INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP

PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA SALUD

“Valoración del Riesgo de los Procesos Sustantivos del Servicio de Farmacia del Área de Salud de Coronado”

Año 2007

Dra. Maricel Gómez García

San José, Costa Rica Febrero, 2008

Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de

Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de

Magíster Scientiae en Gerencia de la Salud

------------------------------------------------------------------ Escriba aquí el nombre del Presidente del Tribunal Presidente del tribunal ---------------------------------------- ---------------------------------------------- Ing. María de los Ángeles Gutiérrez B. Escriba aquí el nombre del examinador

Director de Tesis Examinador designado

--------------------------------------------- Dra. Maricel Gómez García

Sustentante

Agradecimientos

Al personal de Farmacia del Área de Salud de Coronado, profesores del Programa

de Maestría Nacional en Gerencia de la Salud del ICAP y en especial a la Ing.

María de los Ángeles Gutiérrez por su valiosa colaboración como tutora de este

proyecto.

Dedicatoria

A DIOS porque siempre me ha guiado y gracias a Él he alcanzado un éxito más en

mi vida profesional

Resumen Ejecutivo

La presente investigación es de carácter cuantitativo-descriptivo y su objetivo

consistió en documentar los procesos ejecutados en el Servicio de Farmacia del

Área de Salud de Coronado de la Caja Costarricense de Seguro Social y

determinar el nivel de riesgo de los procesos considerados como sustantivos; es

decir, aquellos que tienen un impacto directo en la prestación del servicio a los

usuarios, tanto internos como externos, con la finalidad de cumplir con la Ley

General de Control Interno 8292 del año 2002.

Para su desarrollo se enlistaron los procesos ejecutados en el Servicio de

Farmacia, definiendo como sustantivos: el despacho de recetas de consulta

externa a pacientes ambulatorios, el despacho de psicotrópicos y estupefacientes

a pacientes ambulatorios, el despacho de recetas a pacientes hospitalizados y el

despacho de “stocks” de medicamentos a diferentes servicios internos del área de

salud. Cada uno de los procesos sustantivos se documentó de acuerdo con las

directrices institucionales, como un requisito previo para facilitar el análisis de los

riesgos respectivos.

En la identificación de riesgos se evidenció que los principales factores, que

pueden atentar contra la consecución de los objetivos del servicio, son el

desabastecimiento de medicamentos, la falta de recurso humano y el

desconocimiento del personal sobre el proceso formal que ejecuta.

Los controles con que cuenta el servicio de Farmacia para cada proceso en

general, disminuyen el nivel de riesgo de los procesos, en la mayoría de los casos

a un nivel bajo, lo cual es aceptable institucionalmente. Sin embargo, el nivel de

riesgo alto se presenta en el caso de productos agotados o no disponibles y los

tiempos de espera prolongados, generando un gran impacto en la imagen del

servicio y en la satisfacción del usuario, tanto interno como externo.

Con base en los resultados y conclusiones obtenidos, se recomienda que se

documenten, divulguen y revisen todos los procesos ejecutados por el Servicio de

Farmacia del Área de Salud de Coronado con la finalidad de identificar e introducir

mejoras en los mismos, con miras a la calidad en la atención de los usuarios. Así

mismo, se propone la solicitud de un nuevo estudio de necesidades de recurso

humano del servicio y la capacitación del mismo en el manejo de “stocks”.

Por otra parte, se sugiere la elaboración, en forma prioritaria, de controles para

evaluar el tiempo de espera en el despacho de medicamentos y de planes de

tratamiento y contingencia para los riesgos identificados.

Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….1 CAPÍTULO I………………………………………………………………………..3 1. Marco Contextual……………………………………………………………...4

1.1. Antecedentes…………………………………………………………………….4 1.1.1. Internacionales………………………………………………...........................4 1.1.2. Nacionales…………………………………………………..............................5 1.1.3. Locales…………………………………………………………………………...8

1.2. Justificación……………………………………………………………………...9 1.3. Formulación del Problema…………………………………………………….10 1.4. Objetivos………………………………………………………………………...10

1.4.1. General………………………………………………………...........................10 1.4.2. Específicos………………………………………………….............................11

CAPÍTULO II………………………………………………………………….......12 2. Marco Teórico-Conceptual…………………………………………………..13

2.1. Marco Teórico……………………………………………………….................13 2.1.1. La Gestión por Procesos……………………………………………….………13

2.1.1.1. Concepto de Proceso………………………………………………………………19 2.1.1.2. Elaboración de Mapas de Procesos………………………………………………25 2.1.1.3. Selección de Procesos Críticos……………………………………………………25 2.1.1.4. Diagramación de Procesos…………………………………………………………26 2.1.1.5. Análisis de Procesos……………………………………………………………..…29 2.1.1.6. Modalidades del cambio por procesos……………………………………………31 2.1.1.7. Enfoques por Procesos en la Administración Pública…………………………..33 2.1.1.8. Gestión por Procesos e Indicadores de evaluación y gestión…………………39 2.1.1.9. Enfoque basado en procesos de la Caja Costarricense de Seguro Social…..39

2.1.2. La Administración de Riesgos…………………………………………………40 2.1.2.1. Norma AS/NZS 4360……………………………………………………………….43 2.1.2.2. Norma Técnica Colombiana……………………………………………………….44 2.1.2.3. Definición de Riesgo………………………………………………………………..44 2.1.2.4. Objetivos de la Administración del Riesgo……………………………………….45 2.1.2.5. Clasificación del Riesgo…………………………………………………………….45 2.1.2.6. Fuentes de Riesgo…………………………………………………………………..47 2.1.2.7. Definición de Administración de Riesgos…………………………………………47 2.1.2.8. Enfoques para la Administración de Riesgos…………………………………….49 2.1.2.9. Pasos para el desarrollo e implementación de un programa de

Administración de riesgos…………………………………………………………...50 2.1.2.10. Documentación para la Administración de Riesgos……………………………...51 2.1.2.11. Valoración del Riesgo………………………………………………………………..52 2.1.2.12. Manejo del Riesgo……………………………………………………………………57 2.1.2.13. Elaboración del Mapa de Riesgos………………………………………………….58 2.1.2.14. Planificación de acciones para Riesgos………………………………………...…59 2.1.2.15. Seguimiento de Riesgos……………………………………………………………..60 2.1.2.16. Control de Riesgos…………………………………………………………………...61 2.1.2.17. Metodología para la implementación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional en la Caja Costarricense de Seguro Social…………….62

2.1.3. Marco Legal……………………………………………………………………….63 2.1.4. Servicios de Farmacia Clínico-Hospitalarios de la Caja Costarricense de Seguro Social…………………………………………………………………..65

2.1.4.1. Selección, Programación y Adquisición ……………………………………………66 2.1.4.2. Almacenamiento y Control de Existencias……………………………………….…67 2.1.4.3. Distribución de Medicamentos……………………………………………………….67 2.1.4.4. Información sobre Medicamentos……………………………………………………68

2.1.4.5. Evaluación de Medicamentos utilizados…………………………………………….68 2.1.4.6. Funciones Clínicas…………………………………………………………………….68 2.1.4.7. Gerencia de los Servicios Farmacéuticos…………………………………………..69

2.2. Marco Conceptual…………………………………………………......................70 2.2.1. Definición de Términos……………………………………………………………70

CAPÍTULO III……………………………………………………………………….75 3. Marco Metodológico……………………………………………………...........76

3.1. Tipo de Estudio………………………………………………………………........76 3.2. Área de Estudio……………………………………………………………….......77 3.3. Población y Muestra……………………………………………………………....81

3.3.1. Muestra…………………………………………………………...........................81 3.4. Fuentes de Información……………………………………………....................81

3.4.1. Primarias…………………………………………………………………………...81 3.4.2. Secundarias……………………………………………………...........................82 3.4.3. Terciarias…………………………………………………………………………..82

3.5. Operacionalización de Variables…………………………………....................83 3.6. Selección de Técnicas y Instrumentos…………………………………….......84

CAPÍTULO IV……………………………………………………………………....90 4. Análisis de Resultados………………………………………………………...91

4.1. Procesos desarrollados en el Servicio de Farmacia del Área de Salud de Coronado………………………………………………………………………......91

4.1.1. Dispensación y Despacho de Recetas de Consulta Externa a pacientes ambulatorios del Área de Salud de Coronado…………………………………....94

4.1.1.1. Determinación de Factores de Riesgo………………………………………….....100 4.1.1.2. Identificación de Controles Existentes………………………………………….....101 4.1.1.3. Nivel de Riesgo……………………………………………………………………....102

4.1.2. Dispensación y Despacho de recetas de Psicotrópicos y Estupefacientes a pacientes ambulatorios……………………………….…..103

4.1.2.1. Determinación de Factores de Riesgo………………………………………….....109 4.1.2.2. Identificación de Controles Existentes……………………………………………..110 4.1.2.3. Nivel de Riesgo……………………………………………………………………....111

4.1.3. Dispensación y despacho de recetas a pacientes hospitalizados………....113 4.1.3.1. Determinación de Factores de Riesgo…………………………………………….117 4.1.3.2. Identificación de Controles Existentes…………………………………………….118 4.1.3.3. Nivel de Riesgo……………………………………………………………….……...119

4.1.4. Despacho de “Stocks” de medicamentos a diferentes servicios…............ .121 4.1.4.1. Determinación de Factores de Riesgo……………………………………………..125 4.1.4.2. Identificación de Controles Existentes……………………………………………..126 4.1.4.3. Nivel de Riesgo……………………………………………………………………….127

CAPÍTULO V…………………………………………………………………….. 129 5. Conclusiones y Recomendaciones………………………………………..130 5.1 Conclusiones…………………………………………………………................130 5.2 Recomendaciones…………………………………………………...................133 BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………..135 ANEXOS…………………………………………………………………………..139

INTRODUCCIÓN

Definir y documentar los procesos ejecutados en una organización ocasiona

múltiples ventajas para la gerencia eficaz y eficiente de los mismos, así como para

la implementación efectiva de un sistema de control interno. La organización

basada en procesos logra una mayor productividad, personalización con el usuario

y acortamiento de los tiempos de ciclo. Así mismo, la definición de procesos es un

segmento primordial de la Administración de Riesgos. Investigar el nivel de riesgo

de los procesos permite identificar factores que, en caso de materializarse,

atentarían contra los objetivos fijados por la organización.

Los Servicios de Farmacia ejecutan funciones de apoyo clínico y tratamiento,

generando un gran impacto en la salud. Por ello, es esencial que dichos servicios

cuenten con procesos definidos y controles efectivos en aquellas actividades que

sean determinantes para su adecuado funcionamiento.

Esta investigación tiene como fin la definición de los procesos ejecutados en el

servicio de Farmacia del Área de Salud de Coronado, específicamente aquellos

sustantivos, es decir, que inciden directamente en la prestación del servicio, así

como cuantificar el nivel de riesgo actual de cada uno de ellos, garantizando el

cumplimiento de la Ley General de Control Interno, la Normativa Institucional

acorde con el tema y la mejora en la atención a los usuarios.

Este trabajo consta de cinco capítulos; el capítulo I describe el marco contextual,

en el cual se incluyen aspectos como antecedentes del tema de investigación,

justificación, problema y objetivos; el capítulo II resume conceptos teóricos. En el

capítulo III se detalla el marco metodológico, incluyendo tipo y área de estudio,

población seleccionada, fuentes de información utilizadas, variables de

investigación y las técnicas e instrumentos utilizados. Los resultados obtenidos y

su análisis respectivo se exponen en el capítulo IV y en el capítulo V se detallan

las conclusiones generadas y las recomendaciones efectuadas.

CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL

1. Marco Contextual

En el presente capítulo se comentarán los antecedentes internacionales,

nacionales y locales relacionados con el tema de investigación; específicamente

con el enfoque en procesos y la valoración de riesgos con el fin de ubicar el

problema en estudio y facilitar su análisis a profundidad.

De igual forma, se efectúa la formulación del problema, que sustenta el estudio;

los objetivos generales y específicos que sirven como punto de referencia y

orientación a la investigación, señalando los alcances de la misma.

Por último, en la justificación se citan las razones por las cuales se estudiará el

tema, su conveniencia, aporte, relevancia e implicaciones prácticas del mismo.

1.1 Antecedentes

1.1.1 Internacionales Las "organizaciones basadas en los procesos" (process based organizations),

parecen ser uno de los objetivos organizacionales más buscados entre las

empresas a nivel mundial. Este concepto se está aplicando en Estados Unidos a

empresas industriales y tradicionales de servicios, hospitales, clínicas privadas y

oficinas del gobierno como parte de una revolución de los conceptos

organizativos. La Gestión por Procesos es la filosofía en que se basan los enfoques modernos

de Gestión de la Calidad, es decir, la ISO 9000: 2000 y Calidad Total. La nueva

ISO 9001:2000 y EFQM (Modelo Europeo de Excelencia) plantean cómo mejorar

los procesos y evitar algunos males habituales, tales como el poco enfoque al

cliente, el bajo rendimiento de los procesos, los subprocesos inútiles, las

excesivas inspecciones, etc.

Precisamente, en los últimos años ha incrementado el interés a nivel mundial por

implementar estructuras de administración del riesgo. Diversas instituciones

reguladoras y supervisoras han prestado especial atención a este tema,

contribuyendo al desarrollo de políticas estándar para diferentes entidades.

Algunos ejemplos de estas instituciones son:

Comité de Basilea

International Organization of Securities Commissions

Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision

(COSO)

El denominado Informe COSO es un manual publicado por el Instituto de

Auditores Internos de España en colaboración con la Empresa de Auditoría

Coopers & Lybrand, que articula el control interno en cinco componentes

relacionados entre sí, dependientes de las características de la organización,

constituyendo los requerimientos para cumplir con los objetivos establecidos. Uno

de estos componentes es la evaluación de riesgos.

La Norma Australiana y de Nueva Zelanda (AS/NZS 4360), creada en 1999,

establece estándares sobre la administración de riesgos en diversos campos y

define documentación, fuentes de riesgo, áreas de impacto y pasos en el

desarrollo e implementación de programas de administración de riesgos.

1.1.2 Nacionales En el mes de julio del año 2002, el poder legislativo de nuestro país decreta la Ley

Nº 8292 “Ley General de Control Interno”, en la cual se establecen criterios

mínimos que deben observar tanto la Contraloría General de la República como

los entes sujetos a su fiscalización, para el establecimiento, funcionamiento,

mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de sus sistemas de control

interno. Por tanto, los entes sujetos a esta Ley, deben disponer de sistemas de

control interno acordes con su competencia.

Según el Artículo 8° de la citada Ley, se define como sistema de control interno la

serie de acciones ejecutadas por la administración activa para proporcionar

seguridad en la consecución de los siguientes objetivos:

Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida,

despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.

Exigir confiabilidad y oportunidad de la información.

Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.

Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico.

Dicha Ley menciona que todo ente u órgano deberá contar con un sistema

específico de valoración de riesgo institucional, por áreas, sectores, actividades o

tareas, que permita identificar el nivel de riesgo y adoptar métodos para

administrarlo.

En el año 2002 la Contraloría General de la República emite el “Manual de normas

generales de Control Interno para la Contraloría General de la República y las

entidades u órganos sujetos a su fiscalización”, de acatamiento obligatorio de

acuerdo al artículo 3° de la Ley General de Control Interno.

Con fundamento en la Ley General de Control Interno y en el Manual de Normas

Generales de Control Interno para la Contraloría General de la República y las

entidades y órganos sujetos a su fiscalización, la Contraloría emite en julio del

2005 el documento “Directrices Generales para el Establecimiento y

Funcionamiento del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional

(SEVRI)”.

• Caja Costarricense de Seguro Social

En marzo del 2005, la Dirección de Sistemas Administrativos de la Gerencia de

División Administrativa de la Caja Costarricense de Seguro Social, diseñó un

manual para el Desarrollo del Sistema Específico de Valoración del Riesgo

(SEVRI), que contiene lineamientos establecidos por la alta dirección de la

institución para garantizar que la administración del riesgo sea un proceso

ordenado y articulado, que genere servicios de salud de calidad y sostenibles.

Este manual fue rediseñado y publicado en este año en dos modalidades, la

aplicación de la metodología a nivel macro y por procesos.

La metodología citada se basa en el modelo de administración de riesgos según la

Norma Australiana y de Nueva Zelanda y el modelo colombiano.

La política de administración del riesgo aprobada por la Junta Directiva de la

CCSS debe ser implementada por todos los niveles de la organización y las

actividades diseñadas en el plan de riesgos, deben incorporarse a los planes

anuales operativos de cada unidad.

Para la aplicación eficaz de la Metodología del SEVRI en la CCSS se requiere la

definición y documentación previa de los procesos que cada funcionario

administra, con el fin de obtener un portafolio donde sea factible identificar y

analizar los riesgos, planificar acciones para su administración y darles

seguimiento.

Desde noviembre del 2005 rige la “Guía para el levantamiento de Procesos”,

emitida por la Dirección de Sistemas Administrativos, con el objetivo de proveer

una metodología formal para el levantamiento de procesos, garantizando una

adecuada base documental que le permita a la institución normalizar y registrar,

de manera escrita, los procesos y procedimientos que realiza.

• Otros Entes u Órganos

Instituciones como el Poder Judicial, BanCrédito, INAMU (Instituto Nacional de la

Mujer) y la Universidad de Costa Rica a través de la Oficina de Planificación

Universitaria, incluyen en su Plan Estratégico, objetivos relacionados con la

administración de riesgos, de acuerdo con lo señalado en la Ley General y el

Manual de Normas Generales de Control Interno. Juan E. Muñoz Giró, Director

Corporativo de Riesgo del Banco Nacional de Costa Rica, determina que el nuevo

paradigma de la administración corporativa ha cambiado de una auditoría basada

en el control, a una basada en los riesgos.

1.1.3 Locales La Dirección de Sistemas Administrativos brindó al Área de Salud de Coronado

una capacitación con el fin de aplicar la Metodología para la implementación del

Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) en mayo del 2005, como

parte de un plan piloto. En dicha capacitación cada titular subordinado (funcionario

responsable de un proceso con autoridad para ordenar y tomar decisiones)

elaboró un portafolio de riesgos sobre uno de los procesos que tuviese a cargo. En

el Servicio de Farmacia, se elaboró un portafolio de riesgos para el proceso

“Dispensación y Despacho de Psicotrópicos y Estupefacientes”.

Posterior a la emisión y distribución de la Guía para el Levantamiento de

Procesos, se ofreció una capacitación al resto del personal, con el fin de iniciar la

documentación de al menos un proceso sustantivo en cada servicio.

El Servicio de Farmacia aplicó, en dicha oportunidad, la Matriz para la

Identificación y Documentación de Procesos únicamente para el proceso citado

anteriormente. A pesar de ello, está pendiente la clasificación de los procesos en

sustantivos, complementarios y de apoyo, así como la aplicación de la Matriz para

otros procesos desarrollados por dicho servicio.

1.2 Justificación

La presente investigación le permite al Servicio de Farmacia del Área de Salud de

Coronado contar con un clara definición y documentación de los procesos

sustantivos ejecutados, que sirve de apoyo a la gerencia eficaz y eficiente de los

mismos y a la implementación efectiva del sistema de control interno como lo

estipula la Ley N°8292.

Por tanto, permite identificar los procesos vitales para el alcance de las metas de

la unidad y el nivel de riesgo que cada uno de ellos posee en la actualidad.

Conociendo los procesos que afectan directamente la prestación del servicio y su

nivel de riesgo, podrán establecerse nuevos controles que busquen prevenir su

aparición o diseñar tácticas para minimizarlos y hacerles frente, garantizando así

el adecuado funcionamiento de la farmacia, con miras a la satisfacción del usuario

tanto externo como interno.

El Servicio de Farmacia ejecuta funciones de apoyo clínico y tratamiento de los

pacientes o usuarios, por lo que genera un gran impacto en la salud de la

población. Por esta razón deben desarrollarse acciones de alta calidad y

oportunidad, maximizando recursos disponibles y minimizando los riesgos

inherentes, hasta un nivel aceptable a través del desarrollo de diversas estrategias

organizacionales.

Los resultados obtenidos con la investigación facilitarán la mejora de los procesos

actuales, incluso el rediseño o eliminación de aquellas actividades que resulten

innecesarias, beneficiando en forma directa al usuario, que espera de la Farmacia

un servicio oportuno y de calidad.

De igual forma, la documentación de procesos sustentará la inducción del recurso

humano y le permitirá conocer con detalle las actividades por realizar en cada uno

de ellos y los respectivos responsables, mejorando su desempeño en el marco del

nuevo modelo de atención de nuestro servicio: Plataforma de Servicios.

En síntesis, la presente investigación le permite al Servicio de Farmacia del Área

de Salud de Coronado cumplir con la normativa nacional e institucional de Control

Interno, definiendo procesos sustantivos que desarrolla, objetivos de los mismos,

responsables, recursos e insumos requeridos, como también conocer el nivel de

riesgo actual de cada uno de ellos para poder implementar mejoras, que le

permitan brindar servicios de calidad oportunos y eficientes, acordes con las

metas proyectadas, generando mayores beneficios y satisfacción a sus usuarios

internos y externos.

1.3 Formulación del Problema ¿Cuál es el riesgo de los procesos sustantivos del Servicio de Farmacia del Área

de Salud de Coronado?

1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo General

Valorar el riesgo de los procesos sustantivos del Servicio de Farmacia del Área de

Salud de Coronado.

1.4.2 Objetivos Específicos

• Enlistar los procesos que se desarrollan en el Servicio de Farmacia del

Área de Salud de Coronado, con el fin de agruparlos en sustantivos,

complementarios y de apoyo.

• Determinar los factores de riesgo inherentes a cada uno de los procesos

sustantivos ejecutados en la Farmacia del Área de Salud de Coronado.

• Identificar los controles existentes para cada proceso sustantivo, que

permiten evaluar la consecución de las metas proyectadas por el servicio.

• Cuantificar el nivel de riesgo de cada uno de los procesos sustantivos

desarrollados en la Farmacia del Área de Salud de Coronado.

• Efectuar las recomendaciones pertinentes para lograr una mejora en la

gestión de los procesos sustantivos y sus respectivos riesgos en la

Farmacia del Área de Salud de Coronado, con miras a la satisfacción del

usuario externo e interno.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL

2. Marco Teórico-Conceptual

El presente capítulo se encarga se exponer aquellos conceptos teóricos, que

resultan vitales para la comprensión del problema en estudio, a saber, la gestión o

enfoque basado en procesos y la administración del riesgo institucional.

Igualmente, se desarrolla el tema de los servicios farmacéuticos institucionales

con la finalidad de comprender el impacto que generan en la salud de la población

costarricense, y de esta manera facilitar la identificación de aquellos procesos que

afectan directamente la prestación del servicio, objetivo de esta investigación.

Por último, se incluye una definición de términos, que apoyan la adquisición de

conocimientos de gran importancia en el tema tratado.

2.1 Marco Teórico

2.1.1 LA GESTIÓN POR PROCESOS

Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo con principios

Tayloristas (simpatizantes de Frederick Taylor, uno de los principales exponentes

de la administración científica) de división y especialización del trabajo por

departamentos o funciones diferenciadas.

Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas

funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones

jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin

embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la

empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos

estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.

De acuerdo a la Corporación Pfizer (2006) la Gestión por Procesos es un sistema

de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las

actividades de una organización, mediante la identificación, selección,

descripción, documentación y mejora de los procesos. Todas las actividades o

secuencias de actividades que se desarrollan en el servicio, constituyen un

proceso, y como tal, hay que gestionarlas.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la

identificación e interacciones entre estos procesos y su gestión se pueden

denominar como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos, es el control continuo que

proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio

sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Los principios, metodologías y técnicas de la gestión por procesos (Business

Process Management) constituyen una estrategia que permite generar un

incremento en la productividad y creación de valor en las diversas actividades de

la gestión pública. Medina (2005) establece que procesos, productividad y

creación de valor constituyen un triángulo estratégico.

La gestión por procesos es una forma de organización diferente a la clásica

organización funcional, en la que prevalece la visión del cliente sobre las

actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de

modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente,

siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales

de Gestión de Calidad y Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste

en la identificación y gestión sistemática de los procesos desarrollados en la

organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO

9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas

como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto.

El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos

de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad

y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal,

proveedores, sociedad en general).

El interés en gestionar procesos se ha visto acompañado de una variedad

creciente de conceptualizaciones, técnicas y terminología procedentes de

empresas de consultoría, académicos, directivos y de literatura especializada tanto

en sistemas de información como ingeniería y administración.

Cuando se aplican al sector público las técnicas de gestión de procesos, debe

tenerse presente que estas se encuentran sujetas a la dinámica de las fuerzas

políticas del contexto donde se utilizan.

En el ámbito asistencial coexisten numerosos profesionales, sanitarios y no

sanitarios y múltiples flujos de trabajo, que persiguen objetivos definidos y van

dirigidos a grupos específicos de pacientes (clientes). Por esta razón, existen altas

probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos

como materiales.

