Informe práctica Miratex 1

Informe práctica Miratex

1

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL

DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y PRESENTACIÓN DEL PLAN DE

INTERVENCIÓN A TEXTILES MIRATEX S.A.

DIANA CAROLINA MARÍN GONZÁLEZ

Tutora

MAGALLY HERNÁNDEZ OSPINA

COMUNICADORA SOCIAL-PERIODISTA

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

PRÁCTICAS PROFESIONALES

PEREIRA


2

DEDICATORIA

A mis padres, por su comprensión y ayuda en todos los

momentos.

Porque gracias a ellos he aprendido a encarar las adversidades

de la vida sin desfallecer en el intento.

A ellos, porque me han dado todo lo que soy como persona; mis

valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo

ello con una gran dosis de amor, sin pedir nada a cambio… nunca.


3

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por permitirme soñar y crecer a su lado,

A mis padres, Ruby González Y Miguel Arcángel Marín, por su

incondicional apoyo, por creer en mí y por su ejemplo de pujanza

y entusiasmo frente a vida,

A la comunicadora social – periodista, Magally Hernández

Ospina, por su asesoría y dirección en éste proceso final de mi

carrera,

A Textiles Miratex S.A. por brindarme la oportunidad de

pertenecer a éste maravilloso equipo,

Y a todas aquellas personas que de una u otra manera,

colaboraron o participaron en la realización de éste proyecto.


4

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 12

1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 14

1.1. Análisis del macroambiente de la organización 14

1.1.1. Entorno geográfico 15

1.1.2. Entorno económico 17

1.1.3. Entorno político – jurídico 22

1.1.4. Entorno sociocultural 24

1.2. Análisis del microambiente de la organización 26

1.2.1. Nombre de la empresa 26

1.2.2. Tipo de empresa 26

1.2.3. Reseña 26

1.2.4. Misión 30

1.2.5. Visión 31

1.2.6. Valores corporativos 31

2. PAPEL DEL COMUNICADOR 32


5

3. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL DE LA

ORGANIZACIÓN 34

3.1. Comunicación interna 35

3.1.1. Cultura organizacional 35

3.1.2. Clima organizacional 38

3.1.3. Canales de comunicación 40

3.1.4. Flujos de comunicación 49

3.2. Comunicación externa 51

4. CONTEXTUALIZACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL 60

4.1. Comunicación 60

4.2. Comunicación organizacional 61


4.4. Canales de comunicación 67

4.5. Flujos de comunicación 69


6

5. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DE COMUNICACIONES 73

5.1. Desde la organización 74

5.2. Desde la comunicación 75

5.3. Desde el impacto social 77

6. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 79

6.1. Determinación de variables 79

6.1.1. Variables del diagnóstico 79

6.2. Selección de las técnicas de investigación 83

6.2.1. Observación participante 83

6.2.2. Encuesta 83

6.2.3. Revisión documental 84


7

7. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN 86

7.1. Resultados observación participante 86

7.2. Resultados encuesta 90

8. ANÁLISIS DE RESULTADOS 102

8.1. Medios de comunicación interna 102

8.1.1. Carteleras 102

8.1.2. Periódico interno 103

8.1.3. Documentos institucionales 104


9. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE COMUNICACIÓN 110

9.1. Título de la propuesta 110

9.2. Institución a la que va dirigido 110

9.3. Área de impacto 110


8

9.4. Objetivo estratégico general 110

9.5. Relación beneficios tangibles e intangibles 110

10. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE COMUNICACIÓN 113

11. CONCLUSIONES 124

12. RECOMENDACIONES 128

13. REFERENCIAS 132

APÉNDICES 137


9

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Descripción de la problemática comunicación de la

organización 56

Tabla 2. Tabla de la variable: flujos de comunicación 81

Tabla 3. Tabla de la variable: canales de comunicación 82


10

LISTA DE APÉNDICES

Apéndice A. Lista de palabras 137

Apéndice B. Planeación del taller de relaciones

Interpersonales 139

Apéndice C. Calcomanías de la campaña de la línea telefónica 144

Apéndice D. Sistematización de actividades realizadas durante la

práctica profesional 145

Apéndice E. Formato observación participante 151

Apéndice F. Formato encuesta 152

Apéndice G. Formato revisión documental 163


11

RESUMEN

El siguiente documento contiene los resultados de la investigación

realizada en Textiles Miratex S.A. en su comunicación interna durante

el tiempo de realización de la práctica profesional. Para ello, se

seleccionaron varias herramientas metodológicas (observación

participante, revisión documental y encuesta) que permitieron elaborar

un diagnóstico comunicacional de la organización, presentar unas

conclusiones y unas recomendaciones finales, y, posteriormente, el

planteamiento de un plan operativo de intervención.

Palabras clave: comunicación, comunicación organizacional, comunicación

interna, Textiles Miratex, flujos de comunicación, canales de

comunicación.

ABSTRACT

The following document contains the results of the investigation

realized in Textiles Miratex S.A. respect internal communication during

the time of accomplishment of the professional practice. For the

investigation, there selected several methodological tools (observation

participant, documentary review and survey) that allowed to elaborate a

communication diagnosis of the organization, to present a few

conclusions and a few final recommendations, and, later to it, the

approach of an operative plan of intervention.

Key words: communication, corporate communication, inland

communication, Textile Miratex, flows of communication, channels of

communication.


12

Introducción

El presente informe responde a la práctica profesional

realizada en Textiles Miratex S.A., en el área de comunicación

corporativa, atendiendo a las necesidades presentadas por la

organización en su comunicación interna.

Es importante tener en cuenta que la Comunicación Interna no

debe entenderse como un proceso en una sola dirección, sino que

debe verse como un camino de ida y vuelta a fin de conocer y

satisfacer las necesidades y objetivos de las partes; dirigentes

y colaboradores.

Otro factor de suma importancia son las relaciones humanas que

se dan en este sentido; ésta comunicación debe hacerse con base

en una mutua credibilidad y con un lenguaje en común, de forma

que sea entendible para cada uno de los miembros de la empresa,

evitándose así los ruidos en el proceso comunicante. Es en ésta

idea, donde precisamente se enfoca el siguiente reporte, dada la

prioridad de la empresa Textiles Miratex S.A., de centrar todas

las energías, ideas y estrategias, en el nivel interno de la

comunicación.


13

Se pretende entonces, elaborar un diagnóstico de comunicación

que permita detectar las falencias comunicativas de la

organización y así proponer las alternativas requeridas para el

mejoramiento continuo del que hacer de la compañía, cumpliendo

además con el proceso de práctica profesional, como fase final de

la carrera de Comunicación Social – Periodismo.

En este documento se plantean entonces las sugerencias

comunicativas que deberían ser desarrolladas en beneficio de la

empresa por parte de sus integrantes, y de ésta manera, llegar a

vivenciar la comunicación como un aliado estratégico para la

consecución de los objetivos organizacionales de la textilera.


14

1. Contexto de la organización

1.1. Análisis del macroambiente de la organización

La globalización, los cambios vertiginosos que ésta propone y las

propuestas económicas que sugiere, obliga a las organizaciones

actuales a elevar sus niveles de competitividad e idearse nuevas

estrategias de mercado que les proporcione una adecuada

estabilidad comercial. “Las compañías contribuyen a generar el

cambio social, pero deben adaptarse además a la nueva situación

surgida de los cambios” (Elías, J & Mascaray J. 1998, p. 54)

Según datos de la Cámara de Comercio de Bogotá y Confecámaras,

“Bogotá - Cundinamarca es el mayor centro empresarial del país y

cuenta con 205.844 empresas, las cuales representan más del 90%

del capital total del sector productivo de la ciudad” (Cámara de

Comercio de Bogotá y Confecámaras. “Cálculos, estudios e

Investigaciones CCB”. Recuperado el día 23 de Marzo de 2009, de

http://www.proexport.com.co/vbecontent/NewsDetail.asp?ID=5699&IDC

ompany=16 ).

Textiles Miratex S.A., es una de esas grandes organizaciones

comerciales, perteneciente al sector de la industrial textilera;

es una empresa familiar con años de tradición, una compañía


15

reconocida por su trayectoria y fuerte participación en el

mercado nacional e internacional.

La sociedad en general y sus entornos se avistan como un gran

sistema que alberga, entre otros subsistemas, a las

organizaciones. Dichos entornos mutan y se transforman

continuamente, lo que implica para las empresas, ajustarse y

sobrevivir en dichos escenarios de cambio. El sector geográfico,

el económico, el político-jurídico, y el sociocultural, son

algunos de los contextos que le demandan a Textiles Miratex S.A.

mantenerse a la vanguardia en todos los aspectos posibles y

conservar así, altos y positivos niveles de competitividad.

1.1.1. Entorno geográfico. En referencia al entorno geográfico,

cabe destacar que es un asunto indispensable para la compañía,

puesto que toda la cadena de producción sería inconcebible sin la

materia prima que emerge de la tierra: el algodón.

Las condiciones en las que ésta planta germina son delicadas,

además su producción requiere de permanente control y cuidado.

Precisan, en su primera etapa, de un clima cálido (con

temperaturas entre los 26º y los 32º C), con abundante

producción hídrica (según información hallada en “Infoagro”, si

dicha producción se eleva así sea un poco, se corre el riesgo de


16

crear las condiciones adecuadas para la presencia de numerosos

patógenos presentes, como el Pythium, Phitophtora, Fusarium y

Rhizoctonia, ocasionando a los cultivos dificultades mayores).

Más las exigencias varían en la etapa posterior, dado que la

sobreproducción de agua o las lluvias frecuentes, pueden afectar

la calidad del cultivo. “Son muchas las dificultades de nascencia

de la semilla de algodón debido a que en muchos casos el terreno

de cultivo no es adecuado y se produce costra en la superficie

del mismo” (Algodón. Recuperado el día 18 Febrero de 2009, de

www.sudameris.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020612_sec_es_a

lgodon.pdf).

A esto se suma la problemática social nacional e internacional

que permea de manera directa el entorno geográfico, en la medida

en que la expansión, producción y tráfico de cocaína en países

proveedores de algodón como Perú y Bolivia, “ha causado en los

últimos 20 años la destrucción de 2,4 millones de hectáreas de

bosque tropical en la región andina” (Los Andes en Peligro.

Consecuencias ambientales del narcotráfico. Recuperado el 25

Febrero de 2009, de

http://www.rds.org.co/aa/img_upload/4511420d3e057b82d476661a73bb1

59c/Andes.doc).


17

En Colombia la situación es semejante pues el cultivo de la

planta de coca afecta miles de hectáreas de bosque propicio para

el cultivo de algodón; así como los desechos químicos que generan

este tipo de cultivos ilícitos en manos del narcotráfico. El

abuso en la utilización de glifosato por parte de los organismos

gubernamentales para la erradicación de dichas plantaciones

ilegales, acarrea también problemas considerables a las compañías

textileras ya que altera la calidad de su materia prima.

Toda esta situación repercute en los suelos agravando el

panorama geográfico, puesto que éstos se afligen retrasando por

años la introducción de nuevos cultivos de algodón, lo que

finalmente lleva a elevar los costos de producción y venta de la

planta a nivel nacional, causando que las textileras colombianas

se vean obligadas a importarlo de mercados extranjeros y a un

menor precio, desacelerándose fuertemente las ventas nacionales

desde el año 2.005.

1.1.2. Entorno económico. Si bien el anterior entorno no fue

optimista en su totalidad, el que atañe a lo económico preocupa

más todavía al sector, dada su caída frente a otros mercados.

El presente escenario se enmarca dentro del concepto de

competitividad, puesto que China se muestra en la actualidad como


18

fuerte competencia para los fabricantes de textiles en Colombia,

pues el ingreso masivo de importaciones de origen oriental,

afectan los resultados del mercado interno, disminuyéndose

paralelamente las exportaciones. “La terminación del acuerdo

multifibras puso a las confecciones colombianas a competir de

igual a igual con los productos chinos, lo que trajo consigo que

las ventas a Estados Unidos, no aumentaran” (Mazo, L. Informe

sector textiles-confecciones”. Recuperado el día 20 de Febrero de

2009, de

www.crediseguro.com.co/mapfreCrediseguro/index.php?option=com_doc

man&task=doc_view&gid=30).

Ésta situación, junto con el tema de la recesión económica

estadounidense (situación que genera incertidumbre en las ventas)

y la inestabilidad del dólar (que representa para el sector una

oscilación económica) son los principales inconvenientes de las

textileras colombianas.

Otros aspectos económicos internos de los Estados Unidos,

tales como “el déficit fiscal, su desequilibrio comercial, su

deuda externa en crecimiento, la escasez de productividad y por

ende la poca competitividad interna estadounidense, son factores

desestabilizadores a nivel macroeconómico mundial” (Botero, A.

Colombia ante las enmiendas a la ley de Comercio Exterior de los


19

Estados Unidos. Recuperado el día 18 de Febrero de 2009, de

www.colombiainternacional.uniandes.edu.co/view.php/32/1.php).

Pese a esto, el gobierno colombiano en beneficio del sector

textil (representativo para la economía nacional), ha tomado

medidas y propuesto alternativas frente al hecho, entre otras,

limitando el ingreso de textiles chinos al territorio nacional,

esperándose así que mejoren las ventas.

Así mismo, tanto el gobierno como los empresarios tienen

fuertes expectativas frente a la posible aprobación del TLC

(tratado de libre comercio), ya que de ésta manera, Estados

Unidos le vendería algodón a Colombia sin pagar arancel alguno,

lo cual aumentaría la competitividad tanto en el mercado interno

como en el externo.

No obstante, a pesar de la incertidumbre, las textileras

colombianas gozan de grandes ventajas gracias al camino que

llevan recorrido en cuanto a calidad se refiere y ostentan un

liderazgo, incluso frente a países que desde hace varios años ya,

han firmado tratados de libre comercio.

“La industria textil colombiana representaba al año 2.007

unos 1.200 millones de dólares al año en exportaciones, lo que


20

equivale al 5% del producto interno bruto –PIB- del país” (Retos

y evoluciones del sector textil. Recuperado el día 2 de Marzo de

2009, de

www.inexmoda.org.co/comunicadosoficiales/colombiamoda/2007/fullpa

ckageRetoscompromisosyevoluciones). Paradójicamente es uno de los

factores más dinámicos en la economía nacional y a la vez uno de

los más afectados.

Uno de los objetivos de Textiles Miratex S.A. es ampliar las

ventas del producto, tanto a nivel de cantidad como de países de

destino y para fortuna del sector empresarial y para el caso de

la compañía Miratex, se han establecido convenios a nivel de

tratados económicos entre diferentes países con el objetivo de

obtener beneficios para ambas partes. Entre los acuerdos más

reconocidos, están:

• CAN: Significa Componente Comercial de la Comunidad Andina;

tratado que incluye a Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y

Venezuela.

• G-3: Acuerdo establecido entre Colombia, Venezuela y México.

• MERCOSUR: Pacto comercial entre Argentina, Brasil, Paraguay

y Uruguay.


21

• ATPA: Significa Andean Trade Preference Act; es un programa

unilateral de preferencias arancelarias otorgado por Estados

Unidos a Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú.

• APTDEA: Andean Trade Preference and Drug Erradication Act;

Es una prórroga del ATPA, donde se amplía la gama de productos,

entre ellos, las confecciones (Acuerdos Comerciales

Internacionales y Preferencias Arancelarias. Recuperado el día 18

Febrero de 2009, de

www.productosdecolombia.com/main/guia/Acuerdos_Preferencias_Aranc

elarias.asp).

Claramente, Textiles Miratex, S.A. se ve beneficiado gracias a

su participación en varios de éstos tratados, ya que sus puntos

de exportación son Venezuela, Bolivia, Ecuador, México, Panamá,

Costa Rica, entre otros.

Ésta actividad exportadora y una producción óptima cumplidora

de todos los requisitos jurídicos y ambientales, permitieron que

Textiles Miratex obtuviera la certificación por parte de ICONTEC

a través de la norma NTC-ISO 9001:2001, la cual legitima que la

empresa “está innovando permanentemente para poder ofrecer al

mercado nacional e internacional tecnología de punta en sus

productos, acorde con las exigencias y las últimas tendencias de

la moda. Posee maquinaria de última generación, con la cual un


22

experto equipo humano transforma las fibras más finas en hilazas

de la mejor calidad” (Exportaciones. Recuperado el día 2 Marzo de

2009, de http://www.miratex.com/miratex/exporta.html).

Aún así, la globalización obligó a la empresa a realizar

convenios estratégicos con organizaciones relacionadas con el

sector textil y de la confección. Entre estos, está la alianza

con Bonitatex INC, Mundo M y Celébrate Colombia, maniobras

empresariales pensadas para competir con más fuerza en el

mercado. Otra de las estrategias gerenciales ha sido modernizar

su producción y alcanzar niveles altos en tecnificación nueva,

aspecto que obliga a reinvertir constantemente en equipos

importados en su totalidad de Europa y Japón, ya que Colombia no

produce este tipo de maquinaria textil. De ésta forma, la empresa

se logra mantener a la vanguardia.

1.1.3. Entorno político – jurídico. En cuanto a reglamentación,

leyes y aspectos de orden jurídico, y en total sintonía con las

exigencias comerciales mundiales, Colombia expone un panorama más

alentador que el manifestado en los anteriores escenarios, pues

el país está a favor del impulso de las exportaciones,

percibiéndolas como un garante ante la precaria situación

económica en la que se encuentra el sector.


