarlas o anularlas. Por ello, debemos replantear las actitudes del personal hacia un enfoque orientado a las oportunidades. As aprenderemos mientras avanzamos hacia unos objetivos en constante cambio, utilizando cada paso como una oportunidad para ampliar el conocimiento, revisar la actuacin y rectificar el rumbo. Para facilitar la innovacin, las empresas tendrn que redisear su estrategia organizativa, revisando la forma de asignar y distribuir el derecho en la toma de decisiones empresariales, los medios para medir el rendimiento y los sistemas empleados para incentivarlo. Entrevistas por Karen Christensen. El libro se cierra con dos entrevistas a Richard Florida y a C.K. Prahalad donde, cada uno desde su perspectiva, reflexiona sobre el acceso al talento y al potencial creativo de las personas.

1.1.1. Una economa de nuevos productos

http://www.uiah.fi/projekti/metodi/256.htm

Teora sobre una meta de diseo:

Economa de los productos1. Estudio descriptivo de la economa Punto de vista Aprovechamiento Gastos Optimizar el producto nuevo Optimizar produccin Optimizar precio

2. Estudio normativo de la economa

3. Mtodos de investigacin

Estudio descriptivo de la economaToda actividad humana puede estudiarse desde el punto de vista econmico. Es caracterstico de tales estudios que al menos algunos atributos del objeto se pueden medir en una escala monetaria. Incluso los objetos culturales intangibles pueden medirse en dinero, si bien es cierto que de forma algo forzada. El estudio resulta mucho ms fcil si el objeto es de un tipo que tiene normalmente un valor en dinero. Ese es el caso de toda mercanca. Estos son o bien objetos (productos) o servicios. Casi cualquier empresa industrial o comercial puede estudiarse como un proceso de comprar, refinar y vender mercancas. Junto a los valores monetarios, las magnitudes tpicas estudiadas en economa abarcan las cantidades de materias primas y de productos, tiempo, energa y nmero de personas. Muchas de estas cantidades pueden ser medidas fcilmente sobre la escala aritmtica, que significa que la investigacin en economa es en su mayor parte de carcter cuantitativo. El estilo cuantitativo de investigacin implica muchas ventajas: el material de estudio es relativamente inequvoco y su recoleccin es rpida. Podemos presentar las relaciones entre cantidades como modelos exactos, podemos fabricar hiptesis, disponer experimentos y usar un potente anlisis estadstico a la hora de verificar una hiptesis. Frecuentemente estas ventajas invitan al investigador a hacer cuantitativas, medir en cantidades, incluso conceptos que son inherentemente cualitativos, como el valor que las personas dan a las mercancas. Una simplificacin as es permisible en investigacin, pero los resultados deben ser aplicados con la debida precaucin. Otra tcnica dudosa cuando se trata con cualidades es el sencillamente omitirlas en el modelo y las hiptesis.Punto de vista

Los valores de los beneficios y costes econmicos suelen claramente subjetivos, por ejemplo, suele ver como bajo un mismo precio que el comprador juzga caro. Ah tal vez no hay algo que sea estudio objetivo de la economa. El investigador puede tener en cuenta, al observar, las siguientes precauciones:

ya en las fases de presentacin del proyecto debemos manifestar nuestro punto de vista. Esto implica definir el grupo, empresa o persona (vanse ejemplos abajo) cuyos intereses vamos a observar o medir principalmente, si el proyecto incluye evaluacin por una muestra de gente, sta se debe escoger desde la poblacin definida arriba, desde este punto de vista debemos definir todos conceptos donde evaluaciones personales tienen efecto, en el captulo final del informe debiramos indicar aquellas partes cuyo punto de vista no se ha tomado en consideracin, especialmente si llegado el caso pudieran sufrir alguna consecuencia cuando nuestros resultados vayan a ser puestos en prctica. Una empresa, persona o familia. Estos normalmente ven las cosas a partir de la base de sus presupuestos particulares. Tal punto de vista suele ser llamado "microeconoma". Los clientes potenciales o un segmento de los probables clientes de una empresa. El punto de vista del consumidor: todos los clientes potenciales. Con frecuencia es posible delimitar una parte perjudicada: personas o empresas que posiblemente sean afectadas negativamente por aquellas operaciones que vamos a estudiar. Vanse tambin las Inconvenientes causados por la aplicacin. La nacin, la humanidad o todo grupo muy amplio de personas (economa nacional, macroeconoma). La posteridad: El punto de vista de las siguientes generaciones. Esta opinin suele subrayar cantidades no tanto monetarias como cantidades reales como los recursos naturales y la polucin.

Son puntos de vista habituales en investigacin econmica, entre otros:

En otra parte se trova un discusin sobre los puntos de vista tpicos en la investigacin.Aprovechamiento

Las ventajas que aporta una mercanca comprenden todas las consecuencias deseables que la mercanca ocasiona. Si la mercanca va a ser vendida, su ventaja puede medirse de forma exacta como el precio. El precio se convierte en ingreso como se ve desde el punto de vista del vendedor. Por otro lado, cuando la mercanca no es vendida, sino usada, las ventajas derivadas de ello son difciles de ser medidas en dinero (o ello tiene un sentido nulo). En otra parte se presentan algunos mtodos para medir las ventajas no financieras de las mercancas. Muchos productos industriales son bastante duraderos, y producirn efectos beneficiosos durante muchos aos. Cuando estudiamos tales efectos benficos de larga duracin o duraderos, deberamos atender al hecho de que la cronologa tiene una influencia sobre el valor de un efecto beneficioso. Poseer 1000$ ahora es ms valioso que recibirlos dentro de un ao. La diferencia se debe al hecho de que a lo largo de un ao el dinero habr aumentado por los intereses. Siempre que se transfieren beneficios u otras sumas financieras, el dinero se incrementar por el inters. Siempre que se difieren a otro momento su valor se alterar por el inters pagado en el intervalo. Este cambio en la cantidad depende de la duracin del intervalo y tambin de las tasas de inters: cuantas ms altas sean las tasas, mayor ser la cantidad de dinero alterada en la transferencia. Cuando se comparan beneficios que pertenecen a distintos puntos en el tiempo, el procedimiento

habitual es el descuento. Descontar un ingreso futuro en el tiempo presente significa que los pagos futuros (reales o implcitos) de los intereses se sustraen de l. Con frecuencia no slo hay un pago, sino una serie peridica de futuros beneficios, como puede ser una renta mensual. Descontarla toda en un valor total en el tiempo presente, o en otro punto del tiempo, es lo que se suele llamar capitalizar. La tabla de la derecha da algunos ejemplos de capitalizacin, cuando la tasa de inters es de un 6%. Cuando elegimos el nmero adecuado de pagos anuales futuros en la columna de la izquierda, la columna de la derecha nos da el coeficiente por el que hemos de multiplicar un pago para obtener su valor combinado en el comienzo del lapso total de tiempo. En los manuales de clculo financiero se pueden encontrar tablas mayores con otras tasas de inters e intervalos. En el WWW hay un prctico instrumento automtico (calculator.com) para la misma tarea. Junto al inters, otra razn que puede disminuir el valor presente de un beneficio futuro es el riesgo de no obtener el beneficio. La probabilidad de un resultado favorable suele expresarse como un porcentaje, que podemos entonces multiplicar por el valor descontado del beneficio para obtener una aproximacin del valor final con el riesgo de no obtener el beneficio.Nmero de pagos iguales y anuales 5 10 20 40 Infinito Coeficiente de capitalizaci n 4,21 7,36 11,5 15,0 16,7

Gastos Cuando uno ha comprado una mercanca, es fcil identificar el gasto causado por ella: es simplemente el precio. En lugar de ello, si nosotros mismos fabricamos la mercanca, nuestros gastos consistirn en contribuciones materiales o "inputs" como: materias primas trabajo mquinas, edificios y otros equipos fsicos necesarios.