Una gestión estructurada por procesos, con los recursos y coordinación

adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y

mejorar la calidad asistencial.

Las iniciativas de cambio organizacional en el sector público, buscan aumentos de

eficiencia, calidad, productividad y creación de valor; aquellas basadas en la

gerencia por procesos son influenciadas por los conceptos de calidad total,

reingeniería de procesos y todas aquellas técnicas por medio de las cuales

pueden ser aplicadas.

La modernización de la gestión pública se orienta hacia la evolución de la forma y

estilo de gestionar en la Administración Pública. El hecho de gestionar sobre los

procesos ha sido una herramienta indispensable para implementar estrategias,

que permitan una mejora de la productividad, accesibilidad, calidad, eficacia y

eficiencia. Algunas de estas estrategias son: simplificación administrativa,

racionalización de procedimientos administrativos, creación de ventanillas únicas

(orientadas a comprimir procesos), elaboración de indicadores de rendimiento

institucional, que permitan evaluar resultados asociados con la asignación de

recursos.

Los procesos de modernización se orientan, según Medina (2005), en buena

medida, a la satisfacción de sus clientes (ciudadanos, beneficiarios, usuarios y

consumidores). A pesar de ello, dicha orientación no es fácil de lograr ya que

tradicionalmente los verdaderos clientes de las organizaciones públicas son los

niveles burocráticos o políticos superiores; por esta razón se insiste en la noción

de destinatario final o beneficiario, así como la distinción de otros tipos de clientes

existentes.

El cambio por procesos se ha constituido en los últimos años como una de las

estrategias de cambio organizacional preponderantes en instituciones públicas y

privadas debido a la obtención de beneficios a corto plazo, tales como disminución

de costos, tiempo y mejora de calidad en la producción de bienes y prestación de

servicios, por medio de la aplicación de la administración de la calidad total y la

reingeniería de procesos, etc.

Los productos del sector público son los bienes y servicios públicos producidos y

entregados por los diferentes programas o instituciones que lo constituyen.

Las mejoras obtenidas de la organización de los procesos de trabajo son factores

determinantes para definir niveles de productividad como automatización del

trabajo, organización de flujos de información, clientes, materiales, rediseño de

puestos de trabajo, entre otros.

Una gran cantidad de organizaciones a nivel mundial han adoptado recientemente

el cambio por procesos, como alternativa de gestión que les permita enfrentar

exitosamente las crecientes demandas de cambio, ya que son los procesos

mismos los que generan los bienes y servicios y por lo tanto, los responsables de

crear valor para una determinada organización.

El concepto denominado “cadena de valor de una empresa” se constituye a través

de una red de procesos gerenciales diseñados para transformar, de manera

acumulativa, insumos en productos de mayor valor para los clientes de una

empresa.

En el caso de las organizaciones públicas el valor de su actividad no se refiere a

utilidades o ganancias, sino más bien al impacto logrado en los ciudadanos a

través de la actividad administrativa.

Por estas razones es que se afirma que el incremento de la productividad y el

rendimiento global de una organización pública o privada dada, es posible de

lograr mediante una gestión adecuada de los procesos que tienen lugar dentro de

ella.

El énfasis por el estudio de los procesos ha favorecido una imagen organizacional

en la que la organización se concibe como una red de procesos de diverso rango y

alcance, interconectados entre sí a través de diferentes departamentos y

funciones orientados hacia la consecución de una meta definida. Debido a esta

concepción, las relaciones organizacionales pueden ser concebidas como

relaciones entre proveedores y clientes, tanto internos como externos, delimitadas

por la secuencia de actividades que definen procesos particulares.

La gestión por procesos permite también la incorporación de una gran variedad de

técnicas de desarrollo organizacional, que facilitan la implementación de prácticas

innovadoras de gestión participativa.

El enfoque de gestión por procesos se basa en los siguientes supuestos:

• Los procesos inadecuados son los problemas.

• Evaluar el rendimiento de los procesos.

• Cambiar procesos.

• Orientación a resultados, creación de valor y satisfacción de los clientes.

• Siempre se pueden mejorar los procesos, es decir, reducir su variabilidad.

• Comprensión del lugar que ocupa el trabajo de cada empleado en el

proceso y colaboración en el desarrollo del mismo.

Para desarrollar el enfoque a procesos, el Grupo Kaizen (2006) recomienda los

siguientes pasos:

• Recolectar, analizar y determinar los requerimientos de los clientes y de

otras partes interesadas, así como asegurar el continuo entendimiento de

sus necesidades y expectativas.

• La alta dirección debe decidir en qué mercado se quiere enfocar y

desarrollar las políticas al respecto. Basándose en esas políticas se

establecen los objetivos para alcanzar los resultados deseados.

• Determinar los procesos necesarios para alcanzar los resultados

deseados (objetivos).

• Desarrollar una cadena de procesos considerando: cliente, entradas y

resultados, cuáles procesos interactúan, interfases y cuáles son sus

características, secuencia, eficacia y eficiencia.

• La alta gerencia debe definir el rol y responsabilidad del dueño de cada

proceso para asegurar la implementación y el mantenimiento del enfoque

de proceso según lo planificado.

• Determinar aquellos procesos por documentar.

• Establecer las actividades para alcanzar el propósito del proceso y definir

las entradas y resultados requeridos de las actividades y su secuencia.

• Determinar las medidas de control y desempeño del proceso para evaluar

su eficacia y eficiencia.

• Definir los recursos necesarios para la operación eficaz de cada proceso

tales como recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo,

información, recursos financieros, naturales, etc.

2.1.1.1 Concepto de Proceso

Medina (2005) establece que la palabra proceso viene del latín processus que

significa avance y progreso. La literatura expone múltiples definiciones para el

concepto de proceso. James Harrington, Michael Hammer y James Champú,

autores de gran reconocimiento en materia de gestión del cambio por procesos,

los describen como una serie de actividades, que tomadas conjuntamente,

producen un resultado valioso para el cliente; es decir cualquier actividad (o grupo

de ellas) que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto

(bien o servicio) a un cliente externo.

Miralles y Jiménez (2001) en su artículo “Gestión por procesos en Alergología”,

definen proceso como un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas

que se encadenan de forma secuencial y ordenada, para conseguir un resultado

que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al cual va dirigido.

Gráficamente, el proceso podría ser representado en forma sencilla de la siguiente

manera:

ENTRADAS O

INSUMOSSALIDAS O

PRODUCTOS

TRANSFORMACIÓN

SESCAM (2002) afirma que proceso no es sinónimo de procedimiento. Un

procedimiento es un conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera

de proceder para conseguir un resultado. Un proceso define qué es lo que se hace

y un procedimiento, cómo hacerlo.

Acorde con el concepto de sistemas, los procesos pueden ser definidos como

mecanismos por medio de los que los insumos se transforman en resultados, los

cuales a través de la retroalimentación se transforman de nuevo en insumos de un

ciclo posterior y así sucesivamente.

Por tanto, el hecho de producir cambios en el diseño o ejecución de los procesos

centrales, que constituyen una organización, ocasionará, sin lugar a dudas,

cambios relevantes en el modelo de gestión y organización de la misma.

No todas las actividades que se realizan son procesos, por lo que para poder

determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o

subproceso deben cumplirse los siguientes criterios constitutivos básicos:

• La actividad tiene una misión o propósito claro.

• Contiene entradas y salidas medibles cuantitativa y/o cualitativamente

• Es posible identificar clientes, proveedores y producto final

• La actividad es susceptible de descomponerse en operaciones o tareas

• Puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión

por procesos (tiempo, recursos, costos)

• Implica actividades de transformación

• Posee frecuencia temporal y secuencialidad

• Es posible asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

Conforme a lo anterior, un proceso se inicia con el ingreso de insumos (materiales,

financieros, humanos, etc.), los cuales por medio de una serie de actividades de

transformación agregan valor y generan uno o varios productos (bienes y/o

servicios) orientados a la satisfacción de las necesidades de clientes externos o

internos. Es necesario además identificar los responsables de cada de uno de

ellos y los criterios que permiten evaluar efectivamente su rendimiento

(indicadores).

Las tendencias administrativas clásicas conciben a los procesos como

instrumentos de control racional que operan bajo estándares establecidos, en un

entorno de alta especialización del trabajo y líneas claras de mando y supervisión.

Además de que crean un modo estandarizado de realizar las actividades en los

órganos de la administración, los procesos favorecen la interacción entre los

miembros que involucra directa o indirectamente en su desarrollo.

El desarrollo de los procesos está condicionado por influencias de diversa índole

que afectan su desempeño. Por tanto, deben considerarse también desde una

concepción que estudie los objetivos, conducta e interacción de los individuos y

grupos que influyen su desarrollo, ya que son determinantes en la calidad y

pertinencia de los productos que entregan.

Bajo esta lógica, el análisis de la gestión de una organización pública puede

centrarse en sus procesos principales, dentro de un marco de estudio estratégico;

es decir, identificando las contribuciones u obstáculos que generan los individuos y

grupos directa e indirectamente al logro de la eficiencia en la gestión.

La diversidad de intereses en el estudio de los procesos revela la necesidad de un

enfoque multirracional para diseñar, implementar o evaluar estrategias

gubernamentales de cambio por procesos.

Lo descrito anteriormente permite afirmar que todas las organizaciones están

constituidas por procesos, es decir, no existe producto (bien o servicio) en

cualquier organización, ya sea pública o privada, sin uno o varios procesos.

Dichos procesos no son uniformes, sino que presentan gran variabilidad, factor

que se debe conocer y comprender para facilitar el diseño y puesta en marcha de

iniciativas de cambio por procesos.

Los procesos presentan una diversidad técnica y organizativa en función de los

propósitos concretos para los cuales fueron diseñados y de las condiciones en que

aplican.

Para el mejor diseño y gestión de los procesos resulta de vital importancia conocer

aquellos aspectos o dimensiones que deben ser considerados para clasificarlos:

• Dimensiones de tipo

o El objeto: los procesos pueden ser clasificados según el tipo de

objeto que manipulan. Los dos objetos más comunes son los físicos

y los informacionales. En los primeros, las cosas intangibles o

materiales son creadas o manipuladas a través de los procesos. Los

procesos referidos a objetos informacionales crean o manipulan

información.

o La entidad: los procesos se desarrollan entre diferentes tipos de

entidades organizacionales y por ello pueden ser clasificados en

procesos inter-organizacionales, intra-organizacionales e

interpersonales. Aquellos de carácter inter-organizacional tienen

lugar entre dos o más organizaciones. Los intra-organizacionales

existen dentro de la organización, pero si atraviesan fronteras

divisionales son denominados procesos inter-funcionales. Por su

parte, los procesos interpersonales involucran la realización de

tareas dentro y a través de grupos de trabajo, típicamente en una

misma área funcional o departamento.

o Actividades que incluyen los procesos: para el análisis de procesos

existen dos tipos básicos de actividades, las de ejecución u

operativas y las decisorias o directivas. Las primeras son aquellas

actividades rutinarias, repetitivas, internas y con alto grado de

estandarización, por lo que presentan estabilidad. Las directivas son

las que apoyan funciones de planeación y evaluación o que proveen

recursos para el buen desempeño de procesos operativos.

• Dimensiones de grado

o Mediación: el grado de mediación de un proceso se expresa por el

número de pasos por cumplir en forma secuencial y por la influencia

directa o indirecta que cada uno de ellos tiene en el resultado final

del proceso. Por ejemplo, un proceso con alto grado de mediación

involucra una gran cantidad de pasos o funciones intermedias que

contribuyen al resultado final.

o Cooperación: es necesaria cuando dos o más personas, que

representan unidades administrativas o instituciones diferentes,

deben interactuar para cumplir con sus funciones, lo cual conlleva a

la necesidad de comunicación mediante el intercambio de

información. El grado de cooperación de un proceso se establece en

función del intercambio de información y de la posibilidad de efectuar

ajustes durante su desarrollo.

o Verticalidad-Horizontalidad: esta clasificación se realiza en función

de la forma de organización del trabajo que determinen. Los

procesos verticales responden a configuraciones organizacionales

rígidas, estructuradas y especializadas, funcionalmente. Son

altamente controlados y coordinados por involucrar un conjunto

fragmentado de actividades y tareas, que aumentan la complejidad

de su integración. Los procesos horizontales incluyen tareas, que

atraviesan varias funciones, definiendo ciclos completos de

actividades con un inicio y un fin claramente delimitado. Para este

tipo existe un responsable final de los resultados del proceso y se

sustituyen los especialistas por empleados polifuncionales.

o Flexibilidad: es la función de la diversidad de variantes en que sea

posible llevarlo a cabo. Un proceso flexible presenta múltiples

modalidades para su realización, mientras que en uno poco flexible

sucede lo contrario.

o Incertidumbre: depende de dos aspectos, la estabilidad de las

actividades que contiene y la complejidad que estas presentan. La

estabilidad se refiere a la naturaleza y ritmo de cambio, que exigen

las tareas que comprende el proceso y la complejidad, al número de

tareas y actividades, así como a la causalidad de sus interrelaciones.

Por ejemplo, un proceso con alto nivel de incertidumbre se presenta

cuando muchas actividades y tareas tienen diversas interacciones y

patrones no predecibles de interrelación, y se une a esto un nivel de

exigencia de cambio alto para lograr adaptaciones.

Teniendo en cuenta el análisis de los factores expuestos anteriormente, es posible

clasificar los procesos, en forma genérica, para cualquier organización pública o

privada en las siguientes categorías:

• Procesos de diseño: son aquellos expresados en la definición de objetivos,

estrategias, metas e indicadores, así como en la asignación de recursos y

factores, que delimitan la oferta para un período dado y a una población

específica.

• Procesos productivos: se ejecutan para producir infraestructura o una

amplia gama de bienes o servicios que materializan la actividad

administrativa.

• Procesos de monitoreo y evaluación: permiten realizar el seguimiento de la

operación y establecer flujos de retroalimentación, que faciliten el ajuste de

objetivos y estrategias de los programas y proyectos para mantener o

aumentar su eficacia e impacto.

2.1.1.2 Elaboración de Mapas de Procesos

Un mapa de procesos debe permitir la identificación del ciclo de actividades

principales, que desarrolla una organización y que puedan además ser

identificadas como procesos, desde el diagnóstico de sus necesidades hasta la

evaluación de satisfacción, pasando por la intervención a través del diseño de

producción de bienes o servicios. Este diagrama ofrece una visión general del

sistema de gestión.

De esta forma, el mapa de procesos establece las conexiones o vínculos entre los

diferentes tipos de la organización, los cuales pueden descomponerse en una

secuencia de subprocesos y así sucesivamente hasta llegar a los procedimientos.

Los vínculos citados pueden ser de información, recursos financieros, influencia,

autoridad, productos, etc.

2.1.1.3 Selección de Procesos Críticos

Una vez identificados los procesos principales de una organización es de vital

importancia seleccionar aquellos que resultan prioritarios o estratégicos con la

finalidad de concentrar en ellos los esfuerzos de análisis y la implementación de

tácticas de cambio.

Para Medina (2005) existen tres criterios básicos para la identificación de procesos

críticos, a saber:

• la disfunción, es decir, la tipificación de aquellos procesos que se

encuentren en dificultades mayores

• la importancia en función del impacto en el cliente

• la factibilidad para iniciar los cambios.

Harrington (1993) sugiere que a la hora de seleccionar los procesos críticos de

una organización, se tenga en cuenta el impacto en el cliente, el índice de cambio,

la condición actual de rendimiento, el impacto sobre la empresa y el impacto para

el trabajo (recursos disponibles).

2.1.1.4 Diagramación de Procesos

La diagramación del flujo de trabajo, que contiene cada proceso, es una eficaz

herramienta que tiene su origen en la rama de la ingeniería industrial y que facilita

la concepción de la organización como un sistema. El efectuar una narración

descriptiva del proceso, garantiza que todo el personal involucrado en uno o varios

procesos, comprendan con claridad en qué consiste su trabajo.

La narrativa de procesos es una técnica que consiste en una descripción literal de

los procedimientos asociados a un flujo de trabajo determinado. Inicia con una

breve explicación del objetivo del proceso, seguida de una narración cronológica

de todas aquellas tareas en que se descompone el proceso, en la cual deben

indicarse las conexiones entre tareas simultáneas, así como los responsables de

su ejecución.

Por su parte, los flujogramas constituyen una técnica para graficar y analizar los

pasos por medio de los cuales se desarrolla un proceso en particular. Los

diagramas de flujo consisten en una serie de símbolos, que están estandarizados

por el Instituto Nacional Estadounidense de Estandarización (ANSI por sus siglas

en inglés). En cuanto a las líneas, aquellas que son continuas indican flujos físicos

de información o materiales; las discontinuas a base de puntos, flujos temporales

o informales y las discontinuas a base de trazos, transferencias electrónicas de

información.

La metodología IDEF (Integration Definition for Function Modeling) aporta una

capacidad de representación gráfica de los procesos, que permite trabajar con un

proceso de forma aislada. Tiene sus orígenes en el método de modelado SADT

(Estructured Analysis and Design Technique) que fue desarrollado en 1973 y

utilizado por la US Air Force.

En dicha metodología, las funciones o procesos se representan por caja y las

interrelaciones entre los objetos por medio de flechas. Aquellas flechas que

ingresan por el lado izquierdo representan las entradas principales y las que

ingresan por la parte superior son los controles o condicionantes, tales como

especificaciones o protocolos. Las flechas que emergen del lado derecho, son las

salidas (productos o servicios) que se entregan y continúan otro proceso.

IDEF tiene en cuenta tanto las guías como los recursos. Las guías son las normas

de funcionamiento y los recursos todo aquello que se necesita para realizarlo. Así

mismo, diferencia tres niveles de un proceso:

• Nivel 1 y Nivel 2: Procesos y subprocesos, en los cuales se establece qué

es lo que se hace.

• Nivel 3: Instrucciones operativas, que establece cómo se hace.

Existe gran variedad de flujogramas, pero todos ellos abarcan cuatro fases en su

elaboración:

• Identificación del procedimiento

• Establecimiento preciso de los límites del proceso, inicio, fin, subprocesos,

producto final y subproductos.

• Definición de las partes integrantes del proceso: actores, documentos

implicados, grado de mecanización o automatización

• Diagramar el proceso de acuerdo con un nivel de detalle o precisión

predeterminado.

Los diagramas de bloque emplean únicamente rectángulos y flechas; realizan una

descripción simple de un proceso fraccionado. Plasencia (2005) representa este

tipo de diagramas de la siguiente forma:

Los diagramas de despliegue representan el flujo de información y materiales que

existen entre distintas unidades de la organización para la realización de un

proceso. Expone además todas las acciones o tareas por medio de su

representación lineal en todas las áreas o departamentos. En este tipo de

diagrama puede incluirse la variable de tiempo de proceso.

Los diagramas de flujo de datos utilizan símbolos específicos, además de líneas y

flechas para representar el flujo completo de datos o información que se genera en

torno a dos o más unidades.

La siguiente figura elaborada por Plasencia (2005) muestra en forma general este

tipo de diagramas:

Otra variante son los diagramas de red, los cuales ilustran las conexiones y flujo

de abastecimiento existentes entre los diferentes componentes de un sistema de

red. Por lo general se aplican a procesos de redes informáticas o energéticas.

Por último, los diagramas de análisis sirven para estudiar la efectividad de un

proceso, registrando todas las variables que se han producido, tales como

retrasos, consumos, costos, duración, etc.

2.1.1.5 Análisis de Procesos Para el desarrollo efectivo del análisis de los procesos de una organización es

conveniente reunir a todos y cada uno de los jefes funcionales, con la finalidad de

identificar y definir los procesos, designar responsables de los mismos, redactar y

desarrollar los diagramas respectivos.

Posteriormente debe darse la puesta en práctica de las responsabilidades y de los

procesos escritos y diagramados, para lo cual es necesario entregar y explicar a

todos los trabajadores implicados en el proceso la finalidad de organizar los

procesos y la repercusión que tiene en el cliente externo de la organización.

Lo anterior permite elaborar correcciones por desajustes observados entre las

jefaturas y la parte operativa involucrada en cada proceso ejecutado.

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las

oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente

tener presentes los siguientes criterios:

• Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el

consumo de recursos y el cumplimiento de especificaciones; en definitiva: la

eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención a

los detalles.

• No se puede mejorar un proceso sin datos; en consecuencia, son

necesarios, los indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de

los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos).

• Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca

a las personas.

• En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien

diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización

tiene por objeto normalizar el proceso para que se llegue a un estado de

control, en el que la variabilidad sea conocida y pueda ser controlada. La

mejora tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y

mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

El análisis de procesos va a permitir establecer un esquema de evaluación de la

organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos), comprender

las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto

contener los problemas desde su raíz, definir las responsabilidades de un modo

sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad), fomentar

la comunicación interna y la participación en la gestión, evitar la

“Departamentalización” de la empresa, facilitar la Mejora Continua (Gestión del

Cambio), simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por

convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento) y evitar

despilfarros de todo tipo.

Cuando las actividades de un proceso están distribuidas entre diferentes áreas

funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus

resultados finales.

La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El

dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades y será la

responsable última, teniendo control sobre el mismo, desde el principio hasta el

final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.

El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra

persona, que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es

vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y decisiones que

afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega.

2.1.1.6 Modalidades del Cambio por Procesos

El cambio por procesos tanto en la Administración Pública como en el sector

privado presenta diferentes variantes, ritmos y modalidades de cambio.

Básicamente es posible identificar tres modalidades de cambio por procesos:

• La mejora de procesos: la intervención se concentra en una parte de uno o

varios procesos dentro de un área funcional particular, más que en su

totalidad. Por lo general se limita a la optimización de uno o varios

subprocesos o ciclos que conforman el proceso en análisis. Su actividad

fundamental es minimizar o eliminar actividades que no agregan valor al

proceso en cuestión y con ello reducir la duplicidad de tareas, la burocracia

y mejorar los ciclos de tiempo, por lo que resulta necesario identificar los

principales insumos, actividades de transformación y productos de los

procesos.

• El rediseño de procesos: esta modalidad busca el rediseño total de uno o

varios procesos de la organización, que afectan su rendimiento de manera

importante. Parte de la premisa de reorganizar la manera de hacer el

trabajo para poder obtener beneficios visibles y significativos en forma

inmediata. La introducción de sistemas de tecnología de información es

muy frecuente en esta modalidad. Con el rediseño de procesos se pretende

crear procesos que le hagan frente a la deficiente, poco funcional y obsoleta

forma de organización del trabajo, que ocasiona bajo rendimiento

organizacional.

• La transformación organizacional por procesos: esta modalidad intenta

generar un cambio radical en el rendimiento global de la organización e

implica una innovación profunda de carácter cultural y estructural basada en

la gerencia de procesos. En este caso es necesario revisar la misión y

visión de la organización, así como los valores centrales, métodos de

operación, etc., para readecuarlos a la nueva estrategia de la organización.

Los recursos requeridos para su implementación son bastante altos y el

riesgo que se asume también. Los procesos se constituyen en el elemento

clave del cambio organizacional.

El cambio mediante la gestión por procesos se centra en los incrementos de

productividad, así como en la creación de valor público. De esta manera, se basa

en la noción sistémica de que el resultado de cualquier proceso es un insumo de

otro proceso, de tal modo que resulta vital comprender la interacción de los

elementos que componen la organización. Es necesaria también la concepción de

la organización como una red de procesos interconectados entre sí y no como

elementos aislados e independientes. El aprendizaje derivado de la gestión por

procesos constituye una ventaja competitiva de gran importancia para cualquier

organización.

La Corporación Pfizer (2006) establece como factores claves del éxito de una

gestión por procesos los que se detallan a continuación:

• Apoyo de la Dirección.

• Elección adecuada del responsable del proceso.

• Delegar la necesaria autoridad y confianza en el equipo de trabajo.

• Proporcionar los suficientes recursos.

• Facultar la formación de los empleados en gestión por procesos.

• Establecer y mantener un sistema de información eficaz.

• Establecer objetivos claramente entendibles y medibles.

• Revisión periódica.

2.1.1.7 Enfoques por Procesos en la Administración Pública

La metodología de la Gestión por procesos permite analizar, de forma sistemática,

la secuencia de actividades que los constituyen y las personas que intervienen en

ellos, tratando de evitar la variabilidad de los procesos.

De acuerdo con Medina (2005), es posible describir cinco enfoques por procesos

en la Administración Pública los cuales se describen a continuación.

• Organización y Métodos

El estudio de los procesos del trabajo, entendido como la aplicación de manera

sistemática de un conjunto ordenado de técnicas y experiencias, se inicia

básicamente con los aportes gerenciales de Henry Metcalfe, Robert Owen,

Charles Babbage, Frederick Taylor, Frank Gilbert y Henry Farol a finales del siglo

XIX y principios del siglo XX.

La idea fundamental de esta doctrina es creer en la existencia de principios

generales de organización y métodos científicamente probados, para el estudio

detallado y analítico del trabajo, los cuales conducen a la obtención del máximo

rendimiento de la organización.

