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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE TAMAULIPAS

DIRECCION DE POSGRADO

“EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE UN

SOFTWARE PARA OPTIMIZACIÓN DEL

PROCESO DE PROCURACIÓN DE BIENES Y

SERVICIOS DE LA TERMINAL DE GAS

NATURAL LICUADO UBICADA EN

ALTAMIRA, TAMAULIPAS”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACION CON ESPECIALIDAD EN

FINANZAS

PRESENTAN:

Carlos Gabriel Galindo Nava Fernando Luis Hernández Gaitán

CD. ALTAMIRA, TAM. NOVIEMBRE, 2012

DEDICATORIA

A Dios.

Por haberme permitido llegar y conducirme hasta este punto de mi vida.

A mi esposa, Verenice.

Por su paciencia y apoyo a lo largo de esta travesía por la maravillosa que es el posgrado.

A mi padre, Gabriel y mi hermana, Mildred

Por haber inculcado en mí los valores que me definen como persona y ser los modelos a seguir.

A mi hijo, Ángel Gabriel

Por darme la más firme razón para ser una mejor persona y para mejorar mi entorno pensando en él y las nuevas generaciones.

INTRODUCCIÓN

Esta investigación pretende servir de base para formalizar los procesos

administrativos en un Terminal de Gas Natural Licuado, así como para poder

conocer en qué área se puede obtener un beneficio con la implementación de

Tecnologías de Información para la automatización de los mismos, con el diseño e

implementación de un proceso de negocio a manera de ejemplo.

Hoy en día la competitividad de las empresas se expresan en un marco

global donde las ideas así como la importancia de lograr ventaja competitiva que

genere valor agregado es parte de la globalización, el consumidor día con día es

más exigente lo que hace a las empresas buscar la mayor rentabilidad posible

ante esto por lo que se combaten permanentemente los costos de producción.

Una manera de lograrlo es optimizar los procesos, en el marco de esta

investigación se estará analizando y profundizando en procesos administrativos

los cuales son parte de esa eficiencia y productividad que buscan las empresas.

Para el logro de esta eficiencia estaremos revisando las propuestas

tecnológicas, y se tomara en cuenta el sistema actual que es sofisticado pero que

no se explota al 100% de su capacidad, las tecnologías de información utilizadas

adecuadamente de acuerdo a la tarea son representativas de eficiencia; la Gráfica

1 a continuación nos muestra un panorama de la eficiencia en México con

respecto a las economías emergentes (BRICS, que se refiere a Brasil, Rusia,

India, China y el recientemente unido en 2011, Sudáfrica ), donde se muestra la

preparación tecnológica que tiene nuestro país con respecto a dichas economías.

Gráfica I - Eficiencia de los mercados laborales1

En la gráfica i se demuestra que la preparación de México en materia de

tecnología es similar a la del bloque de países emergentes.

En el capítulo I veremos las generalidades del proyecto, se revisaran

Antecedentes del problema y la definición de los mismos así como los objetivos de

la presente investigación.

En el capítulo II se revisará todo lo referente al marco conceptual que gira

en torno a la problemática así como el marco histórico del uso y aprovechamiento

de las tecnologías de información en México.

1 Fuente: http://www.wef.org Ingreso Octubre 2012

En el capítulo III se realizará la investigación y se describirá la metodología

de la misma, el planteamiento de la hipótesis así como la definición de variables,

población e instrumento de medición.

Por último en el capítulo 4 se tendrán el análisis y la interpretación de los

datos de la investigación con la medición de las variables previamente definidas

en el capítulo anterior, dicha medición no ayudará a desechar o aprobar la

hipótesis así como la propuesta de la mejora a implementar.

INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... vi

CAPITULO 1 – GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 1

1.1 Antecedentes e importancia de la investigación .............................................. 1

1.2 Planteamiento del problema ............................................................................. 1

1.3 Objetivo general y específico de la investigación .............................................. 3

1.3.1 Objetivo general ............................................................................................. 3

1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................. 3

1.4 Justificación e importancia del problema ........................................................... 3

1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación ................................ 4

1.5.1 El software a utilizar .................................................................................... 4

1.5.2 Aportaciones de Máximo para el Marco de Control Interno ....................... 6

CAPITULO 2 – FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.................................... 8

2.1 Marco teórico ................................................................................................. 8

2.1.1 Proceso administrativo ................................................................................ 8

2.1.1.1 Concepto de proceso administrativo .................................................... 8

2.1.1.2 Elementos del Proceso Administrativo ................................................. 9

2.1.2.1 Introducción y antecedentes .............................................................. 38

2.1.2.2 ¿Qué es el sistema de Control Interno? ............................................. 40

2.1.2.3 Actividades de Control ....................................................................... 41

2.1.2.4 Factores del Ambiente de Control ...................................................... 41

2.1.2.5 Evaluación de Riesgos ....................................................................... 42

2.1.2.6 Actividades de Control ....................................................................... 43

2.1.2.7 Información y Comunicación .............................................................. 48

2.1.2.8 Monitoreo ........................................................................................... 48

2.1.3 Modelado de flujos de trabajo ................................................................... 49

2.1.3.1 Analizando los procesos de negocio .................................................. 50

2.1.3.2 Documentando procesos para un flujo de trabajo .............................. 56

2.1.3.3 Diseñando procesos de flujo de trabajo ............................................. 58

2.1.3.4 Creando Diversas clases de procesos de flujo de trabajo .................. 59

2.2 Marco histórico ................................................................................................ 61

2.2.1 Situación de las Tecnologías de Información en México. ......................... 61

CAPITULO 3 - METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ................................... 63

3.1 Tipo de investigación ....................................................................................... 63

3.2 Antecedentes de la empresa .......................................................................... 63

3.3 Establecimiento de hipótesis y sistemas de variables .................................... 65

3.3.1 Planteamiento de la hipótesis ................................................................... 65

3.3.2 Planteamiento de las variables ................................................................. 65

3.3.3 Definición de la población ......................................................................... 66

3.4 Diseño del proceso .......................................................................................... 66

3.5 Implementación del proceso ............................................................................ 78

3.6 Definición del instrumento de medición ........................................................... 79

CAPITULO 4 - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE

CAMPO ................................................................................................................. 81

4.1 Análisis e interpretación de diagnóstico .......................................................... 81

4.1.1 Medición de la variable 1: Tiempo ............................................................ 82

4.1.2 Medición de la variable 2: Confianza ........................................................ 87

4.1.3 Medición de la variable 3: Dinero y Control .............................................. 92

4.2 Conclusiones generales .................................................................................. 99

4.3 Propuesta de la mejora e implementación .................................................... 101

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 102

ANEXOS ............................................................................................................. 104

Anexo 1 Encuesta de satisfacción del Proceso de Compras .............................. 104

INDICE DE GRAFICAS

Gráfica I - Eficiencia de los mercados laborales…………………………………….…ii

Gráfica 1.1 Uso de Tecnologías de Información……..………………………………..2

Gráfica 4.1 Requisiciones de bienes / servicios realizados a la semana……...….81

Gráfica 4.2 PR's convertidas en PO's en el periodo requerido a Compras…..….82

Gráfica 4.3 Tiempo invertido en realizar PR's con la autorización correspondiente a la semana………………………………………………………………………………83

Gráfica 4.4 Frecuencia de utilización del sistema Maximo………………..………..84

Gráfica 4.5 Tiempo típico para obtener la autorización de una compra….………..85

Gráfica 4.6 Grado de satisfacción general con Maximo……………….………….…86

Gráfica 4.7 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 1 mes…………………………………………………….…………………87

Gráfica 4.8 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 1 año……………………………….………………………………………88

Gráfica 4.9 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 3 años…..……………………………………….. ………………………89

Gráfica 4.10 Confianza en que la misma posición diferente persona, va a poder encontrar la información de las requisiciones y compras inherentes al puesto…………………………………………………………………………....………90

Gráfica 4.11 Consideración de la implementación de la automatización de proceso de compras……………………………………………………………………………....91

Gráfica 4.12 Percepción de que Maximo cubre las necesidades del usuario……………………………………………………………………………...…….92

Gráfica 4.13 Percepción de control de recurso monetario autorizado a ejercer…………………………………………………………………………..……..…93

Gráfica 4.14 Conocimiento del proceso de autorización de compras……….……94

Gráfica 4.15 Conocimiento del gasto ejercido y con qué partes………………….95

Gráfica 4.16 Percepción de tenencia de información necesaria para evaluar a un proveedor en un corto tiempo……………………………………………..………..…96

INDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Control Interno COSO…………………………………….……………..…41

Figura 2.2 Proceso a evaluación del control de riesgo…………………………..….42

Figura 2.3 Los riesgos dentro de un contexto general………………………………43

Figura 2.4 Actividades de Control…………………………………………………..…44

Figura 2.5 Tipos de Control……………..………………………………………..……45

Figura 3.1 Flujo de Proceso……………………………………….....……….………73

Figura 3.2 Modelado de autorizaciones de PR en Terminal Altamira…………..….77

INDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Ejemplo de una hoja de controles………………….………………………46

Tabla 2.2 Objetos para el dibujo de un diagrama de flujo………………..…………57

Tabla 3.1 Subprocesos, Objetivos y Responsables del Proceso de Procuración de bienes y servicios……………………………………………………………………..…66

Tabla 3.2 Proceso de Autorización de compras……………………………………74

1

CAPITULO 1 – GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Antecedentes e importancia de la investigación

Actualmente, se está realizando un proyecto para el establecimiento de un

marco de control interno, el cual se encuentra fundamentado en procesos de

negocio. A partir de este esfuerzo, existe la necesidad de garantizar una

continuidad en el proceso, su cumplimiento y monitoreo, con el fin de detectar por

medio del análisis de los datos, la productividad y mejora continua de la labor

administrativa dentro de la Terminal.

1.2 Planteamiento del problema

En toda organización existen procesos que se desarrollan empíricamente,

sin que necesiten estar documentados propiamente, lo cual es propiciado por que

las actividades se desarrollan por manera lógica o “natural”. Es obvio que al

aumentar la complejidad o especialización de las organizaciones lo harán de

manera recíproca las actividades, con lo que surge la posibilidad que haya

desviaciones en las mismas, teniendo como consecuencias desde la disminución

de la productividad hasta resultados inesperados en el negocio. La industria ha

2

visto esto y ha tomado cartas en el asunto. Desde el esquema del Marco de

Control Interno, hasta su evolución a la Administración de Riesgos Corporativos.

No hay mucha diferencia en cuanto al uso de las tecnologías de

información con respecto a México contra los países miembros de la OCDE, la

gráfica 2 nos muestra el tipo de uso de las tecnologías de información de México

con respecto a los países de dicho bloque.

Gráfica 1.1 Uso de Tecnologías de Información2

Dicha Grafica 1.1 nos muestra la distancia que hay en el uso de las

tecnologías de información de nuestro país con respecto a los miembros de la

OCDE, es decir que tenemos rezago en tecnología pero aun es más notorio que el

uso que tenemos de la actual no es la adecuada. La utilización de la tecnología en

la optimización de recursos estratégicos es esencial, por lo que más adelante se

2 Fuente: http://www.weforum.org Ingreso: Octubre de 2012.

3

estarán presentando las variables a medir para realizar la propuesta de mejora y

optimización en el uso de tecnologías de información en la planta de Gas Licuado

terminal Altamira.

1.3 Objetivo general y específico de la investigación

1.3.1 Objetivo general

El proponer la manera de inventariar los procesos administrativos de la

Terminal y evaluar la automatización de los mismos mediante la explotación de

una aplicación orientada al mantenimiento de la Terminal, que ofrece la posibilidad

de automatizar procesos de negocios, demostrando el valor agregado que implica

dicha optimización.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar mediante un diagnóstico el área de proceso más tardado dentro

de la organización traducido en áreas de oportunidad para la compañía.

Identificar la factibilidad de automatización de los mismos.

Realizar la propuesta de automatización con software existente.

1.4 Justificación e importancia del problema

El resultado de esta investigación será de importancia para el equipo de

Gerencia de la Terminal para poder decidir si es viable el invertir los recursos

necesarios para realizar la identificación y automatización de los procesos, con el

fin de mitigar los riesgos asociados a la desviación o desconocimiento de los

mismos, y lograr una efectividad organizacional que se traduzca en la operación

con mayor seguridad, menores recursos (financieros, humanos, tecnológicos,

etc.), mayor efectividad y mejor ambiente laboral.

4

1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación

La investigación se realizará en la Terminal de Gas Natural Licuado en

Altamira, México., durante el primer semestre del año 2011.

La limitante principal con la que se trabaja en este tipo de proyectos de

ámbito público son que los datos son supuestos dada la confidencialidad de los

datos reales, sin embargo, la metodología, que se ocupa aquí es la propuesta y la

que se ocuparía en caso de que el proyecto se apruebe.

El presente proyecto se limita al proceso de procuración de bienes y

servicios dentro del marco del proceso de control interno de la institución. La fase

de propuesta incluye la prueba piloto a realizar dentro de la empresa por lo que

evaluación final y la puesta a punto de dicho proyecto, corresponderá a la

Gerencia de la Terminal como decisión final.

1.5.1 El software a utilizar

IBM Máximo provee una amplia administración del ciclo de vida y del

mantenimiento para todos los tipos de activos en una única plataforma.

Los usuarios pueden obtener una percepción de todos los activos, de sus

condiciones y de los procesos de trabajo que se realizan en torno a ellos. De esta

forma, se genera una mejor planificación y un óptimo control.