23

Es así, como la ley 67 del 28 de Diciembre de 1979 (aún

vigente) decreta un régimen especial mediante el cual “el

gobierno otorga beneficios tributarios a través de la Dirección

de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN- que consiste en eximir

del pago del impuesto a las ventas – IVA- o de retensión en la

fuente en la compra local, a las empresas que exporten con fuerza

productos colombianos al exterior y que éstos sean producidos y/o

fabricados por ellos mismos o en el mercado interno”

(Preferencias arancelarias. Recuperado el día 18 de Febrero del

2009, de. www.dian.gov.co).

Incentivos de este tipo, son los que ofrece el gobierno al

sector, motivándolo cada vez más a las ventas externas. Otro de

los sistemas especiales de importación y exportación, es el Plan

Vallejo, que consiste en proporcionar un incentivo a las

exportaciones, dándole la facilidad a las empresas exportadoras,

de importar temporalmente al territorio nacional materias primas

e insumos sin pagar el IVA, siempre y cuando éstos sean empleados

en la producción a exportar. Se aclara al respecto, que según el

artículo 172 del decreto de ley de 1.967, “el valor de la

exportación debe ser como mínimo igual al valor de la importación

y la cantidad exportada debe corresponder al 60% de los productos

elaborados con la materia prima importada” (Beneficios a

exportadores. Recuperado el día 20 de Febrero de 2009).


24

www.mincomercio.gov.co>

ALTEX, que significa usuario altamente exportador, es otro de

los beneficios para las compañías textileras, al igual que el UAP

o usuario aduanero permanente y el CARCE, que son comités

asesores regionales de comercio exterior (a través de los cuales

se promueve la competitividad de la región mediante el desarrollo

de actividades regionales que garanticen la orientación hacia los

mercados internacionales).

Se presume que con todas éstas alternativas, se encuentren

salidas comerciales viables para competir directamente con Japón

y la Comunidad Europea, socios económicos principales de Estados

Unidos.

1.1.4. Entorno sociocultural. Se considera importante mencionar

que la difícil situación económica por la que atraviesa el sector

textil ha desatado una precaria situación social de desempleo con

casi 38.000 personas afectadas, cuando en su época de incrementos

económicos generaba casi 600.000 empleos directos e indirectos.

Mientras se adelantan negociaciones que fortalezcan las

relaciones económicas con países del norte, centro y sur América,

entre ellas el ALCA, (Área de Libre Comercio de las Américas)


25

proyecto que implicaría la eliminación de las barreras al libre

comercio en los 34 países democráticos que conforman las

Américas, el sector textil trata de mantener su existencia en el

mercado, apostando todo su capital a la calidad del producto y

del servicio, así como a las nuevas estrategias de venta y a la

exploración de nuevos clientes, procurando siempre “ofrecer

diferencia en diseño y moda y no cumpliendo la demanda solamente

de productos básicos” (Industria. Textiles y confecciones.

Recuperado el día 20 Marzo de 2009, de

www.dinero.com/wf_infoArticulo.aspx?IdArt=25930)

Finalmente, el sector textil se muestra optimista frente al

panorama descrito, es de ésta manera como las textileras

colombianas trabajan para elevar sus ventas y posicionarse cada

vez más en el mercado. Esto se demuestra en los grandes eventos

de la moda en nuestro país, como Colombiamoda 2009, donde “la

visita de compradores ingleses ha generado un aumento en las

exportaciones a ese país del 74% con respecto al año anterior; lo

que nos coloca como el primer país latinoamericano de éste

importante mercado” (Información proporcionada por Inexmoda,

Instituto para la Investigación y la Moda. Cifras sueltas del

sector. Recuperado el día 25 de Febrero de 2009, de

http://www.elcolombiano.com/proyectos/colombiamoda/2002/previas/c

ifras.htm).


26

1.2. Análisis del microambiente de la organización

1.2.1. Nombre de la empresa y/o Razón Social: Textiles Miratex

S.A.

1.2.2. Tipo de empresa: Es de tipo industrial, donde en cada

una de sus secciones, la materia prima se va transformando para

desarrollar el proceso productivo y obtener finalmente el

producto terminado: Hilos acrílicos preteñidos o posteñidos,

hilos 100% poliéster, 100% viscoza, 100% algodón, hilos mezclados

entre sí; y su posterior proceso de confección, fabricando telas

de tejido de punto, toalla y bayetilla.

1.2.3. Reseña histórica: Textiles Miratex S.A. inició su

trayectoria el día 13 de Octubre de 1.948 con el nombre de

Mishaan Rayón Textiles & Cia Ltda, cuando en esa época la ciudad

apenas empezaba a superar la tragedia social del famoso

“Bogotazo”.

Sus gestores, en aquel entonces fueron soñadores y

emprendedores al comprar un lote de terreno cercano a la Avenida

Colón, actual Calle trece y construir allí una pequeña

edificación que les permitiera montar en ella unos pocos telares

tipo Jacqard que habían negociado. Desde ese momento, ellos junto


27

a sus familias se dedicaron de lleno a las labores de diseño y

tejeduría.

Al paso del tiempo, los clientes les hacían mayores pedidos y

tuvieron la necesidad de adquirir más telares y de contratar

personal. Al finalizar la primera década de su historia, Miratex

contaba con treinta y siete telares, y lograron diversificar su

producción al comprar un equipo de lana para el tejido de sacos.

Más adelante, en la mitad de los años sesenta, se inició el

montaje de una planta de hilandería y posteriormente se

adquirieron las retorcedoras. Con estas máquinas, los empresarios

alcanzaron altos niveles de producción y venta. Para ese

entonces, Miratex contaba con ochenta empleados aproximadamente y

la dirección de la empresa estaba a cargo de un administrador y

un gerente financiero.

Hacia el año de 1.971 la empresa se reorganizó

administrativamente con un grupo de ejecutivos de experiencia en

textileras reconocidas como Fabricato; a partir de ese momento

obtuvo un gran impulso hacia la modernización. Fue entonces

cuando se adquirieron unas enconadoras circulares, compradas en

la feria exposición de Bogotá; lo que llevó a sus directivos a


28

pensar en la necesidad de ampliar su planta física y contratar

nuevo personal.

En 1.971, se amplió el área de tintorería para hilos

preteñidos, también se siguieron incorporando nuevos equipos para

el laboratorio y se invirtió en maquinaria de hilar;

modernización que condujo a que en la mitad de la década de los

ochenta se tomara la decisión de terminar la tejeduría e iniciar

un promisorio derrotero en la hilandería moderna.

En 1.975, se construyó el edificio administrativo que hoy en

día alberga todas las dependencias del área financiera.

En el año de 1.979, se creó una nueva planta filial, llamada

”Procentex”, (procesadora central de textiles ubicada en una

bodega cercana, de la cual se condicionó el segundo piso para

ubicar allí un equipo de batán y cardas, unos cuantos manuares,

varias mecheras, hiladoras y enconadoras, y ya en el año de 1.983

se comenzó a montar en el primer piso unas máquinas de hilatura

tipo air.jet).

En 1.983, se comenzó el traslado de maquinaria de preparación

e hilado a la planta para hilos preteñidos llamada “Precolor”.


29

A lo largo de la década de los ochenta, Miratex reforzó sus

planes de modernización, como bien lo dice su Slogan:

“Incorporamos tecnología para producir calidad”.

A mediados de 1.993 se culminó la construcción de una planta

nueva en la zona industrial de Álamos, en donde se instalaron

máquinas con tecnología de punta en hilandería de fibra corta,

planta que inició labores el día 2 de Noviembre del mismo año.

Desde entonces y hasta la fecha, Textiles Miratex S.A. ha

respondido a la coyuntura generada por la política nacional de

apertura económica de los años noventa, orientando su acción a la

modernización de maquinaria y equipos de tecnología avanzada para

incrementar su volumen de producción con mejores estándares de

calidad. Igualmente, introdujo cambios en la parte administrativa

de la empresa y en la programación de la producción en sus

plantas industriales y estableció una relación más sólida y

cercana con proveedores y clientes.

Sus productos son vendidos en Colombia y exporta además a

países como Venezuela, Ecuador, Bolivia, Panamá y Costa Rica,

entre otros.


30

Hoy en día, es una empresa líder en el mercado y cuenta con un

excelente equipo humano que transforma las fibras en hilazas de

la mejor calidad.

1.2.4. Misión. Textiles Miratex S.A. es una empresa manufacturera

del sector textil que mediante un proceso industrial transforma

materias primas que adquiere en el mercado nacional e

internacional para producir hilazas compuestas por fibras

sintéticas, naturales y artificiales.

Textiles Miratex S.A. emplea su capital humano y sus recursos

tecnológicos en un proceso de producción para fibra larga y fibra

corta.

Las distintas líneas de producción le permiten a Textiles

Miratex S.A. innovar permanentemente en la producción de hilazas

novedosas, con diferentes mezclas de fibras y títulos para estar

a la vanguardia de la moda.

Textiles Miratex S.A. cuenta con la maquinaria necesaria para

tener una producción versátil; que le permite obtener una gran

diversidad de productos, lo que finalmente le genera una

fortaleza competitiva.


31

1.2.5. Visión. Textiles Miratex S.A. en su carácter de empresa

líder en el sector textil de producción y venta de hilaza,

pretende en un futuro mantener el continuo crecimiento, su

participación en el mercado nacional e incrementar en forma

sustancial las exportaciones a los distintos países con los

cuales tenga ventajas comparativas.

1.2.6. Valores Corporativos. Textiles Miratex S.A. se esmera cada

día por ser mejor, y permanece en una constante búsqueda del

liderazgo en la industria textil; para ello, tiene definidos como

principios, los siguientes:

La confianza mutua, la colaboración, el espíritu de equipo, el

respeto por las personas a través de su formación y desarrollo

serán objetivos permanentes en Textiles Miratex S.A.

De ésta manera, fomentamos un ambiente de trabajo seguro y

agradable, logrando la permanencia del recurso humano y un alto

sentido de pertenencia hacia la empresa; el cual estimula el

orgullo por su labor y mejora la calidad de vida de todos sus

trabajadores y sus familias.


32

2. Papel del comunicador

En Textiles Miratex S.A no ha habido un profesional encargado de

la comunicación corporativa, solo hasta el actual semestre (I -

2.009) se le ha abierto el espacio a dicha gestión a través de

las pasantías universitarias, donde el profesional en el tema se

vincula a la organización como aprendiz en etapa productiva. Es

por eso que se propone a continuación el perfil del comunicador

organizacional idóneo para la textilera, teniendo como principio

que las características que lo componen estén en total sintonía

con los valores y políticas corporativas de la empresa:

El encargado de la comunicación corporativa en Textiles

Miratex, buscará promover y alcanzar un equilibrio en todos los

aspectos comunicacionales, a fin de exteriorizar una imagen

óptima que aporte a las relaciones de la empresa con su entorno.

El comunicador organizacional de Textiles Miratex S.A. es un

profesional ético y crítico frente a las exigencias empresariales

modernas, es una persona con un excelente manejo de las

relaciones sociales, la empatía y la cordialidad, características

que van acorde con el trabajo en equipo, la colaboración y el


33

respeto (valores corporativos de la organización), y que además

aportan al buen ambiente de trabajo, aspecto fundamental para el

pensar corporativo de la empresa.

Apuesta toda su creatividad e iniciativa a favor del diseño,

organización, ejecución y evaluación de planes estratégicos y

sistemas integrales de comunicación, dando así respuesta a las

situaciones problemáticas de la empresa tanto en su nivel interno

como externo, teniendo siempre como norte, los objetivos

organizacionales.

Posee una alta formación académica, direccionada por su

sensibilidad social y su espíritu de servicio, manifestando en

todo momento un proceder corporativo íntegro y responsable.

Es un profesional con una formación multidisciplinaria,

preparado para tomar y asumir decisiones en los posibles

escenarios de crisis que se le presenten en el diario laborar.

Finalmente, el comunicador organizacional de Textiles Miratex,

es un profesional con una formación humanística completa, por

consiguiente, los valores adquiridos en tal formación, serán

siempre los cimientos de su trabajo.


34

3. Descripción de la problemática comunicacional de la

organización

La finalidad de la comunicación dentro de las organizaciones,

según Joan Elías y José Mascaray (1998), es “conseguir que los

trabajadores conozcan y sobre todo, acepten las políticas y

directrices de la empresa” (p. 54); y siguiendo esta línea de

idea, se pueden conseguir tres objetivos básicos: “reducir la

conflictividad laboral; incrementar la productividad y la

eficacia del funcionamiento de la empresa” (p. 54).

La comunicación corporativa abarca una serie de elementos. La

comunicación interna es uno de ellos; ésta a su vez está

compuesta por el clima organizacional, la identidad corporativa,

la cultura organizacional, los flujos comunicativos (entendidos

como la forma en que la misma comunicación fluye en la

organización, creando redes, las cuales definen los canales) a

través de los cuales se transmite la información a los diferentes

públicos de la empresa.

La comunicación externa es otro de los componentes de la

comunicación organizacional. Dentro de ésta se encuentran


35

aspectos como la publicidad, la comunicación para el mercadeo,

las relaciones públicas, entre otros.

Y finalmente, el vínculo que se establece entre ambos niveles

de la comunicación para exteriorizar los logros obtenidos a

través de la adecuada gestión comunicativa y así ponerla a jugar

a favor de los objetivos de la empresa.

Teniendo en cuenta el párrafo anterior donde se hace un

desglose general de la comunicación aplicada a las empresas, a

continuación se describe la situación de la planta de la zona

industrial de Puente Aranda de Textiles Miratex S.A., con

relación a algunos de los aspectos comunicacionales mencionados.

La observación del proceder organizacional en la empresa y

algunas entrevistas informales realizadas a varios integrantes de

la misma, fueron las herramientas que hicieron posible la

siguiente descripción.

3.1. Comunicación interna.

3.1.1. Cultura organizacional. Textiles Miratex es una

organización cuyo capital humano está conformado por 1.200

colaboradores, de los cuales 200 representan el área


36

administrativa y financiera, mientras los 1.000 restantes

componen el área de producción (cifras aproximadas).

La organización ha brindado por años una estabilidad laboral

considerable a sus colaboradores, hecho que permite que hoy en

día la empresa siga contando con la presencia de personal desde

casi 20 años o más.

Ésta situación, tal cual se maneja en la compañía, se traduce

en desventaja para efectos de análisis comunicacional, en la

medida en que los procesos y la manera de proceder frente a éste

tema en particular y a otros más, son guiados por métodos

ortodoxos poco contribuyentes a la dinámica empresarial que exige

el moderno mercado global.

Es así, como por ejemplo, frente a la implementación de nuevas

tecnologías algunos colaboradores manifiestan cierta resistencia,

sustentado que a su manera lo han hecho durante años y así le ha

sido útil a la compañía.

Algo similar sucede frente a la difícil situación económica

que actualmente vive la organización, misma que obligó a pensar

en una reestructuración del personal, frente a la cual, algunos

líderes de dependencia se han mostrado renuentes.


37

La existencia de flujos transversales de comunicación, en

ocasiones es concebida por algunos colaboradores como algo

innecesario, puesto que su proceder comunicativo ha sido tan

formal y unidireccional por años, que sustentan que no hace falta

nada más para comunicarse. Al respecto, el director general de

la empresa mexicana Imagen y Comunicación Empresarial, Miguel

Pineda Ortega, expone que “la Comunicación Interna fluida y

adecuada permite generar un mejor ambiente de trabajo. Sólo con

una información adecuada se puede actuar positivamente ante la

adversidad y ante las oportunidades” (Pineda, M. Crisis y

comunicación interna. Recuperado el día 18 de Febrero de 2009, de

http://www.bumeran.com.mx/articulos_empresas/30/20430/crisisycomu

nicacioninterna.html).

En conclusión, se aprecia entre el personal colaborador, una

resistencia al cambio en general, problemática que de no ser

atendida, desencadenará graves situaciones para la empresa, pues

de la misma manera que algunos colaboradores se resisten a las

nuevas exigencias, lo hacen también frente a las estrategias

propuestas para el mejoramiento de la compañía, estrategias que

sugieren un cambio en la mentalidad organizacional y que incluyen

elementos como el fortalecimiento del tejido corporativo,

identidad corporativa y sentido de pertenencia, así como la


38

adecuada atención y servicio al cliente interno y externo, entre

otros.

3.1.2. Clima organizacional. La estabilidad laboral citada en el

párrafo anterior ha permitido que los colaboradores que llevan

años en la compañía conformen grupos de estrecha amistad

caracterizada por el buen trato y las buenas relaciones,

creándose así cerrados círculos sociales. Ésta situación genera

en ocasiones cierta exclusión frente a personas que llegan a

trabajar en la compañía, para con las cuales el trato es cortés

pero evidentemente diferente (relaciones parcas y frías), aspecto

que afecta directamente el ambiente de trabajo.

Esto conduce además a que las relaciones interpersonales se

manifiesten frágiles en su diario vivir, lo que acarrea a su vez

una desconexión entre el personal colaborador y una dispersión de

esfuerzos y finalidades.

Cada uno se enfoca en su cargo de manera aislada,

produciéndose una desunión y una misantropía notoria. La falta de

sinergia ha conducido a la organización a una dificultad mayor,

dado que no es posible entablar adecuadas relaciones

interpersonales en un grupo de personas donde cada una jalona sus


39

esfuerzos hacia partes específicas y diferentes, trabajando por

metas individuales y no por la consecución de los objetivos

generales de la empresa.

Es tan evidente el hecho, que no todos los colaboradores se

conocen entre sí e ignoran algunos de los nombres de sus

compañeros.