El análisis de los procesos de trabajo se efectúa con base en diagramas que

facilitan su representación gráfica y a través de los cuales es posible medir

cambios en la productividad e identificar cuatro factores: operaciones, puestos,

documentos y tiempos. En general, busca suprimir procesos disfuncionales y

racionalizar procesos existentes.

• Desreglamentación Normativa

Las políticas de desreglamentación normativa y racionalización de procedimientos

administrativos, que diversos gobiernos de democracias avanzadas y en

desarrollo, como las de América Latina han puesto en marcha en los últimos años,

pretenden contar con una Administración Pública ágil y efectiva.

Los programas de desburocratización se orientan a reducir la interferencia del

Estado y el exceso de reglamentación de la actividad administrativa, asegurando

un buen servicio al usuario. Por tanto, dicho enfoque suprime actividades y tareas

innecesarias dentro de los procesos, reduciendo su tiempo de ejecución y carga

documental. Se practica la eliminación mediante pruebas de eficacia, oportunidad

y viabilidad de procedimientos administrativos obsoletos e innecesarios.

• El Movimiento de la Calidad

La Gestión por procesos en salud, en el contexto de la Gestión de la Calidad Total,

ha sido en los últimos años un instrumento de gran utilidad para garantizar un

abordaje multidisciplinario e integrador de múltiples patologías, que permite la

máxima optimización de los recursos disponibles, aumentar la satisfacción del

paciente (cliente) y acercarse al cálculo del costo real por proceso.

Las nociones de calidad pueden asociarse con facilidad a distintos aspectos de la

gestión, tales como la satisfacción de las necesidades de los clientes, el valor, el

cumplimiento de normas y estándares, adecuación al uso, etc.

Edward Deming y Joseph Juran describieron la filosofía del TQM (Total Quality

Management) y Kaouru Ishikawa se centra en el desarrollo de los métodos

cuantitativos más adecuados para medir los resultados frente a los estándares de

calidad.

Con estos y otros aportes se delimitan los principios, valores, supuestos, prácticas

y técnicas, que definen a la administración de la calidad total como un arma que

permite efectuar la resolución de problemas. En forma general se puede decir que

TQM es una filosofía orientada a satisfacer plenamente las expectativas de

clientes internos y externos de organizaciones tanto públicas como privadas, por

medio de la provisión de servicios y productos, que cumplan los máximos

estándares, como resultado de la mejora continua de sus procesos.

Por tanto, sus principios son la satisfacción del cliente, el mejoramiento continuo,

el trabajo en equipo y la estandarización o normalización de las prácticas de

trabajo, expresada en normas internacionales o guías de buena gestión, tales

como la serie de la organización de estándares internacionales ISO o la serie de

estándares británicos BS.

Su impacto en los procesos radica en el hecho de mejorar en forma incremental,

procesos ya existentes, mediante herramientas estadísticas y de desarrollo

organizacional.

• Reingeniería

La Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) generalmente no se presenta

acompañada de un conjunto de guías metodológicas para su aplicación, por lo que

prácticamente cada empresa de consultoría posee su propia metodología y

conjunto diferente de técnicas.

El principio clave de la reingeniería parte del concepto de “pensamiento

discontinuo”, que motiva la ruptura de reglas anticuadas y supuestos

fundamentales en que se basan las actividades de una organización. Implica

cambiar reglas y procesos, que provocan un bajo rendimiento en las

organizaciones.

La reingeniería pretende principalmente rediseñar procesos y crear otros nuevos,

mediante diversas herramientas, así como cambios dramáticos en indicadores

críticos de gestión, eficiencia, eficacia, productividad y calidad.

Los cambios ejercidos en los procesos de una organización requieren la

coordinación efectiva de cambios en la estructura, sistemas y personas, ya que

dichos factores se encuentran interconectados. Las tareas son los procesos y

actividades realizadas. Los sistemas son conjuntos complejos de procesos, formas

de hacer las cosas.

Navarro (2006), en su artículo “Gestión y Reingeniería de Procesos”, propone la

siguiente metodología para afrontar una reingeniería inicial de procesos,

trabajando con conceptos de mejora continua:

Según el Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria (2002) la modernización de

un proceso consiste en eliminar la burocracia y duplicidades, analizar el valor

añadido al cliente, simplificar procesos, reducir el tiempo del ciclo del proceso,

revisar las actividades de control, probar errores y promocionar la eficiencia de los

recursos.

En el caso de procesos asistenciales, la reingeniería de procesos se desarrolla en

tres etapas, previa a las cuales debe efectuarse una definición de la misión de

cada proceso, es decir, una alineación o etapa cero. En el marco de la

organización por procesos, la misión es el punto de referencia alrededor del cual

todos los procesos se alinean.

La primera etapa tiene como objetivo realizar un estudio a profundidad de cómo la

organización de salud ofrece sus servicios a los clientes, para lo cual deben

obtenerse indicadores claves de efectividad y costo; compararse con otras

instituciones y con las mejores (benchmarking). Además se evalúa la actitud del

personal ante el cambio propuesto, los grupos que lo apoyan y las resistencias,

así como las opiniones y expectativas de los clientes.

En una segunda etapa se analiza la visión global del proceso que debe

rediseñarse, sus características clave, diagramas de flujo, rendimiento,

organización y recursos tecnológicos. Además, es de vital importancia considerar

medidas de costo, calidad, tiempo, capacidad de respuesta, factores críticos de

éxito y obstáculos potenciales al proceso de implantación del proceso rediseñado.

Para ello, el análisis de actividad (ABM, Activity Based Management) provee

información relevante respecto del costo y valor de cada actividad para el cliente,

la organización y la sociedad con el fin de estudiar la posibilidad de realizar la

actividad en otra localización, a un menor costo o con mayor valor añadido.

Por último, en la tercera etapa se realizan las propuestas de mejora y cambios. Es

necesario tener presente la resistencia al cambio, por lo que se requiere un buen

programa de comunicación, participación e implicación de los involucrados en el

proceso. Debe desarrollarse la implementación efectiva de las operaciones y

tareas diarias propuestas, auditoría de la calidad avanzada por medio de

evaluación periódica de indicadores de proceso y la introducción flexible de

medidas de mejora continua.

• Tecnología de Información

La administración de la Calidad Total y la reingeniería de procesos recurren

frecuentemente a la tecnología de la información como un factor habilitante o

capacitador de sus estrategias de cambio. Tradicionalmente se ha asignado el rol

de automatizador de procesos, a la tecnología de información, además de

sinónimo de computarización pero constituye una útil herramienta de innovación y

gerencia de la información, que permite no solo automatizar procesos existentes,

sino también crear y diseñar otros nuevos.

Este recurso permite también generar cambios en indicadores críticos de gestión,

eficacia, eficiencia, productividad y calidad pero sobre la base de modelado y

simulación.

2.1.1.8 Gestión por Procesos e Indicadores de Gestión y Evaluación

Constituye una técnica, en la cual cada uno de los procesos ejecutados por una

organización en particular tiene definido al menos un indicador cuantitativo. En el

caso de procesos clave, algunos de los indicadores tienen asociados a su vez,

objetivos de cumplimiento.

Trabajar con este sistema ayuda a la formalización de procesos y procedimientos,

por lo que ordena tanto aspectos de planificación, gestión de recursos y

evaluación. Asimismo, diseñar un cuadro de mando, basado en la medición

cuantitativa de indicadores de gestión, facilita en gran medida la toma de

decisiones, ya que permite tener disponibles bases de datos y cifras concretas.

Por otra parte, provee una redistribución del trabajo y de las responsabilidades,

entre los miembros de un equipo más racional.

2.1.1.9 Enfoque Basado en Procesos de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS)

La Gerencia Administrativa de la CCSS, en su Guía para el Levantamiento de

Procesos (2006), muestra la clasificación de procesos, que enmarcan el accionar

de la institución, la cual se establece debido a que no todos los procesos, que se

ejecutan, poseen las mismas características ni la misma función ni el impacto

directo con el usuario. De acuerdo con el diagrama, el insumo para los procesos

expresados son las necesidades de los pacientes (clientes) y el fin u objetivo final

es la atención de los mismos.

Debido a lo anterior, en este diagrama se clasifican los procesos en:

• Sustantivos: definidos como el conjunto de actividades relacionadas

entre sí y que interactúan directamente para satisfacer una necesidad

del cliente o usuario. Contemplan aquellas actividades, que generan

mayor valor agregado y gran impacto en la satisfacción del usuario, por

lo que su ausencia impediría la atención; es decir, el servicio no podría

ser brindado. Constituyen la esencia o razón de ser de una institución.

• Complementarios: conjunto de otras actividades que no siempre se

deben ejecutar, pero cuando se dan, añaden valor al proceso sustantivo.

• De apoyo: conjunto de actividades que permiten la gestión de los

recursos para el desarrollo de los procesos sustantivos y los

complementarios. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la

misión de la organización.

2.1.2 LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Los riesgos son parte inherente de todos los procesos. De hecho, son un factor

esencial en el progreso. A pesar de que algunos son inevitables, su identificación

a tiempo y administración adecuada, aumentan las posibilidades de éxito de un

proceso particular. La definición de los procesos de una organización es de suma

importancia para el proceso de Administración de Riesgos.

La administración o gestión de riesgos es reconocida, según Arce (Grupo Kaizen,

2006), como una parte integral de las buenas prácticas gerenciales. Es un proceso

que consta de una serie de pasos ejecutados en secuencia, posibilitando una

mejora continua en el proceso de toma de decisiones. De acuerdo a

PricewaterhouseCoopers (2001), la velocidad de cambio y el incremento en la

complejidad de las organizaciones han originado un mayor énfasis en la

administración corporativa de riesgos.

Muñoz (2004) afirma que, en buena medida, el reconocimiento de los riesgos está

explícito en los análisis FODA, cuando los administradores de la empresa

identifican las debilidades y las amenazas con las que se enfrentan. Pero, las

mismas fortalezas y oportunidades encierran riesgos, tal vez imperceptibles, pero

que pueden hacer perder el norte de una institución, si el enfoque de la

organización está mal hecho o mal ponderado. Si a esto se le suma la posibilidad

de no contar con información oportuna sobre los costos asociados con los riesgos

y no existe un sistema eficiente de controles y de auditoría, la institución podría

estar caminando sobre un terreno frágil y desconocido.

La administración de riesgos es un concepto aplicado a un método lógico y

sistemático, que establece el contexto, identifica, analiza, evalúa, trata, monitorea

y comunica los riesgos asociados a una actividad, función o proceso; de manera

tal que le permita a las organizaciones, minimizar pérdidas y maximizar

oportunidades.

El análisis moderno de riesgos los relaciona con el proceso de planificación

estratégica, que por lo general se vincula con la determinación de la visión, misión

y objetivos primordiales de una empresa en particular.

En el pasado, el manejo de riesgos se orientaba básicamente a la adquisición de

seguros para cubrir eventuales pérdidas. A nivel mundial, el manejo de riesgos se

está volviendo un proceso mucho más extenso, integral y coherente.

La gestión integral de riesgos es un proceso de análisis de todas aquellas

exposiciones a diversos riesgos que enfrenta una organización, así como el diseño

de estrategias que les permita enfrentarlos exitosamente.

La administración de riesgos constituye una parte integral del proceso de

administración como tal y constituye un proceso de mejora continua y multifacético

de aspectos apropiados, que son desarrollados, generalmente, por equipos de

trabajo multidisciplinarios.

Todo proceso implica riesgos. Asimismo, la aceptación del riesgo es esencial para

el progreso y a menudo los fracasos son una parte fundamental del aprendizaje.

Aunque algunos riesgos no se pueden evitar, el intentar reconocerlos y

controlarlos no debe limitar las oportunidades de emplear la creatividad.

El enfrentar los riesgos requiere que su administración se considere como parte de

un proceso dinámico y competitivo, en lugar de sólo una actividad adicional y

estática de la administración.

Es importante tener presente, que en muchas ocasiones, los integrantes de un

equipo conocen los riesgos, pero no los comunican de la forma adecuada. Por lo

general, es fácil informar de los riesgos hacia abajo en la cadena de mando, pero

es difícil hacerlo en sentido contrario. En todos los niveles, las personas pretenden

conocer los riesgos de los niveles inferiores, pero muchas veces no los comunican

abiertamente a quienes están a un nivel más alto.

El proceso de identificar los riesgos, debe incluir un ambiente en el que las

personas sientan la libertad de expresar puntos de vista especulativos o

controversiales. Cuando los riesgos se perciben como algo negativo, los

integrantes de un equipo se sienten renuentes a informar sobre ellos. En algunos

casos, el mencionar los riesgos nuevos se toma como una queja y una persona

que habla de los riesgos recibe el calificativo de conflictiva.

Grillo (2004) establece que el direccionamiento en la administración del riesgo

ayuda al conocimiento y mejoramiento de la entidad, contribuye a elevar la

productividad y a garantizar la eficiencia y la eficacia en los procesos

organizacionales, permitiendo definir estrategias de mejoramiento continuo, que le

brindan un manejo sistémico.

2.1.2.1 Norma AS/NZS 4360

Esta norma es un estándar genérico, emitida en 1999 y aplicable en cualquier tipo

de organización, sin importar el sector, naturaleza o tamaño. Hoy es el estándar

mayormente aplicado a nivel mundial, tanto en organizaciones públicas como

privadas.

Básicamente, provee una guía genérica del proceso de gestión del riesgo como

base para implementar el Sistema específico de valoración del riesgo, acorde con

cada organización.

La norma es totalmente consistente o apoya otros modelos y normas mundiales

relativas a la gestión y control del riesgo, tales como el modelo COSO y los

Principios de Gestión del Riesgo del Comité de Basilea.

La adopción de un enfoque estructurado a la gestión del riesgo fomenta entre

otros aspectos:

• Monitoreo continuo de los riesgos de la organización y su impacto en el

cumplimiento de sus objetivos y metas.

• Decisiones más eficaces y transparentes.

• Entrega eficaz de productos y servicios

• Altos estándares de servicio al cliente.

• Implementación de la autoevaluación del riesgo y su respectivo control.

• Óptima eficacia y eficiencia del control interno.

• Creatividad e innovación en la práctica de la gestión gerencial.

• Mejora del clima organizacional.

De acuerdo con el estándar, la identificación de los controles asociados con sus

riesgos es también una parte crítica de este proceso. Dichos controles se registran

contra el riesgo y se realiza una evaluación del mismo, tomando en cuenta

controles vigentes.

2.1.2.2 Norma Técnica Colombiana

El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación emitió la Norma

Técnica Colombiana de Gestión del Riesgo NTC-5254 en mayo del 2004, esto lo

colocó a la vanguardia de muchos países latinoamericanos. Este estándar

colombiano se fundamenta en la norma AS/NZS 4360.

2.1.2.3 Definición de Riesgo

Un riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida. En un proceso específico, el

percance puede ser un producto terminado con menor calidad, costos más

elevados, retrasos en el programa de actividades, o no alcanzar en absoluto el

propósito y la intención del mismo. En otras palabras, un riesgo es un problema en

espera de ocurrir.

En la Guía de Administración del Riesgo del Departamento Administrativo de la

Función Pública de la República Colombiana, se define el riesgo como toda

posibilidad de ocurrencia de aquella situación que puede entorpecer el normal

desarrollo de las funciones de una entidad, impidiendo el logro de sus objetivos.

En términos generales, riesgo es un concepto que se utiliza para expresar la

incertidumbre de eventos y resultados que podrían ejercer un efecto adverso en

los objetivos y las metas de la organización.

La visión de riesgo ha evolucionado de forma tal, que el riesgo ya no es

considerado como un factor negativo por controlar, sino como una oportunidad

que es administrada de forma integral en toda la organización y no aisladamente

en cada uno de los sectores que la componen. En el pasado se consideraba que

la medición del riesgo era subjetiva, pero hoy se cuenta con diversas herramientas

para su cuantificación.

2.1.2.4 Objetivos de la Administración del Riesgo

En general, el objetivo esencial de la administración del riesgo es facilitar el

cumplimiento de la misión y objetivos institucionales de las entidades de la

administración pública.

Además, permite proteger más eficazmente los recursos del estado, asegura el

cumplimiento de normas, leyes y regulaciones e involucra y compromete a todos

los funcionarios en la búsqueda de acciones encaminadas a prevenir y administrar

riesgos.

La introducción del concepto de administración del riesgo en las entidades, debe

tomar en cuenta que todas las organizaciones independientemente de su

naturaleza, tamaño y razón de ser están permanentemente expuestos a diferentes

riesgos que pueden amenazar su existencia.

Desde la perspectiva del control, el modelo COSO interpreta que la eficiencia del

control es la reducción de los riesgos, es decir, el propósito fundamental del

control es la reducción o eliminación de los riesgos y por ende, la consecución de

los objetivos de la organización.

Asimismo, además de la identificación de factores y riesgos en las organizaciones,

es necesario su análisis, valoración e implementación de planes de manejo,

materializados en mapas de riesgos que se evalúen en forma permanente.

2.1.2.5 Clasificación del Riesgo

De conformidad con la Guía para la Administración del Riesgo del Departamento

Administrativo de la Función Pública de la República Colombiana es posible

clasificar los riesgos en:

• Riesgo Estratégico: asociado con la forma en que se administra la entidad.

Su manejo se enfoca a asuntos globales relacionados con la misión y el

cumplimiento de objetivos estratégicos, la clara definición de políticas y el

diseño y conceptualización de la entidad por parte de la gerencia. Algunos

ejemplos son el riesgo reputacional, legal y riesgo de desastres, pérdida de

oportunidades y riesgos regulatorios.

• Riesgo Operativo: comprende riesgos relacionados con la parte operativa y

técnica de la organización. Es el riesgo de que deficiencias en los sistemas

de información o controles internos produzcan pérdidas inesperadas.

Incluye riesgos provenientes de sistemas de información deficientes,

definición de procesos, estructura organizacional y desarticulación de

dependencias, los cuales conllevan a ineficiencia, corrupción e

incumplimientos de compromisos institucionales. Pueden citarse como

ejemplos las fallas en los sistemas, errores humanos y fraude entre otros.

• Riesgos de Control: son aquellos que se encuentran directamente

asociados a puntos de control inexistentes, inapropiados, obsoletos o poco

efectivos.

• Riesgos Financieros: están relacionados con el manejo de recursos de la

entidad en particular, lo cual engloba ejecución presupuestal, elaboración

de estados financieros, pagos y manejo de bienes en general. Gran parte

del fracaso o éxito de una empresa depende de la transparencia y eficiencia

en el manejo de los recursos.

• Riesgos de Cumplimiento: se encuentran asociados a la capacidad de la

organización para cumplir requisitos legales, contractuales y de ética

pública con el respectivo compromiso ante la comunidad.

• Riesgos de Tecnología: son aquellos riesgos relacionados con la capacidad

de la tecnología disponible para satisfacer las necesidades actuales y

futuras de la entidad y soportar el cumplimiento de la misión.

2.1.2.6 Fuentes de riesgo

La Norma AS/NZS 4360 establece que las fuentes de riesgo tienen numerosos

componentes. Algunos de ellos estarán bajo control en la organización mientras

que otros no, razón por la cual es importante considerar ambos a la hora de

identificar riesgos.

Se mencionan como fuentes genéricas de riesgo las siguientes:

• Relaciones comerciales y legales

• Circunstancias económicas

• Comportamiento humano

• Eventos naturales

• Circunstancias políticas

• Aspectos tecnológicos y técnicos

• Actividades y controles gerenciales

• Actividades individuales

Además se definen diversas áreas en las que el riesgo puede causar impacto,

tales como activos y recursos de la organización (incluyendo personal), ingresos,

costos directos e indirectos en las actividades, gente, comunidad, desempeño de

la organización, ejecución y programa de actividades, activos intangibles

(reputación, imagen, clientes) y el comportamiento organizacional.

2.1.2.7 Definición de Administración de Riesgos

La Caja Costarricense de Seguro Social (2005) en su Manual para la

Implementación del SEVRI, expone que la administración de riesgos desarrolla

una disciplina y un ambiente de decisiones y acciones proactivas para valorar

ininterrumpidamente lo que puede fallar, determinar cuáles riesgos son

importantes de enfrentar e implementar estrategias para abordarlos.

El Instituto Nacional de Seguros (2007) define la administración de riesgos como

el proceso de tomar e implementar decisiones orientadas tanto a evitar y controlar

los peligros o riesgos latentes o que pueden ser detectados y además minimizar

los efectos adversos de las pérdidas accidentales sobre una organización.

Hernández y Sánchez (2007) aseveran que la administración de riesgos implica

que las estrategias, procesos, personas, tecnología y conocimiento se alineen

para manejar la incertidumbre que una organización enfrenta.

El Control de Riesgos es una técnica diseñada para minimizar los posibles

costos causados por los riesgos a que esté expuesta la organización; esta

técnica abarca el rechazo de cualquier exposición a pérdida, de una actividad

particular y la reducción del potencial de las posibles pérdidas.

El siguiente esquema representa el proceso de Administración de Riesgos en

forma general:

Fuente: Manual para la implementación del SEVRI. CCSS, 2005

La administración del riesgo implica mejorar la actitud hacia la responsabilidad,

reforzar las actividades de control, nuevo proceso de pensamiento, cambios en las

técnicas de administración e incluso, cambio en la estructura organizativa.

2.1.2.8 Enfoques para la Administración de Riesgos

Un equipo de proyecto, que funciona con eficacia, mide los riesgos

incesantemente y emplea la información para la toma de decisiones en todas las

etapas del proceso.

En muchos procesos, los riesgos se valoran sólo una vez durante la planificación

inicial del mismo. Los riesgos principales se identifican y atenúan, pero después

no se revisan explícitamente. Este no constituye un ejemplo de buena

administración de riesgos.

Existen dos enfoques inherentemente distintos para la administración de riesgos:

reactivo y proactivo. La administración reactiva de riesgos significa que el equipo

del proyecto reacciona a las consecuencias de los riesgos (los problemas reales),

conforme ocurren.

Por el contrario, la administración proactiva de riesgos significa que el equipo del

proyecto cuenta con un proceso visible para administrarlos. Este proceso se

puede medir y repetir.

La prevención del riesgo es el punto de transición entre los enfoques reactivo y

proactivo. La prevención ocurre en las etapas de planeación de un proceso,

cuando el equipo puede aplicar acciones para impedir que ocurran los riesgos. Es

importante señalar que, esencialmente, la prevención es todavía una estrategia

reactiva para administrar los riesgos; no es una solución para la causa del riesgo,

sino que solamente es una forma de evitar sus síntomas.

Para alcanzar los niveles más altos de la administración proactiva de riesgos, el

equipo debe estar dispuesto a tomar riesgos. Esto significa no temer el riesgo,

sino considerarlo como un medio para crear oportunidades adecuadas. Para

conseguirlo, el equipo debe ser capaz de evaluar imparcialmente los riesgos (y las

oportunidades) y, a continuación, aplicar acciones que aborden las causas de

estos riesgos.

Es importante enfatizar que el factor determinante para tener éxito no es la calidad

de la valoración del riesgo, sino la capacidad del equipo para administrar el riesgo

y su oportunidad.

2.1.2.9 Pasos para el Desarrollo e Implementación de un Programa de Administración de Riesgos

De acuerdo con lo establecido en la norma AS/NZS 4360 de 1999, se requiere

básicamente de seis pasos para el desarrollo e implementación del Programa de

Administración del Riesgo:

• Paso 1: respaldo de la Alta Gerencia, la cual debe responsabilizarse por

mantener esta nueva filosofía y ser ejemplo de la concientización sobre la

administración de riesgos. En el sector público es de carácter obligatorio,

indiferentemente del apoyo superior, aunque siempre es conveniente.

• Paso 2: desarrollar la política y estructura organizacional. Se requiere del

desarrollo y la documentación de un política corporativa para administrar los

riesgos, la cual debe implementarse en toda la organización.

• Paso 3: comunicar la política. Consiste en asegurar que la administración

de riesgos se convierta en parte integral de los procesos de planificación

estratégica y de la cultura de la organización.

• Paso 4: administrar los riesgos a nivel organizacional. Se debe desarrollar y

establecer un programa para administrar riesgos en todos los niveles de la

organización, integrada a la planificación estratégica y gestión de la misma.

• Paso 5: administrar riesgos a nivel de programa, proyecto y equipo. Es

necesario desarrollar un programa para administrar los riesgos en cada

área de la entidad, programa, proyecto o actividad de equipo.

• Paso 6: monitorear y revisar. Es preciso desarrollar y aplicar mecanismos

para asegurar revisiones de los riesgos sobre la marcha. La gerencia de

forma planificada debe revisar constantemente la efectividad del sistema de

control de riesgos.

El marco metodológico aplicado por PricewaterhouseCoopers para minimizar

amenazas, administrar la incertidumbre y optimizar las oportunidades, es decir,

efectuar la Administración Corporativa del Riesgo se denomina ORCA (objetivos,

riesgos, controles y alineación).