Características:

Gestiona el despliegue, las especificaciones, la supervisión, la calibración,

los costes y el seguimiento de todos los activos desde un único sistema.

Solución completa de gestión del trabajo de mantenimiento de actividades

planificadas y no planificadas, incluida la planificación a corto y largo plazo; el

mantenimiento preventivo, reactivo y basado en el estado; la gestión de la

planificación; la optimización de los recursos, y los indicadores clave de

rendimiento.

5

Planificación del inventario para cumplir los requisitos de mantenimiento de

forma precisa y conseguir que las piezas adecuadas estén disponibles en el lugar

preciso cuando sea necesario.

Gestión de los contratos con los proveedores con un completo soporte para

contratos de adquisición, leasing, alquiler, garantía, tasas, maestros, colectivos y

definidos por el usuario.

Definición de ofertas de servicio y establecimiento de acuerdos de nivel de

servicio (SLA) para alinear los niveles de servicio con los objetivos empresariales.

Arquitectura escalable orientada a servicios con una plataforma flexible de

configuración de procesos empresariales que se adapta a los diferentes requisitos

de su empresa y se conecta fácilmente con el resto de sus sistemas

empresariales.

Ventajas

Potente solución para la administración de la labor de mantenimiento de

actividades planificadas y no planificadas.

Integra planificación preventiva de largo y corto plazo, al mismo tiempo que

ofrece mantenimiento reactivo, basado en condiciones, administración de

programación, optimización de recursos e indicadores claves de performance.

Permite definir la oferta de servicios a la vez que establece los acuerdos de

niveles de servicios respectivos (SLAs), para ayudar a alinearlos con los objetivos.

Beneficios

Con Máximo se pueden planificar inventarios para satisfacer con precisión

la demanda de mantenimiento, logrando que las partes correctas estén

disponibles en el lugar correspondiente y cuando sea necesario.

6

Permite administrar los contratos de los vendedores con un amplio soporte

de administración para contratos de compra, alquiler, arriendo, garantía, tarifas y

maestros definidos por el usuario.

Se puede obtener una arquitectura escalable orientada al servicio con una

plataforma de configuración flexible de procesos empresariales, que se adapta a

sus cambiantes requisitos. Además, se conecta fácilmente con el resto de los

sistemas empresariales. Mientras que los sistemas CMMS se enfocan

netamente en el tema de mantenimiento, Máximo Asset Management es una

solución Empresarial de Gestión de Activos, que provee un completo control de

dichos activos y gestión de mantenimiento; así como las necesidades de la

cadena logística de recursos y partes.

Máximo es utilizado en la Terminal para el seguimiento del mantenimiento

de activos, teniendo módulos sin explotar; uno de estos es del de procuración, en

el cual se basa esta investigación.

1.5.2 Aportaciones de Máximo para el Marco de Control Interno

Se permite citar la opinión de un líder de la industria que ha tenido

oportunidad de analizar las aportaciones –y ventajas- de Máximo respecto a otras

soluciones de software.

“En Oracle iProcurement los usuarios tienen la posibilidad de

comprar o crear una solicitud cuando son productos de llegada a tierra tiene

que ser capaz de recibir esto. Así que tuvimos que duplicar la funcionalidad

de Máximo a un costo reducido de licencia, que no fue fácil. Y luego

Máximo se convierte ahora en una aplicación que cumple con la ley SOX.

Cuántos de ustedes tienen que lidiar con la SOX, ¿eh? Sí, nos encanta

SOX, ¿No es así, la ley Sarbanes Oxley? Cualquier empresa que cotiza

públicamente, al menos en los Estados Unidos, tiene que lidiar con la SOX,

y es su separación de los procesos y documentación, todo ese tipo de

cosas divertidas. Así que ahora, ya que todas las aprobaciones de compra

7

se hacen en Oracle y se mandan vía interfaz hacia otras aplicaciones,

ahora se están realizados en Máximo por defecto, fuera de la caja.”

(SWANSER 2011).

“Estamos tratando de hacer la mayor cantidad de Maximo en lo

posible, la comprensión de lo que dijimos antes, vamos a obtener algunas

facturas que los precios pueden volver a Oracle, y que no coinciden con los

de la razón que sea. Y se puede ir a través del sistema y hay una

posibilidad de no anular. Pero nos estamos quedando todos a la aprobación

a través de la solicitud que tenemos. Usted sabe, tienen un estricto proceso

de aprobación que por lo general funciona bien. Si por alguna razón, se

pone a la orden de compra aprobó el pedido de que la orden de compra,

nos ponemos al que también a través de flujo de trabajo. Y lo mismo con

los contratos, así que tratamos de manejar todos los de la aprobación, si es

posible en Máximo.” (SAWYER: 2011)

8

CAPITULO 2 – FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Marco teórico

2.1.1 Proceso administrativo

2.1.1.1 Concepto de proceso administrativo

Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que

componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que

la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los

trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la

adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,

muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual

de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la

habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al

cumplimiento de las metas del grupo.

9

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de

cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la

dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en

términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la

administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás

recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la

organización.

“Alguna vez dos presidentes de compañías competidoras entre sí en la

misma industria decidieron salir a acampar juntos, con el objeto de discutir la

posibilidad de formar una empresa conjunta. Caminaron y se adentraron bastante

en la espesura del bosque. Súbitamente se encontraron con un gran oso pardo

que, erguido sobre sus patas traseras, les lanzo un sonoro gruñido. Con

sorprendente rapidez, el primer presidente se quitó la mochila del hombro y

comenzó a sacar un par de zapatos para carreras.”

“El segundo exclamo: -Oye, tú no puedes ganarle corriendo a ese oso. Le

contesto entonces el primero –Tal vez no puedo correr más que ese oso, pero con

seguridad puedo correr más que tu”3

Esto denota la preparación para elaborar las estrategias, el proceso

administrativo ordena de manera recurrente todas las actividades que intervienen

en las empresas o compañías.

2.1.1.2 Elementos del Proceso Administrativo

Planeación en el Proceso Administrativo

La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo,

y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde

3 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, 1998. Pág. 3.

10

estamos hasta dónde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra

manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y

los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a

menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.

La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la

determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en

los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.

El área de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el

aprovechamiento de las oportunidades.

La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus

cuatro componentes principales que son:

1. Contribución a los objetivos y propósitos

2. Primacía de la planeación

3. Extensión de la administración

4. Eficacia de la planeación

El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa,

puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración,

dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos

empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las

funciones.

La formulación de estrategias puede definirse como el proceso conducente

a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el

objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas

externas.4

4 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, 1998. Pág. 12

11

Para Sánchez Guzmán la planeación es: “Aquella herramienta de la

administración que nos permite determinar el curso concreto de acción que

debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos previstos”.

Según Terry, la planeación es “Seleccionar información y hacer suposiciones

respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los

objetivos organizacionales, está compuesta de numerosas decisiones orientadas

al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión

en el futuro”.

"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la

amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las

políticas y planes delineados por su superior".

La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el

alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza

de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les

permiten cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación,

no serán verdaderos ejecutivos. La planeación es un proceso consciente y

sistemático de toma de decisiones acerca de las metas y actividades que un

individuo, un grupo o una unidad de trabajo perseguirán en un futuro.5

Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil

comprender por qué algunas personas hacen distinción entre la elaboración de

políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la

administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente,

debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación

que otro o una planeación más importante, o bien la planeación de uno puede ser

más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro.

5 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc

Graw Hill, 8va Edición, Pág. 132.

12

Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer

nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos

niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad

de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las

misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas,

proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y

estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones

al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. A veces las

organizaciones públicamente anuncian algo y se dedican a actividades

discordantes con dichos anuncios.6

Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en

determinados periodos.

Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas

establecidas.

Formular presupuestos.

Establecer procedimientos.

Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

Importancia:

En la organización, la planificación es el proceso de estableces metas y

elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden

saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni

siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden

dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y

sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber

cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio

fútil.

6 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, 1998. Pág. 49

13

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a

aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir

entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la

administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un

administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la

organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y

aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin

embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o

supervisores, planean lo que les corresponde. Para ser completamente eficiente,

las metas estratégicas, tácticas y operativas de la organización y sus planes

deben estar alineados, es decir, ser coherentes.7

Beneficios:

Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la

organización. La planificación es fundamental, ya que esta:

1. Permite que la empresa esté orientada al futuro.

2. Facilita la coordinación de decisiones.

3. Resalta los objetivos organizacionales.

4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que

la empresa opere eficientemente.

5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.

7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la

organización, dirección y control, y es su fundamento.

8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

10. Propicia el desarrollo de la empresa.

11. Reduce al máximo los riesgos.


Graw Hill, 8va Edición. Pág. 138.

14

12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se

logra una secuencia de esfuerzos efectivos.

14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.

15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.

16. Los gastos totales se reducen al mínimo.

17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.

18. Guía el pensamiento administrativo.

19. Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”

20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.

Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán

son los siguientes:

a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo

de las actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de

esfuerzos y los movimientos inútiles.

b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna.

c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor

aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto

nivel de utilidades (mediante la reducción de los costos).

d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el

sentimiento o en la improvisación.

e) Se reduce al mínimo el tiempo “total” empleado en las actividades de la

empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se

realiza el trabajo necesario y bajo el debido control.

f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y

completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las

actividades y fundamentar correctamente las acciones.

15

Limitaciones:

En el ambiente de negocios tan cambiante de la actualidad, el valor está en

actuar rápidamente y mantenerse al día8. Dentro de las limitaciones de la

planeación podemos mencionar:

a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una

inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de

resultados más efectivos, económicos y rápidos.

b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar

el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para

considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí.

c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal

manera que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad.

d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.

e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.

f) La planeación es costosa.

Propósito:

La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la

redundancia y fija los estándares para facilitar el control. Las personas tienen

sesgos que interfieren en el raciocinio objetivo. 9

La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los

administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a

dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,

pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a

trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así

evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.


Graw Hill, 8va Edición, Pág. 101



16

La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de

las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La

planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La

coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y

redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias

son obvias. En resumen los propósitos son:

1. Disminuir el riesgo del fracaso

2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.

3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

4. Asegurar el éxito en el futuro

A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la

planeación pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios:

Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de

todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la

empresa.

Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado

para la gente, deben ser claros, viables y verificables.

Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede lógicamente

a todas las demás funciones administrativas.

Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su

contribución al propósito y a los objetivos balanceados por los costos

requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.

Principios de la planeación:

En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:

Precisión:

El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos

dado que van a seguir acciones concretas.

17

Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos

serán necesariamente total o parcialmente ineficientes.

Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y

emplear planes tan detallados como sea conveniente.

Flexibilidad:

En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado,

tenemos el que un curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él

los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia

ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o

sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los

cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones

que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con la

etapa de la “previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión

continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en

cuestión solo serán adaptaciones momentáneas, después de realizar las cuales

podemos volver a la dirección original.

De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los

caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el

curso o cursos de acción originales. Igualmente deberán establecerse desde el

principio, los “sistemas” para la revisión rápida y continua de los procedimientos

empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya

lugar.

Unidad de dirección:

Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente

coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes.

18

De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando

simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados

de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.

Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener

el máximo beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o

que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser

congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la

planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus

planes parciales.

Consistencia :

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para

que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los

recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los

objetivos.

Rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera

con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el

valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El

plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o

gastos.

Participación

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que

habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su

funcionamiento.

19

Pasos en la planeación:

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier

tipo de planeación:

1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo

tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las

oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el

verdadero punto de partida de la planeación. Pre limita las posibles oportunidades

futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dónde se encuentra los

puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque,

así como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnóstico

realista de la determinación de oportunidades.

2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en

establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo

subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los

objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo

que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red

de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,

difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales

como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía.

Están son suposición sobre el ambiente en el que plan ha de ejecutarse.

4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos

alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente

evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables

y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

20

5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos

alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es

evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás

un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran

desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer

menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a

los objetivos de largo plazo de la compañía.

6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un

plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y

evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son

aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del

mejor.

7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una

decisión, la planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso,

casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe

presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien

los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar

estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la

planeación.

Elementos de la planeación:

A los elementos de la planeación, también se les llama tipos de planes y

según éstos, toda operación debe tener un propósito o meta; generalmente el

propósito de los negocios es la producción y distribución de bienes y servicios

económicos (como por ejemplo, el de los tribunales es la interpretación y

21

aplicación de leyes; el de la universidad la enseñanza, la investigación y la

extensión.

A continuación mencionamos los diferentes tipos de planes:

Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.

La investigación: Aplicada a la planeación la investigación consiste en la

determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así

como de los medios óptimos para conseguirlos.

Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades,

representan no solo el punto final de la planeación, sino también el lugar hacia

donde se encaminan la organización, integración, dirección, liderazgo y control;

así que, los objetivos y metas son considerados como planes. Si se cuenta con

toda la información que se necesita y pueden predecirse con exactitud las

consecuencias de las acciones realizadas, se está operando con certeza. Esto es

fundamental para el logro de los objetivos. 10

Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la

dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las

condiciones más ventajosas.

Políticas: Son enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento

o la acción en la toma de decisiones. Las políticas delimitan el área dentro de la

cual debe tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las

políticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que

mantienen el control.