Estas sustancias materiales tienen mayores o menores precios estndar, y aplicndolos podemos calcular los costes que acarrea el producir la mercanca.

El coste unitario se calcula dividiendo los costes totales por el nmero de artculos producidos. El coste marginal (o coste variable) es igual al incremento del coste total cuando la cantidad producida se incrementa en una unidad. En contraste, los costes constantes como alquileres e inversiones en mquinas no varan por unidad con la cantidad de produccin. El punto en el tiempo de costes y contribuciones materiales afecta a su valor en la misma forma en que resulta afectado el valor de los beneficios. Tambin de forma similar, el descuento, esto es, la sustraccin inters del pago futuro, es el mtodo para trasponer el valor del conste en el presente a cualquier otro momento del tiempo. Cuando se calculan los costes de la produccin industrial que va a comenzarse en el futuro hay la dificultad de que los costes tengan que ser pagados en varios puntos del tiempo. El inters afecta a los costes del mismo modo en que afecta a los beneficios o a cualesquiera otros pagos. Igualmente, hay varios mtodos alternativos para hallar el valor combinado de los gastos por tener que ser pagados en distintos momentos en el tiempo.

Un mtodo para recapitular los pagos en varios momentos es la capitalizacin. Puede usarse para hallar el valor consolidado de costes sucesivos (por ejemplo anuales). Cada pago se descuenta y entonces los valores descontados se agregan, opcionalmente tambin con la inversin inicial. Una alternativa es el mtodo de coste anual. Da al final los mismos resultados que el mtodo de capitalizacin, cuando comparamos alternativas de diseo del nuevo producto, de gestin de empresas, etc.: la alternativa econmicamente mejor siempre se destacar correctamente entre las alternativas. Sin embargo, el mtodo de coste anual puede ser ms demostrativo en un caso en que el coste anual de hecho sea ms importante que la inversin inicial nica. Este suele ser el caso en la produccin industrial continua.5

Lapso de tiempo

Coeficient e de anualidad .24 .14 .10 .087 .078

10 15 20 25

Cuando se calculan los costes anuales, la inversin es distribuida a lo Infinito .060 largo del total del periodo de tiempo que se va a considerar, y entonces se aade el inters. El patrn de distribucin de la inversin se elige de forma que el coste total anual, o anualidad, se haga constante. Aqu hay, como en otros clculos tratados ms arriba, una tarea del investigador para elegir una tasa razonable de inters. Un mtodo prctico para calcular la anualidad es usar una tabla como la de la derecha. Cuando sabemos el nmero de aos que ha de cubrir una inversin (por ejemplo, el nmero de aos que vamos a beneficiarnos de una inversin) y la tasa de inters (en esta tabla, 6%) podemos multiplicar la inversin por el coeficiente dado en la tabla. La anualidad resultante es equivalente a la inversin. En otros lugares se pueden encontrar tablas mayores con otras tasas de inters, y de nuevo puede usarse en el WWW calculator.com para los clculos.

La figura de la izquierda da un ejemplo de cmo hallar el valor agregado de una inversin y cierto nmero de otros gastos que han de ser pagados posteriormente, durante varios aos sucesivos. El ejemplo busca hallar lo grueso que ha de ser el aislamiento que tenemos que elegir para un nuevo edificio. Los costes que varan paralelamente al grosor del aislamiento son su precio (que es proporcional al grosor) y los costes posteriores de calentar el edificio (que disminuirn si el aislamiento es aumentado). Una inversin y los pagos anuales no deben de agregarse tal cual, pero si primero transformamos la inversin en un coste medio anual, la adicin es correcta. Tal coste anual equivalente a la inversin se presenta como la curva B en el diagrama, mientras que la curva A muestra los costes anuales de calefaccin. El punto ptimo para el aislamiento se encontrar donde la suma de estos dos costes est en su valor mnimo. Junto a estas aportaciones a la produccin que son pagadas como costes por el fabricante, suele ser adecuado tener en cuenta los impedimentos causados a otras partes. Una lista de esas partes ajenas se presenta bajo el ttulo Punto de vista.

Estudio normativo de la economaLa economa normativa estudia los mtodos de encontrar un ptimo al objeto del estudio. Un ptimo, en preguntas econmicas, es igual con una buena relacin entre ventajas y gastos. Una tarea comn para un investigador que asiste a la gerencia del negocio es descubrir cul es el mejor entre dos o ms alternativas de la accin futura, o entre varias propuestas para un producto nuevo. Para hacer la comparacin, no necesita un modelo completo -- y as laborioso -- del problema y de las soluciones alternativas a l. La verdad es que tal modelo sera til, pero si el tiempo est escaso es perfectamente aceptable simplificar la tarea y omitir todo que no sea esencial en la comparacin. Simplificaciones posibles incluyen: Olvidar el pasado. Si el modelo debe ayudar a las decisiones futuras, usted puede olvidarse esas resoluciones que se han hecho ya, y los costes y ventajas que resultan de ellas. Estudiar solamente las diferencias entre las alternativas. Si se parece que una partida de costes o de ventajas sera igual en todas alternativas, ella se puede eliminar. Si todas alternativas tienen valores aproximadamente iguales de la utilidad, puede olvidarse utilidad en la comparacin y estudiar solamente las diferencias en costes. Y viceversa: si hay slo poca diferencia en gastos, puede concentrarse en valores utilitarios. 1. Define el punto de vista de la comparacin. 2. Descubra en qu ventajas y en qu gastos hay diferencias entre las alternativas. 3a. Si hay diferencias en gastos solamente, calcule sus totales para cada alternativa, por el mtodo de descontar, o de la capitalizacin. El valor ms bajo entonces indica el mejor entre alternativas. 3b. Para esas beneficios que difieren, calcule los totales con los mismos mtodos que arriba, y el valor ms alto indica al ganador. 3c. Si hay diferencias en ambas ventajas y gastos, tiene que calcular para cada alternativa el cociente (o alternativamente: la diferencia) entre el beneficio y el gasto.

