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LAS COMPETENCIAS COMO ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN NUEVO RETO PARA LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL.

M.A.R.H. Elda Ayde De León De la Garza Dirección: Villa del Roble 115 Villas de Anáhuac. Escobedo Nuevo León correo: eayde81@hotmail.com Nacionalidad: Mexicana M.D.O. Arturo Martínez Lerma Dirección: Subdirección Administrativa Facultad de Contaduría Pública y Administración correo: arturo.martinezl@uanl.mx Nacionalidad: Mexicano ______________________________________________________________________________

Las competencias como estrategia de gestión del Capital Humano: Un nuevo reto para la competitividad organizacional.

Resumen

El objetivo de la presente ponencia es analizar tanto el desarrollo como la evolución de las

principales competencias que deberán implementarse en el sector privado, mismas que

contribuyen al aumento en el nivel de competitividad de los líderes en las organizaciones

privadas del presente. Para ello, se distinguen las principales estrategias de gestión del capital

humano que operan actualmente en el contexto internacional. En el transcurso de la presente

ponencia se argumenta la manera en que las competencias han tomado un papel preponderante

como un factor determinante para el éxito de las empresas en la medida en que contribuyen a

fortalecer su competitividad a través de maximizar el potencial de la fuerza laboral. La

metodología utilizada para el desarrollo de la presente ponencia se basa en una exhaustiva

revisión del análisis documental y teórico analizando la situación que prevalece en un entorno

 

 

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global competitivo, en el que, potencializar las capacidades del personal resulta indispensable

para desarrollar de manera eficiente el trabajo que se desempeñe dentro de una organización

exitosa.

Palabras clave: Competencias, competitividad, capital humano, productividad, gestión.

Abstract

The main objective of this paper is to analyze the development and evolution of the main

competences, which contribute to improve the level of competitiveness of the leaders in private

organizations in the present. With this purpose, we distinguish the principal management

strategies of human capital currently operating in the international context. Throughout this text,

the history of how competences have taken a lead role as one of the determinant factors for the

companies’ success and the extent that they contribute to strengthen their competiveness through

maximizing the potential of the workface factor is argued. The methodology of this paper is

based on an exhaustive review of the documentary and theoretical analysis, which reviews this

situation in a competitive global environment, which potentiates the capacity of the staff, which

is essential to develop efficiently the work performance within a successful organization.

Key words: Competences, competivity, Human Capital, Productivity, Management.

Introducción

El uso de las competencias tienen como primordial énfasis determinar el origen, desarrollo y

evolución de estas mismas y que se utilizan en un contexto de competitividad en las

organizaciones mejorando las estrategias de desarrollo del capital humano. En este sentido, es de

suma importancia destacar que el uso, implementación y desarrollo de las competencias en un

entorno organizacional estructurado, ha tenido un papel trascendental en el crecimiento y éxito

de las organizaciones.

En una época donde la única constante es el cambio, resulta imposible mantenerse al margen de

las necesidades de adaptación, y en este sentido, las estructuras administrativas de las

organizaciones tanto privadas como públicas forman parte de esta evolución. Dentro de esta

misma tendencia, se ha convertido de vital importancia enfocarse en las demandas de los clientes

 

 

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al buscar incrementar la calidad de los productos, así como de los servicios que ofrezcan a los

consumidores. En está búsqueda es necesario asegurar los procesos efectivos que garanticen un

adecuado y consistente progreso del personal a través de la potencialización de sus funciones,

conduciéndolas a un desempeño deseado, que motive su rendimiento con el fin de promover un

estado de motivación constante. Lo anterior puede tener como resultado el dominio pleno de sus

funciones a través del desarrollo de las competencias, que en los últimos tiempos ha sido

considerado como algo de suma importancia en las áreas de administración del capital humano,

así como los modelos de gestión del conocimiento y la evolución en las técnicas de desarrollo del

personal.

Como parte del desarrollo de éste estudio realizaremos un análisis de las competencias directivas

desde sus orígenes, aplicaciones, clasificación, limitaciones hasta llevarnos a un contexto actual

de su aplicación.

Metodología

La metodología utilizada en el presente trabajo se desprende de analizar con una perspectiva

actual acerca de las tendencias en gestión de capital humano y de cómo han tenido una evolución

importante a través del tiempo, en donde se deja de manifiesto la importancia de las

competencias como una estratégica competitiva de las organizaciones. El trabajo se fundamenta

metodológicamente en el análisis cualitativo y la revisión documental de los textos de autores

que definen la emergencia de los conceptos así como la contribución a la innovación en el uso de

las competencias.

Marco Teórico

Origen y definición de las competencias

En cuanto a su origen etimológico el concepto de competencia y competente proviene del latín

“competentia” y competens, -entis, respectivamente. Entre las acepciones que le otorga la Real

Academia Española se encuentra definida como:

Tabla 1: Acepciones del concepto competencia.

 

 

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Competencia

Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o

intervenir en un asunto determinado.

Incumbencia.

Atribución legitima a un juez o a otra

autoridad para el conocimiento o resolución

de un asunto.

Oposición o rivalidad entre dos mas que

aspiran tener una misma cosa.

Situación de empresas que rivalizan en un

mercado.

Persona o grupo rival. Se ha pasado a la

competencia.

Que tiene competencia.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a Fernández-Salinero (2006) a partir del siglo XV competer significa “pertenecer a,

incumbir, corresponder a” y se origina el sustantivo “competencia” y el adjetivo “competente”

que quiere decir apto o adecuado. (p. 137).

En este sentido y con referencia al presente estudio, el tratamiento y la abstracción que se realiza

del término tiene que ver más con lo propuesto por Dubois (1998), en el cual se establece que las

competencias son aquellas características, conocimientos, habilidades, mentalidades, patrones de

pensamiento que cuando se utiliza tanto singularmente o en varias combinaciones, dan como

resultado exitoso rendimiento.

Por otra parte, Almada (2000) que la define como “la capacidad productiva de un individuo que

se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente

de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integración

entre el saber, el saber hacer y el saber ser”. p.102.

 

 

1417  

En consecuencia de lo ya anteriormente señalado y que existe una amplia y variada cantidad de

definiciones sobre competencias; en términos generales para que una persona sea competente, no

solo es necesario tener componentes como el saber (Pereda Berrocal y López 2002), que en este

caso se refiere a los conocimientos técnicos indispensables. A su vez, tampoco es suficiente con

“saber hacer”, es decir, tener la capacidad de aplicar los conocimientos. En este contexto, la

verdadera esencia de las competencias es “saber estar”, es decir, adoptar las actitudes y

comportamientos que permitan querer y poder llevar acabo las actividades en cuestión. Al

poderse conjugar estos elementos dan como resultado el desarrollo integral de competencias.

Por otra parte existen algunos términos que pudieran parecer cercanos y que en algunos

contextos se utilizan como sinónimos para lo cual se considera oportuno hacer una

diferenciación con el fin de no dar lugar a confusión en el desarrollo de éste estudio.

Tabla 2: Diferenciación de conceptos.

Término Definición Autor

Capacidad

Atributos psico-cognitivos de los individuos, que se desarrollan por la integración y acumulación de aprendizajes. En las capacidades se integran los conocimientos ,las destrezas y las habilidades cognitivas, operativas, organizativas, estratégicas y resolutivas que luego se pondrán en juego en situaciones reales de actuación social o productiva.

(Catalano A, 2004)

Habilidad

Expresión de las se sustentan en el saber hacer racional, organizado, planificado, integrador y creativo que se pone en juego en situaciones concretas, tales como la resolución d e problemas, elaboración de proyectos

(Catalano, 2004)

Aptitud

Se refieren a potencialidades innatas que los seres humanos poseen y que necesitan ser desarrolladas mediante la educación.

(Murillo, 2003)

Actitud

Constituyen el motor que impulsa al comportamiento en los seres humanos. Inducen a la toma de decisiones y a desplegar un determinado tipo de comportamiento acorde a las circunstancias del momento.

(Tobón, 2004)

Fuente: Elaboración propia.

 

 

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Los conceptos definidos en la tabla 2, son elementos que forman parte del constructo de

competencia. Tomando como referencia dichos elementos y sintetizando las definiciones

anteriores, para el tratamiento especifico que le daremos en esta investigación. En este sentido,

Marelli (2000) define competencia de la siguiente manera:

“capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para

producir los resultados deseados por la organización. Está conformada por

conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben

demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos”. Complementa

explicando que son: “capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan

para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”(p. 7).

Primeras aplicaciones de las competencias

Las primeras aportaciones de las que se tienen conocimiento, son las que hizo McClellan (1994)

a través de sus investigaciones en los años 70’s. Las cuales se concentraron en precisar las

variables que son determinantes el desempeño del trabajo. Como resultado de éstas

investigaciones, se demostró la insuficiencia tanto de los exámenes tradicionales como de las

pruebas para predecir el éxito en el desempeño laboral.

De acuerdo con McClellan (1994), quien logró elaborar un marco de características que

diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores, a partir de una serie de

entrevistas y observaciones. Determinó que la forma en que tales factores ayudan o aportan

elementos trascendentales como son las características y comportamientos de las personas que

desempeñaban los empleos, que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los

puestos de trabajo, arrojan como resultado las áreas de oportunidad en la que dicho individuo

deberá fortalecer sus competencias. (Spencer, McClelland y Spencer: 1994)

Por consiguiente, en una óptica más centrada en la evolución del trabajo y las condiciones

productivas actuales, se puede fijar la aplicación del concepto de competencia en los mercados

de trabajo, a partir de las transformaciones económicas que se precipitaron en la década de los

años 80. Cabe destacar el caso de Inglaterra, país precursor en la aplicación del enfoque de

competencia. En este contexto las competencias resultaron una útil herramienta para mejorar las

condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación.

 

 

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Por otra parte, una de las primeras ventajas que se obtuvo de la aplicación de las competencias,

fue resolver la inadecuada relación entre los programas de formación del capital humano y la

realidad de las empresas. Bajo este diagnóstico, Whitear (1997)consideró que el sistema

académico valoraba en mayor medida la adquisición de conocimientos, que su aplicación en el

trabajo. Se requería entonces, un sistema que reconociera la capacidad de desempeñarse

efectivamente en el trabajo, y no solamente con los conocimientos adquiridos a través del la

experiencia o de los titulo profesionales.

Por consiguiente, estas características generales o atributos poseídos por las personas, serían

capaces de explicar su desempeño superior en el trabajo. Al respecto, cabe destacar las

investigaciones de McClelland y Spencer (1994). Bajo la perspectiva de éstos autores, la

competencia laboral está definida no solo en el ámbito de lo que la persona sabe hacer y puede

hacer, sino también en el campo de lo que quiere hacer. Estos modelos de competencia suelen

especificar cada uno de los grandes atributos en diferentes graduaciones o niveles para asociarlos

al desempeño.

De acuerdo con Malvezzi (2002), existen por lo menos cuatro aproximaciones teóricas sobre las

competencia.

Tabla 3: Aproximaciones teóricas sobre las competencias.

Teoría Definición

La explicación clásica

Se basa en las habilidades. Las competencias se entienden como recursos personales relacionados al desempeño. Esta posición representa el pensamiento de la psicología social clásica, desde la cual se plantea la identificación de los recursos que posibilitarían el desempeño y se diseñan categorías predeterminadas.

La aproximación etnometodológica Las competencias se entienden como estructuras formadas por los recursos personales; en este caso, la estructura es la

 

 

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causa del desempeño. La metáfora del “proceso sináptico” es una buena representación de este modelo; por ello, la acción consiste en producir este proceso a partir de la interrelación y configuración de los recursos necesarios para lograr la estructura.

La teoría de las estructuras sociales

Las competencias consisten en estructuras formadas por condiciones concretas del individuo y del entorno. Esta teoría plantea la determinación del entorno para el desarrollo de las competencias; así mismo, señala que la competencia no necesariamente es la misma si se presenta o desarrolla en diversos contextos.

La perspectiva socio-histórica

Plantea una valoración del proceso dialéctico- histórico al señalar que las condiciones de un momento determinado constituyen las competencias para el momento siguiente.

Fuente: Elaboración propia.

En consecuencia, las aproximaciones teóricas explicadas en la tabla 3, ayudan a puntualizar y

entender como los nuevos estilos de gestión del conocimiento se ven influenciados por los

diferentes enfoques teóricos, teniendo como resultado nuevos modelos de formación por

competencias.

La aceptación de esta tendencia, radica en la importancia no sólo de medir la parte cognitiva para

el desempeño de las funciones, sino que se debe considerar como lo indica McClellan (1973) de

manera integral las habilidades y destrezas de las personas y no solo darle validez los test de

aptitudes, como antes se mencionó.

Las competencias proporcionan a las organizaciones una manera de definir en términos de

comportamiento, lo que sus líderes tienen que hacer para producir los resultados de los deseos

organización y hacerlo de una manera que es consistente con la cultura de la organización.

Deben proporcionar a los líderes las habilidades suficientes en todos los niveles de crear

 

 

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estrategias para producir más resultado significativos y consistentes que impacten en las

organizaciones de forma permanente y constante.

Clasificación de las competencias

El concepto de competencia ha tomado una enorme relevancia, en especial en Alemania. Esto es

evidente a través de la definición de competencia que se utiliza en la tipología de competencias

que propone Bunk (1994) escribía:

“posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas

profesionales de una forma autónoma y flexible, y está capacitado para colaborar

en su entorno profesional y en la organización del trabajo.” (pp. 8-14).

Tabla 4: Tipos de competencias según Mertens (1997).

Tipos de competencia Definición Ejemplo

Genéricas

Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción.

• Trabajo en equipo • Negociación • Planificación

Básicas Son las que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo.

• Lectura y escritura • Comunicación oral • Cálculo

Específicas

Aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales.

• Operación de maquinaria especializada,

• Formulación de proyectos de infraestructura

Fuente: Elaboración propia.

Figura 1: Tipos de competencias según Cardona y Chinchilla (1998).

 

 

1422  

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a la Figura 1, se diferencian dos tipos fundamentales de competencias: las

competencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas, que son definidas

por Cardona y Chinchilla (1998) de la siguiente manera:

• Técnicas: las que se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un

trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Suelen incluir

conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea

concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del inglés o

mecanografía.

• Directivas: son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el éxito

de una persona en su función directiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque

cada empresa pueda destacar más unas que otras, pueden estudiarse de manera conjunta.

Del análisis de la función directiva según Cardona y Chinchilla (1998) se deducen dos tipos de

competencias:

Eficacia personal: Son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su

entorno (Covey, 2009). Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al

mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de

 

 

1423  

eficacia personal miden la capacidad de autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a

otras personas (Goleman, 1996).

Empresariales que se dividen en:

• competencias estratégicas (competencias orientadas a la obtención de resultados

económicos) .

• competencias intratégicas (competencias orientadas a desarrollar a los empleados e

incrementar su compromiso y confianza con la empresa).

Como consecuencia de su aplicación a partir de su adecuada clasificación, éstas competencias

potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas.

Competencias directivas

Existen otras clasificaciones más detalladas como la propuesta por (Boyatzis, 1982), quien

después de preguntar a un conjunto de directivos por los comportamiento específicos que le

habían ayudado a ser eficaces en su puesto, propuso 21 competencias agrupadas en 5 categorías:

competencias de dirección de metas y acción, de liderazgo, de dirección de recursos humanos, de

dirección de subordinados y de la relación con otros.

Con el tiempo se han elaborado otras propuestas en la parte de desarrollo directivo (Levy-

Leboyer, 1997) y (Mitrani, Dalziel y Suárez 1992) quienes identificaron competencias

diferenciales que distinguen una ejecución excelente de otra. Entre las que están: el razonamiento

estratégico, liderazgo del cambio, gestión de las relaciones, flexibilidad, introducción al cambio,

sensibilidad interpersonal, delegación de trabajo en equipo y transferibilidad.

La finalidad del desarrollo de las competencias directivas en los Directores, es tener ejecutivos

integrales que puedan tener la capacidad de contar con un pensamiento estratégico, de liderazgo

efectivo que sepan repartir el trabajo y trabajar en equipo, en un ambiente de flexibilidad y

adaptabilidad.

 

 

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Modelos actuales de gestión por competencias

Como estrategia fundamental de la gestión del capital humano, tenemos la capacitación en su

forma tradicional y como parte de la nueva corriente centrada en potencializar al personal, se

encuentra la formación con base en competencias que obedecen a un plan preestablecido de

administración, que busca incidir en las distintas fases del aprendizaje (Mertens, 1999). Éstas

competencias hacen siempre referencia a un plan curricular individualizado, así como a

mecanismos de evaluación de las diferentes técnicas de formación. De igual manera, se

relacionan con la instrumentación de guías didácticas y autoevaluación de los resultados, con la

finalidad de medir el impacto de los procesos de formación.

Como resultado los nuevos modelos de gestión de capital humano, los más destacado en la

formación del capital intelectual son los modelos de gestión por competencias. Su importancia

radica en la especialización, considerado no sólo la parte cognitiva del personal, sino que

también contribuye con un nivel muy alto de especialización a centrarse en las actitudes para el

buen aprovechamiento de las habilidades del personal. Ante estas circunstancias, la implantación

del enfoque de competencias significa la vía para la competitividad que genera resultados como

reacción en cadena a partir de su aplicación. Lo anterior forma parte de un ciclo virtuoso en el

que al maximizar las capacidades de los empleados se pontencializa su desempeño, que esto a su

vez genera una mayor y mejor calidad en lo productos o servicios que ofrezca la organización y

en consecuencia la satisfacción oportuna de las necesidades y demandas de los clientes y

consumidores.

Por otra parte, para efectos del desarrollo teórico resulta conveniente diferenciar dos conceptos

que en general se utilizan indistintamente: formación profesional y capacitación profesional.

La capacitación profesional es definida por la OIT (1993) como:

"Dar un suplemento de conocimientos teóricos y prácticos, a fin de aumentar la

versatilidad y la movilidad ocupacional de un trabajador, o mejorar su desempeño en el

puesto de trabajo, u obteniendo la competencia adicional requerida para ejercer otra

ocupación afín o complementaria de la que posee".

 

 

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La formación profesional es definida por la OIT (1998) como: "las actividades que tienden a

proporcionar la capacidad práctica, el saber y las actitudes necesarias para el trabajo en una

ocupación o grupo de ocupaciones en cualquier rama de la actividad económica".

En este sentido, como se observa en cualquiera de las definiciones se establece que el medio

válido para que se logran los objetivos del aprendizaje, que es "adquirir la capacidad". Esto es

posible de aprender mediante cursos o talleres, pero también mediante la experiencia práctica.

Además, la definición incluye la competencia: conocimientos, metodologías, actitudes, valores.

Por lo tanto, la capacitación se refiere a la formación obtenida por medio de un programa

destinado a desarrollar competencias específicas para el desempeño de una determinada función.

En consecuencia, cuando la formación se orienta a procesos de enseñanza/aprendizaje

direccionado a la búsqueda de saber, saber hacer y saber ser, estamos ante un proceso de

formación basado en competencias. Para la elaboración de un modelo de competencias que hoy

por hoy, es lo que agrega valor al desarrollo del capital humano y en buena medida tiene un

impacto considerable en la competitividad de la organizaciones.

Limitaciones de las implicaciones de los modelos de competencias

Con base en experiencia práctica, resulta posible argumentar que es deseable desarrollar el

modelo de competencias en un contexto de interacción de cuatro dimensiones que de acuerdo a

Tejada (2003) son: conocimiento, afectos, desempeño y estilos. Supone entonces que la

congruencia e integridad de estas dimensiones van construyendo un modelo de competencias.

Pero como en todos los modelos presenta limitaciones.

Desde una perspectiva general la primer limitación radica en el diseño, debido a que no se

obtiene la congruencia de las dimensiones. Es decir, se determina un modelo a lo que se le llama

fundamental, pero este modelo no necesariamente cuenta con los elementos que integre las

dimensiones establecidas. En un enfoque analógico, se debe hacer un traje a la medida del cliente

y no dar por establecido un modelo general o fundamental de competencia. Ya que esto provoca

incongruencias e inoperatividad en su implementación, que a largo plazo puede generar costos

muy altos. (p.125).

 

 

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Por otra parte, la segunda limitación se presenta en la elaboración e implementación de modelos

de competencias, no solo presentan como parte de una estrategia integrada de la organización,

sino por el contario se realizan como conjunto de esfuerzos aislados que no logran tener

permanencia completa, ni un alcance de impacto holístico en la organización. En este sentido, lo

que se propone es establecer procesos gerenciales que constituyan competencias fundamentales

de desarrollo específico como: conocimiento, afecto, estilo y desempeño. (p.126). Estos dos

aparatados servirán como referencia para ser tomados en cuenta, en la elaboración del modelo

tratando de reducir al máximo las limitaciones antes mencionadas.

No obstante en ocasiones los empleados de las organizaciones suelen oponerse a éste tipo de

cambios. La razones son variadas pero en gran medida se debe al miedo de no saber a lo que se

enfrentarán como una resistencia natural a los cambios, teniendo como consecuencia retroceso

en la implementación o en casos extremos obstaculizando el desarrollo de la misma.

Finalmente, los modelos de competencias son el resultado de un análisis previo de la cultura

organizacional, valores, estrategia, estilos de liderazgo, entre otros factores; los cuales le

permiten comenzar a definir habilidades conocimientos y actitudes hasta llegar a las

competencias que debe poseer el personal en su puesto de trabajo, con la objeto de lograr un

grado de competitividad exitoso. Es una forma desafiante de administrar al Capital Humano.

Las competencias en un contexto actual

En concordancia con la evolución que se ha experimentado en el amplio mundo de la

administración del capital humano y en armonía con las tendencias actuales, resulta importante

dejar de manifiesto que los modelos de gestión son fundamentales en las demandas

organizacionales actuales. Lo anterior representa una solida y genuina ventaja competitiva, como

una estrategia clave en el desarrollo del personal de las organizaciones.

Es importante tener en consideración las principales características de las empresas exitosas que

destaca Suarez (1994), quien las divide en tres grandes grupos: liderazgo y gestión corporativa,

administración de los procesos productivos y administración del recurso humano, donde se

detallan los siguientes procesos importantes:

 

 

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• Énfasis en el equipo y no en el individuo.

• Sistemas de evaluación y recompensa basados en el desempeño de la empresa o del

equipo.

• Rotación de tareas: gente con visión de conjunto.

• Entregar mayor autoridad y poder de decisión hacia los niveles inferiores de la empresa

(empowering).

• Alto compromiso con la educación y entrenamiento de los miembros de la organización.

Gran parte de las prácticas de las empresas exitosas radica en crear una fuerza de trabajo flexible

y motivada, pero sobre todo con el firme propósito de orientar un esfuerzo en conjunto hacia la

visión de la organización, para lograrlo es necesario generar un fuerte compromiso con la

educación y entrenamiento del personal, orientado los recursos posibles a la competencia del

personal, que es dónde radica la principal fuente de ventaja competitiva. Una fuerza de laboral

educada, entrenada y motivada es un pilar necesario para la construcción de la implementación

de las prácticas de recursos humanos que posicionen a la empresa en un lugar altamente

competitivo y rentable.

En éste contexto, se reconoce la ventaja de desarrollar modelos de competencias acorde a la

filosofía empresarial de cada organización. Buscando con ello una vinculación directa a lo que

necesita la organización versus lo que los empleados deben de aportar a ella, para el

cumplimiento de los objetivos establecidos por la misma.

En la actualidad las organizaciones buscan nuevas alternativas que aseguren un mejor desarrollo

organizacional, creando una relación coherente entre productividad y satisfacción. De acuerdo a

lo establecido por Tejada (2003), pudiera tomarse como base éstas dos variables para que pueda

existir una relación contundente del modelo de gestión del talento humano y del manejo efectivo

del modelo que potencialice el talento humano, en beneficio del desarrollo de los empleados y de

la organización. (p.117)

Siguiendo con el análisis de la gestión del talento humano, también es recomendable que la

potencialización del capital humano se relacione, no sólo con hacer procesos productivos

eficientes, eficaces y efectivos. Sino también con el desarrollo de un pensamiento gerencial,

 

 

1428  

donde se impulsen, apoyen y detecten los talentos de los colaboradores del personal que se tenga

a cargo. Teniendo como resultado, un desarrollo integral de los miembros y de la propia

organización. (p.118).

Dentro de las alternativas que se proponen se analiza también la estrategia de gestión del

conocimiento, que nace de las necesidades de un entorno cambiante. En donde se propone el

reconocimiento a las fortalezas y debilidades del capital humano, construyendo procedimientos

de transformación del conocimiento que generen profundos proceso de cambio.

Por consiguiente, el estudio de gestión por competencias, con una definición sencilla, donde se

menciona que competencia es un: “saber hacer en contexto”. Este definición el Tejada (2003) la

amplia de la siguiente manera: “es un complejo de comportamientos que se desarrollan en un

entorno específico y que tiene como fin el logro de un resultado eficiente y eficaz”. Se refiere

también a comportamiento experto. (p. 119).

En un modelo de competencias se busca integrar algunos elementos que serán de gran beneficio

a la organización de acuerdo a Tejada (2003) podríamos considerar los siguientes: el resultado

del conocimiento adquirido es decir, el saber que hemos podido construir y que puede

relacionarse con el pensamiento. El segundo elemento son los afectos, es decir, el sentir como

dimensión sustancial en las emociones y sentimientos. El tercer elemento se refiere a nuestro

desempeño o acción; objetiva nuestras acciones y representa lo que tradicionalmente se conoce

como “hacer”. Finalmente se encuentran las preferencias, caracterizadas por los estilos, que se

construyen a través de experiencias y que identifican o caracterizan el comportamiento de las

personas.

Por otra parte los beneficios que obtiene una organización al aplicar las competencias como parte

de su gestión, son los siguientes:

• Planes Entrenamiento y desarrollo con fines concretos

• Asegura que la selección de personal se alinie a encontrar candidatos con las

competencias definidas (entrevista por competencias)

• Prevé los cambios organizacionales que se realizan en el futuro

• Fomenta la correcta evaluación de puestos de trabajo,(justa retribución $)

 

 

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• Promueve el desarrollo del capital humano

• Permite identificar aquellos empleados que tienen mayor potencial

• Permite la elaboración de planes de carrera y sucesión

• Evaluaciones de desempeño (360°)

• Fortalece la cultura organizacional

Conclusiones

A través de lo expuesto con anterioridad, vemos a través del tiempo que la competitividad

organizacional se ha vuelto un factor determinante para la organizaciones. Se enfrenta a un

panorama cambiante y de incertidumbre todo el tiempo, por una parte la globalización, por otra

las demandas cambiantes del entorno, por lo que se vuelve imprescindible como organización

poder identificar los elementos que me darán las fortalezas necesarias para poder sobrevivir a la

competencia inminente que se hace presente, como una amenaza para las estrategias

empresariales

En este sentido, las organizaciones han tenido que cambiar la forma de gestionar al recurso mas

importante y valioso de cualquier tipo de empresa, que es el recurso humano o capital humano

como se le conoce hoy en día. Las organizaciones se han visto obligadas a atender las exigencias

del entorno en lo que respecta a las demandas del personal, buscando así adquirir nuevas formas

de gestión, que en la actualidad representan un reto para las organizaciones. Por el contrario, si

no se adoptarán éstas herramientas o nuevas formas de gestión, las organizaciones tendrían un

alto potencial de amenaza en lo que respecta a la innovación en la gestión del capital humano,

que podría implicar costos muy altos a las organizaciones.

Con el propósito de fortalecer la competitividad de las empresas, resulta importante potencializar

las capacidades del personal, debido a que es muy difícil encontrar a una persona que se ajuste

exactamente a las necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga

la experiencia, los conocimientos, habilidades y actitudes en cantidad y calidad que dicho puesto

requiere.

Es justamente de esta premisa, de donde surge la necesidad de adecuar o complementar en

pequeña o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las actitudes (competencia) que una

 

 

1430  

persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto de trabajo que se le

asigne en una organización. Este estilo de gestión potencializa al capital humano, permite

alcanzar altos niveles de competitividad y brindar un mayor grado de satisfacción y bien estar al

personal. Las competencias aportan una solución innovadora para una rápida adaptación y

respuesta a los retos planteados por los cambios del entorno con la seguridad de la permanencia

ante el entorno competitivo de la organizaciones en un mundo globalizado.

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1433  

ELEMENTOS DE PREVISION Y PROVISION PARA EL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA. Francisco Alberto Mendoza Rodríguez Diana Cristina Arevalos Ramírez Lilia Fernanda García Sifuentes ESCUELA DE ADMINISTRACION SAN PEDRO U.T. UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COAHUILA Zaragoza #226 col. Centro San Pedro Coahuila Famendoza2003@yahoo.com.mx Av. Rio Papaloapan #924 col. Del Valle, San Pedro Coahuila Lenore1718@gmail.com Av. Juarez #241 col. Centro, San Pedro Coahuila Lilifer.sm@hotmail.com Mexicanos

 

 

1434  

RESUMEN

En una organización es necesaria una diversidad de características en los individuos, para desarrollarse en cada uno de los cargos. Los puestos deben estar bien definidos de acuerdo a las capacidades de cada uno de ellos. Así se podrá elegir adecuadamente al prospecto de acuerdo a las necesidades de cada área. La importancia de la previsión y provisión de los elementos que los recursos humanos requieren; desde la planeación y organización, para el desarrollo, desempeño, efectividad y competitividad que se logre gestionar desde la selección del personal, además de una idónea, eficiente y efectiva capacitación que en forma permanente es necesario otorgar a los empleados esto para que se permita satisfacer la rotación de personal, ocupando un puesto y la vez sirva como estímulo y motivación a los colaboradores de la Empresa, además de generar calidad de vida y clima laboral deseable.

Palabras clave

Reclutamiento

Capacitación

Rotación

INTRODUCCIÓN

Una empresa socialmente responsable es la que cumple con un conjunto de normas y principios

referentes a la realidad social, económica y ambiental que se basa en valores, que le ayudan a ser

más productiva, establece como principios estándares en su cultura organizacional, la ética, la

moral, y todo lo que se refiere a valores.

Estas directrices en acción como base pueden ser:

1. Dignidad Humana

2. El bien Común

3. Principio de solidaridad

4. Participación Social

5. Calidad de Vida

 

 

1435  

Una empresa es la que cuenta con políticas, programas y estrategias que favorecen a un pleno

desarrollo humano, para dar ejercicio a una responsabilidad social.

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales éticos, morales y

ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente

al tema.

Una empresa es realmente mejor cuando además de lograr sus objetivos empresariales, aporta

beneficios a sus colaboradores, a sus proveedores, a las familias de sus trabajadores, a su

entorno, al medio ambiento.

En base a lo anterior se considera que en la actualidad muchas empresas contratan al personal

por lo que saben y lo despiden por lo que son o por su desempeño, en tal sentido se detecta un

problema en la previsión y provisión de capital humano consistente en cuales son los elementos

de previsión y provisión de capital humano que requieren las empresas para ser socialmente

responsables, productivas, posicionadas y competitivas en el municipio de San Pedro.

Objetivo: detectar los elementos de previsión y provisión de capital humano que necesitan y

demandan las empresas de San Pedro Coahuila para ser productivas, competitivas y con un

posicionamiento en base a la calidad de sus productos y servicios bajo un contexto de la

responsabilidad social.

Considerando lo anterior se destacan las siguientes preguntas de investigación:

¿Cuáles son los elementos de revisión y provisión que se detectan como necesarios de atender

para el capital humano de las empresas de San Pedro?

 

 

1436  

¿Hasta dónde las empresas consideran necesario incorporar mecanismos de previsión y provisión

de capital humano para mejorar su competitividad y disminuir la rotación de personal?

¿Qué tanto las instituciones educativas que proveen capital humano abordan el desarrollo en sus

egresados de los elementos que demandan como necesarios las empresas?

MARCO TEORICO

RECLUTAMIENTO

Se define como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número

suficiente de candidatos idóneos para un puesto especifico en una determinada organización, al

respecto.

El reclutamiento de personal implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Chiavenato, l. 2000 (p. 217)

El reclutamiento es una de las necesidades que una empresa operativa requiere para su

funcionamiento de operar y alcanzar sus objetivos con el fin de ser una empresa competitiva

teniendo a los mejores trabajadores en los puestos específicos de cada área. También en ese

mismo sentido de ideas

Son las necesidades de potencial humano para puestos específicos y forma parte de la planeación de recursos humanos. En la empresa privada, tal planeación implica también formular planes efectivos para ventas, inventarios y producción. Chruden, 2006 (p. 96)

Otro aspecto significativo en el progreso de la empresa, es el que tiene que ver con el adecuado

reclutamiento de personal, ya que de ahí depende en mucho el buen desarrollo de la empresa,

afirmando que:

 

 

1437  

La selección adecuada de los empleados debe su importancia a tres motivos básicos que son: su propio desempeño, las habilidades y atributos, la elección adecuada de estos atributos permitirá que trabajen mejor. Los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir, no tendrán un buen desempeño y la compañía sufrirá las consecuencias. Dessler, 2001 (p.173)

SELECCIÓN:

Implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto

tiempo, de igual manera la selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean

para decidir que solicitantes deben ser contratados.

En cuanto al tema de la selección del personal en el reclutamiento se hace énfasis en el proceso, aunque el autor cree que la selección es la más importante, ya que aquí está el destino. Para entonces abordar la segunda etapa del proceso de provisión: El reclutamiento, este y la selección de personal son 2 frases de un mismo proceso. En base a lo anterior se considera, que la selección de personal, es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger a entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar 2 problemas fundamentales como lo son: Adecuación del hombre al cargo. Y la Eficiencia del hombre en el cargo. Para lo cual es necesario conocer los elementos de selección más relevantes entre los que se advierten la aptitud y la capacidad, así como las habilidades que tienen que ver la seguridad y la resistencia, además de los valores de responsabilidad y lealtad. Chiavenato, 2000 (p. 240)

CONTRATACIÓN:

Formaliza con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos

tanto del trabajador como de la empresa, cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar

su expediente de trabajo, la organización se lleva a cabo entre la organización y el trabajador. En

cuanto a la contratación del personal que ya fue seleccionado con anterioridad se puede

considerar lo siguiente.

Como la relación de trabajo que se establece formalmente por medio del contrato de trabajo, cumpliéndose así lo dispuesto en la legislación vigente. Este contrato de

 

 

1438  

trabajo permite determinar las responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de la organización. Arias, 2010 (p. 132)

INDUCCIÓN:

Se trata de generalizar el conocimiento en una ocasión a otros casos u ocasiones semejantes que

pueden presentarse en el futuro u otras latitudes. La inducción es el procedimiento que consiste

en extraer a partir de observaciones o experiencias particulares, el principio general que están

implícito a ellas.

Dentro de la inducción que se les debe dar a los trabajadores ya contratados y que forman parte de

la organización.

Establece que no es posible determinar cuándo se inicia y en donde termina la inducción del personal de nuevo ingreso; de hecho esta principia desde el momento que la persona es recibida para presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir. Arias, 2010 (p. 145)

Además el objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación

general sobre las funciones que desempeñaran, ayudando a los nuevos empleados de la

institución, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo, estableciendo actitudes

favorables de los nuevos empleados hacia la institución, su política y su personal en este sentido.

La inducción al puesto nos conviene hacerla de la siguiente manera, conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato, y no simplemente enviado con una ficha de ingreso. El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los que habrán de ser sus compañeros inmediatos de trabajo. Debe después explicarle, de ser posible por sí mismo, en qué consistirá su trabajo. Para ello, nada mejor que auxiliarse de la “descripción del puesto”. Deben mostrársele los sitios que requieren conocer, tales como lugar de cobro, de abastecimiento de material, de herramientas, sanitarios, etc., convienen que se señale un auxiliar para que lo orienten y le resuelva sus problemas, en los primeros días. Reyes, A. 2000 (p. 107)

 

 

1439  

CAPACITACIÓN

Es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca

mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal, la necesidad de

capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para

desempeñar una tarea y lo que sabe realmente.

La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. La capacitación es la función educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores. Silíceo, 1996 (p. 127)

CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

Es la planificación, ejecución y evaluación de los programas, apoya a sus miembros para

desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral,

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento

de aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la organización.

La importancia de la capacitación no se puede subestimar. Sobre todo para los empleados recién

ingresados la requieren, mientras que los ya experimentos son sujetos de actualizaciones para

mantener aptos a las exigencias del puesto actual, así como futuros traslados o promociones.

La importancia de la capacitación radica en que esta: Ayuda al individuo. Mediante la

capacitación y el desarrollo, se interiorizan y ponen en práctica las variables de motivación,

realización, crecimiento y progreso.

 

 

1440  

Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión en estos, mediante

la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos. Conduce a una mayor rentabilidad

y/o aptitudes hacia la orientación de los objetivos de las organizaciones.

El adiestramiento es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante

una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz. La palabra

adiestramiento es muy exacta que significa ¨adquirir destreza¨. Indica que así como la mano

derecha puede realizar cosas que hace la mano izquierda, debido a la formación de hábitos por el

ejercicio sistemáticamente realizado, de manera semejante se adquiere facilidad, precisión y

rapidez en el desarrollo de un trabajo, por medio de una enseñanza práctica, de carácter

sistemático. El objetivo general de la capacitación interna de una empresa es que lo logre

plenamente, es necesaria la función de capacitación que colabora aportando a la empresa un

personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempeñe bien sus

funciones habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la empresa.

ROTACIÓN DE PERSONAL

El término de rotación de personal es el movimiento de empleados que abandonan una

organización (ya sea porque son despedidos o renuncian) y son remplazados por otros que

cubren sus puestos y asumen sus funciones, una gran preocupación para muchas organizaciones

es reducir la rotación de personal, debido a los costos que esta genera, por cómo afecta el trabajo

de los empleados y la imagen de la empresa. Los empleados pueden llegar a dejar su trabajo por

dinero, pero no siempre es por este caso bajo esta consideración:

Las empresas pueden llegar a emplear ciertas tácticas para reducir la rotación; como contar con mayor información y recursos y cambiar turnos para evitar desgastes por realizar actividades cotidianas. Es válido establecer que la rotación de recursos

 

 

1441  

humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. Sarries y Cazares 2008 (p. 211)

En sí, la rotación de personal es la relación porcentual entre admisiones y retiros; esto se deja ver

en índices mensuales o anuales, con el fin de comparar y elaborar diagnósticos, situación que en

la actualidad se presenta.

En la actualidad unos de los problemas es el aumento de salidas o perdidas de recursos humanos; una solución es que los esto es que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define con el volumen de personas que ingresan a la organización y las que salen retiros de personal deben ser compensados con nuevas admisiones, con el fin de mantener el nivel de R.H, proporciones adecuada. Por lo tanto la rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos donde son mayores entradas que salidas, con sus ventajas y desventajas Chiavenato, L 2000 (p. 254)

EL AUSENTISMO DEL PERSONAL

El ausentismo de los trabajadores en las empresas principalmente es por enfermedad de la propia

persona, en ocasiones por alguien de sus familiares que se encuentran en una situación

complicada, ya sea por causa de un accidente o muerte.

AUSENTISMO MENTAL O PRESENCIAL

Otro tipo de ausentismo que se presenta en el personal es el mental; el cual puede

conceptualizarse como toda asistencia física de trabajador pero su pensamiento se encuentra en

otra parte distante, por lo cual se presume que su caracterización podría intentarse sobre la base

de la fluctuación de los índices de productividad, sin embargo, existe la salvedad de que no toda

fluctuación de los índices mencionados podrían ser atribuida a este fenómeno.

AUSENTISMO FÍSICO

 

 

1442  

El ausentismo físico se puede definir como toda aquella inasistencia personal a las labores

cotidianas pactadas contractualmente con la empresa; ese tipo de ausentismo se puede dividir en

físico justificado y en físico no justificado.

AUSENTISMO FISICO JUSTIFICADO

Se puede considerar como la inasistencia a las labores cotidianas, que derivan de una

incapacidad o imposibilidad real de acudir al centro de trabajo, esta inasistencia puede ser

causada por distintos factores médicos tales como sufrir incapacidad maternal, así como estar

atravesando por una enfermedad grave o por haber sufrido un accidente de trabajo. Obedece

también a factores de tipo laboral como puede ser encontrarse en el cumplimiento de una

comisión oficial que obligue a ausentarse al trabajador y finalmente a condiciones jurídicamente

reglamentadas como lo son el disfrute de vacaciones y descansos semanales y los días festivos.

AUSENTISMO FISICO INJUSTIFICADO

Existen otros tipos de ausentismos de personal de una empresa como se muestran a continuación:

Injus1ficado  Incapacidades  

Faltas  no  esperadas  

Impuntualidad  

Salidas  an1cipadas  

Licencias  con  o  sin  sueldo  

Entradas  o  salidas  

par1culares  

Lapsos  muertos  

 

 

1443  

AUSENTISMO POR RAZONES IGNORADAS

Son todas aquellas que no pueden ser notificadas con anterioridad al supervisor inmediato sino

posteriormente. Estas pueden ser de cualquier motivo inesperado.

AUSENTISMO LEGAL E INVOLUNTARIO

Se caracteriza por ser un costo para la empresa porque el trabajador en tales circunstancias sigue

percibiendo su remuneración, es lo que se puede considerar ausentismo retribuido y comprende:

enfermedad normal, accidente laboral y licencias legales.

AUSENTISMO PERSONAL O VOLUNTARIO

Se caracteriza por ser un costo de oportunidad para la empresa porque el trabajador, en tales

circunstancias, no sigue percibiendo su remuneración es lo que se denomina ausentismo no

retribuido: Permisos particulares, Ausencias no autorizadas, Conflicto laboral, Cuidado de los

hijos, Retrasos.

CALIDAD

Un elemento fundamental en la previsión y provisión de capital humano consiste en la

consideración y capacitación de los beneficios que tiene desarrollar procesos de mejora para

incrementar la calidad y productividad.

A decir de Gutiérrez 2004 la calidad incrementa la productividad y la competitividad llevando a

la eficiencia global de la organización. Esto permite una mayor competitividad, permanencia y

posicionamiento por la mejora continua. No pueden quedar fuera de un proceso de mejora los

obreros, y en este sentido la responsabilidad de mejorar la calidad recae en la empresa puesto que

más del 80% de los problemas y deficiencias en una empresa se deben al sistema (métodos de

 

 

1444  

trabajo, manejo de materiales, operación de maquinarias, atención al cliente, formas de

organización, capacitación, relaciones personales, etc.) y la dirección de la empresa es

responsable de esto desde la selección, contratación y capacitación del personal. (p. 14)

CLIMA LABORAL

Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la

satisfacción y por lo tanto en la productividad, está relacionado con los comportamientos con las

personas, con su manera de actuar y de relacionarse. Se aborda este tema para conocer que es

muy importante conocer los diferentes comportamientos de trabajadores al respecto:

La relación de los grupos es muy importante para poder entender mejor sobre el clima laboral mediante grupos ya que en toda organización existirá la interacción entre los varios grupos que existan en ella. La forma de establecer las condiciones entre los grupos, que incrementan la productividad de cada uno de ellos y que den como resultado relaciones humanas favorables, es un problema al cual se enfrenta continuamente la gerencia. Uno de los principales problemas entre los grupos es el de la competencia. Chruden S., 1997 (p. 189)

El desarrollo organizacional es muy importante para el clima laboral ya que con esto podemos

tener beneficios para nuestra empresa como un buen ambiente de trabajo, además de que se

puede disminuir la rotación de personal.

Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones, y clima organizacional, tomando como punto de partida las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización. El cambio que se busca está ligado directamente a las exigencias o demandas que la organización intenta satisfacer. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapié en la importancia del comportamiento experimentando en un clima de colaboración. Audirac, 2005 (p. 74)

Día a día las organizaciones deben irse actualizando, ya que mediante esto se van fortaleciendo

las distintas áreas de la empresa para una mayor producción, calidad y desarrollo interno.

 

 

1445  

La organización que aprende tiene el desafío de que superen los obstáculos y exploten las oportunidades que son producto de la aceleración de la dinámica industrial. Para tener éxito, las organizaciones deben exhibir características de aprendizaje continuo y adaptivo. Además se debe implementar el aprendizaje organizacional donde se incluye fuentes externas e internas. De manera externa, una organización pueden aprender de sus clientes, proveedores, competidores, publicaciones industriales y académicas, socios de negocio y consultores. De forma interna, la organización puede hacerlo de sus empleados, en especial, quienes trabajan de manera directa con los clientes son una gran fuente de ideas novedosas. Lussier, 2011 (p. 184)

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN UNA EMPRESA

La motivación es una herramienta de vital importancia para el individuo a la hora de desarrollar

cualquier actividad para elevar el desempeño de los trabajadores;

La motivación es dar a los empleados una razón para hacer el trabajo e impulsar su mejor realización así como aquello capaz de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados, con la finalidad de lograr los objetivos de la empresa de ser una organización de calidad, son los impulsos que mueven a las personas a realizar acciones para alcanzar sus metas y propósitos, haciendo hincapié, en que la motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Benavides, 2005 (p. 127)

RELACIÓN MOTIVACIÓN-DESEMPEÑO

El ser humano se encuentra en constante movimiento en busca de su adaptación, está rodeado de

estímulos que regulan su vida, creando y transformando los elementos que están a su alcance en

este sentido:

El desempeño está ligado con la motivación, para pretender hacer planes al momento de desempeñar sus labores los trabajadores; son planes de compensación que pagan a los empleados con base en alguna medida de desempeño. Los planes de pago por pieza productiva, los planes de incentivos en sueldos, reparto de utilidades y bonos en una sola exhibición son ejemplo de esto. Al respecto se atraen las siguientes definiciones, Desempeño: tiempo que pasa el trabajador en su puesto donde el cual el recibe una remuneración. Motivación: son las formas que el gerente realiza para que el trabajador tenga un impulso a incrementar su deseo de trabajo y cumplimiento de sus metas. Robbins y Couttier, 2004 (p. 209)

TIPOS DE INCENTIVOS

 

 

1446  

El incentivo es la forma en la que se logra que una persona se vea alentada a alcanzar metas

siendo estas recompensadas y así llevarlas a cabo.

La motivación de los empleados para que sean más productivos y para que produzcan con un alto nivel de calidad requiere que se use una pluralidad de incentivos en proporciones variables, como mejor los estime. A continuación se mencionan los siguientes tipos de incentivos: dinero- es un incentivo en extremo complejo que literalmente significa distintas cosas para diferentes personas. En una sociedad en donde la satisfacción de las necesidades materiales de un individuo depende del dinero proveniente ya sea de salarios; seguridad- puede proporcionar un sentido de liberta o independencia que lo estimula a participar más plenamente en el puesto y a trabajar hacia el logro de los objetivos de la negociación; afiliación- necesidad de unirse con otros en relaciones que sean mutuamente satisfactorias y de apoyo; estima- consisten en oportunidades para ejecutar tareas que se consideran de importancia para la organización y para la sociedad y en tener poder sobre personas y recursos; autorrealización- esta categoría incluye la oportunidad para lograr una sensación de competencia ocupacional y logro; la competencia ocupacional se refiere a la habilidad de desempeño y al conocimiento por parte del individuo, de lo que es capaz de hacer y no hacer. Chruden, P. y Sherman, A. 1999, (p. 260)

Un aspecto que cabe resaltar dentro de la provisión al Capital Humano es a decir de, Vázquez

(2013),

El reconocimiento y su efectividad como complemento de los incentivitos económicos a los operarios de la empresa maquiladora de San Pedro, Coah. Es un elemento que reconocen de manera importante los operarios. Toda vez que las maquilas son una empresa de montaje, que se encarga del proceso de fabricación, de un producto para otra marca comercial. En este mismo orden de ideas. (p.36)

REMUNERACIÓN ECONOMICA

De acuerdo al CNIMME, la remuneración económica son todos los pagos en salarios y sueldos

efectuados, para retribuir el trabajo realizado por concepto de prestaciones sociales,

contribuciones patronales a la seguridad social y utilidades repartidas.

Por remuneración real se entiende que son todos los pagos en salarios y sueldos efectuados, para

retribuir el trabajo realizado por el personal, así como pagos adicionales a los mismos por

concepto de prestaciones sociales.

 

 

1447  

CONDICIONES LABORALES DE TRABAJO DE OPERARIOS

De acuerdo al CNIMME los operarios son las personas (hombres y mujeres) que realiza

predominantemente manuales o tareas auxiliares al proceso de producción, tal como el dedicado

a la limpieza, reparación, mantenimiento, despacho, almacenaje, embalaje, provisión de materias

primas, carga y descargar, conducción de vehículos, etcétera.

Es importante conocer las condiciones laborales en que estos se encuentran. las condiciones de

trabajo se refieren a las características que involucra su realización e integrar los siguientes

aspectos: ingreso, tiempo, prestaciones, capacitación, oportunidades de desarrollo, seguridad y

limpieza, bienestar y carga de trabajo. Que pueden llegar a ser incluso estímulos y

reconocimientos para el trabajador.

MÉTODO

El presente documento se desprende de la recopilación de diversas investigaciones

documentales, en internet y tesis de egresados con las cuales se pudieron identificar cinco

categorías (gestión, selección, capacitación, rotación, calidad),con sus correspondientes

dimensiones y sub-dimensiones de las cuales surgen 24 indicadores (formación, orientación,

planeación, organización, desarrollo, desempeño, efectividad, competitividad, reclutamiento,

selección, contratación, inducción, capacitación, adiestramiento, rotación, ausentismo,

promoción, calidad de vida, calidad laboral, motivación, incentivación, relaciones, desempeños,

remuneración), a través de un instrumento con preguntas estructuradas, semi-estructuradas y

abiertas en 26 reactivos aplicado a una muestra de 10 medianas y grandes empresas en el

municipio de San Pedro, Coahuila, lo que permitió desarrollar un estudio mixto para identificar y

relacionar lo que opinan los empleadores y sustentarlas de alguna manera con apoyos

 

 

1448  

documentales la parte teórica de las variables. Bajo estas consideraciones la investigación se

puede considerar exploratoria, descriptiva y correlacional

Investigación exploratoria: se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema poco estudiado. Investigación descriptiva: busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo de población. Investigación correlacional: Tiene como propósito evaluar la relación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables. Hernández Et. Al. 2004 (p. 115)

Este estudio se considera exploratorio por ser un tema que no se le da mucho seguimiento a pesar

de la importancia puesto que las empresas demandan cada vez más una preparación de calidad en

los egresados y además el enfoque es mixto a decir de Hernández Et. Al 2004:

Ya que ambos se entremezclan o combinan en todo el proceso de investigación, o al menos, en la mayoría de sus etapas. Requiere de un manejo completo de los enfoques y una mentalidad abierta. Agrega complejidad al diseño de estudio; pero contempla todas las ventajas de cada uno de los enfoques. La investigación oscila entre los esquemas de pensamiento inductivo y deductivo, además de que por parte del investigador necesita un enorme dinamismo en el proceso. Lleva un punto de vinculación lo cualitativo y cuantitativo, que suele resultar inaceptable para los puristas. (p. 21)

RESULTADOS

Los resultados obtenidos a partir de los datos que nos genera la información hacen percibir un

alto significado de las categorías que tiene que ver con la gestión del capital humano desde su

previsión, hasta su selección para pasar a una adecuada provisión en la dimensión de la

capacitación y adiestramiento lo que permite dimensionar de una forma diferente y favorable la

rotación de personal, puesto que evitarla se puede satisfacer a través de la promoción la

necesidad de cobertura en los espacios laborales, generándoles un mejor nivel en la quinta

categoría que es la calidad en el desempeño del capital humano, de forma tal que pueda

reenfocar con la participación de las instituciones educativas el proceso de previsión y provisión

de capital humano.