10

Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc


22

Las políticas son además: principios generales o filosofías que sirven para

orientar la acción del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias,

generales, elásticas y realistas. El objetivo fija las metas, la política señala los

medios genéricos para llegar a ellos. Las políticas permiten a los jefes aplicar su

propio criterio e iniciativo en la toma de aquellas decisiones a la vez que inspiran y

orientan en caso de duda; y, sirven además para suplir omisiones.

Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado,

promover solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal.

Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del

grupo y las políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual

son alcanzados aquellos objetivos. Un ejemplo de política administrativa es: “La

política de la empresa será obtener una mayor penetración en el mercado

basándose en la competencia de precios”.

Las políticas se pueden clasificar en básicas, generales y departamentales,

ellas identifican al nivel de la organización.

Programas: “Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no

solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se

hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la

consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan”. Los

programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo

cuando excede ese período.

Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los

presupuestos operacionales; los programas están constituidos por metas,

políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y

otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.

23

Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión

de los resultados esperados en términos numéricos; hay varios tipos de

presupuesto proyectado de ganancias y pérdidas. Hacer un presupuesto es

planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los

planes de una empresa.

Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para

el control y la coordinación. Como fuente de coordinación, el presupuesto

proporciona información respecto a los planes que se han hecho, asegurándose

de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes.

Diferentes tipos de presupuestos:

1. Específicos: Comúnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en

que establece una suma de dinero como límite a gastar o a invertir en una

determinada actividad o programa.

2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la

producción; el estándar o unidad de medida no cambia.

3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de producción; es

más fácil de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto específico.

Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente:

a) Presupuesto de operación: incluye la planeación de las operaciones para el

siguiente período.

b) Presupuesto de capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos

fijos; y

c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los

movimientos de efectivo.

Procedimientos: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una

actividad; y son guías de acción más que de pensamiento. Los procedimientos son

aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya finalidad es

la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a obtener los

24

mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o

grupo social. Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a

actividades específicas para la realización de ciertas metas bien definidas.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son

más frecuentes en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se

dan en los niveles más altos. Un procedimiento es: la descripción de cómo cada

una de las serie de tareas se van a llevar a cabo, cuando va a realizarse y por

quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones específicas para procesar

órdenes. Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de

una empresa mercantil.

Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede

llevarse a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la

aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de

pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificación del

trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe

comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de métodos

adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los

rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal,

lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.

Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son

aplicables al “procedimiento” y al “método”; las reglas de por tanto, son normas

que se refieren a una acción específica y definida; o sea, que una regla dice con

exactitud qué debe hacerse y que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o

decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le

permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.

25

El propósito de la organización

El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean

significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.

Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si

permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa.

Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está

estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo

de consecuencias a costos no buscados.

Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más

eficientemente y con un mínimo esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo.

Establecer canales de comunicación.

Representar la estructura oficial de la empresa

La causa de la organización

La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del

tramo de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa

desorganizada con un solo gerente. Principio del tramo de individuo puede dirigir

eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de variables implícitas.

Estructura organizativa

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la

organización formal y no de la informal.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas.

Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea

como de asesoría (“Staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al

logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se

encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y

distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero

de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones

primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo

tanto, la gente de las unidades de “Staff” no se halla en la cadena de mando.

26

Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas,

personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida

porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

Principios de organización:

Unidad de mando - Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe,

cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la

confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. En el nivel más

elemental, el buen funcionamiento de toda organización depende de su uso de la

autoridad; el derecho legítimo de tomar decisiones y de instruir a la gente acerca

de lo que debe hacer.11

Especialización -Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza,

de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad - La autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la

autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control - Consiste en diseñar una estructura de tal

forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los

resultados de la misma.

Definición de puestos -Se debe definir con claridad el contenido de los puestos

en relación a los objetivos de los mismos.

Pasos básicos para organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en

forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división

del trabajo.

11



27

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y

tareas se suele. Especificar quien depende de quién en la organización, esta

vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.

3. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en

un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se

conoce con el nombre de coordinación.

4. División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus

componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie

limitada de actividades, en lugar de tareas en general.

Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la

administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas

simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por

consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en

experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas

pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus

talentos e intereses.

Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas

actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se

labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes

departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se

pueden agrupar en departamentos de química, departamento de inglés, etc. La

departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en

cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se

pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas

variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y

departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.

28

Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se

preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con

eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con

frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido

el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes

pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien

depende de quién. Estas líneas de dependencia son características

fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan

que específica quien controla a quien en una organización.

Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos

interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia,

sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles

dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los

departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de

organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni

pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y

existe mucha interdependencia.

Factores que influyen en la estructura organizacional

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura

organizacional.

Factores internos

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma

de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.

2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).

3. Diversidad de productos y clase de operación.

4. Tamaño de la organización.

5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,

trabajadores).

29

Factores externos

1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).

2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).

3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,

reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el

control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan

directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la

empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la

organización. A continuación se enumeran y explican los elementos de la

organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una

mejor administración:

Principios de dirección

Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor

se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes

participan en la búsqueda de aquel.

Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más

como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado

exclusivo de la voluntad del que manda.

Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se

resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina

produzcan el menor disgusto a las partes.

Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para

forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,

como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la

coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.

30

Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos

previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.

Elementos de la Organización:

La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios

elementos:

Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al

tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar

el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se

sugiera.

Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para

la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el

reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado,

en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para

finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que

la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de

acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.

Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital

importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de

comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. 12

Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las

actividades se realicen adecuadamente.

12



31

Control en el Proceso Administrativo:

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño

individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y

objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los

planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a

corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe

preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los

gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después

se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que

los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base

para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o

potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados

para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. Los sistemas

de control burocrático (o formal) están diseñados para medir el avance hacia las

metas de desempeño, y si es necesario para aplicar medidas correctivas que

garanticen que el desempeño alcance los objetivos del administrador.13

La función de control consta de cuatro pasos básicos:

1º Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de

producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los

vendedores.

2º Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,

año, etc.)

3º Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

13



32

4º Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales

como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna

variación, continuar con la actividad.

Sistemas

Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y

que interactúan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en

una disposición ordenada de acuerdo con algún esquema o plan. En cualquier

sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente.

La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo

de administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los

clientes, información, tecnología, mano de obra y administración, activos fijos y

bienes variables que son relevantes para el proceso de transformación.

El sistema de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño

individual basado en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una

redefinición continúa de las tareas mediante interacción y consultas laterales. Se

afirma que este sistema es más adecuado para enfrentar condiciones inestables y

cambiantes y problemas que no pueden predecirse.

En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado

para ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza , entre

otras cosas, por una diferenciación especializada de tareas, por individuos que

consideran que sus tareas son distintas de la mayoría, por derechos y

obligaciones definidos con precisión, por una estructura jerárquica, por una

interacción vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y

decisiones que provienen del superior.

Diseño:

Diseño, es la estructuración de un trabajo en términos del contenido, función y

relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo. El

33

diseño de un producto y su producción requieren diversas actividades, con

frecuencia se siguen estos pasos:

Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y

analizando diversas alternativas

Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo

datos de análisis económicos y de mercado, y realizar un estudio general

de viabilidad,

Preparar un diseño preliminar,

Buscar una decisión final,

Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas,

Seleccionar el proceso para producir el bien,

Después que se diseña el producto, preparar el diseño de las instalaciones

a utilizar.

Propósito y función del control:

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que

los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base

para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o

potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para

checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de

control consta de cuatro pasos básicos: Señalar niveles medios de cumplimiento;

establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas

mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeño a intervalos

regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) Determinar si existe alguna

variación de los niveles medios.

34

Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales

como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna

variación, continuar con la actividad.

La esencia del control administrativo:

El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual

que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos

de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de

desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes

especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de

desempeño)

3. Control por retroalimentación

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los

recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes

para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

Acción a posteriori (re planificación), concentrando la atención sobre los

resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Fases del Control:

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las

actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta

de las siguientes fases:

1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas

planificadas.

35

2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los

resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.

3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las

causas subyacentes de las variaciones.

4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier

deficiencia y aprender de los éxitos.

5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla

en práctica.

6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;

continuar con la alimentación adelantada para efectos de re planificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se

supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han

desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes

responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente

apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del

desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los

objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control

para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado

la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos

planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. El inconveniente del

control burocrático es que las organizaciones no son estrictamente mecánicas, se

componen de personas.14

Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares

de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de control

que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El

control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una

14



36

ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un

control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este

concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse

en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los

planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y

plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.

La comparación de los resultados reales con las metas y normas

planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un

período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz

retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no

pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un

mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los

objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el

proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el

momento de la acción.

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la

eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación

sirve para la re planificación.

Control como un sistema de retroalimentación:

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se

encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se

controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra

las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras

palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar

información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción

correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de

retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este

37

aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en

el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control en una

forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de

fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones.

Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición

con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las

correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y

ponerlo en práctica a fin de al desempeño deseado.

Elementos del control:

Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida,

que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.

Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de

algún modo modificar la misma unidad de medida. Todas las empresas públicas,

privadas y mixtas, ya sean comerciales, industriales o financieras deben contar

con instrumentos de control administrativo.15

Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva

para integrar las desviaciones en relación con los estándares.

Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la

retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la

planeación y el control.

15

Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena

Edición, Pág. 4.

38

2.1.2 Marco de control interno

2.1.2.1 Introducción y antecedentes

Partimos de mencionar cuáles son los modelos actuales de control interno:

Definiciones:

COSO - Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission

(USA - Sept. 1992).

COBIT - Information System and Control Association – ISACA (USA 1967)

CADBURY - UK Cadbury Committee - Internal Control Working Group, Institute of

Chartered Accountants in England and Wales.

COCO - Criteria of Control Committee; the Canadian Institute of Chartered

Accountants (Canada - Nov. 1995)

En Septiembre de 1992 el comité de Organizaciones Patrocinadoras de la

Comision Treadway en los Estados Unidos, publico el documento denominado

Control Interno-Marco Integrado, mejor conocido como el Modelo de Control

COSO, por sus siglas en Ingles, a partir de tal publicación, diversos países,

reconociendo la importancia y utilidad del documento, se dieron a la tarea de

buscar su aplicación tanto en empresas privadas como en organizaciones

gubernamentales.16

Tendencias en la implementación de marcos de control

El IIA (Institute of Internal Auditors) llevó a cabo unas encuestas sobre la

implementación de un marco de control interno formal, sus resultados pueden

considerarse indicativos de una tendencia y se muestran a continuación:

- COSO 58%

- CoCo 3%

- Cadbury 3%

- Modelo desarrollado internamente/Otro 18%

16


Edición, Pág. 234

39

- No utiliza marco de control 18%

Tomaremos como referencia el COSO, que es el marco al cual están ligados los

procesos de la compañía.

COSO, es el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission. Creado en 1985, una organización de la iniciativa privada, dedicada

a mejorar la calidad de los reportes financieros mediante la ética de negocios,

controles internos eficaces y gobierno corporativo.

Actualmente, se encuentra formado por:

American Accounting Association

American Institute of Certified Public Accountant,

Financial Executives International

The Association for Accountant and Financial Professional in Business

The Institute of Internal Auditors

La línea de tiempo de esta organización es:

1985. Se forma la Comisión Nacional para la Emisión de Informes Fraudulentos,

conocida como la Treadway Comission, a fin de identificar las causas en la

proliferación actual de emisión de informes fraudulentos.

1987. La Treadway Comission solicitó realizar un estudio para desarrollar una

definición común del control interno y marco conceptual.

1988. El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway,

conocido como COSO, inicia su estudio sobre el control interno.

1992. En septiembre de 1992 se publica el informe del Marco Conceptual

Integrado de Control Interno (Estudio COSO).

La importancia de COSO es que proporciona un marco integral del control interno

y herramientas de evaluación para sistemas de Control, una terminología utilizada

comúnmente y principios usados como guía para desarrollar una arquitectura

40

efectiva para la administración de riesgos, además de una visión integral del

sistema de control institucional.17

Sus principales documentos emitidos son:

Marco Integrado de Control Interno, 1992

Administración de Riesgos Corporativos, 2004

2.1.2.2 ¿Qué es el sistema de Control Interno?

Control Interno se define de manera amplia como un proceso llevado a cabo por el

Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, que

está diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de

objetivos en una o más de las siguientes categorías:

Efectividad y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la información financiera

Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas

Componentes del Control Interno

Existen 5 componente principales, los cuales tienen las siguientes características:

Se obtienen de la administración del negocio y están integrados en él.

Los componentes aplican para todo tipo de compañías.

Nos brindan elementos individuales para su análisis.

17


Edición, Pág. 235-245

41

Figura 2.1 Control Interno COSO18

2.1.2.3 Actividades de Control

El ambiente de control abarca el tono de una organización y establece la

base de cómo el personal de la entidad percibe y trata el control interno,

incluyendo la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan.

Influye en diseño de actividades de control, sistemas de información y

comunicación, y supervisión de actividades., incluyendo valores éticos,

competencia del personal, estilo de operación, asignación de autoridad y

responsabilidad, y estructura organizacional.

La Dirección se reconoce responsable del control interno y de ella emana la

filosofía y estilo gerencial. Esto le otorga el “Tono” de la organización a la misma.