Con el fin de abordar tal situación como parte de la práctica

profesional, se tuvo la iniciativa de diseñar y realizar unos

talleres lúdico-dinámicos, titulados “Comunicación efectiva y

relaciones interpersonales. Cómo mejorar la comunicación con los

demás” (ver apéndice B).

Éstos talleres fueron ejecutados inicialmente en la planta de

producción ubicada en el Dorado y está en proyecto, hacerlos

extensos a la planta de la zona industrial. Se agrega que fueron

efectuados en compañía de la psicóloga organizacional de la

empresa, la doctora Isabel Rico Urdaneta.

El personal colaborador de la sede el Dorado fue dividido en

cuatro grupos, por lo que se realizaron en total cuatro talleres.

Cada uno de éstos grupos estaba conformado por máximo 15 personas

entre las cuales se encontraban líderes de departamentos,

operarios de la planta de producción, personal de seguridad y

secretarias. Finalmente, se pudo evidenciar la receptividad de


40

los talleres tras la enérgica participación de los colaboradores

en las actividades propuestas, la atención prestada a los temas

expuestos y la gratitud manifestada por éstos al finalizar cada

capacitación.

Para concluir éste tema es importante mencionar que como

alternativa de solución a las dificultades relacionados con el

clima organizacional, el departamento de talento humano de

Textiles Miratex S.A. ha tenido la intención de unificar

esfuerzos y fortalecer las relaciones entre los colaboradores,

pero la falta de una persona dedicada exclusivamente a ello,

junto con las múltiples actividades y responsabilidades de cada

uno de los integrantes de ésta dependencia, son situaciones que

han hecho que la idea de mejorar en cuanto a las relaciones y

creación de redes afectivas entre el personal, quede solo en

buenas intenciones.

3.1.3. Canales de comunicación. Los canales de comunicación con los que cuenta la planta de Miratex de la zona industrial, son:

• Memorandos: Son emitidos por los líderes de dependencia o

gerencia general para realizar llamados de atención al personal

colaborador y/o transmitir información relacionada con la

producción de material, definiéndose éste canal para uso


41

empresarial interno. Se hacen por escrito, firmado por quien

remite y entregado a la o las personas implicadas. Manejan un

formato establecido con unas características precisas, tales como

el logotipo de la organización, fecha, remitente, destinatario,

referencia, responsable y firmas.

• Carteleras: En el primer piso de la empresa están dispuestas

cuatro carteleras. La primera y más grande está destinada para la

comunicación que envía Compensar (caja de compensación a la que

está afiliado el personal colaborador) y alguna información

concerniente tanto al público externo (aprobación de préstamos y

créditos), como al personal interno de la empresa (citación a

asambleas, felicitaciones).

Se aprecian contenidos con fechas considerablemente antiguas,

lo que indica que no hay una renovación constante de la

información allí fijada.

Contigua a ésta, hay otra cartelera de menor tamaño que

contiene mensajes referentes a la calidad del producto y del

servicio prestado por Textiles Miratex S.A., más el color

amarillo del papel sugiere que está allí hace tiempo.


42

Una más está compuesta por el reglamento interno del

colaborador de Miratex. Y finalmente, la cuarta cartelera,

menciona y describe los diferentes tipos de hilazas producidas

por la empresa.

Al subir por las escaleras se aprecia el direccionamiento

estratégico de la organización; en él se encuentran la misión,

visión, valores y política institucionales, mensajes que el

colaborador tiene la posibilidad de divisar desde su entrada a

las instalaciones de la compañía.

En el segundo piso hay un espacio en la pared para fijar allí

una copia del reglamento interno del colaborador.

En el tercer piso, lugar donde se encuentra el mayor número de

colaboradores de la parte administrativa y financiera, se

estableció de manera informal y espontánea un espacio frente a la

fotocopiadora (lugar de alta concurrencia ya que es utilizada

constantemente por el personal) para ubicar allí, comunicación

referente a todos. Información alusiva a Compensar, avisos

generales, mensajes de motivación y algunos comunicados, son

algunos de los componentes de ésta improvisada cartelera.


43

El cuarto piso, destinado únicamente para la gerencia y sus

respectivas secretarias, carece de un espacio destinado para la

cartelera corporativa.

La situación se presenta algo similar con las carteleras

ubicadas en la planta de producción, donde al parecer, el pasillo

de entrada en el primer piso se destinó para ubicar todo tipo de

información. La primera, recoge información concerniente a los

operarios (como anuncios de la caja de compensación, mensajes de

motivación, convocatorias). Enseguida de ésta, adheridas a la

pared, se dispone más comunicación (reglamento interno,

direccionamiento estratégico, más mensajes de motivación, entre

otros).

Al subir por las escaleras de la planta de producción también

se pueden apreciar varios tipos de mensajes (informativos y

motivantes).

Se concluye respecto a las carteleras, que por estar tan

dispersas se corre el riesgo de no cubrir en su totalidad a los

colaboradores de la organización.


44

De igual manera sucede con algunas otras, que mezclan

contenidos referentes a ambos públicos (interno y externo), lo

que genera confusión para el lector, quien en últimas puede

llegar a ignorar la información.

Sumo a esto, la renovación esporádica de los contenidos genera

poca expectativa, falta de interés hacia la lectura de las

carteleras y por ende, desinformación.

Finalmente, la falta de un diseño definido ocasiona desorden

de los contenidos y escasa apropiación del canal.

• Línea telefónica interna: Cada dependencia tiene asignado un

número de extensión. Sin embargo, por falta de actualización de

los listados que los contienen, en ocasiones se presentan fallas

en el intento de comunicarse con determinada sección de la

empresa, ya que en la lista figura un número que ya no

corresponde a la dependencia solicitada, situación que le resta

funcionalidad al canal y que obliga al colaborador, en ocasiones,

a desplazarle físicamente hasta el lugar requerido. Es así como

se suspenden las labores y por ende se disminuye la

productividad.


45

Además se menciona que comúnmente, al contestar las llamadas

internas, el tono es descortés, parco y poco familiar. Con el

objetivo de corregir ésta situación, se emprendió una campaña de

sensibilización; ésta consistió en el diseño de una calcomanías

con un mensaje alusivo al tema, las cuales fueron adheridas a

todos los teléfonos de la empresa con la intención de motivar a

los colaboradores a cambiar la manera de contestar, haciendo uso

de tonos amables de voz que denotaran familiaridad y cortesía. La

campaña hizo eco en la mayoría del personal, puesto que desde

entonces se ha notado un cambio en su actitud frente al hecho.

(Ver apéndice C).

Lo anterior, también hizo parte de las labores emprendidas en

la práctica profesional.

• Correo electrónico: Algunos colaboradores tienen un correo

corporativo al cual les llega todo tipo de información referente

a la empresa. Los que no poseen uno, hacen uso de su correo

electrónico personal. Al igual que las extensiones telefónicas,

los correos también están escritos en un listado, que además de

no estar actualizado (ya que hay colaboradores nuevos que no

están incluidos en la lista), algunos están mal escritos, por lo

que se hace difícil entablar comunicación virtual con ellos.


46

• Periódico interno: “Mis Noticias” es un medio de

comunicación interno creado a mediados del año 2.008, como

iniciativa de la Sra. Rachelle Mishaan, gerente general de la

compañía, con el apoyo de Maria Cecilia Jaramillo (líder de

mercadeo) y Julio César Torres (Líder de talento humano).

Es un periódico conformado por 8 hojas – 16 páginas, a dos

tintas exceptuando la primera y la última hoja e impreso en papel

propalcote.

Hasta la fecha han circulado dos ediciones, más todavía no

tiene una periodicidad definida. Actualmente se trabaja en la

tercera edición (actividad inscrita dentro de la práctica

profesional), para la cual se tuvo la iniciativa de crear un

comité editorial con la intención de extender la participación a

quien tuviera la voluntad para hacerlo. A la convocatoria

respondieron cinco colaboradores, quienes se encargan de motivar

al resto del personal de la empresa para que escriban y envíen

sus artículos.

El público objetivo de “Mis noticias” es la totalidad de los

colaboradores. El tiraje es de 1.200 ejemplares, los cuales se

distribuyen entre los operarios de la planta de producción,


47

vendedoras de los almacenes, personal de seguridad y parte

administrativa.

Los contenidos surgen de los mismos integrantes de la

compañía, a quienes por medio de correo electrónico y carteleras,

se les hace llegar mensajes a través de los cuales se les invita

a escribir para “Mis Noticias”. De ésta manera, todos participan

en la construcción de su medio interno.

El periódico está dividido por secciones. Una de ellas es la

editorial (espacio en el cual algunos de los líderes formales de

la organización expresa su pensar y su sentir frente a la

edición). En otra sección (carente de nombre) se incluye todo

tipo de temas relacionados al sector textil (moda, historia, la

certificación de la empresa). “Fotos y eventos” es el nombre de

otra de las divisiones, la cual contiene el registro fotográfico

de algunos eventos relacionados con el entorno textil y en los

que Miratex S.A. ha tenido participación (Expocotelco,

Colombiatex), así como lanzamientos de colección y celebración de

algunos cumpleaños. La siguiente es la sección de “Inspiraciones”

donde son publicados los poemas, canciones y pensamientos de los

colaboradores. Finalmente, los chistes, sopas de letras,

crucigramas y demás juegos enviados por el personal, conforman la

sección de ”Entretenimiento”.


48

Pese a todo lo anterior, para efectos de análisis

comunicativo, las siguientes se presentan como falencias del

medio interno:

- No cubre toda la demanda informativa producida por la empresa.

Ahora bien, aunque el medio se muestra más de entretenimiento que

informativo, en la sección (hasta ahora sin nombre) dedicada a

temas del sector textil, se puede optimizar el espacio e incluir

también noticias de la empresa, explicación de la crisis

económica actual, cambios propuestos por gerencia, entre otros.

- En lo que concierne a la diagramación, se presentan muchos

espacios que podrían ser mejor utilizados, lo que aportaría no

solo al diseño del periódico sino también a su capacidad

informativa.

- No hay una selección ni revisión profunda de los contenidos,

llevando a que sean publicados algunos artículos con errores de

ortografía y otros, confusos en su redacción.

Para finalizar, se agrega que en el momento está en curso la

campaña ideada para motivar a los colaboradores a participar en


49

la nueva edición de “Mis Noticias” y que ésta ha tenido buena

acogida, manifestada en el entusiasmo con que ha respondido el

público, quienes envían sus artículos acompañados de mensajes de

gratitud por la oportunidad y el espacio brindado, además de la

expectativa que se percibe frente a lo que será la siguiente

edición.

3.1.4. Flujos de comunicación. La observación y descripción de

los canales de comunicación presentes en la organización permite

evidenciar una fuerte presencia de flujos comunicativos

descendentes (a través de los cuales los niveles altos de la

jerarquía hacen fluir la información al resto de los

colaboradores) frente a la escasez de flujos ascendentes

(comunicación que surge en la base de los colaboradores y

asciende hacia la dirección de la empresa).

Miratex S.A. cuenta con varias opciones para hacer fluir la

comunicación de manera horizontal (entre personas y departamentos

que están en un mismo nivel jerárquico), no obstante, es

necesario optimizar los canales a través de los cuales se

comunican horizontalmente los colaboradores ya que la descripción

presentada pone en evidencia algunas falencias que dificultan la

comunicación. Situación similar se presenta con los flujos

transversales (mezcla de la multidireccionalidad posible de los


50

flujos comunicativos), los cuales se presentan escasos y con

algunas fallas.

Los flujos y canales de la organización se han visto afectados

puesto que la formalidad como única manera de proceder

comunicativo no es suficiente para cubrir todos los aspectos que

las empresas requieren en términos de comunicación.

En Textiles Miratex S.A. la comunicación ha fluido en su

mayoría a través de comunicados y memorandos (canales formales),

cuyos contenidos son netamente informativos, por ende no dan

espacio a la retroalimentación.

El esquema burocrático antiguo de administración que solo

permite flujos de información en una sola dirección no hace mayor

aporte a la dinámica empresarial actual, pues no proporciona

espacio suficiente para los flujos ascendentes y transversales de

comunicación, acaparándose la información exclusivamente entre

los directivos, transmitiendo mensajes a través de canales

formales que se tornan en gran medida excluyentes para el resto

del personal. Es así como se desaprovechan grandes ideas,

iniciativas, aportes y estrategias pensadas por los demás

colaboradores en beneficio de la organización.


51

Las juntas realizadas en la empresa son otro espacio para la

comunicación, más éstas, por darse entre líderes de dependencias,

son igualmente excluyentes.

Finalmente, “Mis Noticias” se presentó como una apuesta a la

comunicación participativa y estratégica con el fin de subsanar

la exclusión presentada, considerada por sus promotores como un

impase comunicativo, y de ésta manera elevar en los colaboradores

los niveles de apropiación, afecto, motivación y pertenencia

hacia la compañía.

3.2. Comunicación externa. Los públicos externos de Textiles

Miratex S.A. son sus clientes, proveedores, medios de

comunicación, el gremio textil y los entes gubernamentales.

La comunicación con éste público es llevada a cabo por la

persona encargada de las relaciones públicas, y sin desconocer

sus esfuerzos, se evidencia que ésta se ha dado en el marco de lo

necesario, sin explorar elementos que van más allá y que se

convierten para la empresa en habilidades corporativas y

finalmente en competitividad; elementos como la fidelización de

los clientes mediante estrategias comunicativas que generen

sentimientos de arraigo de éstos para con la organización, la

búsqueda de alianzas estratégicas con personas o entidades claves


52

dentro del gremio, la realización de ferias llamativas para

exhibir las novedades de la fábrica, entre otras, son pericias

que generan diferenciación entre Miratex y las demás textileras

de la región y el país.

La organización carece de una base de datos de medios de

comunicación, que contenga principalmente el nombre del medio, la

persona clave, los teléfonos de contacto y la cobertura de

difusión, lo que le permitirá a Miratex, mantener a la mano y

acceder fácilmente a información de los diferentes medios tanto

de la ciudad como del país, y así aprovechar los beneficios de

éstos (publicaciones, clasificados, etc). Ésta situación va de la

mano con el desconocimiento de estrategias comunicativas

mediáticas, tales como el free press∗, elemento comunicativo que

podría llegar a serle útil a la empresa.

Por otra parte, como parte del trabajo de práctica

profesional, se realizó una encuesta a los principales clientes

de la compañía, referente a la calidad de los productos y del

servicio prestado por el grupo de vendedores de la empresa. La

evaluación del servicio estuvo acompañado de quejas que

∗La página web www.imagepressbank.com, define el free press como una acción estratégica de relaciones públicas que busca lograr un buen concepto de los periodistas sobre el producto o servicio de la empresa. Ésta va dirigida a la opinión pública a través de los medios de comunicación y es la conversión del producto o servicio de una empresa en noticia publicable, lo que permite mejorar cualitativamente la imagen institucional de la empresa, así como Potenciar y afianzar el éxito de la misma.


53

manifestaban descontento, pues la mayoría de clientes coinciden

en que el servicio es inadecuado (impersonal, descortés, una

cultura de venta que no escucha ni atiende las necesidades del

cliente, no lo explora ni le ofrece ni muestra más productos que

puedan llegar a serle útil).

De lo anterior, se afirma que Textiles Miratex S.A. hace poco

uso de la comunicación estratégica para las actividades de

mercadeo. Explorar las posibilidades comunicativas para fines

comerciales, trae consigo como primera ventaja, avanzar en red,

unificando al equipo de ventas en un solo idioma y un solo

proceder, y no de manera aislada.

Hacer uso y poner al servicio del mercadeo las diferentes

herramientas comunicativas (persuasión, tonos de voz entusiastas,

claridad, desenvolvimiento en el tema, manejo del espacio,

cordialidad, planificación, entre otros) genera en los clientes

empatía, fidelización, satisfacción, captura de nuevos clientes,

una cultura del buen servicio para la venta, entre otros

beneficios. Lo que finalmente permite concluir que la

comunicación se define como un instrumento de gestión y

negociación.


54

No hay un plan estratégico conformado, que incluya mecanismos

de comunicación externa para superar la espontaneidad con que se

cubre la misma, a través del cual se puedan optimizar y

fortalecer las relaciones de la empresa con su entorno, crear

redes de comunicación constante que favorezcan a la compañía,

mejorar la calidad del servicio en las relaciones de mercadeo y

optimizar la imagen corporativa de la organización.

Todo lo anterior, se origina principalmente por la ausencia de

políticas concretas de comunicación que planteen un trabajo de

direccionamiento claro, llevando a que la organización tanto

interna como externamente se vea afectada; pues el personal,

según Jaume Fita, se convierte en interlocutor de la imagen y la

identidad de la organización, lo que indica que, hablar de una

inadecuada comunicación interna en Textiles Miratex S.A. conlleva

a pensar en una problemática, que de no ser atendida, trascenderá

la institución y se manifestará en sus públicos externos causando

más dificultades organizacionales.

Para finalizar, se concluye en esta parte, que la comunicación

en Textiles Miratex S.A. ha sido un cargo asumido por integrantes

de la misma organización, que si bien, tienen buenas ideas para

el mejoramiento de este aspecto, carecen del tiempo y las

herramientas necesarias para llevarlas a término. Es importante


55

para la empresa “dejar ver la comunicación como parte de la

solución y no del problema”1 y comprender el significativo valor

de la comunicación corporativa, pues ésta debidamente entendida y

direccionada por profesionales en el área, se convertirá en un

aliado para el desarrollo estratégico de la empresa.

A continuación se expone la matriz que direccionará el plan de

intervención en comunicación corporativa en textiles Miratex S.A.