El objetivo final de todo sistema de administración del riesgo es permitir a la

organización alcanzar sus objetivos, por lo que éstos son el punto de partida del

sistema y por ende deben ser definidos claramente. Posteriormente es necesario

evaluar los riesgos que podrían impedir la consecución de dichos objetivos e

implementar controles apropiados. Los controles deben mitigar el riesgo a un nivel

aceptable, pero no a un costo excesivo.

Finalmente la metodología ORCA requiere que objetivos, riesgos y controles se

encuentren alineados tanto horizontalmente como verticalmente.

2.1.2.10 Documentación para la Administración de Riesgos

Para administrar correctamente el riesgo se requiere una documentación

apropiada. Las decisiones concernientes al alcance de la documentación pueden

involucrar costos y beneficios, debiendo tomar en cuenta los factores enlistados en

la Norma AS/NZS 4360:

• Demostrar que el proceso es conducido apropiadamente

• Brindar evidencia de un enfoque de tipo sistemático para la identificación y

el análisis de riesgos.

• Ofrecer a los tomadores de decisiones relevantes un plan de administración

de riesgos para aprobación y consiguiente implementación.

• Facilitar el continuo monitoreo y revisión.

• Compartir y comunicar información.

La declaración de la política de administración de riesgos debe incluir la definición

de la documentación necesaria. En cada etapa del proceso, la documentación

debería incluir: objetivos, fuentes de información, supuestos y decisiones.

Es conveniente contar con una declaración de cumplimiento de la política, de

forma tal que se tome conciencia formal de su responsabilidad por la observancia

de dichas políticas y procedimientos.

Los riesgos identificados deben contar con un registro en donde sea posible

identificar la fuente del riesgo, naturaleza, controles existentes, consecuencias,

probabilidad y vulnerabilidad, entre otros.

Es necesario disponer de un plan de acción sobre el tratamiento de los riesgos y

documentación de los controles gerenciales por adoptar, que debe establecer

responsables de la implementación del plan, recursos por utilizar, asignación

presupuestaria, cronograma de implementación, detalles del mecanismo y

frecuencia de la revisión de cumplimiento del plan.

2.1.2.11 Valoración del Riesgo

La valoración del riesgo consta de varias etapas de vital importancia para lograr el

desarrollo exitoso de la administración del riesgo e implementar una política al

respecto. Para ello se debe disponer de datos suficientes y se requiere la

participación de las personas que ejecutan los procesos, para así lograr que las

acciones determinadas alcancen niveles de efectividad deseables.

Como parte del establecimiento previo de un contexto se define la política de la

organización y el nivel de riesgo que esta aceptará; es decir, se efectúa un

diagnóstico de la situación actual en cuanto a estrategias, procesos,

infraestructura y ambiente; luego se elabora la visión de la situación deseada.

• Identificación del Riesgo

Este proceso debe ser permanente e integrado al proceso de planificación,

partiendo de los objetivos estratégicos de la entidad.

Es importante tener presentes los factores, tanto externos como internos, que

pueden incidir en la aparición de riesgos. Dentro de los factores externos

pueden citarse aquellos de orden económico, social, público, político y legal.

Los factores internos son, entre otros, la naturaleza de las actividades de la

entidad, la estructura organizacional, sistemas de información, procesos,

procedimientos y recursos económicos.

Para visualizar con mayor facilidad los riesgos, puede utilizarse una matriz de

identificación de riesgos, la cual permite desarrollar un inventario de los

mismos, definiendo primeramente los riesgos de mayor significancia para la

unidad, describiendo cada uno de ellos y estableciendo por último las posibles

consecuencias en caso de que llegaran a materializarse. Dichas

consecuencias corresponden a los posibles efectos ocasionados por el riesgo,

los cuales pueden traducirse en daños económicos, sociales, administrativos,

etc.

• Análisis de riesgos

El análisis de riesgos es el segundo paso en el proceso de administración

proactiva de riesgos. Es la conversión de los datos de un riesgo en

información, para la toma de decisiones respectiva. Un análisis minucioso

corrobora que el equipo trabaja en los riesgos convenientes.

El objetivo del análisis es establecer una valoración y priorización de los

riesgos con base en la información obtenida en la etapa de identificación, cuya

finalidad consiste en establecer el nivel de riesgo y las respectivas acciones

por implementar.

Se han establecido los siguientes aspectos para realizar el análisis de los

riesgos identificados:

o Probabilidad: se define como la posibilidad de ocurrencia del riesgo,

es decir, de que un evento suceda en realidad y puede medirse con

criterios de frecuencia o tomando en cuenta factores internos y

externos que pueden propiciar el riesgo, aunque este no se haya

materializado.

o Impacto: son las consecuencias que puede generar la

materialización del riesgo a la organización. El impacto de un riesgo

mide la severidad de los efectos adversos o la magnitud de una

pérdida, si el riesgo llega a suceder.

El análisis de los factores citados anteriormente puede efectuarse

cualitativa o cuantitativamente. La escala de medida cualitativa establece

categorías descriptivas tales como alto, medio, bajo. Por su parte, el

análisis cuantitativo contempla valores numéricos para los que deben

construirse tablas.

Para clasificar los riesgos es recomendable la asignación de un valor

numérico a la probabilidad. La probabilidad de un riesgo debe ser mayor

que cero o el riesgo no representa una amenaza. Asimismo, la probabilidad

debe ser menor que 100% o el riesgo es una certeza, en otras palabras, es

un problema identificado.

Si el riesgo tiene un impacto financiero, el valor monetario es la forma

preferible para cuantificar la magnitud de una pérdida. El impacto financiero

podría ser: costo a largo plazo en la operación y apoyo, pérdida en la

participación en el mercado, costos a corto plazo por el trabajo adicional o

pérdida en el costo de oportunidad.

Otros riesgos pueden tener un nivel de impacto en donde es más

conveniente una escala subjetiva del 1 al 5. Los valores altos indican una

pérdida seria para la organización. Los valores medianos señalan una

pérdida parte del proyecto o una disminución de la eficiencia.

Por otra parte, para evaluar una lista de riesgos debe entenderse con claridad

la amenaza completa de cada una de las necesidades de riesgos. En

ocasiones un riesgo con una probabilidad alta tiene un impacto bajo y pueden

ignorarse sin complicaciones; en otras situaciones un riesgo con un impacto

alto tiene una probabilidad baja y también puede ignorarse. Los riesgos que

requieren administración son aquellos con una exposición alta, es decir,

probabilidad e impacto altos, lo cual se consigue reduciendo uno de estos dos

factores asociados.

• Priorización de Riesgos

El análisis de riesgos pondera la amenaza de cada riesgo como una ayuda

para decidir en cuáles riesgos es conveniente aplicar una acción. La

administración de riesgos toma el tiempo y los recursos de otras partes del

proceso, por lo que es importante que el equipo sólo haga lo absolutamente

necesario para administrarlos. Todos los valores de impacto deben estar en las

mismas unidades de medición, ya sean valores monetarios o niveles de

impacto.

Después de clasificar la exposición al riesgo, el equipo debe concentrarse en

una estrategia de administración del riesgo y en la forma de incorporar los

planes de acción para un riesgo en el plan general del proyecto.

Una vez analizados la probabilidad y el impacto de cada uno de los riesgos

identificados, debe determinarse cuáles de ellos requieren una intervención

inmediata. Para facilitar esta labor, la Guía para la Administración del Riesgo

del Departamento Administrativo de la Función Pública de la República

Colombiana recomienda utilizar la siguiente matriz de priorización:

F R

ALTA E C U

B

E N

BAJA C I A

C D

I M P A C T O BAJO ALTO

C D

B A

De acuerdo con dicha matriz, los riesgos que requieren intervención inmediata

son aquellos ubicados en el cuadrante B, es decir, los que representan un alto

impacto y alta probabilidad de ocurrencia. Los que no requieren acciones

inmediatas pero sí necesitan su formulación son los situados en el cuadrante C

(bajo impacto y baja probabilidad). Los riesgos ubicados en las casillas A y D

pueden ser peligrosos para el logro de los objetivos institucionales, dadas las

consecuencias que generan o por la frecuencia de su presentación, por lo que

cada entidad es quien decide sobre cuáles va a trabajar primero.

• Determinación del Nivel de Riesgo

Es el resultado de confrontar el impacto y la probabilidad de ocurrencia con los

controles existentes en los diferentes procesos y procedimientos que se

ejecutan. El nivel de riesgo puede ser:

o Alto: cuando el riesgo hace altamente vulnerable a la unidad u

organización en general.

o Medio: en caso de que el riesgo presente una vulnerabilidad media.

o Bajo: si el riesgo en cuestión presenta una vulnerabilidad baja.

El incluir un análisis de los controles existentes es de gran relevancia para la

determinación del nivel de riesgo de un proceso, porque a pesar de que la

probabilidad de ocurrencia y el impacto sean altos, dichos controles pueden

generar un nivel de riesgo medio.

2.1.2.12 Manejo del Riesgo

Para lograr un manejo eficaz de los riesgos es necesario analizar a profundidad

las posibles acciones por emprender, las cuales deben ser factibles y efectivas,

por ejemplo: definición de estándares, implementación de políticas, optimización

de procesos, cambios físicos, etc.

Además, puede tenerse en cuenta alguna de las siguientes consideraciones:

• Evitar el riesgo: constituye la primera alternativa por tomar en cuenta. Se

logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustanciales

mediante el mejoramiento, rediseño o eliminación, como resultado de

adecuados controles y acciones ejecutadas de manera acertada, tales

como control de la calidad, manejo de insumos, mantenimiento preventivo

de equipos, etc.

• Reducir el riesgo: en caso de que el riesgo no pueda ser evitado porque

crea grandes dificultades operacionales, debe reducirse al nivel más bajo

posible. La reducción del riesgo es por lo general el método más sencillo y

económico para superar las debilidades, se consigue primordialmente

mediante la optimización de procesos e implementación de controles.

• Transferir el riesgo: se refiere a buscar respaldo y compartir el riesgo con

otra parte, por ejemplo mediante la adquisición de pólizas de seguros. Esta

técnica elimina el riesgo de un lugar y lo transfiere a otro.

• Asumir el riesgo: al reducir o transferir un riesgo queda un riesgo residual

que se mantiene. Es este caso, el gerente del proceso sencillamente acepta

la pérdida residual probable y elabora planes de contingencia para su

manejo.

2.1.2.13 Elaboración del Mapa de Riesgos

El mapa de riesgos es una herramienta que permite identificar los controles

existentes, las áreas o dependencias responsables de llevar a cabo las acciones,

así como la elaboración de un cronograma e indicadores, que permitan verificar el

cumplimiento de medidas correctivas, en caso de que estas sean necesarias.

En esta herramienta se describe el riesgo, su impacto, probabilidad de ocurrencia,

controles existentes asociados para combatir, minimizar o prevenir el riesgo, así

como el nivel de riesgo establecido, causas, acciones para el manejo de los

mismos y responsables de llevar a cabo las acciones propuestas.

Una vez definido el mapa de riesgos es fundamental el inicio de la ejecución de las

acciones diseñadas con la finalidad de determinar su efectividad en el menor

tiempo posible.

Luego de diseñar y validar el plan para la administración del riesgo en el mapa de

procesos es necesario monitorizarlo, teniendo presente que estos siempre van a

representar un riesgo para la organización.

La monitorización es esencial para asegurar que las acciones implementadas

están siendo efectuadas para evaluar su eficiencia y poner en evidencia

situaciones o factores, que puedan estar atentando contra la aplicación de

medidas preventivas.

2.1.2.14 Planificación de Acciones para Riesgos

La planificación de acciones para riesgos convierte la información sobre un riesgo

en decisiones y acciones. La planificación implica desarrollar acciones para

enfrentar los riesgos individuales, establecer prioridades en las acciones para un

riesgo y crear un plan integrado de administración de riesgos.

• La estrategia de contingencia de riesgos

La idea detrás de una estrategia de contingencia es contar con un plan de

reserva, que pueda activarse en caso de que fracasen todos los esfuerzos para

administrar el riesgo.

El plan de contingencias es una lista ordenada de acciones por seguir ante la

presencia de un siniestro o una interrupción prolongada de las operaciones de

la organización, con el fin de brindar una solución que mantenga la continuidad

de los procesos críticos.

• El formulario de acciones para un riesgo

La siguiente es una lista de la información que se podría considerar cuando se

desarrolla un formulario de acciones automatizadas para el riesgo:

o Identificador del riesgo. Consiste en el nombre que se emplea para

identificar inequívocamente una declaración de riesgo, con el

propósito de elaborar informes y darle seguimiento.

o Declaración del riesgo. La declaración que describa la condición

existente que podría conducir a una pérdida para la organización y la

descripción de la pérdida que ocurriría si el riesgo se volviera una

certeza.

o Estrategia de administración del riesgo. Descripción de la estrategia

para administrar el riesgo, en donde se incluyan las suposiciones

consideradas.

o Unidades de medición para la estrategia de administración del

riesgo. Son las unidades de medición usadas para determinar si

funcionan las acciones planeadas para la administración del riesgo.

o Unidades de medición y valores de activación para la estrategia de

contingencia del riesgo. Son unidades de medición y los valores de

activación que usará el equipo para determinar cuándo debe

aplicarse la estrategia de contingencia de riesgo y si esta funciona.

2.1.2.15 Seguimiento de Riesgos

Durante esta fase se vigila el estado de los riesgos y las acciones que han sido

aplicadas para atenuarlos. El seguimiento de los riesgos es esencial para la

implementación de un plan de acciones eficaz. Esto implica establecer las

unidades de medición del riesgo y los eventos de activación necesarios para

asegurar que funcionan las acciones planificadas. El seguimiento es la función de

vigilancia del plan de acciones para riesgos. Es conveniente incluir una revisión

del riesgo durante las revisiones y los análisis regulares del proceso. Debe

incorporarse una valoración del avance en la solución de los riesgos más

importantes del proyecto.

• Elaboración de informes del estado del riesgo

Para las revisiones, el equipo debe presentar los riesgos importantes para el

proyecto y el estado de las acciones para la administración de riesgos.

La elaboración de informes del estado de riesgos identifica cuatro situaciones

posibles en la administración de riesgos:

o Un riesgo se soluciona, con lo que termina el plan de acciones que le

corresponde.

o Las acciones para un riesgo siguen el plan de administración de

riesgos, en cuyo caso se mantienen dentro de lo planificado.

o Algunas acciones para un riesgo no siguen el plan de administración

de riesgos, en cuyo caso deben determinarse e implementarse

medidas correctivas.

o La situación ha cambiado significativamente en relación con uno o

más riesgos y por lo general requerirá una revaloración de los

riesgos o volver a planificar una actividad.

Conforme la organización adopta acciones para administrar los riesgos de sus

procesos, la exposición al riesgo total debe tender a establecerse en niveles

aceptables.

2.1.2.16 Control de Riesgos

El control de riesgos es el último paso en el proceso de administración proactiva

de riesgos. Después de que se han seleccionado las unidades de medición de

riesgos y los eventos de activación, no hay nada singular en la administración de

riesgos. Por el contrario, se debe combinar con los procesos de administración

para controlar los planes de acciones, corregir sus variaciones, responder a los

eventos de activación y mejorar el proceso de administración de riesgos.

2.1.2.17 Metodología para la Implementación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional en la Caja Costarricense de Seguro Social

El Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) es una herramienta, que

le permite a la administración, gestionar con enfoque proactivo, es decir,

anticipándose a los posibles problemas que puedan darse y ejecutando

apropiadamente acciones preventivas.

El desarrollo de este sistema es un proceso de carácter cíclico, que parte de la

identificación de riesgos que pueden generar la no consecución de los objetivos

fijados y culmina con el seguimiento y control de las acciones programadas para

mejorar la situación organizacional en relación con los riesgos determinados.

Para la implementación de esta Metodología es necesario recopilar cierta

información con fines diagnósticos. Abordar los riesgos dentro de un área, entidad

o sector de la administración, implica un conocimiento cercano y objetivo de la

realidad organizacional y su entorno.

Dicha recolección puede fundamentarse en la revisión documental de la Política

Institucional de Administración del Riesgo, Plan Anual Operativo, objetivos

Institucionales, diagnóstico de la gestión de la unidad, procesos documentados,

etc.

Contando con la información anterior, se desarrollan las siguientes etapas:

• Identificación de Riesgos, donde se completa un cuadro con el nombre del

proceso, objetivo, riesgo y su descripción, factor de riesgo y consecuencias.

• Análisis de Riesgos identificados, mediante el cual se elabora el Mapa de

Riesgos, determinando el riesgo propiamente dicho, su probabilidad,

impacto, exposición al mismo y evaluación de los controles existentes para

poder definir el nivel de riesgo.

• Evaluación del Riesgo, con la cual se obtiene una lista priorizada de riesgos

• Administración del Riesgo, es decir, reducir, transferir, evitar o asumirlo con

base en diferentes criterios de análisis.

• Revisión del Riesgo, monitorización continua en conjunto con la efectividad

de las medidas de control, debido a que muy pocos riesgos permanecen

estáticos.

• Documentación y comunicación.

Para la aplicación eficaz de la metodología del SEVRI es necesaria la definición y

documentación previa de los procesos administrados, el compromiso de dedicar

tiempo y asignar recursos a las actividades que deben ser ejecutadas, así como el

apoyo de autoridades superiores, que facilite a todos los niveles, las condiciones

necesarias para el desarrollo del proceso.

Esta metodología está fundamentada en la Norma AS/NZS 4360:1999, el Modelo

Colombiano de Administración de Riesgos 2006, la Ley General de Control Interno

8292, las Directrices Generales para el establecimiento y funcionamiento del

Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional –SEVRI-publicado en La

Gaceta Nº134 (2005), el Manual para el desarrollo del SEVRI-CCSS, 2005 y la

Política Institucional de Riesgo (2005).

2.1.3 MARCO LEGAL La Ley General de Control Interno 8292 hace referencia en el artículo 2, inciso f) a

la valoración del riesgo, definiéndolo como la identificación y el análisis de los

riesgos que enfrenta la institución, tanto de fuentes internas como externas,

relevantes para la consecución de los objetivos. Asimismo, establece que este

proceso debe ser realizado por el jerarca y los titulares subordinados con el fin de

determinar cómo administrar dichos riesgos.

El artículo 14 menciona, en forma general, los deberes del jerarca y los titulares

subordinados en cuanto a la valoración del riesgo, citando entre otros, la

identificación, el análisis, administración del riesgo y la adopción de medidas que

garanticen el adecuado funcionamiento del sistema específico de valoración del

riesgo y por consiguiente, la minimización de estas amenazas.

Específicamente, la sección II de esta Ley, en su artículos 18 establece que todo

ente u órgano, deberá contar con un sistema específico de valoración del riesgo

institucional, que permita identificar el nivel de riesgo y adoptar métodos de uso

continuo y sistemático con el fin de analizar y administrar dicho nivel. De igual

forma, se menciona que la Contraloría General de la República establecerá los

criterios y las directrices generales, que servirán de base para el establecimiento y

funcionamiento de este sistema.

Por su parte, el artículo 19 describe que la responsabilidad del funcionamiento del

sistema corresponde al jerarca y a los respectivos titulares subordinados de los

entes y órganos sujetos a esta Ley, con el objetivo de ubicarse en un nivel de

riesgo institucional aceptable.

La Política Institucional de Riesgo de la Caja Costarricense de Seguro Social,

aprobada por Junta Directiva el 26 de mayo del 2005, establece que la

metodología aprobada por la Junta Directiva para la implementación del Sistema

Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) será de aplicación obligatoria para

todos los titulares subordinados de la institución, es decir, que la administración

del riesgo constituye una prioridad para la institución.

La metodología de Valoración de Riesgos institucionales contempla dos etapas o

fases, la primera de ellas es la elaboración de un Mapa de Riesgos Institucionales,

y la otra, la implementación del SEVRI en los procesos sustantivos a cargo de

cada titular subordinado.

2.1.4 SERVICIOS DE FARMACIA CLÍNICO-HOSPITALARIOS DE LA CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL Dentro de la organización básica de un hospital, un servicio es aquella

dependencia destinada a desarrollar funciones técnicas especializadas.

Montero (2001) define a la farmacia es un servicio de apoyo clínico-administrativo

integrado, funcional y jerárquicamente en el grupo de servicios que dependen de

la dirección general de un centro de salud. Se encuentra organizado en servicios

farmacéuticos, que promueven la utilización racional de los medicamentos en el

marco de la atención integral de la salud.

La misión de un servicio de farmacia es la prestación de servicios de apoyo

clínico-administrativo de alta calidad, que promuevan el uso racional de los

medicamentos, contribuyendo de esta forma a mantener y mejorar la salud de la

población a la cual atiende.

La Dra. Nuria Montero Chinchilla en su antología del curso Farmacia de Hospital,

(2001) conceptualiza el servicio de farmacia como un sistema retroalimentado por

la evaluación y el control, compuesto por:

• Entradas: demandas de los usuarios, oferta de servicios farmacéuticos,

recursos humanos, materiales y financieros, infraestructura y

equipamiento.

• Procesos de conversión: producción, rendimiento, costos, servicios

farmacéuticos, funciones básicas y clínicas, estructura organizacional,

procesos de trabajo y gerencia de servicios.

• Salidas o Productos: servicios brindados a los usuarios, tales como recetas

dispensadas, medicamentos despachados, actividades de información

sobre medicamentos, actividades educativas e investigaciones realizadas.

Las funciones básicas que desarrolla un servicio de farmacia son:

• Selección de medicamentos que requieren los usuarios.

• Adquisición de medicamentos y otros insumos necesarios para el centro de

salud y el servicio en general.

• Almacenamiento, conservación y control de las existencias de los

medicamentos y otros insumos.

• Distribución de los medicamentos a los pacientes hospitalizados y

ambulatorios, así como a los servicios que lo requieran.

• Información sobre medicamentos a pacientes, familia, comunidad y equipo

de salud.

• Evaluación de los medicamentos prescritos atendidos.

• Docencia e Investigación sobre medicamentos y servicios farmacéuticos.

• Gerencia y administración de los servicios farmacéuticos.

2.1.4.1 Selección, Programación y Adquisición de Medicamentos La selección, programación y adquisición de los medicamentos son elementos del

sistema de suministro de los mismos.

En la selección se definen los medicamentos requeridos por la población usuaria

del centro de salud, la cual conforma el objeto del suministro. A nivel institucional,

la selección es efectuada por el Comité Local de Farmacoterapia.

La programación de las necesidades totales de medicamentos y otros insumos

relacionados, se ajustan a los recursos financieros disponibles, en función del

perfil epidemiológico de la población atendida.

La adquisición corresponde a los métodos de obtención (compra) y elaboración de

los medicamentos, de acuerdo con la selección y programación previas. Es

efectuada por el servicio de farmacia.

La programación y adquisición de medicamentos son funciones gerenciales del

servicio de farmacia.

2.1.4.2 Almacenamiento y Control de Existencias de Medicamentos

La función del almacenamiento y control de existencias comprende las fases de

preservación y custodia de los medicamentos, desde su ingreso efectivo a la

farmacia, hasta la salida de la misma.

El control de existencias tiene como fin asegurar que la farmacia disponga, en

todo momento, de las cantidades necesarias de medicamentos y otros insumos

relacionados para satisfacer la demanda real de cada uno de ellos, dentro de

márgenes de existencias previamente establecidos.

Aparte del control cuantitativo, debe mantenerse un control permanente sobre la

estabilidad de los medicamentos, con el objetivo de garantizar su calidad a los

usuarios o clientes.

2.1.4.3 Distribución de Medicamentos

Comprende las actividades de movilización de los medicamentos desde su fuente

de abastecimiento hasta su dispensación o despacho a los usuarios. Esta

movilización debe tomar en cuenta las condiciones del proveedor, medios de

transporte, vías de comunicación, envase y presentación, con la finalidad de

asegurar la oportunidad de la entrega y conservación de las especificaciones de

calidad del medicamento.

La dispensación de los medicamentos a los usuarios debe garantizar factores

tales como seguridad, oportunidad, estabilidad y control de cada uno de ellos,

cuyo propósito consiste en disminuir los errores de medicación, optimizar costos e

incrementar la seguridad y satisfacción del paciente.

2.1.4.4 Información sobre Medicamentos

El servicio de farmacia, por medio de un sistema de información de

medicamentos, debe proporcionar datos e información objetivos, actualizados y

oportunos, tanto al personal de salud como a los pacientes, familia y comunidad,

con la finalidad de optimizar la prescripción y administración de medicamentos y

mejorar el cumplimiento de la terapia.

2.1.4.5 Evaluación de Medicamentos utilizados

Es el proceso que involucra las evaluaciones relacionadas con la vigilancia

epidemiológica del medicamento, con base en datos de consumo, costo e impacto

en el perfil de la población, en relación con la racionalidad de su utilización.

Esta evaluación debe efectuarse en todos los servicios de farmacia, acorde con su

nivel de complejidad, dado que constituye una herramienta para conocer el

impacto de las acciones farmacéuticas sobre la comunidad y el personal de salud.