El procedimiento normal para seleccionar la alternativa ms econmica es como sigue en tres variantes:

La situacin es a veces ms complicada, y ms de un indicador se debe calcular para encontrar una combinacin ms ventajosa de varias opciones. Algunos mtodos usuales para esto son: Cuando usted tiene que comparar alternativas con costes diferentes, y sus ventajas consisten en varios factores que tienen pesos diferentes, un mtodo conveniente es anlisis de coste-ventajas. Si usted no puede ni desea definir alternativas distintos pero en lugar desea optimizar simultneamente dos o tres parmetros continuos (es decir, parmetros que tienen un nmero infinito de valores posibles) usted puede utilizar la programacin linear. La ciencia del anlisis de operaciones contiene varios otros procedimientos matemticos para optimizar parmetros continuos y discontinuos.

En el siguiente ser discutido tres situaciones donde la optimizacin econmica se utiliza a menudo: optimizar el nuevo producto, su produccin y finalmente su precio.

Optimizar el nuevo producto

La finalidad del desarrollo de productos es encontrar la combinacin ptima de propiedades deseables para el producto nuevo, junto con un bajo nivel de aportaciones necesarias para su produccin. Matemticamente una combinacin ptima as se hallar simplemente observando qu propuesta de producto da la mejor proporcin (o, alternativamente: diferencia) entre resultados y aportaciones. La proporcin mejor sera fcil de hallar si slo hubiese una propiedad del producto que hubiese de optimizarse, como en el ejemplo (inventado) de la derecha. El grfico ilustra la situacin de un fabricante de televisiones que va a elegir el tamao de la pantalla para una futura serie de receptores de televisin. La lnea gruesa muestra los precios actuales de mercado de los aparatos de televisin para distintos tamaos de pantallas, mientras que la lnea fina muestra los costes estimados para fabricar esos aparatos de televisin. Frecuentemente la situacin en el desarrollo del producto es que hay un gran nmero de atributos del nuevo producto que se va a optimizar. Con ese fin es necesario operacionalizar cada atributo, de modo que pueda ser medido sobre una escala que es comn a todos los atributos. Puede conseguirse esto con ayuda de dos procedimientos matemticos: Ponderacin (o estimacin del "peso"), o definir la importancia relativa de cada atributo del producto. Habitualmente los pesos se dan en nmeros y la suma de todos ellos se fija en 1, o bien 100%. Las escalas de valor. Para cada uno de los atributos del producto se hace una escala distinta. Hay tres tipos de escalas de valor, escalas subjetivas o personales, escalas intersubjetivas, que son comunes a un cierto grupo de personas, con frecuencias especficas a todos los compradores potenciales del producto, requisitos objetivos o absolutos (obligatorios).

Escalas de pesos Los pesos relativos (ponderacin) de las propiedades de un producto pueden determinarse por varios mtodos alternativos, como por ejemplo: El investigador puede componer manualmente la tabla de pesos entrevistando a clientes anteriores, empleados de ventas, personal de servicio y otras personas con conexiones con la produccin y la comercializacin. Este mtodo es simple y barato, pero, como todos los mtodos que usan muestras no aleatorias, es difcil valorar la representatividad de los resultados. Un cuestionario a una muestra de los clientes potenciales. Vase tambin anlisis conjunto. Si ya hay decenas o cientos de productos de la competencia del mismo tipo en el mercado, podemos suponer que, cuanto ms caros sean los productos, frecuentemente tambin tendrn, un valor de utilidad elevado (de otro modo el pblico no los comprara). Ahora es posible calcular la correlacin entre el precio de

mercado y cualquier atributo de utilidad de los productos de la competencia. Si hay bastante material, podemos incluso usar anlisis de regresin y descubrir la relacin exacta entre el precio y cualquier atributo de utilidad en particular.

Atributo del producto Velocidad de al menos 160 Km/h.

Pes o 40 40 10

Fcil de usar, automtico La poltica de producto de la empresa puede incluir principios para el diseo y las cualidades de nuevos productos, lo que entonces precisa de Diseo: deportivo, a diferencia de la un ajuste final de los pesos (la ponderacin). competencia Los pesos relativos se suelen presentar en una tabla, como por ejemplo: Materiales Hay dos tcnicas alternativas a la hora de construir una tabla de potencialmente reciclables

10

pesos:

Peso total 100 el mtodo ms consecuente es que la tabla conste slo de ventajas o aspectos tiles. Los costes y otras aportaciones a la fabricacin se dejan fuera de la tabla y se tienen en cuenta posteriormente, en el anlisis de coste-ventajas final. El otro mtodo es que el coste (o, alternativamente, el precio) del producto aparezca como una fila en la tabla. Su peso suele establecerse en un 50% o un poco menos. Este mtodo tiene la ventaja de hacer el anlisis posterior de costes y beneficios algo ms fcil. En otra parte hay un ejemplo de una tabla de pesos de este tipo.

En todo caso, ser aconsejable minimizar el tamao de la tabla de pesos, para evitar clculos posteriores demasiado complicaos. Por ejemplo, es interesante combinar grupos de propiedades asociadas en un peso. Esas familias de atributos pueden hallarse con ayuda del anlisis factorial. Otra posibilidad es presentar una familia de propiedades relacionadas dentro del patrn de un rbol lgico. Vase un ejemplo de un rbol as con los objetivos de un diseo de construccin. Escalas de valor de utilidad Escalas subjetivas de valor Una escala subjetiva de valor puede hacerse para presentar cunto valor atribuye cierta persona a cierta propiedad. Suele presentarse como una tabla: Propiedad xx del producto Excelente Mejor que el trmino medio Un trmino medio Valor de utilidad 5 4 3

Peor que el trmino medio Pobre

2 1

La tabla estndar, aqu arriba, puede ser diferenciada para explicar mejor los distintos niveles de cada atribuyo, por ejemplo: Propiedad: Facilidad de uso La mayor parte de las operaciones son automticas. Varias operaciones son automticas. Hay un folleto de instrucciones detallado y fcil de leer. Las instrucciones y el funcionamiento son mediocres. El funcionamiento a veces es torpe o confuso. La mquina comete errores o reacciona de manera distinta a la descrita en el folleto. Valor de utilidad 5 4 3 2 1

Escalas intersubjetivas Las escalas intersubjetivas describen las opiniones de todos los clientes potenciales o al menos las opiniones de cierto grupo. Estas escalas suelen fabricarse sobre la base de un cuestionario dirigido a una muestra de clientes. Debajo se dan algunos ejemplos de escalas intersubjetivas:

El diagrama (inventado) de la izquierda muestra las opiniones comunes de un grupo de clientes, que podemos traducir como la opinin de que una bicicleta debera siempre tener al menos dos o tres marchas, mientras que el crecimiento en utilidad con cada vez ms marchas se hace cada vez ms bajo. Otro ejemplo de escala intersubjetiva de utilidad lo tenemos a la derecha. In este caso a un grupo de clientes se reproductor de CD. La opinin reproductor de CD se considera lmite de 5kHz. 10kHz tan slo es un excelente. Por tanto, las capacidades probablemente porque el odo encima de una frecuencia de 20kHz.