Se pretende iniciar por los asuntos comunicacionales internos de

la organización, específicamente los flujos y canales de

comunicación.

1 Acevedo, A. “El Valor de la comunicación en el Desarrollo Estratégico de las Organizaciones”. [Artículo de Internet].

www.eumed.net/libros/2005/lmr/2.htm> [Consulta: 2 Marzo de 2009].

Informe práctica Miratex 56

SITUACIÓN ACTUAL

SITUACIÓN FUTURA

PROPUESTAS SITUACIÓN

IDEAL

CANALES

DE COMUNICA-

CIÓN

Carteleras

-Su ubicación es dispersa. -Mezclan contenidos internos y externos. -Carecen de diseño. -No se renuevan con frecuencia.

-Saturación más no comunicación (Afecta la estética de la organización). - Desinforma-ción. -Confusión de contenidos. - Desinterés al leer. -Poca expectativa. -Inaccesibili-dad para algunos colaboradores.

-Colaboradores asuman su realización. -Reestructura-ción de carteleras. -Tengan un diseño -Definición cartelera interna y externa. -Ubicación estratégica.

-Generen apropiación. -Produzcan expectativa. -Creen identidad. -Cubran totalidad de la necesidad comunicativa. -Renovación continua.

Correo

electrónico

-Listas desactualizadas-Correos mal escritos. -No todo el personal posee el listado.

-Cubren parcialmente necesidad comunicativa. -Desinforma-ción. -Desunión.

-Actualización de correos. -Distribución nueva lista.

-Cubrimiento total de la necesidad comunicativa. -Se genere sinergia entre los colaboradores.

Tabla 1. Descripción de la problemática


Línea

telefónica

-Listas desactualiza-das. -No todo el personal tiene el listado. -Confusión de extensiones. -Actitud poco familiar de algunos al contestar.

-Cubre parcialmente necesidad comunicativa. -Pérdida de tiempo. -Ausentismo del puesto. -Se genera mal ambiente de trabajo.

-Actualización de extensiones. -Distribución de nuevas listas. -Establecer internamente la cultura del buen servicio.

-Cubrimiento total de la necesidad comunicativa. -Eficacia del canal. -Brinde agilidad. -Familiaridad y cortesía en la totalidad de colaboradores.

Periódico

-Periodicidad indefinida. -Diagramación inadecuada. -3 líderes formales a cargo. -Textos con errores ortográficos y poco claros en su contenido.

-Desinforma-ción. -Falta de expectativa. -Escasa función informativa. -Suspensión de actividades por la imposibilidad de los 3 líderes. -Poca motivación para leerlo.

-Estableci-miento comité editorial. -Supervisión de un profesional en comunicación. -Campañas de motivación.

-Periodicidad continua. -Diseño y diagramación adecuados. -Contenidos pertinentes. -Apropiación del canal. -Más capacidad informativa


FLUJOS DE COMUNICA-

CIÓN

Descenden

tes

-Son los usados con más frecuencia. -La formalidad como proceder comunicativo destacado. -Aumento de la brecha jerárquica.

-Cultura burocrática. -Rezago de la compañía frente a la dinámica empresarial actual. -Derroche de potencial del recurso humano de la empresa. -Desmotivación.

-Unir esfuerzos con gerencia y líderes para modificar la visión frente al tema.

-Sea una de las formas de comunicación. -Que haya espacio para la retroalimentación.

Ascendent

es

-Presencia escasa, casi nula.

-Cultura burocrática. -No se da comunicación participativa.-Desmotivación del personal. -Mecanicismo al trabajar.

-Se establezcan mecanismos de comunicación ascendente que le permitan a la gerencia conocer las necesidades e ideas del equipo. -Se construyan entre todos, las estrategias de la compañía.

-Sea aprovechado el recurso humano, sus ideas, iniciativas, estrategias, etc. -Se pueda comprobar la eficacia de la comunicación descendente. -Haya retroalimentación. -Acercamiento a los directivos.


Horizontales

-Se les da uso limitado e inadecuado. -La comunicación no fluye por la totalidad de colaboradores. -No hay apropiación de los mecanismos al servicio de éste flujo.

-Desinforma-ción. -Apatía. -Poca identidad. -Desmotiva-ción. -Desunión.

-Generar espacios de comunicación informal y de verificación de información. -Establecer espacios de socialización, confianza y amistad. -Creación de redes de cooperación.

-Posibiliten afianzamiento de las relaciones. -Cubran la totalidad de los colaboradores. -Generen apropiación, identidad y pertenencia.

Transversales

-Se les da uso limitado e inadecuado. -No se dimensiona su importancia.

-No hay unificación de esfuerzos. -Cada colaborador trabaja asilado. -No se da unificación de sentido. -Poco sentido de pertenencia.

-Crear espacios para proporcionar unión y sinergia. -Reforzar los vínculos entre funcionarios. -Poner en común las estrategias comunicativas para unificar esfuerzos.

-Den espacio a la retroalimentación.-Se genere un mismo universo simbólico empresarial. -Haya más sentido de pertenencia.


60

4. Contextualización teórica y conceptual

4.1. Comunicación. El proceso más cotidiano en el interactuar

humano es el de la comunicación. Todos los días de la vida, los

individuos son partícipes de un intercambio de mensajes a través

de algún tipo de canal. “El ideal de la comunicación es acercar a

los hombres, los valores y las culturas” (Wolton, D. Pensar la

comunicación. Recuperado el día 13 de Abril de 2009, de

http://www.queescomunicacion.com.ar/).

De ésta manera, el ser humano crea vínculos sociales que lo

llevan a participar de manera activa de la dinámica social y a

crear significados compartidos que lo unifican en un mismo

universo simbólico.

Es así, como todos los colaboradores de Miratex, habitan y

comparten un mismo universo entendido en términos de la industria

textil, donde todo lo relacionado con ésta actividad económica es

familiar a los colaboradores. Los símbolos compartidos, los

términos utilizados, los procesos que se tejen alrededor de la

realidad textil, pactos y tratados referentes a la situación,

individuos relacionados con el sector y varias cosas más


61

pertenecientes a su cotidianidad, hacen parte de un mismo

lenguaje que además de permitirles una eficaz comunicación, les

ofrece además la posibilidad de convertirse en sujetos activos

ante el contexto que los convoca.

La comunicación es algo consustancial con la naturaleza del

hombre al ser el lenguaje el puente de los pensamientos y

sentimientos humanos, que exteriorizados, confluyen en el proceso

comunicante. Al respecto, Gabriel Suárez, expresa que “El

lenguaje nos aproxima al ser de las cosas y con extrema exactitud

a lo más esencial de nuestra humanidad”. (Suárez, G. El lenguaje

como aproximación al ser. Recuperado el día 13 de Abril de 2009,

de http://www.queescomunicacion.com.ar/)

Es de precisar, que la comunicación es tan propia y elemental

al ser humano que no se concibe vida ni desarrollo social sin la

posibilidad de comunicarse con otros, ya sea a través de la

comunicación oral, gestual o escrita. Elías y Mascaray (1998)

dicen al respecto que comunicarse “es un proceso complejo que

implica el intercambio de información, datos, ideas, opiniones,

experiencias, actitudes y sentimientos” (p. 21).

4.2. Comunicación organizacional. A través de los años la

comunicación ha conseguido transformaciones de tipo tecnológico,


62

ha trascendido a otros ámbitos superando la comunicación

espontánea, y aunque el proceso inicial sigue siendo el mismo,

esto ha contribuido a un revolucionario cambio social. Uno de

esos ámbitos es el correspondiente a las organizaciones (sistemas

organizados que trabajan en pro de la consecución de unos

objetivos) que ven en la comunicación, un elemento básico para el

buen funcionamiento de la empresa, al concebirlo como un proceso

que traspasa los límites de la información y la ven como algo más

que un instrumento.

En efecto, la acción debe ser entendida como un verdadero

elemento integrador del sistema empresarial más que como una

técnica al servicio de la dirección para lograr que el personal

acepte sus condiciones. Para que esto se cumpla es necesario

pensar la comunicación no como una producción de forma espontánea

sino que su gestión requiere de un tratamiento adecuado dentro de

la empresa.

Al respecto, Chris Argyris (citada en Escobar, 2006) afirma

que “es necesario que la gente medite sobre su comportamiento y

actitud sobre el trabajo. Que cuenten con una comunicación

organizacional adecuada, capaz de motivar el aprendizaje y

producir un cambio real en las organizaciones y en cada

individuo”.


63

Ahora bien, cuando la comunicación en una organización

conserva un adecuado tratamiento, es cuando en términos

organizacionales, cumple su función integradora y actúa además

como proveedora de herramientas encaminadas a alcanzar los

objetivos propuestos. En este sentido, mediante la gestión

organizada de la comunicación en Textiles Miratex S.A., superando

el límite que establece la producción espontánea de la misma, se

peden optimizar los procesos comunicacionales internos, es decir,

entre sus funcionarios, lo que más adelante se verá reflejado en

los escenarios externos de la organización.

En las empresas, la comunicación es el entramado o “sistema

nervioso” como lo llama Mascaray, que ayuda a mantener unidos

todos sus componentes y a unificar ideales, pensamientos y

sentimientos, de manera que sea una sola la lucha por los

objetivos comunes a todos los integrantes de la misma.

A propósito de lo expuesto, Joan Elías y José Mascaray (1998),

convergen al opinar que “la comunicación se convierte en

facilitador y posibilitador del aporte de nuevos puntos de vista

y obtener la necesaria síntesis hasta lograr una visión

compartida en las empresas” (p. 34), y agregan que es necesario

entenderla como una filosofía, una toma de posición y una actitud


64

ante la gestión compartida. Acorde a lo dicho, se añade que “la

comunicación debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de

políticas estratégicas de la organización” (Benavides, 2001, p.

216).

A la luz de los planteamientos expuestos por estos dos

autores, es necesario entonces, constituir como política

organizacional la comunicación adecuadamente organizada entre los

colaboradores de Miratex, de tal manera que forme parte de la

planeación estratégica de la empresa y no como simple herramienta

cotidiana de transmisión de mensajes.

4.3. Comunicación interna. En el libro “Más allá de la

comunicación interna. La Intracomunicación” se explica que las

organizaciones comprenden formas de comunicación cuyos públicos

no se definen como consumidores de productos propiamente dichos

sino como interlocutores sociales de la imagen e identidad de las

organizaciones. Hablar de públicos e identidad, conlleva a

precisar entonces lo que en comunicación y su relación con las

organizaciones, se conoce como comunicación interna.

Al hablar de público interno, entendido como los colaboradores

de la empresa, es necesario mencionar que en éstas confluyen

diversas individualidades que a la vez están ligadas por una


65

relación de colaboración. “El público interno tiene ideas

personales y caracteres diferenciados, por eso es que se

necesitan vínculos de información para poder estar cohesionado en

una unidad que es la empresa” (Fita, 1999, p. 62).

Los vínculos que Jaume Fita indica, cobran indiscutible

importancia dentro de la organización si se les percibe como una

opción ante las crisis, a fin de que atender, canalizar y

controlar las necesidades comunicativas sea una manera de

responder positivamente ante ellas. Fita (1999), menciona además,

algunas de las características de una comunicación interna

correctamente entendida:

• Exhaustivo conocimiento de la totalidad de la

organización y de las necesidades del público interno

• Conocimiento de los canales dispuestos por la

organización; de ésta manera se perpetuará una comunicación

fluida que “desencadenará en lazos de familiaridad entre los

colaboradores y organización, creará confianza mutua entre

empresario y trabajador, sentimientos de orgullo frente a la

empresa y propiciará un clima dinámico a través de la

pluralidad de opiniones”.

• Crear políticas de escucha social.

• Suponer una investigación previa dentro de la cual

deben estar comprendidas: las políticas anteriores con sus


66

fortalezas y debilidades, necesidades y aspiraciones

comunicacionales de la empresa, cultura y el entorno de la

misma, con el fin de actuar sobre bases sólidas y emprender el

proyecto que dará mejoras a la comunicación al interior de la

organización. (p. 81).

La comunicación al interior de las empresas debe también

responder a una cultura y a una identidad y trabajar en estrecha

relación con esos elementos, además, “debe ser fluida,

implicante, motivante, estimulante y eficaz en si misma, debe

obedecer a una cultura y a una identidad, contar a sus públicos

internos lo que está haciendo la organización y de ésta manera

lograr un clima de implicación e integración”. (Benavides, 2001,

p. 218). A éstas funciones de la comunicación interna, se agrega

la de “incrementar la productividad y la motivación”. (Serrano,

F. La comunicación interna. Herramienta estratégica de gestión

para las empresas. Recuperado el día 16 de Abril de 2009, de

http://www.reddircom.org/textos/f-serrano.pdf.)

Con base en lo anterior, se interpreta que la comunicación

interna en Textiles Miratex S.A obedece a una necesidad cotidiana

en aras de cumplir un proceso esencial al ser humano más que en

ponerlo al servicio de la optimización y el mejoramiento de los

asuntos referentes a la compañía.


67

4.4. Canales de comunicación. La comunicación interna, según los

canales y la forma con que se efectúe en una empresa, se divide

en formal e informal. Aquella empresa donde la comunicación entre

el público interno se presenta de manera puramente espontánea es

a la que se le atribuye una comunicación con canales informales,

allí, nada que se relacione con la información está planificado y

es precisamente este aspecto el que da origen a otro: el rumor

(información que carece de verificación oficial).

El tipo de comunicación informal es con recurrencia utilizado

por los colaboradores de Miratex, quienes optan por la

espontaneidad para comunicarse entre pares.

Por el contrario y como lo define Benavides (2001) “La

Comunicación Formal transmite mensajes reconocidos, de forma

explícita, como oficiales por la organización y está

perfectamente definida, incluso dibujada en las líneas

horizontales y verticales del organigrama” (p. 232).

Los canales formales de comunicación se establecen para el

buen funcionamiento de la organización “a través de herramientas

administrativas importantes que permiten dirigir, coordinar y

estructurar actividades de la organización”. (Kreps, G. Las


68

tecnologías de información y comunicación como un elemento clave

de la comunicación entre el profesorado universitario. Recuperado

el día 16 de Abril de 2009, de

http://epaa.asu.edu/epaa/v16n10/v16n10.pdf).

Hablar de la formalidad en los canales de comunicación en una

empresa, implica mencionar dos aspectos fundamentales que

componen la realidad formal de las mismas:

• La empresa funcional: Es consecuencia de las necesidades

técnicas. Analizar por separado las funciones que en la

organización se realizan y persigue un funcionamiento global

óptimo.

• La empresa jerárquica: Muestra líneas de autoridad dibujadas

en la organización desde la dirección hasta la base de los

colaboradores.

Con el fin de mantenerse comunicados, los colaboradores de

Textiles Miratex S.A. han establecido, sin planificación alguna,

espacios destinados a la información más que a la comunicación

misma, pues ésta última permite una retroalimentación,

enriquecedora en todos los sentidos en el proceso comunicante de

una compañía. Es así como de distingue entre los canales

existentes en la textilera, carteleras improvisadas en sitios


69

estratégicos de confluencia donde es puesta la información que

ellos consideran necesaria de divulgar.

Con el fin de cubrir más ampliamente la comunicación entre el

personal colaborador, desde hace un año de ha venido publicando

(sin una periodicidad definida) un periódico de circulación

interna en el cual los colaboradores participan enviando sus

artículos.

Miratex cuenta también con otros canales al servicio de la

comunicación como lo son: la línea telefónica interna, los

correos electrónicos, comunicados oficiales y memorandos.

4.5. Flujos de comunicación. La comunicación formal nos conecta

directamente con las distintas maneras en que fluye la

información al interior de las compañías; ésta transcurre por los

canales mencionados a continuación:

• Descendente: Surge de la alta dirección y desciende de

manera vertical a los niveles básicos del organigrama. Transmite

generalmente instrucciones y órdenes. “Los mensajes aquí

transmitidos deben ser veraces, sensatos y claros.” (Benavides,

2001, p. 235).


70

• Ascendente: Surge en la base de los colaboradores y asciende

hacia la dirección de la empresa. Permite constatar la eficacia

de la comunicación descendente y recoger opiniones variadas de

todo el personal, permitiendo así la retroalimentación en la

empresa. Además según lo expone kreps, los colaboradores son los

mejores informados y vitales contribuyentes a la hora de tomar

decisiones importantes para la organización.

• Horizontal: Se produce entre personas y departamentos que

están en un mismo nivel jerárquico siguiendo el diseño del

organigrama. Permite el intercambio y la retroalimentación de

información entre colaboradores del mismo nivel, además de una

relación natural, abierta, efectiva y fidedigna. “Los individuos

se comunican de manera más abierta y efectiva con los iguales que

con los superiores, ésta es una de las razones por la cual los

flujos horizontales se presentan con mas frecuencia que los

verticales.” (Benavides, 2001, p. 237).

• Transversal: Comprende todas las anteriores direcciones.

Aporta a la fluidez de la información y por ende optimiza el

proceso comunicante. Es una mezcla de la multidireccionalidad

posible de todos los flujos presentados en las organizaciones.


71

En Textiles Miratex S.A., la comunicación formal se presenta

en sus procesos, más como privilegio único de los altos niveles

jerárquicos, que como una herramienta óptima para todos.