 

 

1449  

Además se observó la prevalencia en la demanda de las empresas los siguientes elementos: la

solución de problemas, la creatividad, la innovación la sinergia, la asertividad, la proactividad, el

entusiasmo, sentido de pertenencia, el respeto, la responsabilidad, el compromiso y el amor al

trabajo como habilidades, destrezas y competencias que además de los conocimientos las

empresas las consideran fundamentales.

En cuanto a los empleados se observó que: demandan mayor reconocimiento, participación,

consideraciones, involucramiento, incentivo, participación, motivación y entusiasmo que las

empresas les generen o provean para mejorar el clima laboral. Se reconoce la necesidad por parte

de las empresas de mejorar los procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación y

adiestramiento que les permita disminuir la rotación de personal.

Coinciden los empresarios y los trabajadores en la necesidad de aumentar y desarrollar aspectos

como son la calidad de vida, el bien común, la dignidad humana, el principio de solidaridad, la

participación social, que si bien son aspectos que se conforman en los contextos familiar, social y

escolar inciden en el ausentismo como en la deserción o bajo desempeño del personal, se

argumentó que las Instituciones Educativas, necesariamente aparte de los conocimientos

deberían promocionar el desarrollo de actitudes, valores, comportamientos, habilidades,

competencias y destrezas en sus egresados.

CONCLUSIONES

De acuerdo a lo que se presenta, se advierte que para llevar una buena previsión y provisión de

capital humano en una organización, son necesarios diferentes elementos como son la formación

y capacitación adecuada para el trabajo, ya que si se lleva un buen manejo de estos elementos, se

 

 

1450  

obtendrán resultados favorables, además se reconoce que necesariamente se requiere de las

Instituciones Educativas una mayor intervención y participación en el proceso.

RECOMENDACIONES

Se recomienda a las empresas que para contar con una mejor previsión y provisión para el capital

humano, es necesario considerar los hallazgos de esta investigación, además de generar una

estrecha relación con las Instituciones Educativas para que estas incorporen en sus modelos

educativos el desarrollo de los elementos necesarios para la previsión y provisión del capital

humano que demandan y así crear un clima organizacional idóneo en un esquema ganar-ganar,

donde los empleados hagan las cosas con entusiasmo, tengan una buena motivación, y en

consecuencia un mejor desempeño, calidad y productividad.

 

 

1451  

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1452  

LA INCLUSION LABORAL MEDIANTE EQUIPOS DE TRABAJO A DISTANCIA (WORK INCLUSION THROUGH REMOTE TEAM WORK) Mayra Janeth López Ramírez Estudiante de Maestría en Recursos Humanos de la Facultad de Contaduría Pública de la UANL Av. Universidad s/n, Cd. Universitaria Nacionalidad Mexicana. mayralopez_@hotmail.com Pablo Guerra Rodríguez Catedrático de la Facultad de Contaduría Púbica y Administración de la UANL. Av. Universidad s/n, Cd. Universitaria Nacionalidad Mexicana. pablo.guerrard@uanl.edu.mx

RESUMEN

El propósito de la presente investigación es dar a conocer, a los líderes de las medianas y grandes empresas en Nuevo León, una alternativa que les permita por un lado, atraer al mejor talento humano a su organización, sobrepasando barreras físicas, sociales y/o geográficas y por otro lado, adoptar una postura laboralmente inclusiva que beneficie a su organización como a la sociedad misma.

A lo largo de esta investigación documental y descriptiva, se presentará información acerca de la metodología de trabajo a distancia, sus ventajas, sus retos y la realidad que viven las empresas que hoy en día utilizan esta alternativa como medio para desarrollar sus procesos y alcanzar sus objetivos.

 

 

1453  

Y por otro lado, se presenta una breve descripción de lo que es la inclusión laboral, sus ventajas y beneficios, para los empleadores en México. En este estudio se muestra a los empleadores que la implementación de un enfoque inclusivo, es absolutamente alcanzable, y que puede lograrse con base en un esquema de trabajo; que de hecho muchas organizaciones utilizan hoy en día, por sus muchos beneficios en costos y motivación de personal: Los equipos de trabajo a distancia.

Por último se complementa la propuesta, presentando las principales consideraciones que debiera tener una empresa que desee implementar políticas incluyentes en el área de capital humano, mediante el apoyo de la metodología de trabajo a distancia, haciendo mención de algunas organizaciones dedicadas al enlace de las empresas con candidatos, y que además, capacitan a los encargados de la administración del talento humano en la transición hacia una política incluyente.

Palabras clave: Inclusión laboral, Equipos de trabajo a distancia, Discapacidad Física y Responsabilidad Social.

ABSTRACT

The purpose of this research is to inform leaders of medium and large sized companies at Nuevo León, an alternative way to attract the best talent to their organization, surpassing physical, social or geographical barriers on one side, and on the other hand, to adapt an occupationally inclusive position that will benefit their organization and the society itself.

Throughout this documentary and descriptive research, it will present information regarding the methodology of “remote teamwork”, its challenges and the reality faced by the enterprises that are using this current alternative in order to develop their processes and goals achieving.

In addition, it will present a brief description of work inclusion means its advantages and benefits for employers in México. This research also demonstrates employers that the implementation of an inclusive approach is attainable and it can be done based on a scheme of work that in fact many organizations actually use remote teamwork due its many benefits in costs and staff motivation.

 

 

1454  

Finally, it complement the proposal presenting the elements that should be taken in consideration for any organization that wish to implement inclusive policies by the methodology of remote teamwork. Mentioning that there are some organizations focused on establishing the link between companies and potential candidates and there are firms offering training to adopt work inclusive policies.

Key words: Work Inclusion, Remote teamwork, Physical disabilities and Social Responsibility

INTRODUCCION

Los equipos de trabajo a distancia son una forma de organización laboral que actualmente

utilizan muchos de los grandes corporativos internacionales instalados en México. La ventaja de

este esquema de trabajo, es que permite que personas ubicadas en diferentes zonas geográficas

compartan actividades, metas, objetivos y/o tareas en tiempo real.

Las herramientas que utilizan los equipos de trabajo a distancia facilitan el acceso a la

información, procesos, y comunicación de la misma, desde cualquier lugar a cualquier persona

que cuente con internet y un software que le permita el acceso a la red privada de la organización

de la que forma parte. El costo de contar con estas herramientas es mucho menor del beneficio

que se recibe del uso de las mismas.

Esta, es una realidad de nuestros días, de acuerdo a la información presentada por el Instituto

Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI), en el boletín de resultados de la

Encuesta Nacional de Ocupación y Empleos de Febrero de 2015, en el cuarto trimestre de 2014,

en México hay 29.6 millones de personas que declararon no estar disponibles para trabajar

debido a que tenían otras obligaciones o tenían interés pero se encontraba en un contexto que les

impedía hacerlo. Entendiendo por “personas con interés de trabajar”, a aquellas que

 

 

1455  

explícitamente expresaron en el censo, que no trabajan debido a que tienen algún niño pequeño o

enfermo que cuidar en casa, o bien, que por algún impedimento físico de carácter temporal,

como lo puede ser un embarazo complicado, o un accidente, no pueden integrarse a la fuerza

laboral, aun cuando tienen la preparación necesaria para hacerlo. Que en el caso del estado de

Nuevo León aparece con 4% de su población.

Este hecho afecta no solo a los candidatos, sino también a las organizaciones que pueden

descartar talento valioso para la organización por motivos ajenos a su preparación o

competencias.

Y es por esto, que mediante el esquema de equipos de trabajo a distancia se propone lograr

una solución creativa al problema social y económico del desempleo por un lado, y por otro lado

a los retos que enfrentan las organizaciones hoy en un día para atraer y retener talento valioso

con capacidades diferentes.

MARCO TEORICO

Equipos de trabajo a distancia ¿A qué llamamos equipos a distancia?

En el medio del torbellino de nuevas formas de organizar el trabajo y las nuevas herramientas

que se desarrollan para facilitarnos la colaboración para el logro de los objetivos

organizacionales, surge la necesidad de definir lo que son: los equipos a distancia.

Anne de Beer y Gerard Blanc (1985) en un estudio que realizaron con más de 50 definiciones

de trabajo a distancia y distinguieron 3 conceptos comunes que nos ayudan a entender el termino

y son: organización, localización y tecnología, y de esta manera, llegan a definirlo como: “Una

 

 

1456  

forma de trabajo, en la que; el trabajo se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de

las instalaciones de producción, alejando así al trabajador del contacto personal con otros

trabajadores; y en el que, las nuevas tecnologías permiten este alejamiento mediante la ayuda de

la comunicación”

El trabajo a distancia, puede implicar a una persona, o a un grupo de personas, y puede

representar una parte o en la totalidad de las actividades de trabajo de una o varias personas.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO A DISTANCIA

Según Gibson (2000) tradicionalmente se define al equipo de trabajo como “el grupo

conformado por dos o más miembros en una organización que interactúan y trabajan juntos para

realizar una tarea o proyecto en particular, en el que el comportamiento y/o rendimiento de un

miembro del equipo es influenciado por el comportamiento y/o rendimiento de otros miembros

del equipo”

Adicionalmente a estas características, los equipos de trabajo a distancia tienen las siguientes

cualidades:

1. Sus miembros están físicamente dispersos: en este punto, el grado de

separación entre cada uno de los miembros del equipo puede ser tan grande,

como lo sea la necesidad específica del trabajo a desarrollar. Por ejemplo, si

una empresa mexicana necesita un especialista, y este estuviera ubicado en

Sudáfrica, actualmente, no habría barreras geográficas que limiten a una

persona para colaborar en un equipo de trabajo.

2. Los miembros del equipo pueden o no pertenecer a la misma organización:

aun cuando los miembros de un equipo estén ubicados en el mismo territorio,

 

 

1457  

el hecho de pertenecer a distintas organizaciones, hace que se consideren

equipos a distancia. Estas personas, por lo general tienen distintos horarios,

distintas actividades, y por lo general solamente destinan un tiempo

determinado a su participación en el equipo en el cual colaboran.

3. Invariablemente están interconectados por medios electrónicos: en todos los

casos, los equipos a distancia, se valen de instrumentos tecnológicos, de todos

los niveles para llevar a cabo la comunicación. Así podemos ver a empresas

que conectan sus equipos mediante software de mensajería instantánea,

software que permita el desarrollo de juntas en vivo, en las que los

participantes observen una misma pantalla y pueden externar sus preguntas vía

chat, e incluso aquellas empresas más arriesgadas, utilizan mecanismos video

presenciales para las reuniones de equipo, entrevistas, etc., como una forma de

experiencia más personal.

4. Diversidad funcional y cultural: como ya se mencionó en puntos anteriores,

los miembros de los equipos de trabajo a distancia, suelen estar ubicados en

locaciones, países, ciudades u organizaciones distintas. Esto hace fácil pensar

que sus miembros pudiesen pertenecer a culturas organizacionales y/o

nacionales distintas.

5. Enfrentan la barrera del tiempo: por lo general los equipos de trabajo a

distancia enfrentan el obstáculo de empatar el tiempo de todos los

participantes para desarrollar las juntas de participación del equipo. Esto en el

nivel más sencillo, se refiere a que los miembros del equipo a distancia, al no

pertenecer a la misma área funcional, no comparte actividades y tal vez,

 

 

1458  

empatar las agendas puede ser complicado. A un nivel mucho más

internacional, los equipos de trabajo a distancia, enfrentan la barrera del

horario, al incluir participantes de distintas naciones y continentes, lo que lleva

a que las juntas de trabajo sean en ocasiones o muy tarde o muy temprano para

alguno o algunos miembros del equipo.

6. Flexibilidad: por último, el liderazgo de los equipos de trabajo, por lo general

supone una orientación mucho más flexible que las de los equipos de trabajo

presenciales.

JUSTIFICACION DEL TRABAJO A DISTANCIA

A pesar de los costos que puede representar el trabajo a distancia, las empresas optan por esta

modalidad, porque de este modo tienen acceso al capital humano más eficiente en cualquier parte

del mundo en la que se localice, cambio de la inversión en herramientas tecnológicas como video

presencial, sistemas de mensajería instantánea, redes satelitales, servidores compartidos o VPN

(Redes Virtuales Privadas por su siglas en inglés).

Uno de los factores que ha ido impulsando la adopción de los equipos de trabajo a distancia

es, que la forma de hacer negocios es cada vez es más compleja. Con esto nos referimos por dar

un ejemplo, a que un buen número de compañías al tratar de abarcar un nuevo mercado, ahora

deciden hacerlo mediante Joint Venture (alianza estratégica entre dos o más empresas por un

fin), o fusiones, con lo que logran expandirse más allá de las fronteras de su nación y aprovechar

 

 

1459  

las ventajas competitivas que ofrecen los mercados externos, de una manera relativamente

segura.

Las equipos de trabajo a distancia, han representado una alternativa de ahorro, ya que ahora,

las oficinas pueden darse el lujo de ser más pequeñas y albergar solamente al personal cuya

presencia física es absolutamente necesaria y el resto del personal, puede ser itinerantemente

presencia o remoto, que con las tecnologías utilizada para el trabajo a distancia, no es necesario

la supervisión, ya que se mide en base a métricas de resultados establecidos en las metas y

objetivos de la función de trabajo en los equipos a distancia.

FORTALEZAS DE LOS EQUIPOS A DISTANCIA

Como se mencionó antes, los costos de instalación son relativamente más bajos, al no requerirse

instalaciones tan grandes o complejas para dar cavidad a todos los miembros del equipo. Incluso

en casos extremos, las oficinas no serían necesarias.

Según la Organización Internacional del Trabajo en Ginebra (Condiciones de trabajo,

recopilación, 1990), hay un consenso ampliamente aceptado acerca de que el trabajo a distancia

ofrece buenos resultados y un impacto positivo en la productividad. Y también se mencionan que

los buenos resultados se atribuyen a la falta de interrupciones y a la mejor concentración en

mayor medida, y por otra parte, al mayor nivel de energía en el trabajo, debido a que se elimine

el tiempo perdido de los traslados y la frustración por el traslado al trabajo.

 

 

1460  

El trabajo a distancia permite la retención del capital humano, que de no contar con las

facilidades de esta modalidad, se verían forzados a retirarse de la fuerza laboral, como es el

ejemplo de las mujeres madres de familia, o de los empleados cercanos a su jubilación. Estos dos

grupos de personas, encuentran en el trabajo en equipos a distancia, una opción para seguir

colaborando con la empresa, aun en las condiciones en las que el crecimiento profesional se ve

limitado al cambio de residencia, o constantes viajes de trabajo; el trabajo en equipos a distancia

ofrece incluso, la posibilidad de obtener una proyección internacional y la oportunidad de

colaborar en proyectos importantes sin abstenerse por estos tipos de limitaciones. Esta modalidad

de organización laboral abre la puerta a posibilidades de, trabajo desde casa, como una

alternativa para la inclusión laboral.

PRINCIPALES NECESIDADES DE LOS EQUIPOS

Un aspecto básico antes de optar por una organización de equipos a distancia, es tener en cuenta

que esta metodología no necesariamente funciona para todas las personas. En este punto, deben

tenerse en cuenta los intereses, necesidades y actitudes de los propios empleados a distancia.

Así por ejemplo, las personas que aprecian el trabajo en equipo a distancia es por la

flexibilidad del mismo, como una característica deseable. En general disfrutan la autonomía y la

posibilidad de concentrarse mejor, se adaptan fácilmente a los cambios, aprecian la diversidad

cultural, son tolerantes, comprometidos y en ocasiones dominan más de un idioma.

INCLUSION LABORAL

 

 

1461  

Desde una perspectiva mundial, México forma parte de la Organización de las Naciones Unidas

(ONU) y también forma parte de la Organización de los Estados Americanos (OEA) y como tal,

mantiene convenios y tratados que lo obligan hacer valer el respeto universal y la observancia de

los derechos humanos y de las libertades fundamentales de todas las personas que conforman

nuestra nación, entre las cuales para esta investigación destacan las concernientes a las personas

en situación de vulnerabilidad.

En base a nuestro marco jurídico nacional, las personas en situación de vulnerabilidad se

encuentran concretamente en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en el

artículo primero, en la Ley Federal de Trabajo en los artículos tercero, cincuenta y seis y ciento

treinta y tres, así sucesivamente, existe todo un marco regulatorio que respalda y apoya con

beneficios no solamente a estas personas, sino también a las empresas mismas.

A través del Distintivo Empresa Incluyente “Gilberto Rincón Gallardo” y el Consejo

Nacional para Prevenir la Discriminación (CONAPRED), la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social (STPS) promueve el enfoque de la inclusión laboral como aquel que mediante el cual se

creen condiciones favorables para la participación de personas en situación de vulnerabilidad

dentro del mercado laboral sin discriminación y con igualdad de oportunidades en el acceso,

permanencia, remuneración, y ascenso en el empleo, a través de una acción corresponsable del

sector empresarial, las instituciones públicas y la sociedad en su conjunto.

ESTADISTICA DE GRUPOS EXCLUIDOS DE LA ACTIVIDAD LABORAL

De acuerdo al con el XIII Censo General de Población y Vivienda, realizado por el INEGI, en el

año 2010, a nivel nacional había cuatro millones 575 mil 784 personas con alguna limitación

para realizar alguna actividad, lo cual representó el 4.03% de la población total. Por sexo, fue

 

 

1462  

mayor el porcentaje de mujeres (50.1%), en comparación con el de hombres (49.9 %). Y los

tipos de limitación se presentan en la siguiente tabla 1:

Tabla 1.

Tipo de limitación Cantidad de Personas Porcentaje

Caminar o moverse 2,437,397 53.8

Ver 1,292,201 28.3

Escuchar 498,640 11.0

Hablar o comunicarse 401,534 8.9

Atender el cuidado

personal 229,029 5.1

Poner atención 209,306 4.6

Mental 448,873 9.9

Fuente: INEGI XIII Censo General de Población y Vivienda (CPV), 2010. Tabulados del cuestionario básico

RECONOCIMIENTOS Y BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS INCLUYENTES EN

MEXICO

En México como en resto del mundo, desde hace tiempo se otorgan premios de calidad y

productividad a las empresas que se destacan por las mejores prácticas en sus ramos en estos

aspectos.

Sin embargo, de un tiempo a la fecha, las principales empresas del país han empezado a

buscar certificarse como “Empresas Socialmente Responsables”, este hecho ha puesto en la mira,

el término de la Responsabilidad Social, para un número importante de empresas del país, que

 

 

1463  

poco a poco buscan adoptar estas prácticas, por los beneficios que le confieren a quienes las

practican o cuentan con tal certificación.

Hablando específicamente de la no discriminación e igualdad de oportunidades, si bien, la

Reforma Laboral del 2012 abrió los ojos al mundo empresarial e institucional respecto a la

importancia, y derecho que tienen las personas de contar con las mismas posibilidades de ser

contratadas, independientemente de su género,, grupo étnico o condición social, debemos

mencionar que ya desde antes, había ya una preocupación respecto a las oportunidades que en

específico tienen las mujeres en el país para competir en igualdad de circunstancias con hombres

para un mismo puesto de trabajo. Con el objetivo de luchar por mejores oportunidades de

trabajo, y hacer conciencia en la sociedad.

El instituto Nacional de las Mujeres, otorga una certificación de acuerdo al Modelo de

Equidad de Género (MEG), que es un sistema de gestión de equidad de género, a las empresas,

instituciones públicas y organismos de la sociedad civil que practiquen o han incluido políticas

de equidad de género que promueven la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en el

acceso al empleo, remuneraciones más equitativas, capacitación, desarrollo profesional y

participación en la toma de decisiones. Cabe mencionar que esta calificación es reconocida por el

gobierno federal.

Por otra parte, el CONAPRED, otorga el Modelo de Reconocimiento por la Cultura de la no

Discriminación, que evalúa y verifica la implementación de la metodología creada por este

organismo, en la que se sugiere una serie de acciones como la adaptación de políticas, normas y

prácticas laborales, para superar la problemática de la exclusión laboral, y generar nuevos

patrones basados en una convivencia con tolerancia, respeto e igualdad de oportunidades.

 

 

1464  

Y finalmente, el Distintivo Empresa Socialmente Responsable que otorga el Centro Mexicano

de Filantropía (CEMEFI) y AliaRSE, el cual se otorga como reconocimiento, a aquellas

empresas que demuestran su compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con

la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como lo externo, considerando las expectativas de

todos sus grupos de interés en lo económico, social, humano y ambiental; demostrando el respeto

por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente con la finalidad de

construir un bien común y armónico.

Estos son algunos de los reconocimientos que se otorgan en México para las empresas con

políticas socialmente responsables e inclusivas. Estos distintivos, además de reconocimiento

público, otorgan a las empresas que lo reciben algunos beneficios, entre los que podemos

mencionar los siguientes:

1. Respaldo para solicitud de préstamos e inversiones. Actualmente cada vez más empresas

financieras recurren a las listas de Empresas Socialmente Responsables y reconocidas por

el gobierno federal como incluyentes, para evaluar sus riesgos sobre inversión o

préstamos otorgados.

2. Mejor rendimiento. Se ha demostrado en distintas publicaciones de la industria, que las

empresas con un nivel de productividad mayor a la media desarrollan planes y acciones

de Responsabilidad Social e inclusión laboral.

3. Se ha demostrado también que la marca de Responsabilidad Social afecta las decisiones

de compra entre productos de la misma calidad y precio. Todos los distintivos antes

mencionados otorgan el beneficio de poderse colocar el distintivo del logo, junto con la

marca de la empresa, para informar al consumidor.

 

 

1465  

4. El gobierno federal y los gobiernos estatales otorgan estímulos fiscales a las empresas

que contraten personas pertenecientes a grupos vulnerables, o realicen aportaciones y

mejoras para el acceso de estas personas a sus instalaciones. “con el fin de incentivar la

contratación de adultos mayores y personas con capacidades diferentes, el artículo 186 de

la Ley del Impuesto sobre la Renta y el articulo 1.5 del Decreto del 26 de diciembre de

2013 establecen estímulo fiscales para los empleadores que contraten a dichas personas,

siempre que se cumplan los requisitos que establecen las citadas disposiciones” (SAT,

2014).

5. Reconocimiento público a nivel nacional e internacional. por buenas prácticas laborales.

EMPRESAS INCLUYENTES EN MEXICO

Las principales empresas que han participado y han sido galardonadas con el Gilberto Rincón

Gallardo son:

• Volkswagen de México

• Grupo Sabritas

• Genomma Lab Internacional

• Johson Controls Services

• Home Depot

• Multipack

• Manpower Group

• Pepsico México

• FEMSA (Cadena OXXO)

 

 

1466  

Hasta el año 2013 un total de 390 centros de trabajo fueron galardonados con el Distintivo

Gilberto Rincón Gallardo para empresas incluyentes, y como lo refleja la siguiente tabla 2, la

tendencia desde el 2005 al 2013 ha ido en aumento.

Tabla 2.

Años Núm. de Centros

de trabajo

Trabajadores en

los centros de

trabajo

Personas en

Situación de

Vulnerabilidad

Total de

Personas en

Situación de

Vulnerabilidad

Mujeres

Hombres

2005 96 145,671 1,242 364 878

2006 167 144,934 1,457 609 848

2007 126 99,737 1,204 348 856

2008 32 39,273 682 279 403

2009 51 31,648 1,397 438 959

2010 22 11,443 367 123 244

2011 38 16,858 492 199 293

2012 161 68,848 3,630 2,762 868

2013 390 107,112 5,834 3,833 2001

TOTAL 1,083 665,524 16,305 8,955 7,350

Tabla: “Principales resultados” (Distintivo Gilberto Rincón Gallardo 2005-2013) Fuente: Secretaria del Trabajo y Previsión Social.

Así mismo, podemos apreciar en la gráfica que el número de mujeres en situación de

vulnerabilidad laboral se incrementó de una manera notable a partir de 2012. Siendo los adultos

mayores y las personas con discapacidad motora y auditiva, los grupos más afectados en el caso

 

 

1467  

de los hombres y jefas de familia y adultos mayores en el caso de las mujeres de acuerdo a la

tabla 3 del tipo de Situación de vulnerabilidad.

Tabla 3

Tipos de Situación

de Vulnerabilidad

Total Hombre Mujer

Discapacidad

Auditiva

2,249 1,456 793

D. Intelectual 804 593 211

D. Motora 2,654 1,721 933

D. Visual 686 457 229

D.

Mental/Psicosocial

23 13 10

Subtotal PCD 6,416 4,240 2,176

Personas Adultos

Mayores

4,429 2,884 1,545

Personas VIH 20 18 2

Jefas de Familia 5,063 0 5,063

LGBTTTI* 245 179 66

Talla Baja 127 26 101

Otros Grupos 5 3 2

Total 16,305 7,350 8,955

Fuente: Dirección General para la Igualdad Laboral de la STPS. *Lésbico, Gay, Bisexual, Transexual, Travesti, Transgénero e intersexual

 

 

1468  

Pese a que no hay estadísticas publicadas referentes a las tasas de rotación de los empleados

pertenecientes a grupos considerados en situación de vulnerabilidad laboral en México, se pudo

encontrar un estudio desarrollado en el 2012 por la empresa estadounidense Walgreens; según el

cual, la tasa de rotación del persona con discapacidad fue un 48% menor a la de los demás

empleados. (E.B. School, 2012)

INCLUSION LABORAL EN EL MUNDO

Resulta interesante, al menos mencionar que países como Estados Unidos, además de que los

beneficios no monetarios que gozan las empresas incluyentes son similares a los mencionados en

esta investigación para empresas mexicanas, el gobierno norteamericano también ofrece

incentivos fiscales a las empresas incluyentes.

Estos beneficios van desde, acceso a créditos para remodelaciones de las instalaciones de

empresas que contraten personal con discapacidad. Deducibilidad de los gastos que hagan las

empresas para facilitar la movilidad de empleados con discapacidad, y hasta créditos fiscales de

hasta 40% de los sueldos del primer año de trabajo de las personas contratadas que pertenezcan a

cualquiera de los grupos vulnerables.

Los beneficios monetarios y no monetarios de adoptar posturas incluyentes no son del todo

desconocidas para los corporativos de las empresas multinacionales en México, lo que hace falta

y a lo que va encaminado este trabajo documental, es a concientizar a los empleadores y a los

profesionales del capital humano de empresa nacionales y extranjeras de esta nueva oportunidad

 

 

1469  

para atraer talento humana con valor a sus empresas, hacerles saber que hay maneras de dar

oportunidades laborales a personas preparadas, sin importar las barreras físicas, y que hay

herramientas que les pueden servir de guía para que la transición hacia una postura incluyente

sea más fácil de implementar y convencerles de que este cambio puede atraer grandes beneficios

para las organizaciones que ellos dirigen.

INTEGRACION DE PERSONAL EN EMPRESAS INCLUYENTES

Actualmente la STPS, mediante el Servicio Nacional de Empleo, pone a disposición de

trabajadores y patrones el portal www.empleo.gob.mx en el que se puede encontrar ligas a bolsas

de trabajo, así como, información importante para considerar al momento de iniciar con

procedimientos de reclutamiento incluyente.

Así mismo, instituciones como el EGADE Business School de Monterrey, ofrecen

diplomados en inclusión laboral, dirigidos a todas aquellas empresas y profesionistas del capital

humano, que pretenden adoptar un enfoque incluyente. Mediante este tipo de diplomados, se

busca capacitar a las organizaciones para la implementación de estrategias sustentables de

inclusión laboral. Otras empresas que también ofrecen asesorías para adoptar políticas de

inclusión laboral son Manpower y Adecco.

Además existen instituciones dedicadas a la colocación en puestos de trabajo digno de

personas en alguna situación de vulnerabilidad laboral. Tal es el caso de la organización “Puertas

Abierta ABP” que apoya a personas con discapacidad a encontrar empleo. Se desarrolla el perfil

del candidato considerando la preparación y conocimientos de la persona, y al mismo tiempo se

evalúa los posibles puestos que esta persona puede ocupar, con base en ese perfil, la información

se sube a una bolsa de trabajo, que se vincula con las empresas que desean dar una oportunidad

 

 

1470  

de trabajo a personas con discapacidad. Tanto empresas como los candidatos son evaluados por

la asociación para asegurar que las futuras relaciones laborales sean exitosas y benéficas para

ambas partes, y en todo momento se cuenta con la asesoría de la institución para posibles dudas

del proceso de contratación y adaptación del candidato.

El Instituto Nacional para Adultos Mayores (INAPAM) en Monterrey cuenta con una bolsa

de trabajo para adultos mayores, y existen además organizaciones como VidaMujer, que ayudan

a las empresas a crear puestos de trabajo en la que puedan definir roles específicos para madres

de familia, que mediante roles de trabajo flexibles, pueden seguir contribuyendo a las

organizaciones con capacidad y compromiso, y al mismo tiempo combinan su desarrollo

profesional con su rol familiar.

METODOLOGIA

El método que se utilizó para el desarrollo de esta investigación es documental y descriptivo, y

se basa en la recopilación de información y documentos de distintas fuentes que abordan la

inclusión laboral y los equipos de trabajo a distancia.

Así mismo, se buscaron casos de éxitos de empresas que ya utilizan políticas incluyentes,

para conocer los beneficios de ser una empresa con ese distintivo y conocer las opciones para

transformarse hacia esa postura a través de las opciones de asesoría, capacitación e

implementación de políticas.

Lo anterior con la finalidad de poder presentar un panorama concreto y conciso. Y que la

información necesaria para que las organizaciones decidan por sí mismas, si están en condiciones

de adoptar esta modalidad de trabajo y que esta opción le representa ventajas competitivas para

 

 

1471  

la consecución de metas más allá de lo meramente económico y que dan un valor agregado a la

sociedad que pertenece la empresa.

RESULTADOS

Los resultados que se presentan en esta sección corresponden a una sesión de retroalimentación

que se llevó a cabo en una empresa transnacional en Monterrey, para dar seguimiento al grupo

que participo en un programa piloto para trabajadores remotos.

El grupo estaba compuesto por un total de 15 empleados participantes en el programa, 5

mujeres; 4 de ellas madres de familia, y 10 hombres, 8 de ellos padres de familia y 2 solteros.

Se demostró que las mujeres madres de familia valoraron más el programa, por el hecho de

poder combinar el trabajo con el hogar, que desarrollaron un alto compromiso con las tareas que

se les asignaron a realizar en el periodo de prueba, mencionando que su compromiso era más

fuerte, y se esforzaron más, porque les interesaba demostrar que el programa funcionaba

positivamente, con el fin de seguir disfrutando de lo que ellas consideraban un gran beneficio el

estar más tiempo con su familia.

Ellas mismas comentaban, que sus familias también las apoyaron brindándoles el espacio y

los medios necesarios, es decir, cooperaron con ellas para permitirle un ambiente en el que

pudiera concentrarse mejor y terminar su trabajo a tiempo.

Más allá de esto, estas mismas mujeres comentaron que aprendieron a administrar mejor su

tiempo, de manera que pudiesen entregar en forma, tanto las tareas del trabajo como sus

actividades con su familia y hogar.

 

 

1472  

Todo el grupo coincidió en que el hecho de trabajar remotamente había influenciado

positivamente en ellos en el aspecto de ser más eficientes, de estar más comprometidos con las

tareas asignadas y aprovechar mejor el tiempo. Y algunos de ellos, en su mayoría los hombres,

apreciaban el hecho de poder concentrarse mejor mientras trabajaron remotamente.

Es importante mencionar que los resultados aquí expuestos corresponden solamente a uno de

los grupos en situación de vulnerabilidad laboral (madres de familia), pero lo que hay que

resaltar es la naturaleza del compromiso con la tarea y la organización que se desarrolla por parte

de una persona que recibe el beneficio y la oportunidad de poder seguirse desarrollando

profesionalmente, y aún más que se le permite seguir teniendo una fuente de ingresos con base

su preparación, mediante este esquema de trabajo, que de otra manera no le sería posible.

Al elegir a personas en situación de vulnerabilidad hacia un proceso de inclusión laboral, se

genera en ellos, un motivo más para sentirse tomados en cuenta, y que pueden dar lo mejor de

ellos por esa oportunidad de trabajo. Para tal efecto, la organización se asegura que tengan los

recursos de infraestructura necesarios para desempeñarse laboralmente, que el puesto tenga el

perfil definido para un trabajo a remoto, siguiendo reglas claras de conducta, desempeño y

éticamente por la información utilizada de la compañía.

Este tipo de programas puede ir más allá de los hallazgos que se presentaron y se pueden

encontrar más beneficios que los comentados en este estudio, para las empresas y la sociedad en

general, pero la ventaja de este tipo de programas es en beneficiar a un sector de la población que

por algún motivo o motivos ya conocidos, no se habían tomado en cuenta, y que son personas tan

valiosas y competitivas que el resto de la población.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 

 

1473  

Las propuestas de esta investigación están dirigidas a empresas ubicadas en Nuevo León, pero no

implica a que pueda tomarse en cuenta hacia otras entidades, que ya cuentan con la

infraestructura para ofrecer empleo de manera remota mediante equipos de trabajo a distancia. Y

por esto, nos referimos a cualquier empresa que se conecte vía internet a servicios remotos

compartidos. Generalmente las empresas transnacionales utilizan esta metodología de trabajo.

Lo que se propone es iniciar un programa piloto, en el que se elijan candidatos a trabajar

remotamente de acuerdo a estándares pre-definidos de rendimiento, y contemplando la

naturaleza del trabajo que se desempeña. Se sugiere que en las personas elegidas para el

programa piloto, ocupen puestos de trabajo que no requieran supervisión cercana, y de

preferencia con perfiles auto-dirigidos, o bien, aquellas personas que trabajan de acuerdo a

proyectos. Este programa piloto ayudará a detectar necesidades de capacitación para los líderes

de las personas que trabajan a distancia, como son las necesidades de comunicación con equipos,

clientes internos y externos y las necesidades de infraestructura de redes.

En cuanto a la capacitación de los líderes que trabajan con personas en equipos a distancia, es

importante que sean conscientes que al trabajar con estos equipos remotos, la intención y

eficiencia de la comunicación es fundamental para lograr que no se sientan alejadas estas

personas de la organización por estar en otro lugar solos. Para este efecto. Actualmente existen

softwares para facilitar la comunicación vía internet, o video-conferencias, llamadas, mensajes

de texto para mantenerse comunicados y estar al pendiente de cualquier inquietud o desamino,

algunos de estos medios recomendados son los llamados Softphones, Webex, Link (de Outlook),

Microsoft Office Communicator: y recientemente Jabber.

 

 

1474  

En el caso de la seguridad de la información que se maneja se puede lograr mediante el uso de

softwares que permita a los equipo remotos conectarse vía VPN a un servidor compartido y

recomendando a los candidatos a este programa, el utilizar siempre redes confiables.

Algo que llama nuestra atención es que en un estudio realizado con personas que ya han

participado en programas piloto para empleados móviles en la empresa muestra, es que todos

ellos mencionan que los beneficios que encuentran en el programa son: Que pierden menos

tiempo en los traslados casa-oficina-casa, que su trabajo se ha hecho más eficiente, al poder

encontrar lugares para concentrarse mejor y con menos distracciones. Incluso refieren que se

sienten más comprometidos con los objetivos del equipo y los resultados de su trabajo al valorar

las facilidades y la confianza que les brinda la empresa para trabajar desde casa.

Entre las dificultades que se encontraron en el caso muestra, se mencionaron áreas de

oportunidad en la planeación de juntas con personal que estaba trabajando remotamente y solo

acude a la oficina en ocasiones aisladas o por requerimientos del equipo. Problemas con la

conexión a internet, y la necesidad de buscar maneras de seguir en contacto con los líderes, en

caso de que el servicio de electricidad fallase en el lugar en el que se encuentra la gente que

trabaja a distancia.

Un aspecto muy importante, al momento de decidir políticas de inclusión laboral mediante

equipos de trabajo a distancia es como ya se mencionó; determinar qué tipos de trabajo o puestos

pueden ser candidatos a ocuparse por personas pertenecientes a algún grupo vulnerable,

considerar los posibles obstáculos que esta persona pudiera enfrentar por una parte y por la otra,

tener en cuenta que el trabajo tiene que hacerse y los procesos no pueden detenerse.

 

 

1475  

Además es necesario evaluar a las personas que se incluirán en un programa de inclusión

mediante trabajo a distancia, para asegurarse de que esta persona puede trabajar sin supervisión

presencial directa, que cuenta con la capacitación necesaria, y con los recursos de infraestructura

(laptop y acceso a una conexión a internet segura) adecuada en el lugar en donde se desarrollará

el trabajo. En el caso de incluir personal de nuevo ingreso en este programa, sugerimos llevar a

cabo un plan de capacitación extenso para asegurar que la persona domine el trabajo a realizar

así como el uso de las aplicaciones para estar en comunicación con su equipo o líder.

Cuando hablamos de incluir a personal con alguna discapacidad física para trabajar en la

empresa vía remota, es importante contactar alguna bolsa de trabajo especializada que nos pueda

orientar acerca del tipo y nivel de discapacidad de los candidatos al puesto, para asegurar el

beneficio tanto para el empleado, de una manera que llegue a hacerle sentir satisfecho y

motivado, y también para la empresa, para asegurar los buenos resultados organizacionales.

Algo muy fundamental, es establecer reglas claras y políticas de selección del personal que

participa en estos proyectos, para evitar confusiones o malos entendidos con el resto de las

personas que no serían elegibles, ya sea por perfil, desempeño o tipo de trabajo a desempeñar en

la organización.

Otro aspecto a considerar, es agregar que los beneficios que reciben las organizaciones que

optan por políticas de este tipo son de gran consideración, algunos de ellos son: el ahorro en el

costo por espacio; cuantas más personas trabajen remotamente de manera eficiente, menos

personas habrá en la empresa, por lo tanto habrá una reducción en gastos operativos y el espacio

físico será menor lo que implica ahorro en renta y consumibles.

 

 

1476  

La atracción y retención del talento valioso; muchas mujeres profesionistas competentes

abandonan las organizaciones y sus trabajos a causa de necesidades familiares específicas. Hay

ocasiones en las que específicamente el puesto que estas mujeres ocupan, resulta difícil de cubrir,

o bien, los costos de capacitación de un nuevo empleado son muy altos debido al tiempo que

lleva desarrollarles. La propuesta de inclusión laboral mediante los equipos a distancia, permite a

las organizaciones atraer y retener al talento más valioso para la organización.

Finalmente, un ambiente incluyente favorece la diversidad. La personas aprecian las

oportunidades que le ofrece la empresa y trabaja de manera más compartida, y son estas personas

que forman parte de un equipo quienes empiezan a permear este sentimiento de pertenencia y

compromiso con la organización a sus compañeros por generar un ambiente de respeto y

tolerancia, y este ambiente es altamente motivador para cualquier organización al compartir sus

historias de éxito a través de las buenas prácticas laborales.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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documentaire, París, France: Association Internationale Futuribles. (p.81).

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http://www.inmujeres.gob.mx/inmujeres/images/stories/programas/meg/megactualizado2014/3_meg_201

2.pdf

http://www.libreacceso.org/downloads/GUIAINCLUSIONLABORAL.pdf

http://www.sat.gob.mx/fichas_tematicas/estimulos_patrones_discapacidad/Paginas/default.

 

 

1478  

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http://www.trabajo.gba.gov.ar/informacion/Publicaciones%20P%C3%A1gina/Aproximaci%C3%B3n%2

0al%20concepto%20de%20teletrabajo.Rubbinni-Suarez%20Mestre.pdf

 

 

1479  

USO DE LAS REDES SOCIALES EN EL LUGAR DE TRABAJO Sergio Manuel Madero-Gómez Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey Escuela de Negocios Departamento de Gestión Empresarial y Talento Humano Ave. Garza Sada 2501 sur 64849 Monterrey, Nuevo León Tel. 81-83-28-40-90 smadero@itesm.mx Resumen Este proyecto de investigación analiza el impacto del uso de las redes sociales en el ambiente laboral. Se diseñó un cuestionario con 44 reactivos que se aplicó a una muestra de 294 trabajadores, de las cuales 251 (82%) usan las redes sociales en el trabajo y 43 (18%), no las utilizan. Con base a los resultados obtenidos, las personas usan las redes sociales en el trabajo para chatear con amigos y compañeros, (MD = 4.27), por lo que los responsables en las empresas o el área de recursos humanos deben establecer una serie de recomendaciones generales que fomenten el uso responsable y productivo de los sistemas de comunicación e internet (MD = 4.22), también se encontró una relación inversa entre el uso de las redes sociales en el trabajo y la evitación del trabajo r(289) = -0.27, p<0.001. Palabras Claves: Redes sociales, ambiente laboral, productividad, Recursos Humanos Abstract This research analyzes the impact social media has in the workplace environment. A survey was designed with 44 items and applied on 294 workers, from which 251 (82%) use social media when working and 43 (18%), do not use it. Based on the results, people use social media at work to chat with friends and colleagues, (MD = 4.27), so the human resources managers should establish a series of recommendations to promote the responsible and productive usage of

 

 

1480  

communications systems and the internet (MD = 4.22), an inverse relationship between the use of social media at work and work aversion was also found, r(289) = -0.27, p<0.001.

Introducción

Las redes sociales en Internet han cambiado la forma en que interactúan las personas, ya que

ahora tienen menos diálogo verbal, recurriendo a utilizar medios digitales a través de dispositivos

móviles que están al alcance de cualquier persona. Siendo tan sencillo poder acceder a ellas, que

en cualquier momento los usuarios están al pendiente de sus teléfonos, tablets, etc,

convirtiéndose en una tendencia y en una moda. Sin embargo, en el contexto profesional se

percibe de una manera negativa, como una distracción y pérdida de tiempo de las personas al

estar desempeñando sus actividades laborales.

Por lo que se han estado generando una serie de reflexiones principalmente en el área de recursos

humanos para adaptarse a esta situación que se presenta con mayor énfasis, teniendo diversas

interrogantes como por ejemplo: ¿El uso de las redes sociales en el centro de trabajo afectan la

productividad?, ¿Son distractores permanentes de las personas?, ¿Realmente ayudan a alcanzar

las metas y objetivos que se han trazado?, ¿La empresa está preparada para trabajar en un

ambiente dinámico?, ¿El uso de las redes sociales puede ser causa de recisión laboral?, entre

otros cuestionamientos más.

Pensando en conocer más sobre éstas preguntas iniciales, se ha decidido llevar a cabo esta

investigación por la relevancia que tiene estos temas en el ambiente laboral. Dans (2015)

menciona que actualmente las compañías están conscientes de la importancia de usar las redes

sociales, ya que están observando su progresivo auge, por lo que están viendo la necesidad de

transmitir esa imagen de modernidad y adaptación a los tiempos actuales, aunque ha sido difícil

 

 

1481  

porque muchas de ellas se contradecían de sus prácticas debido a la restricciones, envolviéndose

en el rol activo de la conversación, el estar informado, aprendiendo a no privarlos, si quieren que

se mantengan al tanto de lo que pasa en su entorno.

Marco Teórico

El uso del internet y las generaciones a través de la historia.

Según datos de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI, 2014), México cuenta con 51.2

millones de usuarios que usan internet al 2014, teniendo México una población de 122.3

millones de habitantes, según el Banco Mundial en 2013, por lo tanto cerca del 42% de los

habitantes tiene acceso a la web.

El promedio de antigüedad del internauta mexicano es de 6 años (AMIPCI, 2014), dando usos

principales de acuerdo al siguiente orden: Utilizando correo electrónico, Realizando búsquedas

de información, Utilizando redes sociales, Para el uso de videojuegos, Para el uso de

electrodomésticos (televisores, estéreos, refrigeradores).

Haciendo un análisis de los estudios hechos por la AMIPCI, observamos que las redes sociales

han tenido un gran aumento en estos últimos años, destacando el uso principal en el ocio y dentro

de las mismas compañías como un medio de comunicación interna. Cabe mencionar que además

del hogar, el trabajo es dónde más tienen acceso a internet, por lo tanto, gran parte del tiempo se

convierte en uso potencial de estas plataformas.

 

 

1482  

Contrastando cómo la tecnología ha sido un parteaguas en esta nueva era digital, todo este

comportamiento se debe a que las personas han recibido educación e influjos culturales y

sociales semejantes, a lo que se le define como Generación, de acuerdo a la Real Academia

Española, los cuales para fines prácticos se desglosan como las cinco generaciones, basados en el

modelo de Crindle (2014) que son las siguientes Generación silenciosa-tradicionalista nacidos

entre los años (1925-1945), los Baby Boomers nacidos entre 1946 y 1964, la Generación X para

aquellos que nacieron entre 1965 y 1979, la Generación Y para los que nacieron entre 1980 y

1994 y finalmente la Generación Z que son los que nacieron entre 1995 y 2009.

¿Qué se plantea con las cinco generaciones?, demostrar que se han tenido diversas vivencias y

acontecimientos que han influido en el crecimiento y en el desarrollo humano, permitiéndole

acceder a mayor información de una manera más rápida, conocer su entorno y el avance del

mundo en menores periodos de tiempo, generando y/o adaptando el estilo de vida que más se

adecue, tal como lo mencionan Valerio y Valenzuela (2011).

Tomando en cuenta el estudio realizado por la IEMM (2011) y por Crindle (2014), podemos

darnos cuenta que las generaciones X y Y, han sido las que tienen mayor influencia y relación

han tenido en la transición digital y en las nuevas formas de comunicación. Actualmente,

conviven las tres generaciones en el entorno laboral, por lo que tienen diferentes formas de

pensar y actuar, siendo un reto constante para el área de recursos humanos. Bolton,

Parasuraman, Hoefnagels, Migchels, Kabadayi, et al. (2013); Ababneh y Shrafat (2014); Laumer,

Eckhardt y Weitzel (2010).

 

 

1483  

Una de las características que menciona Deloitte (2010), es que estas diferencias provocan

turbulencia dentro de las empresas, siendo uno de los problemas generacionales ya que su

percepción es: “lo diferente es percibido como erróneo”, por eso frecuentemente escuchamos en

las empresas juicios de valor negativo por parte de las generaciones maduras respecto de los

jóvenes que ingresan en el mundo del trabajo y viceversa, provocando choques, conflictos y

problemas de liderazgo y retención de talento.

La manera de poder encontrar un equilibrio y poder lograr tener resultados es comprender las

diferencias generacionales, de cómo se originan, cómo evolucionan y fundamentalmente a partir

de la creencia de que las formas de trabajo deben evolucionar, implicando dar respuestas nuevas

a situaciones nuevas, generando estrategias de Gestión de Talento que respondan a las

necesidades actuales y que permitan comprometer a todas las generaciones en el entorno laboral

Deloitte (2010).

Definitivamente, todas las generaciones tienen alguna característica en común que las diferencia.

Sin embargo, el reto es poder adaptar las formas de trabajo, el estilo de aprendizaje y de vida, en

conjunto para que podamos obtener mejores resultados. Levickaité (2010) hace un estudio de la

generación X, Y, Z en tres categorías principales: lo social, tecnológico y su ambiente histórico,

en el que menciona que las redes sociales son la herramienta de comunicación que usan,

cambiando la interacción en un mundo donde no hay fronteras, siendo los principales enfoques

en los que se deben analizar a las personas, con la finalidad de que podamos ayudarlos a que

conozcan todos los recursos que tienen disponibles.

 

 

1484  

Redes sociales

¿Qué es una red social?, una red social se puede explicar de muchas formas, la cual claramente

evolucionará en los años venideros así que las definiciones no son absolutas. Ibarra (2014)

muestra la siguiente definición: “Puede decirse que son las evoluciones de las tradicionales

maneras de comunicación del ser humano (radio, televisión, periódico, etc.) que han avanzado

con el uso de nuevos canales y herramientas, y se basan en la correlación, conocimiento

colectivo y confianza generalizada”

Fernández (2008) dice: “Las redes sociales no son sólo un juego para el encuentro inesperado y

sorprendente, sino espacios virtuales organizados para desarrollar proyectos, integrar

comunidades de otra manera, poner en pie servicios que de otra manera no existirían, tomar

decisiones en tiempos complejos y proyectarse hacia el mercado global usando toda la potencia

de la virtualidad” Las redes sociales se han convertido en una extensión más de los usuarios,

pues se levantan, comen, ríen y duermen con ellas, siempre están presentes y se han convertido

en un estilo de vida.

Las redes sociales se encuentran dentro de una gran encrucijada en la que las empresas las ven

como una pérdida de dinero, ya que muchos de sus trabajadores acceden a ellas en su horario

laboral y esto afecta a la productividad1.

La tendencia más reciente es el hecho de que la productividad puede incrementarse fomentando

la relación entre los empleados, y en ello tienen mucho que ver las nuevas aplicaciones sociales y

                                                                                                                         

 

 

1485  

las herramientas colaborativas, porque, si tomamos una empresa como una “red”, también

conforma una estructura “social”, Escobar (2014).

Jacoby (2015) menciona que el uso de las redes sociales puede causar riesgos para un negocio

cuando los empleados comparten información confidencial de la compañía a través de Facebook,

Twitter y otros sitios. También mencionan la gran necesidad de contar con una política de usos y

restricciones y lo que debe de cubrir. "Proteja a su organización mediante la escritura y la

publicación de una política de medios sociales en su manual del empleado, y advierta a los

empleados que tiene la intención de controlar el uso de los medios sociales.

Ambiente laboral y Satisfacción en el trabajo

El impacto personal del uso de redes sociales, no se ha mostrado como una vertiente de la

productividad del personal de las empresas. Sin embargo, la resistencia al cambio, ha sido el

desaprobar la prohibición del uso de redes sociales de acuerdo a DiMicco y Millen (2007).

Es evidente que la fuerza laboral contemporánea en el mundo ha tenido que moverse en base a

sus formas de comunicación, para operar de una manera más fluida según lo menciona Asunda

(2010).

El compartir el conocimiento dentro del entorno laboral no es meramente una plataforma para el

desarrollo del comportamiento en base a la innovación de los empleados, esto también conlleva a

la mejora continua en base a la solución de problemas. Investigaciones empíricas dan como

resultado que los empleados con cierto uso de redes de contacto pueden llegar en ciertos niveles

administrativos a generar soluciones, Chang y Harrington Jr (2005).