les pregunt sobre las capacidades de un media de los clientes es que un pobre si slo transmite la voz hasta un poco mejor, mientras que 20kHz es superiores no aaden ninguna ventaja, humano nunca podra or voces por

Requisitos objetivos

Los requisitos objetivos o absolutos suelen ser concernientes a la seguridad de utilizacin del producto. Una pauta as suele especificarse mediante proyectos de investigacin llevados a cabo por especialistas como mdicos ingenieros de seguridad y de salud ocupacional, etc.. Habitualmente es mejor no incluir requisitos obligatorios en el anlisis de costes y ventajas junto con las propiedades opcionales del producto, porque esto alterara la distribucin de peso (en principio su peso debera fijarse como mayor que la suma de todos los dems). Es mejor hacer una lista separada de todos los requisitos obligatorios. De esa forma ser ms fcil, en la inspeccin final, ver si se cumplen. Aquellos productos en que no se cubren estos requisitos son simplemente rechazados.Optimizacin de la produccin

Normalmente el proceso econmico, es decir, el flujo de dinero en y en torno a la empresa, tiene prcticamente la misma estructura, pero en direccin opuesta, que el proceso de fabricacin y el flujo de materiales y productos, vase la diagrama abajo.

Una empresa prspera intenta obtener los mayores beneficios posibles con los menores costes posibles. En una carrera as, se han mostrado tiles los conceptos siguientes:

Rentabilidad, la diferencia entre rentas y costes, es un concepto importante, porque slo los beneficios pueden mantener el dinero efectivo necesario para la continuacin del negocio. Coste unitario resulta de medir cuanto ha pagado la empresa para la fabricacin de una unidad del producto. Productividad es la proporcin entre la produccin resultante y la cantidad de aportaciones de cierto tipo que se usan en la produccin. La productividad laboral, por ejemplo, se mide por la proporcin (cantidad producida) / (horas de trabajo empleadas). Del mismo modo, la productividad del uso de energa puede definirse como (cantidad producida) / (energa usada en kWh). Eficacia va un poco ms all y mide no slo la cantidad producida sino, en lugar de ella, en qu grado cubren estos productos las necesidades del cliente. La satisfaccin se define en ocasiones como la cantidad de provecho comparada con el precio pagado; estas definiciones no son, sin embargo, universalmente aceptadas y es aconsejable que el investigador establezca en su informe qu definiciones usa. Un uso normativo de las estadsticas antedichas poda significar simplemente el fijar los objetivos altos para ellas. Sin embargo, con la ayuda de alguna investigacin es generalmente posible ir un poco ms lejos y descubrir cmo alcanzar un resultado mejorado con las menos desventajas posibles. Es usual empezar averiguando cul tipos de costos son ms grandes. Son a menudo: Los salarios y otros costes de trabajo Las materias primas El almacenaje y transportes La energa.

Los componentes ms grandes se pueden entonces analizar con la ingeniera de mtodos y otros mtodos de desarrollo de una actividad.Optimizacin de precio

En la produccin industrial, el nmero de los artculos producidos tiene una gran influencia en los costes de produccin. Sin embargo, la relacin no es lineal. Si usted hace un diagrama que demuestra los costes por unidad en funcin de la cantidad de productos idnticos, se asemejar a menudo al diagrama (inventado) a la derecha. En otras palabras, cualquier est la

cantidad, ya la produccin del primer artculo causar cierto fijo (o constante) costada. Los costes adicionales que resultan de artculos adicionales se llaman costes variables. Al planear la produccin industrial es a menudo til distinguir entre estos dos tipos de costes, aunque no hay divergencia absoluta entre ellos: la divisin depende de la extensin temporal de su vista. De todas formas, los costes del desarrollo de productos pertenecen siempre a los costes fijos. Hacer un esquema como el que est a la izquierda puede clarificar las relaciones entre los costes constantes y variables as como los beneficios. Tambin define el punto del "volumen crtico de ventas" que tiene que sobrepasarse para conseguir una ganancia positiva. Un mtodo obvio de mejorar los beneficios de la compaa poda ser aumentar el precio por unidad. La desventaja es que algunos clientes entonces probablemente compraran productos rivales. Cunto el volumen de ventas disminuira, depende de la elasticidad de precio que usted puede expresar como el diagrama a la derecha. Ella se define como: Elasticidad de precio = (diferencia de la cantidad vendida) / (alteracin del precio) El valor es siempre negativo, pero el signo de menos se omite en la prctica a menudo. El valor exacto para cada producto debe ser encontrado experimentando o por los mtodos interrogativos. Aunque la curva de costes por unidad se parece abogar la venta de tantos productos como sea posible, hay muchos tipos de productos donde la cantidad siempre ser restringida. Los ejemplos extremos son edificios, puentes y naves, donde a menudo slo un artculo se puede vender. Para este tipo de productos, usted quizs a veces considere otra estrategia: disear su producto de modo que consista en componentes ms pequeos, y algunos de stos seran idnticos. En la fabricacin de stos usted entonces puede beneficiar de la repeticin y la disminucin de costes. Una ventaja adicional de la estrategia de disear con los componentes es que permite producir variantes econmicas de su producto de modo que usted concentre la variabilidad en apenas algunos componentes. Vase, por ejemplo, Sistemas de construccin con componentes prefabricados. Al lado de las estrategias arriba, usted puede intentar mejorar la economa de su producto mediante varias mejoras prcticas a los procesos de la produccin. Algunos de ellos se enumeran a otra parte, bajo Punto de vista de la fabricacin.

Mtodos de investigacinUna economa sana es vital para la operacin continua de cualquier negocio, y la mayora de la investigacin econmica se hace de hecho dentro de las empresas. La investigacin interior tiene la ventaja del acceso fcil a las figuras exactas acerca de la produccin reciente, y stas (costes por unidad, por ejemplo) se pueden utilizar para los clculos sobre la produccin futura, tambin. Estas figuras se pueden tomar a menudo directamente de las cuentas de la empresa si stas son bastante detalladas. En estudios econmicos el estilo cuantitativo es predominante aunque no imprescindible. Abre la posibilidad de utilizar los mtodos poderosos de anlisis cuantitativo.