Para concluir, con relación a las condiciones en que se

encuentra la comunicación interna en Miratex, y en total acuerdo

con Nuria Saló*, “a menudo, éste aspecto está a la cola de las

funciones de la organización y existe una verdadera dificultad en

diseñar y aplicar un modelo de gestión comunicacional que integre

realmente a todo el personal. Pero la comunicación con los

empleados es un proceso de gran importancia y cada vez más se

concibe como vital y eficaz para fomentar el aprendizaje, el

cambio y la mejora de la misma” (Saló, N. Comunicación Interna,

instrumento fundamental de la función directiva. Recuperado el

día 14 de Abril de 2009, de

www.losrecursoshumanos.com/comunicacion-interna.htm).

En vista de lo anterior, se concluye además que para Miratex,

es necesario ir en búsqueda de la integración que proporciona un

adecuado manejo de la comunicación al interior de la empresa y un

cambio en la percepción que se tiene acerca de éste aspecto,

otorgándole la relevancia que requiere, para así, potencializar

al máximo al capital humano, unificándolo en un solo idioma

* Directora del Master en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones de la Universidad de Barcelona.


72

organizacional, que conlleve a la textilera a la optimización de

todos sus procesos, proyectos y objetivos.

Como lo expone Andreu Pinillos, “la comunicación interna

transmite la misión, visión, la cultura, los valores, mensajes,

objetivos generales y principales noticias de la organización”

(Pinillos, A. Dado por Serrano, F. La comunicación interna.

Herramienta estratégica de gestión para las empresas. Recuperado

el día 16 de Abril de 2009, de http://www.reddircom.org/textos/f-

serrano.pdf). Lo que significa que un buen manejo de éste aspecto

es fundamental ya que representa competitividad empresarial para

Textiles Miratex S.A., así como para todas las demás compañías.

No es educado, dejar en manos de la comunicación externa,

todos los procesos comunicativos de la empresa, puesto que se

estaría dejando a un lado al personal colaborador, siendo éste,

desde la perspectiva de Alberto Borrini, el primer público; en

consecuencia, ningún programa de éste tipo (externo) puede

prosperar de manera permanente a menos que comience por convencer

a los que comparten el mismo techo. (Borrini, A. Dado por

Serrano, F. La comunicación interna. Herramienta estratégica de

gestión para las empresas. Recuperado el día 16 de Abril de 2009,

de http://www.reddircom.org/textos/f-serrano.pdf).


73

5. Justificación plan de comunicaciones

En el desarrollo de las políticas gerenciales de recursos humanos

en las organizaciones, la comunicación siempre ha estado presente

en cualquiera de sus formas, sea horizontal, vertical o mixta.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y

enfrentarse con éxito al cambio al cual los empuja

inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo

humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura

corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la

organización, y es precisamente aquí donde la comunicación

interna justifica su quehacer, y se convierte en una herramienta

estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y

potenciar además el sentimiento de pertenencia de los empleados

por la organización.

La justificación del Plan de Comunicación Interna en Textiles

Miratex S.A. se da desde tres latitudes: desde la Organización,

la Comunicación, y el Impacto Social (entendido éste como la


74

manera en que se verán beneficiados los partícipes del plan de

intervención).

5.1. Desde la Organización: Se justifica el plan de Comunicación

Interna porque:

• Con la comunicación interna se logra la participación de la

“visión estratégica” de la organización, es decir, se desarrolla

y comunica con claridad la situación estratégica que Miratex esté

implementando, para que de ésta manera, los colaboradores unan

sus esfuerzos en uno solo, logrando una sinergia valiosa para la

consecución de las metas corporativas.

• Ayuda a que se implanten los cambios organizativos

existentes, consecuencia de la adopción de posicionamientos

estratégicos, (como puede ser el caso de la marca), comunicando

los objetivos, motivos y derivaciones del modelo organizativo. De

ésta manera, los colaboradores no solo se sentirán incluidos,

sino que también aportarán con sus ideas, actitudes y

habilidades, al tiempo que facilitarán la implementación del

modelo administrativo planeado.

• Sirve de vínculo de unión entre las comunicaciones

existentes en la organización, es decir, entre la comunicación

interna y la comunicación externa, logrando proyectar hacia fuera


75

con coherencia, los óptimos procederes organizacionales que

Miratex emplea, unificando en un solo discurso de satisfacción a

sus públicos (interno y externo).

• Ayuda a la puesta en marcha de programas de calidad, mismos

que apuntan al mejoramiento continuo de la organización. Un plan

de éste tipo necesita cada vez un mayor grado de participación

por parte de sus colaboradores para su implantación y posterior

seguimiento, trabajo mancomunado que se traduce en una labor

integradora cuyo fin será elevar los niveles de calidad en la

empresa.

• El plan se ha de convertir en un elemento de marketing

interno fundamental para la organización, en el sentido que

permite a las personas que participan en su gestión, conocer los

aspectos más significativos que de ella se derivan; en resumen,

permite que los empleados y voluntarios conozcan más la

organización.

5.2. Desde la Comunicación. Las organizaciones son producto de la

confluencia de varias dimensiones: los colaboradores, los

objetivos de la empresa, los mecanismos administrativos y

económicos. Todas éstas son transversalmente atravesadas por la

comunicación. A raíz de ello, se puede reconocer la justificación

de un plan de intervención éste aspecto, (en su nivel interno) en


76

Textiles Miratex. Ahora bien, analizando los siguientes ámbitos,

ubicados en el contexto comunicacional, se encuentran más razones

que argumentan la importancia de atender el aspecto mencionado en

la compañía: existe un ámbito de la información; éste se compone

de normas y datos que permiten que la empresa funcione de acuerdo

al objetivo definido.

Hay también un ámbito de divulgación; que son las novedades y

elementos que buscan captar a las personas, convencerlas,

persuadirlas y sumar su voluntad a los fines corporativos: los

boletines y publicaciones, son algunos de los elementos que se

pueden implementar desde allí.

Está el ámbito de formación y socialización; que tiene por meta

reforzar la cultura institucional. En éste marco se insertan las

actividades de capacitación, las actividades recreativas y las

celebraciones.

Finalmente se encuentra el ámbito de participación; es el espacio

destinado a que cada colaborador se exprese, darles la palabra y

ofrecerles el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en

equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y

las propuestas.


77

En fin, la comunicación se convierte en un instrumento

estratégico que involucra a todo el personal en el diseño de los

procesos de cambio y el compromiso en la aplicación de éstos,

posibilitando así el éxito de la organización.

5.3. Desde el Impacto Social. Un buen plan de comunicaciones

incluye en sí mismo, poner en común entre todos los

colaboradores, la visión, los objetivos y los valores de la

institución a la cual pertenecen. Es de ésta manera como se

beneficiará la compañía, pues un proyecto de intervención

adecuado promueve la mejora del rendimiento, al considerar

algunos elementos, tales como la interactividad que se produce

en el proceso comunicante, la negociación entre los participantes

en ésta misma situación y el impacto de los factores sociales y

del entorno. Esto desencadena entre otras cosas, en la promoción

de prácticas entre los empleados, el refuerzo de las relaciones

interpersonales, el establecimiento de vínculos de amistad entre

ellos mismos y con la empresa, la diversidad que la

multiculturalidad ofrece y el rescate de elementos positivos que

el entorno brinda (sea en el sector económico, político, social,

mediático, etc) y que se pueden poner a jugar en pro de la

institución.


78

Es de mencionar que al interior de algunas empresas, entre

ellas Miratex, han sido los administradores, miembros del

departamento de recursos humanos, psicólogos y profesionales

afines quienes han asumido labores correspondientes a la

comunicación, que si bien en cierto que las han desarrollado con

empeño, no ha cubierto la necesidad a cabalidad. Es de ésta

manera como se ha recurrido al uso de instrumentos, de manera

aislada y sin planificación previa (volantes, carteleras,

plegables, entre otros), más no a la comunicación misma (vista

como unidad integradora y estratégica), lo que significa que ha

habido un acercamiento a las soluciones de los conflictos en éste

aspecto pero no una solución propiamente dicha.

Es necesario entonces que Miratex redimensione su visión de la

comunicación corporativa, y para éste caso en particular, su

comunicación interna, para que de ésta manera se estimule la

participación de los miembros, se optimice la convivencia, se

faciliten los procesos y se afronten mancomunadamente las crisis

empresariales que se puedan llegar a presentar.


79

6. Metodología para la elaboración del diagnóstico

Con el fin de elaborar un diagnóstico que refleje la situación de

Miratex con relación a los procesos internos comunicacionales,

para un posterior análisis de la información y la presentación de

una propuesta de intervención que permita optimizar éste

aspecto, se definieron los siguientes, como instrumentos

metodológicos a implementar:

• Observación participante

• Revisión documental

• Encuesta

6.1. Determinación de las variables.

6.1.1 Variables del diagnóstico.

Flujos: Se entiende por flujos como las diferentes direcciones

por las que pueda fluir la comunicación en una organización;

pueden ser:


80

• Ascendentes: Surge en la base de los colaboradores y

asciende hacia la dirección de la empresa.

• Descendentes: Surge de la alta dirección y desciende

verticalmente a los niveles básicos del organigrama.

• Horizontales: Se produce entre personas y departamentos que

están en un mismo nivel jerárquico siguiendo el diseño del

organigrama.

• Transversales: Comprende todas las anteriores direcciones.

Canales: Se refieren a la forma como se efectúe la comunicación

en una organización; pueden ser:

• Formales: Trasmite mensajes reconocidos de forma explícita

como oficiales por la organización.

• Informales: Donde la comunicación entre el público interno

se presenta de forma espontánea y no tiene una planificación

previa.


81

Tabla de variables flujos

FLUJOS

VARIABLES CATEGORÍAS PREGUNTAS

ASCENDENTE

Participación activa¿Participa usted en la toma de decisiones en Miratex?

Clase de información¿Qué tipo de información genera usted para Miratex?

Regularidad de la información

¿Cada cuánto genera usted información en Miratex?

DESCENDENTE

Origen de la información

¿De quiénes le llega a usted regularmente información?

Periodicidad

¿Con qué periodicidad recibe usted información de sus jefes?

Claridad

¿Considera clara la información que le llega de sus jefes inmediatos?

Efectividad

¿El medio a través del cual le llega la información, lo considera efectivo?

HORIZONTAL Tiempo empleado

¿En sus actividades laborales, cuánto tiempo requiere usted para recibir instrucciones, sugerencias, opiniones, resolver dudas de sus jefes o compañeros?

Instrumento utilizado

¿A través de qué medios se comunica usted con sus compañeros?

TRANSVERSAL Multidireccionalidad

¿Tiene usted la posibilidad de comunicarse directamente con sus jefes, pares y encargados?

Efectividad

¿Considera usted que al recibir información de todas las dependencias se hace efectiva la comunicación en Miratex?


82

Tabla de variables canales

CANALESVARIABLES CATEGORÍAS PREGUNTAS

INFORMAL

Rumor

¿En el ejercicio diario de sus labores, de qué maneras le llega la información?

Opinión

¿Tiene usted la posibilidad de opinar acerca de la información que le llega?

Verificación ¿Es común verificar la información que le llega?

Relaciones ¿La información que le llega proviene de su jefe inmediato?

Confianza ¿Confía usted en la información que le llega?

Veracidad ¿Considera usted que la información que recibe, es veraz?

Desinformación

¿Considera usted que la información que recibe, lo deja totalmente informado?

Cohesión

¿Cómo considera la información que brinda la compañía referente a ella misma?

Medios

¿A través de qué medios recibe usted información de las directivas?

Conformidad

¿Se siente usted a gusto con los medios a través de los cuales le llega la información?

Optimización

¿Cuáles considera usted que pueden ser los medios a través de los cuales sea oportuno comunicarse?


83

6.2. Selección de las técnicas de investigación.

6.2.1. Observación participante. Mediante esta técnica se hizo

posible un primer acercamiento a la realidad de la empresa,

permitiendo analizar atentamente el fenómeno, partiendo de la

cotidianidad laboral. Cabe aclarar que éste instrumento será

utilizado únicamente para el registro y posterior análisis de

canales de comunicación como la cartelera y el periódico interno.

El formato que contiene las características de los canales ya

mencionados será una bitácora, la cual dará cuenta de los

siguientes aspectos:

• Contenido

• Diseño

• Ubicación estratégica

• Periodicidad

(Ver apéndice E)

6.2.2. Encuesta. Con el fin de determinar el grado de

efectividad de la comunicación interna en Textiles Miratex S.A.,

la encuesta se presenta como la herramienta adecuada para

recopilar la información específica, ya que permite llegar a un

mayor número de participantes facilitando así el análisis. Ésta

encuesta está estructurada de forma que permita abordar las


84

diferentes variables y categorías que evaluarán cada uno de los

aspectos que le competen a este proyecto de intervención (canales

y flujos de comunicación).

Para éste propósito, la encuesta se presenta además como un

instrumento de recopilación de información que permite

cuantificar los datos y un posterior análisis cualitativo.

La construcción de los ítems surgió de la investigación

teórico-conceptual, lo que permitirá extraer la información

pertinente a la investigación con el fin de elaborar el plan de

mejoramiento para la comunicación interna de Miratex.

Para el presente estudio, ha de tenerse en cuenta que la

población está conformada por los colaboradores que integran la

parte administrativa de la sede principal de Miratex S.A.

(ubicada en la zona industrial de Puente Aranda), quienes en

total suman 60 personas. Teniendo en cuenta lo anterior, se

seleccionaron indiscriminadamente 33 personas, a quienes se

aplicará la encuesta. (Ver apéndice F).

6.2.3. Revisión documental. La revisión documental, permitirá

conocer lo que se ha hecho con relación al tema expuesto. De ésta


85

manera se podrán evaluar los métodos, contenidos e instrumentos

desde los cuales se ha abordado la comunicación interna en

Miratex, con el fin de mejorar sus procesos en este sentido;

siempre teniendo como foco, los flujos y canales de comunicación.

Es necesario aclarar que ésta técnica se hará efectiva para

canales como memorandos, proyectos y manuales.

Los factores a ser evaluados mediante la revisión documental

serán:

• Contenido

• Diseño

• Periodicidad

(Ver apéndice G)


86

7. Resultados de la propuesta de intervención

7.1. Resultados observación participante

OBSERVACIÓN PARTICIPANTE – CARTELERAS

CONTENID

O

• El contenido de las carteleras es variado y en ocasiones repetitivo.

• Contiene temas que van desde información de la caja de compensación COMPENSAR, mensajes de superación y motivación al personal, información pertinente a la empresa como comunicados y memorandos, el direccionamiento estratégico de Miratex (misión, visión y valores corporativos), los productos que ofrece la compañía a sus clientes, el reglamento interno.

• Algunos artículos que se fijan en las carteleras provienen de la prensa local y nacional.

• Existen algunos afiches, los cuales apuntan a públicos externos, más no internos.

DISEÑO

• No tienen un diseño definido. • Hay varias carteleras distribuidas por

la empresa, más todas carecen de diseño. • Mezclan contenidos. No están

clasificadas por temas. • Afectan la estética de la compañía

puesto que no hay una organización de las carteleras, lo que lleva a generar saturación visual.

• La estructura de los mensajes no es definida; existen formatos de colores y tamaños muy variados (pliegos completos, hasta hojas tamaño carta).

UBICACIÓN

ESTRATÉGICA

• Las carteleras no están ubicadas de manera estratégica.

• No hay un orden ni en la ubicación física, ni en las carteleras como tal, ni en los artículos.

• En cada piso hay espacios destinados a


87

las carteleras, más los contenidos no son pertinentes en algunos casos. Esto sucede con la cartelera del primer piso, que a pesar de ser vista en la mayoría de las ocasiones por públicos externos, tienen contenidos de carácter interno.

• Hay unas carteleras muy bien ubicadas como hay otras puestas donde muy bajo número de personal puede verlas.

PERIODICIDAD

• No cuentan con una actualización continua, ya que en ellas existen documentos con promedio de un año de estar allí expuestos.

• Se observa también en algunas, deterioro del papel por el largo tiempo de exposición.


88

OBSERVACIÓN PARTICIPANTE – PERIÓDICO INTERNO

CONTENIDO

• Los contenidos surgen de los mismos integrantes de la compañía, a quienes por medio de correo electrónico y carteleras, se les hace llegar mensajes a través de los cuales se les invita a escribir para “Mis Noticias”.

• El periódico está dividido por secciones. Una de ellas es la editorial (espacio en el cual algunos de los líderes formales de la organización expresa su pensar y su sentir frente a la edición). En otra sección (carente de nombre) se incluye todo tipo de temas relacionados al sector textil (moda, historia, la certificación de la empresa). “Fotos y eventos” es el nombre de otra de las divisiones, la cual contiene el registro fotográfico de algunos eventos relacionados con el entorno textil y en los que Miratex S.A. ha tenido participación (Expocotelco, Colombiatex), así como lanzamientos de colección y celebración de algunos cumpleaños. La siguiente es la sección de “Inspiraciones” donde son publicados los poemas, canciones y pensamientos de los colaboradores. Finalmente, los chistes, sopas de letras, crucigramas y demás juegos enviados por el personal, conforman la sección de “Entretenimiento”.

DISEÑO

• Es un periódico conformado por 8 hojas – 16 páginas, a dos tintas exceptuando la primera y la última hoja e impreso en papel propalcote.

• Tiene un diseño que estéticamente funciona, más éste requiere ser optimizado.

• Dentro de sus páginas se encuentra reiteradamente el logotipo de la organización, lo que genera identidad y pertenencia hacia la misma.


89

UBICACIÓN ESTRATÉGICA

• El periódico se distribuye entre todo el personal colaborador de Miratex. La parte administrativa de las tres sedes, los operarios de las plantas de producción, los almacenes y servicios varios.

