la Nueva Teoría Estratégica

NDICE

AgradecimientosPresentacin: Enrique IglesiasPrlogo: Edgar Morin

Declaracin de intenciones

Introduccin: Msica clsica para los que odian la msica clsica

I PARTENuevos retos, nuevos mapas

EL 4. PARADIGMA

CAPTULO 1. Qu hay de nuevo en Estrategia1. Se siente usted cmodo con el conocimiento estratgico heredado?2. Desconfa de las innovaciones?3. E pur si muove4. El mapa de la innovacin estratgica

CAPTULO 2. Podemos darnos por satisfechos?1. La IV Fase: se cuestiona el paradigma2. El escenario actual de la Estrategia3. Las crticas4. La respuesta de los expertos.

CAPTULO 3. El futuro de la Estrategia1. Algo ms que una opcin: refundar la estrategia2. Hacia un Teora General de la Estrategia3. 1. Constatacin: la Estrategia no est dando respuestas vlidas a los retos y oportuni-dades del siglo XXI4. 2. Constatacin: la Estrategia adolece de una fuerte debilidad terica5. 3. Constatacin: No estamos solos, el cambio de paradigma ya ha comenzado

CAPTULO 4. El largo viaje hacia una Nueva Teora de la Estrategia1. Nuestra propuesta: la Nueva Teora Estratgica2. Sus orgenes3. Varios caminos, una sola meta

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0-00La nueva teoria estrategica 14/11/08 14:46 Pgina 1

4. El retrato-robot de la Nueva Teora Estratgica5. Estamos ante una teora iberoamericana?

CAPTULO 5. Los 7 grandes cambios1. Los 7 grandes cambios: su alcance y su repercusin en la prctica profesional2. Dos cuestiones previas: asunciones y terminologa3. 1. cambio: en el paradigma. De la fragmentacin a la complejidad.4. 2. cambio: en el sujeto. Del actor racional al hombre relacional.5. 3.cambio: en la organizacin. De unidad de produccin a red de innovacin y de sig-nificacin.6. 4. cambio: en el objeto de estudio y en el enfoque: de lo contingente a lo inmanente yde ciencia del conflicto a ciencia de la articulacin.7. 5. cambio: en la matriz de estudio. De la Economa a la Comunicacin.8. 6. cambio: en el mtodo. Las nuevas herramientas.9. 7. cambio: en la metodologa. Los nuevos modelos.10. La NTE una Teora general de la Estrategia redefinida desde la comunicacin.

Eplogo I Parte. Por qu un nuevo paradigma?

II PARTEEl mundo se mueve... Y usted?EL CAMBIO EN LA MIRADA

CAPTULO 6. Primer Cambio: en el paradigma central. De la fragmentacin a la com-plejidad1. De la visin del mundo heredada a la cartografa para un mundo nuevo.2. El cambio necesario: adis a un mundo fragmentado, lineal y esttico. 3. La clave, comenzar por cargar tres palabras incrementales en nuestro diccionario: flui-do, complejo y catico.4. La explicacin (I): Los nuevos hallazgos cientficos y su impacto en nuestra mirada.5. La explicacin (II): De la foto fija a las mutaciones. Un mundo que fluye.6. La explicacin (III): Del orden euclidiano, lineal y cclico al caos y la complejidad.7. En qu afecta todo esto a nuestras estrategias?

CAPTULO 7. Segundo Cambio: en el sujeto. Del actor racional al hombre relacional1. La visin del ser humano que hemos heredado.2. El cambio necesario: Pasar del actor racional al hombre relacional.3. La clave: asumir nuestra relacionalidad. La explicacin: el paradigma emergente.4. En qu afecta todo esto a nuestras estrategias?

CAPTULO 8. Tercer Cambio: en la organizacin. De unidad de produccin a ndulode innovacin y significacin1. El sujeto colectivo.2. Unos entes complejos llamados organizaciones.3. La visin de la organizacin que hemos heredado.4. El cambio necesario: 4 dogmas que tenemos que olvidar.5. La clave: abordar las organizaciones como sistemas complejos y dinmicos. Concen-trarnos en las interconexiones.6. La explicacin: un nuevo paradigma organizacional sistmico, integrado, co-evolucio-

2 LA NUEVA TEORA ESTRATGICA


nista, conectivo y significativo.7. En qu afecta todo esto a nuestras estrategias?

CAPTULO 9. Cuarto Cambio: en el objeto, concepto y enfoque. De ciencia del conflic-to a ciencia de la articulacin.1. El cambio ms sustantivo: otra manera de pensar y hacer estrategia.2. El objeto perdido, el concepto disperso: una disciplina desorientada.3. El enfoque heredado: una aproximacin conflictiva de la estrategia.4. La clave: reconfigurar nuestra trama relacional.5. La explicacin: el cambio de paradigmas.6. La primera consecuencia: el cambio en el objeto.7. La segunda consecuencia: el cambio en el concepto.8. La tercera consecuencia: el cambio en el enfoque.9. La refundacin de la Estrategia

CAPTULO 10. Quinto cambio: en la matriz de estudio. De la economa a la comunica-cin.1. Comunicacin la gran ausente de una teora estratgica deshumanizada.2. La visin de la comunicacin que hemos heredado.3. El cambio necesario (I) De la concepcin lineal de la comunicacin a la compleja.4. El cambio necesario (II) De la concepcin plana de la comunicacin a la multidimen-sional. 5. El cambio necesario (III) Del olvido a la integracin de la comunicacin en la teoraestratgica.6. La clave: articular las percepciones plurales.7. La explicacin: el giro lingstico; el nuevo paradigma cognitivo y evolutivo.8. La conexin perdida.9. En qu afecta todo esto a nuestras estrategias?

Eplogo II Parte. Consecuencias de los cinco primeros cambios

III PARTEEL CAMBIO EN LA EJECUCIN

CAPTULO 11. Sexto cambio: Nuevas y a nosotros mismosherramientas para hacer es-trategias en un mundo fluido, complejo, multidimensional, en red y, a veces, catico1. Cmo dirigir en lo fluido: Dinmica de Sistemas2. Cmo analizar realidades complejas: El mtodo RAPC3. Cmo abordar las mltiples dimensiones de lo real: Diagnstico y prescripcin demarcas de racionalidad comunicacional4. Cmo atender, al mismo tiempo, a varios y, a veces, contradictorios objetivos: Aplica-cin de algoritmos genticos a la publicidad y medios de comunicacin

CAPTULO 12. Sptimo Cambio: Nuevos modelos (I)1. Estrategar: un modelo antropolgico del Proceso Estratgico2. Modelo estratgico para la creacin de una Red de Influenciadores3. Modelo de Comunicacin Estratgica4. Modelo estratgico de Comunicacin Organizativa

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CAPTULO 13. Sptimo Cambio: Nuevos modelos (II)1. Modelo estratgico de Comunicacin Poltica2. Modelo estratgico de Relaciones Comunitarias3. Modelo socio-cultural de Accin en Salud4. Modelo estratgico para Culturas Populares Urbanas5. Modelo estratgico de Comunicacin para el Cambio Social y el Desarrollo

Eplogo. Poniendo las piezas juntas: lo que queda por hacer

Glosario

Bibliografa



A Alejandro, a mis hijos Ari y Mateo.Sandra Massoni

A Carmen, a mis hijos Emma y Alejandro. Rafael Alberto Prez

A los amigos.A nuestros queridos compaeros del

Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicacinque nos acompaan en este apasionante proyecto

Por las nuevas travesas.Sandra Massoni/Rafael Alberto Prez

TITULAR DE LA PARTE 5


Algunos hombres ven las cosas tal como son y dicen, por qu?Yo sueo las cosas que nunca fueron y digo: por qu no?

Leonardo da Vinci

Nosotros los seres humanos creamosel mundo que vivimos con nuestras vidas

Humberto Maturana

I cant understand why people are frightened of new ideas,I am frightened of old ones

John Cage

TITULAR DE LA PARTE 7


AGRADECIMIENTOS

Si la lectura de un libro es siempre un encuentro, su concepcin y elaboracines el resultado de mltiples encuentros con otros textos y personas que han influi-do en el pensamiento del autor. Ningn libro surge de la nada ni nos pertenece deltodo, siempre es el producto de la interaccin de las ideas del autor en este casolos autores con otros ecos y voces provenientes de sus diferentes entornos.

La mayor parte de las veces se acumulan tantas lecturas, conversaciones cien-tficas, charlas de caf, etc. que suele resultar casi imposible conocer y agradecerla contribucin de cada uno al resultado final. No es este el caso. La historia del li-bro que el lector tiene en sus manos es intensa en los acontecimientos pero corta enel tiempo, y ello permite que se pueda narrar sin excesivos olvidos. Adems lasaportaciones externas se pueden identificar y los agradecimientos se pueden perso-nalizar.

Todo comenz en 2001. Una idea escuetamente enunciada en su ltimo libropor uno de los autores la de una nueva teora estratgica menos geomtrica yms hermenutica, menos racional y ms relacional dio lugar en 2003 a la crea-cin del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicacin (FISEC) consti-tuido como una plataforma de intercambio para debatir las posibilidades de des-arrollo de esa nueva teora.

FISEC con sus VI Encuentros Internacionales anuales celebrados en otras tan-tas Universidades de las dos orillas, abri la ruta que ha conducido hasta aqu y conella la lista de nuestros agradecimientos. Es evidente que este libro no hubiese sidoposible sin los trabajos, e intercambios con los ms de 300 miembros de FISEC, to-dos ellos expertos de 120 Universidades y otras tantas entidades pblicas y privadasde 17 pases iberoamericanos, adems de Italia, Alemania, y Rusia. Las ms de150 aportaciones publicadas en su revista acadmica on line, www.fisec-estrate-gias.com.ar han sido de gran utilidad como material de consulta permanente.