 

 

1486  

La satisfacción laboral es de gran interés para las empresas porque “indica la habilidad de la

organización para satisfacer las necesidades de los trabajadores” y porque “muchas evidencias

demuestran que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con más frecuencia y suelen

renunciar más, mientras que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven más años”,

Alonso Martín (2006).

Evitación del trabajo

La evitación del trabajo, indica Littlewood (2009) que tiene efectos negativos tanto para la

organización como para los trabajadores, ya que se trata de una ruptura psicológica de la relación

laboral. El tipo de ruptura laboral más investigado es la rotación laboral o renuncia (Littlewood,

2006) y se ha prestado poca atención por parte de las organizaciones y los investigadores a la

renuncia de tipo psicológica o evitación del trabajo.

Desde hace décadas la evitación ha sido implícitamente asociada con la rotación o la renuncia, e

identificada como una reacción del individuo en contra del trabajo. Por ejemplo, March y Simon

(1958) la propusieron como renuncia psicológica, aunque la evitación del trabajo es reconocida y

tiene de alguna manera influencia en el desempeño del trabajador y en el proceso natural de la

renuncia.

La evitación del trabajo es una reacción inmediata del individuo, tal como lo indican Hulin,

Roznowski y Hachiya (1985). Los empleados que incurren en conductas de evitación no

 

 

1487  

renuncian, permanecen en su lugar de trabajo ya que éstas los ayudan a compensar la inequidad,

insatisfacción o frustración laboral, Rosse y Hulin (1985).

De acuerdo con Hom y Kinicki (2001); Krauz, Koslowsky y Eiser (1998) y Sheridan (1985), los

empleados descontentos que faltan y llegan tarde al trabajo, tienen una mayor probabilidad de

separarse. En otras palabras, la evitación del trabajo debe considerase como un aviso y

antecedente de la renuncia. En consecuencia, como una forma temprana de separación. Por

ejemplo, los supervisores pueden castigar a sus empleados por llegar tarde o faltar (evitan el

trabajo), y éstos en consecuencia aumentan el nivel de insatisfacción y sentimientos hostiles

experimentados. En nuestro caso la evitación del trabajo se puede relacionar con el uso de las

redes sociales como parte de un distractor en las actividades a realizar.

Método

El alcance de esta investigación es de tipo correlacional, descriptiva no experimental, la muestra

fue a conveniencia, formada por hombres y mujeres, trabajadores de las áreas administrativas y

de apoyo que tuvieran acceso a equipo de cómputo y dispositivos inteligentes, en la zona

fronteriza noroeste de México, en la frontera de Baja California y California principalmente en la

ciudad de Mexicali B.C., se aplicaron 294 un total de cuestionarios. Por lo que los resultados que

se muestran en seguida no pueden ser generalizados a toda la población, sí muestran información

relevante para poder tener una idea del uso y aplicaciones de las redes sociales en el entorno

laboral.

 

 

1488  

Se diseñó un instrumento de medición con 44 reactivos, de los cuales se desglosan en 6 variables

con escala tipo Likert, donde 1 es completamente en desacuerdo y 5 completamente de acuerdo y

son: Percepción del uso de internet en el trabajo (7 ítems), Apoyo Organizacional Percibido (4

ítems), Evitación del Trabajo (4 ítems), Evitación del Trabajo-autoreportada (4 ítems),

Satisfacción y Motivación (5 ítems) y Redes Sociales (4 ítems). En cuanto a los datos

demográficos fueron 6 ítems y los 9 items restantes fueron relacionados con el uso de las redes

sociales en el lugar de trabajo.

Para aplicar los cuestionarios se les pidió a los participantes su colaboración anónima y se

mencionó que era un proyecto de investigación con fines netamente académicos y que los datos

iban a ser utilizados únicamente por el equipo de trabajo que realiza el proyecto, se tuvo una

duración aproximada de 15 a 20 minutos para contestar, después de terminarla se agradeció su

participación y colaboración. Para realizar el análisis de la información recolectada, se utilizó el

software estadístico NCSS 2007.

De acuerdo con las actividades realizadas, se han plantado las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre el apoyo organizacional percibido y la

satisfacción en el trabajo

Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre el uso de las redes sociales y la satisfacción

en el trabajo

Hipótesis 3: Existe una relación negativa ente el uso de las redes sociales y la evitación

del trabajo

 

 

1489  

Hipótesis 4: Existe una relación negativa entre la evitación del trabajo y la satisfacción en

el trabajo

Análisis de los datos

En la siguiente tabla se muestra la información relacionada con las personas que contestaron el

instrumento de medida, destacando que el 46% son del género masculino y el 54% del femenino,

también hay un 66% de la muestra que corresponde a la Generación Y, el 31% a la Generación X

y el 7% restante son Baby Boomers.

Tabla 1: Datos de los participantes

Fuente: Elaboración propia

Análisis de Resultados

De las personas que sí usan las redes sociales en el trabajo, el Facebook es el más común, por

otra parte es importante destacar que el 48% de los participantes mencionaron que utilizan las

redes sociales menos de 2 horas en su lugar de trabajo y principalmente lo usan como una

herramienta de comunicación con sus amistades y/o compañeros de trabajo.

Tabla 2:

Uso de Redes Sociales en el

trabajo Mas

culin

o

Fem

enin

o

Si

No

Gen

erac

ion

Y

Gen

erac

ión

X

Bab

y B

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e 5

años

Ent

re 6

y 1

0 añ

os

Ent

re 1

1 y

15 a

ños

Más

de

15 a

ños

Pre

para

toria

Pro

fesi

onal

Pos

grad

o

SI 251 111 140 78 173 166 71 14 136 105 10 73 92 34 52 22 158 71 44% 56% 31% 69% 66% 28% 6% 54% 42% 4% 29% 37% 14% 21% 9% 63% 28%

No 43 24 19 17 26 16 19 8 13 27 3 6 6 1 30 11 26 6 56% 44% 40% 60% 37% 44% 19% 30% 63% 7% 14% 14% 2% 70% 26% 60% 14%

Total 294 135 159 95 199 182 90 22 149 132 13 79 98 35 82 33 184 77 46% 54% 32% 68% 62% 31% 7% 51% 45% 4% 27% 33% 12% 28% 11% 63% 26%

Prob. level .159 Prob. level .273GL 1

Experiencia

Chi cuadrada 44.3521GL 3

Prob. level 0.0000

Nivel Académico

Chi cuadrada 12.1649GL 2

Prob. level 0.0023

Edad Estado Civil

Chi cuadrada 16.3188 Chi cuadrada 8.4902GL 2 GL 2

Prob. level 0.0003 Prob. level 0.0143

Genero

Chi cuad. 1.98GL 1

Jefe menor

Chi cuad. 1.20

 

 

1490  

Uso de las Redes Sociales en el trabajo

Fuente: Elaboración propia

Actualmente la aplicación para redes sociales más utilizada y conocida es “Facebook”, definido

como un sitio de Internet que teje una amplia red de personas, instituciones, organizaciones

sociales y escuelas, entre otras que quieren relacionarse. En el que puedes publicar fotos,

eventos, enlaces, videos, comentarios y sugerencias, se puede mantener comunicación con

compañeros de trabajo, amigos y familiares, cada día las 24 horas.

En el siguiente cuadro, se puede observar que el 68% de las personas que participaron en la

investigación usan entre 2 y 4 horas las redes sociales fuera de su lugar de trabajo, además de

que el 71% sí las consideran útiles y el 51% mencionó que se están convirtiendo en un estilo de

vida, dejando atrás al 35% que dijo que era una tendencia a usar las herramientas tecnológicas en

el centro de trabajo y el 14% mencionó que es una moda.

Tabla 3:

Usos y utilidad de las redes sociales

Uso de Redes Sociales en el

trabajo Face

book

Wha

tsap

p

Otra

s

Men

os d

e 2

hora

s

Ent

re 2

y 4

hor

as

Más

de

4 ho

ras

No

Apl

ica

Oci

o

Com

unic

ació

n

Inve

stig

ació

n

Trab

ajo

Ent

rete

nim

ient

o

No

Apl

ica

SI 251 239 10 2 120 75 43 13 31 115 16 58 27 4 95% 4% 1% 48% 30% 17% 5% 12% 46% 6% 23% 11% 2%

Principales Redes Sociales Para que las utilizas

Tiempo que las utilizas en el trabajo

 

 

1491  

Fuente: Elaboración propia

En cuanto a la interpretación de los resultados antes mencionados, el uso de las redes sociales

dentro del lugar de trabajo, podría ser relativo, ya que dependerá del puesto, del tipo de industria

en el que se desenvuelvan las personas, porque dependiendo de las características y el tamaño de

las empresas son las políticas definidas por la dirección general y recursos humanos las que

regulan el comportamiento del colaborador dentro de la compañía.

Hay organizaciones que cuentan con políticas de privacidad respecto al uso e intercambio de

información confidencial, por lo que a través de las restricciones de ciertas páginas web, evitan

el uso incorrecto o erróneo de las mismas. Sin embargo, los profesionistas cuentan con una red

social, porque es una forma fácil y accesible de comunicarse y poder solucionar una duda o pedir

algún apoyo a sus contactos o compañeros de trabajo, esto puede conllevar a utilizar los

dispositivos dentro de la empresa y poder afrontar otra situación que puede ser considerada una

práctica no ética.

Uso de Redes Sociales en el

trabajo Men

os d

e 2

hora

s

Ent

re 2

y 4

hor

as

Más

de

4 ho

ras

No

Apl

ica

Si

No

No

Apl

ica

Mod

a

Tend

enci

a

Est

ilo d

e V

ida

SI 251 88 98 61 4 184 27 40 32 88 131 35% 39% 24% 2% 73% 11% 16% 13% 35% 52%

No 43 11 3 2 27 24 9 10 10 14 19 26% 7% 5% 63% 56% 21% 23% 23% 33% 44%

Total 294 99 101 63 31 208 36 50 42 102 150 34% 34% 21% 11% 71% 12% 17% 14% 35% 51%

Tiempo que las utilizas fuera del trabajo

Son útiles en la empresa

Chi cuadrada 149.28GL 5

Prob. level 0.0000

Chi cuadrada 5.8471GL 2

Prob. level 0.0537

Como las consideras

Chi cuadrada 3.3642GL 2

Prob. level 0.1860

 

 

1492  

En seguida se presentan diversos usos que se le pueden dar a las redes sociales en los centros de

trabajo y proporcionan información que se puede interpretar en que sí son una pérdida de tiempo

o afectan la concentración de las personas al estar realizando una actividad.

La pregunta que se realizó fue la siguiente: ¿Qué función consideras que realizan las personas

usando las redes sociales en el trabajo?

Tabla 4:

Actividades a realizar con las redes sociales

MD DS a.- Ver fotos y videos. 4.06 1.11 b.- Chatear con amigos y compañeros 4.27 0.90 c.- Conocer lo que hacen sus contactos. 3.82 1.19 d.- Buscar noticias. 3.93 1.10 e.- Encontrar ofertas laborales. 3.38 1.30 f.- Hacer compras 3.05 1.35 g.- Postear 3.67 1.22 h.- Hacer apuestas 2.16 1.41

Fuente: Elaboración propia

Podemos observar que las personas usan las redes sociales en el trabajo para chatear con amigos

y compañeros, (MD=4.27, DS=0.90); para ver fotos y videos (MD=4.06, DS=1.11) y para buscar

noticias (MD=3.93, DS=1.10) esos son los aspectos que muestran mayor importancia en el uso

de las redes sociales. Por lo que se percibe que tiene un alto impacto en la productividad de los

trabajadores, pues el 60% de los participantes así lo mostró, entendiendo que las redes sociales

pueden convertirse en aliadas para mejorar la productividad de los empleados y así mejorar el

ambiente laboral de las empresas, o bien pueden ser un enemigo por ser un distractor que

siempre está presente si no se pone alguna medida formal dentro de una organización.

 

 

1493  

Tomando en cuenta lo que (Escobar, 2014) menciona respecto a que "Las redes sociales sirven

como elemento motivacional, consolidan y mantienen el conocimiento colectivo (los activos

intelectuales de la empresa) y sirven para potenciar el liderazgo. Lo que se busca utilizando las

redes sociales dentro de una intranet corporativa es aprovechar la experiencia de usuario social

que tienen los empleados en su vida privada, y llevarla al terreno empresarial”.

A continuación se muestran los promedios la perspectiva que se tienen de los diversos aspectos

relacionados con el uso y abuso del internet en las empresas para poder hacer su análisis de

manera individual y comprender la relevancia que tiene cada una de ellas en el entorno laboral

mexicano, como parte de la aportación que se pretende lograr en la investigación. Se puede

observar que las personas perciben que las empresas deben de establecer una serie de

recomendaciones para que los trabajadores usen responsablemente los sistemas de comunicación

y el internet al estar realizando su trabajo, (MD=4.22, DS=0.94).

Tabla 5:

Aspectos relacionados con el uso y abuso de las redes sociales

El abuso del internet crea problemas al personal en las empresas. 3.91 1.26

Es necesario que las empresas impongan normas que limiten el uso de internet para el desarrollo de actividades personales.

3.66 1.25

Consideras que el uso del internet es una forma de ausentismo laboral.

3.24 1.40

Crees que las personas caen en la tentación de usar el internet en su horario de trabajo para resolver asuntos personales.

4.03 1.05

La política de recursos humanos más adecuada para hacer frente a los conflictos actuales es imponer los llamados códigos de conducta para el uso de las páginas web permitidas en la empresa.

3.61 1.18

Las empresas deben establecer una serie de recomendaciones generales que fomenten el uso responsable y productivo de los sistemas de comunicación e internet.

4.22 0.94

 

 

1494  

Cree que es necesario establecer una regulación que limite el uso del internet en las empresas.

3.66 1.27

Fuente: Elaboración propia

Se aprecia también que usar el internet o las redes sociales en el centro de trabajo es un motivo

de distracción muy fácil que las personas tienen, (MD=4.03, DS=1.05).

Continuando con el análisis de los resultados, se realizó la prueba de confiabilidad de los ítems

utilizados en el instrumento de medida, mediante un análisis factorial exploratorio, obteniendo

cargas factoriales superiores a 0.45, resultando estadísticamente aceptables, por lo que se

procedió a promediar los resultados individuales de cada uno de los ítems para la creación de

cada uno de los constructos de la investigación, obteniendo para el apoyo organizacional

percibido un alfa cronbach (a) de 0.852; para la evitación del trabajo autoreportada, (a) de 0.828;

para la evitación del trabajo (a) de 0.843; para uso de redes sociales (a) de 0.862 y la satisfacción

se obtuvo un (a) de 0.821.

Buscando una posible relación entre los constructos, se procedió a realizar un análisis de

correlación obteniéndose lo siguiente:

Tabla 6:

Matriz de Correlación de las variables de la investigación

1 2 3 4 5 1.- AOP 1.000 2.- ETrab -0.291*** 1.000 3.- ETAuto -0.128* 0.389*** 1.000 4.- Satisf 0.602*** -0.183** -0.311*** 1.000 5.- UsoRS 0.433*** -0.267*** 0.381*** 1.000 *** La correlación es significativa al nivel 0,001 (bilateral). ** La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral). * La correlación es significante al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Elaboración propia

 

 

1495  

Es importante mencionar que el mayor porcentaje de relación se presenta con el apoyo

organizacional percibido y la satisfacción r(289)=0.60, p<0.001, con esto se cumple la hipótesis

1 de la investigación, seguido por el uso de las redes sociales y el apoyo organizacional percibido

r(289)=0.43, p<0.001.

La hipótesis 2 se comprueba ya que el índice de correlación mostrado para el uso de las redes

sociales y la satisfacción en el trabajo cumple satisfactoriamente r(289)=0.38, p<0.001, de igual

manera para la hipótesis 3, pues los resultados muestran que efectivamente existe una relación

negativa entre la evitación del trabajo y el uso de las redes sociales r(289)=-0.27, p<0.001.

Finalmente la hipótesis 4 también se comprueba ya que existe una relación negativa entre la

evitación del trabajo y la satisfacción r(289)=-0.18, p<0.001.

Lo que también se observa en los resultados de la matriz de correlación es la relación inversa de

la evitación del trabajo autoreportada con la satisfacción r(289)= -0.31, p<0.001.

Discusión, conclusiones y capitalización

En base a los resultados arrojados se descubrió que la red social principal utilizada dentro del

entorno laboral por los empleados es en primera instancia Facebook, en segundo lugar se

encuentra Whatsapp, confirmando lo que mencionan DiMicco y Millen (2007).

Actualmente las redes sociales se han convertido en una necesidad, las personas viven junto a sus

dispositivos inteligentes, juegan, ríen, se comunican, duermen y trabajan junto a ellos, mientras

acceso a la red. Respecto a la existencia de las redes sociales internas de la empresa (intranet), se

puede mencionar que sirve para facilitar el proceso de envío de información y sublimar hasta

 

 

1496  

cierto punto que las personas puedan “navegar” en algunos otros ámbitos de redes sociales

externas.

Sparrow (2015) menciona que el uso de las redes sociales se debe considerar un aprendizaje para

las diferentes generaciones en los centros de trabajo y es conveniente empezar a explotar este

recurso, porque no se ha aprovechado de manera positiva en muchas compañías. A pesar de que

no es una causa de despido, es necesario establecer lineamientos para la privacidad de

información.

Por otra parte se cuenta con una variedad de personas que se clasifican en las diferentes

generaciones y que han vivido de distinta manera ante el uso de la tecnología y las nuevas

plataformas de comunicación como las redes sociales, por lo que es necesario, que se sensibilice

en el funcionamiento y en las ventajas que se tienen con el uso de éstas herramientas,

considerando el uso responsable en los lugares de trabajo y los objetivos que se pretenden cubrir

dentro de la empresa.

Es necesario también tener en cuenta que se deben explicar claramente al personal las

implicaciones negativas que tiene el uso de las redes sociales en el lugar de trabajo, pues puede

ser desde una llamada de atención por parte de los superiores por la distracción o falta de

atención en su trabajo hasta la terminación de la relación laboral.

Por otra parte es necesario mencionar que algunas de las implicaciones empresariales que tiene la

presente investigación pues es conveniente sensibilizar a los colaboradores respecto al uso de las

redes sociales, promoviendo actividades de aprendizaje tales como capacitaciones, discusiones

online, uso de dispositivos electrónicos, etc. con la finalidad de que conozcan el uso de nuevas

 

 

1497  

herramientas digitales que propicien la mejora continua, conozcan más su industria y puedan

aportar nuevas ideas.

Así como identificar áreas de oportunidad para las empresas acerca de los beneficios y ventajas

que tiene el uso de las redes sociales para acercar a las personas de diferentes edades que se

encuentran en el lugar de trabajo, reduciendo el choque cultural y poder modernizar la forma de

trabajar.

Finalmente establecer políticas claras acerca del uso correcto de las redes sociales, en la que se

promueva el uso adecuado de la información para que tomen en cuenta el sentido de

responsabilidad hacia su desempeño en las actividades diarias.

Después del análisis de los datos surgen algunas interrogantes como ¿Cuáles son los efectos

cuantificables en las empresas con el uso de las redes sociales?, ¿Existen indicadores claros y

medibles para medir el impacto en la productividad?, ¿El área de Recursos Humanos está

consciente que el uso de las redes sociales puede ser un aliado importante en los procesos

empresariales siempre y cuando se definan las reglas claramente?, esto sería un buen punto de

partida en alguna investigación que pueda ser realizada en el futuro o como seguimiento a los

resultados aquí mostrados, pues el uso de las redes sociales es un tema que debe ser analizado

desde muchos puntos de vista, pues la relación entre la productividad empresarial y las

herramientas sociales es algo novedoso, pero que ya suscita gran interés.

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1501  

“ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL MEDIO Y SUPERIOR EN EL MUNICIPIO DE CADEREYTA JIMÉNEZ, N.L.”

Autores:

C.P. Luz Esmeralda Hernández Martínez

c.plueshm@yahoo.com.mx

M.R.H. Sandra Patricia Rodríguez Cantú

sandrarodriguez1309@hotmail.com

Lic. Samaria Dalila Saldaña Fermín

amy16_04@hotmail.com

___________________________________________________________________________

RESUMEN

En las instituciones de educación de hoy en día se requiere de un buen liderazgo en su dirección debido a la exigencia cada vez mayor, de una sociedad que demanda altos estándares de calidad en sus niveles educativos. Esto implica que quienes estén al frente de las instituciones educativas tengan las características y cualidades necesarias para poder dirigirlas de manera eficiente y eficaz. Por la cual, este estudio muestra un panorama de la situación que se percibe a nivel local de las instituciones educativas públicas y privadas del Nivel Medio Superior y Superior de la ciudad de Cadereyta Jiménez, Nuevo León; en los que se refiere a los logros de los objetivos en la gestión realizada por sus directivos en dichas instituciones. En éste se pudo percibir que para alcanzar dichos logros referentes al buen liderazgo aplicado por directivos, dependerá en una parte del compromiso de sus colaboradores para con la institución. Esta investigación se llevó a cabo mediante un diseño no experimental transeccional descriptivo.

 

 

1502  

Palabras Claves: Liderazgo, directivos, colaboradores, gestión, instituciones de educación media y superior.

ABSTRACT

In educational institutions today it requires good leadership in their direction due to the increasing demands of a society that demands high standards of quality in their educational levels. This implies that those who are in charge of educational institutions having the characteristics and qualities needed to address them efficiently and effectively. Why, this study shows an overview of the situation that is perceived at the local level of the educational institutions public and private of high school and university level of the city of Cadereyta Jimenez, Nuevo León; that refers to the achievement of objectives in the management conducted by its directors in such institutions. In this estudy you could feel that to reach such achievements relating to good leadership applied by managers, it will depend on a part of the commitment of its working partners for the institution. This research was conducted using a design not experimental transactional descriptive.

Key words: Leadership, managers, working partners, management, high school and university level.

 

 

1503  

INTRODUCCIÓN

En el marco de la gestión del conocimiento, la educación hoy en día va tomando una relevancia cada

vez mayor, debido a las exigencias de la sociedad cambiante, que demanda un servicio de calidad; y a la

continua renovación de los estándares educativos a nivel mundial.

Aunado a ello, en las instituciones educativas la forma de dirigir, motivar y visionar requiere de un

buen liderazgo. Debido a lo anterior, es que estas instituciones demandan de quienes las dirigen,

capacidades gerenciales y de liderazgo. Es por esto que se hace concordancia con lo que Chiavenato,

(2001) expresa, al decir que: “el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, en

especial en las empresas y en cada uno de sus departamentos… Sin embargo, es más importante en la

función de dirección, que toca más de cerca a las personas. Los líderes deben estar presentes no sólo en

el nivel institucional, sino en todos los niveles de la empresa”.

Es así que el problema que se toma como punto de partida es el que los recursos humanos en las

instituciones educativas de Cadereyta Jiménez no están bien gestionados específicamente en cuestión de

liderazgo.

Mediante el presente trabajo se pretende analizar la situación de la influencia del liderazgo que ejercen

los directivos en las instituciones educativas del municipio de Cadereyta Jiménez, N.L.

ANTECEDENTES

Cadereyta Jiménez es uno de los 51 municipios que conforman el estado de Nuevo León. No forma

parte de la zona metropolitana de Monterrey sino que se trata de un municipio de carácter urbano a

distancia. Actualmente cuenta con diversas instituciones de educación media superior y superior tanto

públicas como privadas con una oferta educativa variada.

De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI, 2011) se

cuenta con 10 escuelas en bachillerato, 2 escuelas en profesional técnico, 7 escuelas en formación para el

 

 

1504  

trabajo y una escuela a nivel superior. A las cuales acuden estudiantes de varios municipios aledaños para

tener acceso a una formación educativa de calidad.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Al hacer referencia a una educación de calidad en México, se han venido realizando una serie de

acciones para el logro de ello, como por ejemplo las capacitaciones a los docentes y directivos; y las

evaluaciones del rendimiento de los estudiantes.

Los resultados obtenidos de estas acciones, solo muestran parte del problema educativo, sobre todo en

el enfoque que se le da a los bajos niveles de rendimiento de los estudiantes y que éste depende solamente

del trabajo que realiza el docente en el aula.

“La reforma de la educación media y superior se relaciona íntimamente con la reforma del Estado, a

partir de los ochenta entran en debate cuestiones como el costo del Estado, su eficiencia y eficacia, la

transparencia de la gestión, las formas de administrar, la frontera entre lo público y lo privado, aspectos

que también rodean la reforma de la educación superior. De Vries, (1999)”. Por ello en la actualidad la

educación a nivel mundial ha pasado por muchos cambios significativos. De igual manera la educación en

nuestro país ha pasado por cambios, reestructuras y reformas educativas, como consecuencia de los

cambios que se han estado presentando en los ámbitos económico, político y social, cambios que se han

llevado a cabo en las instituciones de educación media y superior en el municipio de Cadereyta, Jiménez,

N.L.

Pero aun y con estos cambios, en estas instituciones educativas las personas quienes están al frente de

ellas pueden no estar calificadas ni preparadas profesionalmente para administrarlas de la mejor manera

posible.

 

 

1505  

En ese sentido, se requiere ampliar la visión que tiene la influencia del directivo sobre la calidad del

servicio educativo; ya que es el responsable de liderar el futuro de las instituciones educativas hacia el

logro de una visión de mediano y largo plazo.

Suponemos que el problema de los recursos humanos en las instituciones de educación media

superior y educación superior en Cadereyta Jiménez, no están siendo bien administradas del todo,

específicamente en lo concerniente al liderazgo, que los directivos ejercen en ellas.

Es por ello que, los directores de las instituciones educativas de nivel medio y superior en su carácter

de líderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras administrativas entre las cuales

se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeño y el cumplimiento de

los plazos de la planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar políticas institucionales y

promover las relaciones interpersonales entre ellos y sus colaboradores.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

1. ¿El liderazgo del directivo de las instituciones de educación media y superior en el municipio de

Cadereyta Jiménez, N.L., tiene relación con su preparación y capacitación para el logro de metas y una

gestión exitosa?

2. ¿De qué forma el conocimiento y la capacidad tienen concordancia con una gestión satisfactoria por

parte de los directivos de estas instituciones y su destreza para solucionar los conflictos que se presenten

en ellas?

 

 

1506  

3. ¿De qué manera el directivo considera a sus colaboradores (opinión, talento, trabajo) para la toma de

decisiones y lograr el compromiso de parte de ellos para mejorar las actividades que se realicen dentro de

su institución?

OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

El objetivo general de esta investigación es el de analizar la situación en la que se encuentran las

instituciones de educación media y superior en lo relacionado al liderazgo ejercido por sus directivos, en

el municipio de Cadereyta Jiménez, N.L.

JUSTIFICACIÓN

Para que una empresa pueda subsistir en un mundo tan cambiante como el actual es necesario estar al

tanto de todas las reformas y transformaciones que surgen. Tan es así, que de igual manera las

instituciones educativas deben estar al tanto de todas las transformaciones e innovaciones que se den en el

proceso educativo, para el logro de todo ello es que debe de contar con gente preparada y capacitada para

ocupar los puestos directivos y cumplir su labor.

Así es que la presente investigación es de importancia para los directivos-gerentes ya que con ello se

propondrá un modelo de mejora para que se pueda implementar en las instituciones de educación media y

superior en el municipio de Cadereyta Jiménez, que refleje de una mejor manera cómo es que debe de

actuar el líder-directivo con sus colaboradores.

DELIMITACIONES Y LIMITACIONES

 

 

1507  

La presente investigación está delimitada dentro del municipio de Cadereyta Jiménez, en sus diez

instituciones educativas a nivel medio y superior; realizándose en base al liderazgo que los directivos

ejercen en éstas y su afectación en los recursos humanos que trabajan en ellas.

Las limitantes con las que esta investigación se encuentra es que la mayoría de las instituciones de

educación media y superior de este municipio no cuentan con un departamento de recursos humanos, así

como el que en aquellas instituciones que son privadas el directivo, el coordinador y el propietario de las

mismas son la misma persona. Aunado a ello el tiempo para llevar a cabo una investigación exhaustiva

supone otra limitante ya que el tiempo fijado fue de Enero a Marzo del 2015.

MARCO TEÓRICO

La educación es la primera prioridad de Nuevo León y sobre todo en el municipio de Cadereyta

Jiménez. Sabemos que para ser una sociedad más rica y justa, nuestras escuelas deben ser mejores y

nuestros jóvenes deben dedicar más años a prepararse. Pero el lograr esto, requiere que quienes estén al

frente de las instituciones educativas tengan las características y cualidades necesarias para poder

dirigirlas de manera eficiente y eficaz, un líder-directivo. Sobre todo en las instituciones de educación

media superior y superior, ya que es a estos niveles que los jóvenes serán formados como las personas

que guiarán a nuestro país, nuestro estado y nuestro municipio, hacia un mejor futuro.

Liderazgo

Dado a los cambios que se han estado originando con respecto a la cuestión educativa, es de suma

importancia tener en cuenta cómo es que estos se ven reflejados en la forma en que los directivos de las

instituciones de educación media y superior gestionan las actividades pero sobre todo la manera de liderar

las mismas, ya que se espera de ellos la gran responsabilidad de fortalecer los procesos y garantizar los

 

 

1508  

resultados de la gestión que llevan a cabo en los diversos ámbitos de sus respectivas instituciones, en

especial dentro del municipio de Cadereyta Jiménez.

Pero ¿cómo es posible que esos procesos lleven al logro de los objetivos y la obtención de resultados?

Obviamente mediante un liderazgo efectivo; y he aquí que tratándose del tema que concierne a esta

investigación es donde se verá más a fondo la cuestión del liderazgo. Tomando como punto de partida lo

que Chiavenato, (2001) toma por liderazgo: “la capacidad de influir en las personas para que ejecuten

lo que deben hacer (...) incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las

personas para que hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia de los subordinados a

seguir aquello que perciben como instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades

personales.”

De lo expuesto anteriormente se entiende que dentro de cualquier organización no importando el

tamaño que tenga, siempre habrá la presencia de un líder, capaz de guiar y conducir a sus subordinados o

colaboradores hacia el logro de los objetivos y metas planeadas por la institución para la satisfacción de

los intereses de la misma. Por esto es que la importancia en la figura del líder radica en que sea

motivador, influyente y sobre todo que convenza a quienes colaboran con él, a ser posible con el ejemplo,

de que los caminos y decisiones que se han tomado son los correctos y con esto se llegue al éxito con la

obtención de resultados garantizados. Así es como el líder también debe de saber de estrategias para que

sus colaboradores puedan llevar a cabo eficazmente sus tareas.

Un líder tiene que ser proactivo, debe tener el ánimo de aprender, escuchar y sobre todo de actuar.

Debe tener la capacidad para comunicar y persuadir a las personas; ser honesto, tener voluntad y fuerza

interior.

De manera general se puede decir que los líderes son aquellos que influyen en otros para conseguir el

logro de objetivos y mientras más exitosa sea la forma de hacerlo se hará mucho más evidente el

 

 

1509  

liderazgo. La forma en que ello se logra, es que los líderes más sobresalientes combinan de la mejor

manera las habilidades que son necesarias para ello, Robbins y Coutler (2010):

ü Habilidades técnicas.

ü Habilidades humanas.

ü Habilidades conceptuales.

Con la combinación de estas habilidades los líderes pueden ser emprendedores, llevar a cabo la

construcción de la cultura organizacional, diseñar estrategias para aprovechar al máximo todos los

detalles por más pequeños que parezcan para lograr la consecución de los más grandes planes dentro de

una organización, en este caso en las instituciones educativas de nivel medio y superior en Cadereyta

Jiménez.

Las personas y las organizaciones hoy en día han puesto especial interés en el liderazgo, sobre todo

para el logro de objetivos. Actualmente las organizaciones e instituciones invierten tiempo y recursos

valiosos para identificar y desarrollar a los futuros líderes; “la razón de esta inversión, es que, las

investigaciones que se han llevado a cabo previamente se han enfocado en reconocer los rasgos

intelectuales, emocionales, físicos y otros más de los líderes eficaces”, Gibson, et al, (2013).

Estilos de liderazgo

En las organizaciones se pueden utilizar diferentes estilos de liderazgo, pero no todos tienen éxito, esto

se debe a que anteriormente el liderazgo era relacionado con la palabra autoridad, pero con el transcurrir

de los años, estudios hechos en base a este tema y la evolución que han tenido las organizaciones, se

puede decir que liderazgo no es imponer ni gobernar, es la forma en cómo se puede llegar a influir en

otros para que participen con entusiasmo, dedicación y la mejor disposición para el logro de las metas de

la organización; por ello, a continuación se muestran los tres estilos de liderazgo más comunes.

1. Liderazgo autocrático

 

 

1510  

2. Liderazgo participativo o democrático

3. Liderazgo ‘Laissez-faire’

Después de muchos estudios relacionados con el tema, se ha demostrado que no sólo estos tipos de

liderazgo son aplicables en las organizaciones, en la época actual, se considera que los líderes son

personas que inspiran a sus colaboradores ya sea con sus palabras, sus ideas, innovaciones, pero sobre

todo con el ejemplo. Es así que el liderazgo ha trascendido de ser aplicable a empresas hasta extenderse a

todos los ámbitos de la sociedad, siendo uno de los más importantes la educación y sobre todo en la

educación media y superior.

Liderazgo transaccional: Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo

acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La transacción es el pago a

cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder.

Liderazgo carismático: Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,

porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y son muy energéticos al conducir a

los demás.

Liderazgo transformacional: Los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores para que

trasciendan a sus intereses personales y que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario

sobre los seguidores, Robbins, (2013). Son considerados los verdaderos líderes ya que inspiran a sus

equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.

Es extraordinario ver que el liderazgo transformacional ha recibido buena aceptación en diversos

niveles de puestos de trabajo entre los que se encuentran los directores de escuela, ya que este estilo de

liderazgo es considerado el más completo.

 

 

1511  

Liderazgo directivo en instituciones educativas de nivel medio y superior

Se puede decir que una organización efectiva es aquella que es el resultado de una muy buena gestión

directiva, y su figura representativa es el directivo que está al frente de ésta. Dentro del campo de la

educación, el director es quien organiza y coordina a sus colaboradores para que se logren las metas

establecidas desde un principio.

Así que en relación a ello debe de saber que roles son los que va a desempeñar en la función de su

gestión sea director o líder. Por ello es de vital importancia que el director sea un líder eficiente, para que

se hable de una institución exitosa. Así es como en su rol de líder el directivo debe de utilizar toda su

capacidad intuitiva para desempeñarse eficientemente y llegar al reforzamiento de la satisfacción,

rendimiento y eficacia de sus colaboradores; acentuando su papel de agente de cambio e innovador, como

lo requiere la sociedad jimenence.

Es en este sentido que Lorenzo, (2004) menciona que: “el liderazgo es una competencia básica del

director”.

Si se toman en conjunto todas las características que se han mencionado acerca del liderazgo de los

directivos de instituciones educativas de nivel medio y superior, se puede observar que se está hablando

del modelo completo de liderazgo, esto es el liderazgo transformacional.

METODOLOGÍA

Esta investigación se llevó a cabo mediante un diseño no experimental transeccional descriptivo.

Haciendo referencia a Hernández (2010): “La investigación no experimental es la que se realiza sin

manipular deliberadamente las variables; se basa en categorías, conceptos, sucesos o contextos que ya

ocurrieron o se dieron sin la intervención directa del investigador. (…) los diseños transeccionales

 

 

1512  

realizan observaciones en un momento único del tiempo; cuando recolectan datos sobre cada una de las

categorías antes mencionadas y reportan lo que arrojan esos datos son descriptivos”.

Primeramente transeccional ya que las encuestas aplicadas se sucedieron en un tiempo específico para

la obtención de los datos utilizados. Esta investigación es primeramente transeccional ya que las

encuestas aplicadas se sucedieron en un tiempo específico para la obtención de los datos utilizados;

descriptiva ya que busca identificar las características que debe tener un líder-directivo para llevar su

gestión como es debido. Tomándose como fuente de información de primera mano una encuesta aplicada

a los directivos de las instituciones de educación media superior y superior del municipio de Cadereyta

Jiménez, N.L.

HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

En esta investigación se plantearon tres hipótesis las cuales se muestran a continuación:

Hipótesis 1. El liderazgo de los directivos de las instituciones de educación media y superior está

relacionado con la preparación que tienen para desempeñarse en su puesto.

Hipótesis 2. La creación de una cultura innovadora, logro de resultados, alcanzar el éxito y que los

colaboradores estén plenamente identificados son metas a lograr por parte de un directivo preparado y

capacitado, así como la destreza para solucionar conflictos que se presenten en la institución.

Hipótesis 3. Los directivos que consideran a sus colaboradores para la toma de decisiones, logran que

éstos se comprometan para un mejor desempeño en sus actividades dentro de la institución.

MUESTREO Y RECOPILACIÓN DE DATOS

 

 

1513  

Para la recopilación de los datos se tomó una encuesta conformada por los directivos de las 10

instituciones de educación media superior y superior del municipio de Cadereyta Jiménez, N.L. Esta es

una muestra no probabilística ya que la misma representa la población total de estas instituciones.

El cuestionario elaborado cuenta con un total de 17 preguntas (Anexo), Las últimas diez preguntas del

cuestionario se estructuraron en una escala de tipo Likert, las cuales verifican el grado o la frecuencia con

las cuales se presentan las situaciones que se describen.

PROCESAMIENTO DE LOS DATOS

Para el procesamiento de los datos obtenidos de las encuestas, se hizo un análisis estadístico

descriptivo de acuerdo a las respuestas obtenidas de los directivos.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Después de recolectar la información necesaria para esta investigación mediante la utilización de un

cuestionario con 17 preguntas compuesto de preguntas cerradas dicotómicas, preguntas cerradas con

varias opciones, preguntas abiertas y preguntas con escalamiento tipo Likert. Se aplicó el cuestionario a

los directivos de las instituciones de educación media y superior, para así cumplir con el desarrollo de los

objetivos establecidos al inicio de esta investigación, analizando e interpretando cada uno de los ítems

propuestos.

A continuación se muestran los resultados.

ü Relación del liderazgo ejercido por el directivo con su preparación para una gestión exitosa en las

instituciones de educación media y superior en el municipio de Cadereyta Jiménez, N.L.

Gráfico 1. Liderazgo y preparación de los directivos

 

 

1514  

Fuente: Propia

Análisis: En lo relacionado a este ítem, se puede apreciar que la mayoría de los directivos consideran que

para ejercer un buen liderazgo deben estar capacitándose y actualizándose constantemente para así lograr

un mejor desempeño en su gestión. Mientras que una minoría no lo considera tan necesario.

Los resultados obtenidos aceptan lo descrito en la hipótesis uno.

ü Metas a lograr por parte de un directivo preparado y capacitado en las instituciones de educación

media y superior en el municipio de Cadereyta Jiménez, N.L.

Gráfico 2. Directivos y el logro de metas

Fuente: Propia

Análisis: En lo concerniente a este gráfico, se observa que el 90% de los directivos entrevistados logra

cumplir con las metas establecidas, para que sus colaboradores se sientan plenamente identificados con la

 

 

1515  

misma, y tengan la absoluta confianza en que junto con su líder-directivo se lograrán los objetivos

propuestos. El porcentaje restante a veces logra este cometido.

Estos resultados comprueban lo propuesto en la hipótesis dos.

ü Concordancia entre conocimiento y capacidad para una gestión satisfactoria por parte de los

directivos y su destreza para dar solución a los conflictos que se presenten en las instituciones de

educación media y superior en el municipio de Cadereyta Jiménez, N.L.

Tabla 1. Conocimiento y capacidad de los directivos

SUJETO:

DIRECTIVOS

¿Usted considera que tiene el conocimiento, la capacidad y las cualidades indispensables para desempeñarse satisfactoriamente en el cargo? ¿Por qué?

Preparatoria No. 12 Sí, ya que cuenta con la experiencia de haber trabajado en la institución en varios puestos, además de acudir a cursos y diplomados. Además de comprobar que se cumplieron los objetivos establecidos al inicio del semestre.

CONALEP Sí, por la experiencia y que al revisar los resultados al final de cada ciclo escolar se vio el logro de lo establecido en un principio.

C B T a 74 Sí, la experiencia de trabajar varios años en la institución así como ver que la mayor parte de lo que se estableció al inicio se cumplió.

UT, Universidad Tecnológica Cadereyta

Sí, debido a la experiencia y a la confianza que se depositó al nombrarlo para ese puesto, la satisfacción se refleja al ver que cada vez el alumnado aumenta.

Instituto Vinton Sí, por la antigüedad en el puesto y experiencia y es satisfactorio escuchar los buenos comentarios en las reuniones mensuales.

Instituto de Enfermería F. Nightingale

Sí, por la experiencia y capacitaciones. Al ver el logro de objetivos se siente gran satisfacción por que se está haciendo un buen trabajo.

ITE, Instituto Tecnológico de Emprendedores

Sí, al ser una institución pequeña es más sencillo su manejo, además de la experiencia viendo con orgullo que los docentes cumplen sus programas de trabajo.

CREA , Centro Regional de Estudios Administrativos

Sí, por ser maestro de profesión constantemente acude a cursos y diplomados; un punto importante es la experiencia y ésta es el pilar para que se logren satisfactoriamente los objetivos de cada ciclo escolar y el cumplimiento de todo lo

 

 

1516  

estipulado a su inicio.

INTERLINE, Instituto de Estudios Superiores

Sí, al tener evaluación externa y observar los resultados de la misma, todo con base en la experiencia, es por esto que la dirección trabaja en coordinación con el equipo de trabajo para lograr un excelente desempeño en ambas partes.

FACPyA, Facultad de Contaduría Pública y Administración Unidad Cadereyta

Sí, experiencia de cuatro años, el apoyo del equipo de trabajo, saber delegar funciones, mantener una comunicación abierta y el resolver problemas que se presenten. De igual modo es satisfactorio ver que el alumnado ha ido creciendo, así como la plantilla docente, un mayor crecimiento dentro del plantel, de igual forma por los comentarios y el reconocimiento de la sociedad jimenenze.

Fuente: Propia

Análisis: Como se puede observar el 100% de los entrevistados se considera apto para el desempeño de

su gestión ya que cuentan con el conocimiento, la capacidad y las cualidades necesarias debido a la

experiencia laboral dentro de las instituciones, obteniendo con ello resultados satisfactorios.

Gráfico 3. Destreza en la solución de conflictos

Fuente: Propia

Análisis: Como se muestra en la representación gráfica, el 80% de los encuestados concuerdan en que

Siempre o Normalmente dan una solución adecuada a los conflictos que se presentan en las instituciones a

su cargo, en cambio el 20% considera que normalmente lo logra.

Estos resultados aceptan lo estipulado en la hipótesis dos.

 

 

1517  

ü Consideración por parte del directivo hacia sus colaboradores (opinión, talento, trabajo) para la

toma de decisiones y el logro del compromiso de parte de ellos para mejorar las actividades que se

realicen dentro de las instituciones de educación media y superior en Cadereyta Jiménez, N.L.

Gráfico 6. Trabajo y compromiso de los colaboradores

Fuente: Propia

Análisis: En lo que respecta al logro del compromiso de los colaboradores y la promoción del trabajo en

equipo para la mejora de las actividades dentro de las instituciones, el 65% de los líderes-directivos toma

en cuenta estos aspectos. El porcentaje restante no es común que considere a sus colaboradores.

Gráfico 7y 8. Consideración de la opinión de los colaboradores y la manera de toma de decisión

Fuente: Propia

Análisis: Así mismo el 80% de los lideres-directivos encuestados Sí considera la opinión de sus

colaboradores para la toma de decisiones, en cambio el 20% No lo considera necesario. En este mismo

 

 

1518  

ítem el 70% de los líderes-directivos toma las decisiones de manera Grupal democráticamente y el 30%

restante lo hace de forma individual.

Gráfico 9. El directivo y el talento de sus colaboradores

Fuente: Propia

Tabla 2. El directivo y el talento de sus colaboradores

SUJETO:

DIRECTIVOS

¿Cómo le da a su gente la posibilidad de poner a prueba su talento?

Preparatoria No. 12 Libertad de cátedra para aplicar las mejores técnicas de enseñanza-aprendizaje (Competencias docentes)

CONALEP Libertad de cátedra

C B T a 74 Ser creativos al momento de impartir las clases para que los alumnos se lleven un mejor aprendizaje

UT, Universidad Tecnológica Cadereyta

Buscar mejores formas de impartir sus clases para no caer en rutinas

Instituto Vinton Organizando actividades diversas aplicables a los programas

Instituto de Enfermería F. Nightingale

Realizando actividades relacionadas con las materias asignadas

ITE, Instituto Tecnológico de Emprendedores

Libertad de cátedra para impartir sus materias como mejor crea conveniente, siempre dentro del reglamento de la escuela

CREA , Centro Regional de Libertad de cátedra para una mejor aplicación de técnicas de enseñanza-

 

 

1519  

Estudios Administrativos aprendizaje en el aula

INTERLINE, Instituto de Estudios Superiores

Adecuando los programas académicos con actividades relacionadas a las materias para un mejor aprovechamiento educativo en los alumnos

FACPyA, Facultad de Contaduría Pública y Administración Unidad Cadereyta

Teniendo libre albedrío en cuestión docente para que la clase se lleve de la mejor manera siempre cumpliendo los programas académicos

Fuente: Propia

Análisis: Dentro del mismo ítem, el 50% de los líderes-directivos Permanentemente animan a sus

colaboradores a que pongan a prueba su talento y el otro 50% A veces les permiten hacerlo. Siendo la

libertad de cátedra la mejor manera de hacerlo, seguido de realizar y aplicar actividades relacionadas a la

consecución de los objetivos establecidos al inicio de cada ciclo académico.

Los resultados obtenidos comprueban lo postulado en la hipótesis 3.

CONCLUSIONES

Al haber examinado y analizado los diversos conceptos y teorías que son parte medular de este

proyecto de investigación, se puede concluir que el liderazgo es un tema de suma importancia en todas las

organizaciones, se ha podido observar que los recursos humanos son la parte fundamental de éstas, pero

que sin la guía adecuada no es posible el logro de las metas y objetivos establecidos desde la planeación y

los resultados no ser los esperados, porque quienes colaboran dentro de los equipos de trabajo no sienten

el respaldo y la confianza de alguien que les indique el camino correcto.

Es por esto que en este proyecto se analizó la situación de liderazgo en las instituciones educativas de

nivel medio y superior en el municipio de Cadereyta Jiménez, N.L., como medio para la comprensión y el

entendimiento de la importancia de un buen liderazgo por parte de los directivos de estas instituciones, ya

 

 

1520  

que son ellos quienes guían, respaldan, inspiran confianza, evalúan, supervisan e integran a sus

colaboradores para conformar el equipo de trabajo en el cual ellos se apoyarán para la consecución de

logro de las metas y objetivos dentro de las instituciones; además de tener la capacidad de desempeñarse

en su puesto y el detectar problemas que se lleguen a presentar, dando una solución adecuada para los

mismos.

En primera instancia se pudo observar que un directivo que se actualiza y capacita, mejora

notablemente su gestión dando pie a alcanzar las metas que se establecen al inicio de cada ciclo

académico y con ello lograr que sus colaboradores sientan confianza en él para obtener resultados

satisfactorios.

También cabe señalar que los directivos que tienen los conocimientos, capacidades y destrezas

necesarias para desempeñarse en el puesto y dar soluciones a los problemas que se presentan, también se

van adquiriendo en base a su experiencia laboral en las mismas instituciones.

Otro punto importante y que hace de los directivos buenos líderes, es el logro del compromiso de sus

colaboradores para con su institución, ya que si se les toma en cuenta su opinión, talento y trabajo para la

toma de decisiones llegando con esto a que las actividades que se realicen dentro de las instituciones sean

siempre con la mira de lograr los resultados y llegar al éxito como un equipo de trabajo muy bien

conformado e integrado.

BIBLIOGRAFÍA

• Chiavenato, I. (2001). Administración, teoría, proceso y práctica (Tercera ed.). México:

McGraw - Hill Interamericana.

 

 

1521  

• De Vries, W. (1999). El contexto internacional de las políticas de educación superior en México

durante los años noventa: Reformas en evaluación y financiamiento. En A. Acosta Silva,

Historias paralelas, un cuarto de siglo de las universidades públicas en México, 1973-1998

(págs. 45-77). UACJ, México.

• Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H., & Konopaske, R. (2013).

Organizaciones: Comportamiento, estructura y procesos (Decimotercera ed.). México:

McGraw - Hill Interamericana.

• Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Bautista Lucio, P. (2010). Metodología de la

investigación (Quinta ed.). México: McGraw - Hill Interamericana.

• Lorenzo Delgado, M. (2004). La función del liderazgo de la dirección escolar: Una

competencia transversal. Salamanca: Ediciones Universidad de Salamanca.

• Robbins, S. P., & Coulter, M. (2010). Administración (Décima ed.). México: Prentice

Hall.

• Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Comportamiento organizacional (Decimoquinta

ed.). México: Pearson.

WEBGRAFÍA

• Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Recuperado el 6 de Enero de

2015, de http://www.inegi.org.mx/

ANEXO

 

 

1522  

Cuestionario encuesta

Buen día:

Me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su amable colaboración para contestar esta encuesta que forma parte de una investigación práctica necesaria para analizar la situación de liderazgo de las instituciones de educación media y superior de Cadereyta Jiménez, Nuevo León.

Asumiendo el compromiso y la responsabilidad de que la información obtenida solo se utilizará para fines didácticos.

Agradezco de antemano el tiempo y la disponibilidad dedicados.

Nombre de la Institución: ___________________________________________

I. Seleccionar la respuesta que se apegue a las prácticas de la institución.

1. ¿Usted como directivo considera la opinión de sus colaboradores para la toma de decisiones?

a) Sí b) No

2. ¿Con qué frecuencia se reúne con su equipo para evaluar el nivel de satisfacción con la manera en que se están haciendo las cosas?

a) 1 vez a la semana b) 1 vez al mes c) Nunca o en crisis

3. ¿Le da a su gente posibilidades para poner a prueba su talento?

a) Permanentemente b) A veces c) Nunca (pasar a la pregunta 5)

 

 

1523  

4. ¿Cómo?

5. ¿Cómo lleva a cabo la toma de decisiones?

a) Individual b) Grupal

6. ¿Se siente satisfecho con la gestión que realiza como directivo? ¿De qué forma?

7. ¿Usted considera que tiene el conocimiento, la capacidad y las cualidades indispensables para desempeñarse en el cargo? ¿Por qué?

II. En las siguientes preguntas indicar la frecuencia con que el directivo de la institución desempeña su función de líder, marcando del 1 al 5 la importancia que se le dé a cada aspecto, siendo 5) Siempre; 4) Frecuentemente; 3) Normalmente; 2) A veces; 1) Nunca.