2.1.2.4 Factores del Ambiente de Control

Integridad y valores éticos

Incentivos y presiones

Dar y comunicar guía moral

Compromiso con la competencia

Consejo de Administración y Comité de Auditoría

Filosofía de la Gerencia y estilo operativo

18

Fuente: http://www.asofis.org.mx/mejores_practicas/COSO.pdf

42

Estructura organizacional

Asignación de la autoridad y responsabilidades

Políticas y procedimientos de recursos humanos

2.1.2.5 Evaluación de Riesgos

La evaluación de riesgos se refiere a la identificación y análisis de riesgos

relevantes para el logro de los objetivos, sentando bases para determinar cómo se

deben administrar los riesgos. El proceso de identificar y analizar riesgos es un

proceso continuo, el cual representa un elemento crítico para tener un sistema de

control interno efectivo.

Dentro de las consideraciones de los riesgos, es que afectan la habilidad de la

entidad para: sobrevivir en el tiempo, competir en la industria, mantener su

fortaleza financiera e imagen pública, entre otros.

No hay manera de reducir el riesgo a cero. La decisión de estar haciendo negocios

trae consigo riesgos.19

Debido a lo anterior, es necesario evaluar y establecer una postura

ante el riesgo

Podemos representarlo de la siguiente manera de acuerdo a la gráfica 2.2 y 2.3:

Figura 2.2 Proceso a evaluación del control de riesgos20

19


Edición, Pág. 236.

20 Fuente: http://www.asofis.org.mx/mejores_practicas/COSO.pdf

43

Figura 2.3 Los riesgos dentro de un contexto general21

De acuerdo a las figuras ilustradas debemos considerar siempre los

factores de riesgo a considerar dentro de la administración del cambio.

2.1.2.6 Actividades de Control

Es la ejecución de políticas y procedimientos que aseguran que las

directrices de la gerencia se lleven a cabo. Ayudan a asegurar que se llevan a

cabo acciones para minimizar el riesgo y alcanzar los objetivos de la entidad. En la

figura 6 podemos ver las actividades de control necesarios en la gerencia.

21


Riesgos

Entidad

Factores Internos

Factores Externos

Actividad

Ventas

Producción

Entre otros

44

Figura 2.4 Actividades de Control22

Existen varios tipos de controles (Gráfica 2.5). Estos se diseñan para

cumplir varias funciones, dentro de los que encontramos:

Preventivos: Anticipan eventos no deseados antes de que sucedan.

Detectivos: Identifican los eventos en el momento en que se presentan.

Correctivos: Aseguran que las acciones correctivas sean tomadas para

revertir un evento no deseado.

22


Actividades de control

Aprobaciones

Autorizaciones

Verificaciones

Conciliaciones Revisión del desempeño

Salvaguarda de activos

Segregación de funciones

45

Figura 2.5 Tipos de Control23

La organización aplica los cuatro tipos de control, compensándolos

adecuadamente.

Los controles preventivos son más rentables, deben quedar incorporados

en los sistemas y evitan costos de corrección o reproceso, mientras que los

detectivos son más costosos que los preventivos, miden la efectividad de los

preventivos, detectan algunos errores que no pueden ser evitados en la etapa

preventiva, incluyen revisiones y comparaciones (registro de desempeño). Algunos

ejemplos de estos son las conciliaciones, confirmaciones, conteos físicos de

inventarios, análisis de variaciones, técnicas automatizadas, los límites de

transacciones, contraseñas, edición de reportes y auditoría interna.

Por la parte de los controles correctivos, usualmente son las acciones y

procedimientos de corrección (la recurrencia), la documentación y reportes que

informan a la Gerencia, supervisando los asuntos hasta que son corregidos o

solucionados.

En última instancia, tenemos a los controles directivos. Mientras que os

preventivos, Detectivos y correctivos se focalizan en evitar eventos no deseados,

23


46

los directivos son acciones positivas a favor de que sucedan ciertos

acontecimientos que favorecen al control interno.24

24


Edición, Pág. 111

47

Tabla 2.1 Ejemplo de una hoja de controles25

25

Fuente: Terminal de Gas Licuado Altamira Tamps.

Preventivo Detectivo Correctivo

48

La tabla 2.1 muestra los diferentes controles y cuáles el tipo de control de

procesos y/o actividades de la terminal de Gas Licuado Altamira.

2.1.2.7 Información y Comunicación

Ésta viene de fuentes internas y externas. Identifica, captura, analiza y

comunica a quienes lo necesitan, se da en forma y tiempo, resulta útil para llevar a

cabo responsabilidades, fluye hacia abajo, hacia arriba y a lo largo de la

organización.

Es el medio de intercambio con partes externas: clientes, proveedores,

legisladores, accionistas, Útil para identificar, evaluar y responder a riesgos, mover

la entidad y lograr los objetivos, se basa del uso de datos históricos y actuales,

identificando correlaciones, tendencias, utilizando el conocimiento para ayudar a

pronosticar el desempeño futuro, y así realizar una prevención temprana. Evalúa

el estado actual para evaluar si se está dentro de las tolerancias establecidas de

riesgo y calibrar el actuar dentro de la propensión al riesgo.

Le resulta esencial al Consejo para realizar sus responsabilidades de

vigilancia sobre los riesgos y su administración. Siempre va a estar presente el

riesgo de reportes sesgados, valiéndose de canales de comunicación

Tradicionales vs No-tradicionales.

2.1.2.8 Monitoreo

El objetivo del monitoreo es el de verificar que los componentes de control

están presentes y funcionando, así como que mantengan su calidad en el curso

del tiempo.

Existen dos tipos de monitoreo: con Actividades Permanentes de monitoreo

y de Evaluaciones independientes. En función de los resultados de las actividades

de monitoreo permanente, se establece la frecuencia y alcance del monitoreo

independiente. El monitoreo permanente tiene la ventaja de realizarse en tiempo

49

real, o por operaciones del día y ofrece la oportunidad de reacción oportuna ante

condiciones cambiantes.

Es conveniente mantener evidencia de que el monitoreo se lleve a cabo,

mediante firma de documentos, registro automático de aprobación en el sistema

(firma electrónica).

La falta de documentación no significa que los componentes no existan o

no puedan ser probados. La documentación hace que la supervisión sea más

efectiva.26

Las consideraciones a tener sobre el monitoreo son:

Reportar las deficiencias a quienes pueden tomar la acción apropiada.

La deficiencia se puede percibir, sea potencial o real. También la

oportunidad para fortalecer el proceso, para aumentar la probabilidad del

logro de objetivos.

Que es un mecanismo para reportar actos delicados, ilegales o impropios

Resultados de la información y de la evaluación

Quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué.

2.1.3 Modelado de flujos de trabajo

Cada compañía quiere mejorar la manera en que opera, para producir las

cosas de manera más eficiente, y hacer mayores ganancias. Las organizaciones

no lucrativas también están preocupadas con la eficiencia, la productividad, y con

el logro de los objetivos que ellos mismos establecieron. Cada gerente entiende

que el logro de estos objetivos es una parte de su trabajo.

26


Edición, Pág. 164

50

La conclusión, sin embargo, es que el análisis de los procesos de negocio y

su mejoramiento a fin de aumentar la eficiencia y la productividad de las empresas

es una responsabilidad de gestión perenne. Los gerentes, por supuesto, tienen

otras responsabilidades, pero una de las más importantes que requiere

constantemente profundizar en los procesos por los cuales sus empresas

producen productos y servicios y mejorarlos para asegurar que sigan siendo tan

eficiente y eficaz posible.

Las reglas de negocio y los procesos varían de una empresa a otra, y

pueden variar incluso dentro de una empresa. Debido a esta variación, se deben

diseñar y construir los procesos de flujo de trabajo de manera personalizada.

Antes de poder generar procesos de flujo de trabajo, se debe realizar

investigación y documentación de los negocios de las prácticas de la empresa. La

cantidad de tiempo requerido para esta etapa de planificación varía dependiendo

de algunos factores, incluyendo si las prácticas de negocios son ya

documentados.27

Para realizar el modelado de los flujos de trabajo, vamos a mapear los

procesos ya diseñados por el marco de control interno.

2.1.3.1 Analizando los procesos de negocio

Sus prácticas de negocio abarcan cómo usted maneja su empresa. A

medida que empiezan a hacer preguntas sobre las prácticas de su empresa,

puede concentrarse en las prácticas que se pueden administrar mediante el uso

del software. Por ejemplo, cómo procesar y gestionar registros y cómo los

individuos toman decisiones sobre esos registros.

27

http://ceupromed.ucol.mx/revista/PdfArt/1/29.pdf

51

Preguntas acerca de la empresa

Las respuestas a las preguntas siguientes proporcionan información básica

para la planificación de los procesos de flujo de trabajo. Estas respuestas también

ayudan a determinar qué tipos de procesos es posible que desee utilizar para

automatizar mediante flujos de trabajo.28

¿Cómo se organizó su empresa? ¿Tiene un organigrama escrito existente?

¿Su empresa multinacional? ¿Se requieren los procesos de flujo de trabajo

en diferentes idiomas?

¿Tiene procesos de negocio documentados para las diferentes unidades

de negocio de su organización? ¿Son diferentes procesos para la misma

organización en diferentes lugares/sucursales? ¿Las prácticas de negocios

en diferentes lugares tienen grandes o sutiles diferencias?

¿La empresa ha escrito los procedimientos operativos estándar (SOP)?

¿Por ejemplo, su empresa tiene implementado una norma ISO 9000 de

gestión de calidad o de gestión del Medio Ambiente ISO 14000?

¿Cuáles son los requisitos reglamentarios para su industria? ¿Qué efectos

tienen en sus procesos de negocio?

¿Su empresa tiene políticas escritas que definen quién es el responsable

de la creación de presupuestos? ¿Hay políticas escritas que definen la

aprobación financiera, límites y qué personal tienen la autoridad para

aprobar el gasto?

¿Qué tipo de registros en su empresa requieren aprobación? ¿Hay por

escrito políticas que definen los niveles de aprobación que se requieren

para cada tipo de registro?

Identificando los procesos que van a utilizar de flujo de trabajo

Las respuestas a las preguntas siguientes le ayudarán a determinar los

tipos de registros que se pueden beneficiar de ser administrados a través de un

proceso de flujo de trabajo.

28


Edición, Pág. 253-257

52

¿Qué tipos de nuevos registros deberán ser auditados por alguien dentro ó

fuera de su empresa? Por ejemplo, los registros acerca de los nuevos

empleados, o los objetos de que forman parte del Inventario.

¿Qué tipos de nuevos registros deben ser procesados por más de un

individuo en su empresa? Por ejemplo, los registros de compra, órdenes de

trabajo o de servicio.

¿Hay registros que deben ser aprobados o aprobados antes de que se

puedan ser utilizados? Por ejemplo registros de activos nuevos, contratos,

registros de solución, y así sucesivamente.

¿El ciclo de vida de un registro va a exigir la acción de una o más personas

para revisar el registro y luego tomar medidas, como la que de la

aprobación del registro y el modificar su estado?

¿Se busca el manejar los cambios de estado para los nuevos registros de

forma manual o a través de un flujo de trabajo?

Identificando los pasos en un proceso

Las respuestas a las preguntas siguientes le ayudarán a comenzar a

enumerar los distintos pasos en un proceso de negocio. Estos pasos pueden

convertirse en nodos o líneas de conexión en un diagrama del proceso de flujo de

trabajo.

¿Cuáles son los caminos comunes que un registro puede seguir? ¿Qué

factores determinan hacia dónde va el registro en un momento dado? ¿El

sistema puede determinar cuál es el camino un registro, basado en los

datos contenidos en el registro? ¿O bien, se requiere que un individuo

actúe o revise el registro? ¿Estas vías comunes tienen excepciones?

¿Cuáles son los puntos de decisión para un registro determinado?

¿Qué medidas se deben tomar en cada punto de decisión? ¿Quién debe

iniciar estas acciones?

¿Quién debe ser notificado de las acciones y decisiones?

¿Cuándo el registro debe ser evaluado, revisado ó aprobado por un

individuo o grupo? Los ejemplos pueden incluir controles de seguridad, la

53

aprobación ambiental, aprobación financiera, la aprobación legal, y así

sucesivamente.

¿Cuándo debe un registro se asignará a una persona o grupo? Las

asignaciones podrían incluir realizar el trabajo asociado con el registro, o la

revisión del registro.

¿Qué rapidez se requiere para realizar una tarea asignada? ¿La tarea

necesita un tiempo límite y un punto de escalación?

¿Cuáles son los diferentes estados que un registro puede pasar durante su

ciclo de vida?

Identificando Personas y Roles

Al crear procesos de flujo de trabajo, se deben identificar a los individuos

que se necesitan para crear y gestionar al registro de todo su ciclo de vida. Las

respuestas a las siguientes preguntas ayudarán a determinar si se deben crear

registros de personas, de usuarios, o de trabajo de las personas. Un individuo

puede tener más de un tipo de registro.

Los procesos de flujo de trabajo realizan las asignaciones a los roles, que se

representan ya sea de manera individual a las personas o a grupos de personas.

Así como se genera una lista de los individuos asociados con cada proceso, se

debe considerar si se pueden crear grupos de personas para las personas con

responsabilidades de trabajo similares, niveles de autoridad y habilitaciones de

seguridad.

¿Cómo se notificará a las personas acerca de las tareas del flujo de

trabajo? Las personas a las tareas van a ser asignadas deben tener

registros de persona y registros de usuario.