Ante la imposibilidad de agradecerles a todos y cada uno de ellos las ideasrobadas y las sugerencias regaladas lo hacemos en la figura de sus representan-tes en la Junta Directiva de FISEC, los profesores y expertos: Juan Luis Manfre-di, Universidad de Sevilla (Espaa); Claudio Avendao, Universidad Diego Por-tales (Chile); Rubn Canella, Universidad Nacional de Lomas de Zamora(Argentina); Jos Carreo Carln, Universidad Iberoamericana (Mxico); Ma-nuel Echegaray, Pontificia Universidad Catlica del Per; Eduardo Martnez dela Fe, Director de la Revista Cientfica Tendencias21 (Espaa); Antonio Matiello,

AGRADECIMIENTOS 9


Consultor (Brasil); Fernando Otero, Instituto Politcnico de Lisboa (Portugal);Manuel Quiterio Cedeo, Fundador y Director General de CICOM, Santo Do-mingo (Repblica Dominicana); Antonio Roveda, Pontificia Universidad Javeria-na de Bogot (Colombia) y Mara del Roco Brenes Alvarado, Universidad Lati-na de Costa Rica, Instituto Tecnolgico de Cartago (Costa Rica)

Un segundo turno de agradecimientos es para el reducido pero destacado gru-po de autores que han enriqueciendo este libro con sus aportaciones escritas. Pororden de aparicin en escena: Alfonso Vargas, Universidad de Huelva (Espaa);Helena Forrellad Vives, Institut de Cincies de lEducaci, Universidad Autno-ma de Barcelona (Espaa); Francisco Serra, Universidade do Algarve (Portugal);Emilio Martnez Ramos, ICADE/Universidad Pontificia (Espaa); Alfonso Gon-zlez, IBM (Espaa); Marcelo Manucci, Estrategika, Pontificia Universidad Jave-riana de Bogot (Colombia); Mario Riorda, Universidad de Crdoba (Argentina);Dino Villegas, Consultor, Comundo (Chile): Aitor Ugarte, Madrid Salud (Espa-a); Alfonso Gumicio Dagrn, Consorcio de Comunicacin para el Cambio So-cial (Bolivia) y Jess Galindo Cceres, GUCOM (Mxico)

Mas en la sombra, pero no menos activos han sido los expertos en su mayo-ra jvenes y brillantes profesionales que han realizado diferentes lecturas crti-cas de los sucesivos borradores del libro, aportando ideas e incluso frases, mati-zando otras y, sobre todo, evitando que algunos errores llegasen vivos a estaedicin final. Nuestro agradecimiento para Alfonso Gonzlez, IBM; Angel Orca-jo, Pintor; Luis Jesus Martinez, Plus Point; Alejandro Bussi, Estudio AB;Eduardo Martnez de la Fe, Tendencias21; Marta Damiano, DAMASS; AitorUgarte, Madrid Salud; Mariana Magistocci, INTA; Claudio Vallejo, Codere;Carlos Galano, CTERA; Alfonso Vargas, Universidad de Huelva; Dino Villegas,Comundo.

Agradecemos tambin a Edgar Morin el habernos dado la oportunidad dereunirnos con l en el bello retiro del Chateau dOrion (Pirineos franceses) el pasa-do mes de mayo de 2008 para presentarle la Nueva Teora y debatirla conjunta-mente. Su sencillez y entrega tanto por comprender nuestros puntos de vista comopor explicar su visin nos han enriquecido. El lector pueda encontrar a lo largo dellibro algunos de los sabios comentarios que Morin tuvo a bien hacernos en esosdas al hilo de nuestros argumentos. Como confirmacin de su inters en nuestrostemas Edgar Morn ha aceptado ser miembro honorario del comit cientfico de Fi-sec-Estrategias.

La nueva teora ha sido presentada y debatida con docentes e investigadoresen diferentes Cursos de Postgrado y Seminarios acadmicos en Universidades denueve pases: Universidade do Algarve (Portugal); Universidade da Beira Interior,Covilh (Portugal); Universidad Diego Portales (Chile); Universidad Nacional dela Matanza y Nacional de Lomas de Zamora (Argentina); Universidad Nacionalde Rosario (Argentina); Universidad Nacional de La Plata (Argentina); Universi-dad Adventista del Plata (Argentina); Universidad Abierta Interamericana (Argen-tina); Universidad de la Patagonia Austral (Argentina); Universidad del Comahue(Argentina); Universidad Tadeo Lozano de Bogot (Colombia); Politcnico GranColombiano (Colombia); Universidad Externado (Colombia); Universidad Nacio-nal de Colombia; Pontificia Universidad Javeriana de Bogot (Colombia); Pontifi-



cia Universidad Catlica (Per); Universidad de La Habana (Cuba); UniversidadFederal de Ro de Janeiro, (Brasil); Universidade do Vale do Rio Sinos, UNISI-NOS (Brasil); Universidad Tcnica particular de Loja (Ecuador); UniversidadComplutense de Madrid (Espaa); Universidad dEmpresa i Comunicaci de laUniversitat de Vic (Espaa); Universidad de La Corua; Institut de Cincies delEducaci, Universidad Autnoma de Barcelona (Espaa) y CosmoCaixa de Bar-celona (Espaa). Agradecemos a los alumnos de postgrado y a los profesores e in-vestigadores participantes en esos seminarios por su inters y por las preguntas ycomentarios planteados, algunos de los cuales fueron ms tarde incorporados altrabajo.

Gracias tambin a www.tendencias21.net, la principal revista de difusincientfica on line de habla hispana, por habernos abierto sus archivos y autorizadoa reproducir sus textos.

Reservamos un penltimo agradecimiento a nuestras familias y amigos mscercanos que nos han sufrido y aguantado durante este parto literario de 4 aos.

Dejando el ltimo agradecimiento, esta vez recproco, para cada uno de losco-autores. Gracias a internet hemos podido escribir este libro en co-autora con unocano por en medio, y gracias al talante del otro hemos podido sobrevivir a nues-tros propios excesos. Lo ms importante es que seguimos guardndonos el mismorespeto intelectual, la misma amistad y cario personal que al inicio. O si cabems.

Y como siempre hay olvidos, confiamos que los aqu no mencionados sepandisculparnos.

A todos gracias.SANDRA MASSONI

RAFAEL ALBERTO PREZEn algn lugar de internet, julio 2008

AGRADECIMIENTOS 11


DECLARACIN DE INTENCIONES

Este es un libro sobre Estrategia. Ms cabalmente es un libro sobre el futurode la estrategia. En l vamos a hablarle de la conveniencia de visionar y ejecutarlos procesos estratgicos desde una nueva mirada y, para ello le vamos a proponeruna nueva teora estratgica.

Que la estrategia es la disciplina que nos sirve, o nos debera servir, para ad-ministrar mejor nuestro futuro (al menos el empresarial) es algo que dejaron claroHamel y Prahalad en 1994 en su obra Competing for the Future. Sin duda, lavisin anticipativa es una de las dimensiones ms sustantivas de la estrategia. Y lagestin del futuro uno de los rasgos que frente al fatalismo o al pasotismoidentifica la cultura occidental desde el Renacimiento.

Por ello no nos llama la atencin cuando alguien habla de la estrategiapara el futuro de China o incluso del futuro de la estrategia de Lisboa (porponer dos casos reales entresacados de internet). En cambio, lo que s nos sor-prende al menos a nosotros es lo poco que se habla del futuro de la Estrate-gia,1 con maysculas, es decir en cuanto disciplina que debera proporcionarnosel bagaje mental y el instrumental de accin necesario para saber responder a losretos y oportunidades que nos aguardan. Ese es el futuro que aqu y ahora nos in-teresa. De ah este libro.

Si hacemos excepcin de unos cuantos autores, pocos, que abordan la cues-tin y de algunos congresos y seminarios, todo parece indicar que este tema no esprioritario en la agenda de los expertos. Pero, con ser grave el escaso inters delos maestros por la evolucin de su propia disciplina no es eso lo que ms nospreocupa. Lo grave sera que el propio lector percibiese este debate como dema-siado lejano y abstracto. Es importante, por ello, que seamos capaces de trasmi-tirle que lo que realmente est en juego aqu no es una cuestin diletante ni erudi-ta entre acadmicos, sino otra forma de pensar y actuar, una manera distinta deaproximarnos a los conflictos y de aprovechar las oportunidades. Algo que nosafecta muy directamente a todos los profesionales que tenemos que hacer, un da sy otro tambin, elecciones problemticas.

DECLARACIN DE INTENCIONES 13

1. A punto de entregar este libro al editor celebramos la aparicin de la obra de Gary Hamel, The fu-ture of management, editado en espaol como El Futuro de la Administracin ( Bogot: Norma, 2008).Una reflexin que nos concierne muy directamente, pero que no llega a abordar frontalmente nuestra proble-mtica, pues no es lo mismo el futuro del management que el futuro de la estrategia.


Para quin est escrito?

Nos gustara pensar que est escrito para usted mismo, y para otras personasque sientan las mismas inquietudes. En concreto, lo hemos escrito pensado enaquellos profesionales directivos y tomadores de decisiones que a la hora dedisear y aplicar estrategias en los distintos mbitos de la economa, la poltica,lo social, la educacin, la cultura, la comunicacin, etc., hayan sentido alguna vezen sus vidas la sensacin de que los modelos estratgicos actuales no le estn dan-do respuestas suficientemente satisfactorias para sus nuevos contextos, para aque-llos que ya hayan tenido alguna duda y estn comprobando en su trabajo cotidia-no que la carretera por la que tienen que conducir no figura en sus cartas denavegacin y que necesitan otros tal vez nuevos mapas. Lo hemos escrito tam-bin pensando en los estudiosos (investigadores y estudiantes) que se acercan a laestrategia como una disciplina que debera iluminar su camino. Y, en ltimo trmi-no, pero no menos importante, para aquellas personas inquietas que quieran me-jorar la estrategia de su vida.

Por ello, para facilitar su lectura, hemos planteado un formato y un estilo queaspira a ser gil e inquisitivo con el que anticiparnos a sus posibles dudas y pre-guntas.

Qu pretende?

Hemos pensado que el lector se acercara a estas pginas con, al menos, dosobjetivos en mente: uno profesional y el otro personal. El primero sera descubrirqu opciones de las ofrecidas en el libro puede aadir a su repertorio actual paravolverle an ms eficiente en su trabajo profesional. El otro objetivo, sera la posi-bilidad de llevar a cabo una serie de cambios personales en su manera de pensarsus conflictos y oportunidades, de enfrentarse a sus futuros (siempre en plural)y de adoptar sus estrategias cotidianas como resultado de las nuevas visiones yperspectivas que proponen estas pginas.

Invitamos al lector a participar en su lectura con ambos objetivos plenamen-te presentes. Trataremos de no defraudarle, pero antes de intentarlo le pedimosdos cosas: la primera, que deje atrs todo prejuicio. Si como dijo Tom Peters esimposible vivir sin una goma de borrar, le sugerimos que borre de su mente algu-nos esquemas desfasados y haga sitio a otros ms novedosos aunque tal vez menosconfortables. Y la segunda, que sea participativo, que trate de contestarse en vozalta a las preguntas que de vez en cuando vamos a formularle. Que busque sus res-puestas.

Cul es su novedad? Qu aporta?

Pensamos que este libro aporta dos cosas: una nueva mirada y una nuevateora.