PERIODICIDAD

• Aún no tiene una periodicidad definida. Se sacan ediciones cada dos o cuatro meses.

• Hasta ahora han salido tres ediciones del periódico.

• Se observa también en algunas, deterioro del papel por el largo tiempo de exposición.


90

7.2. Resultados de encuesta. Flujos de comunicación.

1. PARTICIPACIÓN ACTIVA

Toma de decisiones Frecuencia PorcentajeSiempre 0 0 La mayoría de veces 4 12,1 Ocasionalmente 9 27,2 Nunca 20 60,6

Participación en la toma de decisiones

010203040506070

Siem

pre

La m

ayor

íade

vec

es

ocas

iona

lmen

te Nun

ca

opciones de respuesta

porc

enta

je

Serie1

2. CLASE DE INFORMACIÓN

Tipo de información que genera Frecuencia PorcentajeInformes 23 69,6 Propuestas y sugerencias 6 18,1 Resultados de gestión 4 12,1

Tipo de información que genera

020406080

Info

rmes

Prop

uest

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suge

renc

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Res

ulta

dos

de g

estió

n


porc

enta

je

Serie1


91

3. REGULARIDAD DE LA INFORMACIÓN

Cada cuanto genera información Frecuencia PorcentajeA diario 20 60,6 Semanalmente 4 12,1 Ocasionalmente 3 9 Mensualmente 4 12,1 Nunca 2 6

Cada cuánto genera ud información

010203040506070

A diari

o

Seman

almen

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Ocasio

nalm

ente

Mensu

almen

te

Nunca


porc

enta

je

Serie1

4. ORIGEN DE LA INFORMACIÓN

Procedencia de la información Frecuencia PorcentajeJunta directiva 0 0 Jefes superiores 2 6 Jefes inmediatos 8 24,2 Compañeros 7 21,2 Todos los anteriores 16 48,4 Ninguno 0 0

Procedencia de la información

0102030405060

Junt

adi

rect

iva

Jefe

ssu

perio

res

Jefe

sin

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s

Com

pañe

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Todo

s lo

san

terio

res

Nin

guno


porc

enta

je

Serie1


92

5. PERIODICIDAD

Periodicidad de la información que recibe de jefes Frecuencia Porcentaje

A diario 19 57,5 Semanalmente 3 9 Ocasionalmente 10 30,3 Mensualmente 1 3 Nunca 0 0

Periodicidad de la información que recibe de los jefes

010203040506070

A diari

o

Seman

almen

te

Ocasio

nalm

ente

Mensu

almen

te

Nunca


porc

enta

je

Serie1

6. CLARIDAD

Claridad de la información suministrada por jefes inmediatos Frecuencia Porcentaje

Si 28 84,8 No 5 15,1

Claridad información de los jefes inmediatos

0

50

100

Si No


porc

enta

je

Serie1


93

7. EFECTIVIDAD

Efectividad del medio Frecuencia PorcentajeSi 22 66,6 No 11 33,3

Efectividad del medio de comunicación

0

20

40

60

80

Si No


porc

enta

je

Serie1

Medios por los que llega la información Frecuencia Porcentaje

Memorandos 19 57,5 Informes 3 9 Comunicados 0 0 Correo electrónico 5 15,1 Línea telefónica interna 6 18,1

Medios por los que llega la información

010203040506070

Mem

oran

dos

Info

rmes

Com

unic

ados

Cor

reo

elec

tróni

co

Líne

ate

lefó

nica

inte

rna


porc

enta

je

Serie1


94

8. TIEMPO EMPLEADO

Tiempo que requiere para comunicarse Frecuencia PorcentajeMenos de una hora 4 12,1 Una hora 5 15,1 2 horas 3 9 Más de 2 horas 1 3 Durante todo el tiempo 17 51,5 No usa tiempo 3 9

Tiempo que requiere para comunicarse

0102030405060

Menosde unahora

Unahora

2 horas Más de2 horas

Durantetodo eltiempo

No usatiempo


porc

enta

je

Serie1

9. INSTRUMENTO UTILIZADO

Medios con los que se comunica con compañeros Frecuencia Porcentaje

Verbalmente 18 54,5 Medios escritos 1 3 Cartelera 0 0 Línea telefónica 10 30,3 Correo electrónico 4 12,1 Reuniones 0 0

Medios de comunicación entre compañeros

0102030405060

Verb

alm

ente

Med

ios

escr

itos

Car

tele

ra

Líne

ate

lefó

nica

Cor

reo

elec

tróni

co

Reu

nion

es


porc

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je

Serie1


95

10. MULTIDIRECCIONALIDAD

Posibilidad de comunicarse con jefes, pares, encargados Frecuencia Porcentaje

Siempre 20 60,6 La mayoría de veces 11 33,3 Ocasionalmente 2 6 Nunca 0 0

Posibilidad de comunicarse con jefes, pares y encargados

020406080

Siem

pre

Lam

ayor

íade

vec

es

Oca

sion

alm

ente

Nun

ca


porc

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je

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11. EFECTIVIDAD

Efectividad de la comunicación Frecuencia PorcentajeSi 20 60,6 No 13 39,3

Efectividad de la comunicación en Miratex

020406080

Si No


porc

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je

Serie1


96

CANALES (INFORMAL)

1. RUMOR

Medios a través de los cuales llega la información Frecuencia Porcentaje

Memorandos 13 39,3 Rumor 11 33,3 Reuniones 2 6 Cartas 0 0 Correo electrónico 4 12,1 Línea telefónica 3 9

Medios por los que llega la información

05

1015202530354045

Memora

ndos

Rumor

Reunio

nes

Cartas


porc

enta

je

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2. OPINIÓN

Posibilidad de opinar Frecuencia PorcentajeSi 16 48,4 No 17 51,5

Posibilidad de opinar

46

48

50

52

Si No


porc

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je

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97

3. VERIFICACIÓN

Posibilidad de verificación Frecuencia PorcentajeSiempre 13 39,3 La mayoría de veces 9 27,2 Ocasionalmente 8 24,2 Nunca 3 9

Posibilidad de verificación

05

1015202530354045

Siempre

Ocasio

nalm

ente

Nunca


porc

enta

je

Serie1

4. RELACIONES

La información que le llega proviene del jefe inmediato Frecuencia Porcentaje

Siempre 6 18,1 La mayoría de veces 17 51,5 Ocasionalmente 8 24,2 Nunca 2 6

La información que le llega proviene del jefe inmediato

0102030405060

Siempre

Ocasio

nalm

ente

Nunca


porc

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je

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98

5. CONFIANZA

Confianza en la información Frecuencia PorcentajeSiempre 10 30,3 La mayoría de veces 15 45,4 Ocasionalmente 6 18,1 Nunca 2 6

Confianza en la información

05

101520253035404550

Siempre

Ocasio

nalm

ente

Nunca


porc

enta

je

Serie1

6. VERACIDAD

Veracidad de la información Frecuencia PorcentajeSiempre 10 30,3 La mayoría de veces 17 51,5 Ocasionalmente 6 18,1 Nunca 0 0

Veracidad de la información

0102030405060

Siempre

Ocasio

nalm

ente

Nunca


porc

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99

7. DESINFORMACIÓN

Queda totalmente informado Frecuencia PorcentajeSiempre 4 12,1 La mayoría de veces 16 48,4 Ocasionalmente 11 33,3 Nunca 2 6

Queda totalmente informado

0102030405060

Siempre

Ocasio

nalm

ente

Nunca


porc

enta

je

Serie1

8. COHESIÓN

Información de la compañía acerca de ella misma Frecuencia Porcentaje

Totalmente cierta 10 30,3 Relativamente cierta 18 54,5 Incierta 5 15,1

Información de la compañía respecto a ella misma

0204060

Totalmentecierta

Relativamentecierta

Incierta


porc

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100

(FORMAL)

9. MEDIOS

Medios por los que se comunican las directivas Frecuencia Porcentaje

Memorandos 24 72,7 Comunicados 0 0 Reuniones 8 24,2 Correo electrónico 1 3

Medios por los que se comunican las directivas

01020304050607080

Memora

ndos

Comun

icado

s

Reunio

nes


porc

enta

je

Serie1

10. CONFORMIDAD

Se sienten a gusto con los medios Frecuencia PorcentajeSi 18 54,5 No 15 45,4

Se sienten a gusto con los medios

0

20

40

60

Si No


porc

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Serie1


101

11. OPTIMIZACIÓN

Medios óptimos Frecuencia PorcentajeMemorandos 3 9 Carteleras 6 18,1 Boletines 0 0 Intranet 1 3 Correo electrónico 6 18,1 Línea telefónica 5 15,1 Voz a voz 4 12,1 Periódico interno 7 21,2 Reuniones 1 3

Medios óptimos

05

10152025

Memora

ndos

Cartele

ras

Boletin

es

Intran

et

Voz a

voz

Reunio

nes


porc

enta

je

Serie1


102

8. Análisis de resultados

8.1. Medios de comunicación interna.

8.1.1. Carteleras. En cuanto a las carteleras existentes en la

empresa, se concluye que éstas requieren un adecuado manejo, es

decir, que los colaboradores se apersonen de ella, de su

realización, de su constante renovación, selección de sus

contenidos y, finalmente, de su diseño. Hasta ahora, ha habido

una aproximación a éste medio, más no le ha logrado el propósito

real que tiene: ser una fuente de viable información para el

público interno de la institución, para el caso de comunicación

interna.

Características como la de contenidos con referencia a temas

internos ubicados en lugares de visibilidad externa, dan cuenta

de lo anterior. Al igual que lo que sucede con la organización y

ubicación de ésta, pues al agrupar una serie de artículos en un

sitio determinado al azar, no se cumple la principal función del

medio en mención.


103

Con relación al diseño de elaboración de las carteleras, se

agrega que por su inadecuada colocación aporta a la saturación

visual de la compañía, impidiendo, entre otras cosas, la

visibilidad y óptima comunicación voz a voz entre los

colaboradores. Ubicarlas estratégicamente ayudaría a congregar a

un mayor número de espectadores y disminuiría la contaminación

visual que se está generando.

Ahora bien, la periodicidad es otro aspecto que se observa

como falencia. No son renovadas periódicamente, lo que conlleva a

que no haya expectativa frente al tema.

8.1.2. Periódico interno. En mención al periódico interno, se

concluye que éste se perfila como el único medio de congregación

y confluencia de los intereses y sentimientos de arraigo del

personal colaborador de Miratex. Es un medio a través del cual se

sienten incluidos, lo que les genera apropiación y sentido de

pertenencia.

Además, se percibe entre los miembros de la organización gran

expectativa frente a lo que será la edición próxima.


104

Si bien es cierto que el medio ha funcionado dentro del

público interno de la empresa, es necesario optimizar su diseño y

diagramación, así se irá mejorando cada vez más su función

comunicativa. Por ejemplo, con respecto a la calidad en el

contenido, es importante tener un filtro a través del cual se

seleccionen los artículos que de una u otra manera enriquecerán

la publicación; hasta ahora, la dinámica ha sido que todo lo que

envíe la gente (hasta contenidos de la web) son publicados,

restándole credibilidad y valor al medio. Por lo tanto es

necesario idear estrategias para subsanar el impase.

El medio requiere de una persona dedicada específicamente a

ello, que se encargue de todos los detalles del impreso, pues se

observaron errores ortográficos y gramaticales, entre otros. Lo

anterior aportaría además al establecimiento de una periodicidad

para la circulación del periódico, de ésta manera se aumenta la

expectativa frente a la próxima publicación

8.1.3. Documentos institucionales. Tras la revisión

documental, se concluye que los memorandos se perfilan como el

canal de mayor recurrencia. Toda la información formal y alguna

informal de la organización se envía a través de memorandos,


105

siguiendo a una frase que hace parte de la cultura de la empresa:

“lo que no está escrito, no sirve”.

Éstos responden a los flujos horizontales y verticales de

comunicación en la empresa, más para serlo, no responden a una

uniformidad en el formato o esquema establecido.

Frente al proyecto analizado se menciona que la organización

es receptiva frente a las iniciativas encaminadas a su

mejoramiento, más es necesario no solo abrir las puertas a las

sugerencias, sino, lo más importante, poner en práctica lo que de

ellas surja. Es así como para llevar a cabo el proyecto de modelo

de compensación para Textiles Miratex, exige sinergia por parte

de los miembros de la empresa, pues ha sido precisamente la falta

de ésta, la razón por la cual no se ha implementado aún.

Su ejecución aportaría en gran medida a las situaciones

problemáticas causadas por la desorganización de algunos de los

procesos. Las dependencias que más se relacionan con el hecho son

calidad y talento humano, quienes uniendo esfuerzos, sacarían

adelante un gran plan de intervención para el área de selección

de personal, tema central del proyecto.


106

Con relación a lo anterior, pero continuando con el manual de

funciones, otro documento hallado, se establece que es un

documento de gran utilidad para la empresa, pero pocas veces

consultado. Sería óptimo renovar el manual de funciones ya que

éste data del año 2000 y hasta el momento se han presentado

modificaciones internas considerables no tenidas en cuenta en

éste escrito, así como las exigencias de la dinámica global. Es

necesario incluir los aspectos que le están faltando para hacerlo

más completo, de ésta manera, evolucionar a uno, que reúna los

requisitos de perfiles y cargos de las tres plantas, y así,

unificar funciones en la empresa.

Además de lo anterior, socializar el manual sería de gran

utilidad porque permitiría que todo el personal hablara un mismo

lenguaje en cuanto a definición de perfiles y funciones y

establecería límites entre los cargos existentes, previniendo

inconvenientes organizacionales (sobrecarga de funciones,

intromisión en las labores del otro, etc).

8.2. Comunicación interna. La encuesta permitió también llegar a

las siguientes conclusiones:


107

En cuanto a los flujos de comunicación existentes, se puede

concluir que los descendentes son los que predominan en la

organización, restándole espacio a la presencia de flujos

horizontales (que permitan una comunicación entre pares) y

ascendentes (mismos que posibilitan la participación del personal

colaborador en los asuntos de la empresa). Se aprecia además una

presencia de flujos transversales de comunicación, más éstos, por

no estar adecuadamente organizados, conllevan a problemáticas

comunicacionales improductivas para el progreso de la compañía.

La comunicación, según los resultados arrojados en la

encuesta, es predominantemente formal, aspecto que no se

considera negativo, más es importante que ésta formalidad esté

combinada con manifestaciones comunicativas informales.

La formalidad, como manera dominante de comunicación, ha sido

clara y productiva con relación al tema meramente laboral, es

decir, con todo aquello que tenga que ver con los procesos de la

compañía; aspectos como que diariamente hay comunicación de jefe

inmediato-colaborador, y que los medios más utilizados sean los

memorandos, los informes y los resultados de gestión, dan cuenta

de ello.


108

Pese a que diariamente se genera información, y más aún, de

todas las direcciones, ésta, en vez de circular adecuadamente, se

está quedando en manos de unos pocos, sectorizados por pequeños

grupos de amistad, lo que puede dar paso a malos entendidos y

dificultades en las relaciones interpersonales entre el personal.

Para llevar a cabo modos de comunicación entre compañeros, los

colaboradores buscan las maneras más viables y convenientes a

cada uno. La expresión verbal, la línea telefónica y el correo

electrónico fueron catalogados como los medios más recurrentes

para éste tipo de comunicación, mismos en los que se ha trabajado

más, durante el ejercicio de práctica profesional. Éstos se han

tratado de fortalecer tras emprender campañas como la del uso

cordial de la línea telefónica, o como las reflexiones semanales

enviadas a todos los correos electrónicos de la empresa. (Ver

apéndice D).

La poca presencia de verificación de la información y la

puesta en duda de la veracidad de la misma, ha abierto espacio a

otro aspecto: el rumor. No hay voceros oficiales que se encarguen

de transmitir la información referente a la empresa.

Los mismos colaboradores cuestionan la efectividad de la

comunicación, pues gran parte de ellos consideran que no es


109

efectivo. La otra parte, por su lado, consideran que si lo es,

pues ha sido de esa manera como se han venido comunicando por

años. Es necesario traer a colación el aspecto hallado en la

descripción del problema, donde se conoció que los colaboradores

se habituaban a determinados procesos, negando la posibilidad de

cualquier otro y poniendo resistencia al cambio.

Se concluye que hay una fuerte presencia de una comunicación

vertical, es decir, de los altos niveles del organigrama hacia la

base de los colaboradores, lo que no ha dado espacio suficiente a

la opinión, la retroalimentación y a la participación, aspectos

que se traducen en los miembros de la compañía, en exclusión,

desmotivación y falta de apropiación frente a ella.

La falta de confianza manifestada para con la información

recibida, permite entrever lo anterior, así como la

desinformación presentada.

Finalmente, se argumenta que los medios que se perfilan como

los más adecuados son las carteleras, el correo electrónico y la

línea telefónica, medios en los que se ha iniciado un proceso de

robustecimiento y fortalecimiento durante el tiempo de práctica

en Miratex.


110

9. Desarrollo de la propuesta de comunicación

9.1. Título de la propuesta. Plan estratégico de intervención en

comunicación interna.

9.2. Dirigido a: Textiles Miratex S.A.

9.3. Área de impacto. Parte administrativa de la compañía, en la

sede localizada en la zona industrial de Puente Aranda.

9.4. Objetivo estratégico general. Mejorar los canales y flujos

de comunicación interna en Textiles Miratex S.A. al culminar la

implementación del plan de intervención.