¿Qué individuos deben ser notificados acerca de los avances de un

registro? El sistema puede enviar mensajes de correo electrónico para

notificar a las personas, pero la creación de registros de persona para todas

las personas que van a recibir las notificaciones es más eficiente

¿Las personas que deben ser notificadas varían según el turno?

54

¿Qué individuos van a supervisar a otros trabajadores? Usted debe listar

estos individuos como supervisor en los registros de escalación y en los de

notificaciones.

¿Su empresa ha contratado un contrato de trabajo? ¿Algunos contratistas

deberán interactuar con un registro en un proceso de flujo de trabajo?

¿Deben tener los contratistas registros de personas y registros de trabajo?

¿Qué nivel de seguridad se aplica a las personas en diferentes roles en la

empresa? ¿Qué aplicaciones y acciones, según el grupo de seguridad,

están autorizados los trabajadores a acceder? Al diseñar los grupos de

seguridad y el proceso de flujo de trabajo, se debe garantizar que los

usuarios de una función tiene los permisos de seguridad que le permiten

cumplir con sus tareas asignadas.

Identificando las notificaciones estándar

Muchas personas entran en contacto con un registro a medida que se

mueve a través de su ciclo de vida, y por lo general las personas que deben ser

notificados sobre el progreso del mismo. Las respuestas a las preguntas

siguientes le ayudarán a determinar qué tipo de notificaciones deberán ser

enviadas como parte de un proceso de flujo de trabajo. Las respuestas también

ayudan a determinar si usted puede crear plantillas de comunicación a utilizar al

generar las notificaciones.

¿Qué individuos deben recibir una notificación cuando es creado un nuevo

registro?

¿Qué individuos deben ser informados cuando un registro es aprobado?

¿Qué individuos deben ser informados cuando los registros sean

rechazados?

¿Qué individuos deben ser informados cuando los registros son

modificados? Por ejemplo, cuando cambie el estado de registro.

¿Qué individuos deben ser informados cuando los registros se cancelan?

¿Qué individuos deben ser informados cuando los registros se cierran?

55

¿Qué información debe estar contenida en el texto del mensaje? ¿Qué

información, como un número de orden de trabajo, descripción o ubicación,

tiene que incluir para describir el registro de una manera efectiva?

La identificación de registros sensibles al tiempo y tareas

Se puede especificar que las asignaciones de tareas deban ser

completadas en un plazo límite determinado. Si el individuo asignado no se

completa la tarea en el tiempo asignado, el sistema puede escalar el registro. Las

respuestas a las preguntas siguientes ayudan a determinar qué tipo de registros

de escalación son necesarios crear para su uso con los procesos de flujo de

trabajo.

¿Que los registros deben ser procesados de manera oportuna? Por ejemplo,

órdenes de trabajo de emergencia, o de que los ticket de servicio sujetos a

acuerdos de nivel de servicio.

¿Qué tipo de registros requiere que alguien se le notifique cuando un

registro es creado, modificado, actualizado o pasa a una fecha

determinada? Por ejemplo, el vencimiento de contraseña, renovaciones de

contrato de arrendamiento de activos, los vencimientos del contrato, y así

sucesivamente.

¿Qué condiciones debe reunir un registro a ser escalado? Por ejemplo, si

una orden de trabajo ha pasado de la fecha límite de inicio y la situación

que muestra el registro es que sigue esperando aprobación (WAPPR).

¿Qué tipo de acciones deben ser tomadas cuando una asignación de tarea

es escalada? Por ejemplo, cambiar el estado del registro, o la reasignación

de la tarea a otro usuario.

¿Quién debe ser notificado cuando una asignación de tarea se escala? Por

ejemplo, el asignado, su supervisor, y así sucesivamente.

56

Identificando tareas automatizadas

Las respuestas a las siguientes preguntas ayudan a determinar qué tipos

de registros acción son necesarios crear para usar con los procesos de flujo de

trabajo. Los registros de acciones también pueden utilizarse al crear escalaciones.

¿Se requiere que el sistema genere entradas o registros de órdenes de

trabajo durante un proceso?

¿Se requiere que el sistema aplique un acuerdo de nivel de servicio durante

un proceso?

¿Se requiere que el sistema cambie el estado de un registro durante un

proceso?

¿Se requiere que el sistema inicie un proceso de flujo de trabajo para un

objeto diferente desde dentro de un proceso? Por ejemplo, para iniciar el

proceso de incidentes de dentro de un proceso de solicitud de servicio

¿Se requiere que el sistema introduzca un valor en un campo durante un

proceso?

2.1.3.2 Documentando procesos para un flujo de trabajo

Después de recopilar información sobre los procesos de negocio, la

siguiente tarea es documentar dichos procesos. Se debe asegurar de que la

documentación incluye información que responde a las preguntas siguientes:

¿Quién interactúa con los registros durante un proceso?

¿Qué procesos manejan qué registros?

¿Cómo los registros entran en el proceso, y a dónde van cuando salen del

mismo?

¿Cómo son los registros gestionados durante el proceso?

¿Cuándo son los registros manejados por un proceso, y cuánto tiempo se

tarda un registro en pasar por el proceso?

¿Qué partes de los procesos actuales están funcionando bien y deben

mantenerse? ¿Qué partes del proceso actual no funcionan o son

ineficientes y deben cambiarse?

57

Después de responder a estas preguntas, se puede comenzar a integrar la

información en un diagrama de flujo. También puede utilizar una hoja de cálculo

para generar listas de elementos del proceso de ayuden identificar si hay

elementos que se puedan reutilizar. Garantizar que se define el principio y el fin

del ciclo de vida de un registro. También, definir qué partes del ciclo de vida serán

administradas por un proceso de flujo de trabajo.

Se puede elegir el diagramar el esquema del proceso de negocio en el

papel, en una pizarra, o utilizando el software como Visio® para crear un diagrama

de flujo. 29

Escribiendo o diagramando la práctica empresarial ayuda a analizarla.

También proporciona un mapa de los flujos de procesos que se pueden utilizar al

crear un proceso de flujo de trabajo utilizando la aplicación del diseñador de flujos

de trabajo. El objetivo es producir un diagrama detallado que muestre todas las

rutas posibles que puede tener un registro a través de la empresa durante su ciclo

de vida.

Así como se documente el proceso de negocio, se debe tener en cuenta los

posibles problemas, tales como procedimientos de indocumentados, o formas

diferentes para completar la misma tarea. Se deben identificar estos temas y

perfeccionar los procesos de negocio antes de crear e implementar un proceso de

flujo de trabajo.

Utilizando los elementos de diseño de flujos de trabajo

Cuando se dibuja un proceso de negocio, se deben utilizar los símbolos

estándar para indicar los diferentes elementos del proceso. La tabla número 2.2

29

http://office.microsoft.com/en-us/visio/

58

muestra los símbolos que la aplicación de diseño de flujo de trabajo utiliza para

representar los puntos de decisión (nodos) y los caminos (líneas de conexión).30

Tabla 2.2 Objetos para el dibujo de un diagrama de flujo

Nodo de Inicio

Nodo de Condición

Nodo de Interacción

Nodo de Entrada

Manual

Nodo de Subproceso

Nodo de Tarea

Nodo de Espera

Nodo de Paro

Camino Afirmativo

Camino Negativo

2.1.3.3 Diseñando procesos de flujo de trabajo

El flujo de trabajo le permite automatizar sus procesos de negocio. Para

asegurar que se recibirá el máximo beneficio, el diseño de los procesos de flujo de

trabajo se debe dar con sumo cuidado. En dicho proceso, se deben incorporar las

formas más eficientes y eficaces de completar las tareas diversas que requiere un

proceso de negocio.

30


Edición, Pág. 253.

59

Durante su investigación, usted puede ser que ha descubierto que los

procesos de negocio en la empresa no estaban bien definidos. Si es así, debe

evaluar sus prácticas actuales y determinar cómo se puede mejorar o normalizar

antes del diseño formal de procesos de flujo de trabajo.

Se debe recordar que el sistema sólo puede dirigir los registros a través de

senderos que se definan cuando se crea un proceso de flujo de trabajo. Cuando

se diseña un proceso, se debe asegurar de considerar lo que puede suceder en

cada punto de decisión e incluirla todos los caminos posibles que un registro

puede tomar. Se puede optar por iniciar la ejecución de flujo de trabajo con

procesos sencillos. Siempre se puede mejorar con una mayor complejidad en una

revisión posterior.

2.1.3.4 Creando Diversas clases de procesos de flujo de trabajo

Los elementos de proceso de flujo de trabajo proporcionan una gran

flexibilidad en el diseño de los mismos. Los tipos de procesos de flujo de trabajo

que se pueden diseñar varias categorías generales. Estas categorías se basan en

el número de personas que debe interactuar con el registro y la cantidad de

libertad que tienen para realizar decisiones sobre el registro.31

Cuando un proceso no requiere interacción del usuario con el registro, se

puede crear un proceso de tipo automático. Con un proceso automatizado, el

sistema utiliza la información contenida en los nodos de condición para activar

acciones en relación con el registro.

Cuando se tiene un proceso en el que varios individuos deben interactuar

con un registro, se puede establecer un proceso de enrutamiento. Con un proceso

31

http://www.dgb.sep.gob.mx/informacion_academica/secuencias_didacticas/2sem/material-

informatica-ii/b1-diagramadeflujo.pdf

60

de tipo de enrutamiento, el sistema utiliza la información especificada en los nodos

de Entradas Manuales y los nodos de tareas para trazar la ruta que el registro

debe seguir hacia las personas que deben tomar decisiones o tomar acciones. El

sistema "empuja" el registro a cada individuo que debe actuar en el registro.

Cuando se tiene un proceso en el que un solo individuo interactúa con el

registro, se puede crear un proceso de tipo de interacción. El sistema utiliza la

información especificada sobre los nodos de Interacción y de Entrada Manual

para guiar al usuario a través de una estructura interacción con el registro. El

sistema de "tira" de la persona a través del proceso.

También puede crear un proceso que incluye elementos tanto de

enrutamiento y los procesos de tipo interacción. Los procesos de tipo híbridos

pueden incluir la interacción, la entrada manual, y los nodos de trabajo para

gestionar los distintos tipos de interacción del usuario con el registro.

Los procesos de tipo híbridos son útiles cuando algunos individuos han

tenido una interacción guiada con un registro, mientras que otros tienen más

flexibilidad en la forma en que interactúan con el registro.

Consideraciones de Diseño

Al diseñar los procesos de flujo de trabajo, se deben tener en cuenta las

siguientes consideraciones de diseño:32

Los procesos genéricos requieren menos mantenimiento. Por ejemplo,

podría modificar los roles que resuelve un individuo con más frecuencia que

los roles que resuelve un grupo de personas.

A la hora de diseñar los procesos, considerar cuando se desea que el

sistema genere notificaciones. El sistema puede generar notificaciones

cuando alguno de los siguientes eventos ocurren en un proceso:

32

http://www.dgb.sep.gob.mx/informacion_academica/secuencias_didacticas/2sem/material-

informatica-ii/b1-diagramadeflujo.pdf

61

o Cuando un registro alcanza un punto de decisión (nodo).

o Cuando un registro sigue una ruta específica (línea de conexión)

dentro de un proceso.

o Cuando la asignación de tareas es realizada.

Cuando se diseñen los de procesos, considerar cómo se requiere manejar

valores nulos. ¿Qué pasa si un proceso llega a un punto de decisión donde

evalúa los datos sobre el registro y faltan datos?

¿Qué sucede cuando un registro toma el camino negativo? ¿Tiene otra

oportunidad de ser modificado y tomar la vía positiva, o lo hace salir del

proceso de de forma permanente?

Si un registro puede pasar por un proceso nuevamente después de que ha

sido rechazado, ¿Hay ningún límite en el número de veces que un registro

puede volver a entrar al proceso? (IBM Corporation 2008)

Trate de evitar que grupos independientes de los nodos y líneas de

conexión que realizan la misma función en diferentes puntos de un proceso.

Es más eficiente volver a utilizar el mismo código a través de un ciclo o

mediante la creación de un subproceso.

El número de nodos que se pueden incluir en un proceso no tiene límite.

Sin embargo, los procesos simples son más fáciles de solucionar y

mantener. Si el número de nodos dentro del proceso de es demasiado

grande, es posible que desee considerar si se puede dividir el proceso en

subprocesos.

2.2 Marco histórico

2.2.1 Situación de las Tecnologías de Información en México.

La falta de un programa global digital, actualmente en debate, impide a

México de aprovechar al máximo las TIC. En la posición 76, el gobierno de México

ha realizado esfuerzos importantes para aumentar el número de servicios en línea

y aumentar la participación electrónica de los ciudadanos a través de sitios web

62

útiles y de alta calidad, que proporcionan información, mejorando así la

participación por medios electrónicos de sus ciudadanos. Sin embargo, el país

todavía se enfrenta a importantes deficiencias, como el insuficiente desarrollo de

la infraestructura de TIC, sobre todo en términos del derecho internacional,

aunado a los altos costos de ancho de banda de Internet y los pobres estándares

educativos influyen negativamente en el uso eficaz y productivo de las TIC por

parte de los individuos y las empresas.