Los costes, por supuesto, se miden siempre en el dinero que es una variable tpica de la escala de proporcin. Las ventajas no son tan fciles medir, porque materializan al lado de los clientes que son generalmente dispersados y difciles de alcanzar. Una posibilidad es examinar los precios de productos comparables en el mercado y asumir que personas, generalmente, obtienen tanta ventaja de cualquier producto como ellos estn dispuestos a pagar por lo. Este mtodo no es exacto, pero su ventaja es medida fcil en unidades monetarias. Otra alternativa ms laborioso es utilizar el mtodo interrogativo y preguntar a los clientes o reales o potenciales qu clase de producto requieren, qu haran con ella y cunto estaran dispuestos a pagar por lo. Los mtodos del anlisis se seleccionan generalmente entre las herramientas cuantitativas del anlisis, que necesita que no solamente los precios pero (si es posible) todas las ventajas, los efectos secundarios y otros factores significativos se hayan medido como variables monetarios o con alguna otra escala conveniente, preferiblemente aritmtica. Cuando es necesaria, esta escala puede incluso ser una fabricacin terica del investigador como "medida de la utilidad" etc. Al optimizar un producto nuevo usted desear a menudo comparar dos variables: ventajas a costes, o ingresos a desembolsos, o la cantidad producida a las horas gastadas etc. Se debe descubrir el ptimo entre stos, que quizs tambin depende de varios otros factores (parmetros). Los mtodos matemticos para tales anlisis incluyen, entre otros, anlisis de la correlacin y de la regresin, y especialmente el anlisis de coste-ventajas que se explica abajo.Anlisis de coste-ventajas

El anlisis de coste-ventajas, que tambin lleva el nombre de ingeniera del valor, es un mtodo para la recapitulacin de todos los valores de utilidad importantes en una serie de propuesta de productos (o entre cualesquiera otras alternativas) y encontrar su valor ptimo, junto con el coste, precio u otras aportaciones asociadas con cada alternativa. El anlisis de coste-ventajas es claramente una herramienta cuantitativa, y precisa la medicin de todos los componentes que han de ser analizados. El anlisis se lleva a cabo en pasos definidos y lgicos:1. Antes de que podamos comenzar el anlisis tenemos que crear las escales de valor de utilidad para cada uno de los atributos que se tendrn en cuenta. 2. Adems, necesitaremos la escala de pesos de todos los atributos importantes del producto. Sobre la base de estos podremos hacer una tabulacin cruzada de todas las alternativas de propuestas de productos y todos los atributos que han de ser valorados. Bajo cada producto se sitan dos columnas: una para los valores de utilidad para cada atributo, y otra columna para su evaluacin final que podemos obtener multiplicando el valor de utilidad por el peso del atributo. 3. El siguiente paso es aadir todas las evaluaciones para una propuesta de producto. En el ejemplo de abajo, las sumas aparecen (en cursivas) en las celdas rojas en la linea inferior. La mejor alternativa ser aquella con la mayor suma. (No es an necesariamente la alternativa ms ventajosa, porque los precios y las aportaciones no se incluyen en esta fase.) Atributo, Pes Alternativ Alternativ

a1 o propiedad del producto

a2

Valor Valor o de de P utilida Px utilida Px U U d d U U 40 40 10 10 2 80 3 12 0 5 200 4 160 2 20 2 20 -40 0

Capacidad Facilidad de uso Diseo, apariencia Materiales, reciclaje

5 50 3 30 -28 0

Total 100

4. Si el anlisis est hecho en la forma arriba descrita y solamente se tienen en cuenta los valores de utilidad, un paso final del anlisis ser, para cada alternativa, comparar su utilidad total (a partir de la lnea inferior de la tabla mostrada arriba) con el precio (u otra aportacin) de la misma alternativa. Esto se hace simplemente comparando las proporciones entre utilidad total y aportacin a la produccin. La proporcin mayor indica la alternativa ptima.

Un mtodo alternativo a lo que se acaba de mostrar es incluir en la tabla de anlisis de valores una fila suplementaria donde se comparen las aportaciones que precisa la produccin. Su peso total suele situarse en algn punto de una franja entre el 40% y 50%. 3.ago.2007. Enviar los comentarios al autor:

Versin en espaol: con aumentos por Pentti Routio Ubicacin original: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/1.1.1. Los continuos cambios de la tecnologa

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd

C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Tal vez cambio el tecnolgico ms visible en los aos recientes se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computacin. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la economa la computarizacin de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una firma. Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia. La otra alternativa para analizar el cambio tecnolgico es hacerlo desde el punto de vista de los insumos o inputs del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.

En base a ello, pretende analizar las causas y los determinantes de que las empresas tengan o no tal capacidad.1.2.El concepto de innovacin y la tecnologa de la I+D(investigacin y desarrollo)http://www.monografias.com/trabajos37/innovacion-tecnologica-empresarial/innovacion-tecnologicaempresarial2.shtml

Actividades de investigacin y desarrollo (I+D)Lo antes expuesto da la medida de que las actividades de innovacin no son solo llevadas a cabo por la I+D, sino que tiene un carcter integral e involucran un gran nmero de factores. Ya Sumpeter (1934) hace referencia a tres fases fundamentales dentro del cambio tcnico, que demuestran el papel integral de la innovacin: primer desarrollo o invencin del nuevo producto o proceso, aplicacin comercial de este nuevo producto o proceso generado (innovacin) y difusin o asimilacin de empresas u organizaciones que no se encuentran directamente relacionadas con la innovacin. Las actividades que tienen que ver especficamente con acciones (I+D) han sido estudiadas de manera separada en el proceso innovador y se les ha dado un tratamiento especial por la importancia que revisten. Estas actividades de investigacin han sido definidas por varios autores. Haciendo un resumen de lo planteado por Castro Daz- Balart (2001) y Escorsa y Valls se puede decir que se desglosan en tres grupos fundamentales: investigacin bsica o fundamental, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico. La investigacin bsica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos. Dentro de este tipo de trabajo se analiza propiedades, estructuras y relaciones y su objetivo consiste en formular hiptesis, teoras y leyes, obteniendo nuevos conocimientos. Los resultados se publican en revistas bastante especializadas, no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto, y se obtienen patentas en aquellas que por su alto valor de conocimiento sea de gran utilidad proteger tempranamente. Dentro de este tipo de investigaciones podemos encontrar, las leyes formuladas por Einstein acerca de la energa que liberan los cuerpos y su famosa ecuacin E=m*C2. As la comunidad cientfica internacional reconoce este tipo de resultados como "descubrimiento". La investigacin aplicada consiste en trabajos originales que tiene como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de la misma y estudia mtodos y medios nuevos para lograr un objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son los productos determinados, una gama de productos nuevos, etc. Los resultados son susceptibles de ser patentados. En esta fase se trata de obtener una primera muestra del material, aparato o mecanismos. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos ante una "invencin" o invento. Se proceder a registrar la patente y preparar la produccin a escala industrial. Siguiendo el ejemplo ilustrado podemos decir que en esta categora se encuentra la creacin de la bomba atmica. El desarrollo tecnolgico experimental es la continuacin del proceso hasta el lanzamiento del producto al mercado. Abarca la utilizacin de distintos conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos y sistemas, entre otros Se experimenta el mtodo de fabricacin adecuado para poder producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades logradas en la etapa previa de investigacin aplicada. En esta fase se debe disponer de