Usted como Directivo: Siempre Frecuente

mente Normalmente

A veces Nunca

8. Promueve el trabajo en equipo 5 4 3 2 1

9. Logra el compromiso de sus colaboradores para el mejoramiento de las actividades en la organización

5 4 3 2 1

10. Soluciona adecuadamente los conflictos que se presentan en la institución

5 4 3 2 1

11. Inspira confianza para el logro de los objetivos de la institución

5 4 3 2 1

 

 

1524  

12. Crea una cultura innovadora dentro de la institución, orientada al éxito y los resultados, logrando que sus colaboradores se identifiquen con ella

5 4 3 2 1

13. Es visionario en el desempeño de sus funciones

5 4 3 2 1

14. Promueve la colaboración de sus colaboradores dentro de su trabajo

5 4 3 2 1

15. Se actualiza y capacita para mejorar su gestión en la institución

5 4 3 2 1

16. Con que frecuencia le recuerda a sus colaboradores la importancia de su trabajo

5 4 3 2 1

17. Qué tan frecuentemente supervisa a sus colaboradores

5 4 3 2 1

 

 

1525  

LAS PERSONAS: una oportunidad de generar ventaja competitiva en LAS MIPYMES DE LA COMUNA 18 DE SANTIAGO DE CALI - Colombia

Rafael Hernán Márquez Martínez Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium Unicatólica. Carrera 122 #12 – 459 raxienator@gmail.com Colombia. Janeth Chunga Hernández Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium Unicatólica. Carrera 122 #12 – 459 jchunga@unicatolica.edu.co Colombia. Mónica Andrea Gonzáles Herrera. Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium Unicatólica. Carrera 122 #12 – 459 Andreagherrera95@gmail.com Colombia ________________________________________________________________________

resumen

Las personas en la actualidad se han trasformado paulatinamente en el elemento diferenciador,

tornándose en su ventaja competitiva, puesto que son difíciles de imitar y no existen dos personas que puedan hacer exactamente lo mismo así posean la misma información. Por ello, las organizaciones no solo deben de estar formalizadas, legalmente constituidas, sino que también deben de estar estructuradas a nivel interno de manera que los procesos de planeación, organización, control, integración y dirección se evidencien en ella e impacten el desempeño de los trabajadores en busca de la sostenibilidad y el crecimiento de la empresa. En las empresas encuestadas para la investigación “identificación de necesidades de fortalecimiento de las micro y pequeñas empresas de la comuna 18 de la ciudad de Santiago de Cali”, se puede observar una falta de organización en lo relacionado con las personas y su gestión al interior de la empresa, afectando la calidad y la atención prestada a los clientes en las organizaciones, viéndose reflejado en una falta de desarrollo empresarial.

Palabras claves: Formación, Gestión de personal, Procesos administrativos, Recurso humano.

 

 

1526  

ABSTRAC

People today have gradually transformed into the differentiator, turning into a competitive advantage,

since they are difficult to imitate and no two people who can do exactly the same and have the same information. Therefore, organizations must not only be formalized legally constituted, it also must be structured internally so that the processes of planning, organization, control, integration and are evidenced in her direction and impact the performance of workers seeking sustainability and growth of the company

In the surveyed companies for research "identification of needs for strengthening micro and small businesses in the district 18 of the city of Santiago de Cali," we observed a lack of organization in relation to people and his leadership inside company, affecting the quality and attention to customers in organizations, seeing reflected in a lack of business development.

Keywords: Training, personnel management, administrative, human resources.

Introducción

En Colombia las empresas pueden clasificarse dependiendo de dos aspectos principales, su capital inicial y el número de trabajadores, encontrado que la mayoría en el país sean micros y pequeñas empresas, las cuales deben estar registradas ante Cámara de Comercio y ante la DIAN, para poder funcionar de manera legal; adicionalmente deben estar debidamente organizadas a nivel interno, permitiendo de esta manera que los procesos de planeación, organización, control, integración y dirección se realicen; el objetivo es buscar la mayor eficiencia en su actuación, para lo cual se debe contar con personal calificado y formado según las necesidades propias de las empresas, para lograr una ventaja competitiva centrada en las personas, sus habilidades, destrezas y conocimientos y no en la tecnología, los insumos o los procesos.

Para lograr una ventaja competitiva en los aspectos mencionados es necesario desarrollar el Recurso Humano a través del Aprendizaje continuo de tal manera que permita a la empresa la construcción de un repositorio de conocimiento, al cual puedan acceder todos los empleados de la misma, buscando mejorar los procesos de toma de decisiones y la solución de problemas, lo cual a largo plazo generará una mejora en la Responsabilidad Social de la organización.

Para poder determinar las condiciones mínimas de seguridad social y responsabilidad empresarial respecto a la calidad de vinculación laboral se procedió a plantear el siguiente problema:

¿Cuáles son las características y necesidades de formación de las micros y pequeñas empresas del área comercial de los barrios2 de la comuna 18 de la ciudad de Santiago de Cali?

Uno de los aspectos que se hace relevante como objetivo general para poder responder la pregunta central, es el identificar las áreas funcionales tanto de las micros como de las pequeñas empresas y cuáles son las debilidades, que sirvan de base para ofertar programas de fortalecimiento aterrizados a las necesidades de las mismas. Además adquiere importancia el verificar los objetivos específicos tales como el realizar la caracterización económica y de formación de las micros y pequeñas empresas de la comuna 18; y el identificar en las micros y pequeñas empresas de la comuna 18 sus fortalezas y debilidades en los diferentes procesos para poder intervenir en ellos.

                                                                                                                           

 

 

1527  

Sin embargo, la realidad de las empresas encuestadas de los barrios la Comuna (Delegación) 18 de la ciudad de Cali dista mucho del deber ser, pues en estas se evidencia tanto la falta de organización como la falta de gestión hacia el recurso humano, puesto que se hace notorio la falta de documentos operativos y que estandaricen los procesos al interior de ellas, de tal manera que permitan potenciar a las personas y su desempeño, como también a la organización.

Tomando en cuenta las condiciones sociales, políticas, económicas, culturales, entre otros, que fungen como denominador común para todos los países latinoamericanos, la investigación que se ha realizado adquiere gran relevancia puesto que las micros y pequeñas empresas equivalen a más del 99% del total de las empresas y que estas proveen más del 67% del empleo en Colombia (Dane, Censo Económico 2005), de tal manera que los resultados obtenidos en cierta forma pueden ser tomadas como punto de partida ante una situación común para todos los países en vías de desarrollo.

3. Marco teórico

Una organización se define como: “una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio” (Thompson, 2012)

Dichos establecimientos pueden ser clasificados según varios factores contenidos en la ley 590 de 2000 capítulo I articulo 2 el cual fue posteriormente modificado por la ley 905 de 2004 capítulo I artículo 2 el cual dice:

“ Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros: 1. Mediana empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2. Pequeña empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabaja-dores, o b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes o, 3. Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o, b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes” (Alcaldia de Bogota, 2004)

En Colombia, y específicamente en la comuna 18 de la ciudad de Santiago de Cali, predominan principalmente micro y pequeñas empresas. Para que dichas empresas puedan funcionar amparadas por la ley es necesario que realicen un proceso de formalización, pero se debe entender que es ser informal; el término informal se entiende como:

“Llevar a cabo un negocio o actividad económica sin estar sujetos a las normas del Estado, como tener el registro mercantil, afiliar a los trabajadores a la seguridad social, pagar impuestos, entre otros; y por lo tanto no obtener los beneficios que brinda el Estado y las diversas instituciones económicas tanto públicas como privadas” (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, República de Colombia.)

 

 

1528  

La formalización se encuentra reglamentada por la ley de Formalización y Generación de empleo ley 1429 de 2000, cuyo propósito es “generar incentivos a la formalización en las etapas iniciales de la creación de empresas con el fin de aumentar beneficios y disminuir los costos de formalizarse” (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, República de Colombia.); todo este esfuerzo está encaminado finalmente a crear nuevas empresas o a fortalecer las existentes buscando mejorar las condiciones internas de las mismas apuntando a incrementar sus niveles de competitividad. Ahora, cuando se habla de competitividad, es importante centrarse en los postulados de Porter, el cual plantea que la competitividad de las empresas depende en gran medida de las condiciones generales tanto locales, como nacionales, que creen un ambiente agresivo en el cual las organizaciones se vean en la necesidad de competir por una posición o ventaja y a generar estrategias que les permitan incrementar la innovación y el desarrollo. De igual manera una organización logra la construcción de una ventaja competitiva en la medida en la cual el sector al que pertenezca sea un sector competitivo, en palabras de Porter “La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector” (Porter, Las Cinco Fuerzas Competitivas que le dan Forma a la Estrategia, 2008, pág. 1). Para poder comprender este concepto es fundamental analizar las cinco fuerzas, las cuales en conjunto forman lo que el autor denomina el diamante de la competitividad el cual favorece los procesos de competencia entre las organizaciones, gracias a las interrelaciones que construyen, dichas fuerzas son: a. Amenaza de nuevos entrantes, b. El poder de negociación de los proveedores, c. la amenaza de productos sustitutos, d. la rivalidad entre los competidores existentes y e. El poder de negociación de los compradores. Pero no se debe olvidar que en la actualidad no solo se busca ser competitivo y rentable, se espera que las organizaciones opten por una postura socialmente responsable. En esta se plantea que:

”Un grupo de interés es cualquier individuo o grupo identificable que puede afectar el logro de los objetivos de una organización, o bien que puede verse afectado por el logro de tales objetivos, es decir, cualquiera que por cualquier razón tenga interés en lo que la compañía hace” (Velasquez, 2012)

Lo anterior implica que la organización debe prestar atención no solo al logro de sus metas u objetivos organizacionales, sino que debe de considerar también la manera en la cual su accionar afecta a sus trabajadores o a la comunidad circundante. Lo cual hace que en la actualidad las grandes empresas se estén interesando en la generación de espacios sociales en los cuales la comunidad se ve beneficiada por la intervención de la empresa en aspectos relacionados con el mejoramiento de condiciones que se perciben por las personas como deficientes, aportándole a la misma no solo productos o servicios, sino la posibilidad de mejorar condiciones de vida, de igual manera al interior de la organización se empieza a ver al trabajador de manera diferente, ya no solo como un insumo o un bien que puedo explotar, sino que se está bogando por la generación de espacios y ambientes que favorezcan las condiciones necesarias para la existencia de trabajo decente. Debido a esta nueva postura asumida no solo por las organizaciones sino también por las directivas es que las:

“empresas han estado aceptando cada vez más la responsabilidad hacia la comunidad donde desarrollan sus negocios. Sus contribuciones comienzan con la creación de empleos y el pago de impuestos locales, pero muchos emprendedores sienten el deber de devolver más a las comunidades en compensación por el apoyo local del que gozan” (Velasquez, 2012).

 

 

1529  

Para poder lograr el apoyo a las organizaciones, estas deben poseer la capacidad de aprender, de generar conocimiento disponible para todos en la empresa, garantizando de esta manera la construcción, compilación y almacenamiento de un gran cumulo de información, la cual se verá reflejada en la manera en la cual se lee el entorno y se toman decisiones, puesto que:

“En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de ventaja competitiva duradera y segura es el conocimiento. Las empresas “creadoras de conocimiento” tienen como propósito la innovación continua y son las que consistentemente crean conocimiento nuevo, lo diseminan ampliamente en toda la organización y lo incorporan rápidamente en nuevos productos y tecnologías” (Nonaka, 2007).

De esta manera: “Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma parte de la naturaleza humana.” (Senge, 1996)

Partiendo de esta afirmación se encuentra que una de las principales responsabilidades de las organizaciones y sobre todo de Gestión Humana es garantizar espacios de aprendizaje en las organizaciones para poder asegurar no solo la competitividad de la empresa sino también de las personas, tornando la ventaja competitiva ya no solo en los productos o servicios que ofrece, sino también en la capacidad que tienen sus trabajadores de hacer cosas diferentes, novedosas y creativas, difíciles de ser imitadas o copiadas por la competencia. A pesar de que finalmente son los individuos los que poseen un gran potencial de aprendizaje, lo importante del aprendizaje organizacional es logra que se dé “una transición entre lo individual y colectivo, es decir, que el conocimiento individual se convierte en organizacional cuando las inferencias obtenidas se codifican en rutinas que guían la conducta (Levitt y March, 1988) y estas rutinas son transmitidas entre los miembros a través de procesos de socialización, educación, profesionalización, imitación e intercambios” (Alcover & Gil, 2002), garantizando de esta manera la continuidad del conocimiento y de la información más allá de la permanencia de los individuos, permitiendo que aquellos nuevos trabajadores o empleados de la organización dispongan también del conocimiento generado colectivamente.

4. Método

El tipo de estudio utilizado es descriptivo, ya que existió el interés de explicar la problemática observada en el sector, de manera cuantitativa, ya que se pudieron realizar análisis estadísticos y porcentuales y de tipo trasversal, debido a que se evaluó es un determinado momento en el tiempo. Para la recolección de datos se construyó un instrumento tipo encuesta, determinando para el análisis de la misma, seis (6) variables, estas fueron: Formalidad, Económica, Aspectos legales, Procesos administrativos, características sociales y características académicas. Para el trabajo de campo se contó con la ayuda de estudiantes adscritos al semillero, quienes fueron capacitados en la manera de aplicar el instrumento, los cuales en compañía de los docentes se desplazaban a zonas determinadas tanto por su accesibilidad como por su seguridad. Para la tabulación de los resultados obtenidos se utilizó el programa estadístico SPSS.

 

 

1530  

5. Resultados

Una vez realizada la investigación y generados los resultados, se encuentran datos interesantes que merecen ser mencionados, no solo con respecto a las personas en las organizaciones, sino también a la manera en la cual las unidades productivas se relacionan y gestionan a las personas que trabajan para ellas.

En relación a la manera en la que los trabajadores son gestionados, es decir a como funcionan el área de gestión humana, lo primero que se puede afirmar es que en la mayoría de empresas encuestadas por no decir que en todas no existe un área o persona encargada exclusivamente de atender al recursos humano o con funciones claras relacionada con esta tarea, lo que genera desorden y confusión en la manera en la cual se trata a las personas y al mismo tiempo en la manera en la cual los trabajadores realizan sus tareas.

Esta falta de organización o informalidad en los procesos se refleja en diferentes aspectos que evidencian las organizaciones los cuales son:

En cuanto a la estructura organizacional, la cual es la que brinda una idea grafica de la manera en la cual está organizada la empresa y se reflejada en la existencia de documentos que la soporten como por ejemplo el organigrama, se encuentra que en la mayoría de estas empresas no existe de tal manera que el 81.9% no cuenta con esta herramienta que soporta el conducto regular, la departamentalización, los niveles jerárquicos y la claridad en los cargos, mientras que el 18.1% si hacen uso de esta herramienta.

Otro aspecto relacionado con la estructura es la existencia o no del Reglamento interno de trabajo, el cual en Colombia es el que contiene de manera clara y

explícita los deberes, derechos y sanciones que cobijan al trabajador dentro de la organización, siendo el Reglamento interno de trabajo el que normatiza las relaciones empleador – empleado; en el presente estudio la mayoría de las empresas encuestadas afirmaron no poseer un reglamento interno de trabajo, 54.8%., mientras que el 45.3% si lo tienen.

En relación a la existencia de manuales de funciones, los cuales contienen de manera clara las tareas, atribuciones y funciones a cumplir en el cargo se encuentra que la mayoría de las empresas no los poseen 63.2%, mientras que el 37.8% de estas si lo tienen.

 

 

1531  

De igual manera se encontró que las organizaciones encuestadas, al preguntárseles si poseían un proceso claro y estandarizado que les permitiera contratar personal nuevo, de manera adecuada y cumpliendo con los requisitos del cargo, es decir con el perfil, manifestaron en su mayoría que no lo poseían 51.9% y que la selección se realizó de manera informal, mientras que el 48.1% realizan algún tipo de proceso formal.

Frente a los procesos de formación y capacitación y en particular, frente al proceso de inducción a nuevos trabajadores, se encontró que a diferencia de las preguntas anteriores, la mayoría de empresas 58.9% afirman que poseen un procesos mediante el cual se garantiza el realizar inducción a los nuevos trabajadores, mientras que el 41.1% lo hacen de manera informal.

Frente a las actividades realizadas en las organizaciones con relación a el control de los empleados, se encontró que en la mayoría 62.6% de las empresas encuestadas se afirma que realizan un proceso de evaluación del desempeño de los trabajadores, mientras que el 48.4% no lo evalúan.

De igual manera se encontró que las empresas encuestadas en su mayoría 67.1% afirman que como producto de las evaluaciones de desempeño realizadas a los trabajadores, se construyen planes de mejora, los cuales buscan que el trabajador mejore la manera en la cual realizan sus actividades cotidianamente, mientras que el 33.9% no lo hacen.

También se encontró en las organizaciones, que en un alto porcentaje 52.9% comentaron no poseer programas de formación y capacitación que permita a los trabajadores el desarrollo de nuevas habilidades y destrezas para el trabajo, mientras que el 47.1% de las empresas si lo realizan.

Otro aspecto que se debe de mencionar es que las empresas en encuestadas, al realizar cabios en las rutinas o en los procesos y procedimientos, afirman en su gran mayoría 62.1% brindarle a los

 

 

1532  

trabajadores capacitación o reinducción en los cambios realizados, manteniendo de esta manera enterado a los trabajadores, mientras que el 37.9% no lo hacen.

Finalmente y relacionado con la idoneidad del persona presente en las organizaciones tanto en la dirección como en lo operativo, se indago sobre los niveles de formación académica del personal, encontrándose que no se observan diferencias significativas en la formación académica de los administradores y de los trabajadores.

Donde en los administradores se encontró que el nivel académico que mayor representación tiene es el bachillerato completo 32%, seguido por personas que presentan formación universitaria, principalmente en pregrado 21.9%, encontrándose en algunos de estos profesionales, el haber estudiado carreras que no tiene mucha relación con lo que están haciendo en la actualidad.

De igual manera al indagar sobre la formacion academica que presentan los empleados de las diferentes empresas encuenstadas, de encontro que al igual que los administradores, en los empleados prima como nivel academico el Bachillerato completo 61.7%, seguido por personal que posee estudios de pregrado 17.4%, primaria completa 16.2% y finalmente empiricos 5.4%, evidenciando en las organizaciones personal poco calificado en su gran mayoria.

Finalmente al preguntarsele a los administradores si concideraban que el nivel de formacion academica de sus empleados es adecuado para las funciones que debe cumplir en la organización, se encontro que la mayoria de ellos 80% concideran que el nivel de formacion de sus empleados es el adecado para las necesidades dela organización y por ende para el cumpliemeitno de las tareas asignadas a ellos en los cargos que deben de realizar.

Nivel escolar administrador Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Bachillerato Completo 54 31,0 32,0 32,0

Bachillerato incompleto 8 4,6 4,7 36,7

Bachillerato Incompleto 4 2,3 2,4 39,1

Especializacion completo 1 ,6 ,6 39,6

Primaria Completa 20 11,5 11,8 51,5

Primaria Incompleta 8 4,6 4,7 56,2

Tecnico Completo 29 16,7 17,2 73,4

Tecnologico Completo 5 2,9 3,0 76,3

Universitario completo 37 21,3 21,9 98,2

Universitario Incompleto 3 1,7 1,8 100,0

Total 169 97,1 100,0 Perdidos 0 5 2,9 Total 174 100,0

 

 

1533  

6. Conclusiones

Una vez presentados los resultados son varios los aspectos que se deben tener en cuenta con relación a ellos, inicialmente, se puede observar que las empresas encuestadas, en cuanto a la manera en la cual organizan, gestionan y aprovechan las capacidades y destrezas de sus trabajadores; presentan grandes falencias desde lo administrativo, puesto que en la mayoría de las organizaciones se encuentra que todo lo que se relaciona con el área del talento humano no se encuentra o en su defecto son realizados desde lo empírico, recurriendo a las creencias o experiencias del administrador.

Es así como se observa que aspectos que son importantes y fundamentales para procesos como la selección o la evaluación del desempeño no existen en las empresas, lo cual puede ocasionar una mala contratación o una evaluación no justa realizada desde la subjetividad del gerente; dichos documentos (Manuales de Funciones y Perfiles de cargo) son los que le brindan al trabajador la claridad necesaria para realizar bien su trabajo por una parte y para saber cómo se le va a evalúa, convirtiéndose en un documento estandarizado y de fácil consulta por el trabajador.

Otro aspecto relevante que se debe mencionar, es el relacionado con el Organigrama, el cual es la representación gráfica de tres aspectos muy importantes en la empresa, como son: La departamentalización, Los niveles jerárquicos y La distribución del poder en la organización, lo cual brinda claridad frente a, conducto regular, Autoridad y relaciones de subordinación, permitiendo de esta manera el normal funcionamiento de la empresa y el cumplimiento de las funciones o tareas atribuidas a los cargos según su ubicación en el organigrama, pero al no existir este se puede generar en el trabajador confusión al momento de determinar a quién obedecer o reportarse o cual es el alcance de su puesto, generándose reprocesos o confusiones frente a la autoridad.

De igual manera se observa la falta en las empresas de Reglamento interno de trabajo, el cual es el que establece el marco de referencia frente a lo que es correcto o no en la organización, aterrizando a ella todo lo planteado en el Código Sustantivo del Trabajo, es por esto que el Reglamento interno de trabajo contiene cuales son los derechos y deberes del trabajador, así como también las sanciones a las cuales se hace acreedor por el incumplimiento de dichos deberes, pero al no existir, se genera un gran vacío en la empresa, debido a la inexistencia de un documento que reglamente la interacción que se genera entre empleador y empleado.

Otro aspecto en el cual se presentan fallas es en el proceso de selección, el cual existe, pero no está debidamente estructurado, ni responde a documentos donde se establezca de manera clara cuál es el perfil requerido para el cargo, dejando el proceso de selección y contratación a libertad de quien lo realice, generando reprocesos, debido a que se tiende a contratar a una persona según el gusto, interés o necesidad del administrador y no según los requisitos del cargo, lo que puede dar, la contratación de alguien que realice el cargo de manera adecuada, como de alguien que no sea capaz con el cargo, desaprovechando personal valioso que puede aportarle a la empresa capacidades o habilidades que le permitan desarrollar procesos de creatividad e innovación.

En relación con lo anterior se encuentra que las empresas encuestadas, tampoco disponen ni realizan procesos de formación y capacitación hacia sus empleados, con lo cual están fallando en el desarrollo de habilidades y destrezas que favorezcan el crecimiento y desarrollo de la organización, lo cual se ve reflejado en el hecho de que dichas empresas nacieron microempresas y tiempo después continúan siendo

 

 

1534  

microempresas, puesto que no se ha presentado variaciones en el número de empleados con los que disponen en la actualidad.

Algunos aspectos que podrían considerarse como positivos, son que las empresas manifiestan la implementación y realización de diferentes procesos que buscan evidenciar la manera en la cual los trabajadores realizan sus actividades y como resultado de estos procesos, afirman implementar con los mismos, acciones de mejoras.

Estos procesos son: La inducción a los nuevos trabajadores, La reinducción de trabajadores antiguos frente a cambios en la organización y La Evaluación del desempeño, los dos primeros encaminados a suministrar información relacionada con la organización y la manera de hacer las cosas en la misma, buscando de esta manera la estandarización de los procesos para la prestación de servicios o para la producción de bienes, con lo cual se pueden disminuir los fallos en la calidad y por ende aumentar la satisfacción de los clientes, pero estos dos aspectos que se pueden considerar como fortalezas, presentan una falla evidente, y es ¿Cuál es la información que se utiliza y se brinda en estos procesos, si en las empresas no existen manuales de funciones o manuales de procesos?, es más ¿Cómo evidenciar cambio en los procesos y procedimientos si no existen documentos estandarizados que los contengan?, esta falta de estandarización impacta de manera directa en la forma de actuar y trabajar de los empleados, disminuyendo de esta manera la capacidad de crecimiento de los empleados y por ende de la organización.

Adicionalmente se encontró que las unidades productivas afirman que realizan evaluación del desempeño a sus trabajadores, pero la pregunta es ¿con base en qué?, si estas mismas empresas dijeron que no poseen manuales de funciones, es decir que dicha medición ¿se realiza desde la subjetividad del empleador?, si es así, ¿Qué tan justa y real es?, sobre todo que no dependería de indicadores establecidos, si no de lo que el administrador considera que es lo correcto, siguiendo esta línea de ideas, se encuentra en las organizaciones afirman que como resultado de estas evaluaciones, se construyen planes de mejora que buscan implementar cambios en el desempeño que impacten en la productividad de la organización.

Todo los aspectos tanto positivos como negativos evidenciados en estas organizaciones, ponen de manifiesto falencias que hacen que se desaproveche el mejor recurso y la mayor ventaja competitiva que tienen estas empresas, como es su personal humano, el cual posee una gran variedad de habilidades, destrezas y capacidades, que le permitirían a las unidades productivas ser competitivas, innovadoras y por crecer a futuro, impactando de esta manera no solo los intereses de los dueños de las mismas, sino también a la comunidad circundante, mejorando no solo su rentabilidad, también su responsabilidad social.

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OUTPLACEMENT: ANÁLISIS DE EFECTIVIDAD COMO ESTRATEGIA DE REINSERCIÓN LABORAL Autores: Jorge Guadalupe Treviño Montemayor U.A.N.L. – FACPYA (School of Business) Privada Octavio Paz No. 533 Col. Rincón de San Jemo Monterrey, N.L. 64637 jgtrevinom@yahoo.com.mx Mexicano Genaro Alberto Carrizales Velázquez U.A.N.L. – FACPYA (School of Business) París No.17 Col. Jardines de Linda Vista Guadalupe, N.L. 67123 genarokuda@gmail.com Mexicano

Resumen

El presente trabajo ofrece los antecedentes acerca del outplacement, su aplicación inicial y la forma contemporánea en que se maneja, incluyendo las variantes en que se ofrece este servicio a los empleados en transición. Brindamos además las razones para su uso por empleadores y trabajadores, los resultados que se esperan al contratarlo, si es de carácter obligatorio o es opcional de acuerdo a la reglamentación en diversos países. También establecemos la demanda por el servicio de outplacement, la eficiencia del mismo y los beneficios que proporciona a quienes lo utilizan. Finalmente, se entrega una serie de estadísticas recopiladas de diversas organizaciones dedicadas a este servicio, así como de la Oficina de Estadísticas del Trabajo de los Estados Unidos de América.

 

 

1538  

Abstract

This work presents the background of outplacement, its beginnings and the how it is handled today, including all possible variations in which the service is offered to transition employees. We also establish different reasons for employers and former employees to seek for this service, results expected from hiring it, and if outplacement is mandatory or optional according to regulations in different countries. As well, the demand for outplacement services, its efficiency level and the benefits stemming from it are noted. Finally, a series of statistical data collected from multiple outplacement services organizations, as well as from the United States Bureau of Labor Statistics, are included.

Palabras Clave

Colocación, empleadores, empleados en transición, outplacement, reinserción laboral.

 

 

1539  

Introducción

El outplacement es un servicio de colocación o reinserción laboral contratado por los

empleadores para sus trabajadores leales a la empresa. Este servicio ofrece apoyo para la

efectiva administración de los recursos del empleado en búsqueda de una nueva oportunidad de

trabajo, apoyo psicológico para empleado y cónyuge, así como técnicas laborales según su área

de oportunidad.

La razón principal del nacimiento de esta práctica se atribuye a la necesidad de apoyar a

los empleados – que no pueden continuar en la empresa dado que no existe suficiente

presupuesto para sus sueldos, ha desaparecido el puesto que ocupaban, o cualquier otra razón – a

lograr la continuidad de sus funciones laborales como agradecimiento por el servicio y lealtad

ofrecidos a su anterior empleador.

Los beneficios de utilizar los servicios de una empresa especialista de outplacement son,

por mucho, superiores, ya que se acorta considerablemente el tiempo de espera entre empleos y

el nivel de estrés experimentado por el empleado en transición en sustancialmente menor.

El objetivo de este trabajo consiste en, basados en la colección de información,

determinar si, hoy por hoy, el outplacement como estrategia de reinserción laboral es realmente

efectivo.

 

 

1540  

Análisis Teórico

Outplacement

Encontramos en Business Dictionary (2015) que el significado de la palabra

outplacement es “El proceso de una compañía que ofrece ayuda a empleados que recientemente

han terminado su relación laboral en la búsqueda de otras oportunidades de empleo”.

Este servicio o prestación, según el manejo del mismo por la empresa, normalmente es

ofrecido a los ex empleados por la compañía en la que trabajaban a través de una empresa que

ofrece el outplacement. El servicio es por un tiempo limitado, usualmente suficiente para que se

logre recolocar a quien ha quedado sin empleo. No es obligatorio para las compañías

proporcionar directamente este servicio. El servicio de outplacement es pagado directamente por

la compañía que ha ajustado su personal.

 

 

1541  

Origen

De acuerdo a Pickman (1994), se ofrece el crédito por este servicio innovador a Bernard

Haldane a finales de los años 40s, apoyando a los militares que buscaban reintegrarse a la fuerza

laboral civil de los Estados Unidos de América. También comenta que a principios de los años

60s la compañía estadounidense Humble Oil buscaba apoyo para colocar a sus ejecutivos que

habían quedado sin trabajo, y que incluso Thomas Hubbart, a través de su compañía THINC, de

acuerdo a algunos autores, fue quien inició el servicio de outplacement. Por su parte, Valls

(2014) afirma que Thomas Hubbart fue el iniciador del outplacement en 1969. Sathe (2015)

comenta como inicio del outplacement los años 1960, en que se buscaba reubicar en puestos de

trabajo civiles a los veteranos de guerra. Como información adicional, Pedrero (2006) nos indica

que el outplacement fue aplicado por primera vez en Europa en la década de los años 1990 con la

finalidad de suavizar la experiencia que implica el despido de empleados.

Razones para su uso

Cualquiera que sea el origen del outplacement, todos los autores coinciden en que la

razón principal del nacimiento de esta práctica se atribuye a la necesidad de apoyar a los

empleados – que no pueden continuar en la empresa dado que no existe suficiente presupuesto

para sus sueldos, ha desaparecido el puesto que ocupaban, o cualquier otra razón – a lograr la

continuidad de sus funciones laborales como agradecimiento por el servicio y lealtad ofrecidos a

su anterior empleador.

Además, hoy en día las empresas no pueden permitirse el lujo de mantener relaciones

antagónicas con su entorno social (Valls, 2014). Tanto una buena imagen de las empresas ante la

 

 

1542  

sociedad como el mantener una relación amistosa con sus antiguos empleados es altamente

deseable, evitando en gran forma una impresión de ser una empresa que no valora el esfuerzo de

sus empleados por alcanzar los objetivos organizacionales. De esta forma la empresa ofrece una

imagen de estima y fidelidad por sus empleados, lo cual repercute en la perspectiva de quienes

consideren trabajar para ella, considerándola como una oportunidad de estabilidad laboral.

Resultados que ofrece

El lapso de tiempo promedio para lograr reinsertarse en el mercado laboral, aún gozando

del apoyo del outplacement, varía de país a país, ya que el factor social, económico y político en

cada país en particular, son factores importantes que determinarán el alcance de este apoyo. De

acuerdo a Sathe, en los Estados Unidos de América, el tiempo promedio para encontrar un nuevo

trabajo es de ocho meses. De acuerdo a Vázquez, Kennedy & Partners (2015), en Colombia este

período de espera en promedio es de 50 semanas, casi un año. En ambos casos se considera este

período de búsqueda de empleo sin el apoyo de una organización que ofrece servicios de

outplacement. Por tu parte, Geroldi (2015) nos proporciona la siguiente información para Chile:

En 2014, el 78% de los 230 altos ejecutivos egresados de la compañía de recolocación People &

Partners, tardó seis meses en encontrar un nuevo empleo. Inferior a lo registrado en 2012,

cuando un 83% ya estaba reubicado en el mismo periodo, y la mayoría de los reinsertados en

2014 demoraron 4.6 meses promedio en hacerlo, tiempo que superó la espera de los

profesionales mayores de 45 y 55 años, que no fue mayor a 4.3 meses.

 

 

1543  

Obligación o alternativa

Como comentamos anteriormente, el servicio de outplacement, por lo regular es ofrecido

a los ex empleados recientemente separados de la compañía, a través de una organización

especializada en este servicio, siendo el previo empleador quien paga por el servicio.

Ahora, en cuanto a la obligatoriedad de las compañías para ofrecer estos servicios,

tenemos una amplia variedad de reglamentaciones de acuerdo a cada país y del número de

personas involucradas en el proceso de despido colectivo o individual. De acuerdo a Sánchez-

Silva (2013), tenemos lo siguiente:

Francia: Manejan permisos de recolocación obligatorios para las empresas con más de 1,000

empleados, que consisten en anticiparse al despido de los empleados, pagándoles el 65% de su

salario bruto o al menos el 85% del salario mínimo profesional durante los 4 a 12 meses que

toma el proceso de recolocación.

Alemania: Las empresas de transferencia desarrollan planes de recolocación para trabajadores

redundantes, los cuales entran en acción cuando se plantea el despido de más de 30 empleados.

Para compañías de más de 500 empleados que reduzcan más de 60 empleos, negociarán un plan

de recolocación con cargo a la compañía y la formación de los servicios públicos de empleo,

ofreciendo un subsidio máximo de 2,500 euros mensuales por trabajador durante 12 meses.

Países Bajos: De los mercados laborales más flexibles de Europa, contando con centros de

movilidad laboral, de gestión público-privada, que han de ser creados por la empresa en

reestructuración antes de llevar a cabo los despidos, para conseguir una transición laboral ágil y

breve. La empresa paga los costos y debe conseguir fondos públicos para la formación de los

trabajadores atendidos.

 

 

1544  

Bélgica: En Flandes, la célula de empleo garantiza un servicio de recolocación a los empleados

mayores de 45 años incluidos en un despido colectivo, siendo de carácter obligatorio y pagado

por la empresa. En Valonia funcionan las células de reconversión, que condicionan a ayudar a

los afectados por los despidos colectivos de tres meses a dos años para su reinserción, cubriendo

los costos la empresa, la cual recibe bonificación de los mismos por los servicios de empleo en

sus cuotas a la Seguridad Social.

Por su parte, Vizcaíno de Sas (2012) puntualiza que en España el outplacement es de

carácter obligatorio cuando la empresa afecta con el despido a más de 100 empleados.

La demanda crece y la eficiencia del servicio disminuye

En el ambiente laboral global, la rotación de personal es cada vez mayor, siendo

detonantes de esto las constantes fusiones y adquisiciones de compañías, la reducción de

personal, así como la disminución en la demanda de empleados dadas las innovaciones

tecnológicas (Pedrero).

Todos estos cambios y la frecuencia y dinamismo con que se presentan, llegan a hacer ver

como “raro” el que alguien conserve un puesto por más de 7 años, cuando que anteriormente el

trabajar “toda la vida” para una compañía, es decir, 25 o más años, se consideraba lo más natural.

En estos días, las empresas se preocupan por su imagen y buscan ser socialmente

responsables, por lo que solicitan los servicios de outplacement como una forma de suavizar las

consecuencias negativas que recaen sobre los empleados a raíz de un despido, las cuales pueden

incluir graves depresiones y otros padecimientos y afecciones psicológicas, e incluso incurrir en

 

 

1545  

daños a la salud física, como la hipertensión. Desgraciadamente, en México sólo el 1% de las

compañías utilizan los servicios de outplacement. En México tenemos como ejemplo de

empresas que utilizan el outplacement a IBM de México, GE Capital México, Danone, la

Embajada de los Estados Unidos, Hewlett Packard, Johnson Controls, Laboratorios Roche y el

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (Pedrero).

Adicionalmente a los problemas físicos y psicológicos que repercuten en los empleados

despedidos, Sánchez-Silva (2013) agrega que en España, al final, los afectados por los despidos

colectivos enfrentan salarios de inserción entre un 30% y un 40% más bajos que los de partida y

a un tiempo de espera para recolocarse de entre 9 y 18 meses, en vez de entre 6 y 9 meses, como

sucedía hace poco más de un año.

Anteriormente los programas de outplacement extendían su servicio hasta la recolocación

del empleado, actualmente esto es muy raro, por razón de la exigencia de las empresas por tarifas

reducidas, lo cual llevó a las empresas de outplacement a cambiar su servicio de colocación en

un puesto a ofrecer entrenamiento y apoyo para conseguir un puesto, sin esperar hasta que el

empleado esté ubicado en una posición laboral. Es frecuente que el servicio finalice antes de la

recolocación del empleado. Y aún que se haya logrado la colocación del empleado (cliente de

los servicios de outplacement), esto no significa que esté satisfecho en cuanto a la experiencia

total, ya que se considera el tiempo de reubicación, la efectividad del entrenamiento recibido, el

acceso a los consultores y su apoyo, la disponibilidad de herramientas tecnológicas y de recursos

y demás factores. Es importante considerar que la satisfacción del cliente tiene mayor relevancia

que los índices de reubicación, en cuanto a la efectividad de la empresa de outplacement se

refiere (Vázquez Kennedy & Partners).

 

 

1546  

Beneficios

Después de revisar mucho material con respecto al tema del outplacement, ¿qué podemos

decir sobre el beneficio de aprovechar los servicios de outplacement ofrecidos por una empresa

especialista contra los resultados obtenidos al buscar en forma independiente un nuevo empleo?

El beneficio de utilizar los servicios de una empresa especialista de outplacement son, por

mucho, superiores, ya que se acorta considerablemente el tiempo de espera entre empleos.

Retomando el tiempo de espera promedio para recolocarse en el mercado laboral en

Colombia de 50 meses, podemos hacer el comparativo con los siguientes datos ofrecidos por Lee

Hetch Harrison Global Partner (2013) en cuanto a los resultados de sus clientes en Colombia.

Para estos efectos, Lee Hetch Harrison Global Partner considera a una persona "reubicada"

cuando: Se ubicó en un nuevo empleo de tiempo completo. Optó por la ocupación independiente

y en su nueva actividad empezó a facturar. Se ocupó en "otras actividades" (estudio, viajes,

hogar o decidió no trabajar), las cuales son de entera satisfacción para el usuario. Los resultados

los podemos apreciar en la Tabla 1:

Periodo Nivel Operativo Nivel Profesional

Administrativo Nivel Ejecutivo

MES 2 15 % 17 % 11 %

MES 3 42 % 37 % 40 %

MES 4 50 % 75 % 55 %

 

 

1547  

MES 5 70 % 83 % 75 %

MES 6 81 % 92 % 82 %

Tabla 1. Porcentajes de reubicación por mes y nivel de empleado (de elaboración propia por

fuentes consultadas).

Aquí podemos observar que, mientras que un colombiano en promedio debe tomar casi

un año en el proceso de reubicación laboral, los usuarios de los programas de Vásquez Kennedy

& Partners -Lee Hecht Harrison Global Partner- en Colombia, al finalizar el cuarto mes se han

reubicado en un 75% en el nivel profesional y administrativo, un 55% en el nivel ejecutivo y un

50% en el nivel operativo. Y al finalizar el sexto mes, tan sólo han fracasado en sus planes de

reubicación un 8% en el nivel profesional y administrativo, un 18% en el nivel ejecutivo y un

19% en el nivel operativo.

Estadísticas

En Octubre de 2014, Rogers publicó que el reporte de la Oficina de Estadísticas del

Trabajo correspondiente a Agosto de 2014 muestra que entre Enero de 2011 y Diciembre de

2013, 9.5 millones de trabajadores perdieron su puesto, y que para Enero de 2014 sólo el 61% de

ellos estaban trabajando nuevamente.

Lee Hetch Harrison comparte sus resultados para 2014, de lo cual resumimos lo

siguiente: 1,190 candidatos se beneficiaron del programa de outplacement de Lee Hetch

Harrison (LHH); 52% de los candidatos trabajaban en las industrias químico/farmacéuticas o de

manufactura/comercio; más del 50% obtuvo su nuevo puesto en una industria diferente; 48% de

 

 

1548  

los candidatos tenían entre 40 y 50 años de edad; más del 50% encontró su nuevo puesto a través

de su red; 70% de los candidatos ganaban más 2,400,000 MXP anuales; sólo 12% tuvo que

aceptar un salario menor en su nuevo empleo; más del 60% se reubicó durante los primeros 6

meses.

En forma gráfica, podemos mostrar la siguiente información (gráficos de elaboración propia por

fuentes consultadas):

En la Figura 1 podemos apreciar que casi la mitad de los participantes en el servicio de

outplacement caen en el rango de edad de 40 a 50 años, aproximadamente un tercio son menores

de 40 años, y el resto (23%) sobrepasan los 51 años de edad.

29%  

48%  

23%  

Figura  1.  Edad  de  los  par1cipantes  en  el  servicio  de  outplacement  

<  40  años   40  -­‐  50  años   >  51  años  

Fuente:  Lee  Hetch  Harrison  (2014).  Outplacement  sta1s1cs  a  few  facts  and  figures  for  2014.  LHH.  Recuperado  de  hRp://www.lhh.ch/en-­‐us/career-­‐transi1on/offering-­‐outplacement/outplacement-­‐sta1s1cs.aspx    

 

 

1549  

La Figura 2 nos revela la forma en que se consiguió el empleo, contando con un 56% para

el uso de redes, 24% corresponden al logro de un puesto de trabajo por medio de los avisos

clasificados, 11% para las agencias de colocación de ejecutivos y 9% para el resto de opciones.

56%  

11%  

24%  

9%  

Figura  2.  El  empleo  se  consiguió  vía…    Red   Agencia  de  colocación  de  ejecu1vos   Avisos  clasificados   Otros  

Fuente:  Lee  Hetch  Harrison  (2014).  Outplacement  sta1s1cs  a  few  facts  and  figures  for  2014.  LHH.  Recuperado  de  hRp://www.lhh.ch/en-­‐us/career-­‐transi1on/offering-­‐outplacement/outplacement-­‐sta1s1cs.aspx    

 

 

1550  

Importante información nos ofrece la Figura 3, que nos enseña que en el 63% de los

empleados recolocados conservó su salario original, el 25% logró un incremento en relación a su

salario anterior, y solamente el 12% obtuvo una percepción menor a la de su puesto anterior.

25%  

12%  63%  

Figura  3.  Cambio  en  el  Salario  de  empleados  recolocados  

Mayor   Menor   Sin  cambio  

Fuente:  Lee  Hetch  Harrison  (2014).  Outplacement  sta1s1cs  a  few  facts  and  figures  for  2014.  LHH.  Recuperado  de  hRp://www.lhh.ch/en-­‐us/career-­‐transi1on/offering-­‐outplacement/outplacement-­‐sta1s1cs.aspx    

 

 

1551  

La Figura 4 nos entera sobre el tiempo que los empleados en transición tuvieron que

esperar para ser recolocados, habiendo logrado este objetivo en un período de 3 a 6 meses el 36%

de ellos, el 26% tardó menos de 3 meses en ser recolocados, el período de espera fue de 6 a 9

meses para el 17%, de 9 a 12 meses para el 9%, y de más de un año para el 12%.

26%  

36%  

17%  

9%  

12%  

Figura  4.  Tiempo  de  espera  para  la  recolocación    

<  3  meses   3  -­‐  6  meses   6  -­‐  9  meses   9  -­‐  12  meses   >  12  meses  

Fuente:  Lee  Hetch  Harrison  (2014).  Outplacement  sta1s1cs  a  few  facts  and  figures  for  2014.  LHH.  Recuperado  de  hRp://www.lhh.ch/en-­‐us/career-­‐transi1on/offering-­‐outplacement/outplacement-­‐sta1s1cs.aspx    

 

 

1552  

La información reportada por Chiumento en 2013 nos lleva a la siguiente síntesis gráfica

(gráficos de elaboración propia por fuentes consultadas):

En la Figura 6 tenemos información de Chiumento que nos indica que el 51% de los

empleados en transición esperaron solamente de 0 a 3 meses para ser recolocados, el 29% de 3 a

6 meses, 10% de 6 a 9 meses y el restante 10% más de 9 meses.

51%  

29%  

10%  10%  

Figura  5.  Tiempo  de  espera  para  la  recolocación  

0  -­‐  3  meses   3  -­‐  6  meses   6  -­‐  9  meses   >  9  meses  

Chiumento,  S.  (2013).  Outplacement  statistics:  the  power  of  a  positive  mindset.  Chiumento  the  individual  approach  to  HR.  Recuperado  de  http://www.chiumento.co.uk/outplacement-­‐statistics-­‐the-­‐power-­‐of-­‐a-­‐positive-­‐mindset/  

 

 

 

1553  

En la Figura 6 tenemos que la colocación lograda por servicios de outplacement se

distribuye en un 57% en trabajos externos, 19% como profesionales independientes, 7%

reubicados internamente, 5% en formas de interino/por contrato/como consultor, 5% optaron por

el retiro, 4% se tomaron una pausa en su carrera y 3% lo tomaron como una oportunidad para

adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

En su reporte de Marzo de 2008, Redstrom-Plourd proporciona los siguientes valores en

cuanto a las razones por las cuales las compañías ofrecen el apoyo del outplacement a sus otrora

empleados, como resultado de encuestar a 1,200 ejecutivos en los Estados Unidos de América:

57%  

7%  

19%  

3%   5%   5%   4%  

Figura  6.  Colocación  obtenida  por  servicios  de  outplacement  

Externo   Interno  

Independiente   Entrenamiento  /  Estudio  

Interino  /  Contrato  /  Consultor   Re1ro  

Pausa  en  su  carrera  

 

 

1554  

• 65% de los empleadores creen que el ofrecer el servicio de outplacement incrementa

la moral, motivación y productividad de los empleados.

• 78% de los empleadores sienten que puede mejorar la reputación de la organización.

• 55% de los empleadores creen que el outplacement les dará una imagen de buena

opción en cuanto a empresa para trabajar.

• 78% cree que los servicios de outplacement y transición de carrera mejoran la imagen

de la organización, tanto interna como externamente.

• 72% dijo que los servicios de outplacement y transición de carrera ayudan a reducir el

litigio.

En cuanto a la satisfacción de los empleados afectados con los servicios de outplacement,

Holland reportó en 2013 los siguientes hallazgos:

• 58% de quienes respondieron la encuesta están frustrados por los servicios de

outplacement ofrecidos por su proveedor, considerándolos anticuados, con malas

herramientas y caros.

• Sólo el 26% de los que respondieron la encuesta piensan que los ejecutivos de alto

nivel son los más beneficiados por los servicios de outplacement.

• 82% habían ofrecido servicios de outplacement a los ejecutivos de alto nivel.

• 89% respondieron que la principal razón de ofrecer servicios de outplacement es

ayudar a sus empleos en transición a obtener un nuevo empleo.

 

 

1555  

Metodología de investigación

El método de Investigación seleccionado es el Método Teórico Documental dado su

carácter teórico conceptual y temática especifica, en la que se pretende demostrar la veracidad

científica de este estudio, nutrido principalmente por información de primera y segunda mano.

Resultados

El outplacement no es obligatorio en la mayoría de los países, incluyendo México, en

donde tan solo el 1% de las empresas ofrecen este servicio a sus empleados en transición. En los

países en los que el gobierno exige y regula este servicio, las condiciones son variables, no existe

un estándar para todos los países que lo marcan como obligatorio.

Es bien claro que el outplacement ofrece ventaja en la búsqueda de reincorporación

laboral a sus usuarios sobre aquellos que no tienen acceso a él. Estos consisten en un menor

tiempo de espera para la recolocación laboral, en muchos casos el conservar el sueldo que tenían,

e incluso mejorarlo en algunos casos, el evitar una gran cantidad de estrés que acompaña a la

prolongación del período de espera, e incluso en el aprendizaje de nuevas técnicas para búsqueda

de empleo y ampliación de redes. Los ejecutivos de alto nivel tienen mayor éxito en el uso del

outplacement que los empleados en transición de niveles operativos.

Sin embargo, más de la mitad de los empleados afectados por la pérdida de su empleo y

que aprovechan los servicios de outplacement se sienten frustrados por la larga espera para

reubicarse, y consideran que las herramientas ofrecidas son anticuadas y el costo es elevado.

 

 

1556  

Es patente el hecho de que cada año el tiempo de espera promedio aumenta, esto como

consecuencia del incremento en las personas que pierden su empleo debido a razones de

aplicación de estrategias (como son las fusiones empresariales), la sustitución de puestos debido

a nuevas tecnologías (como es el empleo de robots), o el cierre o downsizing en empresas por

factores económicos.

Los empleadores ofrecen el outplacement para mejorar su imagen y reputación como

empresa deseable para trabajar en ella, así como para incrementar la moral, motivación y

productividad de los empleados. Asimismo, algunas empresas encuentran deseable el efecto

colateral de disminuir los problemas que lleven a litigio.

Conclusiones

Como respuesta al objetivo planteado en la introducción de este trabajo, tenemos que el

outplacement se utiliza hoy en día para mitigar el impacto, principalmente emocional, y

económico que implica el desprenderse de un puesto laboral e iniciar la búsqueda por la

recolocación. Las empresas lo ofrecen a sus empleados como apoyo en agradecimiento a sus

servicios y también para lograr una mejor imagen ante la sociedad.

El tiempo para lograr el outplacement tiene una tendencia a incrementarse con el correr

del tiempo, dados los cambios en los niveles de empleados que pierden su puesto por razones de

economía, aplicación de estrategias o razones tecnológicas. De igual forma, la extensión del

servicio cubría hasta la colocación del empleado. Ahora es por un tiempo determinado y

normalmente insuficiente para encontrar un nuevo empleo. En algunos países es obligatorio y

 

 

1557  

reglamentado por sus gobiernos, en el caso de México es opcional y sólo una muy pequeña

fracción de las empresas ofrecen este servicio a sus empleados en transición.

De cualquier forma, el outplacement brinda beneficios a quienes lo utilizan, ya que

reciben entrenamiento sobre la forma de buscar empleo, redacción de CV, comportamiento en

las entrevistas y demás, adicionalmente a acceder a una amplia red de contactos que llevan a un

buen numero de entrevistas. El tiempo de recolocación de una persona que goza de este servicio

es mucho menor, en promedio, que de aquellos que no tienen acceso a él.

El outplacement rinde mejores frutos cuando quienes lo utilizan son ejecutivos de alto

nivel, en contraste con empleados de nivel operativo, quienes tienen un mayor tiempo promedio

de recolocación.

 

 

1558  

Bibliografía

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http://www.mapfre.com/documentacion/publico/i18n/catalogo_imagenes/imagen.cmd?pa

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1560  

¿PUEDE UN LÍDER HACER LA DIFERENCIA? ESTUDIO EXPLORATORIO SOBRE LAS CONDUCTAS DEL LÍDER QUE AUMENTAN LA CREATIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE DISEÑO GRÁFICO DE MONTERREY

Verónica Lizett Delgado Cantú

Universidad Autónoma de Nuevo León • Facultad de Artes Visuales • Campus Mederos

Praga y Trieste No. 4600, Fracc. Las Torres CP 64930

Correo electrónico: veronica.delgadocn@uanl.edu.mx

Nacionalidad: Mexicana

Dr. Juan Rositas Martínez

Universidad Autónoma de Nuevo León • Facultad de Contaduría Pública y Administración

Ave. Universidad S/N, Ciudad Universitaria, San Nicolás de los Garza, N. L.