Además, a pesar de las recientes mejoras que faciliten la actividad

empresarial mediante la reducción del número de procedimientos y el tiempo para

abrir una empresa, los funcionamientos de algunas instituciones públicas y el

desarrollo de un sistema de innovación fuerte aún son retos para la creación de un

entorno propicio para un mayor impacto de las TIC. El abordar estas deficiencias

en una manera integral determinará el éxito del país en beneficiarse de las

oportunidades que las TIC tienen para ofrecer. Ya sea por una u otra forma, es un

hecho que la inversión en tecnologías de información debe aumentar; ya que esto

traerá como consecuencia el crecimiento de las empresas mexicanas, y por tanto,

el crecimiento de nuestro país. 33

33

The Global Information Technology Report 2012, 2012. Pag. 26

63

CAPITULO 3 - METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1 Tipo de investigación

El tipo de investigación es Investigación aplicada, aplicando el análisis de

un sistema. Esto, buscando mejorar la situación de la compañía, a la práctica,

será el diagnóstico y mejora de un proceso del sistema administrativo, a través de

un sistema de información.

3.2 Antecedentes de la empresa

Terminal de LNG de Altamira es el primer proyecto de infraestructura

energética en su tipo en México y América Latina. Ubicada en el Puerto Industrial

de Altamira, Tamaulipas, la terminal es una planta de re-gasificación de gas

natural licuado.

El gas natural licuado es gas natural que se ha enfriado a una temperatura

de menos 161 grados centígrados para lograr su estado líquido. El volumen del

gas natural licuado es 600 veces menor que el del gas natural en forma gaseosa,

64

lo que le permite ser transportado grandes distancias, de mercados en donde el

gas natural es abundante a los lugares en donde más se necesita.

La terminal incluye instalaciones marítimas que permiten que buque-

tanques especialmente diseñados para transportar gas natural licuado descarguen

el energético, dos tanques de almacenamiento e instalaciones para la

regasificación del GNL y un sistema de entrega de gas natural a la planta de

generación de energía eléctrica propiedad de Comisión Federal de Electricidad y

al ducto Cactus-Reynosa del Sistema Nacional de Gasoductos de Petróleos

Mexicanos.

TLA opera bajo los más altos estándares de calidad en materia de Salud,

Seguridad y Medio Ambiente. Su diseño y construcción se llevó a cabo de acuerdo

a lo establecido en las Normas Oficiales Mexicanas, las mejores prácticas de la

industria, los estándares y códigos internacionales de seguridad y calidad

aplicable a proyectos de este tipo; de igual manera, se aplican las normas y

prácticas más estrictas en su operación cotidiana, lo que la hacen segura y

confiable tanto para el personal en el sitio como para la comunidad en general.

La visión de TLA es ser un buen vecino y contribuir en forma activa en

iniciativas que promuevan el desarrollo sustentable de la comunidad en donde

tenemos presencia.

Inicio de Operaciones.

TLA inició operaciones en 2006 y desde entonces ha desarrollado una cultura de

trabajo entre su personal fuertemente orientada a garantizar un enfoque

sistemático de la gestión de la seguridad, salud y medio ambiente. Esto significa

que TLA administra estos tres temas como actividades críticas del negocio.

Productos/Aplicaciones:

Gas Natural

65

Certificaciones y Reconocimientos:

TLA tiene un record de más de 9 millones de horas-hombre trabajadas sin

registrar lesiones incapacitantes; está certificada en ISO 9001:2008, ISO 14001 y

OHSAS 18001.

Dirección: Río Palmas s/n

Col. Puerto Industrial Altamira CP. 89603

Altamira, Tamaulipas (ASOCIACIÓN DE INDUSTRIALES DEL SUR DE TAMAULIPAS A.C. 2011)

3.3 Establecimiento de hipótesis y sistemas de variables

3.3.1 Planteamiento de la hipótesis

La identificación y automatización de los procesos de negocio del sistema

administrativo nos proporcionan un aprovechamiento del tiempo, una mayor

productividad, y la confianza que se obtiene del control y la rastreabilidad.

3.3.2 Planteamiento de las variables

Tiempo – Tiempo en el cual se ejecuta un proceso, de inicio a final y

medido en minutos.

Confianza – Índice de la satisfacción de los usuarios involucrados en la

mejora de proceso.

Dinero y Control – Dinero Gastado contra lo presupuestado, ejercido en una

unidad de tiempo dentro del proceso con su respectiva rastreabilidad.

66

3.3.3 Definición de la población

Esta investigación está dirigida al personal con labores administrativas de

requisición de bienes y servicios dentro de la Terminal de Gas Natural Licuado.

Dicha población consta de:

4 personas en el área de compras

45 Usuarios con capacidad de requisitar bienes y/o servicios

7 personas del Equipo de Gerencia con poder para autorizar el cargo de las

adquisiciones.

3.4 Diseño del proceso

Teniendo como base el sistema de administración integral de la Terminal,

partimos del proceso del área de Procuración y Contratos, el cual ha sido

desarrollado dentro del marco del Control Interno, partiendo de la matriz de

procesos. Básicamente, es describir las actividades que comprende el proceso

utilizando palabras para describirlas. Este proceso servirá de estudio y de

desarrollo de prueba piloto por parte del interés de la Gerencia de la Terminal de

desarrollarla para mejorar dicho proceso.

De este proceso, se identificaron 13 subprocesos, con un total 101 de

objetivos de control, clasificados de la siguiente manera:

Planeación de requerimientos de Compra

Administración del maestro de proveedores

Administración del maestro de materiales

Compras de materiales

Compras de servicios

Recepción de bienes y servicios

Devoluciones a Proveedores

Fletes

Cuentas por Pagar

Pagos a proveedores

67

Anticipos a proveedores

Provisiones y otros ajustes de cierre

Control Gerencial de las operaciones

Después de esto, identificamos el subproceso a automatizar, que para efectos

de las restricciones fijadas para esta investigación, será el de las compras de

bienes y servicios. A continuación se detallan los subprocesos indicados, extracto

de la matriz de procesos, subprocesos y objetivos de control. Se enumeran en la

tabla número 2.

Tabla 3.1 Subprocesos, Objetivos y Responsables del Proceso de Procuración de bienes y

servicios

Proceso Subprocesos Objetivos de Control Responsable

Procuración Compras Las actividades relacionadas con la Compra se encuentran adecuadamente documentadas

C&P, Maximo

Procuración Compras Existen procedimientos y controles adecuados para determinar de manera precisa las cantidades recibidas

C&P, Maximo

Procuración Compras Los datos sobre Recepciones son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez

C&P, Maximo

68

Procuración Compras Las actividades de Compra y Recepción , y el acceso a las funciones de procesamiento de datos relacionadas está restringidas únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo funciones operativas incompatibles de aseguramiento de la calidad, custodia del inventario, liquidación de las compras y pago a proveedores

Requisitante, Maximo

Procuración Compras Existen procedimientos y controles adecuados para medir la calidad del materia prima recibido y determinar todos los factores a ser utilizados para el ajuste del precio de compra

CP

Procuración Compras Las actividades de aseguramiento de calidad y el acceso a las funciones de procesamiento de datos relacionadas están restringidos únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo funciones incompatibles de compra y recepción de materias primas, custodia del inventario, liquidación de las compras y pago a proveedores

C&P

Procuración Compras Los datos sobre el análisis de calidad de los materias primas recibidos son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez

Requisitante, Maximo

69

Procuración Compras Los datos sobre el análisis de calidad de los materias primas rechazados son identificados, analizados y corregidos en forma oportuna

Requisitante

Procuración Compras Las transacciones de compra y recepción son autorizadas por un funcionario de nivel apropiado

Maximo

Procuración Compras Las compras son registrados en forma automática, a partir de los registros de cantidades recibidas, resultados del proceso de aseguramiento de calidad y precios autorizados, de manera completa y exacta y en el período contable oportuno, en las cuentas y auxiliares de inventario y cuentas por pagar

Maximo

Procuración Compras El materia prima recibido es almacenado de forma oportuna en instalaciones apropiadas

Requisitante

Procuración Compras Existen mecanismos apropiados de salvaguarda física adecuados para proteger a los inventarios de materia prima contra uso no autorizado, robo o deterioro

Maximo

70

Procuración Compras La generación de las órdenes de pago a proveedores de materias primas y el acceso a las funciones de procesamiento y datos relacionadas están restringidos únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo funciones incompatibles de compra y recepción de materias primas, aseguramiento de calidad, y custodia del inventario

C&P, Maximo

Procuración Compras Las órdenes de pago a Proveedores son generadas automáticamente a partir de los registros de cantidades recibidas, resultados del proceso de aseguramiento de calidad y precios, plazos de pago y otras condiciones autorizadas

Requisitantes,Cuentas por Pagar, Maximo

Procuración Compras Se adjunta documentación de soporte apropiada (informes de recepción, documentación de aseguramiento de calidad, y otros elementos que se requieran para corroborar la validez de la transacción) a las órdenes de pago a proveedores

C&P, Maximo

Procuración Compras Las órdenes de pago a Proveedores son autorizados por un funcionario de nivel apropiado, quien se asegura de la razonabilidad de las mismas teniendo a la vista la documentación de soporte de las operaciones

Cuentas por Pagar, Maximo

71

Procuración Compras Las importaciones son autorizadas por un funcionario de nivel apropiado

C&P

Procuración Compras Se da cumplimiento a todos los requerimientos normativos (aduanales, fiscales, sanitarios, etc.) aplicables a las importaciones

C&P

Procuración Compras Las importaciones se contabilizan en forma completa y precisa, y en el período contable correcto, tanto en los registros de inventarios en tránsito como en las cuentas y registros de inventarios y cuentas por pagar

C&P

Procuración Compras Se monitorean en forma continua las actividades de compra e importación

C&P

Procuración Compras de servicios

Existen políticas y procedimientos escritos para regular las Compras de Bienes y Servicios, incluyendo la definición de términos y condiciones estándar de contratación y aspectos relativos a niveles de autorización

C&P, Maximo


Las actividades de Compras de bienes y servicios se encuentran adecuadamente documentadas

C&P, Maximo


Las actividades de compras de bienes y servicios son llevadas a cabo por personal de nivel adecuado sin responsabilidades operativas incompatibles de recepción, cuentas por pagar, pagos y contabilidad

C&P, Maximo

72


Las compras son efectuadas únicamente a partir de requisiciones autorizadas por un funcionario de nivel apropiado del área solicitante

Gerentes, Maximo


Se obtiene un número razonable de cotizaciones de proveedores y se aplica un proceso de selección basado en criterios objetivos y consistentes que asegure la selección de la mejor oferta considerando costos y otras factores tales como calidad, plazos de entrega, etc.

C&P


Se preparan órdenes de Compra, identificando a los proveedores, cantidades solicitadas, precios, mecanismos de ajuste de los mismos, plazos de entrega, fletes, otras condiciones comerciales, para todas las compras de bienes y servicios, incluyendo importaciones

C&P, Maximo


Las Compras son efectuadas únicamente con la autorización de un funcionario de nivel apropiado antes de su envió al proveedor

C&P, Maximo


Los cambios a las órdenes de compra son autorizados por un funcionario de nivel apropiado

C&P, Maximo

73


El acceso a las funciones de procesamiento de Compras de bienes y servicios y datos relacionados, incluyendo la información relativa a los proveedores, está restringido a personal autorizado

C&P, Maximo


Todos los datos sobre Compras de bienes y servicios son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez

C&P, Maximo


Los datos sobre compras rechazadas son identificadas, analizadas y corregidas en forma oportuna

C&P, Maximo


Se monitorea en forma continua las actividades de Compras

C&P, Maximo


Existen controles adecuados para asegurar que se da cumplimiento a todos los requerimientos normativos (aduanales, fiscales, etc.) aplicables a las importaciones

C&P


Las importaciones se contabilizan en forma completa y precisa, y en el período contable correcto, tanto en los registros de inventarios en tránsito como en las cuentas y registros de inventarios y cuentas por pagar

C&P, Maximo


Existen controles apropiados sobre las actividades de los agentes aduanales, incluyendo los anticipos que se les efectúen y los honorarios y gastos facturados por los

C&P, Cuentas por Pagar

74

mismos


Se monitorean en forma continua las actividades de Importación

C&P

Actualmente, se encuentran implementados varios elementos de control,

los cuales son mapeados y formalizados dentro de la documentación, con lo que

nos topamos con un proceso integrador de procesos más que de implementación,

lo cual fortalece la función administrativa de la compañía.

La figura 3.1 nos indica el flujo de proceso del proceso de Procuración de

bienes y servicio apegado al marco de control interno.

Figura 3.1 Flujo de Proceso

75

Partiendo de esta base, procedemos a la identificación de responsabilidades, con

el fin de realizar la definición de roles, teniendo como base el Manual de

Autoridades de la compañía, el cual establece los montos que puede autorizar

para ejecución cualquier persona. Para efectos del sistema, abreviamos la palabra

“Requisición de Compra” con el término “PR” y “Requisición de Compra” con el

término “PO”. La tabla 3.2 muestra el proceso de autorización que está establecido

por procedimiento, quien debe de autorizar las PR de acuerdo al monto que se

generará por dicha compra, los montos de autorización también se muestran en el

rango, el cual ayudará para la formulación del flujo de proceso aplicado en la

programación de los mismos.

