LA COMPENSACIÓN TOTAL

Los sistemas de compensación, en cuanto herramienta estratégica, no deben entenderse únicamente como contraprestación al trabajo realizado, los trabajadores desean oportunidades de progresar y aprender, quieren mayores responsabilidades para poner a prueba todas sus competencias, desean un liderazgo con valores contrastados... Dar satisfacción a estas necesidades, es lo que asegura realmente la permanencia del talento en las organizaciones.

Desarrollo de carrera y posibilidades de aprendizaje. Trabajo desafiante y excitante. Un trabajo con sentido y la oportunidad de «hacer la diferencia». Colegas sobresalientes. Ser parte de un equipo. Un buen jefe. Ser reconocido por un trabajo bien hecho. Entretenerse con el trabajo. Autonomía y sentido de control sobre el propio trabajo. Flexibilidad en las horas de trabajo y en la vestimenta.

 Fuente: Factores de Permanencia en los Trabajos, efectuada por Ashby y Pell (2001)8.

A medio y largo plazo, los empleados quieren múltiples incentivos en su lugar de trabajo. Y si bien, los incentivos económicos son importantes en el sistema de compensación, este debe contemplar incentivos más complejos y holísticos. La compensación total, hay que entenderla en términos de compensación integral y dicha integración se produce fundamentalmente en la conjunción de los siguientes factores:

a) Retribución. Nos referimos tanto al salario en metálico como en especie, sea fijo (salario base p.e) o variable (incentivos), sea puntual o diferido (bonos). También intervendrán las políticas referidas a los denominados conceptos extrasalariales (dietas, gastos de viajes, etc.), los cuales si bien no compensan directamente el trabajo realizado compensan los posibles perjuicios ocasionados al trabajador en el desempeño de sus actividad.

Fuente: Pricewaterhouse Coopers. Perspectivas 2008. Conciliación de la vida personal y familiar. Política que afecta aproximadamente al 40% de las empresas.

b) Beneficios Sociales, Premios y distinciones. Hay que entenderlos, como aquellos que la empresa da a sus empleados con carácter de liberalidad –en el sentido más amplio del término9–, se otorgan por pertenecer a la empresa, pero no son contraprestación directa al trabajo realizado, tampoco se compensa con ellos posibles perjuicios ocasionados al trabajador en el ejercicio de su actividad.

En algunos casos suelen ser matizados por niveles o categorías. Su naturaleza oscila entre lo salarial y extrasalarial, dependiendo de la modalidad elegida10. Dentro de los beneficios sociales encuadraríamos cafeterías, economatos, guarderías, plan de acciones, stock options, protección de la salud para la familia, planes de pensiones, descansos remunerados, flexibilidad, programas para cubrir gastos de estudios (al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar), etc. En la misma línea, se incluirían los programas de reconocimiento de méritos (antigüedad p. ej.), placas conmemorativas, distinciones con objetivos muy específicos.

En algunas empresas los beneficios sociales no son totalmente gratuitos y sólo una parte de los mismos los financia la empresa, por lo que la diferencia (descuento de nómina) tendrá carácter salarial; en cualquier caso, el empleado obtendrá el producto ofertado a un precio inferior al mercado, lo cual supone en si mismo un beneficio. La importancia de los beneficios sociales reside, en gran medida, en la visualización y valoración permanente por parte del trabajador de dicha remuneración, produciendo la empresa a través de ellos, un efecto psicológico positivo y estable, que da valor añadido desde un punto de vista emocional.

Impacto de los beneficios sociales

El desarrollo del seguro médico frente al seguro de vida –en la última década–, depende de dos factores críticos: «hábito social y fiscalidad».

c) Formación, Desarrollo e Innovación. Se incrementa su ponderación en los últimos años, a través de la implantación de las nuevas tecnologías y en la necesidad de adaptación permanente a las nuevas exigencias del mercado. Históricamente estas variables siempre han sido valoradas tanto por la organización en su conjunto –en términos de capital humano–, como por los empleados individualmente considerados (adición de tareas que enriquezcan el puesto, incrementos en el nivel de responsabilidad, autonomía y mejoras en la calidad de trabajo, etc.).

Hoy en día, la presencia e importancia de dichos indicadores (F+D+I) en ciertos sectores, es uno de los factores insustituibles para atraer talento y elevar el nivel de competitividad; de contrario, su ausencia, determinará un alto nivel de rotación. En este orden de cosas, estudios realizados en distintos centros asistenciales y de investigación, demuestran que si bien el dinero es un incentivo muy importante, los empleados también señalaron como factores que aumentarían su efectividad (y, por lo tanto, su motivación): el acceso a mejores materiales de investigación; suscripciones a publicaciones importantes en su campo; acceso a internet mediante programas que permitan intercambiar diagnósticos y prácticas; y la oportunidad de presentar los resultados de sus investigaciones y estudios en foros acreditados.