Correo electrónico: jrositasm@yahoo.com

Nacionalidad: Mexicana

______________________________________________________________________________

Resumen

El propósito de este estudio exploratorio es aportar evidencia que demuestre que las conductas del líder (orientadas a la tarea, a las relaciones, al cambio y externas), afectan de manera significativa los procesos creativos de un grupo de trabajo, generando resultados originales y funcionales, dentro de las empresas de diseño gráfico de Monterrey.

 

 

1561  

De este propósito, se deriva la revisión de literatura, la cual está organizada alrededor de tres ejes principales, la creatividad organizacional vista desde los productos creativos finales, generados a través de los procesos creativos de un equipo de trabajo, al sentirse influenciados por ciertas conductas específicas del líder que estimulan la creatividad.

En este trabajo se muestra el modelo hipotético propuesto y se explica el diseño del instrumento de medición derivado del mismo.

Con ayuda del alfa de Cronbach se estableció la validez y consistencia interna de los datos. También se analizaron las correlaciones entre las variables.

Palabras clave: Conductas de liderazgo, originalidad, funcionalidad, procesos creativos

de grupo.

Introducción

Al analizar la literatura existente sobre cómo el estilo de liderazgo impacta la creatividad

de los grupos de trabajo, y a pesar de la importancia que tiene este tema en la actualidad, se

puede observar que existen pocas investigaciones que se orienten específicamente en la industria

creativa y mucho menos en el contexto mexicano, además de que se han realizado más estudios

en el área de creatividad individual, que en la de grupos o equipos de trabajo.

Pensando en este problema, se plantearon dos objetivos principales que son, determinar el

efecto que causa el ejercicio de las conductas del líder (orientadas a la tarea, las relaciones, el

cambio y las externas), sobre los procesos creativos de un equipo de trabajo, dentro de las

empresas de servicios de diseño gráfico y publicitario de Monterrey y, determinar el impacto que

causan los procesos creativos (cognitivos, sociales y motivacionales) de un equipo de trabajo, en

el nivel de funcionalidad y originalidad de los diseños finales, dentro de las empresas de

servicios creativos y publicitarios de Monterrey.

De la revisión de literatura relacionada con los temas de la investigación, se diseñó el

modelo conceptual, donde se muestra que las conductas del líder del equipo de trabajo, influyen

en sus procesos creativos, relacionándose a su vez con el grado de originalidad y pertinencia de

 

 

1562  

los resultados del grupo, lo cual sirvió como base para el planteamiento de las hipótesis del

estudio.

 

 

1563  

1. Marco teórico

El presente estudio indaga sobre cómo los procesos creativos de un equipo de trabajo, se

ven influenciados por las conductas que ejerce el líder sobre sus integrantes, y cómo estos

procesos a su vez se relacionan con la generación de productos finales originales y funcionales o

útiles. El propósito de este apartado, es proveer un marco referencial basado en literatura

seleccionada sobre los temas principales del trabajo.

1.1 Creatividad en equipos de trabajo

La mayoría de la literatura que existe en torno a la creatividad se enfoca principalmente

en las características creativas individuales, aunque en los años recientes ha aumentado el interés

por el estudio de la creatividad en grupos de trabajo, y debido a que en la mayoría de negocios

pertenecientes a la industria creativa se trabaja en equipos colaborativos, se explicarán

brevemente los aspectos relacionados a la creatividad asociada a ellos.

La creatividad organizacional se define como “la creación de un nuevo producto,

servicio, idea, procedimiento o proceso, útil y valioso, realizado por individuos que trabajan

juntos en un sistema social complejo” (Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993, p.293).

Dentro del tema de creatividad organizacional, se encuentra el término creatividad en

grupos (team creativity), el cual es relevante para esta investigación.

La creatividad en grupo es “la producción de ideas novedosas y útiles, relativas a

productos, servicios, procesos y métodos realizados por un equipo de empleados trabajando

juntos” (Shin & Zhou, 2007, p. 1715).

En esta definición podemos observar que los resultados o ideas producidas por un grupo

de trabajo que usa efectivamente su creatividad, cuentan con dos factores esenciales: la

originalidad en primer lugar y en segundo, la utilidad o pertinencia.

 

 

1564  

Ambos factores invariablemente deberían estar presentes en los resultados generados

dentro de las empresas pertenecientes a la industria creativa, ya que éstos serán evaluados por sus

clientes, por lo que es importante su debido entendimiento.

La originalidad se define como algo poco convencional, novedoso, inesperado, y no

probado (Wang, Dou, Li, & Zhou, 2013 p.43), mientras que la pertinencia es la relevancia y

utilidad que posee una idea para cierta tarea determinada (Amabile, 1988; Oldham & Cummings,

1996; Runco & Charles, 1993).

Es posible evaluar la originalidad de una obra con cierta consistencia, lo cual no se puede

afirmar cuando se trata de la pertinencia (Runco y Charles, 1993). Sin embargo, como se ha

venido mencionando, es importante que el resultado creativo tenga ambas características, para

poder llamarlo verdaderamente creativo.

A continuación, se explicarán brevemente cuáles son los procesos por los que pasa un

grupo de trabajo cuando se le solicita la producción de una idea creativa, los cuales pueden

afectar la originalidad y pertinencia del resultado.

1.2 Procesos creativos del grupo

A pesar de que un individuo puede poseer habilidades creativas que le permitan generar

grandes ideas, la interacción con otros individuos puede incrementar la capacidad creativa del

grupo. Por ejemplo, pueden existir personas con pocas habilidades creativas individuales que

produzcan algo original al trabajar en grupo y con un ambiente propicio. Lo anterior se

demuestra en trabajos como el de Bissola & Imperatori (2011), donde se confirma que la

creatividad aplicada en grupos, no es solamente la suma de las habilidades creativas individuales,

sino que los procesos sociales y organizacionales son también cruciales en el desempeño del

equipo.

 

 

1565  

De acuerdo con Taggar (2002), tanto los resultados creativos individuales, como los de

grupo, pueden verse afectados por las conductas intragrupales de los miembros del equipo.

El proceso creativo de un grupo es un proceso social, ya que inevitablemente incluye la

interacción entre las personas, aunque también es un proceso cognitivo debido a que se

comparten ideas, conceptos, perspectivas, etcétera (Baruah & Paulus, 2009).

Paulus & Brown (2007), desarrollaron un Modelo Cognitivo-Social-Motivacional, para la

generación de ideas en grupo, basándose en la técnica de la lluvia de ideas. Este modelo explica

que los factores sociales-motivacionales pueden afectar el proceso cognitivo que se lleva a cabo

en la generación de ideas individuales, debido a que influyen en la cantidad de atención que se da

a las ideas de otros miembros del grupo.

Es probable que los resultados sean más creativos si el grupo de trabajo recibe una

estimulación social a través de la competencia entre sus miembros y la obtención de estándares

de comparación, además de una estimulación cognitiva, que se da por medio de asociaciones

innovadoras/detonadores, atención, conflictos, heterogeneidad, complementariedad, estilo

divergente e incubación (Paulus, 2000).

Enseguida se hablará sobre el liderazgo que influye en la creatividad, ya que esta

investigación pretende estudiar la relación entre los aspectos del estilo de liderazgo que pueden

tener una mayor relación con la creatividad en los empleados pertenecientes a los grupos de

trabajo de las empresas que ofrecen servicios de diseño gráfico y publicitario.

1.3 Liderazgo que afecta la creatividad

De acuerdo con Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, (1996) “los líderes pueden

influenciar el comportamiento creativo de sus empleados”.

 

 

1566  

Mathisen, Einarsen, & Mykletun (2012), sugieren que los líderes creativos pueden ser el

ejemplo que motiva e inspira a sus seguidores, quienes a su vez pueden aprender también las

conductas y procedimientos creativos desempeñados por su líder. Adicionalmente, este tipo de

líderes comprenden mejor las necesidades creativas de la gente a su cargo, por ejemplo, el tiempo

que se requiere para probar varias alternativas y dedicarse a la exploración de ideas.

Un líder creativo puede propiciar la motivación del personal, ya que sabe escuchar y

discutir las ideas provenientes de diferentes niveles de la organización.

En el estudio de Amabile et al. (1996), se describe la forma en que el estímulo

organizacional y de supervisión, el apoyo de los compañeros de trabajo, contar con recursos

suficientes, el reto de cada proyecto y la libertad en el trabajo, afectan a la creatividad del

empleado.

Esto nos habla de que la conducta del líder o el estilo de supervisión, es muy importante

para incrementar o disminuir la creatividad entre el grupo de trabajo, provocando a su vez

resultados altamente creativos o deficientes, lo cual en el área de la industria creativa puede ser la

diferencia entre ser o no productivos.

Amabile & Khaire (2008) describen los roles o conductas que debe tener el líder que

desea administrar la creatividad de sus subordinados, y mencionan que éste debe: reconocer las

ideas de otros participantes; fomentar la colaboración; propiciar la diversidad; esquematizar las

etapas de la creatividad y ocuparse de sus necesidades; reconocer que el fracaso puede ser útil; y

motivar a través del reto intelectual.

Yukl & Van Fleet (citado en Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer, 2004) mencionan

que los comportamientos del líder son propensos a tener un impacto más fuerte y más inmediato

sobre las percepciones de los subordinados. Esta investigación adoptará la taxonomía de

 

 

1567  

conductas del líder de Yukl (2012), debido a que es una de las medidas más comprensibles y

rigurosas que se han realizado sobre este tema (Amabile et al., 2004). Dicha clasificación

propone cuatro categorías de comportamiento: conductas orientadas a la tarea, conductas

orientadas a las relaciones, conductas orientadas al cambio y conductas externas. Éstas a su vez

se subdividen en 15 subcategorías adicionales.

La idea es determinar el grado de originalidad y funcionalidad de los resultados

producidos por un grupo de trabajo, dentro de una empresa de servicios de diseño en la que

existen grupos de trabajo que desarrollan ciertos procesos creativos, que a su vez son afectados

por las conductas de su líder, usando la taxonomía de Yukl.

2. Metodología

La metodología de investigación se diseñó con base en los objetivos que se desean

alcanzar. La investigación es tanto conceptual como empírica de tipo no experimental,

observacional, descriptiva y correlacional.

2.1 Instrumento de medición

El cuestionario que fue aplicado a los participantes fue desarrollado con base en

investigaciones previas y en un panel de expertos, haciendo uso de la investigación cualitativa.

El cuestionario fue dividido en cuatro secciones, la primera integrada por las conductas

que debería mostrar el líder del equipo, donde cada variable incluida tiene sus indicadores

correspondientes. La variable conducta orientada a la tarea tiene diez indicadores, la siguiente

variable conducta orientada a las relaciones, cuenta con doce indicadores, la variable conducta

orientada al cambio incluye ocho indicadores y por último la variable conductas externas

contiene cuatro indicadores.

 

 

1568  

Para cada indicador se incluyó un enunciado afirmativo sobre las conductas del líder,

dichos enunciados fueron completados por el participante con la ayuda de una escala de

intensidad de siete puntos, la cual indica la percepción que el miembro del equipo tiene sobre el

comportamiento de su líder. La escala utilizada fue la siguiente: 1=Nunca se comporta así,

2=Casi nunca se comporta así 3=Muy pocas veces se comporta así 4=La mitad de las veces se

comporta así, 5=Muy a menudo se comporta así 6=Casi siempre se comporta así, 7=Siempre se

comporta así

En la segunda sección, se incluyó la lista de los procesos de grupo por los que el equipo

pasa al trabajar bajo la dirección de su líder. La variable factores motivacionales, tiene cuatro

indicadores, mientras que la variable factores sociales tiene tres, igual que la variable proceso

cognitivo. La escala es la misma que para la sección anterior.

En la tercera sección, se le pregunta al sujeto, sobre su percepción del grado de

creatividad en los resultados de su trabajo en equipo, aquí se presentan dos variables con sus

respectivos indicadores. La variable originalidad y la variable funcionalidad con tres indicadores

cada una.

Finalmente, se anexó un apartado donde el participante puede indicar sus datos

demográficos como edad, género, grado máximo de estudios, área de formación académica,

puesto, número de empleados de la empresa donde labora, número de integrantes del equipo y

experiencia profesional.

2.2 Población, marco muestral y muestra

Después de redactar un marco teórico y hacer el diseño del instrumento de medición, éste

se aplicó a una pequeña muestra, seleccionada aleatoriamente de una base de datos de exalumnos

de la carrera de diseño gráfico. Uno de los criterios de selección fue que actualmente se

 

 

1569  

encontraran trabajando en un equipo creativo dentro de empresas dedicadas a brindar servicios de

diseño gráfico y publicidad en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. Los equipos de trabajo

deben estar formados por al menos tres personas más el líder.

Cabe señalar que los resultados del estudio aún no son concluyentes, ya que se sigue

investigando para obtener un tamaño de muestra mayor, es por eso que este trabajo se denomina

exploratorio, aunque la metodología ya cumpla con el rigor científico que se requiere.

El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) tiene clasificadas 77 empresas

dedicadas a proporcionar servicios de diseño gráfico en el área metropoiltana de Monterrey. Para

el análisis exploratorio de este trabajo se consideraron los datos obtenidos de 35 cuestionarios.

1.1.1. Validez y confiabilidad

La validez del instrumento proviene de la literatura revisada, aunque también se tomó en

cuenta la opinión de algunos expertos que previamente habían participado en equipos creativos

en el tipo de empresas pertinentes al estudio, esto con la finalidad de confirmar que lo que plantea

la literatura es aplicable a las empresas mexicanas, específicamente a las regiomontanas.

Se realizaron estimaciones del alfa de Cronbach para cada constructo y éstas se

encuentran en un rango de 0.622 y 0.913. Como se puede observar en la Tabla 1, el análisis

sugiere eliminar algunos ítems como por ejemplo, la pregunta 34, la 37 y la 48. Como se trata de

un estudio exploratorio, la idea es recolectar más datos, para este fin, se aplicará el instrumento

corregido esperando aumentar la confiabilidad interna de los constructos.

Tabla 1

CONFIABILIDAD INTERNA DEL INSTRUMENTO

Alfa de Cronbach

Conducta orientada a la tarea 0.855

 

 

1570  

Conducta orientada a las relaciones 0.907

Conducta orientada al cambio 0.913

Conducta externa 0.717 (Eliminando la pregunta 34)

Factores sociales 0.708 (Eliminando la pregunta 37)

Factores motivacionales 0.634

Proceso cognitivo 0.793

Originalidad 0.837

Funcionalidad 0.622 (Eliminando la pregunta 48)

Fuente: Investigación propia

El cálculo del alfa de Cronbach es importante para el rigor del método científico, ya que

el instrumento puede arrojar datos replicables y se puede demostrar que es confiable.

Según Nunnally (1994) dentro de un análisis exploratorio estándar, el valor de fiabilidad

en torno a 0.7 es adecuado y es el nivel mínimo aceptable. En las primeras fases de la

investigación o estudios exploratorios, un valor de 0.6 o 0.5 puede ser suficiente. Loewenthal

(1996) sugiere que un valor de fiabilidad de 0.6 puede ser aceptable para escalas con menos de 10

ítems.

2.3 Hipótesis de Investigación

En las siguientes líneas se plantean los aspectos que se ponen a prueba en este trabajo, los

cuales se derivan de la revisión de la teoría.

• H1: Las conductas del líder (orientadas a la tarea, a las relaciones, al cambio y

externas), tienen una relación positiva con el grado de desarrollo de los procesos

creativos de un grupo de trabajo.

 

 

1571  

• H2: Los procesos creativos de un grupo de trabajo (proceso cognitivo, social y

motivacional) se relacionan positivamente con el nivel de funcionalidad y

originalidad de los diseños finales dentro de las empresas de diseño gráfico y

publicitario de Monterrey.

Derivadas de estas hipótesis principales, se encuentran las siguientes hipótesis

secundarias:

H1,1:La conducta del líder orientada a la tarea tiene una relación positiva con los factores

motivacionales del grupo.

H1,2: La conducta del líder orientada a las relaciones tiene una relación positiva con los

factores sociales (composición del grupo).

H1,3:La conducta del líder orientada al cambio tiene una relación positiva con los factores

motivacionales del grupo.

H1,4:La conducta del líder orientada al cambio tiene una relación positiva con los factores

sociales del grupo.

H1,5:La conducta del líder orientada al cambio tiene una relación positiva con el proceso

cognitivo.

H1,6: Las conductas externas tienen una relación positiva con el proceso cognitivo.

H2,1: El proceso cognitivo tiene una relación positiva con el grado de originalidad de los

diseños finales.

H2,2: El proceso cognitivo tiene una relación positiva con el grado de funcionalidad de los

diseños finales.

H2,3: Los factores sociales tienen una relación positiva con el grado de originalidad de los

diseños finales.

 

 

1572  

H2,4: Los factores sociales tienen una relación positiva con el grado de funcionalidad de

los diseños finales.

H2,5: Los factores motivacionales tienen una relación positiva con el grado de originalidad

de los diseños finales.

H2,6: Los factores motivacionales tienen una relación positiva con el grado de

funcionalidad de los diseños finales.

2.4 Modelo hipotético de investigación

Nota: Las betas representan a las hipótesis secundarias que se están poniendo a prueba

en el estudio.

 

 

1573  

3. Resultados

Después de realizar estimaciones del alfa de Cronbach para conocer la validez interna del

instrumento, se hace el análisis de las correlaciones entre los constructos de la investigación y su

nivel de significancia.

La matriz de correlaciones se obtuvo con los promedios de cada constructo, ya que por el

número tan pequeño de la muestra (n=35), aún no fue posible realizar un análisis de factores y

aunque los resultados no son para nada concluyentes, si brindan un panorama de si el modelo

hipotético está bien planteado.

A continuación se presenta el nombre de cada constructo para facilitar la comprensión de

la matriz de correlación.

C1=CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA (X1)

C2=CONDUCTA ORIENTADA A LAS RELACIONES (X2)

C3=CONDUCTA ORIENTADA AL CAMBIO (X3)

C4=CONDUCTAS EXTERNAS (X4)

C5=FACTORES SOCIALES DE GRUPO (Z1)

C6=FACTORES MOTIVACIONALES DE GRUPO (Z2)

C7=PROCESO COGNITIVO DEL GRUPO (Z3)

C8=ORIGINALIDAD DE LOS RESULTADOS (Y3)

C9=FUNCIONALIDAD DE LOS RESULTADOS (Y2)

Tabla 2

 

 

1574  

Fuente: Investigación propia

La H1,2 dice que la conducta del líder orientada a la tarea tiene una relación positiva con

los factores motivacionales del grupo, y efectivamente existe una correlación significativa al

0.01, cuyo coeficiente es de 0.580. La relación puede darse ya que si el líder hace planes y

asigna tareas de manera clara a los miembros del grupo, éstos reconocerán la tarea que se desea

lograr al presentarse el proceso de generación de ideas, tendiendo a coincidir en un nivel de

desempeño similar.

La H1,2 declara que la conducta del líder orientada a las relaciones tiene una relación

positiva con los factores sociales (composición del grupo). Sin embargo no se encontró relación

alguna, lo cual indica que aunque el líder procure ser agradable y relacionarse con los miembros

del equipo, no necesariamente éstos tendrán sentimientos positivos entre sí.

Por otra parte, la H1,3 dice que la conducta del líder orientada al cambio tiene una relación

positiva con los factores motivacionales del grupo y esto queda evidenciado con una correlación

 

 

1575  

significativa al 0.01 entre ambos constructos, con un coeficiente de 0.574. Lo anterior, indica que

cuando el líder tiene pensamientos orientados a la innovación y la flexibilidad, se ven afectados

los factores motivacionales como la competencia o comparación de ideas.

Con la declaración de la H1,4 se trata de probar que la conducta del líder orientada al

cambio tiene una relación positiva con los factores sociales del grupo, lo cual resulta cierto,

aunque tiene una menor repercusión en estos factores, ya que a un nivel de significancia del 0.05,

se cuenta con un coeficiente de correlación de apenas el 0.382. Es decir, el hecho de que el líder

se oriente a la innovación, está poco relacionado con los sentimientos positivos y la

heterogeneidad que hay entre los miembros del grupo.

La H1,5 dice que la conducta del líder orientada al cambio tiene una relación positiva con

el proceso cognitivo. Aquí es donde se encontró una mayor correlación, ya que con un nivel de

confianza del 0.01, se dio un coeficiente de correlación de 0.589, lo que indica que la orientación

a la innovación y la flexibilidad del líder, efectivamente afecta el proceso cognitivo, en otras

palabras, si el líder fomenta el uso de nuevos enfoques de resolución de problemas, se logra la

combinación de algunos aspectos del conocimiento e ideas guardadas en la memoria de los

miembros del grupo para generar ideas nuevas.

La H1,6 declara que las conductas externas tienen una relación positiva con el proceso

cognitivo. Sin embargo, no se encontró una relación significativa, lo cual indica que si el líder

mantiene contactos externos a su organización, esto no es importante para la recuperación de

información guardada en la mente de los miembros del equipo para la generación de nuevas

ideas.

Ahora analizando las relaciones entre las variables mediadoras y los resultados finales

tenemos que la H2,1 dice que el proceso cognitivo tiene una relación positiva con el grado de

 

 

1576  

originalidad de los diseños finales y la H2,2 que el proceso cognitivo tiene una relación positiva

con el grado de funcionalidad de los diseños finales. Respecto a estas dos hipótesis se encontró

que para la primera no existe evidencia de que haya relación alguna, sin embargo para la segunda

si se dio una correlación significativa al 0.01 de 0.607, lo cual señala que la recuperación de

conocimiento guardado en la mente de los miembros del equipo, que a su vez ayuda a generar

nuevas ideas, influye significativamente en que el diseño final generado por el equipo de trabajo

sea apropiado para solucionar el problema que el cliente presenta, aunque no necesariamente

influye en que ese mismo diseño sea realmente original.

Por otra parte la H2,3 manifiesta que los factores sociales o de composición del grupo,

tienen una relación positiva con el grado de originalidad de los diseños finales y la H2,4 que los

factores sociales tienen una relación positiva con el grado de funcionalidad de los diseños finales.

Con estas dos hipótesis sucedió algo similar que con las anteriores, ya que la diferencia en

experiencias, conocimientos y características del grupo no influye en la originalidad del producto

final, pero si en la funcionalidad, ya que se puede observar una correlación de 0.464, con un nivel

de significancia de 0.01.

Por último la H2,5 declara que los factores motivacionales tienen una relación positiva con

el grado de originalidad de los diseños finales y la H2,6 que los factores motivacionales tienen una

relación positiva con el grado de funcionalidad de los diseños finales. Aquí queda evidenciado

que casi no existe relación entre estas variables, ya que en la H2,5 no existe correlación y en la

H2,6 la correlación es muy baja (0.348).

 

 

1577  

4. Conclusiones

Al comienzo de este trabajo se mencionaron los objetivos principales y con base en ellos

se realizó la revisión de la literatura pertinente, lo cual permitió plantear las hipótesis de

investigación y desarrollar el modelo hipotético correspondiente.

El marco teórico presentado ayudó a plantear el propósito de la investigación que es

básicamente determinar el grado de originalidad y funcionalidad de los resultados producidos por

un grupo de trabajo, que desarrolla ciertos procesos creativos, que a su vez son afectados por las

conductas de su líder, usando la taxonomía de Yukl.

Se diseñó también el instrumento de medición de los datos y para mostrar la consistencia

interna de los constructos, se realizaron estimaciones del alfa de Cronbach, las cuales se situaron

en un rango de 0.622 y 0.913, estando la mayoría por encima del 0.7, lo cual es importante para

asegurar que los datos obtenidos pueden ser replicables.

Posteriormente, se analizó la matriz de correlación para establecer las posibles relaciones

entre variables y aunque los datos definitivamente no son concluyentes, brindan un panorama que

permitirá ajustar mejor el modelo conceptual e hipotético cuando se obtengan datos de una

muestra mayor.

Gracias a este trabajo exploratorio, se podrá realizar el rediseño del modelo conceptual e

hipotético para futuras investigaciones, así como el replanteamiento de los ítems que forman el

constructo originalidad del producto final, ya que a diferencia de la teoría, no se encontró

relación alguna con los procesos de grupo.

 

 

1578  

Referencias

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1579  

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Yukl, G. (2012). Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More

Attention. Academy of Management Perspectives , 26 (4), 66-85.

 

 

1580  

“Estudio conceptual de las habilidades gerenciales y el proceso administrativo de las PyMEs dedicadas al comercio por mayor ubicadas en Ciudad Obregón Sonora”. 1.- M.A.A. DANIEL PAREDES ZEMPUAL.

Institución de adscripción: Universidad Estatal de Sonora

Correo electrónico: dparedes8@hotmail.com

Dirección: Universidad estatal de sonora, Unidad Académica Benito Juárez, Fraternidad S/N

Nacionalidad: Mexicano.

2.- DR. JOEL MENDOZA GÓMEZ.

Institución de adscripción: Universidad Autónoma de Nuevo León

Dirección: Facultad de Contaduría Pública y Administración, UANL. Edificio Posgrado y

(CEDEEM), Ciudad Universitaria, San Nicolás de los Garza, Nuevo León, México Código

Postal 66451, Teléfono y Fax (81)1340-4430.

Correo electrónico: joelmendoza@gmail.com

Nacionalidad: Mexicano.

______________________________________________________________________________

RESUMEN Las PyMEs a nivel mundial son pilares de la economía de cada país, por lo tanto derivado de una revisión documental hasta el momento se han detectado distintas problemáticas en ellas que causan su desaparición del mercado, una de ellas es que los gerentes no aplican las habilidades gerenciales en sus procesos organizacionales, por ello esta investigación tiene como objetivo medir la aplicación de las habilidades gerenciales y el proceso administrativo de una manera teórica como una estrategia de buen funcionamiento. Esta investigación es un avance teórico y con ello se pretende posteriormente obtener resultados cuantitativos para concientizar a los gerentes de las PyMEs de la importancia de las habilidades gerenciales que deben tener los recursos humanos en los procesos organizaciones e informar a los destinatarios del aprendizaje. PALABRAS CLAVES: Habilidades gerenciales, Proceso administrativo, Pymes, Obregón.

 

 

1581  

INTRODUCCIÓN

En la presente investigación se muestra el avance de tesis doctoral donde hasta el momento se ha

realizado el estudio conceptual que está basado en la revisión del estado del arte del tema las

habilidades gerenciales del capital humano en las PyMEs dedicadas al comercio por mayor

ubicadas en Ciudad Obregón Sonora, como estrategia en el funcionamiento su proceso

administrativo.

Por otro lado se construyó marco teórico está conformado por el contexto, los antecedentes

teóricos, los factores que influyen en el mismo, sus antecedentes teóricos generales del tema y el

fenómeno a estudiar así como el marco general de referencia de cada variable, sus definiciones y

la relación que existe entre cada uno de ellas.

También se muestran avances de algunos puntos desarrollados como lo es el propósito del

estudio, su unidad de análisis, la pregunta de investigación, el objetivo de la investigación, las

brechas y deficiencias teórica su justificación y viabilidad, el tipo de estudio, su universo de

estudio, población, muestreo y la operacionalización de variables. Por ultimo como resultados de

la investigación se obtuvieron el modelo gráfico propuesto, hipótesis y sus referencias

preliminares.

1. MARCO TEÓRICO

1.1. Contexto del fenómeno a estudiar.

1.1.1. La administración en las Pymes.

Torres y Mejía (2006), argumentan que la administración en las PyMEs es una actividad de

coordinación de recursos, se diferencia de la gerencia porque es de carácter operativo en las

 

 

1582  

organizaciones, en tanto la gerencia es de carácter directivo o estratégico y está conformada por

un proceso administrativo cuya aplicación se encuentra en la definición de las actividades, tanto

en sus niveles gerenciales como en los operativos.

1.1.2. Clasificación de las PyMEs en México.

Las micro, pequeñas y medianas empresas legalmente constituidas establecidas por la Secretaria

de Gobernación de México muestran que la estratificación de las micro empresas son hasta 10

empleados, pequeñas de 11 a 30 empleados y mediana de 31 hasta 250 empleados, esta

segmentación fue publicada en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 28 de Diciembre del

2013.

1.2. Antecedentes teóricos del fenómeno a estudiar.

1.2.1. Las PyMEs a nivel internacional.

En China, según Zhang y Okoroaf (2014), las PyMEs en los noventas China tenía un millón de

PyMEs del sector privado y este número aumentó a 400 millones en el año de 2012, de las cuales

aproximadamente 5 millones son exportadoras.

1.2.2. Las PyMEs a nivel nacional.

Este trabajo empírico realizado con las PyMEs de México, halló como evidencia respecto de la

relación entre la planeación estratégica y el éxito competitivo y establece que las PyMEs no

deben caer en el error de actuar por puro impulso, la planeación permite visualizar un futuro

deseable a largo plazo y esta visión debe representar el motor que guie las actividades de la

empresa. La fijación de objetivos, la determinación de estrategia y las acciones para logarlos son

 

 

1583  

necesarias para la eficacia y eficiencia (Bárcenas, De Lema, y Trejo 2009).

1.2.3. Las PyMEs a nivel estatal.

En Ciudad Obregón las PyMEs necesitan incrementar la competitividad, fomentar la

modernización, crear fuentes permanentes de empleo, aumentar la oferta de bienes de consumo,

contribuir a la preservación ecológica, fomentar la capacidad de investigación y desarrollo

tecnológicos (Chávez, Celaya, Álvarez, y González Et al. 2009).

1.3. El fenómeno a estudiar

1.3.1. El proceso administrativo.

El proceso administrativo presenta características que no solo se ciernen sobre los elementos

técnicos, tecnológicos y operativos de la acción administrar, implica otros elementos de carácter

humano, social, cultural, económico, geográfico, que afectan lo que se administra y quienes son

afectados por esa labor como lo son los empleados, es de vital importante su eficiente aplicación

para el buen desempeño de una organización (Cortés, 2013).

1.3.1.1. Planeación.

Según Aguilar (2000), la planeación en una organización constituye uno de los elementos

centrales de su proceso de toma de decisiones para la elección de la mejor alternativa y la

asignación óptima de los recursos económicos, también es importante tomar en cuenta la

planeación estratégica, a diferencia de la planeación tradicional, contempla no solo el corto y el

largo plazo, sino que hace énfasis en respuestas lógicas a necesidades de un futuro incierto,

complejo y cambiante, la planeación busca prever los eventos futuros, y con ello, la posibilidad

de describir el futuro de las decisiones actuales.

1.3.1.2. Organización.

 

 

1584  

En las PyMEs las organizaciones deben desarrollar las competencias básicas, que les dará una

ventaja competitiva sobre sus competidores en el cumplimiento de los rápidos cambios

exigencias del mercado, las empresas son capaces de construir continuamente nuevos activos

estratégicos más rápido y más barato que los de sus competidores, va a crear ventajas

competitivas a largo plazo, aquí las competencias básicas tienen un papel fundamental que

desempeñar (Singh, Garg, y Deshmukh, 2008).

1.3.1.3. Integración.

Fernández y Revilla (2010), comenta que el desarrollo de las capacidades dinámicas en las

PyMEs juega un papel esencial la dirección de la empresa, puesto que es ella la que toma las

decisiones clave sobre la integración y combinación de los recursos, esto nos remite otra vez al

papel clave del empresario dentro del conjunto de recursos de la empresa, las Pymes pueden

encontrarse en una posición ventajosa por sus propias características organizativas como son el

empleo de estructuras flexibles y poco definidas, la existencia de comunicaciones fluidas, tanto

internas como externas, muchas veces de carácter informal, esto ayuda a poder estructura una

buena integración de recursos.

1.3.1.4. Dirección.

Cortés y Sáez (2007), argumentan que últimamente la función directiva de las PyMEs ha

experimentado un cambio de orientación, evolucionando del control y la supervisión directa a un

estilo de dirección que fomenta la confianza, el empowerment y el reconocimiento de las

empleados como los activos más importantes de las empresas, los directivos no sólo del área de

recursos humanos, deberán promover el aprendizaje con el objetivo de generar conocimiento que

permita crear valor y ventajas competitivas.

1.3.1.5. Control.

 

 

1585  

El control organizacional según Ruiz y Hernández ( 2007) es un proceso basado en la capacidad

de influencia sobre las personas, trata de asegurar que el desempeño de los individuos se oriente a

los objetivos fijados por la organización.

1.4. Los factores que influyen en el mismo.

1.4.1. Habilidades gerenciales.

Tabla 1.- Clasificación de las habilidades directivas por Mosley, Megginson, Pietri Et al (2005). 1.1. Managerials

levels

1.2. Niveles

administrativos

1.3. Top

management

1.4. Alta

administración

1.5. Middle

management

1.6. Gerencia

intermedia

1.7. Non managerial

levels

1.8. Niveles no

administrativos

1.9. Supervisore

management

1.10. Firts line

management

1.11. Team leader

1.12. Supervisor de

administración

1.13. Supervisor de

línea

1.14. Líder de equipo

1.15. Operative

employees

1.16. Empleados

operativos

Fuente: Elaboración propia. Tabla 2.- Modelo de habilidades directivas esenciales de Whetten y Cameron (2005)

1.17. Personales 1.18. Interpersonales 1.19. Grupales

1.20. Desarrollo del

autoconocimiento

1.21. Facultamiento y

delegación

1.22. Manejo de

conflictos

1.23. Manejo del

estrés

1.24. Dirección hacia el

cambio positivo

1.25. Motivación de

empelados

1.26. Solución

analítica y creativa de

problemas

1.27. Formación de

equipos eficaces

1.28. Comunicación

de apoyo

1.29. Ganar poder e

influencia

Fuente: Elaboración propia. Tabla 3.- Modelo de habilidades directivas centrales de Griffin y Van Fleet (2013).

1.30. Personales 1.31. Interpersonales 1.32. Grupales

1.33.

1.34.

1.35.

1.40. Technical Skills

1.41. Habilidades técnicas

1.42.

1.43. Management

functions 1.45. Interpersonal Skills

 

 

1586  

1.36.

1.37. Managerial

behavior and actions

1.38.

1.39. Comportamiento

y las acciones de gestión

1.46. Habilidades

interpersonales

1.44. Funciones

administrativas

1.47. Conceptual Skills

1.48. Habilidades

conceptuales

1.49.

1.50. Persona, team,

unit and organizational

success

1.51. Persona, el

equipo, la unidad y el

éxito organizacional

1.52. Diagnostic Skills

1.53. Habilidades de

diagnóstico

1.54. Comunication Skills

1.55. Habilidades de

comunicación

1.56. Decision making Skills

1.57. Habilidades de toma de

decisiones

1.58.

1.59. Management

roles

1.60. Roles

administrativos

1.61. Time management

Skills

1.62. Habilidades de

administración del tiempo

Fuente: Elaboración propia.

1.5. Antecedentes teóricos generales del tema.

1.5.1. Factores de éxito en las PyMEs

Derivado de un estudio realizado por Girón, León y Hernández (2007), denominado factores de

éxito de las pymes de giro de artesanías en México establece que del análisis de correlación

bivariada, que se presenta permitió seleccionar las medidas de éxito que tienen el mayor número

de índices de correlación significativos con los factores de éxito que en este caso son la

satisfacción con el negocio, ingresos en ventas, crecimiento y tamaño del negocio. Por otro lado

en una investigación realizada por Aragón y Rubio (2005), argumentan las PyMEs de éxito se

caracterizan por una clara orientación hacia el cliente y el mercado al resaltar la importancia de

las capacidades de marketing; también se pone de manifiesto la importancia que tiene la gestión y

dirección de los recursos humanos, también deben prestar gran atención a aquellas prácticas que

 

 

1587  

favorezcan el desarrollo del capital humano y que permitan gestionar correctamente el

conocimiento organizativo.

1.5.2. Factores de fracaso en la PyMEs.

En un estudio realizado por Montaño, Navarro y Cardoso (2009), con el principal objetivo de la

identificación inicial de diferentes síndromes conducentes al fracaso empresarial, se realizo

analizando caso por c aso un conjunto de PyMEs fracasadas en busca de las causas concretas ya

que consideramos que en la coyuntura económica actual resulta de vital importancia contar con

mecanismos para la detección temprana del fracaso en estas empresas y como resultado se

identifican tres procesos sustancialmente distintos en la forma en que se genera la situación de

fracaso y en las variables que permiten un diagnóstico como el agujero negro que son empresas

con fondos negativos, las de crecimiento fracasado y las de revés que son las empresas que son

poco rentables.

1.6. Variables dependientes. (Procesos administrativos)

1.6.1. Marco general de referencia de cada variable.

En una estudio realizado con la ciudad de Hermosillo denominado la gestión del conocimiento

como factor de competitividad en una de sus etapas determinan que el procesos clave de

administración es la identificación adquisición, desarrollo, diseminación, utilización y retención

del conocimiento para la eficacia en las PyMEs ( Ochoa, Parada y Verdugo, 2014).

1.6.2. Definiciones. (Qué)

El proceso gerencial o administrativo constituye un sistema formado por elementos internos que

al interactuar logran fusionar y activar las energías organizacionales hacia el alcance institucional

 

 

1588  

de metas y objetivos de una organización (Román, De Pelekais y Pelekais, 2010).

1.6.3. Relaciones entre las variables en estudios empíricos. (Cómo)

Las organizaciones tienen una gran trascendencia dentro del sistema económico mexicano y son

organizaciones estratégicas por las particularidades que tienen, en especial como detonantes del

desarrollo local, por lo tanto el proceso administrativo como parte de la gestión directiva es una

tarea clave que permite hacer frente a las nuevas condiciones del entorno competitivo y a los

procesos de crecimiento por los que atraviesan, atendiendo tanto su especificidad social como la

económica, la dirección de la organización cooperativa adolece de un modelo de gestión que

resuelva los problemas internos, como podrían ser los que presenta la función directiva y el

proceso administrativo (Torres y Contreras, 2013).

1.7. Variables independientes. (Habilidades gerenciales)

1.7.1. Marco general de referencia de cada variable.

Ferrer y Clemenza (2013), en su estudio habilidades gerenciales como fundamento de la

estrategia competitiva , establecen que la calidad, el talento humano y las finanzas aunadas a su

capacidad de manejar habilidades gerenciales, marcan las condiciones que desarrollan sus

competencias distintivas, para asumir con renovado carisma el éxito organizacional por ello es

importante las habilidades gerenciales influyan en cada pyme porque ellas están definida por la

combinación de recursos y capacidades distintivas y por la posibilidad de creación de valor,

condición que la diferencia para catalogarla como competitiva.

1.7.2. Definiciones. (Qué)

Existen diferentes clasificaciones y agrupaciones que reciben las habilidades en los diferentes

modelos propuestos anteriormente, Pereda, López y González (2014) en su investigación las

habilidades directivas como ventaja competitiva mencionan que se puede incluir en est a

 

 

1589  

habilidades la optimización de recursos, el desarrollo de personas, el coaching, la gestión del

talento y el liderazgo entendido como un proceso de influir en las personas y apoyarlas para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

1.7.3. Relaciones entre las variables en estudios empíricos (Cómo).

En una estudio empírico realizado por Aburto y Bonales (2011) denominado habilidades

directivas, determinantes en el clima organizacional concluye que a menores habilidades

directivas de liderazgo, comunicación, motivación, manejo del conflicto y formación de equipos;

mayor clima organizacional insatisfactorio dentro de las pymes por ello es importante ponen

énfasis en la capacitación y desarrollo del personal directivo ara que adquiera estas competencias.

2. MÉTODO DEL ESTUDIO

2.1. Propósito del estudio.

El presente estudio pretende analizar la relación que existe entre las habilidades gerenciales y el

proceso administrativo de los gerentes de las PyMEs ubicadas en Ciudad Obregón Sonora, esto

con el objetivo de determinar la tendencia de los gerentes al momento de desempeñar sus labores

cotidianas y establecer el nivel del relación que existen entre estas dos variables. Una vez

realizado el estudio, se analizará la información de manera que los gerentes tengan una visión de

la relación que existe entre estas dos variables y la importancia de desarrollarlas a la para tanto

individualmente como organizacionalmente.

2.2. Unidad de análisis

Esta investigación se analizara los mandos medios, directivos o gerentes de las PyMEs del

comercio al por mayor con un rango de hasta 11 a 30 empleados ubicadas en Ciudad Obregón de

 

 

1590  

la región Sur del estado de Sonora, donde actualmente la PyME representa el 91.97% de las

unidades empresariales.

2.3. Pregunta de investigación.

¿Están relacionadas las habilidades gerenciales en el capital humano de las PyMEs dedicadas al

comercio al por mayor ubicadas en Cd. Obregón Sonora con el funcionamiento de su proceso

administrativo?

2.4. Objetivo de la investigación.

Determinar mediante una investigación si están relacionadas las habilidades gerenciales del

capital humano de las PyMEs dedicadas al comercio al por mayor en Cd. Obregón Sonora con

funcionamiento de sus procesos administrativos.

2.5. Brechas y deficiencias teóricas

El trabajo administrativo presenta características que no solo se ciernen sobre los elementos

técnicos, tecnológicos y operativos de la acción (administrar), implica otros elementos de carácter

humano, social, cultural, económico, geográfico, que afectan lo que se administra y quienes son

afectados por esa labor (los empleados), por lo tanto concluye que se demanda más investigación

y sistematización acerca del trabajo administrativo en pequeñas empresas (Cortés, A. 2013).

Por otro lado Robles, De la Garza y Medina (2008), argumentan en su investigación que las

pequeñas y medianas empresas constituyen un campo de investigación desconocido en la

administración en algunas temáticas de importancia como lo son los habilidades gerenciales que

puedes ser varias, los estudios suelen orientarse en su gran mayoría suelen enfocarse a grandes

empresas, por lo tanto es importante realizar más investigaciones en este sector.

 

 

1591  

Hasta el momento se ha estudiado muy poco la aplicación de las habilidades gerenciales en los

procesos administrativos de las PyMEs del comercio al por mayor en Sonora, se han encontrado

algunas investigaciones de diferentes temas con respecto a este sector.

2.6. Justificación y viabilidad.

De lo antes expuesto nace la inquietud de realizar una investigación en este tema, ya que se

detecta un área de oportunidad para el desarrollo de una disertación y particularmente en el sector

PyMEs de Ciudad Obregón. Para poder realizar la investigación se obtendrá información

actualizada de los mandos medios de las PyMEs que beneficiara a los destinatarios de

aprendizaje que son los directivos, empresarios, cámaras de comercio, estudiantes y otros.

2.7. Tipo de estudio

El tipo de investigación que se realizara cualitativo hasta el momento ya que se especifica las

características y habilidades de los gerentes dentro de sus procesos administrativos, a futuro se

pretende que sea correlacional ya que tiene como propósito evaluar la relación que existe entre

las variables, por otro lado el enfoque de la investigación será cuantitativa debido a que se

generaran hipótesis mediante las variables dependientes e independientes planteadas antes de

recolectar los datos. El diseño de la investigación será no experimental y de tipo exploratoria

debido a que se realizara de manera transversal porque el fenómeno se estudiara en un momento

del tiempo, es decir una fecha determinada del calendario y con un diseño estructurado ya que

estarán planeadas las actividades. Por ultimo será de tipo social y fenomenológica debido a que

abordara un problema que en este caso se detecta la permanecía de las PyMEs.

2.8. Universo de estudio, población y muestreo.

 

 

1592  

El universo de estudio de esta investigación serán las PyMEs ubicadas en Ciudad Obregón

Sonora, se seleccionó la población del sector del comercio al por mayor con un rango de 11 a 30

trabajadores tomando en cuenta que a partir de 10 empleados lógicamente en una PyME debe de

haber una un directivo, esta investigación se analizaran los mandos medios, directivos o gerentes

de las PyMEs, basado en el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE)

del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) que presenta 232 PyMEs de comercio

al por mayor con un rango de 11 hasta 30 empleados de las PyMEs de Ciudad Obregón, este

último directorio es que se tomara para población a analizar. El tipo de muestreo será

probabilístico ya que mediante el cálculo de la muestra arroja que se analizaran a 145 gerentes o

directivos de las PyMEs.

2.9. Operacionalización de variables.

Las variables independientes “X” (Causa) a analizar serán las habilidades gerenciales que estarán

representadas por la capacidad del manejo del estrés, la solución de problemas, la innovación,

motivación y el liderazgo. Las variables dependientes “Y” (Efecto) a analizar será los procesos

administrativos que estarán representadas por la planeación, la organización, la integración, la

dirección y el control como se establece en la tabla 4.

Tabla 4: Cuadro de operacionalización de variables.

1.63. Variable 1.64. Descripción 1.65. Definición 1.66. Las variables independientes “X” (Causa) Habilidades gerenciales 1.67. Manejo del estrés

1.68. Esta variable se refiere al manejo del estrés en su trabajo dentro de labores cotidianas.

1.69. En una investigación realizada

se percibió que existe suficiente

evidencia para afirmar que por lo

general los directivos de las

organizaciones generan el estrés en el

personal, mostrando las siguientes

actitudes como mostrar conductas pocos

consistente, no prestar apoyo, demostrar

 

 

1593  

poca preocupación por ellos, Impartir

una dirección inadecuada, crear

exigencias de alta productividad y

dirigir su atención a aspectos (Torres,

2010).

1.70. Solución de problemas

1.71. Esta variable verificara a la capacidad para solucionar problemas que se presentan en el día a día de su trabajo.

1.72. Sánchez, Varas, Pérez, Et al.

(2010) establece que cuando las

empresas desean tornarse competitivas,

para maximizar sus resultados, deben

desarrollar una estrategia de cómo

lograrlo. Dicha estrategia debe ser

certera en intervenir en la solución de

los problemas que afectan

fundamentalmente las variables de la

competitividad, respondiendo a la

función primordial de una empresa que

es maximizar los resultados, mientras se

satisface una demanda.

1.73. Innovación 1.74. Esta variable medirá las innovaciones implementadas por el gerente.

1.75. La habilidad gerencial de

innovación hay que entenderla por sí

sola ya que no garantiza necesariamente,

que se alcance la competitividad, se

deben establecer metodologías y

estrategias definidas para poder innovar,

la innovación es como una lámpara, si

no podemos introducirnos en una

profunda caverna oscura si no sabemos

si nuestra lámpara será lo

suficientemente potente para iluminar

todo el panorama, entonces si no se

planea adecuadamente la innovación

puede conducir a un fracaso, por tanto

debe evaluarse el riesgo que la

innovación conlleva (Zapata, 2014).

 

 

1594  

1.76. Motivación 1.77. Esta variable se refiere la influencia que tiene el gerente con sus subordinados.

1.78. En su estudio muestra

resultados obtenidos al analizar las

correlaciones entre las variables

estudiadas muestran que las habilidades

comunicativas de los mandos favorecen

directa y positivamente sobre la

motivación, como se ha demostrado, es

decir, un directivo a que es hábil en su

comunicación favorece de forma

significativa que sus colaboradores

consideren de forma positiva su puesto

de trabajo, puesto que son positivas las

vivencias y percepciones que de éste

obtienen, por ello es importante

mantener motivado al trabajador (Ramis,

Manassero, Ferrer, Et al 2007). 1.79. Liderazgo 1.80. Esta

variable se refiere la influencia que tiene el gerente con sus subordinados.

1.81. Como resultado de su estudio

de liderazgo Aslan, Diken y Sendogdu

(2011), obtuvieron que el liderazgo

transformacional afecta liderazgo

visionario e influye en la capacidad de

innovación. También establecen que hay

tres áreas de liderazgo en la

organización, estos son medio ambiente,

estrategia y organización. 1.82. Las variables independientes “Y” (Efecto) Proceso administrativo 1.83. Planeación 1.84. Esta

variable medirá en qué medida aplica la planeación el gerente.

1.85. Según Aguilar (2000), la

planeación en una organización

constituye uno de los elementos

centrales de su proceso de toma de

decisiones para la elección de la mejor

alternativa y la asignación óptima de los

recursos económicos, también es

importante tomar en cuenta la

planeación estratégica, a diferencia de la

planeación tradicional, contempla no

solo el corto y el largo plazo, sino que

 

 

1595  

hace énfasis en respuestas lógicas a

necesidades de un futuro incierto,

complejo y cambiante, la planeación

busca prever los eventos futuros, y con

ello, la posibilidad de describir el futuro

de las decisiones actuales.

1.86. Organización 1.87. Esta variable medirá en qué medida aplica la organización el gerente.

En las PyMEs las organizaciones deben desarrollar las competencias básicas, que les dará una ventaja competitiva sobre sus competidores en el cumplimiento de los rápidos cambios exigencias del mercado, las empresas son capaces de construir continuamente nuevos activos estratégicos más rápido y más barato que los de sus competidores, va a crear ventajas competitivas a largo plazo, aquí las competencias básicas tienen un papel fundamental que desempeñar (Singh, Garg, y Deshmukh, 2008).

1.88. Integración 1.89. Esta variable medirá en qué medida aplica la integración el gerente.

1.90. Fernández y Revilla (2010),

comenta que el desarrollo de las

capacidades dinámicas en las PyMEs

juega un papel esencial la dirección de la

empresa, puesto que es ella la que toma

las decisiones clave sobre la integración

y combinación de los recursos, esto nos

remite otra vez al papel clave del

empresario dentro del conjunto de

recursos de la empresa, las Pymes

pueden encontrarse en una posición

ventajosa por sus propias características

organizativas como son el empleo de

estructuras flexibles y poco definidas, la

existencia de comunicaciones fluidas,

tanto internas como externas, muchas

veces de carácter informal, esto ayuda a

poder estructura una buena integración

de recursos.

1.91. Dirección 1.92. Esta variable medirá en qué medida aplica la dirección el gerente.

1.93. Cortés y Sáez (2007),

argumentan que últimamente la función

directiva de las PyMEs ha

experimentado un cambio de

orientación, evolucionando del control y

 

 

1596  

la supervisión directa a un estilo de

dirección que fomenta la confianza, el

empowerment y el reconocimiento de

las empleados como los activos más

importantes de las empresas, los

directivos no sólo del área de recursos

humanos, deberán promover el

aprendizaje con el objetivo de generar

conocimiento que permita crear valor y

ventajas competitivas.

1.94. Control 1.95. Esta variable medirá en qué medida aplica la control el gerente.

1.96. El control organizacional según

Ruiz y Hernández,( 2007), es un proceso

basado en la capacidad de influencia

sobre las personas, trata de asegurar que

el desempeño de los individuos se

oriente a los objetivos fijados por la

organización.

Fuente: Elaboración propia

 

 

1597  

3. RESULTADOS:

3.1. Modelo gráfico

A continuación se describe como resultado de la revisión del estudio conceptual el modelo

gráfico propuesto para la investigación donde interviene las variables independientes y

dependientes.

Tabla 5: Modelo gráfico propuesto.