2.1.4.6 Funciones Clínicas

Una vez consolidadas las actividades que conforman las funciones básicas del

servicio de farmacia, este participa activamente en otro grupo de acciones

tendientes a lograr un uso seguro y eficaz de medicamentos, dando así apoyo a la

terapia medicamentosa óptima, con miras al servicio al cliente (paciente).

Este grupo de acciones conforman funciones clínicas del servicio de farmacia y

pueden estar constituidas por servicios o programas propiamente dichos o por la

participación activa de la farmacia y su personal farmacéutico en diversos

programas, comités, comisiones o servicios clínicos.

2.1.4.7 Gerencia de los Servicios Farmacéuticos

Son todas aquellas actividades realizadas básicamente por los jefes o directores

del servicio de farmacia orientadas a mejorar y aumentar la eficiencia, eficacia y

productividad del mismo, la calidad con se brindan los servicios farmacéuticos y la

satisfacción de usuarios tanto externos como internos.

Las principales actividades gerenciales de los servicios de farmacia institucionales

son los siguientes:

• Planificación

• Programación

• Organización

• Dirección

• Control

• Evaluación

• Investigación

• Docencia

Para el desarrollo efectivo de todas las actividades citadas anteriormente es de

vital importancia que el servicio de farmacia posea, o bien, tenga acceso a un

sistema de información gerencial que apoye el proceso de toma de decisiones.

2.2 Marco Conceptual

2.2.1 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS La definición de los siguientes términos fue recopilada de la Guía para el

Levantamiento de Procesos (2006) y de la Guía para la aplicación del Sistema

Específico de Valoración de Riesgo en los procesos (2007) de la Dirección de

Sistemas Administrativos de la Caja Costarricense de Seguro Social.

Aceptación de riesgo: una técnica de administración de riesgos que permite que

la administración compare el costo de administrar el riesgo contra el beneficio de

reducir el riesgo.

Actividad: conjunto de tareas.

Actividades de control: políticas y procedimientos que permiten obtener la

seguridad de que se llevan a cabo las disposiciones emitidas por la Contraloría

General de la República para la consecución de los objetivos.

Administración de riesgo: encargada de desarrollar una disciplina y un ambiente

de decisiones y acciones proactivas para valorar sistemáticamente lo que puede

fallar, determinar cuáles riesgos son importantes de enfrentar e implementar

estrategias para abordarlos.

Amenaza: posibilidad de que un siniestro o una condición indeseada pueda

ocurrir.

Calidad: producto y/o servicio que satisface las expectativas del cliente

Cliente: organización o persona que recibe un producto y/o servicio. Se clasifica

en externo e interno.

Cliente interno: receptor de todo lo que debe hacerse en los procesos internos de

la institución.

Cliente externo: usuario final que recibe el producto y/o servicio; son aquellos que

se acercan a la organización para satisfacer alguna necesidad.

Comunicación de riesgos: actividad permanente del proceso de valoración de

riesgo que consiste en la preparación, distribución y actualización de información

oportuna sobre riesgos a los sujetos interesados.

Consecuencia: efecto derivado de la ocurrencia de un evento, expresado

cualitativa o cuantitativamente.

Control: parte funcional de un sistema que provee una reacción sobre cómo

cumple el sistema sus objetivos.

Control Interno: todos los medios, tangibles e intangibles, que se usan para

asegurar que los objetivos establecidos se alcanzan.

Eficacia: grado en que una organización alcanza sus objetivos o metas.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Ente o actor: unidad y/o puesto de trabajo que tenga responsabilidad o

participación en el desempeño o éxito de una actividad , proceso o procedimiento.

Estructura de Riesgos: modelo de los riesgos en la organización.

Evaluación de Riesgos: la identificación de riesgos, la medida de riesgos y el

proceso de clasificar los riesgos en orden de prioridad.

Evento: incidente o situación que podría ocurrir en un lugar específico en un

intervalo de tiempo particular.

Exposición al riesgo: vulnerabilidad a pérdidas, la percepción de riesgo o una

amenaza a un activo o a un proceso que produce activos, generalmente

cuantificado en términos monetarios.

Factores de riesgo: manifestaciones o características medibles u observables de

un proceso que indican la presencia de riesgo o tienden a aumentar la exposición.

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Guía: documento que establece recomendaciones o sugerencias en relación con

un tema en particular.

Identificación de riesgos: primera actividad del proceso de valoración del riesgo,

que consiste en la determinación y descripción de eventos internos y externos que

pueden afectar significativamente el cumplimiento de los objetivos fijados.

Impacto: consecuencias generadas por la materialización del riesgo.

Información: datos que contienen significado.

Insumos: todo aquello necesario para transformar y realizar un producto y/o

servicio.

Jerarca: superior jerárquico del órgano o ente y que ejerce la máxima autoridad

del mismo.

Mapa de riesgo: instrumento metodológico que identifica un conjunto ordenado y

flexible de factores de riesgo para prevenir sus posibles consecuencias.

Mejora Continua: actividad recurrente destinada a aumentar la capacidad de un

proceso para cumplir con los requisitos.

Nivel de riesgo: ubicación del riesgo en que determina nivel como resultado de

relacionar la exposición al riesgo con los controles existentes.

Nivel de riesgo aceptable: nivel de riesgo que la institución está dispuesta y en

capacidad de retener para cumplir sus objetivos.

Objetivo: propósito que pretende cumplir el proceso o planes.

Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Plan de contingencia: plan de tratamiento de riesgos que contiene acciones por

ejecutar en caso de la materialización del riesgo, con el fin de dar continuidad a los

objetivos de la unidad.

Plan de tratamiento del riesgo: plan que describe las estrategias que se

identificaron en la etapa de la administración del riesgo y que debe seguir la

unidad.

Probabilidad: posibilidad de ocurrencia de un evento que puede originar

consecuencias negativas.

Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo una actividad o proceso.

Proceso: conjunto de actividades relacionadas o que interactúan y transforman

elementos de entrada en resultados.

Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que

transforman entradas en salidas. Resultado de un proceso.

Recursos: materiales, equipos, sistemas de instalaciones, suministros de oficina y

presupuesto necesario para realizar un producto y/o servicio.

Responsabilidad: obligación de cumplir una orden o acatar un mandato.

Revisión de riesgos: seguimiento de los riesgos y de la eficiencia y eficacia de

las medidas ejecutadas para la administración de riesgo.

Riesgo: suceso incierto que puede llegar a presentarse en un futuro, dependiendo

de variables externas e internas. Cuantificación de una amenaza.

Servicio: resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en el

interfaz entre el proveedor y el cliente. Por lo general es intangible.

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan

entre sí para obtener un objetivo definido.

Sistema Específico de Valoración de Riesgo: conjunto de acciones

interrelacionadas con el propósito de minimizar los riesgos que se presentan

mediante un proceso efectivo de administración.

Tarea: acción que se realiza a lo largo de un tiempo definido.

Transformación: actividades que interactúan para obtener un resultado. Función

principal de todo proceso.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3. Marco Metodológico En el marco metodológico se describirán aspectos relacionados con la

metodología de la investigación efectuada, a saber: tipo de estudio en cuanto a

enfoque y alcance, el área donde se llevó a cabo, la población objeto del estudio,

fuentes de información utilizadas, operacionalización de variables y técnicas e

instrumentos utilizados para el desarrollo de la investigación.

3.1 Tipo de Estudio De acuerdo a Hernández (2003), en su libro Metodología de la Investigación, el

enfoque de la presente investigación es cuantitativo, dado que busca brindar

información específica sobre los procesos desarrollados en la Farmacia del Área

de Salud de Coronado y la cuantificación del nivel de riesgo actual de cada uno de

aquellos considerados como sustantivos, aplicando instrumentos de medición

estandarizados. Por tanto, utiliza la recolección y el análisis de datos para elaborar

conclusiones al respecto.

Por otra parte, el alcance del estudio es descriptivo, ya que se encarga de

describir situaciones, eventos y hechos. Es decir, especifica las propiedades,

características y perfiles importantes del fenómeno sometido a análisis, la

medición, evaluación y recolección de datos sobre diversos aspectos, dimensiones

o componentes del fenómeno citado.

3.2 Área de Estudio

• Área de Salud de Coronado La presente investigación se llevó a cabo en el Servicio de Farmacia del Área de

Salud de Coronado.

El Área de Salud de Coronado es un ente desconcentrado que forma parte de las

denominadas “Clínicas Mayores” del Área Metropolitana. El Centro Integrado de

Salud de Coronado (Clínica de Coronado) fue inaugurado en 1988 y se encuentra

ubicado carretera a Coronado, contiguo al Instituto Interamericano de Cooperación

para la Agricultura (IICA).

La Clínica brinda sus servicios a las comunidades del cantón de Vásquez de

Coronado y a los distritos de Ipís y Rancho Redondo del cantón de Goicoechea,

ubicados en la provincia de San José.

La población del área de atracción, según la programación para el año 2007, es de

aproximadamente 140 000 habitantes adscritos. Para la atención de dicha

población, el Área de Salud cuenta en la actualidad con 16 EBAIS (Equipo Básico

de Atención Integral), de los cuales cuatro se encuentran desconcentrados y son

aquellos correspondientes a las áreas de atracción más lejanas, donde los

usuarios reciben atención primaria con el fin de que se desplacen a la sede del

área de salud sólo para la atención del segundo nivel.

De acuerdo con el Plan Anual Operativo del año 2007, la misión del área es

contribuir con la prestación de servicios de salud integrales a la población, lo cual

comprende promoción de la salud, prevención, detección y atención de la

enfermedad, discapacidad y rehabilitación, con un enfoque familiar, comunitario y

ambiental, privilegiando las estrategias de atención primaria mediante la operación

efectiva de la red de servicios de salud.

• Servicio de Farmacia

El Servicio de Farmacia del Área de Salud de Coronado es un servicio de apoyo

clínico-administrativo integrado funcional y jerárquicamente, que depende

directamente de la Dirección Médica del centro de salud.

Es el encargado de brindar el servicio de dispensación y despacho de recetas a

toda el área. Está conformado por una Farmacia Central, una farmacia en la Sede

de EBAIS de Zetillal y cuatro pequeñas farmacias situadas en los Puestos de

Salud de Las Nubes, Cascajal, Vista de Mar y Rancho Redondo. Únicamente la

Farmacia Central y la Farmacia de Zetillal cuentan con profesionales en Farmacia;

el resto son atendidas por Técnicos 4 de Farmacia, debido al poco volumen de

trabajo existente.

En la actualidad, las farmacias de EBAIS desconcentrados ofrecen servicios de

dispensación y despacho de medicamentos en horario de 7 a.m. a 4 p.m. de lunes

a jueves y viernes de 7 a.m. a 3 p.m. La Farmacia Central brinda servicios las 24

horas del día, todos los días de la semana.

En enero del 2006, la Farmacia Central fue remodelada, logrando así atender a

sus usuarios por medio del sistema de Plataforma de Servicios. Debido a esto y a

la introducción del sistema de cómputo SIFA (Sistema Integrado de Farmacias) en

el año 2005, se cambiaron varios procesos de trabajo, especialmente los

relacionados directamente con la dispensación y el despacho de medicamentos,

generando mayores beneficios en los usuarios con respecto de la oportunidad y

calidad de la atención.

Según datos de la Oficina de Control Presupuestario, aproximadamente el 11%

del gasto anual de la asignación presupuestaria total corresponde a

medicamentos. En este sentido, cabe resaltar que la producción en cuanto a

despacho general de recetas, por parte de la farmacia central y aquellas que

forman parte de EBAIS desconcentrados, durante el año 2006 fue de 1 199 240

recetas.

La organización general del Servicio de Farmacia puede esquematizarse de la

siguiente forma:

DIRECCIÓN DE FARMACIA

Sub-Dirección de Farmacia

Servicios Internos

Urgencias -

Observación

Consulta Externa

Farmacia sedes de EBAIS

Asistencia Administrativa

Bodega

de Farmacia

Fuente: Manual de Normas y Procedimientos, Servicio de Farmacia Área de Salud de Coronado, 2005.

Estructuralmente, los servicios administrativos son ejecutados por la Jefatura de

Farmacia, la Asistencia Administrativa y la Bodega de Medicamentos. Por otra

parte, los servicios farmacéuticos ambulatorios comprenden el despacho de

recetas de Consulta Externa y Observación (Servicio de Emergencias), así como

servicios internos tales como despacho de “stocks”, información de medicamentos

y docencia a la comunidad, usuarios, personal de salud y estudiantes

universitarios.

La misión de dicho servicio es dispensar medicamentos en forma eficiente,

ordenada y oportuna, en el menor tiempo posible de acuerdo con los recursos

disponibles, trabajando con calidad, brindando consejo al paciente y promoviendo

el uso racional de los medicamentos.

El servicio cuenta, en general, con 24 funcionarios, distribuidos según perfil de la

siguiente manera:

Cuadro 1 Personal de Farmacia del Área de Salud de Coronado según perfil

Año 2007

Perfil Cantidad

Farmacéutico

Asistente Administrativo

Técnico Bodeguero 3

Técnico 4

Técnico 3

Técnico 1

Auxiliar de Farmacia

4

1

1

3

4

9

2

Total 24

Fuente: Oficina de Recursos Humanos, Área de Salud de Coronado, 2007

Los grandes problemas que enfrenta actualmente el servicio de farmacia del área

son la infraestructura insuficiente, tanto en el despacho como en bodega y

farmacias desconcentradas y la falta de recurso humano, lo cual genera un

impacto negativo en la prestación de servicios farmacéuticos oportunos y

eficientes a los usuarios.

3.3 Población y Muestra La población objeto del presente estudio estuvo constituida por todos aquellos

procesos desarrollados diariamente en el Servicio de Farmacia del Área de Salud

de Coronado.

Debido a que existen procesos, que inciden directamente en la prestación de los

servicios de esta unidad, esta investigación se centró en los procesos

denominados sustantivos, es decir, aquellos que generan gran impacto en la

atención de los usuarios y que por tanto, si no llegaran a ejecutarse, la prestación

del servicio no sería factible.

3.3.1 Muestra

Por la naturaleza de esta investigación, no fue factible contar con una

muestra para su desarrollo.

3.4 Fuentes de Información

3.4.1 Primarias Para el desarrollo de esta investigación se utilizaron como fuentes de

información de primera mano: libros, artículos de revistas, la observación

directa, entrevistas a expertos, antologías, tesis de grado, artículos

periodísticos, manuales y leyes relacionadas con el tema de estudio.

3.4.2 Secundarias Como parte de las fuentes de información clasificadas como secundarias se

emplearon resúmenes de leyes, manuales y normas internacionales y

nacionales, bases de datos y estadísticas del Área de Salud de Coronado y

del Servicio de Farmacia.

3.4.3 Terciarias Dentro de las llamadas fuentes de información terciarias fueron empleados

los listados de referencia a través de buscadores en Internet como por

ejemplo, “google”.

3.5 Operacionalización de Variables

En el siguiente cuadro se describe en forma detallada cada una de las variables

de la presente investigación, considerando sus dimensiones respectivas y las

definiciones conceptuales, operacionales e instrumentales.

Cuadro 2: Operacionalización de Variables

3.6 Selección de Técnicas e Instrumentos Para el desarrollo de esta investigación se aplicaron básicamente dos

instrumentos, a saber: “Matriz para la Identificación y Documentación de

Procesos” (2006) y la “Guía para la aplicación del Sistema Específico de

Valoración del Riesgo (SEVRI) en los Procesos” (2007), diseñados ambos por la

OBJETIVOS DEFINICIÓN DEFINICIÓN ESPECÍFICOS VARIABLE CONCEPTUAL DIMENSIÓN CONCEPTUAL

DEFINICIÓN OPERACIONAL

DEFINICIÓN INSTRUMENTAL

1 Área de Salud de Coronado 2 Caja Costarricense de Seguro Social

1. Enlistar los procesos que se desarrollan en el Servicio de Farmacia del ASC1 con el fin de agruparlos en sustantivos, complementarios y de apoyo.

Conjunto de actividades relacionadas o que interactúan y transforman elementos de entrada en resultados

Procesos

Sustantivos Procesos Complementarios

Proceso

Procesos de Apoyo

Procesos que generan mayor valor agregado e impacto en la satisfacción del usuario, por lo que su ausencia impediría la atención. Procesos que no siempre se ejecutan, pero cuando se dan, añaden valor al proceso sustantivo.

Permiten la gestión de los recursos para el desarrollo de los procesos sustantivos y los complementarios

Procesos que afectan directamente la prestación del Servicio de Farmacia a los usuarios del ASC Procesos que generan valor agregado al servicio ofrecido al usuario de la Farmacia del Área. Procesos de gestión de recursos para la prestación del servicio de Farmacia.

Entrevista a Jefatura del Servicio de Farmacia del Área de Salud de Coronado.

Observación directa.

Matriz para el Levantamiento de Procesos, CCSS2

Factor de

Riesgo

Suceso incierto que puede llegar a presentarse en un futuro, dependiendo de variables externas e internas.

Factor de riesgo por proceso sustantivo

2. Determinar factores de riesgo inherentes a cada proceso sustantivo ejecutados en la Farmacia ASC

Posibilidad de ocurrencia de una situación que puede entorpecer el normal desarrollo de las funciones de una entidad e impedir el logro de objetivos.

Evento que en caso de presentarse puede entorpecer el normal desarrollo de los procesos sustantivos del servicio de Farmacia del ASC

Observación directa.

Listado de Riesgos, Matriz del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI), CCSS.

3. Identificar los controles existentes para cada proceso sustantivo que permiten evaluar la consecución de las metas proyectadas por el Servicio.

Control

existente

Parte funcional de un sistema que provee una reacción sobre cómo cumple el sistema sus objetivos.

Controles existentes por proceso sustantivo

Parte funcional de cada proceso que permite evaluar si cada uno de ellos cumple su objetivo.

Componente de cada proceso sustantivo de Servicio de Farmacia del ASC que permite evaluar si las metas de cada uno de ellos se cumplen

Entrevista a Jefatura del Servicio de Farmacia del ASC Observación directa Matriz del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI), CCSS.

4. Cuantificar el nivel de riesgo de cada proceso sustantivo desarrollado en la Farmacia del ASC

Nivel de Riesgo

Nivel de Riesgo por proceso

Ubicación del riesgo de cada proceso sustantivo como resultado de la relación entre la exposición y los controles respectivos existentes.

Ubicación del riesgo de los procesos sustantivos del servicio de Farmacia del ASC al relacionar la exposición con los controles existentes.

Ubicación del riesgo que determina nivel como resultado de relacionar la exposición al riesgo con controles existentes.

sustantivo

Portafolio de Riesgos, Matriz del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI), CCSS.

Dirección de Sistemas Administrativos, Gerencia División Administrativa de la Caja

Costarricense de Seguro Social.

La Matriz para la Identificación y Documentación de Procesos rige desde

noviembre del año 2005, y fue utilizada en este estudio con el fin de identificar los

procesos sustantivos del Servicio de Farmacia del Área de Salud de Coronado

mediante una serie de preguntas planteadas en el documento.

Puede decirse que este instrumento consta esencialmente de tres partes. La

primera de ellas consistió en definir aspectos generales relacionados con el

proceso, tales como nombre, clasificación, alcance y objetivo del mismo,

responsable, producto y/o servicio, usuario o cliente, insumos y recursos

requeridos, relación con otros procesos, normativa, controles y formularios

asociados con el proceso en cuestión.

La segunda parte estuvo conformada por una descripción detallada de todas las

actividades que componen el proceso en forma enumerada, en tercera persona

singular y tiempo verbal presente, con base en las preguntas ¿quién, qué, cómo,

dónde y por qué? Esta descripción comenzó con la actividad “Inicio del proceso” y

culmina con “Fin del proceso”.

Por último, se elaboró un diagrama de proceso, en el cual se relaciona cada una

de las actividades con el actor respectivo y con los criterios de calidad definidos.

La simbología utilizada en este diagrama fue la siguiente (Dirección de Sistemas

Administrativos, 2006):

Operación Inicio o Fin Flujo de información Decisión Conector

La “Guía para la aplicación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo

(SEVRI) en los Procesos”, emitida en junio del 2007, está conformada por varias

matrices. La primera de ellas se utilizó con el fin de identificar el riesgo y para ello,

se anotó en un cuadro llamado “Identificación de Riesgos”: el nombre del proceso

en análisis, su objetivo, riesgo (qué puede suceder que entorpezca el normal

desarrollo de las actividades del proceso), descripción de este (explicación

detallada de lo que se entiende por el riesgo identificado), factor de riesgo (por qué

puede suceder, es decir las causas que generan riesgo) y las consecuencias, es

decir, efectos o impacto que se pueden generar por la no administración del riesgo

en la entidad.

La segunda matriz completada fue el Mapa de Riesgos, en el cual se

transcribieron inicialmente los riesgos identificados en el primer cuadro. Una vez

anotados los riesgos se efectuó el análisis de Probabilidad e Impacto.

Este análisis permitió establecer la ocurrencia de los riesgos y el impacto de sus

consecuencias, obteniendo información que determinó el nivel de riesgo. Para la

probabilidad se marcó con X la casilla respectiva según la siguiente escala:

Cuadro 3 Calificación de la Probabilidad

Probabilidad Abreviatura Valor Descripción

Alta A 3 Se espera que el evento ocurra en la mayoría de los casos.

Media M 2 Puede ocurrir en algún momento bajo ciertas circunstancias.

Baja B 1 Puede ocurrir el evento solamente en circunstancias excepcionales.

Fuente: “Guía para la aplicación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) en los Procesos”, 2007

En el caso del Impacto, se estableció una calificación tal y como se muestra en el

siguiente cuadro, con base en la cual se marcó una X en la casilla que

correspondía:

Cuadro 4 Calificación del Impacto

Impacto Abreviatura Valor Descripción Alto A 20 Pérdida financiera mayor, perjuicios extensivos.

Medio M 10 Pérdida financiera media, porque se le contuvo a tiempo, requiere de un tratamiento específico.

Bajo B 5 Sin perjuicio, pérdida financiera relativamente baja.

Fuente: “Guía para la aplicación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) en los Procesos”, 2007

Una vez que se obtuvo la probabilidad y el impacto para los riesgos identificados

se procedió a determinar el grado de exposición de los mismos de acuerdo con la

siguiente clasificación:

Cuadro 5 Clasificación de la Zona de Riesgo

Zona de Riesgo Abreviatura Valor Descripción

Alto A 30-60 Requiere acción inmediata.

Medio M 15-20 Debe especificarse responsabilidad gerencial.

Bajo B 5-10 Administrar mediante procedimientos de rutina.

Fuente: “Guía para la aplicación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) en los Procesos”, 2007

Una vez clasificadas las zonas de riesgo, se completó un cuadro que relacionó la

probabilidad e impacto que genera dicha zona para el riesgo identificado.

Cuadro 6 Exposición al Riesgo

Probabilidad Valor

Alta 3 Zona de Riesgo Medio (15) Evitar riesgo

Zona de Riesgo Alta (30) Reducir, evitar, compartir o transferir

Zona de Riesgo Alta (60) Reducir, evitar, compartir o transferir

Media 2

Zona de Riesgo Baja (10) Asumir o reducir el Riesgo

Zona de Riesgo Medio (20) Reducir, evitar, compartir o transferir

Zona de Riesgo Alta (40) Reducir, evitar, compartir o transferir

Baja 1

Zona de Riesgo Baja (5) Asumir el riesgo

Zona de Riesgo Baja (10) Reducir, compartir o transferir

Zona de Riesgo Medio (20) Reducir, evitar, compartir o transferir

Valor 5 10 20 Impacto Bajo Medio Alto

Fuente: “Guía para la aplicación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) en los Procesos”, 2007

De acuerdo con la Guía para la aplicación del Sistema Específico de Valoración

del Riesgo (SEVRI) en los Procesos, el cuadro anterior se interpretó de la

siguiente manera:

a) Al conocer la calificación Probabilidad del riesgo (alta, media o baja) se

ubicó en el campo correspondiente en el margen izquierdo.

b) Para el Impacto, se ubicó en la parte inferior del cuadro de acuerdo con

la calificación asignada (bajo, medio o alto).

c) El punto donde se interceptan las calificaciones de probabilidad e

impacto correspondió al grado de exposición al riesgo.

Una vez indicada la exposición al riesgo se evaluó si existían controles que se

aplicaran a los riesgos definidos. Para ello se elaboró un listado de los controles y

para cada uno de ellos se respondió a las siguientes preguntas de tres

indicadores:

• ¿Está documentado?

• ¿Se aplica en la actualidad?

• ¿Es efectivo para minimizar el riesgo?

Por último, para obtener el nivel de riesgo de cada evento se relacionó la

exposición al mismo con la evaluación de cada control identificado, apoyado en el

siguiente cuadro:

Cuadro 7 Nivel de Riesgo

Control Exposición al Riesgo

Ningún indicador Se mantiene el resultado de la evaluación antes de los controles.

