Lean:

El cambio de paradigma

José Miguel Vives Martínez

Act IViaje en el tiempo

1865

“La medicina siempre se practicó con éxito sin el conocimiento de los gérmenes. En el paradigma de la teoría pre-germen, algunos pacientes mejoraban, otros empeoraban y otros seguían igual; …” en cada uno de esos casos se podía usar algún tipo de teoría racional para explicar el resultado

- William B. Gartner y M. James Naughton

Paradigma pre-germen

Paradigma pre-germen

No lavar manos

No esterilizar instrumental

No esterilizar quirófanos

Etc.

(Hoy sonreímos, pero era así)

Tratamientos función:

Aprendido en escuela

Formación práctica posterior

Solo lo que conocían y creían

No elección

No lo que no se conoce o cree

Difícil alejarse conocimiento común

Presión bajo “práctica aceptada”

PrisionerosNuestra educaciónEstado del conocimientoprofesores, mentores y colegas

Pero …

1865 – Pasteur descubre la causa: Los Gérmenes

También el remedio

Lord Lister aplica a la medicina

Se rompe el paradigma

Nueva forma de ver el mundo

Investigador en Facultad Medicina

Época postguerra

Desarrollo carrera

Joven, serio, al día

Trabajos Pasteur y Lister

Charla ante médicos reconocidos para contarles la verdad

Imagina …

?

Act IIEl paradigma en la

industria

1950 - Paradigma pre-Lean

La producción en masa

1950 - Paradigma pre-Lean

Pleno apogeo. Todos seguían las prácticas aceptadas

Cada caso de éxito, fracaso, o igual, se puede explicar

Nadie se “lavaba las manos”. No cuidar despilfarro.

Muy difícil alejarse de “la práctica aceptada”

1950 - Paradigma pre-Lean

Grandes cantidades/ un producto

No personalizados

Economía crecimiento

Trabajadores no cualificados

Alta especialización

Objetivo: Elevar uso maquinaria y personal

Prod. en masa = Despilfarro

1950 - Inicio Desarrollo Lean en Japón

Japón

Mercado pequeño

Falta de espacio

No inmigrantes

Economía posguerra

Variedad productos

Pequeñas cantidades

EE.UU.

Mercado grande

Sobra espacio

Muchos inmigrantes

Economía apogeo

Único producto

Grandes cantidades

La producción en masa está mal

No funciona

Produce despilfarro e ineficiencias

Incrementa los costes

Oculta los problemas

Se necesita un nuevo conocimiento

La realidad es …

Jidoka Just in Time

lean

lean

manufacturing

production

services

logistics

solutions

healthcare

management

.....

leanthinking

Act IIIEl paradigma

Lean

Bajo volum / Alta variedad

Reducción precios

Aumento calidad

Rapidez entrega

Adaptación demanda

Houston, we have ... Problems

Costes Inventarios

PreciosCalidadPersonalización

VentasPérdidas

Rapidez

AdaptaciónCuota Mercado

Origen

Japón 50-60’s (Toyota)

Sistema producción pull

Respuesta problemas masa

Taiichi Ohno

“El objetivo más importante del sistema Toyota ha consistido en incrementar la eficacia de la producción eliminando de forma consistente e implacable el despilfarro”

Eliminar despilfarro

Valor

MUDA 1

MUDA 2

El Método

Valor Flujo de Valor Fluir Pull Perfección

Punto de partida

Definido por el clienteNo por la empresa!

Creado por productor

Necesidad replantear valor

No organizaciones preexistentes

No activos sin depreciar

No pensar economías de escala

Valor

Definición:“Conjunto de todas las acciones necesarias para transformar la materia prima en producto terminado”

No en el sentido de Porter

Grandes cantidades muda

Flujo de Valor

Conectar el flujo de las actividades creadoras de valor

Hacer que fluya el valor

Contrario a la intuiciónMundo de lotes y colasEjemplo sobres y niños

Necesita cambio paradigma

Fluir

Es el cliente el que tira de la producción siempre. No push

Donde flujo no aplique

Procesos conectados para bajar el nivel de las aguas

Solo lo que se necesita, cuando se necesita y donde se necesita

Pull

La sinergia

Los 4 principios anteriores forman un circulo virtuoso

Perfección

El Respeto a las Personas

Hacer crecer líderes en lugar de comprarlos

Desarrollar personas y equipos excepcionales

Respetar socios y proveedores (Desafiándolos y ayudándolos a mejorar)

Dedicar tiempo(No es tarea de un minuto)

Respeto

Kaizen

La mejora continua

“Everybody improvement, everyday improvement, everywhere improvement”

- Masaaki Imai

¿Qué vas a hacer mañana para ser un poco mejor que hay?

Kaizen

Resultados

Tiempo Desarrollo Total

Tiempo Total Producción

Defectos Inventarios Espacios Accidentes Laborales

75%

90%

80%

90%

50% 50%

Productividad = (4X)

Calidad = (12X)

Costes = (-2X)

Cada vez más y más

con menos y menos

Líderes Innovación

Inversión mínima

Ejemplos Lean

Act IVAdvertencias

NO METODO

No es una receta

NO METODO

No es una pastilla

NO METODO

No son herramientas

NO METODO

No es teoría

“En pro de una Ingeniería Industrial que produzca beneficios”

- Taiichi Ohno

jmvives@leansystems.es

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