Fuente: Elaboración propia

3.2. Hipótesis.

HA (Hipótesis Alternativa): La habilidades gerenciales del capital humanos en las PyMEs de

comercio al por mayor ubicadas en Ciudad Obregón Sonora, están relacionado buen

funcionamiento de sus procesos organizacionales.

HA (Hipótesis Nula): La habilidades gerenciales del capital humanos en las PyMEs de comercio

al por mayor ubicadas en Ciudad Obregón Sonora, no están relacionado buen funcionamiento de

sus proceso administrativo.

CONCLUSIÓN

Analizando las variables dependientes e independientes que están involucradas en esta revisión

de literatura de las PyMEs, el capital humano que está representado en esta investigación por el

gerente y podemos establecer que es vital esta función en las empresas de este sector.

VARIABLE INDEPENDIENTE “X” (Causa) Habilidades gerenciales.

VARIABLE DEPENDIENTE “Y” (Efecto) Procesos Administrativos de la PyMEs.

Manejo del estrés Solución de problemas Innovación Motivación Liderazgo

Planeación Organización Integración Dirección Control

 

 

1598  

Definitivamente el capital humano a nivel de mandos medios de las PyMEs deben de contar con

habilidades gerenciales o directivas, ya que ellos se encargan de articular y administrar los

recursos necesarios para que funcionen los procesos dentro de las organizaciones, para ello se

necesita que los administradores que empleen el proceso administrativo, en consecuencia y

derivado de la revisión y construcción del marco teórico podemos concluir que existe una

relación entre el fenomeno de las habilidades gerenciales y el proceso administrativo, es de gran

importancia poder establecer la conexión que existe de esto sucesos en las PyMEs. Como

conclusión se desprenden variables importantes dentro de las habilidades gerenciales como lo

son el manejo del estrés, la solución de problemas, la innovación, la motivación y el liderazgo

que son puntos clave en el manejo de la organización, por otro lado se detecta la variable del

proceso administrativo que resulta tambien derivado del análisis realizado de los diferentes

autores y emanan las variables de planeación, la organización, la integración, la dirección y el

control. Por ultimo con el análisis realizado hasta el momento concluimos con una propuesta de

un modelo gráfico que nos permitirá analizar la relación que existe entre las dos variables dentro

de las PyMEs.

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1603  

ESTUDIO CONCEPTUAL DE LOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO DIRECTIVO DE ORGANIZACIONES HORTÍCULAS DEL VALLE DEL YAQUI Y MAYO EN EL SUR DE SONORA.

M.A.D.N. Lizeth Alejandra González Martínez Universidad Estatal de Sonora, UABJ Rumorosa 3406, Col. Casa Blanca, C.P. 85134, Cd. Obregón, Sonora lizgon73@hotmail.com Mexicana Dr. Joel Mendoza Gómez Universidad Autónoma de Nuevo León San Nicolás de los Garza, N.L., México 66451 joelmendoza@gmail.com Mexicano ______________________________________________________________________________

RESUMEN

En este estudio conceptual, se presentan los factores que inciden en el desarrollo directivo en organizaciones hortícolas del valle del Yaqui y Mayo en el sur de Sonora, donde se detecta como problemática, la falta de competencias directivas, ya pudieran no estar llevándose a cabo, lo cual afectaría en un desarrollo sostenible de las empresas.

Actualmente el desempeño directivo, ha modificado acciones que tradicionalmente se llevaban, implementando la creación de valor en las empresas, en la búsqueda de nuevos mercados y en la generación de riqueza para el desarrollo de las mismas, tomando como factores la motivación, competencias directivas, innovación y la diversidad de los mandos gerenciales.

PALABRAS CLAVE: Desarrollo directivo, organizaciones hortícolas, competencias directivas, innovación y diversidad.

 

 

1604  

INTRODUCCIÓN

En el presente estudio conceptual se investigan los factores que inciden en el desarrollo directivo

de organizaciones hortícolas del valle del Yaqui y Mayo en el sur de Sonora, los nuevos retos

que enfrenta la administración de las empresas han hecho que la filosofía de la dirección de

recursos humanos evolucione gracias a la globalización entre otros factores, dando prioridad a

los procesos de formación como una acción para mejorar la eficiencia y productividad dentro de

las mismas.

Actualmente la forma de llevar a cabo la administración en las organizaciones ha

cambiado, ya que en la era actual del conocimiento conlleva a un actuar diferente de los

responsables de la dirección de organizaciones, dejando a un lado a la experiencia de los

responsables de la toma de decisiones como una alternativa exclusiva, y haciendo partícipe a las

actitudes y aptitudes que los presentes entornos económicos demandan. (Baldwin, Danielson y

Wiggenhorn, 1997)

Además, se analiza la importancia de la productividad en el sector agrícola a nivel

nacional es relevante, ya que representa el medio por el cual se provee de alimento a la población

en general y Sonora se encuentra dentro de los principales estados de la República mexicana que

tiene una sobresaliente superficie sembrada, cosechada y producida durante el 2013, según

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2013), descrito en el Censo Agrícola,

Ganadero y Forestal de ese mismo año.

Información brindada por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural,

Pesca y Alimentación (SAGARPA; SIACON 2010), en México el subsector hortícola aporta

 

 

1605  

16% del valor de la producción agrícola con sólo el 2.7% de la superficie agrícola y 2.1% de la

producción total.

Por lo anterior, surge la necesidad de investigar ¿qué factores ayudan al desarrollo

Directivo de organizaciones hortícolas en el Valle del Yaqui y Mayo en el Sur de Sonora?,

debido a la dinámica de la demanda de los productos del campo, es necesario contar con

directivos con visión, que busquen mercados en el extranjero, ocupados por tener presencia en la

región y en otros países la diversidad de los productos que cosechan, con ello, incrementar

utilidades, su productividad, con un programa de capacitación constante al personal, y

motivándolo para cumplir la misión y objetivos de la organización de mantenerse y ser líder en el

mercado dentro del contexto en estudio.

En resumen el objetivo de la investigación es, determinar si la motivación, competencias,

innovación y diversidad ayudan al desarrollo directivo de organizaciones hortícolas en el Valle

del Yaqui y Mayo en el Sur de Sonora, con ello mantener a estas empresas en una economía

sostenible.

 

 

1606  

MARCO TEÓRICO

El valor que hace la diferencia en las organizaciones hoy en día es el capital humano y los

directivos son conscientes de ello, no se puede pensar en operar o dirigir un negocio, sin pensar

en el desarrollo profesional de las personas que forman parte de la operación del mismo.

Cardona (1999), ve la importancia de poder identificar cuáles son las competencias que se

necesitan para formar, desarrollar y evaluar para garantizar el éxito en el desempeño de los

subordinados de una empresa.

En la economía global en la actualidad, las empresas buscan con esfuerzo elementos que

les ayuden a mejorar la situación competitiva, prestando cada vez más atención a cuestiones

relacionadas con recursos humanos viéndolo como su principal capital, necesario para el éxito

organizacional, como destacan Núñez-Cacho Utrilla, P., & Grande Torraleja, F. A. ( 2012).

Por ello, los directivos se están interesando por prácticas innovadoras para que ayuden a

desarrollar el capital humano de la empresa, para obtener mejores resultados en el desempeño de

personal.

La actualización de normas y la cultura laboral han hecho que la manera de administrar

cambie, contratando a personal cada vez más calificado y analizando las competencias

adquiridas, tomando en cuenta como un aspecto relevante de los sistemas de recursos humanos el

desarrollo de los profesionales Kim & Gao (2010), se puede marcar la diferencia en empresas

exitosas contra las no exitosas por su impacto en los resultados de la organización y por su

contribución a la flexibilidad en éstas, ya que facilita su adaptación a los cambios del entorno, y

hace posible que puedan ser competitivas. (Núñez-Cacho Utrilla, P., & Grande Torraleja, F. A.,

2012).

 

 

1607  

Desarrollo directivo.

Las formas de hacer competencia en este mundo tan cambiante, las organizaciones tienden a

tener una baja adaptabilidad a estos cambios tan impredecibles en el mercado, lo cual repercute

en la manera de hacer negocio y en la falta de realizar estrategias eficientes para crear ventajas

competitivas estables. (Pérez Rodríguez, Y., & Coutín Domínguez, A., 2005)

El generar valor, capacitar y desarrollar las habilidades y técnicas de dirección o mando

son de gran importancia, ya que se realizan estrategias a seguir con el fin de alcanzar la máxima

eficacia en el rendimiento propio y en el del equipo de trabajo, reflexionando y actualizando

conocimientos que potencien las capacidades directivas como factor decisivo de proyección

personal y profesional en la administración de las organizaciones.

El conocimiento de los directivos adquiere una gran importancia en relación con la

competitividad de las organizaciones, este conocimiento no sólo se encuentra en la mente de las

personas, sino también en los procedimientos establecidos en documentos, en el desarrollo y

cumplimiento de metas y objetivos, así como toda práctica organizacional que se implemente.

(Chinchilla, N., & Lombardía, P. G., 2001)

Los gerentes que solo tienen de respaldo la experiencia adquirida exclusivamente, están

siendo reemplazados por administradores capacitados profesionalmente, son los más viables para

contratar en la empresa, por lo que es importante tener directivos comprometidos con el continuo

aprendizaje, ya que con esto ayudará a cumplir de manera eficiente los objetivos de la empresa.

Con la implementación de los métodos de desarrollo para directivos que existen, las

capacidades, conocimientos y competencias se adaptan a los nuevos tiempos, consiguiendo la

 

 

1608  

flexibilidad de los empleados, al ocupar una gama más amplia de puestos de trabajo y desarrollen

un mayor número de funciones dentro de la empresa.

Por lo que las competencias directivas se convierten en una herramienta esencial para

asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada organización debe

definir las competencias que considere necesarias para desarrollar la que se distinga entre las

demás, actuando sobre los valores y objetivos de la misma para cumplir así su misión (Cardona,

1999).

Desarrollo de carrera.

Según Núñez-Cacho Utrilla, P., & Grande Torraleja, F. A. (2012) el concepto de desarrollo de

carrera ha cambiado, modificando las acciones de hacia nuevas perspectivas, apoyándose en el

mentoring que significa, que el gerente sea un supervisor de apoyo, que guía a los empleados,

con ello se cambian los paradigmas con la actuación de los empleados, desarrollándolos de

manera integral, ayudando a la organización a que los procesos se realicen de manera eficiente

gracias a la motivación que le provee el aprendizaje que se obtuvo de su mentor.

Esto implica que los empleados aprendan de sus son más móviles y flexibles y se

desplazan dentro de la organización ejerciendo distintos roles, operacionalizando las diferentes

funciones que realicen en la vida laboral inmersas en las distintas organizaciones.

Por lo anterior, se presume que el proceso idóneo para perfeccionar los conocimientos,

incrementar las competencias y desarrollar el capital humano, es precisamente la capacitación y

desarrollo de directivos, para atender de manera proactiva los cambios constantes en el

desempeño empresarial, por lo que esta investigación se enfocará al personal directivo.

 

 

1609  

Motivación.

Tomando en cuenta la literatura investigaciones sobre teorías motivacionales, la que se tomará

como base para la investigación será el establecimiento de metas de Locke, ésta propuesta (1968,

citado por Payret, E. 1995), destaca el papel motivador de las metas en el comportamiento del

individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar.

Hizo una revisión de una serie de modelos causales y teorías que tenían relación con la

satisfacción laboral. Posterior a este análisis, concluyó que la satisfacción laboral es el resultado

de la apreciación que cada individuo hace de su trabajo que le permite alcanzar o admitir el

conocimiento de la importancia de los valores en el trabajo, siendo estos valores congruentes o

de ayuda para satisfacer sus necesidades básicas, pudiendo ser éstas necesidades físicas o

necesidades psicológicas.

Finalmente Locke, E (1976), conceptualiza motivación como el interés o fuerza

intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado

subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular.

Se distinguen tres elementos de la motivación:

1. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.

2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo,

en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o

necesidad.

3. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de diversas opciones

que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su

satisfacción.

 

 

1610  

Entonces, se puede decir que una organización está motivada cuando la dirección de una

conducta está encaminada hacia una meta determinada, que ha sido seleccionada de preferencia

entre todas las otras metas posibles.

Esta motivación depende en un momento dado, de los valores y motivaciones que el

individuo desprende de su grupo de referencia, como también de lo que se le presente en una

determinada situación dentro del trabajo.

Es importante lograr identificar a los empleados que se muestren motivados para ejercer

funciones de dirección, ya que ellos son los principales agentes para lograr cambios que den

valor a la empresa y cumpliendo con los objetivos establecidos. (Monfort, P. I. 2012)

Competencias.

Sánchez y Ruiz (2011) mencionan que una competencia supone la integración de una serie de

elementos tales como conocimientos, técnicas, actitudes, procedimientos, valores, que una

persona aplica para tomar decisiones en una situación problemática concreta, demostrando que

es capaz de resolverla.

Las competencias hacen referencia a las características de personalidad con las que el

comportamiento que se genera, se convierte en un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

(Alles M., 2005)

Pereda, Berrocal y López, (2010) definen las competencias que debe reunir la persona

que ocupe el puesto de trabajo en una empresa, observando el comportamiento, los cuales deben

de cumplir con una serie de elementos como el saber, saber hacer, querer hacer y poder hacer.

 

 

1611  

Por lo que las competencias, se deberían contemplar como el modo operante para la

gestión de los recursos humanos en cierto contexto. Así como poseer una serie de atributos,

habilidades y capacidades, complejas e integradas, las cuales son necesarios para la actuación

inteligente y eficiente en situaciones específicas dentro del mercado laboral. (Cárdenas & Pérez,

2012)

Modelo de competencias.

Según Alles (2010), lo define como “un conjunto de procesos relacionados con las personas que

integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos

organizacionales o empresariales”.

Las competencias que se desarrollan en la organización, deben estar avaladas por una

conducta adecuada, ya que reflejan los valores y la misión de la misma, brindando a los

directivos herramientas estratégicas para su desarrollo estratégico. (Beltrán Buitrago, N. O., &

Urrea Velandia, D. M., 2013).

Toda organización ya sea una entidad pública o empresa privada, todas trabajan por

resultados, ya que éstos son evaluados para diversos fines, sobre todo son necesarios para la

toma de decisiones que afectan directamente a su sobrevivencia. El único factor común en más

de una empresa su talento humano, su capital intelectual, por lo que se puede confirmar que las

personas son las que generan la diferencia entre los recursos con que pueda contar la empresa.

(Ortiz, Rendón & Atehortúa, 2009).

Innovación.

 

 

1612  

Se pueden considerar diversas dimensiones y perspectivas en torno a la innovación, como

señalan Molina-Castillo y Munuera-Alemán, (2009) “las organizaciones tienden de forma

mayoritaria a medir el resultado de la innovación en producto a través de indicadores financieros,

así como del grado en que el mercado y el consumidor aceptan el nuevo producto”.

El directivo es el responsable de medir y analizar los resultados de la innovación, ya que

tienen la capacidad de influir en la elección y valoración del indicador a utilizar para conocer el

impacto que se tuvo al implementarla.

Además se pudiera decir, que la instalación de una cultura para la innovación en una

empresa es responsabilidad de todos los integrantes de una organización, así como del contexto

donde se desarrolle. Sin embargo, son sus directivos los que tienen en principio, la tarea de

promocionarla a través de la definición de valores, misión, visión, políticas, normas y

procedimientos que se puedan traducir en una cultura de trabajo de la organización. (González

J., García L., Lucero C. y Romero N., 2014).

Según Olvera y Morales (2011) “vivimos en la llamada era de la información, donde el

conocimiento es el activo más valioso de la sociedad contemporánea”. Mientras Quatraro (2009),

“señala que diferentes escuelas de pensamiento destacan la importancia de la innovación en la

construcción de ventajas competitivas regionales”.

Por lo tanto, innovación tiene varias fuentes y puede producirse en diversos ámbitos, ya

sea en una empresa u organización o en cualquier grupo social, brindando bienes y servicios,

siendo suministradora o productora. De tal manera, que las innovaciones pueden suscitar un

impacto económico y a una sociedad en determinado momento. (Echevarría J., 2008).

Diversidad.

 

 

1613  

“Es una característica que define a las culturas y a las sociedades contemporáneas; es el

reconocimiento de lo heterogéneo, la diferencia, la variedad, la desemejanza, la individualidad,

la multiculturalidad y la interculturalidad”. (Grisales M., 2011).

Se refiere a la creciente heterogeneidad de las organizaciones con la inclusión de

diferentes grupos, en términos de raza, género y etnicidad, ésta diversidad posee implicaciones

importantes para la práctica de la gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofía de

amenazar a todos por igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retención

de sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reducción de la discriminación.

Lo cual lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la

creatividad y la innovación en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda

diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se puede

presentar un alto grado de rotación, una difícil comunicación así como una mayor cantidad de

conflictos interpersonales, según Amorós (2007).

De tal manera que los conceptos anteriores acerca de la diversidad, se puede determinar

la importancia de integrar las diversas características del mundo actual, para comprender la

complejidad que se vive dentro de las organizaciones de una forma global.

Educar en la diversidad significa reconocer las diferencias que existen entre personas,

desde esta perspectiva, se entiende que lo que puede ser aceptable para personas con

determinadas características, puede ser también bueno para todas las persona.

Por lo que pensar en una cultura de la diversidad es un compromiso no sencillo, donde

influyen diversos factores personales como la resistencia al cambio e institucionales, viendo a la

diversidad como algo conflictivo, por lo que es necesario involucrar éste concepto en la cultura

 

 

1614  

de la organización y promoverla por parte de los directivos para un mejor desempeño dentro de

la misma. (Sallán, J. G., 1998)

MÉTODO

El estudio conceptual que se presenta se basa en la revisión de literatura sobre los elementos de

la variable dependiente, se encontraron relaciones positivas con las variables independientes,

como factores que inciden en el desarrollo directivo en organizaciones hortícolas del Sur de

Sonora, las cuales son motivación por metas, competencias directivas, innovación y diversidad,

siendo coadyuvantes para la competitividad de la empresa.

Siendo la unidad de análisis, la Asociación de Organizaciones Hortícolas del Valle del

Yaqui y Mayo, ubicada en el Sur de Sonora, actualmente cuenta con 172 socios.

 

 

1615  

RESULTADOS

Se presenta el modelo gráfico de la investigación, de acuerdo al estado del arte consultado.

Figura 1. Modelo gráfico propuesto.

Variables Independientes Variable Dependiente

Fuente: Elaboración propia.

Hipótesis.

Ha. La motivación está relacionada de manera positiva en el desarrollo del directivo en las

organizaciones hortícolas del Valle del Yaqui y Mayo del Sur de Sonora.

Ha. Las competencias están relacionadas de manera positiva en el desarrollo del directivo en las

organizaciones hortícolas del Valle del Yaqui y Mayo del Sur de Sonora.

Ha. La innovación está relacionada de manera positiva en el desarrollo del directivo en las

organizaciones hortícolas del Valle del Yaqui y Mayo del Sur de Sonora.

Motivación

Competencias

Innovación

Diversidad

Desarrollo Directivo.

 

 

1616  

Ha. La diversidad está relacionada de manera positiva en el desarrollo del directivo en las

organizaciones hortícolas del Valle del Yaqui y Mayo del Sur de Sonora.

CONCLUSIONES

Según la literatura consultada, se realizan aportaciones importantes relativas al desarrollo

directivo, así como los factores que inciden en él, como la motivación, las competencias, la

innovación y la diversidad, en el contexto de las organizaciones hortícolas del valle del Yaqui y

Mayo en el Sur de Sonora.

Por lo cual en este estudio conceptual, se logró como resultado el modelo gráfico y las

hipótesis que posteriormente se probarán en otro estudio.

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1619  

CONTRIBUCIONES DEL PROGRAMA DE VERANO CIENTÍFICO

A LA FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA INVESTIGACIÓN

Norma Aguilar Morales1, Deneb Elí Magaña Medina2, Edith Georgina Surdez Pérez3, Hugo Enrique López González4

1Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (México), gialca@hotmail.com, Av. Universidad s/n Zona de la Cultura, Col. Magisterial, Villahermosa, Centro, Tabasco.

2Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (México), deneb_72@yahoo.comAv. Universidad s/n Zona de la Cultura, Col. Magisterial, Villahermosa, Centro, Tabasco.

3Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (México), edith.2109@hotmail.com, Av. Universidad s/n Zona de la Cultura, Col. Magisterial, Villahermosa, Centro, Tabasco.

4Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (México), lopezlife84@hotmail.com, Av. Universidad s/n Zona de la Cultura, Col. Magisterial, Villahermosa, Centro, Tabasco.

Resumen

El objetivo de la investigación fue determinar la motivación e interés por el desarrollo de actividades de investigación, así como las limitantes que perciben los estudiantes del programa de verano científico para su desarrollo. El diseño del estudio es no experimental, descriptivo transeccional, con un enfoque cuantitativo a través de encuestas, el instrumento empleado fue un cuestionario de elaboración propia que fue diseñado por el grupo de investigación y validado en un proyecto anterior a este. Los resultados obtenidos en las dos divisiones académicas que se presentan en este estudio señalan que el 100% de la muestra demuestran poco interés por las actividades de investigación y un 52% no percibe limitantes para el desarrollo de actividades de investigación.

Palabras Clave: verano científico, estudiantes, investigación, profesores.

 

 

1620  

Abstract

The aim of the research was to determine the motivation and interest in the development of research and the limitations that students perceive science summer program for its development. The study design is experimental, cross-section descriptive, qualitative approach through surveys, the instrument used was a specifically designed questionnaire was designed by the research group and validated in a previous to this project. The results obtained in the two academic divisions presented in this study indicate that 100% of the sample show little interest in research activities and 52% perceived no constraints to the development of research activities.

Key Words: Scientific summer, students, research professors.

1 Introducción

El Capital Humano, es el factor más valioso con que cuenta una organización, la sociedad necesita

de recursos humanos debidamente capacitados para alcanzar altos niveles de desarrollo y lograr su

permanencia dentro de un contexto global altamente competitivo y finalmente, contribuir a mejorar la

calidad de vida de los ciudadanos.

Las instituciones de educación superior, como formadoras de profesionistas en diversas ramas del

conocimiento tienen un compromiso fundamental de contribución a la sociedad, por lo cual deben

desarrollar estrategias que le permitan cumplir con el mismo. La Universidad Juárez Autónoma de

Tabasco [UJAT] cuenta con el Programa de Verano de la Investigación Científica cuya finalidad es que

los estudiantes tengan un acercamiento a las actividades de la investigación por medio de la vivencia

directa de la experiencia a través de una estancia de dos meses en los cuales trabajan con un investigador,

este programa a los estudiantes participantes el financiamiento necesario para realizar estas actividades.

En vista de que la universidad destina una cantidad importante de recursos a dicho programa, es

pertinente evaluar qué resultados está produciendo ya que se ha detectado que los estudiantes que

 

 

1621  

participan en dicho programa, al regresar ni siquiera se titulan por tesis, lo cual sería un indicador de que

su estancia de verano contribuyó a su formación en actividades de investigación.

El presente trabajo expone los resultados de un diagnóstico realizado a través de un proyecto de

investigación financiado con fondos de la institución. La investigación se llevó a cabo con los estudiantes

que participaron en el Programa de Verano de la Investigación Científica durante el año 2013. El objetivo

de la investigación fue conocer las motivaciones y limitantes que perciben los estudiantes participantes en

el programa para desarrollar actividades de investigación. En el estudio se plantearon las siguientes

preguntas de investigación:

• ¿Cuál es la motivación e interés por el desarrollo de actividades de investigación de los

estudiantes que participan en el programa de verano científico?

• ¿Qué limitantes perciben los estudiantes del programa de verano científico para el

desarrollo de actividades de investigación?

En esta ponencia se presentan los resultados preliminares de dos Divisiones Académicas

Multidisciplinarias de la universidad.

2 Marco Teórico

2.1 El capital Humano

El concepto del capital humano es relativamente contemporáneo, su nacimiento fue anunciado en

1960 por Theodore W. Shultz, pero se puede afirmar que surge de manera efectiva dos años más tarde,

cuando el Journal of Political Economy, en 1962, publicó un suplemento sobre “Inversión en seres

humanos” (Leyva y Cárdenas 2002).

También Leyva y Cárdenas (2002), expresan que Schultz hizo énfasis en el que la educación debe

ser considerada como una inversión para el futuro, ya que ésta y la formación tienen un impacto positivo

en el nivel de productividad de las personas, lo cual les permitirá obtener mejores ingresos.

 

 

1622  

Por otra parte, para Valencia (2005), la teoría del capital humano establece que hay dos maneras de

formarlo:

Por medio de la formación general que se adquiere a través de los sistemas educativos y de formación.

A través de la formación adquirida por medio de la experiencia laboral, en un contexto organizacional.

2.2 La formación de capital humano en investigación

Por lo general la formación de investigadores en el mundo actual ha estado conformada por dos

variables: las tradiciones de la educación universitaria y el tipo de política de la ciencia, la investigación y

el desarrollo impulsada por el gobierno. En lo que respecta a las tradiciones universitarias, éstas han

estado dominadas por dos modelos básicos, el alemán consolidado en el siglo XIX que propone una unión

estrecha entre docencia e investigación y no concibe a un profesor universitario que no sea investigador.

Por otra parte, el modelo francés que es caracterizado por una tradición científica que organiza la

educación superior en función de un sistema burocrático centralizado, donde el poder del estado se

manifiesta tano en el nombramiento de los profesores como en su organización interna (Pascual, 1995 y

Fernández, 2002; citado por Rivas, 2005).

Uno de los principales enfoques en el proceso de aprendizaje en investigación es el que presentan

Millspaugh y Millenbah (2004) quienes describen que existen tres tipos de experiencia en investigación

en que pueden participar los estudiantes: 1) el modelo de práctica orientada, el cual es enseñado en el

aula, adquiriendo habilidades básicas de investigación pero con pocas oportunidades para aplicarlas, 2) el

modelo de estudiante colega, que se da cuando el estudiante participa en las diversas etapas del proceso

investigativo de la mano del investigador; este modelo implica el mayor nivel de participación y puntos

de vista de los estudiantes como colega de investigación; y 3) el modelo técnico, que tiene a los

estudiantes como recolectores datos, aprendiendo técnicas de investigación y trabajando en equipo con el

investigador, lo cual le representan al estudiante la ventaja de conectar el curso con la investigación

práctica, aprenden a trabajar solos y en equipos, desarrollando habilidades para resolver problemas

directamente en el campo.

 

 

1623  

2.3 El programa de verano de la investigación científica en la UJAT

A raíz de que la Academia Mexicana de Ciencias [AMC], crea en 1991 el programa de verano de la

investigación científica cuyo objetivo central es fomentar el interés de los estudiantes de licenciatura por

la actividad científica en cualquiera de sus áreas: Físico matemáticas, Biológicas, Biomédicas y Químicas,

Ciencias sociales y Humanidades e Ingeniería y Tecnología (Academia Mexicana de Ciencias [AMC],

2012), también la UJAT inicia la participación de sus estudiantes en dicho programa generado diversas

estrategias para fomentar el interés de los jóvenes en la investigación, pero de manera especial ha provisto

de apoyos complementarios y un programa propio para apoyar a los estudiantes que deseen participar en

el programa de verano científico, los requisitos de participación son los mismos que el programa nacional

de la AMC, sin embargo el promedio mínimo solicitado es de 8.0 a diferencia del solicitado por la AMC

que es de 8.5. El incremento de participación en el programa interno de la universidad ha sido

exponencial, iniciando con una participación de 6 alumnos en 1991 y 700 en 2014, situándola como una

de las instituciones con mayor participación en el programa a nivel nacional (Magaña, Aguilar, Pérez,

Quijano y Argüelles, 2014; Universidad Juárez Autónoma de Tabasco [UJAT], 2014), por lo cual resulta

pertinente medir el impacto que estos apoyos han generado en el interés de los alumnos por el aprendizaje

de los conocimientos necesarios para realizar investigación y las limitantes que han enfrentado.

3 Método

El diseño del estudio es no experimental, descriptivo transeccional (Hernández, Fernández y

Batipsta, 2010), con un enfoque cuantitativo y se llevó a cabo a través de una encuesta por división

académica a los estudiantes que participaron en el programa de verano de la investigación científica 2013.

3.1 Instrumento

 

 

1624  

El instrumento empleado para la recolección de datos fue el cuestionario de (Magaña, Vázquez y Aguilar,

2013; Magaña, Aguilar, Pérez, Quijano y Argüelles, 2014), diseñado para la medición del constructo

denominado “interés por la formación temprana en actividades de investigación” constituido de 5

variables y 7 dimensiones (Tabla 1). Para la elaboración del cuestionario se realizó una amplia

verificación de la literatura existente sobre esta problemática (Ponce, et al, 2002; Ponce, et al., 2005;

Castillo, 2007; Rosas, 2008; Rojas, 2010; Amador y López, 2011, Pontes, et. al., 2011) y posteriormente

se empleó la técnica de vagabundeo (Rodríguez, Gil y García, 1999) con estudiantes destacados, para

determinar si los constructos que se definían estaban relacionados a su posible interés en la formación en

actividades de investigación.

El cuestionario estuvo conformado de 24 preguntas y se estructuró en una escala tipo Líkert, con cinco

opciones de respuesta: Totalmente en desacuerdo =1, En desacuerdo =2, Ni de acuerdo ni en desacuerdo

= 3, De acuerdo = 4, Totalmente de acuerdo =5. Adicionalmente se integraron variables socio

demográficas como: la edad, género, estado civil; variables relativas a la institución como: división

académica, programa de licenciatura, y por último, dos preguntas dicotómicas, la primera que cuestionaba

sobre si además de los estudios trabajaba, para poder determinar si la saturación de actividades estaba

relacionada al interés del estudiante por la investigación, y la segunda al final de los reactivos de escala,

que cuestionaba de manera directa su interés por el desarrollo de actividades de investigación como

actividad laboral.

En la construcción del cuestionario y sus reactivos se tuvo presente la delimitación semántica del

reactivo y los aspectos de redacción y comprensión. Posteriormente, fueron sometidos a análisis

estadísticos con el software SPSS ver 17.0, para determinar su validez discriminante, su

distribución factorial, y su contribución a la consistencia interna de la escala. Se empleó el

Coeficiente Alpha de Cronbach para determinar la confiabilidad final del cuestionario, que

reporta un valor de .862, y el análisis factorial exploratorio para determinar la validez del mismo,

 

 

1625  

el cual registra para sus siete factores cargas superiores a .40 y se explica el 29% de la varianza,

valores que se consideran aceptables (Milton, 2010, Martínez, 2005).

Tabla 1. Especificaciones de las variables e indicadores del intrumento de investigación.

Variable Dimensiones Indicadores

Competencias para la investigación

Conocimientos y Habilidades para la investigación

Discernimiento de conocimientos, hábitos y actitudes percibidas como necesarias para el desarrollo de habilidades de investigación

El investigador como ente motivador

Percepción sobre el profesor investigador como ente motivador de la investigación científica

Condiciones para la investigación

Interés de la organización en apoyar las actividades de investigación

Promoción y disposición de apoyos e infraestructura percibida para la realización de actividades de investigación por parte de los estudiantes

Titulación por Tesis

Interés de titulación mediante un trabajo recepcional de investigación

La titulación por tesis como primera opción del estudiante universitario.

Estudios de Posgrado

Interés por los estudios de posgrado

El posgrado como una opción que permitiría desarrollar mayores conocimientos y habilidades tanto profesionales como científicas

Limitantes a la investigación

Limitantes sobre conocimientos necesarios para el desarrollo de investigación

Conocimientos y experiencia personales percibidas como necesarias para el desarrollo de la investigación científica

Limitantes personales para el desarrollo de investigación

Interés y características personales percibidas como necesarias para el desarrollo de la investigación científica

Fuente: Magaña, Aguilar, Pérez, Quijano y Argüelles (2014).

3.2 Población y muestra

La población de estudio se encuentra integrada por los estudiantes de las 11 divisiones académicas

de la universidad que participaron en el programa de verano de la investigación científica en el 2013. Se

empleó un muestreo estratificado para la primera etapa (cuantitativa), tomando como estrato cada una de

 

 

1626  

las divisiones académicas. Una muestra aleatoria estratificada es la obtenida mediante la separación de

los elementos de la población en grupos que no presenten traslapes llamados estratos y la selección

posterior de una muestra irrestricta aleatoria simple de cada estrato. El número de muestra de cada estrato

se determinó de forma proporcional con un error de estimación del 5% y una confiabilidad el 95%

(Scheaffer, Mendenhall y Ott, 1981). En la tabla 2 se puede observar la distribución de la muestra. En

este trabajo se presentan los resultados preliminares de las dos etapas correspondientes a dos estratos de la

muestra, la división académica multidisciplinaria de Comalcalco y la división académica

multidisciplinaria de Ríos.

Tabla 2. Muestreo estratificado por división académica de la UJAT.

Fuente: elaboración propia.

4 Resultados

División Académica No. de Estudiantes Muestra

División Académica de Ciencias Biológicas 64 31

División Académica de Ciencias Agropecuarias 11 5

División Académica de Ciencias Básicas 18 9

División Académica de Ciencias Económico Administrativas 10 5

División Académica de Ciencias de la Salud 96 46

División Académica de Ciencias Sociales y Humanidades 31 15

División Académica de Educación y Artes 109 52

División Académica de Ingeniería y Arquitectura 18 9

División Académica de Informática y Sistemas 14 7

División Multidisciplinaria de Comalcalco 14 7

División Multidisciplinaria de los Ríos 34 16

Total 419 202

 

 

1627  

Para determinar el interés que demuestran y las dificultades que perciben los alumnos que

participaron en el Programa de Verano Científico 2013 por el desarrollo de las actividades de

investigación, los puntajes obtenidos en las dimensiones del instrumento aplicado fueron analizados en

primer término a través de la distribución de frecuencias, las cuales pueden observarse en la tabla 3.

Tabla 3. Descriptivos del interés y limitantes que perciben los alumnos participantes en el programa de verano científico hacia el desarrollo de actividades de investigación.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Conocimientos y habilidades para la investigación

23 15 19 18.09 1.240

El investigador como ente motivador

23 12 19 15.61 2.017

La organización como promotor y proveedor de condiciones para el desarrollo de actividades de investigación

23 11 19 15.83 1.969

Interés de titulación mediante un trabajo recepcional de investigación

23 14 20 17.61 2.311

Interés por los estudios de posgrado

23 14 20 18.61 1.994

Limitantes sobre conocimientos necesarios para el desarrollo de investigación

23 5 15 10.87 2.380

Limitantes personales para el desarrollo de investigación

23 2 4 3.09 .996

N válido (según lista) 23

Fuente: elaboración propia.

Se observa una distribución normal con un valor mínimo registrado de 2 y un valor máximo de

20. La media más baja (3.09) se presenta en la variable “limitantes para la investigación”, en la dimensión

 

 

1628  

“limitantes personales para el desarrollo de actividades de investigación” y la media más alta (18.61) se

observa en la variable “interés por los estudios de posgrado”.

Para establecer categorías de análisis del interés de los alumnos por las actividades de

investigación y de las limitantes que perciben para su desarrollo, se decidió identificar los cuartiles de la

distribución, derivándose las categorías presentadas en la tabla 5. Los cuartiles son los tres valores de la

variable que dividen a un conjunto de datos ordenados en cuatro partes iguales: Q1, Q2 y Q3 determinan

los valores correspondientes al 25%, al 50% y al 75% de los datos. Q2 coincide con la mediana

(Sánchez, 2000).

Tabla 4. Niveles de percepción de los estudiantes sobre el interés por las actividades de investigación, rango de valores escala (25:100).

Variable Dimensión Categorías de Análisis Percentil Valores %

Com

pete

ncia

s par

a la

inve

stig

ació

n

Conocimientos y habilidades para la investigación

No discierne conocimientos, hábitos y actitudes necesarias para el desarrollo de actividades de investigación

25 Valores ≤ 18 47.8

Conoce poco los conocimientos hábitos y actitudes necesarias para el desarrollo de actividades de investigación

50 19 52.2

Reconoce los principales conocimientos hábitos y actitudes necesarias para el desarrollo de actividades de investigación

75 S/E 0

Reconoce los conocimientos hábitos y actitudes necesarias para el desarrollo de actividades de investigación

100 S/E 0

Con

dic

ion

es

para

la

in

ves

tigac

ión

. El investigador El profesor investigador no 25 Valores ≤ 14 43.5

 

 

1629  

Variable Dimensión Categorías de Análisis Percentil Valores %

como ente motivador.

motiva a la realización de actividades de investigación

El profesor investigador motiva poco a la realización de actividades de investigación

50 15 < 16 34.8

El profesor investigador motiva moderadamente a la realización de actividades de investigación

75 S/E 0

El profesor investigador motiva a la realización de actividades de investigación

100 Valores ≥ 17 21.7

La organización como promotor y proveedor de condiciones para el desarrollo de actividades de investigación.

Se percibe que la Institución no promociona y dispone de apoyos e infraestructura para la realización de actividades de investigación por parte de los estudiantes

25 Valores ≤ 14 30.4

Se percibe que la Institución poco promociona y dispone de apoyos e infraestructura para la realización de actividades de investigación por parte de los estudiantes

50 15 < 16 26.1

Se percibe que la Institución de manera moderada promociona y dispone de apoyos e infraestructura para la realización de actividades de investigación por parte de los estudiantes

75 17 < 18 39.1

 

 

1630  

Variable Dimensión Categorías de Análisis Percentil Valores %

Se percibe que la Institución promociona y dispone de apoyos e infraestructura para la realización de actividades de investigación por parte de los estudiantes

100 Valores ≥ 19 4.3

Titu

laci

ón p

or T

esis

.

Interés de titulación mediante un trabajo recepcional de investigación

La titulación por tesis no es la primera opción del estudiante universitario

25 Valores ≤ 16 39.1

La titulación por tesis pocas veces es la primera opción del estudiante universitario

50 17 17.4

La titulación por tesis frecuentemente es la primera opción del estudiante universitario

75 18 < 20 43.5

La titulación por tesis muy frecuentemente es la primera opción del estudiante universitario

100 S/E 0

Estu

dios

de

Posg

rado

.

Interés por los estudios de posgrado.

El posgrado no se percibe como una opción que permitiría desarrollar mayores conocimientos y habilidades tanto profesionales como científicas

25 Valores ≤ 18 39.1

El posgrado poco se percibe como una opción que permitiría desarrollar mayores conocimientos y habilidades tanto profesionales como

50 19 < 20 60.9

 

 

1631  

Variable Dimensión Categorías de Análisis Percentil Valores %

científicas

El posgrado se percibe de manera moderada como una opción que permitiría desarrollar mayores conocimientos y habilidades tanto profesionales como científicas

75 S/E 0

El posgrado se percibe como una opción que permitiría desarrollar mayores conocimientos y habilidades tanto profesionales como científicas

100 S/E 0

Lim

itant

es a

la in

vest

igac

ión

Limitantes sobre conocimientos necesarios para el desarrollo de investigación

El estudiante no percibe como limitantes sus conocimientos para el desarrollo de actividades de investigación

25 Valores ≤ 10 47.8

El estudiante poco percibe como limitantes sus conocimientos para el desarrollo de actividades de investigación

50 11 4.3

El estudiante de manera moderada percibe como limitantes sus conocimientos para el desarrollo de actividades de investigación

75 12 30.4

El estudiante percibe como limitantes sus conocimientos para el desarrollo de actividades de

100 Valores ≥ 13 17.4

 

 

1632  

Variable Dimensión Categorías de Análisis Percentil Valores %

investigación

Limitantes personales para el desarrollo de investigación

El estudiante no percibe limitantes personales para el desarrollo de actividades de investigación

25 Valores ≤ 2 43.5

El estudiante percibe pocas limitantes personales para el desarrollo de actividades de investigación

50 3 < 4 56.5

El estudiante percibe algunas limitantes personales para el desarrollo de actividades de investigación

75 S/E 0

El estudiante percibe limitantes personales para el desarrollo de actividades de investigación

100 S/E 0

Fuente: elaboración propia.

En la tabla 4 se puede observar lo siguiente:

En la variable “Competencias para la investigación”, el 100% de los participantes coincide en que

no posee o posee pocos conocimientos necesarios para el desarrollo de actividades de investigación. A su

vez, en la variable “La organización como promotor y proveedor de condiciones para el desarrollo de

actividades de investigación” el 100% de los participaron expresaron que los profesores no los motivan o

los motivan muy poco para que realicen actividades de investigación y un 56.5% expresaron que la

institución no promueve suficientemente, ni provee las condiciones necesarias para el desarrollo de

actividades de investigación.

 

 

1633  

De igual manera, en la variable “Interés de titulación mediante un trabajo recepcional de

investigación” el 56.5 expresaron que la titulación por tesis no es su primera opción de titulación o lo es

muy pocas veces. En la variable “Interés por los estudios de posgrado” el 100% de los participantes

expresaron que no perciben o perciben muy poco al posgrado como una opción para el desarrollo de

mayores conocimientos y habilidades para la investigación.

A su vez, en la variable “Limitantes a la investigación”, en la dimensión “Limitantes sobre

conocimientos necesarios para el desarrollo de investigación” el 52.1% de los participantes no percibe o

percibe de manera moderada como una limitante la falta de conocimientos para poder desarrollar

actividades de investigación. Finalmente, en la dimensión “Limitantes personales para el desarrollo de

investigación” el 100% de los participantes no considera o considera muy poco que sus limitantes

personales sean un obstáculo para el desarrollo de actividades de investigación.

5 Discusión y Conclusiones De acuerdo a lo expresado por Valencia (2005) sobre las maneras de formar capital humano, podría

decirse que la universidad no está cumpliendo con lo que respecta a la educación formal. En lo referente a

lo que describen Millspaugh y Millenbah (2004), de acuerdo a los resultados obtenidos, parece que el

modelo de práctica orientada no está funcionando muy bien y en el intento de aplicar el modelo técnico

mediante la estancia del verano científico, algunos se sienten motivados pero al volver a su institución

parece que dicha motivación decae.

De manera general se puede concluir que a pesar de que la universidad invierte gran cantidad de

recursos en el programa de verano científico, este no ha dado los resultados esperados ya que los

participantes no regresan con predisposición a realizar un trabajo de investigación a través de la tesis

(56.5) expresaron que la titulación por tesis no es su primera opción o lo es muy pocas veces. Por otra

parte se puede observar que aunque el número de participantes se ha incrementado en cantidad no lo ha

hecho en calidad, sin embargo es contradictorio lo que expresan los alumnos acerca de que la institución

 

 

1634  

no promueve este programa ni proporciona las condiciones necesarias para participar ya que el número de

alumnos participantes se ha incrementado exponencialmente desde su inicio a la fecha.

De igual manera, resulta preocupante la situación acerca de la falta de motivación hacia las

actividades de investigación por parte de los profesores de estas dos divisiones académicas, ya que en esta

dimensión se registró una de las medias más bajas (15.61) y la falta de conocimientos que expresan los

alumnos, cuya media es aún más baja (10.87), lo cual a su vez no es considerado por ellos como un

obstáculo para desarrollar investigación, esto es positivo ya que se consideran capaces de realizar estas

actividades, sin embargo, expresan limitantes personales muy fuertes para desarrollar actividades de

investigación (3.09) la media más baja de todos las dimensiones estudiadas, sin embargo consideran que

eso no les impide realizar investigación. La situación anteriormente descrita presenta varios focos rojos

para la universidad en lo referente a la formación de capital humano en actividades de investigación con

respecto a los profesores y a los alumnos, lo cual deja abiertas varias líneas de investigación para futuros

trabajos, una de las cuales sería conocer la percepción de los profesores y de las autoridades y evaluar el

desempeño de ambos actores, privilegiando más que la cantidad, la calidad.

6 Referencias Academia Mexicana de Ciencias [AMC] (2012). Programa del Verano de la Investigación Científica.

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1637  

LA PREPARACIÓN ACADÉMICA PROFESIONAL COMO MECANISMO

DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL

Datos de la autora: Nombre completo: Ilsa Elia Torres González Institución de Adscripción: Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública de la UANL Dirección:Camino de los Quetzales 305 Col. San Jemo, Monterrey, Nuevo León Correo electrónico ilsaelia.doctorado@gmail.com Nacionalidad: mexicana RESUMEN La eficiencia y eficacia son preceptos que han estado presentes a través de la historia, las teorías y los sistemas de administración pública en muchas partes del mundo, la aseveración anterior es aplicable en mayor o menor medida a cualquier nivel de gobierno y de manera indistinta en las instituciones cuya orientación es la gestión pública. En este artículo se analiza la preparación profesional como mecanismo de incidencia en la eficiencia y efectividad en el desempeño laboral, el estudio fue realizado con funcionarios públicos de Nuevo León que ocupan cargos de asignación directa o indirecta en el Gobierno Estatal actual con cargos de primero, segundo y tercer nivel jerárquico dentro de los esquemas organizacionales vigentes de las dependencias centralizadas y descentralizadas de dicho contexto. Los resultados muestran evidencia de que el fenómeno estudiado influye sobre el desempeño laboral de manera importante y para demostrarlo se desarrolla la presente ponencia. *Esta ponencia forma parte de un avance de investigación de proyecto doctoral, titulado La Preparación Acadécmica Profesional como Mecanismo de Eficacia y Eficiencia en el Desempeño Laboral. de la Mtra. Ilsa Elia Torres González, Coordinadora de Programas de Desarrollo de Capital Humano del Instituto de Innovación y Transferencia de Tecnología del Gobierno del Estado de Nuevo León y pasante del Doctorado en Filosofía con acentuación en Ciencias Políticas de la Universidad Autónoma de Nuevo León, México, ilsaelia.torres@gmail.com. PROFESSIONAL ACADEMIC EDUCATION AS A MECHANISM OF EFFICIENCY AND EFFECTIVENESS IN THE PUBLIC SERVICE PERFORMANCE

Efficiency and effectiveness are concepts that have been present throughout history, theories, and public administration systems in many parts of the world. The statement above is applicable in varying degrees at any level of government and interchangeably in institutions whose orientation is governance. This article analyzes professional academic education as a mechanism for influencing the efficiency and effectiveness in job performance. The study reviews Nuevo León, Mexico, officials in positions of direct or indirect assignment in the current state government in charge of first, second, or third management levels

 

 

1638  

within the existing organizational schemes centralized and decentralized units in said context. The results show evidence that the phenomenon affects job performance significantly, which will be explained in this article. Keywords: Efectiveness, efficiency, job performance, professional academic education.

INTRODUCCIÓN

El desempeño laboral eficiente y eficaz siempre ha sido un compmente fundamental para las

organizaciones y gobiernos, en la actualidad el tema sigue vigente pero con nuevos componentes

como la globalización, los cambios sociales, la implementación de las políticas públicas, así

como los ritmos económicos, circunstancias que obligan a las entidades gubernamentales a

tornarse eficientes y eficaces para dar a sus administraciones públicas la capacidad y calidad

institucional necesaria que responda a las demandas sociales (Hernández, 2010, Romero, 2006).

En este sentido los actores del proceso productivo dentro de la administración pública, son los

funcionarios públicos, por ello, es prioritario investigar los mecanismos a través de los cuales

éstos se desempeñan laboralmente con eficiencia y eficacia, y al conocerlos, pensar en el

desarrollo de un modelo de diagnóstico y evaluación que facilite la detección de los mismos y

permita establecer políticas de cambio o bien, estrategias de mejora en el desempeño laboral.

En México, como en muchos países latinoamericanos es muy necesario dar una solución a la

modernización de la administración pública, en todos los niveles de gobierno, pues su más alta

meta es la de contribuir con el desarrollo en general del país y con el bienestar de la sociedad

mexicana en particular, esto solo se puede alcanzar buscando la eficiencia y eficacia, para tal

efecto en los años 80s y 90s se consideró prioritaria la modernización a través de la

profesionalización de la función pública haciendo un esfuerzo por que el personal de gobiernos

de todos niveles se capacitara a través de cursos, diplomados e inclusive formación formal para

llegar a tener congruencia de conocimientos con el puesto que desempeñaban. (Sentíes y Meza,

2011).

La Nueva Gestión o Gerencia Pública, corriente que impulsa esta tendencia hacia la

profesionalización del funcionario público, incluyó además la utilización óptima de los recursos,

la búsqueda de la calidad y el rediseño organizacional así como la mejora del uso de la

 

 

1639  

tecnología además de la evaluación del desempeño con base en índices competitivos, conceptos

que también la integran.

Sin embargo uno de los mencionados conceptos, los procesos de profesionalización, en México

no demostraron haber tenido el éxito que se esperaba, pues la discontinua e inexistente voluntad

política hizo que los intentos por profesionalizar la función pública no hayan tenido frutos. Sin

continuidad y sin el impulso necesario para consolidar aquellas ideas que las tendencias de la

década de los 80s y 90s, se aletargaron o detuvieron de tal forma que prácticamente no quedó

nada del buen intencionado intento, por ello surgen preguntas como: ¿Es la profesionalización la

solución para que el desempeño de los funcionarios públicos sea eficiente y eficaz? ¿Por qué

poner los esfuerzos en remediar o recomponer la preparación profesional del capital humano?

¿No será más eficiente utilizar la ya establecida y consolidada educación profesional académica

de educación superior como bastión para egresar estudiantes capaces de ejercer con mecanismos

suficientes para desempeñarse con eficiencia y efectividad en el desempeño laboral? ¿Erogar

recursos para preparar al capital humano para ejercer una función pública tiene necesariamente

que hacerse una vez que la persona está instalada en su puesto o responsabilidad laboral?

Entonces ¿Qué función tuvo su preparación profesional académica de educación superior? Tal

vez no se pueda aplicar, o tal vez lo que estudió como carrera profesional no corresponde a la

labor que ejerce en el mundo del trabajo.

La inversión de recursos para el tercer trimestre de 2013 en México para el rubro de servicios

educativos fue de 648,748 millones de pesos (INEGI, 2013), cifra que para un país en proceso de

desarrollo, es un esfuerzo significativo, aunque comparativamente con los demás países

miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en donde

México es el único país miembro de Latinoamérica, pero existe para preparar a los miles de

estudiantes que deciden terminar estudios superiores, y resulta incomprensible que se organicen

programas de profesionalización una vez que ocupan un cargo en la función pública, mientras

que podrían ahorrarse recursos, de estar adecuadamente preparados para utilizar los

aprendizajes adquiridos y ya pagados por ello mismos o por los contribuyentes en áreas laborales

si fueran congruentes y estuvieran relacionados con su desempeño laboral.

Aunque es bien sabido de la actualización dentro del desempeño público es importante, esto no

significa que haya que esforzarse por profesionalizar a quienes cursaron una carrera profesional,

 

 

1640  

duplicando recursos económicos, materiales y humanos en este doble esfuerzo. Esta

investigación tiene como objetivo descubrir si la preparación académica constituye un

mecanismo de obtención de eficiencia y eficacia en la función pública, tratando de indagar paso

a paso el gran cuestionamiento acerca de los esfuerzos por preparar a las personas para la vida

laboral, comenzando con las variables fundamentales de preparación profesional, eficiencia y

efectividad en el desempeño laboral.