Aplicado Se mantiene el resultado de la evaluación antes de los controles.

Documentado Se mantiene el resultado de la evaluación antes de los controles.

Efectivo Cambia el resultado a un nivel de riesgo inferior

Aplicado y Documentado Se mantiene el resultado de la evaluación antes de los controles.

Efectivo y Documentado Cambia el resultado a un nivel de riesgo inferior Efectivo y Aplicado Cambia el resultado a un nivel de riesgo inferior Aplicado, Efectivo y

Documentado Cambia el resultado a un nivel de riesgo inferior

Fuente: “Guía para la aplicación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) en los Procesos”, 2007

Luego de obtener este último dato, se completó el cuadro de Mapa de Riesgos

para cada proceso.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS

4. Análisis de Resultados

En este capítulo se presenta la información recopilada, así como el análisis de los

resultados obtenidos y recolectados tomando en cuenta las variables de

investigación y sus respectivas dimensiones.

En primera instancia se enlistan los procesos desarrollados en el Servicio de

Farmacia del Área de Salud de Coronado y luego se efectúa el análisis de los

factores de riesgo y los controles existentes para cada uno de los procesos

considerados como sustantivos, culminando con la cuantificación del nivel de

riesgo de los mismos.

4.1 Procesos desarrollados en el Servicio de Farmacia del Área de Salud de Coronado De acuerdo con la información obtenida, los procesos efectuados por el Servicio

de Farmacia del Área de Salud de Coronado pueden clasificarse en cinco grandes

grupos:

• Procesos de la Dirección de Farmacia

• Procesos del área operativa del servicio

• Procesos de Bodega

• Procesos de Asistencia Administrativa

• Procesos de Administración de SIFA (Sistema Integrado de Farmacias)

El detalle de cada uno de los procesos del servicio, así como su clasificación en

los grupos citados anteriormente y en sustantivos, complementarios y de apoyo se

muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 8 Clasificación de Procesos desarrollados en el Servicio de Farmacia del Área de

Salud de Coronado Fuente: Elaboración propia de acuerdo con entrevista a Jefatura de Farmacia, Área de Salud de Coronado, Setiembre de 2007.

ÁREA PROCESOS SUSTANTIVO COMPLEMENTARIO APOYO

Dirección

1. Gerencia de los Servicios Farmacéuticos: • Planificación • Programación

• Organización • Dirección • Control • Evaluación

X

1. Distribución de Medicamentos: • Despacho de recetas a pacientes ambulatorios • Despacho de recetas a pacientes hospitalizados • Despacho de psicotrópicos y estupefacientes • Despacho de “stocks” de medicamentos a otros

servicios

X

2. Preconteo de medicamentos.

X 3. Reintegro de recetas no retiradas.

X 4. Recepción de medicamentos de bodega

X

5. Almacenamiento y conservación de medicamentos X 6. Información sobre medicamentos.

X

Operativa

7. Inventarios parciales de despacho. X

Bodega

1. Pedidos y Extrapedidos a Almacenamiento y Distribución (ALDI). 2. Recepción de Medicamentos despachados por ALDI. 3. Almacenamiento y Conservación de medicamentos. 4. Distribución de medicamentos a EBAIS desconcentrados del área. 5. Control de existencias de medicamentos. 6. Rotación de inventarios. 7. Distribución de medicamentos a farmacias de otras unidades. 8. Elaboración de informes mensuales.

X

Asistencia Administrativa

1. Elaboración mensual de informes estadísticos del servicio. 2. Reporte de tiempo extraordinario por funcionario. 3. Elaboración de constancias salariales de funcionarios. 4. Pedido de material de oficina a Proveeduría. 5. Rol de tiempo extraordinario programado y ejecutado. 6. Gasto de planillas por funcionario. X 7. Solicitud de recetas de medicamentos especializados a Hospitales. 8. Reporte de vacaciones por funcionario. 9. Reporte de nombramientos de personal interino en el servicio. 10. Archivo de Documentación. 11. Labores secretariales. 1. Elaboración de Informes mensuales. 2. Control de existencias de medicamentos del despacho de la farmacia central. 3. Pedidos y Extrapedidos de medicamentos a Bodega. 4. Manejo de Subsistema de Seguridad de SIFA. Administración de

SIFA 5. Reporte mensual de Estupefacientes al Ministerio de Salud. 6. Reporte trimestral de Psicotrópicos al Ministerio de Salud. 7. Archivo de documentación. 8. Archivo de recetas.

X

Situándose específicamente en cada uno de los grupos detallados en el cuadro

anterior, puede establecerse que cada área posee uno o varios procesos

sustantivos, complementarios y de apoyo propios. Sin embargo a nivel global, los

procesos definidos como sustantivos para la farmacia son aquellos que afectan

directamente la prestación del servicio a los diferentes usuarios del área, ya sean

estos externos o internos, y que brindan mayor valor agregado e impacto en la

satisfacción de los mismos.

Por esta razón, los procesos seleccionados como sustantivos en el servicio de

Farmacia son los siguientes:

• Dispensación y Despacho de Recetas de Consulta Externa a pacientes

ambulatorios del Área de Salud de Coronado.

• Dispensación y Despacho de recetas Psicotrópicos y Estupefacientes a

pacientes ambulatorios del Área de Salud de Coronado.

• Dispensación y Despacho de Recetas a pacientes hospitalizados en el Área

de Salud de Coronado.

• Despacho de “Stocks” de Medicamentos a diferentes servicios del Área de

Salud de Coronado.

Según se aprecia en el cuadro 8, los procesos complementarios están constituidos

por aquellas labores que no siempre se ejecutan, pero cuando se dan, añaden

valor a los procesos sustantivos, es decir, al servicio ofrecido directamente al

usuario interno o externo de la Farmacia. Ejemplo de ello es la información sobre

medicamentos a pacientes, familiares, comunidad y equipo de salud.

Así mismo, los procesos de apoyo están desarrollados en su mayoría por las

áreas de Dirección de Farmacia, Asistencia Administrativa y Administración de

SIFA, cuyo objetivo primordial la gestión de los recursos con que cuenta el

servicio, para así garantizar la prestación del servicio en forma eficaz, efectiva y

eficiente a través del desarrollo de los procesos sustantivos y complementarios.

4.1.1 Dispensación y Despacho de Recetas de Consulta Externa a pacientes ambulatorios del Área de Salud de Coronado.

Objetivo

Técnicos de Farmacia

Equipo de cómputo

Presupuesto

Tecnología Informática

Proveedor(es) del insumo

Subárea Gestión Bienes y Servicios

Adquisición de Medicamentos

Programación de medicamentos

Consulta Médica

Receta de Consulta Externa

Pedido y Recepción de medicamentos a ALDI

Médico, Odontólogo, Enfermera Obstetra

Administración ASC

Administración ASC

Administración ASC

Entrega de Medicamentos

Relación con otros procesos

Recursos requeridos Proveedor(es) del recurso

Medicamentos

Validación de Derechos

Almacenamiento y Distribución, Subárea Gestión Bienes y Servicios

Proceso Sustantivo

Matriz para el levantamiento y documentación de Procesos.Dependencia Unidad Prográmatica

Nombre de proceso

Farmacia

Gerencia División Médica

Area de Salud de Coronado (ASC)

Proporcionar al paciente ambulatorio del ASC los medicamentos prescritos en forma oportuna y segura, promoviendo un uso racional de los mismos.

Recepción de recetas de pacientes ambulatorios

Clasificación de proceso

Inicio

Caja Costarricense de Seguro Social

Código ASC-FAR-001

2217

Dispensación y despacho de recetas de consulta externa a pacientes ambulatorios del ASC

Jefatura de Farmacia

Termina:

Acomodo de receta despachada en el sitio respectivo

Responsable: Participantes

Alcance

Medicamentos dispensados a pacientes ambulatorios del ASC

Farmacéuticos

Auxiliares de Farmacia

Material de oficina Subárea Gestión Bienes y Servicios

Receta de Consulta Externa Subárea Gestión Bienes y Servicios

Bolsas plásticas

Usuario o cliente

Producto y/o servicio

Paciente ambulatorio del ASC

Almacenamiento y conservación de medicamentos

Insumos requeridos

13. El TF si el SIFA indica que el paciente tiene tratamiento le devuelve la receta y termina el proceso.

14. El TF si el paciente no tiene tratamiento firma la digitación de la receta en el dorso de la misma.

Caja Costarricense de Seguro Social

9. El TF firma la revisión inicial de la receta debajo del encabezado, al margen derecho.

1. Inicio del proceso.

2. El técnico de farmacia (TF) recibe la receta blanca presentada por el usuario en el área de plataforma de servicios.

3. El TF solicita al paciente el carnet o cédula de identidad.

6. El TF si los datos están incompletos o son erróneos devuelve la receta al paciente para gestionar su respectiva corrección

7. El TF si los datos están correctos coloca el número consecutivo en el encabezado de la receta y en la contraseña con el color de pilot respectvio según la siguiente distribución: azul (lunes), rojo (martes), verde (miércoles), negro (jueves), morado (viernes), naranja (sábado) y rosado (domingo).

Area de Salud de Coronado

Descripción de las actividades

15. El TF imprime las etiquetas con la indicación de cada medicamento.

Gerencia División Médica

12. El TF ingresa los siguientes datos de la receta en el Sistema Integrado de Farmacias (SIFA), módulo de "Digitación porGrupos": número de identificación del paciente, código del médico, EBAIS, número de receta y letra, consecutivo, tipo de receta.código de medicamento, código de indicación y cantidad de medicamento.

5. El TF si el paciente porta la identificación respectiva revisa los siguientes datos: nombre del paciente, fecha de la receta, firma y código del médico, disponibilidad del producto, potencia, presentación y vía de administración.

4. El TF si el paciente no porta documento de identificación devuelve la receta y termina el proceso.

8. El TF coloca el sello de "Farmacia" en el dorso de las recetas para meses subsiguientes así como la fecha en que el paciente debe presentarla a farmacia.

10. El TF calcula la dosis con apoyo del farmacéutico.

11. El TF anota en la receta la cantidad de medicamento a despachar y cualquier otra indicación adicional.

Continúa en página siguiente

33. El AF coloca la receta despachada en la gavetas rotuladas según el número consecutivo.

34. Fin del proceso.

27. El AF si el paciente no porta la colilla o la identificación le indica al paciente que debe presentarlo y termina el proceso.

30. El AF si detecta alguna inconsistencia lo comunica al F para su respectiva corrección.

29. El AF revisa que el nombre del paciente coincida en la receta, etiqueta del producto y documento de identificación.

25. El AF o TF coloca los paquetes en el estante correspondiente en orden ascendente según el número consecutivo con pilot.

28. El AF si el paciente porta contraseña e identificación localiza la receta en el estante de acuerdo al número consecutivo y al color de pilot indicado en la contraseña.

19. El AF o TF firma el etiquetado de cada receta en el margen izquierdo debajo del encabezado.

20. El AF o TF coloca cada etiqueta en el medicamento correspondiente sin obstaculizar la lectura del nombre y la fecha de vencimiento del mismo.

21. El Faramcéutico (F) revisa que los siguientes aspectos de cada receta estén correctos: nombre del paciente, dosis, producto e indicación, cantidad digitada y preparada.

31. El AF si los datos concuerdan pega la contraseña a la receta con cinta adhesiva y la desprende del paquete.

16. El TF le entrega la contraseña al paciente pegada con cinta adhesiva o con un clip al carnet o cédula, indicándole el tiempo de espera.

17. El Auxiliar de Farmacia (AF) o TF traslada las recetas digitadas al área de preparación o acopio de medicamentos.

18. El AF o TF coloca cada grupo de recetas en una canasta y los medicamentos requeridos en cada una de ellas.

26. El AF de ventanilla solicita al paciente carnet o cédula y contraseña para entregar el medicamento.

22. El F si detecta algún error devuelve la receta al responsable de la preparación para su respectiva corrección.

32. El AF entrega el medicamento al paciente, firmando en la parte superior izquierda de la receta.

23. El F si no detecta errores firma la receta debajo del encabezado anotando hora y cantidad de cupones despachados por receta.

24. El F empaca en bolsa plástica los medicamentos de cada paciente, engrapando la receta al paquete.

Normas para la Prescripción y el Despacho de Medicamentos 2006

Ley General de Control Interno 8292 (2002)

Normativa relacionada con el proceso

Manual de Funcionamiento de Farmacias (1990)

Ley de Contratación Administrativa

Ley General de Salud

Ley General de Administración Pública

Receta blanca de consulta externa 4-70-03-0160

Formularios relacionados con el proceso

Firma de funcionario responsable por actividad

Controles asociados al proceso

Lista Oficial de Medicamentos 2006

Revisión de perfil farmacoterapéutico del paciente en SIFA

Control de existencias de medicamentos en despacho

Revisión inicial de receta

Revisión final de receta

Caja Costarricense de Seguro Social Area de Salud de Coronado

Gerencia División Médica

Fuente: Elaboración propia. Octubre, 2007

Auxiliar de Farmacia Farmacéutico

1

2

3 Identificación vigente del paciente.

4

5 Cumplimiento de requisitos administrativos de receta.

6

7 Pilot de color correcto, número legible.

8 Números legibles, día, mes y año.

9

10Dosis acorde a parámetros establecidos y aceptados insittucionalmente por Comité Central de Farmacoterapia.

11Cumplimiento de Normas para prescripción y Despacho de Medicamentos, Lista Oficial de Medicamentos 2006.

12

13 Tratamiento máximo para un mes.

14

15 Indicación completa y totalmente legible.

16 Contraseña adherida a carnet con cinta o clip.

17 Grupos y etiquetas respectivas unidos con clip.

Ingresa en SIFA identificación del paciente, código de médico, número de receta, consecutivo, tipo de receta, códico de medicamento, código de indicación y cantidad a despachar.

Si el paciente no tiene tratamiento firma la digitación de la receta.

Si el paciente tiene tratamiento devuelve la receta y finaliza el proceso.

Traslada recetas digitadas al área de preparación

Entrega contraseña y carnet o cédula al paciente y le indica tiempo de espera.

Imprime etiquetas.

Recibe receta

Anota en receta cantidad de medicamento a despachar y cualquier otra indicación adicional.

Calcula dosis con apoyo del farmacéutico

Firma la revisión inicial de la receta debajo del encabezado

Coloca sello de Farmacia y fecha en que paciente debe presentar recetas copias

Si datos son correctos coloca número consecutivo.

Si los datos no son correctos devuelve receta para su respectiva corrección y finaliza proceso.

Solicita carnet o cédula a paciente

Si el paciente porta identificación, revisa datos generales.

Si paciente no porta identificación devuelve receta y finaliza el proceso.

Número de actividad

Dispensación y Despacho de recetas de consulta externa a paciente ambulatorio del ASC Criterio de Calidad

Inicio del proceso

Técnico de Farmacia

Diagrama de proceso

Inicio

A

A

A

Continúa en página siguiente

18Grupos ordenados por número consecutivo con sus respectivas etiquetas

19

20 Nombre del producto y fecha de vencimiento legibles.

21 Concordancia con lo estipulado en la receta por el prescriptor

22

23

24 Dos grapas, una al paquete y otra para unir receta.

25 Orden consecutivo de paquetes

26 Carnet o identificación vigente.

27

28

29 Nombre correcto en medicamentos

30

31

32

33

34

Si paciente no porta identificación o colilla finaliza el proceso.

Solicita carnet o cédula y contraseña a paciente para entregar medicamentos.

Coloca cada etiqueta en el medicamento respectivo sin obstaculizar fecha de vencimiento y nombre del producto

Firma etiquetado en margen izquierdo de receta, debajo del encabezado

Coloca cada grupo de receta en canasta y los medicamentos respectivos.

Coloca paquetes en el estante correspondiente según número consecutivo en orden ascendente

Empaca medicamentos de cada receta en bolsa plástica engrapando receta al paquete.

Si no detecta errores firma receta anotando hora y cantidad de cupones despachados

Si detecta errores devuelve receta al responsable para su respectiva corrección y regresa a actividad 20.

Revisa en cada receta nombre del paciente, dosis, producto, cantidad, indicación

Fin del proceso.

Coloca receta despachada en gavetas rotuladas según número consecutivo.

Si paciente porta documentos localiza paquete en estante según consecutivo y color del mismo.

Entrega medicamento a paciente firmando en parte superior izquierda de receta.

Si datos concuerdan pega contraseña a receta y la desprende del paquete.

Si detecta inconsistencia lo comunica al F para su respectiva corrección.

Revisa que el nombre del paciente coincida en carnet o cédula, etiqueta del producto y receta.

A

B

B

B

Fin A

Fuente: Elaboración propia. Octubre, 2007

4.1.1.1 Determinación de Factores del Riesgo

Cuadro 9 Identificación del Riesgo del Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas de

Consulta Externa a pacientes ambulatorios del Área de Salud de Coronado”

OBJETIVO RIESGO ¿Qué puede suceder?

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

FACTOR DE RIESGO ¿Por qué puede suceder?

CONSECUENCIAS ¿Efectos o impacto?

Medicamento agotado

La Farmacia no cuenta con existencia del producto prescrito al paciente.

En el cuadro anterior se describen seis riesgos que amenazan la consecución del

objetivo de este proceso. Cabe resaltar que varios de dichos riesgos tienen como

causa el recargo de labores por el recurso humano insuficiente con que cuenta la

farmacia del área, así como la capacitación limitada del mismo.

Los riesgos anteriormente señalados pueden ocasionar serias consecuencias

negativas y por consiguiente un gran impacto en diversas áreas, especialmente en

lo relacionado con la satisfacción del usuario del servicio, pérdida de imagen,

-Presupuesto insuficiente -Planificación local inadecuada -Ausencia de colchón de seguridad -Producto agotado en ALDI

-Insatisfacción del paciente -Problemas legales -Paciente no resuelve su problema de salud

Cálculo incorrecto de dosis

El cálculo de la dosis no corresponde a lo indicado en la receta.

-Capacitación insuficiente del personal -Receta ilegible o borrosa -Recargo de labores

-Problemas legales -Pérdida de imagen y confianza -Inefectividad del fármaco -Subdosificación -Intoxicación -Aumento de costos de atención

Digitación en SIFA incorrecta

Ingreso incorrecto de datos o ingreso de datos erróneos al SIFA durante la digitación de la receta.

-Recargo de labores -Capacitación insuficiente

-Desajustes en existencias -Medicamento se despacha a nombre de otra persona

Medicamento diferente al prescrito

El medicamento preparado por la farmacia es diferente al solicitado en la receta.

-Recargo de labores

Proporcionar al paciente ambulatorio del Área de Salud de Coronado los medicamentos prescritos en forma oportuna y segura, promoviendo un uso racional de los mismos.

-Receta ilegible -Iluminación inadecuada -Empaques primarios casi idénticos

-Descompensación del paciente -Problemas legales -Pérdida de imagen y confiabilidad -Intoxicaciones -Aumento de costos de atención

La farmacia entrega un paquete de medicamentos a un paciente equivocado.

-Consecutivo repetido o ilegible

-Descompensación del paciente

-Uso de rotulador de color incorrecto

-Problemas legales Entrega equivocada de paquete de medicamentos al paciente

-Pérdida de imagen y confiabilidad -Revisión inadecuada de datos

de receta con identificación del paciente.

-Intoxicaciones -Aumento de costos de atención

El tiempo de despacho supera lo indicado al paciente durante la recepción de la receta.

-Comunicación inadecuada del personal de plataforma con el farmacéutico -Personal insuficiente

-Insatisfacción del paciente (quejas) Tiempo de espera

prolongado - Pérdida de imagen y confiabilidad

confiabilidad, aumento de costos de atención y la no resolución oportuna y efectiva

del problema de salud del paciente.

4.1.1.2 Identificación de Controles existentes

Cuadro 10 Evaluación de Controles para el Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas

de Consulta Externa a pacientes ambulatorios del Área de Salud de Coronado”

INDICADOR RIESGO CONTROLES Documentado Aplicado Efectivo

Medicamento agotado Revisión de consumo mensual X X -

Cálculo incorrecto de dosis Revisión final de receta X X X

Digitación en SIFA incorrecta Revisión final de receta X X X

Medicamento diferente al prescrito Revisión final de receta X X X

Entrega equivocada de paquete de medicamentos al paciente

Revisión de contraseña e identificación del paciente X X X

Tiempo de espera prolongado - - - -

De acuerdo con la información proporcionada por el cuadro anterior, se cuenta con

un control para cada riesgo, excepto en el caso del tiempo de espera prolongado

para la entrega de los medicamentos al usuario.

En cuanto a los medicamentos agotados, el control existente no es efectivo debido

a que el desabastecimiento de productos en ALDI (Almacenamiento y Distribución)

no depende de la Farmacia del área, sino que es un problema institucional de

carácter general. Por tanto, aunque los controles sean aplicados y se mantengan

colchones de seguridad en la Bodega, estos deben ser consumidos al agotarse un

determinado producto por períodos extensos, como ha sucedido en este año.

4.1.1.3 Nivel de Riesgo

Cuadro 11 Mapa de Riesgos para el Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas de

Consulta Externa a pacientes ambulatorios

del Área de Salud de Coronado”

PROBABILIDAD IMPACTO EXPOSICIÓN

AL RIESGO

NIVEL DE RIESGO RIESGO

B M A B M A B M A B M A

Medicamento agotado X X X X

Cálculo incorrecto de dosis X X X X

Digitación en SIFA incorrecta X X X X

Medicamento diferente al prescrito X X X X

Entrega equivocada de paquete de medicamentos al paciente

X X X X

Tiempo de espera prolongado X X X X

El cuadro anterior muestra que el proceso “Dispensación y Despacho de Recetas

de Consulta Externa a pacientes ambulatorios del Área de Salud de Coronado”

posee un nivel de riesgo alto en el caso de medicamentos agotados y para

tiempos de espera prolongados en la entrega del tratamiento medicamentoso al

paciente.

Por otra parte, a pesar de que tres de los riesgos generan un impacto alto y una

exposición media, el nivel de riesgo es bajo dado la efectividad de los controles

existentes relacionados.

4.1.2 Dispensación y Despacho de recetas de Psicotrópicos y Estupefacientes a pacientes ambulatorios del Área de Salud de Coronado.

Objetivo

Auxiliar de Farmacia

Administración ASC

Administración ASCTecnología Informática

Subárea de Gestión de Bienes y Servicios, ASC

Almacenamiento y Conservación de Medicamentos

Elaboración de Informes de Psicotrópicos y Estupefacientes al Ministerio de Salud.

Proveedor(es) del insumo

Receta de Psicotrópicos

Receta de Estupefacientes

Equipo de cómputo

Médico

Solicitud y Recepción de psicotrópicos y estupefacientes a

ALDI

Relación con otros procesos

Recursos requeridos Proveedor(es) del recurso

Medicamentos psicotrópicos y estupefacientes

Médico

Consulta médica.

Almacenamiento y Distribución, Otras Unidades

Proceso Sustantivo

Matriz para el levantamiento y documentación de Procesos.Dependencia Unidad Programática

Farmacia

Dispensación y despacho de recetas de psicotrópicos y estupefacientes a paciente ambulatorio del ASC

Gerencia División Médica

Area de Salud de Coronado (ASC)

Responsable: Participantes

2217

Proporcionar al paciente ambulatorio del ASC los medicamentos psicotrópicos y estupefacientes prescritos en forma oportuna, segura y racional.

Recepción de receta de psicotrópicos o estupefacientes para paciente ambulatorio.

Alcance

Clasificación de proceso

Inicio

Nombre de proceso

Caja Costarricense de Seguro Social

Jafatura de Farmacia

Termina:

Acomodo de receta de psicotrópico o estupefaciente entregada en el lugar respectivo.

Código ASC-FAR-002

Fármacos psicotrópicos y estupefacientes dispensados a pacientes ambulatorios del área.

Farmacéutico

Técnico de Farmacia

Presupuesto Administración ASC

Bolsas plásticas Subárea de Gestión de Bienes y Servicios, ASC

Material de Oficina

Usuario o cliente

Producto y/o servicio

Paciente ambulatorio del Área de Salud de Coronado.

Insumos requeridos

6. El TF si los datos están incompletos o son erróneos devuelve la receta al paciente para gestionar su respectiva corrección y termina el proceso.

5. El TF si el paciente porta la identificación respectiva revisa los siguientes datos: nombre del paciente, fecha de la receta, firma y código del médico, disponibilidad del producto, potencia, presentación y vía de administración.

9. El TF si la receta de psicotrópico o estupefaciente no se acompaña de receta blanca, anota en un papel pequeño (post-it) el número consecutivo con el pilot correspondiente, así como el número de receta el sello de "Psicotrópico" y la fecha.

11. El TF firma la revisión inicial de la receta debajo del encabezado, al margen derecho.

12. El TF calcula la dosis con apoyo del farmacéutico.

Gerencia División Médica

13. El TF anota en la receta la cantidad de medicamento a despachar y cualquier otra indicación adicional.

14. El TF ingresa los siguientes datos de la receta en el Sistema Integrado de Farmacias (SIFA), módulo de "Digitación porGrupos": número de identificación del paciente, código del médico, EBAIS, número de receta y letra, consecutivo, tipo dereceta. código de medicamento, código de indicación y cantidad de medicamento.