9.5. Relación beneficios tangibles e intangibles. Carteleras:

implementación de maneras horizontales óptimas de comunicación

entre los colaboradores. En necesario reorganizar las carteleras

existentes, ya que éstas se perfilaron, dentro del análisis de

los instrumentos aplicados para el diagnóstico, como una de las

herramientas comunicativas más óptimas.

• Buzón de sugerencias: adecuación de espacios de

participación para darle lugar a flujos comunicativos


111

ascendentes, los cuales permiten un aprovechamiento de las ideas

y estrategias de los colaboradores, útiles a las determinadas

situaciones organizacionales que se puedan presentar.

• Línea telefónica: Medio de comunicación interna catalogado

en los instrumentos de investigación como uno de los más

adecuados. Se propone su fortalecimiento y mayor optimización.

• Correo electrónico: Es otro de los medios internos

mayormente utilizados por la mayoría de colaboradores, por lo

cual se sugiere su impulso y adecuación. De ésta manera se espera

no recargar toda la labor comunicativa en los memorandos como

único canal de comunicación.

• Periódico interno: optimización del periódico interno Mis

Noticias a través de unas sugerencias puntuales para las próximas

ediciones (varias de ellas ya han sido implementadas para la

edición que estuvo a cargo bajo el periodo de práctica

profesional).

• Memorandos: Propuesta de un único formato o ley-out, con el

fin de establecer una uniformidad en dicho canal. Unificar el

formato de los memorandos al interior de la organización es una

ventaja para efectos de reconocimiento, archivo y seguimiento.


112

• Talleres relaciones interpersonales: Se propone darle

continuidad a los talleres de relaciones interpersonales que

fueron dictados en la planta El Dorado.

• Vocero oficial: Persona que se encargará de transmitir a los

colaboradores la información oficial de la empresa.

• Reunión mensual: Consiste en reunir a la gerencia y a los

colaboradores, así, la primera podrá exponer la situación de la

empresa (avances, dificultades, aspectos por mejorar, incentivos,

etc), y por su lado, los miembros de la organización podrán

aportar y retroalimentar esa información presentada.


10. Plan estratégico y operativo de comunicación

TÍTULO DE LA PROPUESTA: Plan estratégico de intervención en comunicación interna.

DIRIGIDO A: Textiles Miratex S.A. ÁREA DE IMPACTO: Parte administrativa de la compañía, en la sede localizada en la zona industrial de

Puente Aranda.OBJETIVO: Mejorar los canales y flujos de comunicación interna en Textiles Miratex S.A. al culminar la

implementación del plan de intervención.

ESTRATEGIA

TÁCTICA O ACTIVIDAD

INDICA DOR DE GESTIÓN

CRONOGRAMA RESPONSABLE PRESUPUESTO

OB-SERVA- CIONES

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 Recursos Humanos

Recur-sos Físi-cos o Mate-riales

Des-cripción

Decripción


Participa-ción:

Propiciar espacios de interac-ción en el que los colaboradores puedan expresar sus sugeren-cias y recomenda-ciones

* Poner un buzón de sugeren-cias en los tres pisos de Miratex, con el fin de que se depositen allí todas las propuestas que tenga el personal colabora-dor.

90% de las suge-ren-cias atendidas men-sual-mente.

x x x x x

Miembro del departamento de Talento Humano.

Se encargará de hacer lle-gar a la gerencia, el contenido del buzón y velar por su aten-ción.

Buzón

0.000

Contar con Píxel group para el diseño y elabora-ción del bu-zón


en torno al mejoramiento de la organiza-ción.

* Realizar una reunión mensual en la sala de juntas con todos los colaboradores, en la que la gerencia les informe la situación de la empresa en ese período de tiempo (avances, dificulta-des, aspectos por mejorar, incentivos etc) y en la que los miembros puedan aportar y retroali-mentar esa informa-ción presentada

1 reu-nión men-sual reali-zada con la parti-cipa-ción del 90% de los colaborado-res.

x x x x x

Rachelle Mishaan Gerente general.

Coor-dinar las reu-nio-nes y desempeñar el papel de mode-rado-ra.

Refrigerios

$ 60.000

Llevar a-sistencia.


Dinamiza-ción: de los canales internos de comunica-ción

*Estandarizar con un modelo institucional, la manera de atender el teléfono.

100% de los colabora-dores adop-ten ésta nueva forma

x

Julio C. Torres. Líder de Talento Humano.

Proponer e im-pul-sar la nueva forma

Volantes

$ 30.000

*Optimizar el uso del correo electró-nico, actualizando la base de datos con los correos electró-nicos de la totalidad del personal colabora-dor de la empresa.

100% de los colabora-dores con sus datos actua-liza-dos.

x

Psicóloga organiza-cional.

Levan-tar la información y crear base de datos-


*Campaña virtual de motivación durante dos semanas, en las que día por medio se enviarán al correo de cada funciona-rio, mensajes atrayentes que causen en ellos motivación para utilizar con más frecuencia el correo electróni-co como medio de comunica-ción con sus compañeros, jefes y encargados

6 mensa-jes envia-dos al 100% de los funciona-rios.

x

x

Miembro de Talento Humano.

Inge-niar y en-viar la campaña.


*Reestruc-turar las carteleras existentes, de manera que cada dependen-cia tendrá a cargo la realiza-ción de una cartelera al mes.

12 carte-leras rees-truc- tura-das al año.

x

x

x x x

Cada dependen-cia

Realizar la cartele-ra.

Marcadores, papel

$50.000

* Reubicar las carteleras con el fin de aprovechar los lugares estratégi-cos donde los colaboradores puedan tener mayor accesibilidad a ellas.

100% de las carte-leras reubi-cadas.

x

Miembro Talento Humano

Reor ga-nizar las cartele-ras exis-ten-tes.


*Optimizar el periódico interno, por lo que se propone darle continui-dad al comité editorial conformado durante el tiempo de práctica, quienes se encargarán de sacar 3 publicaciones al año.

1 reu-nión quincenal y 3 publi-ca-ciones al año.

x x x

Rachelle Mishaan. Gerente general

Convocar al comi-té y velarpor cum-plir la periodicidad

* Generar campañas mayores de motivación para animar cada vez a un mayor número de escritores para el medio interno.

3 campa-ñas reali-zadas

x x x x x

x

Comité editorial

Pre-su-pues-to por estra-tegia= $960.000

Mejorar la comunica-ción

* Nombrar a uno de los colaboradores como vocero,

1 vocero ofi-cial nombrado

x

Rachelle Mishaan. Genrente general


institucional de la empresa

cuya labor será transmitir asertivamente la información oficial de la compañía. Éste será un puente entre gerencia y los demás miembros de la organización. Dicha persona será cuidadosamente seleccionada, pues debe responder a características como prudencia, respeto, asertivi-dad, buenas relaciones


*Implemen-tar el comunicado como medio de circula-ción de ésta informa-ción, éste será emitido por el vocero oficial, respondiendo a una periodici-dad de una vez al mes.

1 comunicado emiti-do al mes.

x

x

x x xVocero oficial


Mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de la organización

* Dado que cada dependen-cia estará encargada mensualmente de actualizar la cartelera, ésta debe estar atenta a las fechas especiales que ocurran en el transcurso del periodo de tiempo a su cargo (cumplea-ños, día de cada profesio-nal y demás fechas especiales) para hacerlas públicas en el contenido de la cartelera.

Publicación men-sual de los “ho-mena-jeados”.

x

x

x x x

Dependen-cia encargada


* Crear una base de datos con las fechas de cumpleaños de todos los colaboradores de Miratex

1 base de datos de la compañía

x

Miembro Talento Humano

*Continuar con los seminarios de relaciones interpersonales, dictados inicialmente en la planta el dorado.

1 semi-nario reali-zado al mes.

x x x

x

x

Psicóloga organiza-cional.

Notas:

• El presupuesto contempla el recurso humano de la organización y su costo está

incluido en el salario, lo que quiere decir que no representa un gasto extra para el

presente plan de intervención.

• Contar con la colaboración de la agencia de publicidad Píxel Group, pues ésta ya

tiene establecido un convenio de trabajo con la compañía.


124

11. Conclusiones

Textiles Miratex S.A. ha centrado sus energías y estrategias en

el fortalecimiento externo se la organización, es decir, en

elevar las ventas, retener los clientes, abrir mercado, entre

otros. Más es evidente el descuido en el que tiene a su personal

interno; no emprende campañas de motivación laboral, ni se ocupa

de las relaciones interpersonales, mucho menos de comunicación

interna.

Lo anterior va de la mano del desconocimiento que hay frente a

los beneficios que representa para una empresa sostener una

constante comunicación, organizada y planeada, con su público

interno. De ésta manera, se visiona la comunicación corporativa

como un aliado estratégico que aporta en gran medida al

cumplimiento de las metas de la empresa. Ejemplo de ello es la

manera como grandes empresas contemplan la comunicación

corporativa, haciéndola parte de la planificación estratégica de

la compañía. La comercializadora de combustible líquido, Terpel,

sustenta frente al caso, que definitivamente, en imposible llevar

a cabo un proceso de planeación estratégica durante el cual se

definan unos planes de acción con unos muy buenos objetivos

estratégicos, sin divulgarlo a toda la organización, pues si ésta


125

en pleno no conoce hacia dónde va la compañía y qué es lo que se

está buscando con los nuevos planes estratégicos, pues nada se

logra, porque lo que se propone termina archivado o en un

casillero o en un documento.

La revista Dinero, tras un estudio a profundidad, seleccionó

las 25 mejores compañías para trabajar. Todas tienen en común que

consideran el recurso humano como su principal activo y

desarrollan estrategias para garantizar que el equipo pueda dar

lo mejor de sí en su ambiente de trabajo.

Lo fundamental es que los trabajadores perciben una visión y

una estrategia claras respecto a hacia dónde se dirige la

compañía y aprecian, además, que la ejecución sea coherente.

Adicionalmente, tienen una idea concreta respecto a cuál es el

futuro que les espera en la empresa y qué papel juegan en su

desarrollo.

El pilar de esta estrategia consiste en una política de

comunicación clara, en la cual los líderes entregan directamente

las noticias a su equipo de trabajo y utilizan una diversidad de

medios para tener permanentemente informados a los empleados.


126

En el caso de Leasing Bancolombia, escogida como la mejor

empresa para trabajar, se promueve la comunicación abierta y

transparente, y para ello se cuenta con grupos primarios en cada

una de las áreas que canalizan la información en los diferentes

equipos de trabajo a través de reuniones formales que tienen

periodicidad y objetivos definidos. *

Hay una necesidad comunicativa fuerte en la compañía, pues la

manera como ésta se está llevando a cabo, da espacio a vacíos en

la información, a rumores, al total desconocimiento de los temas

relacionados con la empresa, y por ende a un ambiente de trabajo

caracterizado por el individualismo, entendido también como un

trabajo aislado.

Es necesario emprender un trabajo conjunto de mejoramiento en

el tema comunicacional, y de ésta manera, apuntarle a la sinergia

entre los colaboradores, pues así se facilita la unión de

esfuerzos en pro de la textilera.

Respecto a los canales que usan los miembros de Miratex para

comunicarse entre sí, se aprecia que están enmarcados dentro de

la formalidad. Éste no es un aspecto negativo; de hecho, aporta

en gran medida a lo que es la cultura organizacional de la * Se sugiere leer el artículo completo, en la página web http://www.dinero.com/noticias-caratula/25-mejores-empresas-para-trabajar/54983.aspx


127

empresa, más es importante tener en cuenta que deben instituirse

también espacios informales de comunicación, con el fin de lograr

un equilibrio en éste aspecto y cubrir así, en mayor expansión,

la necesidad comunicativa existente.

En cuanto a la formalidad, se concluye además que ésta ha

abierto una brecha considerable entre los diferentes niveles del

organigrama al limitar la comunicación entre los diferentes

rangos, pues fueron los memorandos los medios más recurridos en

la encuesta, más su creación y envió no es privilegio de todos.

Los flujos verticales presentes en la empresa no dan espacio a

la participación y aporte de los colaboradores, generando en

ellos exclusión y falta de motivación.

Miratex cuenta con un excelente equipo humano, preparado

intelectual y personalmente para contribuir en mayor medida con

los asuntos de la empresa, por lo que se sugiere tenerlos más en

cuenta.

Se concluye también que mejorando internamente, la empresa

podrá proyectar hacia sus públicos externos una mejor imagen; de

una compañía más fortalecida, sólida y participativa.


128

12. Recomendaciones

A la Universidad

• Se recomienda a la Universidad Católica Popular del

Risaralda continuar con la modalidad práctica de seminario

organizacional, ya que el enfrentarse con una organización, a

manera de trabajo académico, con el acompañamiento de la persona

que dirija el seminario, es de gran ayuda para el estudiante que

está próximo a salir a su práctica profesional. Es en ésta

metodología de seminario donde se mezcla la teoría con la

práctica en las empresas; es el escenario perfecto para

perfeccionar el quehacer que nos caracteriza como comunicadores

sociales; es la oportunidad perfecta de conocer, explorar e

indagar acerca de la realidad organizacional, disímil en algunas

cosas, a la que por cuatro años atrás se estudia en la carrera.

Es por eso que se recomienda avanzar con ésta propuesta

metodológica de seminario organizacional I y II, pues dicho

ejercicio enriquece la experiencia de práctica profesional.

A la empresa


129

• Replantear el significado de la comunicación y considerar

su importancia para el mejoramiento continuo de la organización

• Poner en acción el presente plan estratégico con el fin de

optimizar la comunicación interna, de manera que, externamente,

la organización proyecte una imagen más fortalecida y unificada.

• Visionar la comunicación como un aliado estratégico para el

alcance de los objetivos organizacionales.

• Unificar esfuerzos para trabajar la comunicación interna de

manera mancomunada, donde todo el personal colaborador de

Textiles Miratex, jalone en una misma dirección, que conlleve a

la empresa al éxito de sus propósitos.

• Poner en común entre los colaboradores un mismo universo

simbólico, es decir, que todos hablen un mismo lenguaje

organizacional, permeado éste por las buenas relaciones

interpersonales y la comunicación adecuada.

• Instaurar una periodicidad fija para el periódico interno

“Mis Noticias”, ya que éste ha resultado ser un medio de gran

confluencia de interés y participación de los colaboradores, así

como una óptima herramienta de sentido de pertenencia.

• Implementar el proyecto presentado por los estudiantes de

la Pontificia Universidad Javeriana, Diana Gallego Marín y

Andrés Cardona Gnem, para mejorar los procesos de reclutamiento y

selección de personal. Se propone considerar el proyecto entre


130

los departamentos de calidad y servicio al cliente y talento

humano.

• Considerar la comunicación estratégica para el mercadeo,

para así, apoyar dicha dependencia.

• Incluir más a los colaboradores y hacerlos más partícipes

de los asuntos de la organización, de ésta manera serán más

concientes de la misma y podrán aportan en mayor medida al

mejoramiento.

• Implementar manifestaciones de comunicación informal para

que los miembros de Miratex tengan un espacio de interacción ente

ellos mismos, pues la formalidad como manera única no cubre toda

la necesidad comunicativa de la empresa.

Auto-recomendaciones

• Conocer el contexto de la organización antes de entrar a

ella posibilita ingresar a la empresa hablando el mismo lenguaje

que el resto de colaboradores, además, éste ejercicio provee al

practicante de un marco se referencia que le permite organizar

sus ideas para la posterior propuesta de intervención.

• Elaborar una bitácora con toda la información observada

desde el primer día de ingreso a la organización; ésta es útil a

la hora de dar inicio al trabajo escrito requerido por la

universidad.


131

• Dar final a todos los procesos iniciados durante el proceso

de práctica profesional.

• Seguir respetuosa y adecuadamente los conductos regulares

establecidos por la empresa.


132

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137

APÉNDICE A. LISTA DE PALABRAS

Batán: Máquina provista de unos mazos que giran alrededor de un

eje y golpean los paños recién fabricados para desengrasarlos y

enfurtirlos.

Cardas: Máquina que permite peinar con fuerza las fibras textiles

antes de hilarlas, generalmente con un cepillo metálico.

Enconado: Pasa el hilo de bobina a cono.

Enmadejado: Pasa el hilo de enconado a madejas.

Glifosato: es un herbicida no selectivo de amplio espectro,

desarrollado para eliminación de hierbas y de arbustos, en

especial los perennes. Es un herbicida total. Es absorbido por

las hojas y no por las raíces. La aplicación de glifosato mata

las plantas debido a que suprime su capacidad de generar

aminoácidos aromáticos.

Hilado: Transformación de pabilo a hilo.

Hilandería: Arte u oficio de hilar o hacer hilos a partir de

fibras textiles vegetales, animales o sintéticas.


138

Manuar: Homogenizar la mezcla.

Mechera: Pasa cinta a mecha o pabilo.

Misantropía: Rechazo al trato con los demás.

Retorcedoras: Máquinas que permiten retorcer dos o más hebras de

hilo.


139

APÉNDICE B. PLANEACIÓN DEL TALLER RELACIONES INTERPERSONALES

EJE TEMÁTICO: Comunicación interna.

NOMBRE DEL TALLER: COMUNICACIÓN EFECTIVA Y RELACIONES

INTERPERSONALES. “CÓMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN CON LOS DEMÁS”

La metodología del taller, se da desde tres tópicos:

DESDE EL APRENDER

DESDE EL PRACTICAR

DESDE EL SENSIBLIZAR

* Contiene un sustento teórico. * Se basa en la introyección de conceptos por parte del participante. * Contiene el menor porcentaje de tiempo del taller. * Revierte importancia en tanto el participante pueda comprender en su propio lenguaje el tema a tratar, y en esa medida lo pueda poner en práctica rápidamente.