una planta piloto o de un prototipo que le permita producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado y lograr lo que se ha dado en llamar la serie cero. De esta forma se consigue disponer de un conjunto de conocimientos que le permitan "saber como se hace" (know-how). Cuando esto se logra se dispone ya de la tecnologa necesaria para la fabricacin del producto. Si se considera que es eficaz y viable se hacen las inversiones necesarias para producir en grandes series y vender al mercado, y es en ese momento y no antes en que el nuevo producto o proceso ser considerado una "innovacin". Aunque las invenciones son patentadas con frecuencia no conducen necesariamente a innovaciones. Muchas no lo hacen, no es factible su produccin a gran escala, no se llegan a comercializar o no tienen xito en su introduccin en el mercado. De hecho la invencin no es sino la produccin de un nuevo conocimiento, mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento. El agente de la invencin es el cientfico o el tcnico, mientras que el de la innovacin es el empresario. Analizando las distintas actividades de I+D podemos apreciar que estn estrechamente relacionadas una con otra. As los descubrimientos pueden dar origen a invenciones y estas a su vez convertirse en innovaciones, por otra parte las innovaciones pueden servir de soporte tecnolgico para la generacin de nuevos descubrimientos y esta interrelacin se puede volver ms compleja. En la actualidad la constante generacin de conocimientos y el desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnologa, hace que se torne difcil establecer fronteras y que mayoritariamente el deseo de la innovacin motive la invencin. Es oportuno sealar, tal como plantea Senz, que a las innovaciones se accede no solo a partir de la aplicacin del mtodo cientfico a travs de la investigacin aplicada sino que existen otras formas de creacin vinculadas con la prctica, la intuicin, la experiencia y los procesos de diseo e ingeniera que forman parte del entorno empresarial. Esto no quiere decir que no se realicen investigaciones propias, si se quiere llegar a la cima, ser el primero es imprescindible mantener en equilibrio el acceso por otras vas a la innovacin y la investigacin. Al respecto Pavitt (citado por Escorsa&Valls) sentencia" la habilidad de un pas en asimilar la tecnologa extranjera est asociada estrechamente con el volumen de las actividades tecnolgicas y de inversin indgenas". En este punto es importante diferenciar entre I+D creativa, que pretende poner en marcha nuevos productos o procesos y la I+D de asimilacin que pretende absorber los conocimientos y resultados de investigacin extranjera. La conjugacin de estas dos actividades puede dar como resultado innovaciones adaptadas al contexto territorial de una nacin, sector o entidad.

1.2.1. Algunas definiciones de innovacinLa innovacin es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso est compuesto or dos partes no necesariamente secunciales y con frecuentes caminos de ida y vuelta entre ellas. Una est especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicacin para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado (CONEC, 1998, citado por Castro Martnez y Fernndez de Lucio, 2001). Joseph Schumpeter (1935) defini innovacin en un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como una innovacin. Estos son: la introduccin en el mercado de un nuevo bien o una nueva clase de bienes; el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovacin en producto); la incorporacin de un nuevo mtodo de produccin no experimentado en determinado sector o una nueva manera

de tratar comercialmente un nuevo producto (innovacin de proceso), o la llamada innovacin de mercado que consiste en la apertura de un nuevo mercado en un pas o la implantacin de una nueva estructura de mercado. Por su parte, Howard Stevenson realiz en (Profesor de la Universidad de Harvard), la dcada de los 80 un anlisis acerca de la mentalidad emprendedora y el concepto de innovacin. Segn l, innovar no implica slo crear un nuevo producto, puede innovarse al crearse una nueva organizacin o una nueva forma de produccin o una forma diferente de llevar adelante una determinada tarea, etc. (Castillo, 1999). Drucker (1985) tambin considera cmo ejemplo este caso, y dice que, si bien en ese emprendimiento no se invento un nuevo producto, s fue innovador en el aumento del rendimiento (va la tipificacin del producto y el entrenamiento del personal, entre otras cosas) y en la forma de comercializacin. De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innovacin puede ocurrir tanto en la estructura social, como en la gestin pblica, en la elaboracin de un producto o en la organizacin de una empresa, entre otros. As, la innovacin representa un camino mediante el cul el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad. Por ltimo, cabe destacar que, si bien la innovacin puede estar presente en cualquier sector, es caracterstica del sector empresarial. Peter Drucker (1985) expresa en su libro La innovacin y el empresario innovador: El empresariado innovador ve el cambio como una norma saludable. No necesariamente lleva a cabo el cambio l mismo. Pero (y esto es lo que define al empresariado innovador) busca el cambio, responde a l y lo explota como una oportunidad.

1.2.2. Investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico (I+D) http://www.webandmacros.com/Investigacion_desarrollo_innovacion.htm

En la actualidad la palabra innovacin viene asociada sistemticamente al I+D, pero: Que es el I+D? Es necesario el I+D para innovar?

Que es el I+D? - Definicin.Las siglas I+D definen el concepto de Investigacin y Desarrollo, de tal forma que podemos deducir que cualquier proceso de innovacin le viene asociado un proceso de Investigacin y Desarrollo, esto no es correcto tal y como veremos mas adelante El I+D se desglosa a su vez en 3 clases:1. Investigacin Bsica 2. Investigacin Aplicada 3. Desarrollo Tecnolgico.

La Investigacin Bsica comprende todos aquellos estudios o trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos , se analiza propiedades, estructuras y relaciones con el objetivo de formular hiptesis, teoras y leyes. En esta etapa los cientficos realizan "Descubrimientos ". La Investigacin Aplicada parten de los trabajos originales desarrollados en la investigacin bsica, pero con el objetivo de adquirir conocimientos nuevos orientados a un objetivo practico determinado, dichos resultados son susceptibles de ser patentados, para una futura explotacin comercial. En esta etapa los cientficos o tcnicos "Inventan ".

El desarrollo tecnolgico comprende la utilizacin de los conocimientos adquiridos en la investigacin aplicada para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos o servicios nuevos. En esta etapa la empresa ha conseguido los conocimientos "Know How " (saber hacer) y se desarrolla los prototipos o plantas pilotos. Por ultimo si los resultados del prototipo son eficaces y viables, se realiza inversiones para producir en grandes series y vender al mercado, entonces cuando el mercado acepta el producto o servicio, se convierte en innovacin.

Volviendo al mquina del tiempo aplicaremos a dicha innovacin el modelo de I+D:

ejemplo de la

Investigacin Bsica: En un principio los investigadores estudian las leyes actuales que rigen la fsica cuntica, analizando y ampliando las leyes legadas por Einstein, finalmente desarrollan hiptesis que se convierten en leyes acerca de la dilatacin espacio-tiempo, sus descubrimientos son objeto de publicacin de las primeras revistas cientficas. nvestigacin Aplicada: Un grupo de tcnicos especialistas y cientficos son reunidos para trabajar con el objetivo de crear una maquina del tiempo, la cual nos permitir viajar a travs del tiempo, basndose en los estudios anteriores , desarrollan metodologas planos y procesos, finalmente inventan la maquina del tiempo, la cual patentan para poder explotarla econmicamente. Desarrollo Tcnico: La empresa desarrolla un prototipo de la maquina del tiempo, se asientan los conocimientos nuevos adquiridos y se ensaya hasta obtener unos resultados ptimos, en este momento se ha realizado el primer viaje temporal. Innovacin: La empresa produce en masa maquinas del tiempo, la humanidad acepta dicho producto pues es fiable y adems proporciona un servicio totalmente novedoso, en este momento se ha producido una Innovacin Radical y de Producto.