En las estructuras de capital humano del Gobierno del Estado de Nuevo León de los últimos

cuatro sexenios, se han podido observar a un veterinario dirigiendo el departamento de recursos

humanos de una secretaría, a administradores dirigiendo el departamento jurídico de un

instituto, a ingenieros dirigiendo los servicios educativos, a abogados encargados de

infraestructuras científicas y tecnológicas del estado, a ingenieros haciendo funciones de

vinculación interinstitucional y cooperación internacional, a un ingeniero agrónomo al frente del

desarrollo urbano del estado entre otros casos donde es evidente la falta de congruencia entre la

preparación profesional y las responsabilidades, perfiles y objetivos de los cargos públicos de

asignación. ¿Es entonces, la preparación profesional académica formal un mecanismo de

eficiencia y eficacia en el desempeño público o no tiene intervención en el mismo?

Para tratar de entender el fenómeno primero hay que establecer los constructos de las variables,

la distinción entre eficacia y eficiencia, según Starr (1974), es básicamente que la eficiencia es

aquello que se caracteriza por hacer lo que corresponde, es decir hacer las cosas correctas, lo

mejor posible, la mejor manera en que algo se puede hacer o ejecutar con la finalidad de que los

recursos que sean necesarios implicar en dicha realización sean aplicados de la manera más

racional posible. La eficacia es diferente, pues implica otra cosa; de manera muy concentrada es

hacer lo que debe realizarse, es decir las cosas bien hechas son las que realmente deberían ser

hechas, valga la redundancia. La eficiencia es una condición indispensable para el logro de

objetivos y para asegurar un nivel aceptable de eficacia (Fernández y Sánchez, 1997).

Por una parte la eficiencia hace énfasis en los medios, en hacer las cosas de manera correcta,

resolver problemas, salvaguardar los recursos, cumplir con tareas y tener la capacidad de

entrenar a otros. La eficacia por otro lado, hace énfasis en los resultados, también en hacer las

cosas correctas pero enfocándose al logro de objetivos y proporcionar eficacia a otras personas

(Fernández y Sánchez, 1997).

 

 

1641  

Al referirse a la práctica administrativa, Peter Durker (citado en Calude y Álvarez, 2005),

menciona que la eficiencia se relaciona con el hecho de hacer las cosas necesarias para alcanzar

los objetivos mientras que la eficacia se refiere a hacer bien las coas que se hacen, La eficiencia

es primero, pues hay que seleccionar las actividades que interesan y después la eficacia, es decir,

poner cuidado en hacerlas bien.

Para comprender de manera más profunda cada constructo se hablará de cada uno de ellos a

partir de este momento para luego retomarlos de manera comparativa

Marco Teórico

El constructo eficiencia, encierra en sí mismo una serie de variables intangibles pero que a la vez

pueden ser comprobadas o medidas. Al hablar de eficiencia podría decirse por ejemplo; que una

maquinaria eficiente, la eficiente batería, o la economía eficiente, sin embargo en este trabajo el

término se referirá siempre a la capacidad de una persona de hacer correctamente las cosas, es

decir, es un constructo que se refiere a producción de acciones, insumos o resultados medidos

con relación a los insumos materiales, humanos o temporales usados para lograrlos por tanto uno

de los componentes más importantes de la eficiencia es la elección de las metas acertadas y la

manera en la cual se han de lograr en cortas palabras “capacidad de reducir al mínimo los

recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización” (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996,

p. 9).

En muchos documentos relacionados con las responsabilidades del funcionario público, queda

expresamente manifiesto que la eficiencia es un componente indispensable para cumplir con el

desempeño. Es así como se pueden observar normativas, preceptos, códigos de ética y hasta

leyes que lo mencionan.

Por ejemplo en México, la Ley Federal de Responsabilidad de los Servidores Públicos,

menciona el constructo eficiencia como parte de los elementos que el funcionario público debe

mantener en el desempeño de su empleo, cargo o comisión, de tal manera que no sólo como

precepto teórico y valoral, la eficiencia en la función pública es una obligación que implica

ciertas componentes entre los que se encuentran; la máxima diligencia en el servicio,

absteniéndose de omitir, suspender o cometer deficiencia en el desempeño. Considerar los

 

 

1642  

aspectos legales en su planeación, cumplir con leyes y otras normas, utilizar los recursos

adecuadamente, custodiar la información y documentación, ser imparcial y respetuoso y

mantener comunicación escrita con sus superiores de la continuidad de las órdenes que le sean

dadas por éstos (Ley Federal de Responsabilidad de los Servidores Públicos, 2012).

En otro ejemplo, el Código de Ética del Estado de Nuevo León, el cual tiene carácter de

observancia obligatoria para todas las personas que forman parte de la Administración Pública de

esa entidad y que presenta como objetivo construir un buen gobierno y contar con funcionarios

con una sólida cultura de servicio que tomen en cuenta la importancia y dignidad de su

desempeño. En él, está mencionada la eficiencia como un criterio intrínseco a la persona,

orientada al servicio público y que se relaciona con el enfoque de calidad, cultura y desarrollo

sustentable (Portal del Gobierno de Nuevo León, 2012).

También en la Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado y municipios de

Nuevo León, cuya última reforma fue publicada en el año 2008, se menciona la eficiencia como

una responsabilidad y como una obligación a cumplir por parte del capital humano asignado a un

cargo público (Ley Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado y

municipios de Nuevo León, 20018).

La eficiencia en el servicio público es tan importante como la honestidad y equiparable a la

responsabilidad administrativa o la actitud de servicio, equidad y respeto que dichas personas

tienen que mostrar ante los usuarios.

Por otra parte, la eficacia de acuerdo con el Diccionario de la Real Académica Española,

eficacia significa virtud, actividad, fuerza y poder para obrar, de tal manera que eficaz es una

persona o algo activo, fervoroso, poderoso para obrar o actuar, pero también aquel o aquello que

logra hacer efectivo un intento o propósito determinado, la eficacia evoca básicamente la

producción intencionada de una realidad como resultado de la acción de un agente idóneo para

obrar (Parejo, L., 1995).

Este término aparece en múltiples escritos desde los inicios de la antigüedad y en todo tipo de

ámbitos, contextos y áreas del conocimiento, para efectos de este trabajo, se tomará su definición

 

 

1643  

y comprensión desde los parámetros teóricos tanto de la administración en general, como de la

psicología organizacional y la administración pública (Fernández y Sánchez, 1997).

La administración como teoría científica es relativamente reciente, pero tal como hoy se

presenta lleva consigo un largo camino histórico en el cual, han sido múltiples las aportaciones

de pensadores provenientes de diversos campos.

Desde los tiempos más remotos de la historia humana, los habitantes de la tierra se vieron en la

necesidad de organizarse para afrontar las condiciones adversas del medio ambiente en donde se

desarrollaron, además de la voluntad de sobrevivir y el desarrollo de la inteligencia humana

poco a poco hizo que el hombre dominara el medio favoreciendo su calidad de vida,

desarrollando técnicas de adaptación y creando pequeñas poblaciones en agrupamientos cada vez

más estructurados. Con ello, la organización se fue haciendo más compleja y requirió de

conformar estructuras administrativas capaces de diseñar, coordinar y sobre todo dirigir los

procesos de crecimiento y desarrollo (Fernández y Sánchez, 1997).

La aparición de reglas, códigos de comportamiento y disposiciones se hizo entonces inminente y

prioritario y ejercer estos elementos recaía muchas veces en los ancianos o personas con mayor

experiencia de las civilizaciones, en donde igualmente se hicieron necesarios la astucia,

vigilancia, prudencia y sagacidad de un administrador para el bien común. Reyes, sacerdotes,

ministros entre otros pasaron a fungir como los reguladores y realizadores de proyectos, solución

de problemas y distribución de la riqueza, así como el uso eficiente de los recursos así como de

la conducción de la guerra o la paz (George, 1974, citado en Fernández y Sánchez, 1997).

Con el cambio de actividades y la explotación de recursos naturales, el hombre pasa

rápidamente a vivir en organizaciones sociales con prácticas administrativas definidas que

básicamente constituyen las antecesoras de la administración moderna. Se pueden encontrar, por

ejemplo entre la historia de la civilización sumeria de más de 5,000 mil años documentos escritos

sobre la práctica administrativa, la necesidad de mantener el control hizo que se desarrollara la

escritura o registro de datos y por supuesto hacer sólo las cosas que debían estar bien hechas, fue

determinante para avanzar hacia el progreso, es decir ser eficaz constituyó desde los inicios de la

humanidad una parte importante para la sobrevivencia, organización y aprovechamiento del

entorno natural.

 

 

1644  

En Egipto por ejemplo los administradores gestionaban y defendían los intereses de los que

concertaban el poder y se requirió entonces de un gobierno descentralizado, en donde sólo

podrían estas organizaciones administrativamente eficaces para mantener controles efectivos en

donde el faraón era el origen de todo. Una muestra fehaciente de eficacia en esa civilización

todavía puede verse en sus pirámides, pues organizar a más de cien mil obreros durante veinte

años no fue tarea fácil y requirió de una gran y eficaz organización administrativa.

Los chinos al igual que los egipcios y los hebreos, usaron conceptos y técnicas administrativas

eficaces; el servicio de consejería o asesoría y sistemas de dirección general, fueron dos de sus

grandes aportaciones (Legge, 1960 citado en Fernández y Sánchez, 1997).

Otro claro ejemplo de eficacia en la historia, la ofrecen los griegos, quienes dan cuenta de un

avance destacado en los procesos administrativos, ejercían un claro control en la admisión de

aprendices de maestros y otros trabajadores como carpinteros los cuales estaban sujetos a un

examen antes de ser empleados. En resumen, el hombre ha ido avanzando gracias a su

organización, misma que ha sido basada en la administración y ésta responder al incremento de

la productividad, crecimiento, desarrollo y eficiencia y en consecuencia una mayor eficacia. El

alcance de las metas, ha sido tema de interés desde la antigüedad y la eficacia en el logro de

dichos objetivos ha despertado la inteligencia del ser humano desde sus inicios (Fernández y

Sánchez, 1997).

Es así como al paso de la historia, la mayoría de los procesos administrativos que el hombre ha

logrado se ha realizado por pruebas de ensayo y error y el aprovechamiento de la experiencia de

otros, se establecieron principios por la necesidad del logro de objetivos propuestos, el criterio de

eficacia/eficiencia fue el regidor de dichos principios, pues el hombre siempre está en la

búsqueda de cómo hacerlo mejor, cómo avanzar más y más rápido, cómo defenderse mejor,

cómo ser más eficiente y eficaz.

La importancia de la eficacia en la administración actual guarda relevancia debido a que,

generalmente los recursos para programas dentro de los gobiernos en lo referente a recursos

materiales como humanos, es en muchas ocasiones limitado, entonces es transcendente hacer lo

que se debe hacer, valga la redundancia y sobre todo, hacerlo bien.

 

 

1645  

La toma de decisiones, juega un papel muy importante en los proyectos y acciones dentro de la

administración pública, por ello en este trabajo se tomará en cuenta como un aspecto relevante

dentro de la eficacia. La manera en que se determina qué hacer y cómo hacerlo, recae en el

liderazgo que ejercen los puestos claves dentro de la jerarquía organizacional pública.

Hoy en día, los conceptos como la eficacia que evocan a otros como la productividad, calidad o

rentabilidad, deben ser analizados con más rigor hablando de la situación laboral de los

empleados públicos, pues aunque el aparato administrativo público sea grande y diverso, los

empleados públicos son muy parecidos en lo sustancial y la eficacia depende en lo esencial de la

dirección que se tenga y de los recursos disponibles (Villalba, 1994).

Otro componente de la eficacia además de la toma de decisiones y el liderazgo, lo conforma la

habilidad para manejar la tecnología necesaria para llevar a cabo su desempeño. Hoy en día, más

que nunca seguir el ritmo vertiginoso de la modernidad tecnológica es imprescindible para ser

eficaces dentro del servicio público, prácticamente en todos los niveles, pero sobre todo en los

puestos que se analizarán en este trabajo, subsecretarios, directivos y coordinadores, pues en

éstos recae la responsabilidad de estar bien informados así como sostener vínculos en donde la

comunicación juega un papel muy importante. Sin el uso de la tecnología y los medios de

comunicación modernos, en la actualidad la eficacia en el desempeño de una persona no existe.

Para la Teoría de la Nueva Gestión Pública, el uso de las tecnologías de información y

comunicaciones ocupa un papel importante dentro de las herramientas que propone, esto con el

objetivo de facilitar, entre otras cosas los quehaceres del sector público así como fomentar la

transparencia y la rendición de cuentas (Bonnina, 2005).

En los años ochentas, las administraciones de muchas partes del mundo se vieron inmersas en la

necesidad de diseñar y aplicar reformas de modernización, pues las administraciones públicas se

encontraban con escases de recursos además de un profundo descontento social ante el papel que

se estaba desempeñando. Por ello una forma de responder a esa crisis del sector público fue a

través de nuevas formas de gestión pública, en donde el uso de tecnologías de información y

comunicación como medios de vanguardia se suscitó como medida de incremento a la

productividad y dar mayor seguimiento a los proyectos y políticas públicas así como enfrentar la

rendición de cuentas y resultados con base en la evaluación. En este sentido, el uso de las

 

 

1646  

tecnologías trajo consigo mejores redes de información en los sectores estratégicos y contribuyó

a contar con sistemas más sofisticados de procesamiento de las ideas pero sobre todo, optimizar

los tiempos y tener una mejor percepción de las demandas reales de los usuarios (Bonnina,

2005).

Concretamente en México, la eficiencia de los administradores públicos para mantener y operar

instituciones dedicadas a la producción de bienes y servicios debió asumirse eficientemente para

abatir costos de producción y operación (Parguez, 2002, citado en Ramírez, 2007).

Con la finalidad de hacer más objetiva la descripción de estos constructos se presenta la siguiente

tabla comparativa y de asociación de componentes descriptivos de los dos constructos abordados

en este espacio, no sin antes aclarar que esta clasificación y análisis no puede usarse

indiscriminadamente o de manera generalizada, pero sí en el contexto del fenómeno planteado en

este estudio.

Tabla 1. Comparación teórica entre Eficiencia y Eficacia CONSTURCTO

ENTENDIDO COMO: ÉNFASIS EN: IMPLICA:

EFI

CIE

NC

IA La mejor manera de hacer

algo.

En los medios, la optimización de recursos económicos, humanos y temporales.

– hacer las cosas de manera correcta – resolver problemas – salvaguardar recursos – cumplir con tareas – capacitar a otros – planear – programar – conocer

EFI

CA

CIA

Hacer lo que debe realizarse.

En el logro de objetivos, metas, propósitos, programas, proyectos.

– ser activo – ser constante – tomar decisiones – tener sentido común – conocer – tener habilidades – tener competencias

Fuente: Archivo de la autora

Los mecanismos de Eficiencia y Eficacia en el Desempeño Público son analizados una vez que

fueron definidos los términos de eficiencia y eficacia de manera general y desde el enfoque de la

función pública, en este apartado se tratará de fundamentar los mecanismos a través de los cuales

 

 

1647  

se logran, es decir, la manera, medios, actitudes, conocimientos y competencias que se ponen en

juego para que una persona logre ser eficiente y eficaz en la administración gubernamental.

En este trabajo, el término mecanismo debe ser entendido como el conjunto de las

características y/o elementos que hacen que algo se logre o alcance. También se deberá de

visualizar como el proceso en el que dicho conjunto de características y/o elementos se

conforman en un todo es decir, cómo y con qué una persona logra ser eficiente y efectiva en el

desempeño laboral en general y específicamente en la función pública.

Si bien podrían ser muchos las características y elementos que conformen el mecanismo de

obtención de la eficiencia y la eficacia, luego de la investigación documental se consideró acotar

lo siguiente:

Las decisiones estratégicas para obtener la eficiencia y eficacia en la función pública tienen que

ir sustentadas desde la base de la conceptualización de dos de los elementos que la teoría de la

Nueva Gestión Púbica indica que inciden de manera determinante en la función pública son

precisamente la eficiencia y la eficacia. Dichos elementos junto con la ética forman la trilogía

que todo funcionario público está obligado a profesar en su labor cotidiana (Younes, 2004).

Aun no se sabe si estos dos elementos, que debe estar presente en cada uno de aquellos que han

sido asignados como servidores públicos y expresan su vocación de servicio, se adquiere en la

propia formación académica o durante el ejercicio público. Lo que sí se puede apuntar es que la

eficacia y la eficiencia pueden conformarse en un conjunto de actitudes que impactan en la toma

de decisiones y forma de desempeñarse como funcionario público.

Los mecanismos para la eficiencia y eficacia que serán tomados en cuenta de acuerdo a la teoría

de Capital Humano y la materialización de competencias, capacidades y compromisos, para esta

investigación son:

Tabla 2. Asociación de Elementos de Capital Humano, Constructos de Investigación y

Mecanismos de Obtención de la Eficiencia y Eficacia. ELEMENTOS MATERIALIZACIÓN CONSTRUCTO MECANISMOS

 

 

1648  

DEL CAPITAL

HUMANO

ASOCIADO C

ompe

tenc

ias e

n el

des

empe

ño

a) Gestión de la formación: que

supone contemplar la cantidad de

formación, su calidad, la

aplicabilidad y el acceso a la

misma.

Eficacia

Eficiencia

• Nivel de estudios formales

de educación superior

• Área de conocimiento

• Aérea de conocimiento y

relación con sus funciones o

perfil de puesto

b) Gestión para definición y

difusión de competencias o valores

necesarios para alinearse con la

estrategia y el logro de los

objetivos.

Eficiencia • Toma de decisiones

• Jerarquización de valores

• Obtención de resultados

La c

apac

idad

de

inno

var y

mej

orar

a).Gestión de la diversidad. Eficacia • Alternativas

• Planeación

b) Gestión de la colaboración Eficiencia • Trabajo en equipo

c) Gestión de la iniciativa y de la

creatividad.

Eficiencia • Iniciativa

• Creatividad

d) Gestión del aprendizaje. Eficiencia

Eficacia

• Capacidad para aprender

cosas nuevas

e) Gestión del cambio. Eficiencia • Adaptación

El

com

prom

iso

y la

mot

ivac

ión

a)Gestión participativa:

interiorización y compromiso con el

proyecto

Eficacia • Responsabilidad

• Compromiso

• Perseverancia

• Continuidad

b) Gestión del reconocimiento, la

motivación y la compensación.

Eficacia • Motivación endógena

• Motivación exógena

c) Gestión de la comunicación

interna: canales, mensajes.

Eficacia • Comunicación oral

• Comunicación escrita

d) Gestión del clima de trabajo. Eficacia • Liderazgo

e) Gestión del cumplimiento. Eficiencia

Eficacia

• Puntualidad

• Asistencia

• Logro de objetivos

Fuente: Archivo de la autora

METODO

 

 

1649  

Este estudio que se realizó fue de tipo cuantitativo el cual permitió analizar la hipótesis

formulada. A mayor relación entre la preparación académica profesional de los funcionarios

públicos del Gobierno del Estado de Nuevo León, mayor eficiencia y eficacia en su desempeño

laboral. Para analizar el fenómeno se aplicaron encuestas de opinión dependencias del Gobierno

Estatal, contando con la participación de personas con carrera profesional y un puesto por

asignación de primero o segundo nivel en la escala jerárquica de la función pública. Se

analizaron las variables eficacia y eficiencia y la relación con la preparación académica

profesional de los funcionarios públicos.

Estudiar la relación que existe entre la preparación académica profesional de los servidores

públicos y la obtención de la eficiencia y efectividad en el desempeño laboral dentro de la

función pública, es importante para contribuir con la investigación del campo de las Ciencias

Políticas y la Administración Pública. Su finalidad es la obtención del conocimiento del proceso

de inclusión de capital humano a la función pública y su desarrollo profesional dentro de la

organización para conocer los mecanismos a través de los cuales se seleccionan y se asignan

puestos en las instancias gubernamentales y la manera en que se desempañan.

El objetivo general de la investigación fue determinar si hay relación entre la preparación

académica profesional de los servidores públicos con la eficiencia y eficacia en su desempeño

laboral a través del conocimiento de los mecanismos que intervienen para obtenerlas y los

componente fundamentales que se deben tomar en cuenta para evaluarlas.

La metodología es una de las partes más importantes de cualquier investigación, la cual

constituye “un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio

de un fenómeno”. (Hernández, Baptista y Fernández Collado, 2007). En la investigación, es

imprescindible elegir el enfoque que más se acerque a lograr esclarecer los supuestos y lograr los

objetivos del estudio, por ello, el investigador debe hacer un análisis de los mismos y determinar

de manera reflexiva la tendencia que ha de guiar su estudio.

Se declara que la investigación está basada en un método descriptivo, pues se orienta hacia el

presente y actúa en los niveles de investigación aplicada y activa, no se pretendió modificar o

 

 

1650  

manipular el fenómeno de investigación, sino describirlo, analizarlo, registrar e interpretar las

condiciones de cómo se desarrolla (Pérez, 2004). Mediante el método descriptivo, se puede

definir el fenómeno de investigación, sus características y componentes, así como delimitar las

condiciones y los contextos en que se presenta y las destinas manera de manifestarse

(Hernández, Baptista y Fernández-Collado, 2007). Es además un método que se adapta de

manera natural a los fenómenos de investigación sociales y políticos de grupos como el que

contiene este documento.

Con respecto al tiempo, esta investigación es trasversal, pues se realizó en un sólo momento

histórico y a pesar de que se han invertido dos años para la planeación del estudios y

compenetración teórica, la recolección de datos se suscita en un tiempo determinado. Esto

facilitó el estudio y se contextualizó el fenómeno a la realidad actual.

El plan a seguir para el desarrollo de la investigación, ese basó en los pasos del método

científico ya que dicho método constituye la ruta por la cual se planeó llegar a obtener los datos

necesarios para responder a las interrogantes de investigación.

Para elección de los participantes se tomaron en cuenta tres condiciones fundamentales en el

momento de la aplicación del instrumento de recolección de datos: que se encontraran

desempeñándose laboralmente algún puesto público dentro de alguna dependencia central o

descentralizada del Gobierno del Estado de Nuevo León, que contaran con estudios académicos

profesionales al menos de educación superior terminados y que su nivel de puesto fuese de

primero a tercer nivel, director general, director de área o coordinador. No se tomaron en cuenta

características de género en el estudio ni tampoco se consideraron funcionarios que hubieran

obtenido su puesto público por elección popular.

La muestra intencional y por conveniencia en la que se aplicó el instrumento de recolección de

datos estuvo conformada por 30 funcionarios públicos, los cuales participaron de manera

voluntaria.

Los sujetos de estudio se contabilizaron en un total de 30 y los principales datos para hacer el

estudio como variables socio demográficas y de control fueron la edad; el área de conocimientos

 

 

1651  

con base en sus estudios profesionales académico formales de nivel superior y/o posgrado, así

como el número de años dedicado a dichos estudios, años de experiencia en la función pública,

también la relación de sus estudios profesionales académicos formales con el área de desempeño

laboral en el gobierno estatal entre otras que a continuación se describen.

De los 30 participantes en el estudio, 11 tienen entre 24 y 37 años de edad, 15 de ellos entre 38 y

47 y 4 personas son de 48 años o más. Se consideró importante la edad cronológica de los

participantes como una variable de control. Cabe mencionar que la edad más baja fue

considerada con base en la aproximación que existe con la edad en la que, una persona termina

sus estudios profesionales de carrera dentro del sistema educativo mexicano.

Dado que el estudio se centra en la preparación formal y debido a los tiempos actuales en donde

las personas consideran aun más continuar con estudios de posgrado, se detectó que 21 personas

cuentan con educación académica de nivel superior, 8 han cursado un posgrado y una persona

tiene el grado de doctor.

De los sujetos estudiados, solo 5 de 30 cursaron estudios relacionados con la Administración

Pública. Sin embrago también fue importante indagar cuántos individuos del total de la muestra

habían en un momento dado estudiado de manera informal algo relacionado con la

Administración Pública y se detectó que solo 8 habían cursado estudios no formales

relacionados con esta área del conocimiento mientras que otros 22 no habían llevado a cabo,

cursos, talleres o diplomados al respecto.

Debido a la gran diversidad de oferta de carreras que existe en México se acotó la información

al respecto dividiendo por grandes áreas de las ciencias y así obtener la información sobre el

área de conocimiento que los participantes cursaron. Fue así como se encontró que la mayoría de

los encuestados, estudiaron carreras de educación superior y/o posgrados del área de Ciencias

Sociales, 7 de ellos en Ciencias Exactas y 4 Ciencias Puras o Básicas.

Como una variable de control se consideró tener la información sobre el número de años de

experiencia en la función pública de los participantes, encontrándose que 8 cuentan con una

mínima experiencia entre 0 y 3 años, mientras 7 y 6 individuos tienen entre 4 y 7 años y entre 8

y 11 años en puestos públicos mientras que solo 3 han trabajado entre 12 y 15 años, así mismo se

 

 

1652  

detectó que 5 funcionarios acumulan entre 16 y 19 años en el desempeño público mientras que

uno solo tiene más de 20 años dedicados a este tipo de trabajo.

Luego de la pertinente revisión de las áreas laborales generales que el Gobierno del Estado de

Nuevo León, tiene como principales líneas de acción en los puestos directivos y coordinaciones,

se encontró que los encuestados se distribuyen en 12 de las diversas temáticas laborales que se

cubren en la función pública, como se puede observar a continuación.

Gráfico 1. Resultado de la la clasificación de áreas de desempeño laboral.

Fuente: Archivo de la autora

Cabe mencionar que las áreas antes expuestas no corresponden necesariamente al nombre del

puesto de los participantes y que a por supuesto no son todas las que se abarcan en el gobierno

estatal, quedando sin correspondencia con los encuestados áreas como Asuntos Internacionales,

Atención Ciudadana, Competitividad y Capacitación, Educación, Desarrollo Regional,

Estadística y control, Medio Ambiente y Recursos Naturales, Salud y Seguridad entre otras.

 

 

1653  

Se encontró que exactamente el 50% de la muestra estudiada, manifiestan tener relacionada el

área laboral con el área de conocimiento de su preparación académica profesional formal. Dicha

relación se pude observar en la siguiente tabla:

Tabla 3. Área Laboral de los sujetos de estudio.

Área laboral No de funcionarios públicos

Si hay relación sus estudios académicos profesionales formales

No hay relación sus estudios académicos profesionales formales

1 Finanzas y Presupuestos 6 4 2

2 Contabilidad y Auditoría 5 2 3

3 Planeación y Desarrollo 4 2 2

4 Asuntos Jurídicos y Normatividad 3 1 2

5 Administración de Proyectos 2 2

6 Comunicación y Eventos 2 1 1

7 Ingeniería, Infraestructura y Mantenimiento 2 1 1

8 Recursos Humanos y Relaciones Laborales 2 1 1

9 Gestión Administrativa 1 1

10 Informática 1 1

11 Obra Pública y Urbanismo 1 1

12 Relaciones Públicas, Redes y Vinculación 1 1

30 15 15 Fuente: Archivo de la autora

Del total de los participantes solo 8 declararon haber sido contratados con base en sus estudios

profesionales mientras que el 22 dijeron que al ser seleccionados para ejercer su puesto en la

función pública, no se hizo énfasis en su preparación académica profesional para ser ocupados

laboralmente. 18 personas fueron cuestionadas y seleccionadas con base en su experiencia

laboral dentro de la función pública para ser contratados y los 12 restantes dijeron que no se

tomó en cuenta si contaban con experiencia en la función pública para ser seleccionados para

ocupar un puesto público.

Estos datos cuantitativos sirvieron básicamente para analizar la interacción entre las cuatro

variables del estudio; eficiencia, eficacia, desempeño laboral y preparación académica

profesional formal cuyos resultados se mencionan a continuación:

 

 

1654  

La herramienta de recolección de datos fue un cuestionario que se diseñó de tal manera que

correspondiera a las necesidades de la investigación y aportara los resultados suficientes para

analizar el fenómeno de investigación. En la elaboración del instrumento se mantuvo cuidado de

los siguientes aspectos: la claridad en las instrucciones o procedimientos de aplicación, los ítems

el vocabulario y redacción de acuerdo a la población y muestra.

El cuestionario se aplicó con la técnica de la encuesta y tiene como característica principal, estar

redactado en forma sencilla y comprensible, consta de 54 preguntas cerradas con opción a

respuesta con escala de Likert, en las cuales están consideradas las variables del estudio;

eficiencia, eficacia, desempeño profesional y preparación académica profesional. Para la

aplicación del instrumento, fue necesario contar con voluntarios que accedieran a ofrecer su

tiempo para contestar el instrumento.

La validez y confiabilidad de la encuesta, de basó en el grado en que mide lo que se propone, es

decir la “pertinencia, significancia y utilidad de inferencias específicas hechas a partir de los

datos” (Gall, et al., 1996). De tal manera que la validez es un juicio sobre la pertinencia de lo que

se deduzca a partir de los datos obtenidos.

Los ítems fueron elaborados con bases teóricas de la Administración Pública de Taylor y

Bonnin, el enfoque sitémico en las organizaciones laborales y la gestión de las personas en las

organizaciones del sector público de Longo (2004) y Aguilar (2011) y se tomaron en cuenta

indicadores de modelos de calidad y evaluación de la función pública de Oropeza (2005). Se

pretendió que los 54 reactivos midieran los constructos del fenómeno a investigar. Además la

encuesta tiene un espacio dedicado a la obtención de datos socio-demográficos de los

participantes y que se consideraron fundamentales para medir las variables antes mencionadas.

Para medir la variable 1: Eficiencia se contaron con 9 reactivos, para la variable 2: Eficacia 26,

mientras que para la variable 3: Desempeño laboral se utilizaron 5 ítems y para la Variable 4:

Preparación académica profesional 6 y el resto fueron preguntas para datos socio demográficos.

La validez y confiabilidad de instrumentos se sustentó en la herramienta Alpha de Cronbach que

arrojó 0.79. Este trabajo ofrece información de carácter básico y práctico, el cual se desarrolla

en el ámbito de la función pública del Gobierno del Estado de Nuevo León, podrá ser útil como

 

 

1655  

consulta para la toma de decisiones en la asignación de puestos sin embargo dada la amplitud del

tópico también puede ser aplicada en diferentes instituciones públicas, niveles de gobierno y

contextos políticos en otro momento. Además se pretende establecer nuevas líneas de

investigación toda vez que aborda un problema con diferentes vertientes que incluyen

principalmente el capo de las Ciencias Políticas en el área de análisis de la Administración

Pública relacionada con la educación y estudios sobre capital humano mismos que se pueden

diversificar en investigaciones posteriores a la presente.

El procedimiento a seguir para la aplicación del instrumento fue acudir directamente con los

funcionarios participantes, darles las instrucciones de llenado del cuestionario y proceder al

llenado de preguntas. Cada individuo utilizó entre 10 y 15 minutos para manifestar su opinión en

el total de los reactivos. Una vez recolectados los datos se capturaron las bases de datos

necesarias para el análisis de resultados.

RESULTADOS

En la variable 1. Eficiencia, se encontró que conocer resolver problemas, hacer las cosas de la

mejor manera posible, utilizar los recursos humanos y materiales de la manera más racional

posible y hacer el trabajo de manera correcta haciendo lo que le corresponde, cumplir con los

proyectos que se le asignan y planear el trabajo son los elementos que inciden para que el

funcionario público sea eficiente. Es así como los porcentajes de frecuencias mostraron que la

mayoría realiza las cosas laborales de la mejor manera posible mientras que el elemento menos

logrado en cuanto a eficiencia se refiere es la habilidad para trasmitir el conocimiento o capacitar

a otros. Se mantienen cercanos a la media la resolución de problemas y hacer el trabajo de la

forma correcta, es decir de la mejor manera conocida por ellos mismos y según sus

conocimientos y preceptos valorales.

Gráfico 2- Elementos de la variableeficiencia-

 

 

1656  

Fuente: Archivo de la autora

La variable eficacia, fue un constructo compuesto multifactorial, el cual se midió mediante 26

items y entre los resultados más sobresalientes se encontró que

Al medir la variable 3 Desempeño Laboral se consideraron conocer los objetivos y metas del

puesto, las características del perfil requerido para el mismo, el nivel de conocimiento acerca del

perfil, la correspondencia entre su propio perfil y el perfil del puesto así como el cumplimiento

de las tareas propias del desempeño laboral y se encontró que el 61% de los participantes dicen

tener conocimiento de los objetivos de su función o puesto laboral y un poco más, el 71%

declararon cumplir con las tareas propias de su desempeño laboral. Sin embargo al preguntar

sobre el conocimiento de objetivos y características de su puesto, cerca del 40% y el 60%

respectivamente no manifiestan conocerlos los objetivos y el perfil de forma definitiva, por lo

cual se infiere que la mayoría de los participantes al manifestar en forma definitiva que sí

cumplen con los objetivos y con las tareas propias de su desempeño, es por un supuesto y no por

información formal de dichos elementos del desempeño laboral.

Gráfico 4 Contraste entre ítems sobre la variableDesempeño Laboral.

 

 

1657  

Fuente: Archivo de la autora

Conlcusiónes

En todas las organizaciones y en la función pública no siempre deben de estar definidos los

perifles de los puestos y foramlizados los objetivos laborales pues sin ello difícilmente una

persona puede cumplir con eficiencia y eficacia sus tareas, es induditable que no se puede

cumplir con algo que no está establecido, por lo que el estudio concluye que la estrategia

principal para que los funcionarios laboren de manera eficiente y efectiva es la definicion formal

y planeada de cada función, objetivo y tarea de todos los puestos públicos.

Así mismo se construye que al tampoco se puede hacer la selección y asignación correlacionada

con los estudios académicos profesionales si no hay una clara definición de los puestos y

actividades innherentes a los mismos, es tarea de los líderes de los procesos de asignación,

primero establecer los perfiles de puestos para luego hacer la selección adecuada para los

mismos, considerando aquellos mecanismos que intervienen en cada función y no por asingación

espontanea o perceptiva.

Finalmente para la variable dependiente Preparación Profesional, se midió mediante los

siguientes elementos; incidencia entre la preparación acad´pemica y el desempeño laboral,

necesidad de contar con conocimeintos académicos relacionados con la Adminsitración Pública,

 

 

1658  

utiización de conocimientos generales adquiridos durante la preparación académica formal,

relación de la temática de las asignaturas de su carrera profesional con el desempeño laboral y

la importacia de su preparación académica como factor determinante para conseguir el puesto en

la función pública.

Para la mayoría de las personas que desempeñan un trabajo en la administración pública del

Gobierno de Nuevo León, quienes fueron los sujetos de estudio para esta investigación, la

preparación académica profesional tienen un nivel de incidencia determinante para lograr la

eficiencia y eficacia en el desempeño laboral.

Se determinó que los mecanismos de obtención de la eficiencia y la eficacia en el desempeño

laboral son el conjunto de acciones, cualidades, competencias y atributos con los que una

persona se labora dentro de la administración pública y los componentes fundamentales que se

deben evaluar para conocer si el administrador público se desempeña con eficiencia y eficacia

deben estar apegados a los indicadores de modelos de calidad y la evaluación del desempeño.

Los 30 administradores considerados, se encontraban laborando en el momento de la aplicación

de los instrumentos de recolección de datos dentro del Gobierno Estatal de Nuevo León. Como

resultado de los seis ítems socio-demográficos los resultados arrojaron que:

El 100% cuentan al menos con estudios de preparación profesional, misma que en México

también se le denomina nivel licenciatura. Del total, solo dos participantes tienen estudios de

posgrado de nivel doctoral y ocho de nivel maestría.

Tomando en cuenta que no se consideraron administradores públicos cuyo cargo fuese de

elección popular, la distribución de la muestra se colocó de la siguiente manera, un participante

se encontraba en nivel de subsecretario, cuatro como directores y 25 encuestados como

coordinadores de área.

Respecto a su preparación profesional, las áreas del total de la muestra el 66% estudio carreras

profesionales insertadas en las Ciencias Sociales, el 24% en Ciencias Puras o Básicas y el 10%

en ciencias Exactas sin embargo un 30% manifestaron tener estudios informales relacionados

con el área de Administración Pública, entre los cuales se consideran diplomados, talleres o

cursos.

 

 

1659  

Es de gran importancia que todas organización laboral, considere que para lograr la eficiencia y

eficacia y con ello optimizar la calidad y rendimiento de su capital humano, se guarde

congruencia entre la preparación académica profesional con el perfil del puesto y áreas de

conocimiento relacionadas con éste.

La inversión en la educación superior tendrá que ser considerada seriamente si el capital

humano, producto de las instituciones educativas no es acorde a lo que las organizaciones

necesitan. Es bien sabido que un egresado al insertarse laboralmente a una organización,

regularmente requiere de un tiempo de capacitación mismo que no tendría que ser necesario si la

preparación profesional y los perfiles de los puestos laborales se empataran antes de la elección

del personal por lo que el costo de preparación y el costo de capacitación significa un doble

esfuerzo económico para todos.

La eficiencia y la eficacia en el desempeño de los servidores públicos es una necesidad urgente

en las instituciones gubernamentales y la asignación de puestos y responsabilidades debe ser

meditada y enlazada a la preparación académica con la finalidad de mejorar procesos de la

administración pública y de aporvechar los conocimientos adquiridos en la preparación

profesional, lo cual significaría un mayor rendimiento en el desemeño público.

 

 

1660  

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1662  

LA IMPORTANCIA DE LA DEFINICIÓN DEL PERFIL DOCENTE DE UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN INGENIERÍA. Autores: Dra. María Isabel Dimas Rangel Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica Ciudad Universitaria, San Nicolás de los Garza. maria.dimasrn@uanl.edu.mx Nacionalidad Mexicana Anayancy Treviño Sánchez Facultad de Contaduría Pública y Administración Ciudad Universitaria, San Nicolás de los Garza. any.trev94@hotmail.com Nacionalidad Mexicana ________________________________________________________________________

Resumen

Los logros de una Institución de Educación Superior (IES) se obtienen en base al desempeño de sus profesores y el liderazgo de sus directivos, dichos promotores de la mejora continua sin duda alguna cuentan con algunas características que posibilitan esta proactividad, debido a esto la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica (FIME), destaca la importancia de contar con actores académicos con un perfil orientado al fortalecimiento de la institución educativa. Tomando como referencia las acciones sustantivas que los organismos evaluadores y certificadores consideran al momento de evaluar la planta docente de una IES, se propone una serie de estrategias de gestión académico-administrativa que contribuye a la definición del perfil docente. A partir de la aplicación de dichas propuestas de mejora, como la promoción del análisis de datos como una cultura de toma de decisiones, en base a los resultados se propone el rediseño de procesos así como la sensibilización de los docentes y el seguimiento a los indicadores de medición, se obtiene como resultado un impacto favorable en cuanto al fortalecimiento de la planta académica, logrando el incremento en un 15% de profesores investigadores que obtienen la distinción como miembro del Sistema Nacional de Investigadores, de igual manera el reconocimiento otorgado por el Programa para el Desarrollo Profesional Docente para el Tipo Superior (Prodep), el cuál refleja un incremento de un 19% desde el inicio de este proyecto . La realización de este estudio y el análisis expuesto favorece a la reflexión acerca del papel transcendental que tienen los docentes en la formación integral del egresado así como el impacto de las actividades de gestión.

 

 

1663  

Palabras clave: Perfil Docente, Profesor de Calidad, Formación Integral del Estudiante,

Fortalecimiento de los Programas Educativos, Organismos Evaluadores y Certificadores.

La Importancia de la Definición del Perfil Docente de una IES en Ingeniería

La educación es uno de los factores que tiene más influencia en el avance y progreso de personas

y sociedades, ya que provee conocimientos, enriquece la cultura, el espíritu, los valores y todo

aquello que caracteriza a los seres humanos. Por esto mismo, resulta necesaria en todos los

sentidos. Además es un instrumento importante que contribuye al logro de mejores niveles de

bienestar social y de crecimiento económico.

En las economías modernas el conocimiento se ha convertido en uno de los factores más

importantes de la producción. Las sociedades que más han avanzado en lo económico y en lo

social son las que han logrado cimentar su progreso en el conocimiento, tanto el que se transmite

con la escolarización, como el que se genera a través de la investigación. En la sociedad del

conocimiento la importancia del capital centrado en el individuo radica en que es fuente de

creación de ventajas que proceden de la información, la formación, la pericia, la capacidad

creativa, la habilidad para identificar y resolver problemas así como el liderazgo. La institución

educativa parece constituirse en el espacio privilegiado de creación del capital intelectual de la

sociedad. (Robles, J. N., & Navarro, D. M., 2012).

La experiencia mundial muestra la existencia de una estrecha correlación entre el nivel

de desarrollo de los países, en su sentido amplio, con la fortaleza de sus sistemas educativos y de

investigación científica y tecnológica, según estudios de la Organización para la Cooperación y

 

 

1664  

el Desarrollo Económicos (OCDE), un año adicional de escolaridad incrementa el pib per cápita

de un país entre 4 y 7%.

A nivel internacional y nacional existe una profunda preocupación por mejorar la calidad de las

instituciones que imparten este servicio mediante esfuerzos conjuntos y comprometidos. Desde

la década de los noventa, organismos internacionales como la Organización de las Naciones

Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y el Centro Regional para la

Educación Superior en América Latina y el Caribe (CRESALC), sugirieron la adopción de un

nuevo rol del docente de educación superior, acorde con las demandas de una nueva sociedad

globalizada y capaz de apoyar el desarrollo integral del estudiante; esto implica el compromiso

de las IES de asumir una nueva visión y un nuevo paradigma para la formación de los

estudiantes, basados en el aprendizaje a lo largo de toda la vida, la orientación prioritaria hacia el

aprendizaje autodirigido (aprender a aprender, aprender a emprender y aprender a ser) y el

diseño de nuevas modalidades educativas en las cuales el alumno sea el actor central en el

proceso formativo.

Hoy en día la educación superior debe enfrentar retos particularmente difíciles como el de

formar profesionales capaces de generar y conducir los cambios de la sociedad, además de

incidir de manera cada vez más decidida, permanente y eficaz en su contexto. Una IE tiene como

misión lograr y mantener un compromiso social que favorece en la formación de los individuos

que integran la sociedad de ahí la trascendencia que estas se organicen con la finalidad de

perfilar a los futuros profesionistas. Entre los factores que intervienen en el logro de esta

importante labor está la calidad de los programas educativos (PE), su planta docente e

infraestructura. En lo que respecta a las instituciones de educación superior en México, Zarzar

(1996) hace mención que éstas enfrentan un problema de raíz en relación con su planta docente,

 

 

1665  

ya que ingresan a ellas pasantes o egresados de diferentes licenciaturas, sin ninguna formación

específica para la docencia. Ante esta situación que viven las instituciones de educación superior,

se hace necesaria la formación de su personal académico. Además de otros elementos que hay

que considerar en el fortalecimiento de la planta docente. Por lo tanto y en primera instancia se

considera la importancia de definir el perfil docente que demanda la IES.

Marco Teórico

Una Institución Educativa debe de ser reconocida por la formación de los profesionistas, como

individuos preparados y productivos para la sociedad. Este resultado se puede llevar a cabo con

la participación activa de los profesores acentuando la importancia que tiene el personal

académico sobre la formación de los egresados, los cuales se deben caracterizar por contar con

elementos que le ayuden a hacer frente a los retos del mundo laboral: ser multidisciplinarios al

desarrollarse en las áreas de conocimiento relacionadas con su formación, capacidad de

adaptación, conocimiento de diferentes idiomas, culturas y apertura para relacionarse en el

mundo laboral internacional, facilidad para trabajar colaborativamente, sin dejar de lado la

búsqueda de certificaciones que avalen sus fortalezas, entre otros.

Por lo tanto resulta un asunto prioritario de las IES, contar con una planta docente que contribuya

positivamente en la generación de profesionistas calificados y comprometidos socialmente con el

desarrollo del país, tal como lo menciona (Martínez García & García Domingo, 2006): “sin

profesores competentes la universidad no podría conseguir sus metas”.

La labor que realiza el docente en las aulas es de vital importancia debido a que es considerado

como una influencia en la formación de los estudiantes considerando el perfil profesional del

profesorado, como el conjunto de competencias que identifican la formación de una persona,

 

 

1666  

para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y

tareas de una determinada profesión.

En este contexto, (Gutierrez & Langarica, 1994) definen el perfil docente en la educación, como

"el instrumento estratégico de la planeación académica, diseñado para configurar las

características relevantes de los elementos: profesor y alumno, en relación con los objetivos del

proceso educativo". Por su parte la Convergencia Europea, menciona que es necesario definir el

perfil del profesor universitario como uno flexible, transferencial y polivalente, para así asegurar

una docencia de calidad capaz de adecuarse a la diversidad y a los continuos cambios que se

presentan en la sociedad. De ahí la necesidad de destacar el papel del personal docente, como

facilitador y tutor en la formación de los estudiantes, que contribuye positivamente en el

desarrollo de los futuros profesionistas.

Por esta razón las IES, deben integrar los esfuerzos que realizan por contar con docentes de

calidad, que fortalezcan los programas educativos de las instituciones, esto, definitivamente no

es una labor sencilla, pues así como se requieren diferentes características en los estudiantes,

también se demandan algunos rasgos deseables en el docente como: “Poseer amplia competencia

y formación disciplinaria reconocida así como permanecer en constante renovación profesional,

dominar técnicas y herramientas pedagógicas que promuevan el aprendizaje y la formación

integral de los estudiantes, propiciar el desarrollo de capacidades de los estudiantes, manejo de

instrumentos para su apoyo en procesos de aprendizaje y tutoría, por mencionar algunos”

(UANL, 2011). Para ello es necesario cultivar algunos rasgos deseados que se demandan de un

docente de calidad, considerando estos elementos como parte de su perfil, los cuales son:

conocimientos, habilidades, actitudes y valores, tal como lo señala la Subsecretaria de Educación

Superior (SEP), así mismo es relevante considerar su nivel de habilitación el cual es influyente

 

 

1667  

en su misión, este nivel de formación lo faculta para el desarrollo de diversas estrategias que

coadyuvan en el proceso formativo de los estudiantes, de igual manera es trascendente valorar el

involucramiento del docente en determinadas acciones sustantivas como la docencia, gestión,

investigación y tutoría, determinadas por el Programa para el Desarrollo Profesional Docente

(PRODEP) de la Dirección de Superación Académica (DSA), anteriormente Programa de

Mejoramiento del Profesorado (PRODEP), como un desarrollo completo y una visión global del

proceso educativo, todas ellas en conjunto contribuyen en el desarrollo personal profesional del

profesor universitario, beneficiando en paralelo el proceso formativo de los estudiantes. (Bustos

Arista, 2015).

Además de la definición de las características importantes en el docente universitario a fin de

favorecer en el cumplimiento de su misión, es importante considerar los marcos de referencia

que influyen en el quehacer educativo a fin de coadyuvar al fortalecimiento de los Programas

Educativos (PE) de las IES. Dichas instituciones requieren establecer procesos de evaluación con

motivos de acreditación que revisen su función social, suficiencia y calidad de servicio que

proveen.

México cuenta con instancias certificadoras en el contexto de educación superior que contemplan

la planta docente, entre las cuales destacan: los Comités Interinstitucionales para la Evaluación

de la Educación Superior (CIEES) entre sus principales objetivos destaca contribuir al

mejoramiento de la calidad a través de la evaluación externa, y generar información pertinente

del desempeño de las IES en su conjunto (planta docente, planes de estudio, estudiantes, gestión

institucional y administrativa), que contribuya a facilitar la toma de decisiones de las

instituciones educativas y gubernamentales (CIEES, 2014); y el Consejo para la Acreditación

de la Educación Superior, A. C. (COPAES) que tiene por objetivo conferir reconocimiento

 

 

1668  

formal a favor de las organizaciones cuyo fin sea acreditar programas de educación superior,

profesional asociado y técnico superior universitario, previa valoración de sus capacidades

técnicas, operativas y estructurales. (COPAES, 2014).

Se identificaron también otras instituciones evaluadoras de PE a nivel posgrado con un enfoque

preferentemente en investigación, tal como el Programa Nacional de Posgrados de Calidad

(PNPC) el cual es administrado de manera conjunta entre la Secretaría de Educación Pública a

través de la Subsecretaría de Educación Superior y el CONACyT. En sus propósitos establece el

de reconocer los programas de especialidad, maestría y doctorado en las diferentes áreas del

conocimiento, mismos que cuentan con núcleos académicos básicos, altas tasas de graduación,

infraestructura necesaria y alta productividad científica o tecnológica, lo cual les permite lograr

la pertinencia de su operación y óptimos resultados. De igual forma, el PNPC impulsa la mejora

continua de la calidad de los programas de posgrado que ofrecen las Instituciones de Educación

Superior (IES) e instituciones a fines del país.

Un punto de referencia importante en el desarrollo de los profesores es el que ofrece la Secretaría

de Educación Pública (SEP) a través del cumplimiento al perfil deseable PRODEP, el cual busca

elevar permanentemente el nivel de habilitación del profesorado con base en los perfiles

adecuados para cada subsistema de educación superior. De esta manera impulsar la superación

sustancial en la formación, dedicación y desempeño del trabajo colegiado a través de los cuerpos

académicos de las instituciones pues esto contribuye a elevar la calidad de la educación superior

(PRODEP, 2012). Contar con este perfil es un criterio determinante en la vida académica, dado

que acredita al docente con determinados atributos que son necesarios para contribuir

positivamente en la formación de los futuros profesionistas, debido a esta necesidad se considera

como una referencia importante para las instituciones de educación superior.

 

 

1669  

En conclusión, parte importante en el perfil de un docente es en gran parte cumplir con el

deseable PRODEP a través de las actividades académicas en las que se involucra, se consideran

cuatro acciones sustantivas: docencia, investigación, tutoría y gestión. La docencia, se reconoce

como una actividad enriquecedora ya que ésta permite la interacción cotidiana con los

estudiantes, promoviendo la innovación y desarrollo de los mismos que facilitan el aprendizaje

individual. Otra acción importante es la investigación que contribuye a su aprendizaje abundando

en su área de especialización, cultivando líneas de generación y aplicación del conocimiento que

fortalezca los programas educativos en los que participa. Así mismo las actividades relacionadas

con la tutoría, ya que sirve como guía y orientación para los estudiantes en formación. La última

acción sustantiva importante es la gestión educativa, la cual contribuye al desarrollo de la labor

docente. Todas estas acciones favorecen el desarrollo docente tanto en lo personal como en lo

educativo, mostrando un mejor perfil que puede ser usado como una ventaja competitiva para

una Institución.