UNA NUEVA MIRADA

La creencia en que una comprensin profunda de los conflictos a resolver yuna buena metodologa son mejores que la mera intuicin ha sido el motor de lateora estratgica desde Sun Tzu y Eneas el Tctico (s. V y IV a. c.) hasta nuestrosdas. De esta forma, 2500 aos de historia han ido acuando una disciplina cen-trada en el conflicto y soportada por una visin racionalista, dialctica y antag-nica. Pues bien, este libro le propone al lector una giro de 180 grados: pasar deuna Estrategia concebida como ciencia del conflicto como Schelling la bautizen 1960 a una Estrategia concebida como ciencia de la articulacin social,centrada en el aprovechamiento de las oportunidades y en la bsqueda de mejoresconfiguraciones de nuestra trama social. Pasar de una Estrategia basada en el pa-radigma cartesiano newtoniano, determinista y fragmentario a una Estrategia ba-sada en el paradigma de la complejidad. Una propuesta que nos conduce a otraforma de hacer estrategias. Complejidad, conectividad, enaccin, redes, percep-ciones, flujos, dinmicas, sistemas, interacciones, micropoderes, etc. pasan as aser algunas de las palabras y conceptos que nos van a ayudar a describir y a con-figurar esta nueva mirada.

UNA NUEVA TEORA

La segunda novedad es que esta nueva mirada se soporta en una Nueva Teo-ra Estratgica (NTE) construida sobre un paradigma diferente. La NTE hace elsalto de una Estrategia basada en el paradigma cartesiano newtoniano, determi-nista y fragmentario que todava hoy est presente en la literatura y en la Aca-demia a una Estrategia basada en el paradigma de la complejidad que nos ofre-ce la ciencia actual. Aqu se produce una gran paradoja, y es que el decir adis alpensamiento disyuntivo cartesiano (que separa) para dar la bienvenida al pensa-miento complejo (que compatibiliza) no significa negar al primero, pues eso solose podra hacer a costa de negar al segundo. Precisamente porque el pensamientoes complejo en el caben las dos miradas: la mirada que ve la continuidad y la otramirada que ve las discontinuidades. Debemos saber unir las dos. Y por los mismosmotivos que todo nuevo paradigma abarca al anterior, nuestra Nueva Teora nodebera ser vista como una ruptura sino como una refundacin de la Estrategia,algo que s entendemos necesario.

En este sentido la Nueva Teora Estratgica modifica 7 aspectos clave conrespecto a los enfoques convencionales. Una batera de cambios que comienza enel paradigma central y termina en los modelos de accin.

Accin es una palabra importante en nuestro discurso. Lo que los autorespretendemos con este nuevo enfoque no es tan solo proporcionarle una explica-cin mejor de la estrategia y de sus procesos, sino ayudarle a partir de esanueva mirada a hacer mejores estrategias. La Estrategia es una disciplina parala accin y su banco de pruebas es la realidad social, por ello una teora estrat-gica ser buena slo si nos ayuda a hacer mejor las cosas, ante los problemas yoportunidades concretos que se nos presenten.



Qu nos hace pensar que realmente la Nueva Teora Estratgicanos servir para hacer mejor las cosas?

Los propios acontecimientos que estamos viviendo. Todos los datos que recibimosnos indican que nos estamos moviendo en la direccin correcta. Nos explicaremos. Ellibro que el lector tiene en sus manos se comenz a gestar hace ahora 8 aos. Es en laltimas pginas de Estrategias de Comunicacin (Alberto Prez, 2001) concreta-mente en la 672, donde se propone por primera vez la necesidad de una Nueva TeoraEstratgica. Pues bien, lo que entonces era una propuesta arriesgada, hoy ha recibidoya mltiples respaldos. Suficientes? Solo el lector puede juzgarlo. Lo cierto es quedesde entonces han pasado muchas cosas y han pasado en muchos frentes.

Los autores en que entonces nos apoybamos han crecido: Es el caso delisraelita Daniel Kahneman, en quien Rafael Alberto se apoyaba en su crtica alsupuesto de racionalidad de los actores. Entonces era un investigador poco cono-cido, al menos en lengua espaola, pero pasara a obtener una enorme visibilidady crdito al obtener un ao ms tarde el Premio Nobel de Economa 2002. Algo si-milar puede decirse del neurlogo portugus Antonio R. Damasio, quien en 2005recibira el Premio Prncipe de Asturias de Ciencias Humanas. Hallazgos cientfi-cos que siguen hoy vivos, reclamando ms atencin, y sobre los que el profesorGeorge Lakoff ha cimentado su bestseller de 2008: The Political Mind. Si se nospermite la licencia se podra decir que la Nueva Teora Estratgica ha nacido alomos de caballos ganadores

Los paradigmas sobre los que en su da construmos la Nueva Teora seestn aplicando con fluidez a los sistema sociales: Lo que venimos haciendo des-de 2001 es trasladar y aplicar al campo de la Estrategia la mudanza de paradig-mas que ya haba llevado a cabo la gran revolucin cientfica del siglo XX y co-mienzos del XXI. Pero la propuesta de trabajar la Estrategia desde los paradigmasde la fsica, tropezaba con la idea, entonces arraigada, de que las aplicaciones delas teoras del caos y la complejidad al mundo de los sistemas sociales no eransino meras metforas. Felizmente ese panorama ha ido cambiado en la medida enque prestigiosos autores se han ocupado de difundirlos y de advertirnos precisa-mente que el riesgo est en todo lo contrario: en intervenir ah fuera sin tener encuenta dichos paradigmas. Edgar Morin, Fritjot Capra, Jorge Wagensberg, GaryZurav, Joseph Jaworski, Georges Balandier, Miguel Martnez Migulez, TrinhXuan Thuan, Luis Racionero, Alvaro Fisher, Eduardo Martnez de la F, entreotros cientficos y expertos, nos han acercado en sus textos esas nuevas perspecti-vas. Un esfuerzo que Christofer Laszlo, Jean-Francois Laugel, Danah Zohar, Ma-nuel Carneiro Caneda, Alejandro Llano, Blas Lara y otros expertos han realizadoen el campo del Management, mientras Francisco Gomez Pallete lo haca con res-pecto a la informacin e Ismael Roldn Castro, Sandra Massoni, Marcelo Manuc-ci, Jess Galindo, Rafael vila Gonzlez y, en general, los ms de 300 investiga-dores que se integran en FISEC2 lo han intentado con la Comunicacin.


2. Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicacin, Vase: www.fisecforo.org y www.fisec-estrategias.com.ar


Se puede decir que, hoy por hoy, nuestra parcela de originalidad y esa sque la reivindicamos es la de aplicar este cambio de perspectiva al campo espe-cfico de los estudios sobre Estrategia.

Avances en distintas disciplinas cientficas han venido a confirmar algu-nas de nuestras tesis: Trabajos muy recientes procedentes de distintas disciplinasvienen a denunciar en la misma direccin en que nosotros lo estbamos hacien-do que los supuestos antropolgicos de la teora econmica y de la teora de ladecisin, no se corresponden con los resultados empricos. Son resultados queobligan a corregir buena parte de nuestras concepciones acerca del comporta-miento humano, la sociedad y las instituciones. Y tambin las estrategias para ex-plicar su funcionamiento.

Este es el caso, ya citado, de las emociones (Damasio) pero tambin el de lasneuronas espejo y los modelos cunticos de la mente, etc., que si bien son tan re-cientes que no figuraban ni siquiera podan ser imaginados en el programainicial de la nueva teora estratgica tienen la virtud de que no solo no la desdi-cen sino que nos permiten avanzar en las lneas de investigacin propuestas porella. Gracias a estos avances hoy ya es posible dar en gran medida una expli-cacin cientfica de la capacidad estratgica y de los procesos implicados en el di-seo de las estrategias humanas.

Algunos aportes en su da originales de la Nueva Teora Estratgica es-tn siendo respaldados por autores de prestigio. Este es el caso de nuestra pro-puesta del paso del actor racional al ser humano relacional. El trmino rela-cional lo habamos aplicado ambos autores por separado antes de conocernos(Massoni, 1990; Alberto Prez, 2001) y es clave en nuestro enfoque. Por eso ve-mos con agrado que expertos de distintas disciplinas comiencen a manejarlo no yaen el campo de las relaciones humanas sino tambin en el de las divinas. Este es elcaso de la teloga alemana Antje Jackeln (2008) quien acaba de proponer fren-te al racionalismo absoluto de la ciencia de la Ilustracin y de la teologa de lapoca moderna, una teologa relacional en consonancia con la ciencia ms ac-tual. No hace muchos das, el padre del pensamiento complejo, Edgard Morin(2008) nos deca personalmente: Vds. tienen mucha razn al insistir sobre la re-lacionalidad, es mucho ms importante que la racionalidad, pero eso no significarechazar la racionalidad sino abrirla, conseguir una racionalidad abierta. Unsabio consejo que tendremos en cuenta. Algo similar se puede decir de nuestrapropuesta fundacional de integrar la cultura en la teora estratgica. Una tesisque no poda encontrar mejor valedor que el gran antroplogo alemn (nacido enBuenos Aires) Constantin von Barloewen, hoy miembro de FISEC y padre de algu-nas de las ideas que iremos presentando.

Se ha creado un movimiento acadmico en torno a la Nueva Teora: Talvez el hecho ms relevante sea la constitucin de un movimiento acadmico entorno a la idea fundacional de la Nueva Teora Estratgica. Hemos citado ya dosveces a FISEC, nos referimos al Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Co-municacin creado en 2003 como una plataforma de intercambio entre expertospara debatir y desarrollar la Nueva Teora Estratgica. En la actualidad y despusde VI Encuentros anuales en otras tantas Universidades de las dos orillas, hoycuenta con 300 miembros de 120 Universidades y otras tantas Instituciones pbli-



cas y privadas de 17 pases de Iberoamrica, Alemania, Italia, y Rusia. En granmedida este libro se debe a esos intercambios fructferos y a los avances aporta-dos por los ms de 150 trabajos publicados en su revista acadmica, Fisec-Estra-tegias, indexada en Latindex.

Corolario

Conscientes, como somos, de que an no hemos llegado al final de nuestrocamino y de que la Nueva teora tiene un largo recorrido por delante, sobre todoen el campo de la experimentacin, hemos pretendido transmitirle que al presen-tarle y proponerle en este libro una Nueva Teora Estratgica nos sentimos, sinoavalados, s, al menos, respaldados. Y pensamos que ha llegado el momento decompartirla con Vd. Estamos ante un proyecto en marcha al que le invitamos aunirse.

Pero ms all de nuestras intenciones, lo realmente importante es que a tra-vs de las 417 pginas que recorramos juntos, usted llegue a compartir con nos-otros hasta qu punto y en qu sentido el enfoque que ahora abrimos puede adop-tar la forma de un debate fructfero. Mientras tanto, y a medida que avancemos,esperamos que la lectura de estas pginas reavive en su memoria ciertas experien-cias que usted haya podido tener y que, en su da, le hicieron cuestionarse las ver-dades oficiales en materia de Estrategia, y tal vez, sentir la necesidad de otros en-foques. Tambin confiamos que a travs de la concordancia o de la discrepanciacon nuestras ideas y propuestas se abran nuevas zonas de reflexin y de visin, yque esas nuevas perspectivas hagan descubrir al lector que l tambin tiene suspropios criterios al respecto, su teora.