Tabla 3.2 Proceso de Autorización de compras

Proceso de Autorización: Los aprobadores varían, dependiendo la Gerencia y Área indicada en la PR

Gerencias, +aéreas y límites de aprobación Cadena de Aprobación

Gerencia: Activos Área: Marina Cuenta de Gerencia = MAR Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/1 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/1, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/1, R=AM, A=MD Gerencia: Activos Área: Operaciones Cuentas de Gerencia = AMG, CMP, EMG,OPS, PMG, PSM, QMG

Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/2 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/2, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/2, R=AM, A=MD Gerencia: Activos Área: Mantenimiento Cuentas de Gerencia = MNT, MEC, ELE, DCS Cuentas Contables de Almacén = 2121010,

76

2121020

Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/3 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/3, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/3, R=AM, A=MD Gerencia: Activos Área: Técnica Cuenta de Gerencia = TEC Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/4 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/4, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/4, R=AM, A=MD

Gerencia: Finanzas y Administración

Cuentas de Gerencia = FNC, BSM, ITS Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=FN/1 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=FN/1, A=FN Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=FN/1, R=FN, A=MD Gerencia: CPX Cuenta de Gerencia = CPX Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD R=CM, A=AM

Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=CM, R=AM, A=MD

Gerencia: Calidad, Seguridad, Salud, Ambiental y DS Cuenta de Gerencia = HSE

Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A= QHSSE

Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=QHSSE, A=MD Gerencia: Recursos Humanos Cuenta de Gerencia = HRE Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=HR

Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=HR, A=MD Gerencia: Dirección General Cuenta de Gerencia = MDR Cualquier monto A=MD

77

* Todos los revisores y aprobadores deben revisar y comprender la PR antes de dar su autorización * Si cualquier revisor/aprobador no está de acuerdo con la PR, ésta se regresará al originador. R = Revisor A = Aprobador

Dentro de la tabla están definidos los roles de los puestos que autorizan la

requisiciones. Los roles quedan de la siguiente manera, de acuerdo a la estructura

organizacional de la compañía:

MD - Director Administrativo

AM – Gerente de Planta (Gerente de Activos)

AM/1 – Supervisor de Marina

AM/2 – Gerente de Operaciones

AM/3 - Gerente de Mantenimiento

AM/4 – Gerente Técnico

QHSSE – Gerente de QHSSE/SP

HR – Gerente de Recursos Humanos

FN – Gerente de Finanzas

FN/1 – Contralor

IT – Coordinador de IT

CP – Coordinador de Procuración y Contratos

CP/1 – Ingeniero de Contratos

CP/2 – Comprador de Materiales

CP/P – Comprador para Proyectos

C&P – Departamento de Procuración y Contratos

78

3.5 Implementación del proceso

Ahora que se tiene la definición, se procede a la diagramación en la

aplicación Máximo, quedando como se muestra en la figura 3.2:

Figura 3.2 Modelado de autorizaciones de PR en Terminal Altamira

La figura 3.2 muestra el flujo de proceso que debe ser seguido para

automatizar las actividades de aprobación de PR de acuerdo al flujo de la figura 8,

en este flujo desarrollado con el software Visio para la aplicación en Máximo de

IBM se tienen todos los roles de la tabla 3 con lo que permite que en cuanto se

genere la PR le llegue en automático a la persona del rol definido en la tabla 3

para su aprobación.

Dicha autorización la podrá ejercer la persona que tenga que ejercerla en

tiempo real, el software genera la notificación y la manda vía correo, la requisición

podrá o no ser aceptada pero se genera el registro histórico del porque la

aceptación o rechazo, así mismo en caso de hacer caso omiso de la requisición,

79

se podrá en determinado momento rastrear una requisición directamente del

requisitante para saber en qué parte del proceso se encuentra su requisición.

Una vez que se ha diseñado en la aplicación, se procede a la

implementación del mismo mediante el proceso de manejo de cambio para

Tecnologías de Información, y el uso de este proceso es difundido a los

candidatos designados por la Gerencia para tal fin.

Antes de proceder con la difusión del uso piloto de la herramienta, se

procede a la primera implementación del instrumento de medición, la cual es una

encuesta de opinión que mide las variables propuestas para esta investigación. Se

procede de esta manera a falta de un indicador confiable de productividad del área

de procuración y contratos.

Durante esta fase, se procede con una “Prueba paralela”; es decir, se

desarrolla el proceso en papel y por medio de la aplicación. Al finalizar la etapa

piloto, se procede a la aplicación nuevamente de la misma encuesta, a fin de

evaluar cómo se dio la evolución de las variables a medir. Los resultados

aparecen más adelante, en el capítulo de conclusiones.

3.6 Definición del instrumento de medición

Para mejorar un proceso primero se debe poder controlar y para controlar

se debe medir. El desarrollo de la mejora de la cual es objeto esta investigación, la

cual se basa en tiempo, satisfacción y Productividad. Se utiliza el instrumento de

medición (véase anexos) para evaluar las variables citadas anteriormente, con

base en los resultados, en el siguiente capítulo se realizará a detalle la medición

de resultados que nos arroja la aplicación de dicho instrumento. Este diagnóstico

nos permitirá realizar al propuesta a la gerencia general.

80

3.7 Justificación del instrumento de recolección de datos.

Se elaboró el instrumento de medición con la finalidad de obtener

específicamente los datos que permitan realizar el diagnóstico del proceso

correspondiente, debido a que no existe un cuestionario que abarque los temas a

revisar en la presente investigación, que mida la satisfacción de clientes internos

en el proceso de procuración de bienes y servicios de la Terminal de Gas Licuado

de Altamira ni en la organización en general.

3.8 Técnicas de análisis para los resultados obtenidos en la investigación

Se llevó a cabo un análisis estadístico descriptivo por pregunta para

conocer la distribución de las respuestas en la población de estudio, así como las

frecuencias y porcentajes para identificar las áreas de oportunidad del proceso de

procuración de bienes y servicios.

3.9 Procedimiento de obtención de la información

Se lleva a cabo la aplicación del instrumento vía escrita con los encargados

de participar en el proceso de procuración de bienes y servicios. Se les aplica

dicha encuesta durante la primera semana de Marzo de 2011 de manera personal

a todos los usuarios del proceso. Dicha aplicación se realiza para la determinación

del diagnóstico, cabe señalar que este mismo instrumento se aplicará en la última

semana de Mayo y Primera de Junio después de la implementación de la

propuesta piloto para cuantificar la mejora de la propuesta.

81

CAPITULO 4 - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

4.1 Análisis e interpretación de diagnóstico

La herramienta de medición, como bien se indicó anteriormente, se aplicó

antes y después de la etapa piloto. Procedemos a los resultados; en cada una de

las imágenes se muestran ambas gráficas, el antes de la implementación del

programa piloto y el después, con la medición de las variables previamente

descritas.

82

4.1.1 Medición de la variable 1: Tiempo

1. ¿Cuántas requisiciones de bienes / servicios realiza a la semana?

Gráfica 4.1 Requisiciones de bienes / servicios realizados a la semana

a. Antes

b. Después

La gráfica 2.4.1 nos muestra el antes y después del número de

requisiciones realizan los usuarios a la semana, nos muestra claramente que no

hay variación significativa dentro de la implementación de la propuesta.

Series1, 1, 8, 27%

Series1, De 2 a 5, 7, 23%

Series1, Más de 5, 15, 50%

1 De 2 a 5 Más de 5

Series1, 1, 6, 20%

Series1, De 2 a 5, 9,

30%

Series1, Más de 5, 15, 50%

1 De 2 a 5 Más de 5

83

2. De las requisiciones elaboradas, ¿cuántas considera usted que se convierten en órdenes de compra (PO) en el periodo requerido al departamento de compras?

Gráfica 4.2 PR's convertidas en PO's en el periodo requerido a Compras

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.2 nos muestra el antes y después del porcentaje de órdenes de

compra logradas con la implementación donde se puede verificar que la

certidumbre del usuario es mayor al tener la confianza de que su requisición no

será traspapelada.

4 19 7, 100%, 8,

27%

4 19 7, 50%-90%,

7, 23%

4 19 7, Menos del 50%, 15,

50%

100% 50%-90% Menos del 50%

Series1, 100%, 11,

37%

Series1, 50%-90%, 18, 60%

Series1, Menos del

50%, 1, 3%

100% 50%-90% Menos del 50%

84

3. El tiempo que invierto en realizar requisiciones de bienes y servicios con la autorización correspondiente a la semana es:

Gráfica 4.3 Tiempo invertido en realizar PR's con la autorización correspondiente a la

semana

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.3 nos muestra el antes y después del tiempo promedio (una de

las variables más importantes en el estudio) invertido en realizar requisiciones de

compra con su respectiva autorización por parte de los altos mandos de la

compañía por lo que vemos una clara disminución del tiempo de invertir de más de

6 horas a 1 hora después de la propuesta.

Series1, 1 Hora, 2, 7%

Series1, Entre 2 y

3 horas, 5, 17%

Series1, Entre 4 y 5 horas (Una diaria), 7,

23%

Series1, Mas de 6 horas,

16, 53%

1 Hora Entre 2 y 3 horas

Entre 4 y 5 horas (Una diaria) Mas de 6 horas

Series1, 1 Hora, 11,

37%

Series1, Entre 2 y 3 horas, 10,

33%

Series1, Entre 4 y 5 horas

(Una diaria), 7,

23%

Series1, Mas de 6 horas,

2, 7%

1 Hora Entre 2 y 3 horas

Entre 4 y 5 horas (Una diaria) Mas de 6 horas

85

4. ¿Con que frecuencia utiliza el sistema Maximo?

Gráfica 4.4 Frecuencia de utilización del sistema Maximo

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.4 nos muestra el uso del sistema antes y después de la

propuesta con lo que vemos que la utilización del software se ha incrementado de

una vez a la semana a una vez al día, esto en parte provocado por la

automatización del proceso de procuración de bienes y servicios donde tiene que

aumentar el porcentaje de utilización del mismo.

Series1, Una vez a la

semana, 14, 47% Series1, Una

vez al dia, 7, 23%

Series1, Entre dos

y cinco veces al

dia, 2, 7%

Series1, Mas de seis

veces al dia, 7, 23%

Una vez a la semana Una vez al dia

Entre dos y cinco veces al dia Mas de seis veces al dia

Series1, Una vez a la

semana, 2, 7%

Series1, Una vez al dia, 13, 43%

Series1, Entre dos y cinco veces al dia, 11,

37%

Series1, Mas de seis

veces al dia, 4, 13%

Una vez a la semana Una vez al dia

Entre dos y cinco veces al dia Mas de seis veces al dia

86

5. El tiempo que me lleva típicamente obtener la autorización de una compra es:

Gráfica 4.5 Tiempo típico para obtener la autorización de una compra

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.5 nos muestra el antes y después del tiempo en que es

autorizada una requisición, el hacerlo por sistema y no como tradicionalmente se

realiza con papel ha provocado que de más de dos días pase a medio día el

tiempo en que se autorizan las requisiciones.

Series1, Medio dia, 2,

7%

Series1, Un dia, 12, 40%

Series1, Mas de 2 dias, 16, 53%

Medio dia Un dia Mas de 2 dias

Series1, Medio dia, 22, 73%

Series1, Un dia, 6, 20%

Series1, Mas de 2 dias, 2,

7%

Medio dia Un dia Mas de 2 dias

87

4.1.2 Medición de la variable 2: Confianza

6. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con Maximo?

Gráfica 4.6 Grado de satisfacción general con Maximo

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.6 nos muestra el antes y después del porcentaje de

satisfacción con el sistema el cual crece del 20% al 30% para aquellos que

consideran estar completamente satisfechos.

Series1, Completame

nte satisfecho, 6,

20%

Series1, Satisfecho,

13, 43%

Series1, Insatisfecho,

9, 30%

Series1, Completame

nte insatisfecho,

2, 7%

Completamente satisfecho Satisfecho

Insatisfecho Completamente insatisfecho

Series1, Completame

nte satisfecho, 9,

30%

Series1, Satisfecho,

16, 54%

Series1, Insatisfecho,

4, 13%

Series1, Completame

nte insatisfecho,

1, 3%

Completamente satisfecho Satisfecho

Insatisfecho Completamente insatisfecho

88

7. ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de 1 mes?

Gráfica 4.7 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después

de 1 mes

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.7 nos muestra la percepción de confianza en la trazabilidad de

la información a través de la implementación en el software ya que por sistema

tenemos el histórico y ya no en papel, el cual puede perderse, ser destruido, etc.

Series1, Absolutamente confiado,

8, 27%

Series1, Bastante

confiado, 12, 40%

Series1, Confiado, 9,

30%

Series1, No muy

confiado, 1, 3%

Series1, Con ninguna

certeza, 0, 0%

Absolutamente confiado Bastante confiado

Confiado No muy confiado

Con ninguna certeza


13, 43%

Series1, Bastante

confiado, 11, 37%


17%

Series1, No muy

confiado, 1, 3%


certeza, 0, 0%



Con ninguna certeza

89

8. ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de un año?


de 1 año

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.8 nos confirma la respuesta y tendencia de la pregunta anterior

representada en la figura 4.7 respecto a la trazabilidad del sistema.


4, 14%

Series1, Bastante

confiado, 9, 30% Series1,

Confiado, 6, 20%

Series1, No muy

confiado, 7, 23%


certeza, 4, 13%



Con ninguna certeza


12, 40%

Series1, Bastante

confiado, 10, 34%


23%

Series1, No muy

confiado, 1, 3%


certeza, 0, 0%



Con ninguna certeza

90

9. ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de más de tres años?


de 3 años

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.9 confirma la certidumbre de respaldo de información a largo

plazo donde el usuario se muestra absolutamente confiado en un 40%.