El Salario emocional11. El trabajador en el desarrollo de su actividad, está afectado a nivel emocional, tanto por factores internos (estilo de dirección, nivel de comunicación en la empresa, nivel de conflictividad, etc.) como por factores externos (imagen de empresa, orgullo de marca, prestigio, etc.). Pensemos por ejemplo: en la identificación con la causa a la que se sirve, ello se hace más evidente en organizaciones impulsadas por misiones firmemente orientadas al servicio público, en ellas la motivación con frecuencia es generada por el poder mismo de la misión empresarial; en otros casos, el impulso emocional se busca en ámbitos de trabajo que fomenten una amplia comunicación y estimulación externa, lo cual amplía las posibilidades de desarrollo de sus miembros. En cualquier caso, el impacto que en los trabajadores produce un determinado entorno, conlleva una carga emocional, que gestionada adecuadamente se integrará como elemento vivo de la compensación total.

No cabe duda, que la compensación emocional en sus distintas vertientes, es un incentivo claro y apreciado por todos los trabajadores, mejorando ostensiblemente la productividad en las empresas, basta pensar como en España las medidas de conciliación han sido tasadas en una mejora de la productividad del 30%. Especial mención merecen las políticas destinadas a hacer una empresa más flexible, lo que se traduce: a) en el aspecto organizativo en la flexibilidad horaria (se estima que el 75% de las empresas españolas han adoptado esta modalidad), igualmente en la incorporación de nuevos supuestos de excedencia, así como la reducción de la jornada; en el equilibrio personal y profesional, etc.; b) en la flexibilidad en la compensación, incluyéndose determinados fringe benefits como el seguro de vida o accidentes, seguro médico, etc.; y c) otras medidas como: los cursos de formación en horarios de trabajo, creación de comités de flexibilidad (potenciándose la ausencia de reuniones al filo o fuera de la jornada laboral), facilitando el apoyo a personas dependientes, etc.

La distribución y contenido de la compensación total, dependerá de cada cultura organizacional, siendo la estrategia de cada empresa la que ponga énfasis en unos u otros factores. No obstante, el primer paso a desarrollar, es reunir la máxima información sobre los tipos de recompensa que los empleados esperan recibir por su trabajo, sus niveles e indicadores de motivación y la probabilidad de obtener la recompensa en base al esfuerzo

realizado. Dicho de otra manera es crucial que los empleados participen en la elaboración del sistema.

      Cuestiones de interés en el planteamiento de la Compensación Total

¿Se sienten las personas reconocidas en su trabajo? ¿Están las personas adecuadamente remuneradas? El sistema de incentivos de la organización, ¿Alienta o desalienta el

desempeño del personal? ¿Apoyan las recompensas niveles de comportamiento excelentes? ¿Está adecuadamente administrado el sistema de incentivos? ¿Existe un análisis de las necesidades de los empleados? ¿Fomenta la retribución el desarrollo y la competitividad? ¿Existe coherencia entre los motivos por los que se recompensa a las

personas y lo que la organización demanda? ¿Conocen los empleados el sistema de retribución?

Bajo el prisma de la compensación total, en nuestros días cada vez está más en auge, lo que viene a denominarse «compensación a la carta» o «compensación flexible»; es decir, la asignación del paquete retributivo, según preferencias o a la medida de cada trabajador. Estamos por tanto, ante la flexibilización de las políticas de compensación, priorizando la satisfacción de los empleados por encima de tipos o estándares preconcebidos (en muchos casos, suponen una auténtica limitación a la inversión realizada y a los efectos perseguidos con la misma). Este sistema en España no ha tenido, hasta la fecha, el desarrollo perseguido; razones de costes de implantación, de administración del sistema, falta de adecuación fiscal a los nuevos planteamientos laborales, hacen que las empresas lo vean con ciertas reticencias. En este orden de cosas, es conveniente destacar, como a la hora de modificar el sistema de retribución en una organización, se puede entrar en colisión con derechos reconocidos tanto a nivel de contrato individual, como a nivel de convenio colectivo. Lo expuesto, será otro de los motivos por los cuales ciertas compañías se desaniman, cuando se plantean implantar la compensación flexible. El salario en su estructura, puede sufrir mutaciones (Art. 41 TRET), pero debe hacerse con ponderación y teniendo en cuenta los límites legales; de lo contrario, si se cambia por ejemplo, un beneficio reconocido a los trabajadores vía convencional por otro distinto, y no se observan los requisitos legales pertinentes, podrían prosperar, las reclamaciones de ambos beneficios12.

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