Viejas dudas, nuevas perspectivas. Esa distancia respecto del dogma estable-cido y, por qu no?, respecto a nuestras propias palabras, es muy importantepara leer este libro con provecho. De momento, con esta Declaracin tan solo pre-tendemos expresarle nuestras intenciones y los principios que nos han animado aescribirlo.



INTRODUCCIN

Msica clsica para los que odian la msica clsica

Practical men who believes themselves to be quite exempt fromany intellectual influences are usually the slaves of some

defunct economist John Maynard Keynes

Una teora no es otra cosa que una forma de mirar el mundoDavid Bohm

En los aos 50 cuando Rafael era un nio y Sandra todava no haba naci-do estaba a la venta un LP titulado Msica clsica para los que odian la msi-ca clsica. La frmula que daba sentido a la propuesta era simple: ofrecer, de to-das las maravillas de la msica clsica, aquellas ms populares y por tanto msdisfrutables, como el Lago de los Cisnes, el brindis de La Traviata... etc. Cuntaspersonas habrn descubierto as ese placer, no asequible para todos, de la msicaclsica!

Pues bien, al introducir este libro ambos autores pensamos que nos enfrenta-mos ante una situacin muy similar. Vamos a ofrecer una nueva teora a quienessuelen odiar las teoras: los profesionales y los hombres de accin. No se les puedereprochar. Son determinados, pragmticos, saben lo que hacen y por qu lo hacen.No piensan ni en paradigmas ni en teoras; en todo caso, prefieren los modelos. Sinduda, hay que escuchar a los profesionales, mxime cuando se escribe pensandoen ellos. Ambos autores somos consultores y se supone que sabemos un pocosobre ejecutivos, directivos, hombres de negocios, polticos, etc. Sabemos, entreotras cosas, que viven de perfil, siempre cortos de tiempo, siempre en una prisay que por eso les gustan muy especialmente los atajos.

Pues bien, la mala noticia es que, en esta ocasin, no valen los atajos. El temaque hemos elegido para este libro no nos los permite. O todava peor, pensamos quealgunos atajos son los culpables del actual estado de cosas (que es precisamente loque queremos cambiar). Pero cualquiera que sean nuestras reflexiones al respecto,lo cierto es que tenemos un problema. Si los que tienen que tomar decisionespiensan que las teoras son una prdida de tiempo, por qu van a interesarse en es-tas pginas? para qu van a querer otra teora que adems es nueva?

INTRODUCCIN 19


Por qu somos tan insensatos?

Porque pensamos que en una poca en que las urgencias nos han convertido atodos en ejecutivos apresurados es necesario, de vez en cuando, romper una lanzapor aquellas cosas que nos aportan profundidad de visin y de pensamiento. Entreellas, y ocupando un papel de privilegio, est la Estrategia y sus teoras.

En ese escenario fast food del conocimiento las formulaciones que, en ma-teria de estrategia, nos estn ofreciendo los expertos en las ltimas dcadas son dealta volatilidad. Es una concepcin de la Estrategia demasiado efmera, demasiadonew age, demasiado nuevo modelo del nuevo gur. Y el campo de estudios en tor-no a la estrategia comienza a parecerse ms a la Alta Costura que cambia de di-seo cada temporada que a una disciplina cientfica o a una norma profesionalfiable.

Muchos piensan que el pragmatismo de algunos textos y el permanente rea-juste de la Direccin Estratgica realizado por los profesores del management des-de las Business School, es la mejor prueba de su vitalidad y de su capacidad deadaptacin a los nuevos contextos. Nosotros disentimos y advertimos en tanto re-toque una clara evidencia de su debilidad terica. Los modelos que nos ofrecanayer ya no nos sirven hoy porque se agotan en su propia contingencia. Por ello, envez de darles a nuestros lectores la musiquilla que ya les es familiar y que quizshasta les reconforta, o sea un modelito estratgico mas, hemos optado por un trata-miento radical: decirles, que estamos en un momento de ruptura y que si quierenmoverse por los nuevos territorios apasionantes pero tambin complejos y difcilesdel siglo XXI necesitan algo ms que un cambio de fachada. Decirles que el para-digma sobre el que se ha escrito la mayor parte de la literatura sobre estrategia enel siglo XX se ha hecho aicos, porque las bases cientficas en que se sustentabahan sido refutadas. Decirles que, por lo tanto, tenemos que tener la conviccinpero tambin el coraje de tirar a la papelera gran parte de lo que creamos saber so-bre estrategia. La buena noticia es que ya podemos pensar la Estrategia de otra ma-nera, porque tenemos un nuevo paradigma y, muy avanzada, una nueva teora es-tratgica acorde al momento actual.

Pero, necesitamos realmente un nuevo paradigma?

Los hombres del siglo XX vieron el mundo con ojos del XIX desde el para-digma cartesiano-newtoniano lo que casi significa con ojos del XVII. Los del XXItodava no hemos podido/sabido asimilar e integrar el enorme legado cientfico delsiglo XX. Vivimos fascinados por los avances tecnolgicos de nuestros ordenado-res, mviles de tercera generacin, i-pods, PDAs, MP3s, etc., con claro olvido deque todos esos artilugios son resultado de elucubraciones de algn terico muerto.Sin los Shannon, Weaver, Wienner, von Neumann, etc., que los han hecho posi-bles, sencillamente no los tendramos. Nadie cuestiona que han sido las nuevas te-oras surgidas de sus mentes poderosas las que han habilitado los progresos tecno-lgicos que hoy admiramos y disfrutamos. Pero lo obviamos, la sociedad mirahacia otra parte. Es eso correcto? Acaso, no sera deseable que nos detuvisemos



un momento para reflexionar juntos sobre algunos malentendidos y sobre el valorreal que para los profesionales tienen las teoras? Esta introduccin pretende aler-tar acerca de eso. Pero que nadie se asuste, trataremos de que nuestra explicacinsobre las teoras sea lo ms prctica posible.

Algunos tpicos a desmontar:

1. Falacia: Creer que nuestra prctica no responde a ninguna teora

Los seres humanos construimos a diario modelos y teoras para as entender,predecir y dominar diferentes fenmenos. Son nos recuerda Reyes-Heroles(1998) herramientas que utilizamos para tratar de explicar y, a veces, transfor-mar la realidad. Suena raro, pero fabricar modelos es lo que hacemos todos losdas usted y nosotros, aunque de forma inconsciente. Para vivir creamos modelos aveces muy sencillos como el acto de lavarnos los dientes y otros ms complejoscomo detectar a tiempo el cncer o ganar unas elecciones. Cuando modelamos in-tentamos hacer descripciones de algo o de cmo hacer algo. Como modelistas nosinteresan dos cosas: (a) hacer preguntas adecuadas sobre lo que hay que conocerdel fenmeno estudiado; y (b) hacer descripciones de lo que suponemos va a fun-cionar.

Todos los operadores pblicos y los profesionales de las distintas actividadesusamos teoras, aunque no seamos conscientes de ello y digamos que no las nece-sitamos. A pesar de que a veces se olvide, lo cierto es que detrs de cada accinsiempre hay una decisin y detrs de cada decisin hay una teora que la sustenta(desde la ms simple de las asunciones hasta teoras cientficas).

ASUNCIONESACCIN DECISIN TEORAS

ESQUEMAS

Los hombres de accin (operadores pblicos, profesionales, usted mismo) to-man sus decisiones apoyndose siempre en marcos o modelos tericos. Para queesta afirmacin no suene a gratuita nos permitimos solicitarle al lector que se auto-observe en su quehacer cotidiano. Podr comprobar cmo su actividad profesionalintegra un componente cognoscitivo y un componente operativo. El componentecognoscitivo, a su vez, puede desmembrase en dos: un conocimiento representati-vo (know that), el conocimiento de las cosas en s; y, por otro lado, un conocimien-to operativo (know how), el conocimiento de cmo debe actuarse para obtener elresultado que se pretende. Por otra parte, es evidente que no es lo mismo sabercmo hacer una cosa que saber hacerla realmente (operatividad prctica). Apren-demos cmo se hace una cosa mediante la instruccin, esto es, el aprendizaje delas normas de actuacin y aprendemos realmente a hacerla (habilidad) mediante elentrenamiento, esto es, hacindola.

Pero adems de estos conocimientos representativos y operativos propios detoda tcnica, los directivos tienen que tomar decisiones entre diferentes alternati-

INTRODUCCIN 21


vas para elegir la que mejor prometa resolver el problema concreto al que se en-frentan (son decision-makers). Lo que aade al componente cognoscitivo y opera-tivo un tercer componente: el decisorio. En los oficios no se decide en el sentidoque aqu le damos de eleccin entre alternativas, se siguen protocolos y se acta enbase a la destreza, la experiencia o el buen juicio del artesano. Esta dimensin de-cisoria en muchos casos estratgica convierte todo acto poltico, econmico,directivo y profesional en un acto problemtico. Problemtico en una doble lectu-ra, porque surge de los problemas de la vida real a travs de la prctica profesionaly porque plantea el dilema de la eleccin entre alternativas. El error es el precio deuna mala decisin. Como nos recuerda Edgar Morin: El juego del error es el jue-go vital. Un error que debemos evitar o, al menos, aminorar. La importancia so-cial, econmica y poltica de las decisiones que hoy da adoptan los operadores es-tratgicos hace que los errores se paguen muy caros. Y estn exigiendo teoras,mtodos y modelos que nos ayuden a visionar los resultados previsibles de nues-tras acciones y a elegir el mejor camino, siempre conscientes de que cuando trata-mos con seres humanos no hay rutas seguras de xito y de que nos vamos a moveren un escenario marcado por la incertidumbre, la complejidad, la no-linealidad y eldinamismo de los nuevos procesos.

Muchos hombres de accin comparten esta idea. Pero estaramos ciegos si noreconocisemos que la gran mayora siguen pensando lo contrario: que las teorasno valen para nada y que ellos trabajan exclusivamente en base a la experiencia ad-quirida y a su talento natural. Esos ejecutivos estn seguros, saben lo que hay quehacer y cmo manejarlo: Hacemos esto porque as tuvimos xito el ao pasado;Nuestros competidores lo hacen de esta forma y les va bien. Cuando omosfrases como estas pensamos en aquellos tiempos en que los primeros cirujanoseran recolectados entre los barberos: saban cortar. Pero eso hoy da nos parece in-concebible y hasta nos irrita con solo pensarlo. Por ello es un consuelo saber queincluso esos ejecutivos practicones esos barberos metidos a cirujanos, actan enbase a una teora.

Una teora que gradualmente se ha ido transmitiendo como experiencia. Lomalo es que esa teora tiene muchas probabilidades de estar desfasada., entre otrascosas porque esa prdida de conciencia terica implica tambin perdida de revi-sin y control. Algo que nos hace recordar al premio Nobel de Economa JohnMaynard Keynes cuando afirmaba que detrs de los errores de los hombres prcti-cos vivos siempre hay algn terico muerto.