1, 3%

Series1, Bastante

confiado, 2, 7%


17%

Series1, No muy

confiado, 9, 30%


certeza, 13, 43%



Con ninguna certeza


12, 40%

Series1, Bastante

confiado, 10, 34%


20%

Series1, No muy

confiado, 1, 3%


certeza, 1, 3%



Con ninguna certeza

91

10. ¿Qué confianza tiene usted que otra persona (supongamos, un sucesor de su puesto) o usted, en la entrega de un puesto, va a poder encontrar la información de las requisiciones y compras inherentes al puesto?

Gráfica 4.10 Confianza en que la misma posición diferente persona, va a poder encontrar la

información de las requisiciones y compras inherentes al puesto

a. Antes

b. Después

La gráfica 4.10 refleja el valor agregado para la compañía que representan

este tipo de implementaciones ya que asegura de acuerdo al Sistema de Gestión


4, 13% Series1, Bastante

confiado, 7, 23%


17%

Series1, No muy

confiado, 4, 13%


certeza, 10, 34%



Con ninguna certeza


13, 43%

Series1, Bastante

confiado, 9, 30%


17%

Series1, No muy

confiado, 1, 3%


certeza, 2, 7%



Con ninguna certeza

92

de Calidad y el Marco de Control Interno el respaldo de la información sin importar

las personas que se encuentren en esos momentos en la compañía.

4.1.3 Medición de la variable 3: Dinero y Control

11. ¿Cómo considera la implementación de la automatización de proceso de compras?

Gráfica 4.11 Consideración de la implementación de la automatización de proceso de

compras

a. Antes

b. Después

Series1, Mucho

mejor, 4, 14%

Series1, Algo Mejor, 6,

20%

Series1, Más o menos

igual, 4, 13%

Series1, Algo peor, 5, 17%

Series1, Mucho peor,

4, 13%

Series1, No lo sé, 7, 23%

Mucho mejor Algo Mejor Más o menos igual

Algo peor Mucho peor No lo sé

Series1, Mucho

mejor, 12, 40%

Series1, Algo Mejor, 7,

23%

Series1, Más o menos

igual, 5, 17%

Series1, Algo

peor, 2, 7%

Series1, Mucho peor,

1, 3%

Series1, No lo sé, 3, 10%

Mucho mejor Algo Mejor Más o menos igual

Algo peor Mucho peor No lo sé

93

La gráfica 4.11 nos muestra que la expectativa se superó de la

implementación de la mejora de pasar de 14% que consideraba que iba a ser

mucho mejor al 40% que considera que en efecto la implementación resulto ser

mucho mejor para sus actividades diarias.

12. ¿Maximo cubre mis necesidades?

Gráfica 4.12 Percepción de que Maximo cubre las necesidades del usuario

a. Antes

b. Después

Series1, Totalmente de acuerdo,

2, 7%

Series1, De

acuerdo, 5, 17%

Series1, En desacuerdo,

13, 43%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

4, 13%

Series1, No aplicable, 6,

20%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

No aplicable


8, 27%

Series1, De acuerdo, 12,

40%


3, 10%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

1, 3%


20%



No aplicable

94

La gráfica 4.12 nos muestra como el uso de herramientas del software en

cuestión hace que la percepción del usuario sea que considere el sistema mucho

más completo.

13. Tengo un control adecuado sobre el dinero que tengo autorizado a ejercer

Gráfica 4.13 Percepción de control de recurso monetario autorizado a ejercer

a. Antes

b. Después


6, 20%


37%


4, 13%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

2, 7%


23%



No aplicable


13, 44%


37%


4, 13%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

1, 3%


3%



No aplicable

95

La gráfica 4.13 nos muestra uno de los aspectos más importantes de la

organización y que genera valor agregado que es el uso adecuado de los recursos

financieros ya que la percepción de los usuarios es que está totalmente de

acuerdo en un 44% que el presupuesto se está ejerciendo adecuadamente.

14. Conozco al 100% cuales son las autorizaciones necesarias para comprar un bien o servicio

Gráfica 4.14 Conocimiento del proceso de autorización de compras

a. Antes

b. Después

Series1, Totalment

e de acuerdo, 3, 10%


30% Series1, En desacuerdo,

11, 37%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

3, 10%


13%



No aplicable


6, 20%


30%


9, 30%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

2, 7%


13%



No aplicable

96

La gráfica 4.14 nos muestra la confidencialidad de la información de

acuerdo al marco de control interno y las políticas de la empresa en el sentido de

que los usuarios no saben perfectamente quien autoriza las mismas.

15. Sé cuánto he gastado en compras y con quien lo he gastado

Gráfica 4.15 Conocimiento del gasto ejercido y con qué partes

a. Antes

b. Después

Series1, Totalment

e de acuerdo, 4, 13%


33% Series1, En desacuerdo,

9, 30%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

2, 7%


17%



No aplicable


11, 36%


37%


2, 7%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

1, 3%


17%



No aplicable

97

La gráfica 4.15 nos muestra la confianza en la trazabilidad de la información

y los estados financieros que pueden sacarse en tiempo real, hace más eficiente

la labor de la gente que requiere dicha información.

16. ¿Tengo los elementos necesarios para evaluar efectivamente a un proveedor en un corto tiempo?

Gráfica 4.16 Percepción de tenencia de información necesaria para evaluar a un proveedor

en un corto tiempo

a. Antes

b. Después


9, 30%


30%


7, 23%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

2, 7%


10%



No aplicable

98

La gráfica 4.16 nos da la confiabilidad de evaluar objetivamente a un

proveedor de bienes y/o servicios al tener información precisa y en tiempo real en

el sistema de las entregas en tiempo por parte del proveedor así como la

confiabilidad del mismo. Cabe señalar que en este punto este se logra hasta que

se cierra la orden de compra, y aunque el sistema ya permitía dicho calculo no era

real ya que no se contabilizaba los días en que tardaba una autorización de

requisición ya que era manual.


17, 57%


23%


3, 10%

Series1, Totalmente

en desacuerdo,

0, 0%


10%



No aplicable

99

4.2 Conclusiones generales

Tomando en cuenta .los resultados de esta investigación, se puede llegar a

concluir:

El uso de las herramientas de Tecnologías de Información proporcionan

una mayor confianza al proceso que se implementa, que se hará de una

forma eficaz y adecuada;

Ayudan a obtener mayor información en tiempo real acerca de las

transacciones realizadas para la toma de decisiones, tales como análisis de

proveedores ó de gastos, sin esperar al ciclo de cierre contable;

Proporciona la seguridad de los procesos tal cual es requerida por el Marco

de Control Interno establecido por el Área de Finanzas y Administración.

En el caso específico de la empresa a la que hacemos referencia podemos

decir que el cambio de realizar requisiciones de forma manual, con papel y pluma

a hacerlos de forma automatizada por medio del sistema IBM Maximo redujo de

más de 2 días a medio día las autorización de las mismas, consideremos que en

un mundo globalizado, las personas de altos mandos es difícil que estén

físicamente en un solo sitio de trabajo por lo que esperar al Gerente a que te firme

un documento es complicado si este debe atender una junta en Corporativos o

estar en alguna otra planta del mundo.

Esto permite sin duda que las autorizaciones por sistema se lleven en la

palma de la mano o en una computadora portátil en cualquier parte del mundo en

tiempo real. Así mismo cabe recordar que este tipo de sistemas de información

como IBM Maximo no son económicos; la adquisición de estos sistemas y las

licencias que se pagan en el mundo para cualquier planta que las utilice es una

buena cantidad de dinero y se realiza con base en planeaciones estratégicas por

lo que la utilización y maximización en el uso del mismo es algo que los

accionistas siempre esperan de sus empleados.

100

La trazabilidad o rastreabilidad de la información después de la

implementación es importante, no solo puedes dejar por escrito que se solicitó

algo, también puedes tener el histórico del porque no se aprobó en su momento,

los proyectos toman forma en cuanto a la estructura además de que en el tiempo

pueden tener la información precisa de con quien se solicitó un bien o servicios y

cuanto pagaste por él. Actualmente muchas empresas cuentan con esta

información solo para unos cuantos, los altos mandos manejan dicha información

y por lo regular esta se pierde cuando alguno de esos mandos sale de la

compañía, la Terminal de Gas Licuado de Altamira con esta implementación no

tiene necesidad de depender del contralor o del Coordinador del Proceso de

Procuración de Bienes y Servicios ya que estos datos se encuentran en el sistema

y mejor aún saben quién lo solicito y porque y esta información será preservada a

largo plazo así como la información referente a proveedores.

Otro aspecto a resaltar es la productividad del personal, ya que con la

implementación la gente de la terminal no tiene que invertir más tiempo en generar

una requisición, se reducen los riesgos por re trabajos en este proceso y

maximiza el tiempo que le pueden invertir a las actividades que generan valor

agregado. Los compradores de la Terminal pueden generar más órdenes de

compra sin limitarse a solo 5, se puede sacar una maximización de la rentabilidad

en esos puestos.

Para la compaña en este momento lo importante es que con la

implementación, el control de presupuesto estará siempre dentro de los

parámetros porque el mismo sistema esta direccionando las cuentas contables de

las requisiciones que se efectúen y para el presupuesto del 2012 le permitirá a la

compañía el cálculo más acertado de acuerdo al histórico por áreas.

101

Con lo anterior podemos asegurar que la se acepta la hipótesis formulada

en este trabajo de investigación que se refiere a la siguiente afirmación “La

identificación y automatización de los procesos de negocio del sistema

administrativo nos proporcionan un aprovechamiento del tiempo, una mayor

productividad, y la confianza que se obtiene del control y la rastreabilidad”.

4.3 Propuesta de la mejora e implementación

La fase piloto de automatización del proceso de compras demostró a la

Gerencia el poder de aumentar la productividad y eficacia de las partes que

intervienen en el proceso de requisición de bienes y servicios, por lo que se están

finalizando los preparativos para su implementación en el uso general para toda la

organización, así como un plan de trabajo para extenderlo hacia otros procesos de

la planta (Manejo del Cambio, Facturación, Seguimiento a Órdenes de Trabajo,

Catálogo de Riesgos de Seguridad, Medio Ambiente y Salud, etc.).

Se entregará y se dará a la Gerencia de la Terminal de Gas Licuado de

Altamira Tamps., la facultad y autoridad de implementar en definitiva dicha

propuesta en los tiempos y condiciones que ellos determinen dado que la

intención de dicha investigación se realizó con fines didácticos.

102

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%20M%C3%A9xico/3584456340BD935AC1256E7A0063E325!opendocument

104

ANEXOS

Anexo 1 Encuesta de satisfacción del Proceso de Compras

Encuesta de satisfacción del Proceso de Compras Por favor, responda a las siguientes preguntas, eligiendo una sola opción a la vez. Instrumento de Medición para fines educativos.

1 ¿Cuántas requisiciones de bienes / servicios realiza a la semana?

[ ] 1

[ ] De 2 a 5

[ ] Más de 5

2 De las requisiciones elaboradas, ¿cuántas considera usted que se convierten en órdenes de compra (PO) en el periodo requerido al departamento de compras?

[ ] 100%

[ ] 50%-90%

[ ] Menos del 50%

3 El tiempo que invierto en realizar requisiciones de bienes y servicios con la autorización correspondiente a la semana es:

[ ] 1 Hora

[ ] Entre 2 y 3 horas

[ ] Entre 4 y 5 horas (Una diaria)

[ ] Más de 6 horas

4 ¿Con que frecuencia utiliza el sistema Máximo?

[ ] Una vez a la semana

[ ] Una vez al día

[ ] Entre dos y cinco veces al día

[ ] Más de seis veces al día

5 El tiempo que me lleva típicamente obtener la autorización de una compra es

[ ] Medio día

[ ] Un día

[ ] Más de 2 días

6 ¿Cuál es su grado de satisfacción general con Máximo?

105

[ ] Completamente satisfecho

[ ] Satisfecho

[ ] Insatisfecho

[ ] Completamente insatisfecho

7 ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de 1 mes?

[ ] Absolutamente confiado

[ ] Bastante confiado

[ ] Confiado

[ ] No muy confiado

[ ] Con ninguna certeza

8 ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de un año?



[ ] Confiado

[ ] No muy confiado


9 ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de más de tres años?



[ ] Confiado

[ ] No muy confiado


10

¿Qué confianza tiene usted que otra persona (supongamos, un sucesor de su puesto) o usted, en la entrega de un puesto, va a poder encontrar la información de las requisiciones y compras inherentes al puesto?



[ ] Confiado

[ ] No muy confiado


11 ¿Cómo considera la implementación de la automatización de proceso de compras?

[ ] Mucho mejor

[ ] Algo Mejor

106

[ ] Más o menos igual

[ ] Algo peor

[ ] Mucho peor

[ ] No lo sé

12 Máximo cubre mis necesidades

[ ] Totalmente de acuerdo

[ ] De acuerdo

[ ] En desacuerdo

[ ] Totalmente en desacuerdo

[ ] No aplicable

13 Tengo un control adecuado sobre el dinero que tengo autorizado a ejercer


[ ] De acuerdo

[ ] En desacuerdo


[ ] No aplicable

14 Conozco al 100% cuales son las autorizaciones necesarias para comprar un bien o servicio


[ ] De acuerdo

[ ] En desacuerdo


[ ] No aplicable

15 Sé cuánto he gastado en compras y con quien lo he gastado


[ ] De acuerdo

[ ] En desacuerdo


[ ] No aplicable

16 ¿Tengo los elementos necesarios para evaluar efectivamente a un proveedor en un corto tiempo?


[ ] De acuerdo

[ ] En desacuerdo


[ ] No aplicable

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