* Comprende los ejercicios que sirven de guía a los conceptos introyectados. * Es la parte más importante del taller, pues se identifica si el concepto realmente logró ser comprendido.* Ayuda a la reflexión y el análisis del taller. * En el se llevan a cabo dinámicas, juego de roles, actividades lúdicas, etc. * Maneja el mayor porcentaje de tiempo del taller.

* Se traduce en lecturas, proyecciones, videos o imágenes, que produzcan en el participante, sentimientos y percepciones frente al tema tratado. * Se puede realizar antes del practicar, o después de éste.


140

OBJETIVO GENERAL:

Mejorar las relaciones interpersonales a través de la

comunicación. De ésta manera se espera que las personas puedan

ampliar la percepción de sí mismos y de los otros, desarrollar la

capacidad para entender y saber escuchar a los demás, reconocer y

expresar sentimientos positivos- negativos, y ensayar conductas

asertivas para el desarrollo de la empatía en la comunicación.

LO QUE SE LOGRA:

Se proporcionan las herramientas y técnicas necesarias para

expresar correctamente, en búsqueda de intercambios fluidos de

información, favoreciendo y mejorando la comunicación efectiva y

el trabajo conjunto entre las personas en los distintos ámbitos

de actuación.

Se revisan los elementos de una comunicación efectiva y

problemas más comunes que ocasionan una comunicación defectuosa e

inadecuada.

El participante valorará la importancia de escuchar sin

predisponer, así como expresarse claramente y estar dispuesto a

recibir y dar retroalimentación. De esta manera, se encontrarán

alternativas para mejorar el clima organizacional.


141

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Conocer los conceptos básicos, elementos y obstáculos del

proceso de comunicación.

Identificar, comprender y aplicar las técnicas de la

comunicación asertiva para mejorar el ambiente de trabajo.

Desarrollar y reforzar habilidades para una mayor eficacia

en las relaciones interpersonales.

DIRIGIDO A:

Directores, gerentes, líderes de departamentos, supervisores,

secretarias, recepcionistas, mensajeros, líderes de proyecto,

colaboradores, y en general a todo el personal colaborador.

PROPUESTA: Duración: 1 hora

Incluye:

Contenido temático (15 min)

Actividad (20 min)

Conclusiones (10 min)

Coffee break (10 min)

Diploma participación

CONTENIDO TEMÁTICO:

Conceptos básicos y definiciones (comunicación, relaciones

interpersonales, habilidades sociales, empatía, asertividad),


142

ejemplos de tipos de comunicación, conflictos en la comunicación,

elementos de una comunicación defectuosa,

ACTIVIDAD: “EL SOMBRERO DE LAS SORPRESAS”:

OBJETIVOS:

- Aprenderse los nombres de las personas con las cuales vamos

a compartir un rato de diversión mediante el juego.

- Facilitar una comunicación participativa.

- Estimular un ambiente distendido.

- Mejorar las relaciones interpersonales entre los

integrantes del juego.

TIEMPO: 20 minutos aproximadamente.

MATERIAL: objeto pequeño, sombrero, música.

LUGAR: Espacio amplio.

PROCESO:

Los participantes se sientan formando un círculo y el sombrero

en el centro de éste. Al ritmo de la música, el objeto se hace

correr de mano en mano y a una seña del animador, se detiene el

ejercicio. Quien quede con el objeto en sus manos, deberá

presentarse a todo el grupo, diciendo su nombre y su cargo.

Posteriormente, tendrá que pasar al centro y sacar un papelito


143

del interior del sombrero y deberá realizar la actividad o

penitencia que allí esté escrita.

Certificado / Obsequio / Título: Diploma de participación.


144

APÉNDICE C. CALCOMANÍA


145

APÉNDICE D. SISTEMATIZACIÓN DE ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE LA

PRÁCTICA PROFESIONAL TEXTILES MIRATEX S.A.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN LOGROS OBTENIDOS

Talleres de relaciones interpersonales

El taller se denominó “Comunicación efectiva y relaciones interpersonales:cómo mejorar la comunicación con los demás”. Se realizó en compañía de Isabel Rico Urdaneta, psicóloga organizacional de la empresa. Fue dictado de manera lúdico dinámico; se aplicó a los colaboradores de la planta EL Dorado, divididos éstos en cuatro grupos de a 15 personas cada uno. Dirigido a directores, gerentes, líderes de departamentos, supervisores, secretarias, recepcionistas, mensajeros, líderes de proyecto, colaboradores, y en general a todo el personal. El principal objetivo del taller fue mejorar las relaciones interpersonales a través de la comunicación. De ésta manera se espera que las personas puedan ampliar la percepción de sí mismos y de los otros, desarrollar la capacidad para entender y saber escuchar a los demás, reconocer y expresar sentimientos positivos- negativos, y ensayar conductas

Permitió la integración del personal colaborador. Además, se proporcionaron las herramientas y técnicas necesarias para expresarse correctamente, en búsqueda de intercambios fluidos de información, favoreciendo y mejorando la comunicación efectiva y el trabajo conjunto entre las personas en los distintos ámbitos de actuación, se revisaron los elementos de una comunicación efectiva y detectaron los problemas más comunes que ocasionan una comunicación defectuosa e inadecuada en la planta El Dorado.


146

asertivas para el desarrollo de la empatía en la comunicación.

Seguimiento

a los talleres de Relaciones Interpersonales

Con el fin de hacerle un seguimiento al taller dictado en la planta El Dorado, se realizó un “quiz”, el cual fue aplicado a los colaboradores asistentes al taller. Se diseñó un formato de “folleto pequeño”, con unas preguntas referentes al tema de comunicación para mejorar las relaciones interpersonales, cada una, con opción de respuesta múltiple. El colaborador, respondió el quiz, mismo que fue valuado por las talleristas. Se seleccionaron aquellos que no tuvieron equivocaciones y fueron premiados con un detalle simbólico, representado en una medalla “al colaborador estrella”.

Se obtuvo la participación activa de los colaboradores, quienes tras dos meses de haber asistido al taller, recordaron los conceptos básicos que les fueron expuestos. Además, se logró incrementar en ellos el interés hacia los temas socio-organizacionales, pues la compañía escasamente los consideraba.

Campaña

contra el cigarrillo dentro de la organización

Dado que se estaba presentado la molesta situación con los espacios no aptos para fumar, en horarios y espacios de la empresa, se emprendió una campaña denominada “Contamíname solo con… tu alegría, tus conocimientos, tu cordialidad…”. Consistió en una tarjeta con un cigarrillo de papel, la cual contenía el anterior mensaje, además de la frase: “Busquemos los

Con la implementación de la campaña, se logró que las personas que fumaban es esos sitios, dejaran de hacerlo, con lo cual, se optimizó el ambiente laboral, puesto que era una situación bastante incómoda.


147

espacios apropiados para fumar para no incomodar a quienes no lo hacen”. Att: Familia Miratex. Sumo a esto, se fijaron en las paredes de varios sitios estratégicos (donde antes se fumaba), carteles que decían: “Gracias por no fumar en éste lugar”.

Campaña

para implementar el trato cordial y amable con el uso de la línea telefónica interna.

Ésta campaña consistió en el diseño de unas calcomanías, en las cuales se escribió el siguiente mensaje: “Quien te está llamando en un miembro más de la familia Miratex, ¡Contéstale! ¡Saluda! ¡Sé cortés! No hacerlo, afecta el ambiente de trabajo. Hacerlo te hace mejor persona, nos hace mejor familia”. Las calcomanías fueron adheridas a todos los teléfonos de la compañía (sede de la zona industrial), incluyendo los teléfonos de la planta.

El logro de la campaña radicó en el trato cordial que se obtuvo tras pegar las calcomanías. Se logró hacer caer en la cuenta a los colaboradores que debían mejorar el trato hacia sus compañeros, puesto que hasta entonces, era un trato parco y en ocasiones, hasta descortés. También se aportó en el mejoramiento del ambiente laboral y las relaciones interpersonales.

Reflexiones

Semanales

Cada viernes se envía por correo electrónico, una reflexión alusiva, o a algún tema relevante de la semana en la empresa, o al tema principal de carácter nacional o internacional. Para lo anterior, se creó una base de datos con todos los correos electrónicos de los miembros de la empresa.

El logro de ésta actividad consiste en que los colaboradores esperan cada semana con expectativa, la reflexión. Sirvió de punto de confluencia entre ellos, pues en ocasiones, en ratos libres, se reúnen a hablar al respecto del tema de la semana. Se logró


148

incrementar también la apropiación de dicha actividad, la pertenencia hacia las cosas de la empresa.

Encuestas

de satisfacción con el producto y el servicio de Miratex

Consistió en aplicar unas encuestas a los clientes externos de la compañía con el fin de identificar las fortalezas y los aspectos por mejorar en cuanto al proceso de venta y al producto terminado. Ésta actividad se realizó en compañía de Isabel Rico Urdaneta, psicóloga organizacional de Miratex. Se aplicaron 50 encuestas en dos semanas, realizando visitas a los clientes.

Permitió conocer más profundamente la dinámica de la empresa y sus clientes principales. Al finalizar las encuestas, realizamos un informe, el cual nos permitió hacer nuestros aportes frente a los resultados parciales y la observación participante en la actividad. Se logró, además, teniendo en cuenta los resultados finales, la elaboración de un artículo para el periódico interno, cuyo tema central fue el servicio al cliente y la comunicación estratégica para la venta.

El periódico interno Mis Noticias, existe en la empresa desde el año pasado y hasta el momento han salido dos ediciones. Para la tercera edición, actividad que tuve a cargo, se hicieron varias actividades diferentes, entre ellas: rediseño del

Optimizar el diseño, el contenido, la participación y en general todo el proceso alrededor del periódico interno de la empresa. Con la campaña de


149

Periódico

interno “Mis Noticias”

contenido del periódico, creación de un comité de edición, el cual colaboró para la nueva edición con sus ideas y motivación al resto del personal para que aportaran con sus artículos, también se emprendió una campaña para motivar a todo el personal, incluido el de la planta de producción para que mandaran sus artículos. Se hizo además, en compañía de Rachelle Mishaan, gerente general de la empresa, la diagramación del periódico.

motivación emprendida, se logró incrementar en los colaboradores, la expectativa frente a uno de sus medios internos. Con lo anterior, el sentido de pertenencia también se elevó, puesto que los colaboradores que enviaron sus artículos, preguntan constantemente por la fecha en que tendrán el impreso en sus manos.

Folletos

informativos sobre el virus de la influenza A(H1N1)

Tras la indagación profunda acerca de éste nuevo virus, y en vista del despliegue noticioso que se hacía con relación al tema, se diseñaron unos folletos con información precisa acerca de éste virus y se repartieron entre todo el personal colaborador de la organización.

Se logró informar a todo el personal acerca de la realidad del virus, con lo que, las dudas, los rumores y el pánico, disminuyeron considerablemente, trayendo de nuevo la calma a la empresa. Se logró además, concientizar a los colaboradores de la importancia de seguir las instrucciones de cuidado para evitar la propagación.

Celebración

del día de la

En compañía de una de las diseñadoras de la empresa, y haciendo uso de unos retales que se encontraron en la bodega, se diseñaron unos prendedores en forma

Se logró incrementar los sentimientos de cariño y aprecio de los colaboradores hacia su empresa.


150

secretaria de rosa, las cuales fueron repartidas entre las secretarias de todo Miratex junto con unas tarjetas de felicitación, se incluyeron para ésta actividad las otras dos plantas, El Dorado y Procentex.

Celebración

día de la madre

Con motivo del día de la madre, se diseñaron unas tarjetas y un detalle de felicitación, posteriormente se cotizaron, se solicitó el presupuesto a la gerencia y tras su aprobación, se compraron unos chocolates. Con unos retales de la bodega de la empresa, se hicieron unas bolsas para los chocolates. Se compraron además unas rosas para completar el detalle. Los presentes se hicieron para todas las mujeres de la compañía, fueran o no madres, pues esto es política de la organización. El día Sábado 9 de Mayo, a las 6:00 a.m. se hizo la entrega del detalle a todas las mujeres de la planta de producción, puesto que a esa hora salió el primer turno.

Los colaboradores se sintieron halagados y queridos por su empresa. Éste tipo de sentimientos incrementan el valor que cada uno de ellos le da a la compañía, además que los motiva a dar más en sus cargos.


151

APÉNDICE E. FORMATO DE OBSERVACIÓN PARTICIPANTE.

OBSERVACIÓN PARTICIPANTE

CONTENIDO

DISEÑO

UBICACIÓN

ESTRATÉGICA

PERIODICIDAD


152

APÉNDICE F. FORMATO DE ENCUESTA.

ENCUESTA MIRATEX

Con el fin de determinar el grado de efectividad de la

comunicación interna en Miratex, se presenta a continuación el

siguiente cuestionario que posibilitará la formulación de un

proyecto de mejoramiento referido a este factor de la

organización. Agradecemos su colaboración y veraz información.

FLUJOS DE COMUNICACIÓN

1. PARTICIPACIÓN ACTIVA

¿Participa usted en la toma de decisiones en Miratex?

a) Siempre

b) La mayoría de la veces

c) Ocasionalmente

d) Nunca

2. CLASE DE INFORMACIÓN

¿Qué tipo de información genera usted para Miratex?


153

a) Informes

b) Propuestas y sugerencias

c) Resultados de gestión

3. REGULARIDAD DE LA INFORMACIÓN

¿Cada cuánto genera usted información en Miratex?

a) A diario

b) Semanalmente

c) Ocasionalmente

d) Mensualmente

e) Nunca

4. ORIGEN DE LA INFORMACIÓN

¿De quiénes le llega, a usted, regularmente información?

a) Junta directiva

b) Jefes superiores


154

c) Jefes inmediatos

d) Compañeros de dependencias

e) Todos los anteriores

f) Ninguno de los anteriores

5. PERIODICIDAD

¿Con qué periodicidad recibe usted información de sus jefes?

a) A diario

b) Semanalmente

c) Ocasionalmente

d) Mensualmente

e) Nunca

6. CLARIDAD

¿Considera clara la información que le llega de sus jefes

inmediatos?

a) Si

b) No


155

7. EFECTIVIDAD

¿El medio a través del cual le llega la información, lo

considera efectivo?

a) Si

b) No

¿A través de qué medios le llega la información?

a) memorandos

b) informes

c) comunicados

d) correo electrónico

e) línea telefónica interna

8. TIEMPO EMPLEADO

¿En sus actividades laborales, cuánto tiempo requiere usted

para recibir instrucciones, sugerencias, opiniones, resolver

dudas de sus jefes o compañeros?, Se aclara que es el tiempo

laboral de un día.

a) Menos de una hora


156

b) Una hora

c) 2 horas

d) Más de 2 horas

e) Durante Todo el tiempo de labores

f) No usa tiempo para ello

9. INSTRUMENTO UTILIZADO

¿A través de qué medios se comunica usted con sus compañeros?

a) Verbalmente

b) Por medios escritos

c) Cartelera

d) Línea telefónica interna

e) Correo electrónico

f) Reuniones

10. MULTIDIRECCIONALIDAD


157

¿Tiene usted la posibilidad de comunicarse directamente con

sus jefes, pares y encargados?

a) Siempre


c) Ocasionalmente

d) Nunca

11. EFECTIVIDAD

¿Considera usted que al recibir información de todas las

dependencias se hace efectiva la comunicación en Miratex?

a) Si

b) No

CANALES

(INFORMAL)

1. RUMOR

¿En el ejercicio diario de sus labores, de qué maneras le

llega la información?


158

a) Memorandos

b) Rumor

c) Reuniones

d) Cartas


f) Telefónicamente

2. OPINIÓN

¿Tiene usted la posibilidad de opinar acerca de la información

que le llega?

a) Si

b) No

3. VERIFICACIÓN

¿Es común verificar la información que le llega a su puesto de

trabajo?


159

a) Siempre


c) Ocasionalmente

d) Nunca

4. RELACIONES

¿La información que le llega proviene de su jefe inmediato?

a) Siempre


c) Ocasionalmente

d) Nunca

5. CONFIANZA

¿Confía usted en la información que le llega?

a) Siempre


c) Ocasionalmente


160

d) Nunca

6. VERACIDAD

¿Considera usted que la información que recibe, es veraz?

a) Siempre


c) Ocasionalmente

d) Nunca

7. DESINFORMACIÓN

¿Considera usted que la información que recibe, lo deja

totalmente informado?

a) Siempre


c) Ocasionalmente

d) Nunca


161

8. COHESIÓN

¿Cómo considera la información que brinda la compañía

referente a ella misma?

a) Totalmente cierta

b) Relativamente cierta

c) Incierta

(FORMAL)

9. MEDIOS

¿A través de qué medios recibe usted información de las

directivas?

a) Memorandos

b) Comunicados

c) Reuniones

d) Correo electrónico

10. CONFORMIDAD


162

¿Se siente usted a gusto con los medios a través de los cuales

le llega la información?

a) Si

b) No

11. OPTIMIZACIÓN

¿Cuáles considera usted que pueden ser los medios a través de

los cuales sea oportuno comunicarse?

a) Memorandos

b) Carteleras

c) Boletines

d) Intranet


f) Línea telefónica

g) Voz a voz

h) Periódico interno

i) Reuniones


163

APÉNDICE G. FORMATO REVISIÓN DOCUMENTAL.

REVISIÓN DOCUMENTAL

CONTENIDO

DISEÑO

PERIODICIDAD

Informe práctica Miratex 1

Documents

Transcript of Informe práctica Miratex 1