La pregunta que deberamos hacernos ahora es: Cuntos cadveres guar-damos en el armario? Bueno, si realmente fuesen cadveres biolgicos lo sabra-mos pronto. Algo olera a podrido en nuestro entorno, pero cuando se trata de ca-dveres intelectuales la cosa no suele ser tan evidente. La experiencia demuestraque el hecho de apoyarse en un modelo o en una teora desfasada no significa ne-cesariamente hacer las cosas mal lo que ms pronto o ms tarde sera fcil dedetectar sino hacerlas menos bien, es decir, peor. La mayora de las veces se tra-duce en un coste de oportunidad o en prdida de eficiencia comparada, factores re-lativos, que suelen enmascarar los desfases conceptuales. Pero ese es un lujo queno debemos permitirnos, y menos en momentos como el que vivimos.



Aunque a veces lo olvidemos, detrs de cada accin/decisin ejecutiva, estsiempre una teora, modelo o esquema de cmo funcionan las cosas. Por esoes importante revisar, de vez en cuando, que ese sustrato terico no se hayaquedado desfasado.

2. Falacia: Muy terico = poco prctico

Ahora que ya sabemos que no hay prctica sin teora, nos toca reivindicar ellado prctico de toda teora: si una teora no funciona en la prctica, es sencilla-mente porque se trata de una mala teora. Sin embargo no es esta la visin domi-nante. Prolifera el tpico que confronta teora con prctica. Una confrontacin, enla que la teora y los tericos siempre llevan la peor parte. Es una mala reputacinganada a pulso. En el mundo de la Universidad se suele decir, medio en broma ymedio en serio, que Si nuestra teora no funciona en el mundo real, se equivo-ca...la realidad Pensando as no nos puede extraar que los acadmicos no goce-mos de buena reputacin en el mundo profesional.

Tanto Sandra como Rafael Alberto tenemos en comn el pasar constantemen-te de la teora a la prctica y viceversa. Y la experiencia de aos compatibilizandonuestra actividad profesional como consultores estratgicos y la acadmica comodocentes nos ha confirmado justamente todo lo contrario: que es la realidad la quegenera/inspira las teoras (y no solo estamos pensando en la dichosa manzana deNewton). Y a la recproca, toda teora debe validarse en el campo de pruebas de larealidad. Tambin nos ha enseado que de lo nico que debemos protegernos es delas malas teoras. Y sobre todo de aquellos que no saben o no quieren compatibili-zar sus teoras con el mundo real. Ese es el meollo de la cuestin.

No hay nada ms prctico que una buena teora, y nada ms peligroso que unmal terico.

3. Falacia: Pensar que existen modelos sin teora previa

Si usted estuviese de acuerdo con lo anterior, eso simplificara mucho las co-sas, pues hara que todo nuestro esfuerzo se concentre en demostrar que la nuevateora estratgica que le queremos presentar en este libro es eso, una buena teora.Pero, si por el contrario, sigue pensando que las teoras son una prdida de tiempoy lo que sigue queriendo es un nuevo modelo, tenemos una respuesta preparada:los modelos estn al final del libro en la Parte III. No uno, sino varios. Pero unavez ms le advertimos de los riesgos de tomar atajos, y le recordamos que todomodelo es hijo de una reflexin terica. Por ello dudamos de que esos modelospuedan serle realmente tiles tomados en crudo sin la filosofa que les antecede.Y ms bien pensamos que en un mundo tan impredecible, borroso y flexible comoel que vivimos, un modelo sirve de poco si no nos podemos remontar a sus orge-nes intelectuales y a los principios que lo animan, para as desde ellos adap-tarlo a los diferentes contextos de accin.

INTRODUCCIN 23


No hay modelo ni esquema sin teora previa. Necesitamos conocer los funda-mentos que lo han inspirado para as poder adaptarlo mejor a los distintos con-textos de accin

Para qu valen las teoras?

Ya sabemos que, quermoslo o no, no podemos vivir/decidir/actuar sin teor-as. Pero para qu sirven?, cul es su beneficio? Fue Manet quien dijo que Lanaturaleza es slo una hiptesis y un proverbio annimo lo remacha con un frasetan corta como certera: Lo ver cuando lo crea. Lo cierto es que aunque percibi-mos a travs de nuestros sentidos, vemos (entendemos/construimos) la realidad atravs de nuestra mente, y son las pautas culturales, nuestras vivencias y experien-cias y las teoras cientficas (sus grandes paradigmas) las que configuran la formaen que percibimos esa realidad. Las teoras estn ah para organizar nuestra visindel mundo y abrir nuestras miradas a nuevas formas de entender, que se suponenmejores y ms abarcadoras que las precedentes. A partir de esa comprensin en-cauzamos nuestro accionar.

Mirar, comprender, intervenir en la realidad como hijos de nuestro tiempo:ese y no otro es el valor de las teoras. Y ese en gran parte es el discurso de este li-bro. Desde esta perspectiva, una teora ser considerada buena si, y solo si, nosayuda a comprender y a hacer mejor las cosas. Para comprender necesitamos ex-plicaciones y eso es lo que le pedimos a las teoras. Una explicacin no es otracosa que una propuesta que reformula o recrea las observaciones de un fenmenoen un sistema de conceptos aceptables para un grupo de personas que compartenun criterio de validacin

Fenmeno Sistema de conceptos

Comunidad de observadores

La magia es tan explicativa para los que la aceptan como la ciencia para loscientficos. La diferencia entre la explicacin mgica y la cientfica est en elmodo en que se genera el sistema explicativo cientfico, que viene a constituir susistema de validacin. Lo que ocurre es que la palabra ciencia siempre impone unpoco. Puede parecer algo muy ajeno al pensamiento profesional, pero en realidadlos pasos que damos en el discurso cientfico no son extraos a nuestro pensar co-tidiano ni a nuestra forma de adoptar estrategias; a menudo los usamos sin darnoscuenta para darnos a nosotros mismos o a nuestros contertulios explicaciones defenmenos tan variados como la compra de una casa, la ltima discusin con uncolega, la avera del coche, el fracaso o el xito del lanzamiento de un producto olas elecciones presidenciales. Todos esos juicios se apoyan en una hiptesis expli-cativa (Yo siempre invierto en ladrillos. El valor de las casas siempre crece; Yono soy agresivo, pero si soy muy reactivo, la discusin comenz porque me sentverbalmente agredido, etc.) Lo que los cientficos hacen y en ello se diferen-



cian de los dems mortales es intentar ser rigurosos, plenamente consistentes yexplcitos con cada uno de los pasos, falsearlos, verificarlos y dejar un registro es-tricto documentado de tal manera que sus explicaciones puedan ir ms all de unapersona o una generacin.

Por qu y para qu una teora de la Estrategia:

Si acercamos estas ideas a la Estrategia, que es lo que aqu nos interesa, la ex-plicacin que necesitamos ser aquella que mejor nos permita comprender los fe-nmenos con los que tratamos (capacidad estratgica, procesos que involucra ycontextos de accin) para desde esta comprensin poder concebir y disear mejornuestras propias estrategias. Esa, y no otra, es la utilidad esperada de una eventualteora cientfica de la Estrategia. Su valor es doble: por una parte, al ayudarnos aentender mejor los procesos que hay que seguir a la hora de elegir estrategias, nospermite realizar diagnsticos ms seguros, elegir los cauces de accin ms conve-nientes y calcular mejor los resultados de nuestras acciones. De otra parte, el cono-cimiento de reglas y principios generales nos ayuda a contextualizarlos mejor.Aunque la contextualizacin es siempre un ejercicio complejo y difcil, es siemprems fcil y fiable aplicar esas reglas abstractas a situaciones concretas, que pasarde una concrecin a otra, dado que, como el lector sabe muy bien, toda analogaes, por definicin, imperfecta.

Pero estaramos ocultando nuestras cartas al lector, si no reconociramos quemuchos saberes no llegan nunca a constituirse en teoras. Ser ese el caso de laEstrategia? De hecho para algunos expertos la estrategia es un saber contingenteque no se presta a teorizaciones (no posible); para otros es un saber pragmticoque como tal debe huir de toda teorizacin/generalizacin (no deseable). Para untercer grupo, del que formamos parte, la estrategia ya fue una teora en su momen-to (la teora de los juegos de John von Neumann) y entendemos que puede y deberecuperar esa condicin (necesario), superando el momento de debilidad terica ala que la han llevado los ltimos cincuenta aos de su desarrollo. Nuestra propues-ta, en concreto, es refundar la Estrategia desde la visin compleja que surge de larevolucin cientfica del siglo XX y comienzos del XXI, y desde un abordaje trans-disciplinar y no slo econmico, para convertirla en una Teora General de la Es-trategia vlida para todos los contextos de accin, all donde se la necesite. Una ta-rea que como nos advierte Harry R. Yarger (2006) no es fcil ni simple:

A theory of strategy is neither a simple checklist nor a cookbook solution. It is away to understand how you might develop a perspective and approach for definingand selecting alternative choices in an increasingly complex and rapidly changingworld-focusing on how to think as opposed to what to think- and articulatingyour choices in ways that can be understood and implemented. Strategy is neither sim-ple nor easy, but the good strategist seeks to express the logic of strategy in the sim-plest, clearest terms.

Pensamos que esa nueva teora nos est haciendo falta. Y nos gustara habertrasmitido al lector esa inquietud.

INTRODUCCIN 25


I PARTE

Nuevos retos, nuevos mapas

EL 4 PARADIGMA

Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman unnuevo paradigma organizativo, no se ha pedido tambin un nue-vo paradigma de una nueva estrategia. Creemos sin embargo,que la forma que tiene muchas empresas de planear su estrategiaest tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tienen deorganizarse

Gary Hamel y C.K. Prahalad

Lo que tiene que cambiar es la actitud mental de los di-rectivos, el viejo paradigma en el que estn encerradas la ma-yora de las empresas

Stephen Convey

Mi tesis en este trabajo es que necesitamos una nueva re-volucin cientfica (o quizs varias nuevas revoluciones)

Gordon Tullock

EL 4. PARADIGMA 1


Tiempo de mudanzas Estamos preparados?

Iniciamos ahora la primera y ms arriesgada parte del libro dedicada a esta-blecer si el hablar de un nuevo paradigma y de una nueva teora estratgica esuna propuesta oportuna u oportunista. En otras palabras, si vale la pena o noleer este libro. Y vamos a hacerlo encarando sin prembulos la gran cuestinque constituye el punto de partida de nuestra reflexin: si para afrontar los retosy oportunidades del siglo XXI, podemos seguir trabajando con la teora estratgi-ca que ya tenemos o, por el contrario, estamos necesitados de nuevas formula-ciones.