Area de Salud de Coronado

Descripción de las actividades

7. El TF si los datos con correctos y están completos le coloca a la receta de psicotrópico o estupefaciente el mismo número consecutivo asignado a la receta blanca de consulta externa con el pilot del siguiente color: azul el día lunes, rojo el día martes, verde el día miércoles, negro el día jueves, morado el día viernes, naranja el día sábado y rosado el día domingo.

8. El TF coloca el sello con la leyenda "PSICOTRÓPICO" en la parte superior de la receta blanca de consulta externa y en la contraseña.

15. El TF firma la digitación de la receta en el dorso de la misma.

Caja Costarricense de Seguro Social

10. El TF coloca el sello de "Farmacia" en el dorso de las recetas para meses subsiguientes así como la fecha en que el paciente debe presentarla a farmacia.

2. El TF recibe la receta de psicotrópico o estupefaciente presentada por el paciente en el área de plataforma de servicios.

1. Inicio del proceso.

3. El TF solicita el carnet o cédula al paciente.

4. El TF si el paciente no porta carnet o cédula le devuelve la receta y termina el proceso.

16. El TF imprime las etiquetas con la indicación de cada medicamento.

17. El TF le entrega la contraseña al paciente pegada con cinta adhesiva o con un clip al carnet o cédula, indicándole el tiempo de espera.

Continúa en página siguiente

24. El F coloca una de las etiquetas en la parte inferior del dorso de la receta original y la otra en el medicamento sin obstaculizar la lectura del nombre del producto y la fecha de vencimiento del producto.

28. El F si detecta algún error devuelve la receta al responsable de la preparación para su respectiva corrección.

32. El AF de ventanilla solicita al paciente cédula y contraseña para entregar el medicamento.

33. El AF localiza la receta en el estante de acuerdo al número consecutivo y al color de pilot indicado en la contraseña.

25. El F cierra el armario.

27. El F revisa que los siguientes aspectos de cada receta estén correctos: nombre del paciente, dosis, producto e indicación, cantidad digitada y preparada.

19. El Farmacéutico (F) separa la copia de la receta original, colocándola en la canasta designada para tal fin.

20. El F coloca el sello de "FARMACIA" y el de la fecha en el dorso de la receta original.

29. El F si no detecta errores firma la receta en el dorso anotando su código profesional y hora.

30. El F empaca en bolsa plástica el medicamento de cada receta, engrapando la receta al paquete.

31. El AF coloca los paquetes en el estante correspondiente en orden ascendente según el número consecutivo con pilot.

18. El Auxiliar de Farmacia (AF) o TF traslada las recetas digitadas al área de preparación de psicotrópicos y estupefacientes.

26. El F traslada las recetas preparadas en una canasta a la mesa de revisión final para que otro farmacéutico (de ser posible) efectúe la revisión final.

22. El F anota en la tarjeta de control de existencias de cada producto la fecha, número de receta, cantidad a despachar y saldo disponible.

23. El F empaca el medicamento de cada receta a despachar en bolsa plástica.

21. El F abre el armario donde se almacenan los psicotrópicos y estupefacientes

34. El AF revisa que el nombre del paciente coincida en la receta, etiqueta del producto y documento de identificación.

35. El AF si detecta alguna inconsistencia lo comunica al F para su respectiva corrección.

36. El AF si los datos concuerdan pega la contraseña detrás de la receta con cinta adhesiva y la desprende del paquete.

37. El AF anota el número de cédula del paciente en el dorso de la receta y le solicita al paciente que anote su nombre completo.

38. El AF entrega el medicamento al paciente, firmando en la parte superior izquierda de la receta.

39. El AF coloca la receta despachada en la gaveta rotulada "Psicotrópicos"

40. Fin del proceso.

Gerencia División Médica

Caja Costarricense de Seguro Social Area de Salud de Coronado

Receta para Psicotrópicos Junta de Vigilancia de Drogas, Ministerio de Salud

Receta de Estupefacientes Junta de Vigilancia de Drogas, Ministerio de Salud

Formularios relacionados con el proceso

Tarjeta de control de existencias

Normativa relacionada con el proceso

Revisión final

Ley General de Control Interno 8292 (2002)

Revisión de documento de identificación del paciente

Controles asociados al proceso

Revisión inicial de la receta

Control de existencias manual en armario de psicotrópicos y estupefacientes

Consulta de perfil farmacoterapéutico en SIFA

Firma de responsable de cada paso

Lista Oficial de Medicamentos 2006

Reglamento para el Control de Drogas Estupefacientes, Psicotrópicas y Precursores (1996)

Normas para la prescripción y el despacho de medicamentos LOM 2006

Ley General de Salud

Colocación de una de las dos etiquetas de SIFA al dorso de la receta original

Fuente: Elaboración propia. Octubre, 2007

1

2

3 Documento de identificación vigente

4

5 Receta vigente, sin tachones y datos completos.

6

7

8

9

10 Números legibles

11

12Dosis acorde a parámetros establecidos por Comité Central de Farmacoterapia.

13 Acorde a reglamentos internacionales, nacionales e institucionales.

14

15

16 Etiqueta totalmente legible y completa.

17Indicar a paciente que debe traer cédula para retirar. Contraseña pegada a carnet con clip o cinta.

18 Receta y etiquetas respectivas unidas con clip.

19

Si paciente porta identificación revisa datos generales.

Si paciente no porta identificación devuelve receta y termina proceso.

Solicita carnet o cédula a paciente.

FarmacéuticoAuxiliar de Farmacia

Si receta no se acompaña de receta blanca coloca en papel pequeño consecutivo, sello de Psicotrópico, número de receta y fecha.

Coloca sello de "Psicotrópico" en encabezado de receta blanca y en la contraseña.

Si datos están completos y correctos y la receta se acompaña de receta blanca coloca el mismo consecutivo en la parte superior con el pilot del color correspondiente.

Si faltan datos o son erróneos devuelve receta para corrección y finaliza proceso.

Anota en receta cantidad de medicamento a despachar e indicaciones adicionales.

Calcula dosis con apoyo del Farmacéutico.

Firma revisión inicial en el margen derecho debajo de encabezado.

Coloca sello de "Farmacia" en dorso de recetas para meses siguientes y fecha en que paciente debe presentar.

Entrega contraseña y carnet o cédula al paciente y le indica el tiempo de espera.

Imprime etiquetas.

Firma digitación en dorso de receta.

Digita receta en SIFA.

Separa copia de original colocándola en canasta destinada para tal fin.

Traslada recetas digitadas al área de preparación de psicotrópicos y estupefacientes.

Criterio de Calidad

Inicio del proceso.

Recibe receta en plataforma de servicios.

Diagrama de proceso

Técnico de Farmacia

Número de actividad

Dispensación y Despacho de recetas de Psicotrópicos y Estupefacientes a Paciente Ambulatorio del ASC

Inicio

A

A

Continúa en página siguiente

20

21

22 Fecha, receta, cantidad y saldo.

23 Medicamento con igual empaque primario.

24 Fecha de vencimiento y nombre de medicamento legible.

25 Con llave.

26

27 Datos consistentes con lo solictado en la receta.

28

29

30 Dos grapas, una para el paquete y otra para unir la receta.

31 Orden numérico consecutivo y ascendente.

32 Cédula vigente

33

34

35

36

37 Nombre y cédula totalmente legibles.

38

39

40

Abre armario donde se almacenan psicotrópicos y estupefacientes.

Coloca sello de Farmacia y fecha en dorso de receta original.

Cierra armario.

Coloca una de las etiquetas en dorso de receta original y la otra en el medicamento empacado.

Empaca medicamento de cada receta en bolsa plástica.

Anota datos requeridos en tarjeta de control de existencias de cada producto.

Si no detecta errores firma receta en el dorso anotando código de colegiado y hora.

Si detecta error devuelve al responsable de preparación la receta para su respectiva corrección.

Efectúa revisión final de receta.

Traslada recetas preparadas en canasta para que otro farmacéutico efectúe revisión final.

Localiza receta en estante de acuerdo a consecutivo y color del mismo.

Solicita contraseña y carnet o cédula a paciente para entregar el medicamento.

Coloca paquetes en estante correspondiente.

Empaca medicamento de cada receta en bolsa plástica engrapando la receta al paquete.

Fin del proceso.

Coloca receta despachada en gaveta rotulada "Psicotrópicos".

Entrega medicamento al paciente firmando en margen superior izquierdo de receta.

Anota cédula del paciente en dorso de receta y le pide al mismo que anote su nombre completo.

Si no detecta inconsistencias pega contraseña detrás de receta y la desprende del paquete.

Si detecta inconsistencia lo comunica al farmacéutico para su respectiva corrección.

Revisa que nombre de paciente coincida en receta, etiqueta e identificación.

Fin A

Fuente: Elaboración propia. Octubre, 2007

4.1.2.1 Determinación de Factores de Riesgo

Cuadro 12 Identificación del Riesgo del Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas de

Psicotrópicos y Estupefacientes a paciente ambulatorio del Área de Salud de

Coronado”

Este proceso posee riesgos similares a la Dispensación y Despacho de Recetas a

pacientes ambulatorios del área, según se observa en el cuadro anterior, por lo

que nuevamente uno de los factores de riesgo más relevantes es la falta de

personal que enfrenta el servicio de farmacia, tanto técnico como profesional.

OBJETIVO RIESGO

¿Qué puede suceder?

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

FACTOR DE RIESGO ¿Por qué puede suceder?

CONSECUENCIAS ¿Efectos o impacto?

Medicamento agotado

La Farmacia no cuenta con existencia del producto prescrito al paciente.

-Presupuesto insuficiente -Planificación inadecuada -Ausencia de colchón de seguridad -Producto agotado en ALDI

-Insatisfacción del paciente -Problemas legales -Paciente no resuelve su problema de salud

Debido a que los psicotrópicos y estupefacientes son fármacos, potencialmente

generadores de dependencia psicológica y física, las consecuencias de gran

relevancia son: la no entrega del tratamiento al paciente por falta de información

Receta Vencida

El paciente presenta la receta a la farmacia ocho días después o más de la fecha indicada.

-Paciente desinformado -Paciente acumula medicamentos por retiro en otros centros o baja adherencia al tratamiento

-Paciente no recibe su tratamiento -Insatisfacción del usuario -Descompensación del paciente -Aumento de los costos de atención

Despacho de cantidad incorrecta

El paciente recibe una cantidad superior o inferior de medicamento de acuerdo con lo indicado por el médico en la receta y la legislación vigente

-Gran volumen de recetas -Receta ilegible -Desconocimiento del personal médico y de farmacia de la normativa al respecto

-Acumulación de medicamento por parte del paciente -Automedicación -Tratamiento insuficiente -Insatisfacción del usuario -Desajustes en inventario físico y/o electrónico

Proporcionar al paciente ambulatorio del Área de Salud de Coronado los psicotrópicos y estupefacientes prescritos en forma oportuna, segura y racional.

Digitación en SIFA incorrecta

Ingreso incorrecto de datos o ingreso de datos erróneos al SIFA durante la digitación de la receta.

-Recargo de labores -Capacitación insuficiente

-Desajustes en existencias -Medicamento se despacha a nombre de otra persona

Medicamento incorrecto

-Recargo de labores en el farmacéutico -Receta ilegible -Iluminación inadecuada -Empaques primarios muy similares en forma y color -Desorden en armario de psicotrópicos y estupefacientes

-Descompensación del paciente -Problemas legales -Pérdida de imagen y confiabilidad -Intoxicaciones -Aumento de costos de atención

El medicamento despachado no es el estipulado en la receta.

La receta no cumple con los requisitos administrativos necesarios para su despacho de acuerdo con la normativa vigente.

-Paciente no recibe su tratamiento -Desconocimiento o negligencia

del prescriptor de los requisitos de llenado de la receta Datos de receta

incompletos -Insatisfacción del usuario - Pérdida de imagen y confiabilidad -Recargo de labores del personal

médico -Comunicación inadecuada del personal de plataforma con el farmacéutico -Personal insuficiente -Acumulación excesiva de recetas para preparar y revisar

-Insatisfacción del paciente (quejas) El tiempo de despacho

supera lo indicado al paciente durante la recepción de la receta.

Tiempo de espera prolongado

- Pérdida de imagen y confiabilidad -Inoportunidad en el despacho

de los requisitos administrativos existentes para su despacho de los mismos o del

personal médico y los desajustes en las existencias tanto físicas como

electrónicas de estos fármacos, por errores de digitación o despacho.

De igual forma el tiempo de entrega prolongado del medicamento al paciente,

ocasiona insatisfacción y pérdida de imagen del servicio.

4.1.2.2 Identificación de Controles Existentes

Cuadro 13 Evaluación de Controles para el Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas

de Psicotrópicos y Estupefacientes a paciente ambulatorio del Área de Salud de

Coronado”

INDICADOR RIESGO CONTROLES Documentado Aplicado Efectivo Medicamento agotado

Revisión de consumos de despacho X X -

Receta Vencida Revisión de fecha de entrega de receta y perfil terapéutico de SIFA X X X

Despacho de cantidad incorrecta Revisión final X X X

Digitación incorrecta en SIFA Revisión final X X X

Medicamento incorrecto Revisión final X X X

Datos de receta incompletos

Revisión administrativa de la receta (revisión inicial) X X X

Tiempo de espera prolongado - - - -

En el cuadro anterior se observa que todos los riesgos citados cuentan con un

control asociado, lo que minimiza la probabilidad de ocurrencia o su impacto, con

excepción del tiempo de espera prolongado. De igual forma, el control asociado a

los medicamentos agotados no es del todo efectivo, por lo que no es capaz de

modificar en gran medida el impacto o la probabilidad de ocurrencia del riesgo.

4.1.2.3 Nivel de Riesgo

Cuadro 14 Mapa de Riesgos del Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas de

Psicotrópicos y Estupefacientes a paciente ambulatorio del Área de Salud de

Coronado”

PROBABILIDAD IMPACTO EXPOSICIÓN

AL RIESGO

NIVEL DE RIESGO RIESGO

B M A B M A B M A B M A

Medicamento agotado X X X X

Receta vencida X X X X

Despacho de cantidad incorrecta del medicamento

X X X X

Digitación en SIFA incorrecta X X X X

Medicamento incorrecto X X X X

Datos de receta incompletos X X

El cuadro anterior revela que para este proceso, la exposición al riesgo es alta en

todos los casos, excepto la digitación incorrecta en SIFA y las recetas con datos

incompletos, para los que dicho indicador es medio.

A pesar de ello, la aplicación de controles específicos para cada riesgo y la

efectividad de los mismos, disminuye el nivel de riesgo de forma tal que es alto

X X

Tiempo de espera prolongado X X X X

únicamente para el riesgo de tener medicamentos agotados y tiempos de espera

prolongados para la entrega de los mismos al usuario.

La digitación incorrecta de la receta en SIFA y la presentación de recetas con

datos incompletos, poseen un nivel de riesgo aceptable (bajo) y los tres riesgos

restantes poseen un nivel medio.

4.1.3 Dispensación y Despacho de Recetas a pacientes hospitalizados en el Área de Salud de Coronado

Objetivo

Auxiliares de Farmacia

Asistentes de Pacientes

Subárea de Gestión de Bienes y Servicios

Almacenamiento y conservación de medicamentos

Valoración de Pacientes de Observación

Insumos requeridos

Médico de Observación

Proveedor(es) del insumo

Receta de consulta externa

Receta de inyectables

Relación con otros procesos

Recursos requeridos Proveedor(es) del recurso

Expediente u hoja clínica del paciente

Médico de Observación

Consulta médica de Urgencias

Registros Médicos ASC

Proceso Sustantivo

Matriz para el levantamiento y documentación de Procesos.Dependencia Unidad Prográmatica

Farmacia

Dispensación y Despacho de recetas a pacientes hospitalizados en el ASC

Gerencia División Médica

Area de Salud de Coronado (ASC)

Responsable: Participantes

2217

Proporcionar al paciente hospitalizado en Observación del ASClos medicamentos prescritos en forma oportuna y segura, promoviendo un uso racional de los mismos.

Recepción de la receta y la hoja clínica o expediente del paciente hospitalizado del ASC.

Alcance

Clasificación de proceso

Inicio

Nombre de proceso

Caja Costarricense de Seguro Social

Jefatura de Farmacia

Termina:

Entrega de medicamentos del paciente hospitalizado al asistente de pacientes del ASC

Código ASC-FAR-003

Medicamentos dispensados al paciente hospitalizado del ASC

Farmacéuticos

Técnicos de Farmacia

Bolsas plásticas Subárea de Gestión de Bienes y Servicios

MedicamentosAlmacenamiento y Distribución, Subárea de Gestión de Bienes y Servicios ASC, Otras Unidades de la institución

Material de Oficina

Usuario o cliente

Producto y/o servicio

Paciente hospitalizado en el Área de Salud de Coronado

Administración de Medicamentos a pacientes hospitalizados

Presupuesto Administración ASC

Equipo de cómputo Administración ASC

Tecnología Informática Administración ASC

6. El F anota su firma, código profesional, hora, medicamento y cantidad despachada debajo de la prescripción médica en la hoja clínica o expediente del paciente.

5. El F si los datos de la receta están completos y correctos anota en la receta la cantidad de cada mediamento a despachar para cubrir 24 horas de tratamiento.

9. El TF firma la digitación de la receta en el dorso de la misma.

11. El AF o TF prepara los medicamentos de cada receta.

12. El AF o TF firma el etiquetado de cada receta en el margen izquierdo, debajo del encabezado.

24. Fin del proceso.

15. El F revisa que los siguientes aspectos de cada receta estén correctos: nombre del paciente, dosis del medicamento, producto e indicación, cantidad digitada y preparada.

19. El F engrapa la receta al paquete de medicamentos.

20. EL AF o TF coloca el paquete junto a la hoja clínica o expediente del paciente en el área destinada para tal fin.

21. El AF o TF entrega el paquete de medicamentos al asistente de pacientes del área de observación.

23. El AF o TF coloca la receta entregada en la gaveta del área de entrega de medicamentos rotulada "Especiales".

Gerencia División Médica

Area de Salud de Coronado

Descripción de las actividades

Caja Costarricense de Seguro Social

10. El TF imprime las etiquetas con la indicación de los medicamentos de cada receta.

2. El técnico de farmacia (TF) o auxiliar de farmacia (AF) recibe la receta del paciente hospitalizado y la hoja clínica o expediente respectivo por la puerta trasera de farmacia.

16. EL F en caso de detectar alguna inconsistencia devuelve la receta al responsable de etiquetado para su corrección respectiva.

17. El F si no detecta inconsistencias firma la revisión final de la receta debajo del encabezado, anotando la hora y cantidad de cupones despachados por receta.

18. El F empaca los medicamentos de cada paciente en bolsa plástica.

1. Inicio del proceso.

3. El Farmacéutico (F) revisa cada receta verificando que los siguientes datos estén correctos: nombre del paciente, dosis,frecuencia, vía de administración, disponibilidad del medicamento, restricciones de prescripción y requisitos administrativos,así como que la prescripción esté anotada en la hoja clínica o expediente.

4. El F si algún dato está incompleto o incorrecto lo anota en la receta y se devuelve junto con el expediente u hoja clínica del paciente al servicio de Observación.

7. El F coloca el sello de Farmacia y el de la fecha al lado de su firma en la hoja clínica o expediente del paciente.

13. El AF o TF si la etiqueta no está correcta devuelve la receta al TF responsable de la digitación para su respectiva corrección.

8. El TF ingresa en el módulo "Digitación por Plataforma de Servicios" del Sistema Integrado de Farmacias (SIFA) lossiguientes datos: identificación del paciente, código del médico, EBAIS, número de receta y letra, tipo de receta (Urgencias),código de medicamento, código de indicación y cantidad de medicamento.

22. El Asistente de Pacientes firma como recibido en el dorso de la receta despachada.

14. El AF o TF si la etiqueta está correcta, la coloca en el medicamento respectivo sin obstaculizar la lectura del nombre del mismo y la fecha de vencimiento.

Gerencia División Médica

Caja Costarricense de Seguro Social Area de Salud de Coronado

Normativa relacionada con el proceso

Revisión inicial de la receta.

Revisión de perfil terapéutico en SIFA.

Revisión de hoja clínica o expediente del paciente.

Revisión final de la receta.

Ley General de Control Interno 8292, 2002

Ley General de Salud

Normas para la Prescripción y el Despacho de Medicamentos, 2006

Firmas de responsables de cada paso.

Controles asociados al proceso

Hoja de evolución del paciente

Receta de consulta externa 4-70-03-0160

Formularios relacionados con el proceso

Receta de inyectables 4-70-06-1640

Manual de Funcionamiento de Farmacias, 1990

Formulario Terapéutico Institucional, 2006

Lista Oficial de Medicamentos, 2006

Fuente: Elaboración propia. Octubre, 2007

1

2

3 Medicamrento y dosis congruente en receta y expediente u hoja clínica.

4 Indicar razón de la devolución.

5Cumplimiento de Normas para la prescripción y el Despacho, Lista Oficial de Medicamentos 2006.

6

7

8

9

10 Etiqueta completa y legible.

11

12

13

14 Nombre del producto y fecha de vencimiento legible.

15Dosis, producto, cantidad y nombre de paciente correcto segñun lo estipulado en la receta.

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Número de actividad

Dispensación y Despacho de recetas a paciente hospitalizado del ASC

Diagrama de proceso

Coloca paquete junto a expediente u hoja clínica en el lugar destinado para tal fin.

Engrapa receta al paquete correspondiente.

Empaca medicamentos de cada paciente en bolsa plástica.

Criterio de Calidad

Inicio del proceso.

Recibe receta y expediente u hoja clínica del paciente.

Digita receta en SIFA, Módulo Plataforma de Servicios.

Coloca sello de Farmacia y fecha al lado de su firma en expediente u hoja.

Anota firma, código, hora y medicamentos despachados con sus cantidades respectivas debajo de la prescrpción en expediente u hoja clínica.

Si etiqueta no está correcta devuelve receta al responsable de digitación para su corrección respectiva.

Fin del proceso.

Coloca receta entregada en gaveta rotulada "Especiales" ubicada en el área de ventanilla de entrega de medicamentos.

Firma como recibido en el dorso de la receta despachada.

Entrega paquete de medicamentos al asistente de pacientes del servicio de Observación.

Firma digitación en dorso de receta.

Si no detecta inconsistencias firma revisión final debajo de encabezado.

Si detecta inconsistencias devuelve receta al responsable de etiquetado para su corrección.

Efectúa revisión final de la receta.

Si etiqueta está correcta la coloca en el medicamento respectivo.

Prepara medicamentos de cada receta.

Imprime etiquetas.

Firma etiquetado de cada receta en margen izquierdo debajo de encabezado

Asistente de PacientesFarmacéuticoAuxiliar de

Farmacia

Si datos están completos y correctos anota en receta dosis y cantidad a despachar para cubrir 24 horas de tratamiento.

Si algún dato falta o es incorrecto lo anota al devolver receta al servicio de Observación y termina el proceso.

Efectúa revisión inicial de la receta y que la prescripción esté anotada en expediente u hoja clínica.

Técnico de Farmacia

Inicio

A

Fin A Fuente: Elaboración propia. Octubre, 2007

4.1.3.1 Determinación de Factores de Riesgo

Cuadro 15 Identificación del Riesgo del Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas a

pacientes hospitalizados en el Área de Salud de Coronado”

OBJETIVO RIESGO

¿Qué puede suceder?

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

FACTOR DE RIESGO ¿Por qué puede

suceder? CONSECUENCIAS

¿Efectos o impacto?

Medicamento agotado

La Farmacia no cuenta con existencia del producto prescrito al paciente.

-Presupuesto insuficiente -Planificación local inadecuada -Ausencia de colchón de seguridad

El cuadro anterior muestra la identificación de riesgos para otro usuario de la

farmacia del área, el paciente hospitalizado en Observación, por lo que las

consecuencias son, en algunos casos, diferentes a pesar de que el riesgo sea el

mismo que en los procesos analizados anteriormente.

-Producto agotado en ALDI -Prescripción de productos especializados no correspondientes al segundo nivel de atención

-Insatisfacción del usuario interno (prescriptor) -Incremento en costos de atención -Disminución del grado de resolución del Área -Traslado del paciente a hospital de referencia -Descompensación del paciente

Dosificación incorrecta

El cálculo de la dosis y por ende las instrucciones de la etiqueta no corresponden a lo indicado en la receta.

-Desconocimiento del médico y farmacéutico de la dosificación del medicamento -Receta ilegible -Recargo de labores -Capacitación insuficiente

-Subdosificación o Intoxicación -Descompensación del paciente -Aumento de costos de atención -No se resuelve problema de salud del paciente

Medicamento despachado diferente al prescrito

Proporcionar al paciente hospitalizado en Observación del Área de Salud de Coronado los medicamentos prescritos en forma oportuna y segura, promoviendo un uso racional de los mismos.