Es necesario investigar para innovar?No es necesario una investigacin propia para poder innovar, cualquier empresa puede innovar asimilando tecnologas de otras empresas, en este contexto puede ser til el distinguir entre el I+D creativo , el cual intenta poner en marcha nuevos productos y procesos, y el I+D de asimilacin, el cual quiere comprender y absorber los resultados de la investigacin extranjera, esta estrategias son llevadas a cabo por aquellos pases emergentes, un claro ejemplo es el caso de los aos 50 y 60 en Japn, los cuales invirtieron en I+D para asimilar la tecnologa americana, cosa que le permiti despus pasar al investigacin creativa.

La principal ventaja del I+D de asimilacin ,es la reducida inversin que se realiza , mientras que la principal desventaja, es la lentitud con la que pueden llegar a obtener resultados aplicados a sus procesos o productos, lentitud que puede suponer la desaparicin por completo de toda una industria. http://www.ucol.mx/acerca/coordinaciones/cgic/cgic/Ejeinvestigacion/Bibliografia/Definiciones %20de%20ciencia.pdf1.- INTRODUCCIN El presente documento es una seleccin de textos del documento del Instituto Nacional de Estadstica sobre su metodologa para la realizacin de estadsticas sobre I+D basadas en el Manual de Frascatti de la OCDE. Queremos llamar la atencin sobre el apartado 4 Actividades cientficas y tecnolgicas conexas que deben quedar EXCLUIDAS y especialmente sobre el punto i) Actividades rutinarias de desarrollo de software. Otro apartado muy interesante es el 5 OTRAS ACTIVIDADES INDUSTRIALES donde se trata en el punto 5.2 Casos problemticos de delimitacin de la frontera entre la I+D y las otras actividades innovadoras. 2.- DEFINICIONES Se define como el conjunto de trabajos creativos que se emprenden de modo sistemtico a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluidos el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, as como la utilizacin de esa suma de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones. La Investigacin y el Desarrollo (I+D) engloba tres tipos de actividades: a) Investigacin bsica. Consiste en trabajos originales, experimentales o tericos, que se emprenden principalmente para obtener nuevos conocimientos sobre los fundamentos de los fenmenos y de los hechos observables, sin estar dirigida a una aplicacin o utilizacin determinada. La investigacin bsica analiza propiedades, estructuras y relaciones con el fin de formular y contrastar hiptesis, teoras o leyes. La referencia a sin estar dirigida a una aplicacin o utilizacin determinada en la investigacin bsica es crucial, ya que el realizador puede no conocer aplicaciones reales cuando hace la investigacin. Los resultados de la investigacin bsica no se ponen normalmente a la venta, sino que generalmente se publican en revistas cientficas o se difunden directamente entre organismos o personas interesadas. En ocasiones, la difusin de los resultados de la investigacin bsica puede ser considerada confidencial por motivos de seguridad. b) Investigacin aplicada. Tambin consiste en trabajos originales emprendidos con la finalidad de adquirir nuevos conocimientos. Sin embargo, est dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico. La investigacin aplicada se emprende para determinar los posibles usos de los resultados de la investigacin bsica, o para determinar nuevos mtodos o formas de alcanzar objetivos especficos predeterminados. Este tipo de investigacin implica la consideracin de todos los conocimientos existentes y su profundizacin, en un intento de solucionar problemas especficos. Los resultados de la investigacin aplicada se refieren, en primer lugar, a un nico producto o a un nmero limitado de productos, operaciones, mtodos o sistemas. Esta investigacin permite poner las ideas en forma operativa. Los conocimientos o las informaciones obtenidas de la investigacin aplicada son frecuentemente patentados aunque tambin pueden mantenerse en secreto. c) Desarrollo tecnolgico. Consiste en trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, obtenidos mediante investigacin y/o experiencia prctica, que se dirigen a la fabricacin de nuevos materiales, productos o dispositivos; a establecer nuevos procesos, sistemas y servicios; o a la mejora sustancial de los ya existentes. Los siguientes ejemplos, extrados del Manual de Frascatti, permiten ilustrar las diferencias entre investigacin bsica, aplicada y desarrollo tecnolgico:

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c.1) El estudio de una determinada clase de reacciones de polimerizacin bajo diversas condiciones, de los productos que de ellas se obtienen y de sus propiedades fsicas y qumicas es investigacin bsica. Cuando se intenta optimizar una de esas reacciones para obtener un polmero con determinadas propiedades fsicas o mecnicas (que le confieren una utilidad particular), se realiza investigacin aplicada. El desarrollo tecnolgico consiste en realizar a mayor escala el proceso optimizado en el laboratorio e investigar y evaluar los posibles mtodos de produccin del polmero y, eventualmente, los artculos que podran fabricarse a partir de l. c.2) La investigacin terica sobre los factores que determinan las diferencias regionales en el crecimiento econmico es investigacin bsica; sin embargo, la misma investigacin, realizada con el objetivo de poder desarrollar una poltica estatal al respecto, sera investigacin aplicada. El establecimiento de modelos operativos basados en los conocimientos obtenidos mediante la investigacin y destinados a disminuir los desequilibrios regionales es desarrollo tecnolgico. c.3) En el campo de la informtica, la investigacin bsica comprende la bsqueda de mtodos alternativos de computacin, como el clculo cuntico y la teora cuntica de la informacin. La investigacin aplicada incluye la investigacin en la aplicacin del tratamiento de la informacin en nuevos campos o segn nuevos procesos (por ejemplo, desarrollo de software para operaciones algebraicas y anlisis numrico. La investigacin bsica orientada engloba las tareas sobre simulacin del lenguaje humano y de determinadas tareas (por ejemplo, trabajos en el campo de la comunicacin hombre/mquina utilizando directamente vocablos de entrada y de salida, investigaciones sobre algoritmos bsicos para eventuales aplicaciones en el tratamiento de la informacin, estudios sobre la posibilidad de simular procedimientos de programacin). La investigacin aplicada comprende los trabajos sobre aplicacin del tratamiento de la informacin a nuevos campos o conforme a nuevos procedimientos (por ejemplo, elaboracin de un nuevo lenguaje de programacin, de nuevos sistemas de explotacin, de generadores de programas, ..), los trabajos sobre aplicacin del tratamiento de la informacin con vistas a elaborar, por ejemplo, herramientas tales como la informacin geogrfica y los sistemas expertos. El desarrollo tecnolgico consiste en la elaboracin de nuevos programas de aplicacin, mejoras notables en los sistemas de explotacin y en los programas de aplicacin, . 3.- PROBLEMAS DE FRONTERA ENTRE I+D Y OTRAS ACTIVIDADES CIENTFICO-TECNOLGICAS La I+D debe diferenciarse de una amplia gama de actividades conexas que tienen una base cientficotecnolgica. Estas actividades estn muy estrechamente relacionadas con la I+D, tanto a travs de los flujos de informacin como en lo concerniente a operaciones, instituciones y personal, pero, en la medida de lo posible, no deberan tenerse en cuenta en la medicin de las actividades de I+D. El criterio bsico que permite distinguir la I+D de otras actividades conexas es la existencia, en el seno de la I+D, de un elemento apreciable de creatividad y la resolucin de una incertidumbre cientfica y/o tecnolgica; o dicho de otra manera, cuando la solucin de un problema no parezca evidente a cualquiera que est al corriente del conjunto de conocimientos y tcnicas bsicas utilizadas comnmente en el sector considerado. A partir de este criterio, un proyecto concreto puede ser considerado de I+D si se emprende con una determinada finalidad, pero no lo ser si se emprende con otra. La aplicacin de este criterio se ilustra con estos ejemplos extrados del Manual de Frascatti:

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En el campo de la medicina, una autopsia rutinaria que sirva para determinar las causas de un fallecimiento es un ejemplo de prctica corriente que no es I+D; por el contrario, la autopsia practicada para estudiar un caso de mortalidad en concreto, por ejemplo, para constatar los efectos secundarios de un tratamiento de cncer es una actividad de I+D. Las pruebas rutinarias de anlisis de sangre o exmenes bacteriolgicos no son actividades de I+D, pero un programa especfico de anlisis de sangre para la introduccin de un nuevo producto farmacutico sera I+D. El registro diario de temperaturas o presiones atmosfricas no es una actividad de I+D, sino un ejemplo de operaciones realizadas de manera rutinaria por un servicio de prediccin meteorolgica. Sin embargo, la investigacin de nuevos mtodos de medicin de temperaturas y el estudio y desarrollo de nuevos sistemas y mtodos de interpretacin de datos seran actividades de I+D. 4.- ACTIVIDADES CIENTFICAS Y TECNOLGICAS CONEXAS QUE DEBEN QUEDAR EXCLUIDAS 4.1.- Exclusin de educacin y formacin Comprende la enseanza y formacin del personal en todas las disciplinas impartidas en universidades, instituciones de educacin superior y postsecundaria. No obstante, la investigacin realizada por estudiantes posgraduados (tesis doctorales) y la supervisin de estos trabajos por parte de los profesores debe incluirse como I+D. Estas actividades de supervisin deberan clasificarse en la I+D si son equivalentes a la direccin y gestin de un proyecto concreto de I+D que contiene un elemento suficiente de creatividad y cuyo objetivo sea el de crear nuevos conocimientos. En este caso, tanto la supervisin por parte de los miembros del profesorado universitario como el trabajo del estudiante se incluyen en la I+D. Si esta supervisin consiste nicamente en ensear los mtodos de I+D o a leer y corregir las tesis, memorias o trabajos de estudiantes no titulados, debera excluirse de la I+D. Por otra parte, la profundizacin de conocimientos personales de los miembros del profesorado universitario comprende el tiempo dedicado a la formacin profesional continuada (lecturas personales), a la asistencia a conferencias y seminarios, etc. Slo se considera como actividad de I+D la profundizacin de conocimientos personales para un proyecto de investigacin. 4.2.- Otras actividades cientficas y tecnolgicas conexas a excluir. Comprende las actividades que a continuacin se enumeran, que debern excluirse de la I+D, excepto cuando se realizan nica o principalmente al servicio de un proyecto de I+D. a) Servicio de informacin cientfica y tcnica Las actividades especializadas de recopilacin, catalogacin, registro, clasificacin, difusin, traduccin, anlisis y evaluacin, llevadas a cabo por personal cientfico y tcnico, servicios bibliogrficos, servicios de patentes, servicios de difusin de informacin cientfica y tcnica y servicios de consultora, y las conferencias cientficas, se excluyen de la I+D salvo cuando se realicen exclusiva o principalmente en apoyo de tareas de I+D (as, la preparacin del informe original sobre los resultados de la I+D se incluir entre las actividades de I+D). Las actividades de un servicio de informacin cientfica y tcnica o de una biblioteca integrada en un laboratorio de investigacin, que principalmente estn al servicio de los investigadores de este laboratorio, deberan incluirse en la I+D. Por el contrario, las actividades de un centro de documentacin de una empresa abierto a todo el personal de la empresa deberan excluirse de la I+D, incluso aunque este centro se encuentre situado en el mismo lugar que el servicio de investigacin de la empresa. De la misma manera, las actividades de las bibliotecas centrales de las universidades deberan excluirse de la I+D. b) La recogida de datos de carcter general Habitualmente es llevada a cabo por organismos pblicos con el objeto de realizar estadsticas de fenmenos naturales, biolgicos o sociales que son de inters pblico o que slo la administracin pblica tiene los medios para efectuarlas. Como ejemplo, se pueden citar las tareas ordinarias de elaboracin de mapas topogrficos, alzados de planos geolgicos, hidrolgicos, oceanogrficos y meteorolgicos, as como las observaciones astronmicas. Sin embargo, la

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recogida de datos efectuada exclusiva o principalmente en el marco de un proyecto de I+D se integra entre las actividades de I+D (por ejemplo, los datos de trayectorias y caractersticas de las partculas dentro de un reactor nuclear). Este razonamiento tambin se aplica al proceso e interpretacin de datos. En concreto, las ciencias sociales dependen en gran parte de la recopilacin precisa de hechos sociales en forma de censos, encuestas por muestreo, ... .Si estos datos se recogen o se procesan especialmente con fines de investigacin cientfica, su coste debera imputarse a I+D y debera comprender su planificacin, sistematizacin, etc. Sin embargo, los datos recogidos con otra finalidad o con carcter general, tales como las encuestas trimestrales de poblacin activa, deberan excluirse de la I+D, aunque sean explotadas para una investigacin. Tambin se excluyen los estudios de mercado. c) Ensayos y trabajos de normalizacin Esta rbrica comprende las tareas de adaptacin a normas nacionales, la adaptacin a normas subsidiarias, los ensayos y anlisis rutinarios de materiales, componentes, productos, procesos, suelos, atmsfera, ... Los organismos pblicos administran laboratorios cuyo principal objetivo es el de realizar anlisis y elaborar normas. No obstante, el personal de estos laboratorios tambin puede dedicarse a la creacin o a la mejora notable de los mtodos utilizados en los anlisis, y estas actividades deberan incluirse en la I+D. d) Estudios de viabilidad Se refiere al estudio de un proyecto de ingeniera utilizando las tcnicas existentes con el fin de proporcionar informacin complementaria antes de su puesta en prctica. En el campo de las ciencias sociales, los estudios de viabilidad consisten en examinar las caractersticas socioeconmicas y las consecuencias de determinadas situaciones (por ejemplo, un estudio so