A darle debida respuesta vamos a dedicar la I Parte del libro. En este viaje atravs de 5 Captulos:

Repasaremos la evolucin de la estrategia en tanto cuerpo de conoci-mientos desde sus inicios hasta el presente. Al hacerlo pondremos unnfasis especial en las innovaciones. Una panormica temporal que nosdebera aportar la profundidad de campo visual necesaria para poderjuzgar los cambios que se avecinan (Captulo 1)

Nos detendremos en la fase que nos ha tocado vivir (1994 hasta nues-tros das), veremos cul es el escenario actual de la estrategia, sus ras-gos, sus instantes de gloria, pero tambin sus posibles inconsistencias.Para ello escucharemos las crticas planteadas a sus actuales formula-ciones, tanto desde dentro como desde fuera del management, y cono-ceremos los argumentos que esgrimen sus expertos para defenderse deesas crticas (Captulo 2).

Asistiremos as al debate entre aquellos que propugnan una evolucinde la estrategia a partir de sus actuales premisas y un segundo grupo,en el que nos encontramos, que denuncia la debilidad terica de las ac-tuales formulaciones. Y que propone, no ya la conveniencia, sino la ne-cesidad de una refundacin de la estrategia desde un nuevo paradigma,el 4, que debera conducirnos a una Teora General de la Estrategia v-lida para todos los contextos de accin y no slo los econmicos. Cono-ceremos sus argumentos, y de alguna forma, nos veremos precisados atomar partido (Captulo 3).

Seguiremos los diferentes caminos que han conducido a la Nueva TeoraEstratgica que vamos a presentarle (Captulo 4).

Finalmente tendremos acceso a los 7 grandes cambios que la caracteri-zan y que la diferencian del actual enfoque convencional de la Estrategia(Captulo 5).

Una vez hecho esto, el lector ya estar en condiciones de apreciar el alcan-ce de nuestra propuesta. Dejamos para la II Parte del libro el estudiar en detalleesos 7 grandes cambios, y para la III Parte, las herramientas y los modelos deaccin en que se concretan.



CAPTULO 1

QU HAY DE NUEVO EN ESTRATEGIA

1. Se siente usted cmodo con el conocimiento estrat-gico heredado? Desconfa de las innovaciones?

2. E pur si muove...3. El mapa de la innovacin estratgica

Todos los campos del conocimiento, sin importar la clasifi-cacin metodolgica que empleemos, llevan en su discurso lahuella de su historicidad

Rafael vila Gonzlez

EL 4. PARADIGMA 3


Se ruega al lector que antes de leer este 1 Captulo conteste sucintamente alas siguientes preguntas:

Considera que una materia como la estrategia se presta a innovaciones oque por el contrario, ya est todo dicho e inventado?

..........................................................................................................................

.......................................................................................................................... En caso afirmativo, qu tipo de cambio o de innovacin echara en falta?.............................................................................................................................................................................................................................................................

Al final de este 1 Captulo el lector debera:

Ser consciente de que el conocimiento estratgico que ha heredado es frutode una larga e ininterrumpida serie de teorizaciones e innovaciones.

Estar familiarizado con los tres grandes cambios de paradigmas ya ocurridosy las grandes Fases en que se han generado dichas innovaciones.

Ubicarse en los aos 90 en la antesala de la IV Fase que ahora estamos vi-viendo.



1. Se siente usted cmodo con el conocimiento estratgico que hemos here-dado? Desconfa de las innovaciones?

Ignoramos su respuesta, pero queremos dejar claro desde esta primera lneade texto que nosotros no nos sentimos satisfechos con el conocimiento estrat-gico que hemos heredado.1 No se trata de un tema de retoques: los autores soste-nemos que ha llegado el momento para una reformulacin a fondo de la Estrategia.Necesitamos un cambio de paradigma y una nueva teora estratgica. Esa esnuestra propuesta.

Por experiencia, ambos autores sabemos que el mero hecho de enunciarla pro-voca reacciones encontradas. En un extremo, estn los que piensan que en materiade Estrategia no caben innovaciones pues se trata de un conocimiento atemporal.En el otro extremo estn aquellos que se plantean hasta qu punto es nueva y rom-pedora nuestra teora. Y, en este caso, si nuevo es sinnimo de mejor. Finalmenteest quien piensa que sobre estrategia no caben teoras sino simplemente buenasreglas, pues es un saber contingente y contextualizador no susceptible de generali-zaciones.

No nos sorprenden estas cautelas. Somos conscientes de que nadamos con-tracorriente y de que la mayor parte de los profesionales que disean y utilizan es-trategias en sus organizaciones no se cuestiona el conocimiento estratgico hereda-do, ms bien se podra decir que se sienten cmodos con l y que algunos loconsideran incluso excitante. Sin duda la estrategia es una materia apasionante,que durante muchos siglos ha estado reservada incluso en su modalidad aparen-temente mas virtual y banal, la de los juegos estratgicos (ajedrez, go, etc.) a lasmentes ms privilegiadas de su tiempo. Y los que pertenecen hoy a ese club distin-guido de operadores estratgicos se sienten ms complacidos y agradecidos conel legado recibido que crticos con l.

Tampoco nos irritan. Por el contrario, nos parecen sabias y adecuadas.Cuando se prometen nuevas teoras es prudente poner los pies en el suelo. Noshan vendido demasiadas pcimas milagrosas bajo la rbrica de nuevo y reformu-lado.

EL 4. PARADIGMA 5

1. Por conocimiento estratgico heredado nos referimos al saber que sobre esta materia nos hantransmitido desde las aulas y los libros, pero tambin a las pautas culturales que enmarcan e impregnan nues-tra forma de enfrentarnos a los conflictos y oportunidades del vivir; a las lgicas y pautas directivas, marke-tinianas y comerciales que impregnan nuestros intercambios y a las reglas de los juegos deportivos que en-tretiene nuestro ocio.


Pero, lo cierto es que junto a esa base amplia de ejecutivos y expertos compla-cidos, algunos investigadores y expertos no nos consideramos satisfechos. Duranteun tiempo, los que pensbamos as nos hemos sentido autodesplazados Cmo po-dan equivocarse tanta mente preclara, tanto gur famoso, tanta Universidad im-portante? No estaramos cometiendo un grave pecado de vanidad? Sin embargo,esta insatisfaccin, lejos de desaparecer, fue ratificndose y tomando consistenciaa medida que un poco aqu y un poco all comenzamos a escuchar voces tambindisidentes que expresaban las frustraciones de otros expertos. Poco a poco se unie-ron las de algunos directivos y profesionales (sin duda los mas heterodoxos, o sim-plemente los ms exigentes) y las de algunos de los asistentes a nuestros cursosExecutive (ms jvenes, ms abiertos y, sin duda, ms inquietos). Por fin, un dadescubrimos que no estbamos solos y que otros expertos participaban de la mis-ma visin crtica. E incluso que algunos de ellos era recompensado con el PremioNobel.2 Sencillamente no habamos tenido el coraje de poner nuestras dudas porescrito con la suficiente claridad ni, tal vez, la oportunidad de intercambiarnosnuestras propias reflexiones crticas. Ese momento lleg al menos para algunode nosotros en octubre 2001 con la publicacin de Estrategias de comunica-cin3 en cuya IV y ltima parte se sientan las bases para una nueva teora estra-tgica menos geomtrica y ms hermenutica, menos racional y ms relacionaly, sobre todo, en noviembre de 2002, en el que expertos de diferentes pases Ibero-americanos reunidos en el I Encuentro Sobre Estrategias de Comunicacin4coincidimos en la necesidad de una nueva teora estratgica. Y desde entoncesunos 300 expertos de ms de 120 Universidades y otras tantas empresas e institu-ciones de una veintena de pases5 estamos trabajando juntos en esa nueva teoracuya presentacin ahora iniciamos.

Conscientes, pues, de que nuestra propuesta genera una receptividad desconfia-da Cun nuevo? Cun necesario? Cun posible? lo ltimo que debemoshacer es caer en el mismo error que criticamos: disfrazarnos de gures y tratar devenderle nuestra teora como la ltima receta de xito. Muy al contrario, pensamosque la mejor forma de que tanto la hipottica novedad de nuestra propuesta como elmero hecho de plantearla cobren su autntico sentido y valor es relativizndola y tra-tando de objetivarla con opiniones ajenas e indicadores que nos hagan de benchmar-king. Desde esta perspectiva vamos tratar de responder a cada una de las tres dudasplanteadas, comenzando por qu significa nuevo cuando hablamos de estrategia.

Somos conscientes de que una gran mayora de ejecutivos y expertos se sien-ten cmodos con el conocimiento estratgico heredado, y que la propuesta deuna nueva teora va a producir en ellos un cierto rechazo inicial o, cuanto me-nos, desconfianza. Por eso, vamos a tratar de responder a sus inquietudes co-menzando en este Captulo con las dudas relacionadas con las innovaciones.


2. Caso de Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economa 2002.3. Rafael Alberto Prez (2001) Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel (4. edicin: 2008) 4. Celebrado dentro del Ciclo de Otoo de la Universidad Complutense de Madrid.5. Integrados como miembros de FISEC. Vase www.fisecforo.org y www.fisec-estrategias.com.ar


2. E pur si muove...

Para entender qu sentido tiene el trmino nuevo aplicado a la estrategia (yms tarde a nuestra propuesta) lo mejor es determinar el grado de innovacin quese viene generando en esta materia.

Para algunos, la estrategia es un saber atemporal. Suelen decir que toda la sa-bidura estratgica estaba ya en los primeros textos de Sun Tzu y Eneas el Tcti-co (siglos V y IV a.C.). Y que las innovaciones de los gures de moda no son sinovariaciones en torno a unos mismos principios estratgicos. La verdad es que siuno relee a Sun Tzu o a Tai Kung es fcil apreciar que todos los principios estra-tgicos bsicos (conocimiento del terreno/contexto, efecto sorpresa, armonizacinde objetivos y medios, unidad de doctrina, etc.) ya estaban formulados hace2.500 aos.

E pur si muove... basta con cotejar esos textos primerizos de los autores cita-dos, o de cualquier otro clsico, con las obras recientes de Porter, Nalebuff,Minztberg, Prahalad, etc., para comprobar el largo viaje que la estrategia ha rea-lizado en cuanto saber aplicado desde sus orgenes hasta el presente. Nos en-contramos ante una de esas aparentes contradicciones a que nos tiene acostumbra-do el conocimiento: si los principios que animan la estrategia vienen de muy atrsy parecen tan inmutables como nuestra propia condicin humana, lo cierto es quelas formulaciones sobre estrategia han demostrado ser muy sensibles a los cambiosdel contexto y nunca en sus XXV siglos de existencia escrita han dejado decambiar.6

De hecho, cuando hablamos de estrategia, debemos ser conscientes de que:

Se trata de un corpus de conocimiento que evoluciona a lo largo del tiem-po. Un saber al que debemos ver ms como un proceso que como un objeto y alque necesariamente hemos de aproximarnos desde una perspectiva histrica.