-Descompensación del paciente

El medicamento despachado por la farmacia al paciente hospitalizado no es el anotado en la receta.

-Pérdida de imagen y confiabilidad con usuario interno

-Recargo de labores -Receta ilegible -Iluminación inadecuada -Intoxicaciones -Empaques primarios casi idénticos

-Desajustes en existencias de productos -Aumento de costos de atención y tiempo de internamiento

-Falta toma de conciencia del personal -Personal insuficiente -No hay funcionario asignado específicamente a esta tarea.

-Insatisfacción del usuario interno - Pérdida de imagen y confiabilidad Tiempo de

despacho prolongado

El despacho no es prioritario debido al tipo de pacientes. -Inoportunidad en el

abordaje integral del paciente

En este caso, el poseer medicamentos agotados genera insatisfacción en uno de

los usuarios internos de la farmacia, el médico. Asimismo, esta situación puede

ocasionar una reducción de la capacidad del centro como tal y el aumento de

costos de atención ocasionados por la necesidad del traslado de pacientes al

hospital de referencia.

El resto de riesgos citados son ocasionados como parte de la problemática, aún

no resuelta de falta de recurso humano del servicio. Estos riesgos pueden

generar básicamente insatisfacción o pérdida de imagen y confiabilidad con el

usuario interno (por ejemplo, personal de enfermería), y consecuencias tan graves

como la subdosificación, intoxicación o descompensación de pacientes.

4.1.3.2 Identificación de Controles Existentes

Cuadro 16 Evaluación de Controles para el Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas a

pacientes hospitalizados en el Área de Salud de Coronado”

INDICADOR RIESGO CONTROLES Documentado Aplicado Efectivo

Medicamento agotado Revisión de consumo mensual X X -

Dosificación incorrecta Revisión final de receta - X X

Medicamento despachado diferente al prescrito Revisión final de receta - X X

Tiempo de despacho prolongado - - - -

En el cuadro anterior se observa que los controles poseen deficiencias en relación

con los indicadores para el análisis de los mismos, de forma tal que ninguno

cumple con los tres ítems.

La situación con respecto de los medicamentos agotados se repite de la misma

forma que en los procesos analizados anteriormente. El control asociado a este

riesgo es el único que se encuentra documentado, debido en parte a que la

hospitalización en el Área es un servicio implementado hace aproximadamente

dos años.

Nuevamente, el riesgo de tiempos de espera prolongados para la entrega de los

medicamentos al servicio de Observación no cuenta con ningún control asociado,

que logre disminuir su probabilidad de ocurrencia y minimice su impacto.

4.1.3.3 Nivel de Riesgo

Cuadro 17 Mapa de Riesgos del Proceso “Dispensación y Despacho de Recetas a pacientes

hospitalizados en el Área de Salud de Coronado”

PROBABILIDAD IMPACTO EXPOSICIÓN

AL RIESGO

NIVEL DE RIESGO RIESGO

B M A B M A B M A B M A

Medicamento agotado X X X X

Dosificación incorrecta X X X X

Medicamento despachado diferente al prescrito

X X X X

Tiempo de despacho prolongado X X X X

De acuerdo con la información del cuadro anterior, es posible observar que en

este proceso, los riesgos asociados con los errores de despacho poseen una

exposición media. Sin embargo, la efectividad del control respectivo (revisión final

de la receta) disminuye el nivel de riesgo a la categoría “Bajo”, es decir, aceptable.

Al igual que en procesos anteriores, el riesgo de poseer medicamentos agotados y

tiempos de espera prolongados para la entrega de medicamentos, mantienen un

nivel de riesgo alto, debido a la inefectividad o inexistencia de controles

incorporados.

4.1.4 Despacho de “Stocks” de Medicamentos a diferentes servicios del Área de Salud de Coronado

Objetivo

Técnicos de Farmacia

Administración, ASC

Administración, ASC

Encargado de recepción de stock de cada servicio

Tecnología Informática

Material de Oficina

Presupuesto

Medicamentos de stock despachados a los diferentes servicios de Área de Salud de Coronado

Usuario o cliente

Producto y/o servicio

Infraestructura

Subárea de Gestión de Bienes y Servicios, ASC

Administración, ASC

Administración de Medicamentos

Administración, ASC

Elaboración de solicitud de stock

Proveedor(es) del insumo

Receta blanca de consulta externa

Receta de inyectables

Listado de Medicamentos de stock autorizados por servicio Jefatura de Farmacia ASC

Bolsas plásticas Subárea de Gestión de Bienes y Servicios, ASC

Equipo de cómputo

Relación con otros procesos

Recursos requeridos Proveedor(es) del recurso

Medicamentos

Médico, Odontólogo, Enfermera Obstetra

Consulta médica

Almacenamiento y Distribución, Subárea de Gestión de Bienes y Servicios ASC

Proceso Sustantivo

Matriz para el levantamiento y documentación de Procesos.Dependencia Unidad Prográmatica

Farmacia

Despacho de stock de medicamentos a diferentes servicios del Área de Salud de Coronado

Gerencia División Médica

Area de Salud de Coronado (ASC)

Responsable: Participantes

2217

Proporcionar racionalmente los medicamentos de stock a los diferentes servicios del ASC para su adecuado funcionamiento y la atención oportuna, eficaz y segura de los pacientes.

Recepción de la solicitud de stock

Alcance

Clasificación de proceso

Inicio

Nombre de proceso

Caja Costarricense de Seguro Social

Jefatura de Farmacia

Termina:

Entrega de medicamentos de stock solicitados al servicio respectivo

Código ASC-FAR-004

Farmacéuticos

Auxiliares de Farmacia

Servicios internos del Área de Salud de Coronado

Almacenamiento y Conservación de medicamentos

Insumos requeridos

Médico, Odontólogo, Enfermera Obstetra

Caja Costarricense de Seguro Social

Gerencia División Médica

13. El TF firma la digitación del stock en el dorso de la solicitud.

2. El técnico de farmacia (TF) recibe la solicitud de los medicamentos requeridos por el servicio específico.

19. El F si existe alguna inconsistencia lo devuelve al TF responsable para su respectiva corrección.

20. El F si no detecta errores firma la revisión final del stock debajo del encabezado de la solicitud.

21. El TF traslada el stock despachado al servicio respectivo.

18. El Farmacéutico (F) revisa que los medicamentos y sus cantidades correspondan con lo especificado en la solicitud y lo impreso en la etiqueta de cada uno de ellos.

1. Inicio del proceso.

3. El TF revisa que los datos generales de la solicitud (receta) estén completos.

4. El TF si falta algún dato en la solicitud la devuelve al servicio respectivo y finaliza el proceso.

Area de Salud de Coronado

Descripción de las actividades

22. El TF entrega el stock al encargado de su recepción en el servicio correspondiente.

23. El encargado de recepción de stock del servicio revisa los productos y las cantidades despachadas de cada producto para verificar que correspondan con lo solicitado.

24. El encargado de recepción de stock del servicio si detecta alguna inconsistencia lo devuelve al TF para su respectiva corrección.

25. El encargado de recepción de stock del servicio si no hay inconsistencias firma en el dorso de la solicitud como recibido.

26. EL TF coloca las recetas despachadas en el lugar asignado para tal fin.

9. El TF digita el código asignado al servicio solicitante en el espacio denominado "Despacho", así como el código delmedicamento y la cantidad a despachar de acuerdo a lo solicitado por el servicio, cuota autorizada y existencia en eldespacho.

12. El TF digita el código asignado al servicio solicitante en el espacio denominado "Despacho", así como el código delprofesional encargado del stock del servicio, número de receta (solicitud), código del producto, código de indicación ycantidad a despachar.

14. El TF imprime las etiquetas de cada producto a despachar.

15. El TF prepara las cantidades a despachar de cada producto.

27. Fin del proceso.

10. El TF aplica el envío de la solicitud ingresada para asignar el gasto de medicamentos al servicio solicitante.

16. El TF coloca la etiqueta de cada medicamento en el dorso de la solicitud.

11. El TF ingresa a Recetario, Stock de Servicio, Registro de Consumo, Consumo de Stock por Formulario de Solicitud.

17. El TF coloca cada medicamento sobre la solicitud de stock del servicio para que el farmacéutico efectúe la revisión final del mismo.

6. El TF si algún medicamento no está autorizado coloca la leyenda "No autorizado para Stock" y termina el proceso.

7. El TF si algún medicamento es solicitado en cantidad superior al máximo autorizado, tacha la misma y coloca en su lugarla cantidad máxima a despachar.

8. El TF si los medicamentos solicitados y sus cantidades respectivas concuerdan con lo establecido en el listado ingresa alSistema Integrado de Farmacias (SIFA) en el módulo de Stock, Recetario, Stock de Servicios, Solicitud de Productos porStock.

5. El TF si la solictud está completa revisa contra un listado que los medicamentos solicitados y sus cantidades respectivasse encuentren autorizados.

Lista Oficial de Medicamentos, CCSS 2006

Caja Costarricense de Seguro Social Area de Salud de Coronado

Normativa relacionada con el proceso

Receta de consulta externa 4-70-03-0160

Receta para inyectables 4-70-06-1640

Formularios relacionados con el proceso

Ley General de Control Interno 8292, 2002

Ley General de Administración Pública

Ley General de Salud

Normativa interna para el despacho de stock

Revisión administrativa de la solicitud de stock.

Controles asociados al proceso

Revisión de la socitud con el listado de medicamentos y cantidades autorizados para stock de cada servicio.

Revisión del encargado de recepción de stock del servicio respectivo.

Revisión de cuotas de cada medicamento por servicio en SIFA.

Revisión final del farmacéutico.

Gerencia División Médica

Fuente: Elaboración propia. Octubre, 2007

1

2

3Nombre del Servicio, receta firmada por el médico, odontólogo o enfermero encargado

4

5 Concordancia con lo estipulado en listado actualizado de stocks

6

7

8

9

10

11

12

13

14 Etiqueta completa y legible.

15

16

17

18 Concordancia con solicitud.

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Encargado de recepción de

stockFarmacéutico

Coloca etiqueta de cada medicamento al dorso de la solicitud.

Prepara cantidades a despachar de cada producto.

Si algún medicamento no está autorizado coloca leyenda "No aotuirzado para Stock" y finaliza proceso.

Si no faltan datos revisa contra listado que medicamentos y cantidades coincidan con lo autorizado.

Si faltan datos devuelve solicitud al servicio y finaliza proceso.

Revisa datos generales de la solicitud.

Aplica envío de solicitud.

Digita código del servicio, medicamento y cantidad a despachar.

Fin del proceso.

Coloca recetas de stocks despachadas en el lugar asigando para tal fin.

Si no detecta errores firma la recepción del stock en el dorso de la solicitud.

Si no detecta errores firma revisión final debajo de encabezado.

Si detecta inconsistencias lo comunica al técnico para su respectiva corrección.

Revisa que medicamentos y sus cantidades sean los correctos y coincidan con lo especificado en la solicitud y en la etiqueta de SIFA.

Coloca cada medicamento sobre la solicitud para que el Farmacéutico efectúe revisión final.

Si detecta inconsistencias lo devuelve al técnico para su respectiva corrección.

Revisa cantidades y productos despachados de acuerdo la solicitud.

Entrega stock al encargado de recibirlo en el servicio respectivo.

Traslada stock despachado al servicio respectivo.

Si medicamentos y cantidades concuerdan con lo establecido ingresa a módulo Stock de SIFA, Recetario, Stock de servicios, Solicitud de Productos por Stock

Si algún producto es solicitado en cantidad superior a la máxima autorizada tacha y anota cantidad máxima a despachar.

Imprime etiquetas.

Firma digitación en dorso de la solicitud.

Digita código del servicio, profesional responsable, número de receta, código de medicamento e indicación y cantidad a despachar.

Ingresa a recetario, stock de servicios, registro de consumo, consumo de stock por formulario de solicitud.

Diagrama de proceso

Recibe la solicitud de medicamentos del servicio respectivo.

Número de actividad Despacho de Stock de Medicamentos a diferentes servicios Técnico de

Farmacia Criterio de Calidad

Inicio del proceso. Inicio

A

A

Fin A

Fuente: Elaboración propia. Octubre, 2007 4.1.4.1 Determinación de Factores de Riesgo

Cuadro 18

Identificación del Riesgo del Proceso “Despacho de Stocks de Medicamentos a

diferentes servicios del Área de Salud de Coronado”

Este proceso posee un cliente o usuario interno, por lo que a pesar de que

algunos riesgos son comunes a los otros procesos sustantivos analizados,

como es el caso de los errores de despacho o de ingreso de datos al SIFA,

las consecuencias varían, según se observa en el cuadro anterior.

La causa fundamental de los riesgos asociados al despacho de “stocks” es

el hecho de que únicamente un funcionario del servicio domina el proceso

OBJETIVO RIESGO

¿Qué puede suceder?

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

FACTOR DE RIESGO ¿Por qué puede suceder?

CONSECUENCIAS ¿Efectos o impacto?

Entrega de medicamentos no autorizados

La farmacia despacha medicamentos no autorizados para mantener en stock.

-Desconocimiento de normativa interna al respecto -Listado no disponible para todo el personal con medicamentos autorizados por servicio -Revisión inadecuada del listado

-Uso irracional de medicamentos

Medicamento no disponible

La farmacia no cuenta con existencia del producto requerido.

-Planificación local inadecuada -Medicamento agotado en ALDI -Ausencia de colchón de seguridad

-Traslado de pacientes a tercer nivel -Reducción del grado de resolución del área -Insatisfacción de usuario interno y externo

Cantidad entregada difiere de cantidad ingresada al sistema SIFA

La cantidad entregada al servicio no concuerda con la cantidad registrada o descargada en el sistema SIFA.

-Diferentes funcionarios entregan y digitan productos -Entrega de “stocks” sin digitar -Desorden y negligencia -Desconocimiento del procedimiento

-Errores en inventario

Proporcionar racionalmente los medicamentos de “stock” a los diferentes servicios del Área de Salud de Coronado para su adecuado funcionamiento y la atención oportuna, eficaz y segura de los pacientes.

-Existencias electrónicas y físicas inconsistentes

Medicamento entregado no se ingresa al sistema SIFA

El egreso de medicamento no se registra en el sistema SIFA.

-Desconocimiento del procedimiento para ingresar stock al sistema SIFA -Negligencia y desorden del personal en ausencia del encargado de “stock”

-Errores en inventario -Existencias electrónicas y físicas inconsistentes -Reporte de consumos no responden a la realidad

Cantidad entregada supera el máximo autorizado por producto

La farmacia despacha una cantidad de medicamento superior a la cuota máxima autorizada al servicio.

-Listado no disponible para todo el personal con cuotas autorizadas por medicamento para cada servicio

-Uso irracional de medicamentos -Acumulación de medicamentos en los servicios -Falta de actualización

periódica del listado -Vencimiento de productos en el servicio -Revisión inadecuada del

listado -Mal almacenamiento y conservación de medicamentos -Cuotas desactualizadas en

SIFA

Medicamento entregado es diferente al solicitado

La farmacia entrega un medicamento equivocado al servicio.

-Receta ilegible -Empaques primarios similares en color y forma -Proceso efectuado por una sola persona -Farmacéutico no efectúa revisión final

-Aplicación de medicamento incorrecto a paciente -Pérdida de imagen y confiabilidad -Intoxicación -Problema de salud del paciente no se resuelve -Problemas legales

en su totalidad. Por tanto, la capacitación del recurso humano en la materia

es insuficiente.

Dentro de las consecuencias o impactos, que se producen cuando el riesgo

llega a materializarse, cabe resaltar el uso irracional de medicamentos y las

inconsistencias entre el inventario físico y el electrónico de los productos.

4.1.4.2 Identificación de Controles Existentes

Cuadro 19 Evaluación de Controles para el Proceso “Despacho de Stocks de Medicamentos

a diferentes servicios del Área de Salud de Coronado”

INDICADOR RIESGO CONTROLES Documentado Aplicado Efectivo

Entrega de medicamentos no autorizados

Revisión de listados de medicamentos de “stock” por servicio y revisión final

- - X

Medicamento no disponible

Revisión de consumos de despacho X X -

Cantidad entregada difiere de cantidad ingresada al sistema SIFA

Revisión final de “stock” - - X

Medicamento entregado no se ingresa al sistema SIFA

Revisión de que “stock” haya sido digitado (etiqueta del producto pegada detrás de receta o solicitud)

- X X

Cantidad entregada supera el máximo autorizado por producto

Revisión de listados de medicamentos de “stock” por servicio y revisión final

- - X

Medicamento entregado es diferente al solicitado Revisión final de “stock” - - X

En el cuadro anterior se observa que todos los riesgos poseen un control

asociado pero ninguno de estos cumple con los tres indicadores a la vez.

Asimismo, solamente dos controles son aplicados en la actualidad a pesar

de que se determinó que los mismos son efectivos.

El riesgo de medicamentos agotados o no disponibles en el centro, posee al

igual que en los otros procesos sustantivos, un control no efectivo en su

totalidad pues depende más que todo de factores de desabastecimiento

externos al servicio de farmacia del área.

4.1.4.3 Nivel de Riesgo

Cuadro 20 Mapa de Riesgos del Proceso “Despacho de Stocks de Medicamentos a diferentes

servicios del Área de Salud de Coronado”

PROBABILIDAD IMPACTO EXPOSICIÓN

AL RIESGO

NIVEL DE RIESGO RIESGO

B M A B M A B M A B M A Entrega de medicamentos no autorizados para “stock”

X X X X

Medicamento no disponible X X X X

Cantidad entregada difiere de cantidad ingresada al sistema SIFA

X X X X

Medicamento entregado no se ingresa al SIFA X X X X

Cantidad entregada supera el máximo autorizado por producto

X

El cuadro anterior muestra que los riesgos asociados al despacho de “stock” de

medicamentos poseen una exposición media, la cual es reducida a un nivel de

riesgo bajo (aceptable institucionalmente) gracias a la efectividad de los controles

existentes.

La única excepción a lo anterior es el riesgo de medicamentos agotados, que

nuevamente genera un nivel de riesgo alto, por las razones descritas con

anterioridad.

X X X

Medicamento entregado es diferente al solicitado X X X X

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

5. Conclusiones y Recomendaciones En este capítulo se incluyen las conclusiones derivadas del análisis de la

información obtenida con la investigación realizada y presentada en el capítulo

anterior.

Una vez obtenidas las conclusiones, se presentan las recomendaciones

respectivas según cada variable de estudio y objetivos de investigación.

5.1 Conclusiones Procesos Ejecutados por el Servicio de Farmacia

• El Servicio de Farmacia del Área de Salud de Coronado ejecuta procesos

sustantivos, complementarios y de apoyo, los cuales pueden agruparse en

estas categorías al analizarlos de forma global o específica, según el área

encargada directamente de su desarrollo.

• A nivel macro, los procesos sustantivos de Farmacia son aquellos que

constituyen su razón de ser, que generan un gran impacto en la prestación

del servicio de apoyo al diagnóstico y tratamiento de los usuarios. Son

procesos directamente relacionados con la misión que posee dicho servicio

y con la promoción del uso racional de medicamentos en el marco de la

atención integral de la salud.

• La definición y documentación de procesos es una tarea necesaria para la

implementación del Sistema Específico de Valoración del Riesgo

Institucional. Además, ambos procesos deben ser desarrollados en forma

constante y periódica dado el carácter cambiante de la forma en que se

ejecutan las labores del servicio de Farmacia, así como la variación de los

riesgos inherentes a cada una de ellas.

Determinación de Factores de Riesgo por Proceso Sustantivo

• Los cuatro procesos sustantivos del servicio de Farmacia comparten un

factor de riesgo importante, el desabastecimiento de medicamentos en el

área de Almacenamiento y Distribución. El riesgo de no contar con un

determinado producto no es problema local, sino institucional, que ha

venido en aumento en los últimos meses. Esta situación puede ocasionar

importantes consecuencias negativas en la satisfacción y salud del usuario

del servicio.

• Otro factor de riesgo de gran impacto en la consecución del objetivo de

cada proceso es el hecho de que la Farmacia no cuenta con el personal

técnico y profesional mínimo requerido, según los parámetros

institucionales para el desarrollo seguro y oportuno de las labores. Esta

situación genera a su vez, recargo de tareas en el personal existente y por

ende, aumento de riesgos generados por errores en el proceso de

dispensación y despacho de medicamentos y el tiempo de espera

sumamente prolongado.

• El riesgo de que el personal de la Farmacia carezca de un conocimiento

formal del proceso que desarrolla puede ocasionar también errores

involuntarios durante su ejecución, atentando contra el logro de los

objetivos del servicio.

Identificación de Controles existentes por Proceso Sustantivo

• La existencia de controles efectivos que sean aplicados en los procesos

permite disminuir el nivel de riesgo de una determinada actividad, que

forme parte integral del proceso en cuestión.

• El servicio de Farmacia no cuenta con controles de ningún tipo que

permitan minimizar el riesgo de mantener tiempos prolongados para el

despacho de medicamentos, tanto a nivel ambulatorio como a nivel

intrahospitalario.

• La documentación de controles para garantizar la consecución de los

objetivos en los procesos de Despacho de “Stocks” y Dispensación de

Medicamentos a Pacientes Hospitalizados es deficiente, debido al reciente

cambio en la modalidad de despachar medicamentos de “stock” a través del

Sistema Integrado de Farmacias (SIFA) y también a que la hospitalización

de pacientes es un servicio que brinda el Área de Salud de Coronado desde

hace poco tiempo.

• Los controles con que cuenta el servicio de Farmacia para evitar el

mantenimiento de productos agotados no son efectivos, debido a que no es

problema de carácter local sino institucional.

Nivel de Riesgo por Proceso Sustantivo

• Los procesos sustantivos del Servicio de Farmacia cuentan en su mayoría

con niveles de riesgo bajos, lo cual es aceptable de acuerdo con los

parámetros establecidos institucionalmente por Junta Directiva (Ver Anexo

1).

• El nivel de riesgo alto se presenta en los cuatro procesos sustantivos

analizados, en el caso de productos no disponibles o agotados y en los

tiempos de espera prolongados para la entrega de los medicamentos al

usuario externo o paciente, ya sea ambulatorio u hospitalizado del Área de

Salud de Coronado.

• La dispensación y el despacho de recetas de psicotrópicos y

estupefacientes posee nivel de riesgo medio, principalmente por el tipo de

fármacos y sus efectos en la salud del usuario, así como en la mayor

gravedad de tener inconsistencias en los inventarios debido al control

estricto, que se les debe ejercer, normado incluso por decreto ejecutivo.

5.2 Recomendaciones Procesos Ejecutados por el Servicio de Farmacia

• Que la Jefatura de Farmacia efectúe la documentación y divulgación

paulatina de todos los procesos ejecutados en el servicio, asistidos por los

funcionarios encargados de cada uno de ellos, con la finalidad de

implementar el Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional en

cumplimiento a la Ley General de Control Interno 8292, artículos 1, 14, 18 y

19.

• Que la Directora de Farmacia del Área de Salud de Coronado, en conjunto

con la Subdirectora, revisen en forma semestral los procesos sustantivos

analizados en esta investigación; con la finalidad de identificar e introducir

mejoras, que permitan la consecución de los objetivos de forma eficiente y

oportuna en beneficio de los usuarios.

Determinación de Factores de Riesgo por Proceso Sustantivo

• Que la Dirección Médica del centro brinde un espacio en las sesiones de

Consejo Técnico para efectuar una sensibilización sobre la problemática del

desabastecimiento de medicamentos y sus efectos negativos en la atención

de los usuarios, como factor de riesgo común a todos los procesos

sustantivos que ejecuta el servicio de Farmacia.

• Que la Directora de Farmacia solicite un nuevo estudio de necesidades de

personal técnico y profesional por parte de la Dirección de Recursos

Humanos del nivel central.

• Que la Directora de Farmacia diseñe en conjunto con el Administrador o

Encargado del Sistema Integrado de Farmacias (SIFA), un cronograma de

capacitación para todos los funcionarios del Servicio de Farmacia del área,

sobre el manejo del módulo de “stocks” de dicho sistema.

Identificación de Controles existentes por Proceso Sustantivo

• Que la Jefatura y Subjefatura de Farmacia diseñen y establezcan, en forma

prioritaria, controles que permitan la evaluación del tiempo de espera para

el despacho de medicamentos tanto al paciente ambulatorio como al

hospitalizado.

Nivel de Riesgo por Proceso Sustantivo

• Que la Jefatura y Subjefatura de Farmacia elaboren planes de tratamiento

tanto preventivos como de contingencia, que contengan actividades

claramente detalladas orientadas a la reducción del nivel de riesgo

identificado como medio o alto, para los riesgos identificados en la presente

investigación.

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ANEXOS

Anexo Nº 1

Política Institucional de Administración del Riesgo

Caja Costarricense de Seguro Social 2005