La teora estratgica que hoy manejamos se ha generado desde tres gran-des paradigmas diferentes: el militar, el matemtico y el econmico/managerialsiendo este ltimo el hoy da dominante.

Aunque hoy domina un corpus principal desarrollado desde el manage-ment que puede hacernos pensar que todo lo que es estrategia tiene que ver conla empresa y la economa, en realidad la estrategia hoy da es objeto de estudio deuna variedad de disciplinas que la investigan desde perspectivas cientficas y pro-fesionales muy diversas que van desde los estudios militares, hasta la antropologay las ciencias neurocognitivas, pasando por la teora decisin y el management.

Todas esas lneas y sus intersecciones han hecho que, muy probablemente, es-temos ante una de las reas del saber que ms ha evolucionado a lo largo del tiem-po. Evolucionado en su propio campo de estudio y aplicacin, abrindose del m-bito castrense, en que la estrategia ha vivido constreida durante catorce siglos, almundo poltico y empresarial en el que hoy se siente cmodamente instalada. Evo-

EL 4. PARADIGMA 7

6. Lo que deja abierto aqu un debate que ms tarde retomaremos sobre cunto tiene de inmanente ycunto de contigente la teora estratgica.


lucionado en su enfoque, de ser una ciencia sobre el conflicto duro y puro paraconvertirse tambin en una ciencia del xito, el consenso, la coo-petencia7 y laoportunidad. Evolucionado, incluso, en su semntica, de la direccin de las tro-pas a la toma de decisiones bajo incertidumbre estructurada y a la direccinde los negocios. Pocas veces una palabra ha dado un giro de tantos grados comolo ha hecho el trmino estrategia.

Y todo indica que seguir cambiando. De hecho, y aunque a veces lo olvide-mos, la estrategia que hoy conocemos no existi como tal hasta fecha muy recien-te. Sera en 1944, cuando la estrategia emerge como ciencia al proponer John vonNeumann junto con Oskar Morgenstern la teora de los juegos. Y en 1955cuando entra con fuerza propia en las Business School. Algunos autores prefierenno ir tan lejos en el tiempo: as Richard Koch (1995) sita los aos dorados de lainnovacin estratgica en el perodo 1960-1973 (Levitt, Ansoff y el BCG),8mientras otros expertos prefieren fijar ese momento en 1979 coincidiendo con elpaso del management operacional al estratgico. Lo cierto es que, sin necesidad deser tan puntillosos, se puede afirmar que en estos ltimos 30 aos ha habido unaporte tan abrumador de innovaciones que todos hemos tenido dificultades paraponernos al da (Figura 6).

Sabemos, pues, donde estamos: Nos encontramos inmersos en un procesode cambio y de produccin de nueva teora estratgica. Cul es la naturalezadel cambio que estamos viviendo, su velocidad, direccin y a dnde nos conduce,son asuntos ms complejos a los que vamos a intentar dar debida respuesta a lo lar-go de esta primera Parte. Pero si la naturaleza del cambio puede y debe serobjeto de anlisis e interpretaciones, algo debera haber quedado claro a estas altu-ras y es que en materia de Estrategia el hablar de nueva teora no es algo nue-vo. No es nuevo, pero s conveniente. Slo si aireamos la casa podrn surgir aque-llas iniciativas que estn necesitadas de oxgeno y de un espacio de duda razonablepara fructificar. Eso es justamente lo que este libro pretende: abrir de par en par lapuerta a algunas de esas inquietudes.

La innovacin en estrategia no solo es posible, sino que estamos ante un campo de cono-cimiento que no ha parado de cambiar. El hablar de nueva teora estratgica no es, portanto, algo nuevo. El conocimiento estratgico evoluciona y lo hace alternando perodosde ciencia normal (como es habitual en cualquier otra disciplina) con cambios de para-digmas y con rupturas epistemolgicas que implican nuevos espacios desde los que estu-diar el fenmeno estratgico. La nueva teora estratgica se ubica dentro de esas corrien-tes innovadoras.

3. Las distintas fases de la innovacin estratgica

Para entender la naturaleza de los cambios producidos, sus grandezas pero tam-bin los vicios ocultos y sesgos que arrastran, tenemos que fijarnos tal como nos


7. Neologismo propuesto por Nalebuff y Brandenburguer en su libro del mismo ttulo (1996).8. Boston Consulting Group


indica Lucien Goldmann (1959) en el lugar donde se generan y en la historia delas macroteoras que enmarcan y condicionan la visin que tenemos de esa realidad.

Estrategia es prctica y es teora y su comprensin pasa por su consideracinconjunta. Y dado que aqu hablamos de innovacin, tenemos que tener muy pre-sentes los puntos de inflexin que desde las realidades y las teoras han inspiradoesos cambios. Solo as podremos relativizar y contextualizar adecuadamente losnuevos cambios que ahora se avecinan y entender la confluencia de causas quelos est generando. A tal fin, y para poner el foco en lo relevante, nos hemos per-mitido confeccionar un mapa de la innovacin en teora estratgica. Un mapaque debera guiarnos en un viaje de 2.500 aos en apenas once pginas. En su re-corrido vamos a distinguir las grandes Fases de la evolucin de la Estrategia comodisciplina y a identificar los paradigmas que las han iluminado. Para finalmentedetenernos en 1994 en la IV fase, justo a las puertas de una importante ruptura queviene a coincidir con la entrada del siglo XXI.

I FASE: 500 a.c. a nuestros das

EL 1 PARADIGMA: MILITAR

1a) Las teoras militares:

Durante veinticuatro siglos la estrategia ha sido un conocimiento reservado almbito militar. Los primeros textos escritos y con ellos las primeras elucubracio-nes tericas aparecen en China y en Grecia y se remontan a los siglos VI o a V yIV a.C. segn las dataciones. Son tratados que sorprenden por lo elaborado de ladoctrina que presentan si se tiene en cuenta que estamos hablando de los prime-ros textos. Parecen obedecer ms a una sabidura anterior, sabiamente destilada,celosamente guardada y transmitida oralmente, de generacin en generacin, que aunas formulaciones ex novo. Slo as se entiende la precisin numrica con queTai Kung responde a las preguntas del Rey Wen comentando las 6 enseanzas,los 7 peligros, las 6 defensas, los 3 tesoros, etc. y con que Sun Tzu se refiere a las 9variables y a las 9 clases de terrenos. Y el hecho de que la sociedad secreta Hong-men haya formulado 36 estratagemas concretos, que se corresponden con otrostantos exagramas del I Ching.

Desde esos primeros textos muchas cosas han cambiado: las necesidades, lasarmas, los sistemas de combate/defensa, la figura de quienes estn en condicionesde formularlas, las relaciones de los estrategas militares con el poder y la poltica,los sistemas de informacin y de desinformacin, etc. Y esos cambios han genera-do innovaciones en la estrategia militar. Incluso cambios producidos en terrenosaparentemente ms alejados como los culturales y los cientficos tambin han ge-nerado sus correspondientes secuelas de innovacin en la manera de entender yejecutar las estrategias militares (Alonso Baquer, 2000; Alberto Prez, 2001). Esoscambios culminan a finales del siglo XX con otra aparente contradiccin en suspropios trminos: los ejrcitos para la paz. Pero si algo no ha cambiado a travsde los siglos es la claridad con que esta concepcin de la estrategia acota y concre-ta su paradigma y su objeto de estudio: la direccin del conflicto armado.

EL 4. PARADIGMA 9


EL PARADIGMA MILITAR DE LA ESTRATEGIA

En Maestros de la Guerra (Handel 1998) seala que el paradigma militar secaracteriza por proponer:

A nivel normativo, la racionalidad de la guerra en cuanto a sus propsitos, ala relacin fin-medio y a la relacin costo-beneficio.

Reconocimiento de que muchos factores sobrepasan la racionalidad. Un cierto pesimismo respecto a la naturaleza humana y las posibilidades de

abolir la guerra. El concepto de complementariedad de la guerra con la diplomacia, la econo-

ma y la poltica.

CONCEPTUALIZACIONES

QU ES: La Estrategia (con mayscula) en su concepcin militar, es la disci-plina cuyo objeto de estudio es la direccin de los conflictos armados y la de-fensa de los Estados. QU NOS APORTA: Nos ayuda a pensar de forma calculada y a adoptar es-trategias. Las estrategias (con minscula) son la concrecin de ese pensa-miento en decisiones especificas y representan en este contexto la lgica y eldiscurso de la accin militar que adopta el alto mando ante una situacin dada.Traducibles en planes de operaciones que se supone van a permitir la conduc-cin de los ejrcitos hacia unos objetivos previamente asignados.PARA QU LA QUEREMOS: Para la defensa y seguridad de los Estados yde los ciudadanos. Para la disuasin potencial o real de sus supuestos enemigos.

1b) La extensin analgica:

Hubo que esperar a finales del XIX y principios del XX para que la Estrategiasaliese por primera vez del mbito militar en el que haba estado recluda para seraplicada analgicamente a otros conflictos sin violencia necesaria y a otras re-as del conocimiento. Ese impulso invasor de la teora estratgica solo se puede en-tender si se lo relaciona con la ola de desregularizacin que Occidente estaba vi-viendo en esos aos. Con ella emergen conflictos sociales (familiares, laborales,etc.) que hasta ese momento haban estado larvados. De hecho, estamos en la po-ca en la que el conflicto como tal pasa a ser objeto de estudio cientfico.

Otros tipos de conflicto. La idea de que existen otros conflictos aparte de laguerra y que la fuerza no es la nica ni necesariamente la mejor forma de resolver-los termin ubicando la estrategia en el dominio de la inteligencia y permitiendosu aplicacin a otros campos de competencia sin violencia necesaria, como puedeser la poltica, la sociologa o la economa. La idea no era original, estaba ya en elpropio Clausewitz (1780-1831): Sera mejor si en vez de comparar la guerra concualquier otro arte la comparramos con el comercio, que es tambin un conflictode intereses y actividades humanas.



En ese contexto, el hombre es concebido como un resolutor de conflictos, unser que intenta alcanzar sus metas y para ello debe resolver los distintos conflictosque la vida le presenta adoptando un conjunto de decisiones-elecciones (estrate-gias) en funcin de sus finalidades. Esto le exige aplicar ciertas reglas y principiosestratgicos. Qu mejor lugar para encontrar esas reglas y principios que los trata-dos militares. De este perodo nos queda un cuerpo de doctrina que se suele resu-mir bajo la formula de principios estratgicos, que en gran medida ya estabanen los textos pioneros de Sun Tzu y que cada autor suele recopilar a su manera

Dos factores habran de tener una especial incidencia en esta extensin anal-gica del conflicto militar al conflicto civil:

La desvinculacin de la estrategia del uso de la fuerza. La extensin de la estructura de la situacin de conflicto del campo militar a

otras reas de la vida social sin violencia necesaria.

As la Estrategia comenz a abarcar cualquier actividad humana en la que sediesen ciertos factores tales como:

La persecucin de objetivos en situaciones conflictivas/competitivas. La participacin de otras personas o sistemas que con su intervencin (real

o potencial) puedan perjudicar la consecucin de dichas metas. La posibilidad de eleccin entre diferentes alternativas de accin.

Otras reas del conocimiento. De esta forma, los principios y formulacionesestratgicos acuados durante siglos en el mbito castrense pasaron a ser utiliza-dos en otros campos profesionales y a ser incorporados por otras disciplinas. Pare-ce lgico que este proceso se iniciase en una de las ciencias que estudian los fen-menos ms prximos a la problemtica militar nos referimos a la Polticaaunque pronto se ampli a otros dominios acadmicos como la Sociologa y la Psi-cosociologa del comportamiento.

Es importante destacar que el conflicto social tuvo entre los socilogos mejorprensa que el consenso. Y aunque a sus padres fundadores Comte (1798-1857) yDurkheim (1858-1917) les preocuparon ms los valores y costumbres comparti-dos que unen la sociedad, y permiten el funcionamiento armnico de sus partes(como si de un organismo se tratase), lo cierto es que sera Karl Marx (1818-1883) quien, al sustituir los valores de Durkheim por la economa y al aplicar unenfoque dialctico, hara del conflicto el eje de su teora y el motor del cambio so-cial. Para Marx el conflicto de clases est en la base del resto de los antagonismossociales. En sus propias palabras, toda la historia humana hasta el presente es lahistoria de la lucha de clases. Una confrontacin que en Lenin se volvera revolu-cin. Sus seguidores ampliaran esta idea del conflicto a los grupos tnicos y mar-ginales, pero cualquiera que sea el grupo en que se haga mas hincapi, lo impor-tante es que la idea de que la sociedad est llena de tensiones beneficiosaspresidira en Europa los trabajos crticos impulsados desde las distintas corrientesmarxistas, hasta que Foucault y Derrida terminaron travistiendo la confrontacinen deconstruccin.

EL 4. PARADIGMA 11


En todo caso se puede decir que el conflicto no fue un objeto de estudio rele-vante para la sociologa, al menos de la americana, hasta 1907 en que la AmericanSociological Society le dedic su sesin anual. Pero sera en las Ciencias Econ-micas y ms en concreto en una de sus ramas, el management, donde la estrategia,entendida todava como ciencia del conflicto (esta vez competitivo), iba a encon-trar uno de sus campos ms fecundos de cultivo.

ENFOQUE ANALGICO DE LA ESTRATEGIACONCEPTUALIZACIONES

QU ES: La Estrategia (con mayscula) es, en su concepcin analgica, uncuerpo de saberes que ha hecho de la direccin de los conflictos sociales, sinviolencia necesaria, su objeto de estudio. QU NOS APORTA: Nos facilita principios, reglas y mtodos para adoptarestrategias. En este contexto, las estrategias (con minscula) son la concre-cin de ese pensamiento en decisiones especificas y representan la lgica y elcurso de la accin que cada actor social adopta ante una situacin dada. Tra-ducibles en planes de operaciones concretos que se suponen van permitir la ad-ministracin/conduccin de los recursos humanos y materiales disponibles ha-cia unos objetivos previamente determinados. PARA QU LA QUEREMOS: Para la resolucin ventajosa de los conflictosciviles. Para la competencia entre los mercados.

II FASE: 1944-1954

EL 2 PARADIGMA: MATEMTICOLa primera teora cientfica de la Estrategia

2a) La teora de los juegos:

En 1944 los Jefes del Alto Estado Mayor de medio mundo giraron su miradahacia la Universidad de Princeton y se preguntaron: qu hacen unos matemticoshablando de estrategia?

Aunque precedido por los trabajos del francs Emil Borel (1921), es al mate-mtico de origen hngaro John von Neumann a quien se debe la primera teoracientfica de la estrategia. Anticipada por l mismo en 1928 con su famoso teoremamnimax, hubo que esperar a la publicacin en 1944 de su obra fundacional Theo-ry of Games and Economic Behavior escrita con la colaboracin de OskarMorgenstern para disponer de una primera teora de la estrategia de carctercientfico. Con ella se produce el cambio ms drstico del conocimiento estratgi-co en sus veinticinco siglos de vida.

La teora de los juegos ubica la Estrategia en el campo de la decisin e intentaabstraer aquellos elementos que son comunes y esenciales a muchas diferentes si-tuaciones conflictivas/competitivas y estudiarlas con mtodos cientficos. Facilita



una gua normativa para el comportamiento racional de un grupo cuyos miembrosaspiran a lograr diferentes objetivos. De esta forma, al dar formalizacin abstractaal tratamiento de los conflictos del hombre contemporneo representa un nuevoparadigma desde el que los actores sociales pueden abordar las situaciones conflic-tivas que se les presenten. La teora de los juegos fue recibida como una orienta-cin revolucionaria de los problemas seculares de decisin. En un primer momen-to no solo la orientacin era revolucionaria sino que los propios resultados podranconsiderarse tambin revolucionarios. Se lleg a una nueva y ms profunda com-prensin de la incertidumbre. La teora estratgica cobr as un estatuto autnomoy se convirti en un campo cientfico fascinante en el que eran frecuentes las ideasnuevas y originales. De ah su influencia en otras disciplinas.

Es importante destacar que el texto fundacional de la teora de los juegos nacecomo su propio nombre indica como una obra de Economa con la pretensin dedotar a las Ciencias Econmicas de la exactitud matemtica de la que carecan. A pe-sar de ello, las formulaciones de John von Neumann desbordan el marco de la Eco-noma, para convertirse en una Teora General para la toma de decisiones ante la in-certidumbre estructurada cualquiera que sea su objetivo (econmico, poltico, etc.)

De ella retendremos algunas de sus grandes aportaciones: sus modelos lgico-analticos, la visin situacional de la estrategia, el concepto de juego y jugador; ladiferencia entre juegos de suma cero y de suma distinta de cero, etc. Pero sus gran-des logros no nos deben ocultar sus limitaciones de origen: es su pretensin deexactitud la que distorsiona la realidad o la limita (las situaciones en las que se pre-sentan estrategias dominantes son escasas en el mundo real, incluso en el de losnegocios o la poltica).

2b) De los juegos de suma cero a los puntos Nashy a los juegos de suma distinta de cero:

En su origen la teora de los juegos parte de una visin conflictiva de la socie-dad. Los primeros trabajos de la teora se centraron en los juegos de suma cero yen cmo identificar y elegir una estrategia dominante.9 Es importante destacar: (a)que en estos casos de estrategia dominante el actor social no percibe los hipotti-cos beneficios de cooperar y se olvida del equilibrio, y (b) que este enfoque exclu-ye muchas situaciones de la vida real, entre ellas las cooperativas y aquellas otrasen las que la gente elige sus acciones de forma independiente aunque sus relacio-nes con los dems no sean de conflicto puro. Aqu se va a producir otro salto mara-villoso en la teora estratgica y aunque sera falso pensar que la idea de equili-brio fuese ajena a Von Neumann lo cierto es que fue otro matemtico, JohnNash (1950, 1953) (popularizado por el film Beautiful mind) quien extenderala teora a los juegos de suma distinta de cero. Nash demostrara que las solucionesde equilibrio tambin existen en estos juegos y que, de hecho, cualquier juego fini-to entre dos personas tiene un punto de equilibrio.10

EL 4. PARADIGMA 13

19. Aquella que es la mejor para uno cualquiera que sea la conducta ajena.10. Los puntos silla o de equiliilibrio de Nash son aquellos resultados en los que los jugadores despus

de terminado el juego no lamentan ni se arrepienten de la estrategia empleada porque consideran cada unopor separado que le ha dado un buen resultado, dada la estrategia tomada por el otro jugador.


2c) Estudios interdisciplinares: Innovacin generada en otras teoras:

La interdisciplinariedad all donde se cruzan y fertilizan dos o ms discipli-nas es causa frecuente de innovacin. La estrategia no iba a ser excepcin: elxito de la teora de los juegos favoreci la exportacin de los conceptos y mode-los a una serie de disciplinas tradicionalmente relacionadas con la estrategia, perotambin y ms sorprendentemente, a otras aparentemente muy alejadas: biologa,gentica, antropologa, sociologa, psicologa, psiquiatra, econometra, estadsti-ca, prospectiva, teora de la decisin, ciencias polticas, comunicacin11 se vieronas enriquecidas. Pero hay que destacar que en todos esos casos se trata de innova-ciones producidas en las diferentes teoras en cuestin y no de cambios e inno-vaciones en la propia teora estratgica.

En ese viaje no todo fueron luces; tambin ha habido crticas y sombras. Lasopiniones comenzaron a cambiar y el optimismo de los aos cincuenta dej paso auna oleada de crticas en los sesenta. En todo caso las crticas recibidas no han im-pedido que tuviese una gran influencia y reconocimiento. Una influencia que la te-ora de los juegos ejerce en la guerra fra desde sus cuarteles generales de la RandCorporation en Santa Mnica. Y un reconocimiento que se hace oficial a travs dela concesin del Nobel de Economa de 1994 a tres de sus principales representan-tes vivos, los profesores americanos Nash y Harsany y el alemn Selten.

EL PARADIGMA MATEMTICO DE LA ESTRATEGIACONCEPTUALIZACIONES

QU ES: La teora estratgica, en su concepcin neumanniana, es la disciplinaque ha hecho de las decisiones ante incertidumbre estructurada, su objeto de es-tudio. QU NOS APORTA: Mtodos de anlisis y de clculo para adoptar decisionesprecisas y seguras. Una gua normativa para identificar estrategias dominantes.Las estrategias concretas producto de esos procesos decisorios son entendi-das en la teora como: el conjunto de las tcticas o si se prefiere como elconjunto de las decisiones preparadas de antemano para el logro de un objetivoasignado, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o lanaturaleza. PARA QU LA QUEREMOS: Para minimizar nuestro riesgo de prdidas opara maximizar nuestra utilidad. Para asegurar los resultados. Para simplificarla toma de decisiones.


11. Hubo que esperar a 1980 (y por tanto 25 aos mas all del horizonte temporal de esta II Fase), paraque el modelo lgico-analtico de la teora de los juegos fuese propuesto como paradigma de la comunica-cin estratgica. Segn comenta Martnez Pestaas (2003), ese hecho ocurri en la Facultad de Ciencias dela Informacin de la Universidad Complutense de Madrid de la mano de uno de los autores de este libro (Al-berto Prez, 1980; Alberto Prez, y Martnez Ramos, 1981). Una propuesta que se reafirma 9 aos mas tardeen la Universidad Estatal de Illinois (Priscilla Murphy, 1989).


III FASE: 1954-1994

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