Metodología

En este apartado se presenta la forma en la que se realizaron las etapas de este trabajo de

investigación. Se analiza el contexto educativo a fin de considerar los factores que determinan el

perfil del docente universitario así mismo se identifica el compromiso social que adquiere el

docente con sus estudiantes y con su institución, y se analizan los procedimientos que

determinan el perfil docente que contribuye al fortalecimiento de los programas educativos ya

que el personal académico es un factor crucial. La definición del perfil debe de tener como

objetivo principal la formación integral del estudiante, la cual se define como: “el proceso

mediante el cual el estudiante aprende a conocerse a sí mismo y al mundo que le rodea, a

transformar ese mundo y lograr su propia autoformación en las diferentes esferas y contextos de

 

 

1670  

actuación manifestada en una adecuada coherencia entre el sentir, el pensar y el actuar ” por

(Torres Bugdud, 2007), para participar activamente en la sociedad, considerando a su vez los

organismos evaluadores que ayudan a perfeccionar el perfil docente universitario.

En este trabajo se utilizan los métodos teóricos con el propósito de conocer la esencia y

características del objeto de estudio el cual en este caso se relaciona con la determinación del

perfil de un docente de calidad. Los rasgos deseables en un docente de calidad, se sugieren en

base a los requerimientos que establecen los marcos de referencia que influyen sobre el quehacer

de las IES. La selección de personal docente debe sustentarse en procedimientos que aseguren el

mayor grado de objetividad, transparencia e imparcialidad. De ahí que quienes evalúen deben

reunir esas cualidades y buscar, en el mérito de los postulantes, el referente principal para la

toma de decisiones. (Dimas Rangel , 2013).

Además se consideran los programas orientados al desarrollo profesional de los profesores, entre

los cuales destaca el PRODEP, quien como ya se mencionó promueve la formalización y

reconocimiento de las actividades realizadas por el docente universitario con la finalidad de

reconocerlo como un profesor de calidad de igual manera se integra la distinción que otorga el

Sistema Nacional de Investigadores (S.N.I.), a los profesores-investigadores con alto desempeño,

dado que esto simboliza la calidad y prestigio de sus contribuciones científicas (S.N.I.,2012).

A continuación se describen los criterios considerados por los organismos evaluadores

nacionales anteriormente mencionados, mismos que coadyuvan en el establecimiento del Perfil

de un Docente.

De acuerdo con los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación

Superior (CIEES), los criterios del perfil docente se basan en la pertinencia e idoneidad de la

habilitación del personal académico con el programa educativo. Esto se refiere a la formación

 

 

1671  

académica y habilidades profesionales, la formación afín a la disciplina y a los requerimientos

del programa, los antecedentes en la labor docente según el nivel, la pertenencia a órganos

colegiados, académicos y profesionales, el reconocimiento al desempeño profesional, la

existencia de profesores con el perfil PRODEP y el dominio de lenguas extranjeras;

certificaciones profesionales y académicas.

Por su parte el Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC) establecido por el Consejo

Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), considera que los criterios son los siguientes:

1. Distinciones académicas: Sistema Nacional de Investigadores (SNI) o a otros organismos

académicos o profesionales (colegios, academias, asociaciones profesionales,

asociaciones o redes relacionadas con la modalidad a distancia, etc.) con reconocimiento

local, regional, nacional e internacional.

2. Organización académica: Actividades académicas y de gestión complementarias, como

participación en jurados de examen, o en comités (evaluadores, selección, de becas,

etcétera).

3. Superación: Acciones para formación del personal académico como movilidad e

intercambio (periodos sabáticos, postdoctorados, asesores académicos visitantes,

cátedras, etc.) con instituciones nacionales e internacionales, participación en redes

académicas en apoyo a las líneas de generación y/o aplicación del conocimiento, uso y

efectos de la aplicación de programas nacionales (PRODEP, CONACyT, otros) y

participación en eventos académicos nacionales e internacionales.

EL Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A. C. (COPAES) a través del

Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería (CACEI), incluye la Docencia, ya sea

frente a un grupo como clases teóricas, prácticas, clínicas, talleres y/o laboratorios. También

 

 

1672  

considera docencia de forma individualizada como asesorías especializada sobre los cursos que

impartan. Así mismo otras actividades docentes como preparación de clases, corrección de

exámenes, redacción y preparación de material de apoyo a la docencia, formación propia con

fines docentes. Investigación (Generación y aplicación del conocimiento), la cual considera la

realización directa de proyectos de investigación o de aplicación innovadora del conocimiento, la

redacción y publicación de libros y artículos resultantes, así como también la impartición de

conferencias y seminarios; participación activa en reuniones científicas. Tutoría y dirección

individualizada de estudiantes: Dirección de tesis y proyectos individuales de alumnos. Y por

último la Gestión académica – Vinculación -Gestión académica colegiada, como la participación

en cuerpos colegiados formales (colegios, consejos, comisiones dictaminadoras, etc.). Esta

acción también incluye la gestión colectiva de docencia (Comités Curriculares), gestión colectiva

de generación y aplicación del conocimiento: comisiones para la evaluación de proyectos de

investigación, vinculación o difusión, etc. Así mismo considera la gestión académica personal:

dirección, coordinación y supervisión de programas educativos, de investigación, de vinculación

o difusión. La gestión académica-vinculación también se refiere a la vinculación con el sector

social, el productivo y el de servicios, difusión cultural, formación profesional disciplinaria y

pedagógica del profesor y la formación en programas de posgrado (al semestre) u otros

programas de capacitación disciplinaria y actualización pedagógica.

Finalmente y como se había mencionado el Programa para el Desarrollo Profesional Docente

(PRODEP) de la Secretaria de Educación Pública (SEP), considera puntualmente las

siguientes acciones sustantivas:

1. Docencia: Haber impartido un curso frente a grupo al año, durante los tres años

inmediatos anteriores a la fecha de presentar su solicitud ante el programa o durante el

 

 

1673  

tiempo transcurrido desde su primer nombramiento como PTC en la IES o desde la

obtención de su último grado.

2. Generación o aplicación innovadora del conocimiento. Deberá comprobarse con un

producto de buena calidad por año en promedio durante los últimos tres años inmediatos

anteriores a la fecha de presentar su solicitud ante el PROGRAMA o durante el tiempo

transcurrido desde su primer nombramiento como PTC en la IES o desde la obtención de

su último grado.

3. Tutorías: Durante el último año inmediato anterior a la fecha de presentar su solicitud.

Impartidas a estudiantes o grupos o haber dirigido al menos una tesis.

4. Gestión académica-vinculación, individual o colegiada: organización de seminarios

periódicos o de eventos académicos y de vinculación; actividades académico-

administrativas; participación en comités de evaluación académica, consejos o

comisiones académicas o de vinculación.

En conclusión se observa similitud en lo analizado tal como se muestra en la figura 1:

Figura 1, Organismos evaluadores y las acciones sustantivas que consideran al evaluar la Planta Docente de una IES. Fuente: El Perfil Docente Universitario Orientado al Fortalecimiento de los Programas Educativos de una IES, Revista Multidisciplinas de la Ingeniería 2014.

 

 

1674  

Tomando como referencia las acciones sustantivas que son consideradas al momento de evaluar

la Planta Docente de una IES por los organismos evaluadores mencionados previamente, se

propone un sistema de procedimientos donde se sensibilice a los directivos involucrados en la

operatividad del mismo. Además de promover la realización de indicadores de medición que

permitan obtener resultados de la aplicación del sistema y así flexibilizar la aplicación de la

normatividad acerca de las actividades académico-administrativas.

En base al análisis de los marcos de referencia mencionados con anterioridad y considerando

estos insumos como una guia en el actuar de la institución de estudio, se implementó una

estrategia de gestión académico-administrativa que integrara dichos elementos.

Esta estrategia, se sostiene a través del sistema de calidad que gestiona la actividad propia de la

institución, ya que ha permitido la sistematización de buenas prácticas que coadyuvan en el logro

de objetivos institucionales.

Estrategia de Gestión Académico-administrativa orientada al perfeccionamiento del perfil del

docente universitario en el área de ingeniería

Figura No. 2 Estrategia de gestión académico-administrativa, orientada al análisis de indicadores de medición relacionados con la planta docente de una IES.

 

 

1675  

La anterior figura muestra la secuencia realizada con la finalidad de proponer una estructura de

trabajo que favoreciera al análisis de indicadores institucionales relacionados con la planta

académica de una IES.

Dicha estrategia se inicia con el análisis de los marcos de referencia que influyen la misión de

la institución, debido a que estos organismos marcan la pauta en la operatividad académica-

administrativa y promueven buenas prácticas que posibilitan la formación de egresados

competentes y muestran un escenario claro para la operación de la Institución Educativa.

Posteriormente, en base al análisis de este marco contextual se realiza un rediseño de procesos a

fin de perfeccionar y estandarizar las prácticas orientadas al fortalecimiento de la capacidad

académica.

Finalmente se analizan los resultados obtenidos de con el propósito de realizar un seguimiento a

los indicadores de medición, a fin de identificar los aspectos positivos y oportunidades de mejora

en el proceso.

Dicho análisis favoreció en el conocimiento de la situación de cada docente y permitió

identificar las posibilidades de desarrollo que contribuye a fortalecer la planta académica.

Resultados

A partir de la definición del perfil docente y sus respectivos criterios, se obtuvo como resultado

un impacto favorable en cuanto al fortalecimiento de la planta académica. Así como la

consolidación de las actividades de gestión, como la cultura de trabajo y la definición de los

objetivos específicos a fin de profesionalizar el quehacer académico-administrativo. De esta

manera se hace una contribución al logro de metas institucionales e incremento en la cantidad y

calidad de los indicadores de la planta docente. Asimismo se permitió el fortalecimiento de la

 

 

1676  

cultura del desarrollo profesional de los profesores- investigadores, propiciando un incremento

en la cantidad de miembros del Sistema Nacional de investigadores.

Gráfica 11. Histórico de PTC adscritos al Sistema Nacional de Investigadores (SNI) Fuente: Revisión de la Dirección 2014, FIME-UANL.

De igual manera, se favoreció la cantidad de profesores de tiempo completo que lograron obtener el perfil deseable del docente universitario.

Gráfica 12. Histórico de PTC con Perfil deseable PRODEP (antes PRODEP) Fuente: Revisión de la Dirección 2014, FIME-UANL

Conclusiones

12.98%  15.57%   16%   15.24%  

17.72%   18.44%  20.21%  

22.19%  25.20%   25.75%  

28.14%  

0.00%  

5.00%  

10.00%  

15.00%  

20.00%  

25.00%  

30.00%  

ENE-­‐JUL  2009  

AGO-­‐DIC  2009  

ENE-­‐JUL  2010  

AGO-­‐DIC  2010  

ENE-­‐JUL  2011  

AGO-­‐DIC  2011  

ENE-­‐JUL  2012  

AGO-­‐DIC  2012  

ENE-­‐JUL  2013  

AGO-­‐DIC  2013  

ENE-­‐JUL  2014  

35.35%   32.87%  25.14%  

31.42%   34%   35.43%  

46.55%   45.45%  

55.64%   55.61%  61.39%   60.70%  

54.37%  

 

 

1677  

El análisis expuesto favoreció a la reflexión acerca del importante reto que tienen las IES, ya que

son las responsables de la formación del recurso humano que atiende las necesidades de la

sociedad donde se desarrollan los compromisos del docente universitario. Se realizó

satisfactoriamente el perfil idóneo con el cual debe contar la planta docente, el definir esas

características ha contribuido a la posibilidad de identificar el tipo de profesores que se necesitan

para cumplir los objetivos institucionales. Se creó una reflexión de lo que demanda el contexto

educativo de un profesor de calidad, de igual manera se valoró el impacto y se hizo consciencia

de cada uno de los rasgos distinguidos. Por lo tanto se recomienda valorar el perfil de los

candidatos a docentes tomando en cuenta la contribución de los rasgos propuestos para el

desarrollo profesional del docente y el impacto que tienen en el proceso formativo de los

estudiantes.

En conclusión, la función que realiza el docente de tiempo completo en una IES es fundamental

debido a que son los actores principales para el fortalecimiento de los PE ya que contribuyen

directamente en la calidad de la institución. Igualmente siendo un factor importante de la

planeación y evaluación que coadyuva con la visión y lineamientos de cualquier IES el perfil

docente de calidad.

 

 

1678  

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1681  

MEDICIÓN DE LA ACTITUD DE LOS ASPIRANTES A DOCENTES EN EL EXAMEN DE OPOSICIÓN A CÁTEDRA DE UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA

M.A.E. Amparo Guadalupe Espinosa Domínguez Universidad Autónoma de Nuevo León / Facultad de Contaduría Pública y Administración Río Papagayo No. 212 Col. Mitras Norte Monterrey, N.L. C.P. 64320 lupita_espinosa@prodigy.net.mx Mexicana M.A.E. María Elvira Cantú González Universidad Autónoma de Nuevo León / Facultad de Contaduría Pública y Administración Linares No. 239 Interior 3 Col. Chapultepec San Nicolás de los Garza, N.L. C.P. 66450 elviracantugonzalez@yahoo.com.mx Mexicana M.A.E. María Eugenia García de la Peña Universidad Autónoma de Nuevo León / Facultad de Contaduría Pública y Administración Vanegas No. 334 Col. Mitras Centro Monterrey, N.L. CP 64460 maruga57@hotmail.com Mexicana Dr. Abel Partida Puente Universidad Autónoma de Nuevo León / Facultad de Contaduría Pública y Administración Av. Universidad S/N Ciudad Universitaria, San Nicolás de los Garza Nuevo León, CP 66450 abelpartida@hotmail.com Mexicana Resumen

La presente investigación tiene como objetivo identificar el tipo de actitud de los aspirantes a maestros a través de las variables independientes, dominio del tema, comunicación, empatía y presencia, en una Universidad Pública del Estado de Nuevo León, México, con el propósito de ser utilizada en los procesos de contratación y selección. Se aplicó un cuestionario conformado por 23 reactivos validados a través del alpha de cronbach a una población de 36 maestros que conformaron el jurado para calificar a los sustentantes. Se realizó la regresión lineal para ver la significancia de cada una de las variables independientes y los resultados obtenidos fueron satisfactorios.

 

 

1682  

La Universidad, como institución de educación superior, requiere docentes altamente calificados para formar profesionales autónomos, creativos y comprometidos con su entorno y con la sociedad en general.

Abstract

This research aims to identify the kind of attitude of aspiring teachers through independent variables, mastery, communication, empathy and presence in a Public University of Nuevo Leon, Mexico, in order to be used in the processes of recruitment and selection. A questionnaire which was composed of 23 items validated through Cronbach's alpha is applied a population of 36 teachers who formed the jury to assess prospective teachers. Linear regression was performed to check the significance of each of the independent variables and the results obtained were satisfactory.

The University as an institution of higher education, requires highly qualified teachers to form autonomous, creative and committed to their professional environment and society in general

Palabras clave: Actitud, Comunicación, Dominio del tema, Empatía, Presencia.

Keywords: Attitude, Communication Proficiency theme, Empathy, Presence.

Introducción

Con base en la experiencia como catedráticos y en el afán de promover un mejor desempeño

de los alumnos de la UANL – FACPYA, a través del docente, es que existe la inquietud de

evaluar además de los conocimientos técnicos y/o prácticos que todo profesional debe reunir

para ser Maestro de una Institución Universitaria, es importante resaltar la parte humana

actitudinal del docente.

Esto, con el propósito de que los maestros guías de los jóvenes universitarios demuestren

realmente su vocación de servicio como es el desarrollo de una cátedra en cualquier nivel

educativo.

Marco Teórico

 

 

1683  

Partiendo del concepto de la educación basada en Competencias lo definiremos según

Navío Gámez Antonio en su libro Las competencias profesionales del formador, una visión

desde la formación continua.

“…la competencia o competencias profesionales son un conjunto de elementos

combinados (conocimientos, habilidades, actitudes, saberes, etc.) que se integran atendiendo a

una serie de atributos personales (capacidades, motivos, rasgos de personalidad, aptitudes, etc.)

tomando como referencia las experiencias personales y profesionales y que se manifiestan

mediante determinados comportamientos o conductas en el contexto de trabajo”.

Considerando que uno de los elementos de la competencia es la actitud, además de la

integración con el conocimiento y las habilidades es necesario enfocarnos en que el

conocimiento y las habilidades se desarrollen para lo cual requerimos de actitud, la cual

definiremos y analizaremos a continuación.

Actitud (A)

Según Hall – Tonna (1995) la actitud es una disposición relativamente estable de la

conducta que lleva al sujeto a comportarse repetidamente de una manera determinada ante

personas, grupos, ideas u objetos. Cada situación se percibe de una determinada manera en

función el marco mental que filtra y moldea lo que vemos, y que está conformado por valores,

experiencias previas, expectativas y referencias/presiones del entorno social. Este filtro mental

puede ayudarnos a enfocar mejor los problemas diarios a los que nos enfrentamos, pero también

puede cuartarnos y desviarnos de nuestros objetivos, por lo que resulta conveniente reflexionar

 

 

1684  

periódicamente sobre la propia actitud y vigilar el grado de satisfacción que ésta nos

proporciona.

Todo lo anterior nos lleva a reflexionar respecto a la importancia de la “actitud” en el

docente y el beneficio final en el estudiante (Vaello 2009).

Finalidades de la Actitud .Según Vaello (2009), las finalidades de la actitud son las siguientes:

Finalidad Adaptativa: La actitud es un mecanismo de adaptación que se mantiene si es

funcional y nos aporta beneficios. En la situación actual resulta más funcional adoptar una

actitud de entrenador de competencias que de transmisor de conocimientos.

Finalidad Económica: Las Actitudes son un recurso mental que sirve para ahorrar fuerzas

y esfuerzos, al aplicar, siempre que es posible, experiencias pasadas a situaciones presentes lo

que permite decidir cuantos recursos vamos a disponer según las circunstancias a las que nos

enfrentamos.

Finalidad Preventiva: Ayudan a evitar la repetición de errores, anticipando defensas y

aportando los recursos necesarios para potenciar soluciones que han funcionado en el pasado y

eliminar las que no resultaron eficaces.

Finalidad Instrumental: No se puede pretender cambiar la actitud de los demás (del

alumnado por ejemplo) sin estar dispuestos a cambiar la actitud propia cuando sea necesario.

Finalidad Pragmática: Parece que la profesión docente ha ido evolucionando hacia un

perfil actitudinal cada vez más técnico y complejo, abandonando la dimensión vocacional-moral

que tradicionalmente la había caracterizado. Dice Meireu (2006) “ser profesor ya no es una

vocación, y eso es malo porque se necesita un ideal y es bueno porque permite enfoques más

pragmáticos”. Las actitudes sirven para preparar rutinas positivas (que aporten seguridad) y para

 

 

1685  

armarse para romper rutinas negativas; construir en suma rutinas de buen trato, preparación,

sensibilidad, dedicación, escucha, disponibilidad, cercanía…

Influencia

Considerar que las actitudes tienen tres elementos -cognición, afecto y comportamiento–

es útil para entender su complejidad y la relación potencial que hay entre ellas y el

comportamiento (Robbins 2013). (Ver Tabla 1.)

Tabla 1. Componentes de la actitud COMPONENTES DESCRIPCIÓN

Cognitivo Conjunto de creencias y percepciones que sostienen la actitud

Afectivo Conjunto de emociones y sentimientos ligados a la actitud y que tiñen

cualquier conducta relacionada con ella

Conductual Conjunto de acciones en las que se ponen de manifiesto la actitud

Fuente: Elaboración propia

Factores influyentes en la actitud

Claridad de la misión: ¿Qué hago yo aquí?, ¿Cuál es el sentido de mi trabajo?, La disyuntiva

clásica es la que opone el modelo del profesor transmisor de conocimientos frente al profesor

educador. Mientras unos, deliberada o inconscientemente, se instalan en el modelo de

transmisión de conocimientos académicos y se dedican exclusivamente a ello, otros se

concentran en el carácter formativo contemplando su materia como un mero instrumento al

servicio de la formación integral del alumno. Las dos facetas deben de ser compatibles,

complementarias e indisolubles.

Innovación o apertura al cambio: Respecto a la actitud ante los cambios/innovaciones, hay dos

perfiles antagónicos:

 

 

1686  

a) Inmutables/estatuas: Son profesores conservadores y generalmente poco receptivos,

aferrados a un modo estático e invariable de hacer las cosas.

b) Innovadores/plantas: En el otro extremo estarían los profesores receptivos a las

innovaciones, dispuestos a incorporar cambios que les permitan evolucionar, abiertos a

aprender y mejorar a la caza de nuevas ideas.

Integración en el proyecto colectivo. Respecto a la integración en los proyectos colectivos,

podemos distinguir:

a) Profesores integrados

b) Profesores individualistas

Receptividad: En esta dimensión nos podemos encontrar con estos dos polos.

a) Profesores esponja: con una actitud receptiva, suelen buscar formación leen para

preparase mejor cada día.

b) Profesores manguera: desde una posición de superioridad, piensan que lo hacen muy bien

que ya saben demasiado y que nadie tiene nada que enseñarles.

Actitud ante los problemas: Podemos señalar dos tipos de profesores por el modo de enfrentarse

a los problemas:

a) Agravantes (leña): los que, ante los problemas los magnifican y exageran su importancia

y gravedad.

b) Atenuantes (hierro): el polo contrario, aquellos profesores que “quitan hierro” a los

problemas ayudando a solucionarlos.

Ascendencia. Es la capacidad de liderazgo sobre de los compañeros y de tomar iniciativa

referentes al grupo. En esta variable podemos distinguir dos polos:

 

 

1687  

a) Profesores lideres ascendentes, con capacidad de arrastre (ascendencia) sobre los demás

que se sienten cómodos dirigiendo, decidiendo y mandando.

b) Profesores seguidores-descendentes, que se dejan llevar, opinan poco y procuran no

contradecir a los líderes prefiriendo que otros decidan y asuman riesgos.

Implicación profesional. La disposición o grado de implicación varía también, pudiéndonos

encontrar con:

a) Profesores implicados, que son cumplidores que colaboran en todo y se implican al

máximo con entusiasmo.

b) Profesores remisos, poco comprometidos, que ponen reparos a todo quizá para no

involucrarse demasiado.

Con respecto a la aceptación de los compañeros, respecto a la aceptación, podemos observar

que se fluctúa entre dos polos:

a) Aceptación positiva, la que gozan profesores con altos niveles de popularidad entre los

compañeros

b) Aceptación negativa, son los profesores que hay que evitar, que no caen bien y suelen ser

ignorados.

Dominio del tema (D)

Según Verderber (2009), el dominio del tema, se refiere a la capacidad de la que dispone

el docente para desarrollar un tema en particular y que por lo tanto le infiere autoridad o

jerarquía en el aula, manifestada en seguridad al conducir su cátedra. Sin embargo, podemos

cuestionarnos, ¿Qué conocimientos posee el sustentante? ¿Qué tema le ha interesado tanto

como para llegar a dominarlo? Los temas de la exposición deben de venir de áreas que nos

interesan y de las cuales tenemos conocimiento previo.

 

 

1688  

Por otro lado, según Frola (2012), uno de los componentes mínimos que deben ser

considerados en el proceso formativo del maestro en cuanto al dominio del tema, es:

Dominio del espectro teórico que subyace en el plan y programas vigentes. La teoría es la luz

que guía las acciones cotidianas de la práctica docente y, considerando que ésta es una

actividad intencionada, el docente debe conocer la perspectiva teórica desde la cual se

desarrolla su trabajo diario, pues ello le permitirá hacer valoraciones continuas sobre los

resultados que obtiene y tomar decisiones oportunas a partir de los postulados de la teoría

que orienta su práctica, además de establecer líneas de congruencia entre los propósitos

perseguidos, las acciones realizadas para alcanzarlos y los productos obtenidos.

Es importante dejar claro que el dominio del espectro teórico, del que se habla en este

apartado, incluye no solamente el conocimiento de la teoría y sus principales postulados, sino

también la metodología que se deriva de los mismos, así como de asumir el compromiso que

implica su puesta en práctica.

Además, la competencia académica implica el dominio de su campo de ejercicio

profesional, de sus herramientas de trabajo, de la normatividad que sustenta su entorno y de

su desempeño: asimismo, requiere del tratamiento sistémico de las categorías: objetivo,

contenido, método, medio, formas de enseñanza y de la evaluación como un importante

control de este sistema, además del dominio de los contenidos propios de la asignatura.

Comunicación (C)

La comunicación tiene un propósito, es continua, los mensajes comunicativos varían en

el pensamiento consciente, la comunicación es relacional, está guiada por la cultura, tiene

implicaciones éticas y es algo que se aprende. Una manera de evaluar el éxito de la

comunicación es preguntar si ésta alcanzó su propósito (Verderber 2009).

 

 

1689  

Puesto que la comunicación es verbal y no verbal, continuamente enviamos mensajes de

comportamiento a partir de los cuales los demás hacen inferencias o deducen el significado.

Como comunicadores diestros, necesitamos estar conscientes de los mensajes explícitos e

implícitos que con frecuencia les enviamos a los demás. La aptitud comunicativa es la impresión

de que el comportamiento comunicativo es al mismo tiempo apropiado y efectivo en una

situación determinada Spitz Verg, (2000). La comunicación es efectiva cuando alcanza sus

metas, y es apropiada cuando va de acuerdo con lo que se espera en una situación.

La competencia comunicativa, es necesaria para la expresión oral, escrita y para el

desempeño asertivo. Concilia intereses y fomenta la expresión respetuosa de ideas, posturas,

emociones e intereses en su grupo y entre el claustro de profesores (Frola, 2012).

Empatía y Escucha (E)

La empatía consiste en identificarse intelectualmente con experimentar en forma directa o

indirecta los sentimientos y actitudes de otra persona Baró (2013), ó, como decía Jon Hayes

(2002), es dejar que la gente “sepa que es comprendida dentro de su propio marco de referencia y

que pueden ver el mundo como lo hacen mientras se encuentran separados de él” (p. 183).

Si el respeto mutuo es la base sobre la que se asientan las relaciones interpersonales

positivas, la empatía supone un paso más, más allá del mero intercambio basado en la

reciprocidad. La Empatía es una mutua corriente afectiva de signo positivo, basada en la

apreciación y el afecto recíproco. Consiste en saber y sentir como se siente el otro sin que nos lo

diga, para lo cual se necesita la capacidad de ponerse en la perspectiva del otro, capacidad que se

desarrolla evolutivamente tarde y no siempre con éxito por su complejidad. La empatía supone

dar prioridad al nosotros sobre el yo y desviar el interés hacia los intereses comunes, superando

prejuicios egoístas. Conocemos a los demás al ponernos en su lugar y nos conocemos a nosotros

 

 

1690  

mismos al compararnos con los demás, por lo que la referencia a los otros es necesaria para el

propio conocimiento (Vaello 2009).

La toma de perspectiva – imaginando que estás en el lugar de otra persona – es la forma

más común de lograr la empatía. Aunque se trata de un método difícil Holtgraves (2002), con un

esfuerzo consiente podemos aprender a imaginarnos en el lugar del otro.

Presencia (P)

Las percepciones sociales, en especialmente las primeras impresiones, a menudo se

realizan sobre las características físicas y comportamientos sociales. Es muy probable que

clasifiquemos a las personas según su atractivo (características faciales, altura, peso, arreglo

personal, atuendo, sonido de la voz) en amigables, modernas, inteligentes, agradables o bien lo

opuesto Aronson (1999). Las claves de la presentación personal incluyen la apariencia física, la

ropa y el aseo, así como el uso del tiempo, las personas aprenden mucho de nosotros a partir de

nuestro aspecto.

El examen de la presencia personal del sustentante, permite analizar la imagen que

proyecta entre ellas: el tipo corporal, la forma de vestir y el arreglo, la serenidad, el estilo y el

uso del tiempo. Los diferentes estilos de vestir identifican lo masculino y femenino dentro de

una cultura. En Estados Unidos la ropa femenina es más decorativa, en tanto que la masculina es

más funcional.

Método

Hipótesis

En qué orden afectan positivamente las variables independientes: el dominio del tema, la

comunicación verbal y no verbal acorde a la exposición, empatía y escucha y la presencia, en

relación a la variable dependiente: actitud.

 

 

1691  

Para probar esta hipótesis se consideró el siguiente método:

Diseño de la investigación

Exploratoria. Sujetos: 62 docentes de una Universidad Pública del Estado de Nuevo

León, escogidos a través de un muestreo no aleatorio. Instrumentos: la recolección de datos se

realizó con un cuestionario que evalúa la “actitud”; dicho instrumento está conformado por 23

reactivos con escala likert que evalúan cinco áreas: dominio del tema; comunicación verbal y no

verbal; empatía y escucha; actitud positiva, persuasiva y motivacional y presencia. Cabe señalar

que dicho instrumento es válido y confiable con un α mayor a 70.

Procedimiento

Se platicó con los docentes sobre la finalidad de la investigación invitándolos a participar, si

el docente accedía se explicaban las instrucciones y si el docente no aceptaba se le daban las

gracias; sin embargo el total de la población acepto. A cada participante se le menciono que los

datos eran con la finalidad de investigar por lo cual eran anónimos los resultados.

Resultados

La Tabla 2 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable DOMINIO DEL TEMA (D) el

cual es de 0.909 superiores al mínimo aceptable de 0.7. El número de elementos corresponde al

número de preguntas consideradas en el instrumento es de 5.

Tabla 2. Dominio del tema (D) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.909 .911 5

Fuente: SPSS-V18

 

 

1692  

La Tabla 3 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable COMUNICACIÓN (C),

el cual es de 0.942 superiores al mínimo aceptable de 0.7. El número de elementos corresponde

al número de preguntas consideradas en el instrumento es de 7.

Tabla 3. Comunicación (C) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.942 .941 7

Fuente: SPSS-V18

La Tabla 4 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable EMPATÍA (E), el cual

es de 0.908 superiores al mínimo aceptable de 0.7. El número de elementos corresponde al

número de preguntas consideradas en el instrumento es de 4.

Tabla 4. Empatia (E) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.908 .912 4

Fuente: SPSS-V18

La tabla 5 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable PRESENCIA (P) el cual

es de 0.707 superiores al mínimo aceptable de 0.7. El número de elementos corresponde al

número de preguntas consideradas en el instrumento es de 2.

Tabla 5. Presencia (P) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

 

 

1693  

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.707 .718 2

Fuente: SPSS-V18 La tabla 6 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable ACTITUD el cual es de 0.930

superiores al mínimo aceptable de 0.7. El número de elementos corresponde al número de

preguntas consideradas en el instrumento es de 5.

Tabla 6. Actitud

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.930 .930 5

Fuente: SPSS-V18

Regresión Lineal Múltiple

Podemos observar en la tabla 7 la evaluación estadística de la linealidad, el cual indica

que correlaciones altas, es decir arriba de 0.50 entre las variables, en esta investigación van desde

0.651 hasta 0.939 es indicativo de linealidad, nos asegura que la relación entre la variable

dependiente ACTITUD (A) y las variables independientes, DOMINIO DEL TEMA (D),

COMUNICACIÓN (C), EMPATIA (E) y PRESENCIA (P) es significativo a través del rango de

todos los valores, es importante debido a que nuestro modelo es una regresión lineal múltiple.

Ver Tabla 7.

Tabla 7. Correlaciones entre variables A D C E P

Pearson Correlation Actitud 1.000 .825 .913 .939 .824

Dominio .825 1.000 .846 .771 .651 Comunicación .913 .846 1.000 .900 .820 Empatía .939 .771 .900 1.000 .775 Presencia .824 .651 .820 .775 1.000

 

 

1694  

Sig. (1-tailed) Actitud . .000 .000 .000 .000

Dominio .000 . .000 .000 .000 Comunicación .000 .000 . .000 .000 Empatía .000 .000 .000 . .000 Presencia .000 .000 .000 .000 .

N Actitud 62 62 62 62 62

Dominio 62 62 62 62 62 Comunicación 62 62 62 62 62 Empatía 62 62 62 62 62 Preencia 62 62 62 62 62

Fuente: SPSS-V18 Una vez realizada la regresión lineal se obtuvieron los siguientes resultados. Durbin-

Watson arrojando un valor de 1.620 asegurando que no existe auto correlación en el modelo

dado que el rango aceptado debe ser entre 1.5 a 2.5, con coeficientes de correlación aceptadas (r)

entre 93.9% y 96.2%, al igual que los coeficientes de determinación (r²) entre 88.3% y 92.5%

(Ver Tabla 8).

Tabla 8. Resumen del Modelo d

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Change Statistics

Durbin-Watson R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change

1 .939a .883 .881 .29932 .883 451.253 1 60 .000 2 .953b .908 .904 .26795 .025 15.869 1 59 .000 3 .962c .925 .921 .24364 .017 13.366 1 58 .001 1.620 Nota: a. Predictors: (Constant), E; b. Predictors: (Constant), E, D; c. Predictors: (Constant), E, D, P; d. Dependent Variable: A Fuente: SPSS-V18.

Para determinar el modelo que refleja significancia entre las variables podemos observar

que no se muestra multicolinealidad entre las variables independientes mostrando una

colinealidad aceptables mediante el índice de factor de inflación de varianza (VIF) debido a que

son menores a 10 (Ver Tabla 9)

 

 

1695  

Tabla 9. Coeficientesd

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

95.0% Confidence Interval for B Correlations Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Lower Bound Upper Bound Zero-order Partial Part Tolerance VIF

1 (Constant) .121 .185 .655 .515 -.248 .490 Empatia .958 .045 .939 21.243 .000 .868 1.048 .939 .939 .939 1.000 1.000

2 (Constant) -.142 .178 -.800 .427 -.499 .214

Empatía .764 .063 .749 12.052 .000 .637 .890 .939 .843 .477 .406 2.462 Dominio .264 .066 .247 3.984 .000 .132 .397 .825 .460 .158 .406 2.462

3 (Constant) -.548 .196 -2.792 .007 -.940 -.155 Empatía .619 .070 .607 8.869 .000 .480 .759 .939 .759 .319 .276 3.618

Dominio .235 .061 .220 3.855 .000 .113 .356 .825 .452 .139 .399 2.507 Presncia .253 .069 .210 3.656 .001 .114 .391 .824 .433 .132 .392 2.550

a. Dependent Variable: A

Fuente: SPSS-V18.

T-Student

De acuerdo a las significancias de la T-student considerando (ver Tabla 9) un error

estimado menor al 5%, podemos concluir que las variables que impacta significativamente a la

variable dependiente ACTITUD (A) son la EMPATIA (E), el DOMINIO DEL TEMA (D)

ambas con valor de significancia del 0% y la PRESENCIA con un valor de significancia del

0.1%. La ecuación lineal de la presente investigación para la variable dependiente ACTITUD

(A) es:

Ŷ1 = -0.548 + (0.619) EMPATIA + (0.235) DOMINIO DEL TEMA + (0.253) PRESENCIA + ε

Conclusiones

De las variables involucradas consideradas y analizadas se encontró que la “empatía” en

el docente es decisiva para su óptimo desempeño y de un impacto favorable en la formación

integral del alumnado. Sin embargo, no se encontraron diferencias muy significativas en las

variables referentes a la presencia, dominio del tema y comunicación verbal, por lo que debemos

considerar su inclusión para tomar las decisiones pertinentes al momento de ser evaluados como

posibles candidatos para la impartición de cátedra.

Primeramente la Empatía y Escucha: Esta variable fue la más alta en porcentaje de

impacto a la variable dependiente, con un 61.9%, por lo que se concluye que el respeto mutuo es

 

 

1696  

la base sobre la que se asientan las relaciones interpersonales positivas, la empatía supone un

paso más, más allá del mero intercambio basado en la reciprocidad. La Empatía es una mutua

corriente afectiva de signo positivo, basada en la apreciación y el afecto recíproco.

Como segundo factor la Presencia: Esta variable impacta a la variable dependiente, con

un 25.3%, por lo que se concluye, que cuando conocemos a alguien es probable que nos

formemos una impresión a partir de su forma de vestir y de arreglarse, se confirma que las claves

de la presentación personal incluyen la apariencia física, la ropa y el aseo, así como el uso del

tiempo, y entonces las personas aprenden mucho de nosotros a partir de nuestro aspecto.

Como tercer factor el Dominio del tema: Impacta a la variable dependiente en un 23.5 %,

lo que significa que no necesariamente el hecho de que el docente domine el tema de su

especialidad tenga un impacto importante en la actitud. Es importante dejar claro que el dominio

del espectro teórico, del que se habla en este apartado, incluye no solamente el conocimiento de

la teoría y sus principales postulados, sino también la metodología que se deriva de los mismos.

Como futuras líneas de investigación es estudiar más a fondo la variable comunicación ya

que no fue significativa.

“Solo cambian las relaciones si cambian las actitudes”

 

 

1697  

Referencias

Aronson, E. (1999). Social psychology: The most outstanding research (Vol. 1, 2, & 3). London:

Elgar Ltd.

Baró, T. (2013). Guía ilustrada de insultos: gestos ofensivos de varias culturas. Barcelona:

Editorial Paidós.

Frola, P. (2012). Maestros competentes, a través de la planeación y la evaluación por

competencias. México.D.F: Trillas

Hall, B. P. (1995). Values shift: Understanding personal and organizational

transformation. Rockport, MA: Twin Lights Publication.

Hayes, J. (2002). Interpersonal skills at work. Routledge: Psychology Press.

Holtgraves, T. (2002). Language as social action: Social psychology and language use.

Mahwah, NJ: Erlbaum.

Navío, A. (2005). Las competencias profesionales del formador. Barcelona: Octaedro - EUB.

Robbins, S. (2013). Comportamiento organizacional. México, D.F.: Pearson.

 

 

1698  

Vaello, J. (2009). El profesor emocionalmente competente. Barcelona: Graó.

Verderber, R. (2009). Comunícate. México, D.F. Cengage Learning.

 

 

1699  

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES ACADÉMICAS: UN ESTUDIO EXPLORATORIO Idolina Bernal González1, Gabriela María Farías Martínez2, Norma Angélica Pedraza Melo3, Jesús Lavín Verástegui4

1Centro de Innovación y Transferencia del Conocimiento-Universidad Autónoma de Tamaulipas. Centro Universitario “Adolfo López Mateos” C.P. 87149, Teléfono 834 318-18-00 ext. 2493, Ciudad Victoria, Tamaulipas. ibernal@uat.edu.mx. Nacionalidad Mexicana. 2Escuela de Negocios, Humanidades y Ciencias Sociales-Instituto Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Avenida Eugenio Garza Sada 2501 Sur, Colonia Tecnológico, C.P. 64849, Teléfono 818 358-20-00, Monterrey, Nuevo León. gabriela.farias@itesm.mx Nacionalidad Mexicana. 1Centro de Innovación y Transferencia del Conocimiento-Universidad Autónoma de Tamaulipas. Centro Universitario “Adolfo López Mateos” C.P. 87149, Teléfono 834 318-18-00 ext. 2493, Ciudad Victoria, Tamaulipas. napedraza@uat.edu.mx Nacionalidad Mexicana. 1Centro de Innovación y Transferencia del Conocimiento-Universidad Autónoma de Tamaulipas. Centro Universitario “Adolfo López Mateos” C.P. 87149, Teléfono 834 318-18-00 ext. 2493, Ciudad Victoria, Tamaulipas. jelavin@uat.edu.mx Nacionalidad Mexicana.

Resumen

El presente estudio tiene por objetivo analizar el clima organizacional que se experimenta en

instituciones educativas del sector público y privado, adscritas a los niveles académicos de

educación básica, media superior, superior y posgrado. La investigación se abordó con enfoque

cuantitativo. La muestra del estudio corresponde a 56 centros de educación. Para el análisis de

los datos se aplicó análisis factorial, determinación de medias, prueba t de student y anova de un

factor. Dentro de los principales resultados se identifica un clima organizacional inadecuado,

 

 

1700  

siendo el factor de recompensa el componente de mayor insatisfacción por parte de los

encuestados.

Palabras clave: calidad del servicio, clima organizacional, desempeño docente, institución

educativa, sector privado.

Abstract

The present study aims to analyze the organizational climate that is experienced in educational

institutions in the public and private sector, attached to academic levels of basic education, upper

middle, higher and postgraduate. The research was discussed with quantitative approach. The

study sample corresponds to 56 education centers. For the analysis of the data factor analysis,

determination of means, Student's t test and one-way ANOVA was applied. Among the main

results inadequate organizational climate is identified, reward factor being the largest component

dissatisfaction of respondents.

Keywords: service quality, organizational climate, teaching performance, educational

institution, private sector.

Introducción

Uno de los aspectos que mayor influencia tienen en el comportamiento y satisfacción del capital

humano, es el clima organizacional, fenómeno que determina los sentimientos y motivaciones de

las personas, además de repercutir en el rendimiento, calidad del trabajo, productividad laboral,

bienestar de los trabajadores y demás elementos importantes para el buen funcionamiento de la

organización (Peraza y García, 2004; Cárdenas, Arciniegas y Barrera, 2009).

 

 

1701  

Al estudiar el clima organizacional (CO) en instituciones educativas se logran identificar áreas

de oportunidad que se traducen en el insumo estratégico para incrementar el nivel de

productividad y desempeño docente, puesto que fomentar condiciones laborales óptimas a los

prestadores de la educación contribuye al buen funcionamiento del sistema escolar, logrando

alcanzar las metas académicas en materia de calidad en los servicios (Caligiore y Díaz, 2003;

Saccsa, 2010; Chávez, 2011).

Ante este panorama, la presente investigación tiene la finalidad de analizar el clima

organizacional en 56 escuelas del sector público y privado y describir, desde la percepción de los

encuestados, los factores que presentan áreas de mejora, a fin de que con los resultados obtenidos

se puedan tomar decisiones efectivas que coadyuven a un mejor ambiente de trabajo y con ello,

una mejor prestación de servicios educativos. Por lo que se establecen las siguientes

interrogantes específicas de esta indagación: PI1¿Cuáles son los factores determinantes del clima

organizacional desde la percepción de los encuestados?; PI2¿Cuál es la percepción de los

encuestados respecto a las dimensiones del clima organizacional en base al modelo de Litwin y

Stringer? y PI3¿Existen diferencias significativas de las variables de edad, sexo, escolaridad,

estado civil, cargo que desempeña el encuestado, tipo de contratación y antigüedad en el puesto

versus las dimensiones del clima organizacional en las instituciones académicas analizadas?

El documento inicia con una breve explicación sobre el constructo de clima organizacional, su

alcance e importancia. Posteriormente, se presenta el diseño metodológico de esta investigación

y se expone, seguido de ello, los resultados obtenidos de la indagación, para finalmente presentar

las conclusiones a que dio lugar el presente estudio.

 

 

1702  

El clima organizacional: alcance e importancia

De acuerdo con estudiosos del tema (Sánchez, 2006; Gan, 2007; Raudales, 2012; Solines, 2013;

Bernal, Pedraza y Sánchez, 2015), los primeros acontecimientos que refieren al análisis del clima

organizacional se remontan al experimento efectuado por el sociólogo Elton Mayo, entre los

años 1927 a 1939 en las fabricas Hawthorne pertenecientes a la compañía Western Electric,

donde a través de una serie de ensayos sobre las características físicas del ambiente de trabajo

(iluminación, temperatura, períodos de descanso, entre otros) se logra demostrar que la mejora

en las condiciones laborales eleva la productividad y satisfacción de los empleados.

Así mismo, los resultados del experimento realizado por Mayo y sus colegas, concluyen que

aspectos del CO tales como las relaciones humanas, el sentido de pertenencia y el

reconocimiento personal, son factores determinantes en la motivación y desempeño de las

personas, lo cual deja ver la importancia por brindar un ambiente de trabajo que favorezca el

bienestar de los individuos y con ello su rendimiento laboral. Sin embargo, cabe destacar que

según Brunet (1987) y Silva (1992) fue hasta dos décadas después cuando el término de CO

cobra importancia en el área de la psicología organizacional e industrial, al ser introducido por

primera vez en 1960 por Gellerman, quien influenciado por la escuela de la gestalt y la escuela

funcionalista recomienda determinar las actitudes, objetivos y tácticas de las personas que

integran la organización, a fin de establecer denominadores comunes en su comportamiento.

Por definición, el clima organizacional consiste en el conjunto de propiedades del ambiente

interno en que opera la organización, las cuales de manera directa o indirecta influyen sobre la

conducta, motivación y percepciones de los trabajadores (Litwin y Stringer, 1968; Brunet, 1987;

Silva, 1996). En complemento, Pérez de Maldonado (1997; 2000) señala que el CO es un

fenómeno socialmente constituido por las interacciones entre los individuos y las condiciones de

 

 

1703  

trabajo, mismas que dan significado a las expectativas individuales y grupales. Por último,

Forehand y Gilmer (1964) y Saccsa (2010), mencionan que el CO se define como una cualidad

objetiva, relativamente perdurable y fácilmente medible en la organización que distingue a una

organización de otra y que puede intervenir en aspectos como el comportamiento individual y los

estilos de dirección.

Analizar estas definiciones permite identificar una serie de características que detallan la

estructura y alcance del CO. Por ejemplo, se puede señalar:

1. Es un fenómeno generalmente perdurable en el tiempo.

2. Refleja la personalidad de la institución.

3. Sus características son percibidas directa o indirectamente por los miembros de la

organización.

4. Tiene repercusiones en el comportamiento de las personas, y viceversa, las actitudes y

conductas de los individuos influyen en el clima de la organización.

5. Es afectado por variables como el estilo de dirección, sistemas de contratación y

despidos, las políticas y procedimientos de la gestión.

6. La insatisfacción laboral puede ser indicador de un mal clima laboral.

7. Influye en los factores organizacionales y la motivación del personal.

8. Permite integrar la persona, los grupos y la organización en general.

Según García, Mercado, Sotelo, Vales, Esparza y Ochoa (2011), estudiar el CO en instituciones

educativas es para todos los entes involucrados, una oportunidad para mejorar y potencializar los

procesos internos de la docencia y generar ventaja competitiva sobre otras organizaciones del

sector, puesto que Chávez (2011) afirma que desarrollar entornos laborales propicios en los

centros de educación incentiva la eficacia y el compromiso del personal docente, debido a que el

 

 

1704  

adecuado ambiente de trabajo favorece el comportamiento y desempeño laboral de las personas,

aspecto que en el común de los casos, influye directamente en la calidad de la educación que se

brinda al alumnado.

Se refuerza lo anterior con lo expuesto por Montes (2013) y Rodríguez (2004) quienes

mencionan que diagnosticar el CO en los planteles de educación resulta indispensable para

determinar las características psicosociales, que integradas en un procedimiento dinámico,

confieren personalidad al centro escolar y condicionan el logro de las metas académicas, ya que

el fenómeno del CO es factor que incide en la mejora continua de los procesos de enseñanza-

aprendizaje y la calidad educativa en los ámbitos pedagógico y curricular.

Investigaciones realizadas respecto al análisis del CO en el contexto del sector educativo,

evidencian el interés que las escuelas han brindado hacia el ambiente de trabajo en que labora el

personal, con la finalidad de otorgar las condiciones propicias para su desarrollo profesional. Un

ejemplo preciso es el estudio realizado por Hesse, Gómez y Bonales (2010) quienes concluyen

en su investigación que un adecuado CO en centros escolares promueve el bienestar del recurso

humano, posibilitando así un mejor desempeño laboral y productividad de los actores educativos.

De igual forma, la indagación expuesta por Saccsa (2010) afirma que un buen clima

organizacional en instituciones académicas favorece el desempeño del docente, por lo que se

recomienda propiciar ambientes altamente motivadores que promueven la eficiencia en

educación y permita impulsar la participación de personal académico calificado y comprometido

con sus actividades. Aunado a ello, la investigación de Garro y Mendoza (2012) advierte que el

quehacer educativo requiere un CO idóneo, apto para fomentar la actitud crítica, colaboración, y

participación de todos los entes involucrados en la calidad educativa. Lo anterior debido a que

 

 

1705  

Valle (1995) comenta que el comportamiento de las personas prestadoras de la educación, tienen

influencia intangible sobre los educandos.

Es decir, el clima organizacional en las escuelas no solo incide en factores de eficacia y

eficiencia administrativa, sino en la formación integral de los estudiantes que reciben, captan e

imitan las conductas de sus educadores (Bermúdez y Rincón, 2013), aspecto que hace inherente

la necesidad de realizar evaluaciones constantes del desempeño y condiciones de trabajo en las

que laboran los actores de la educación, ya que los escuelas son instituciones destinadas a brindar

una adecuada formación a todos los alumnos. De aquí que Cárdenas, et al. (2009) destacan la

importancia de implementar modelos de intervención que fortalezcan aspectos como la

estructura jerárquica, cohesión del grupo, innovación, comunicación, relaciones interpersonales y

en general las condiciones del clima organizacional, a fin de otorgar servicios confiables a la

comunidad estudiantil.

En síntesis, estudiar el clima organizacional se convierte en área de oportunidad para las

organizaciones académicas que buscan implementar prácticas didácticas que conlleven a la

mejora continua en sus procesos educativos, motivo por el cual la presente investigación centra

su interés en analizar esta variable a fin de conocer la forma en que los empleados perciben su

ambiente de trabajo, esto con la finalidad de identificar aspectos susceptibles de mejora en

beneficio de la organización y los educandos. Lo anterior, debido a las constantes demandas que

presenta la sociedad hacia una educación que fomente el desarrollo integral de alumnos y

maestros y donde el ambiente laboral juega papel importante en la gestión de estos servicios.

 

 

1706  

Diseño metodológico de la investigación

Para dar respuesta a los cuestionamientos de esta investigación se abordó el estudio con enfoque

cuantitativo, para ello se aplicó cuestionario en la recolección de los datos. Se estudió el

fenómeno del CO desde la percepción de los encuestados, a fin de caracterizar esta variable en

las instituciones académicas analizadas (Dhake, 1989; Münch y Ángeles, 2007; Hernández,

Fernández y Baptista, 2010; Méndez, Namihira, Moreno, y Sosa, 2011).

Dentro de las respuestas tentativas a las preguntas específicas de investigación, definidas en el

presente estudio, y con fundamento en la revisión de literatura desarrollada, se establecen las

siguientes hipótesis descriptivas:

HI1: Los factores determinantes del CO son estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo,

afecto, apoyo, normas, conflicto e identidad.

HI2: Se percibe un clima organizacional adecuado en las instituciones académicas analizadas.

HI3: Existen diferencias significativas de las variables de edad, sexo, escolaridad, estado civil,

cargo que desempeña el encuestado, tipo de contratación y antigüedad en el puesto versus las

dimensiones del CO.

Para la operacionalización de la variable de estudio, que refiere al CO, se diseñó un instrumento

(cuestionario) basado en la escala propuesta por Litwin y Stringer (1968). Se fundamentó esta

decisión, por ser uno de las escalas de mayor validación y aplicabilidad para evaluar el clima

organizacional en instituciones del sector educativo (Mejías, Reyes y Arzola, 2006; Villafranca,

2010; Alcalá, 2011; Sotelo, Figueroa, Arrieta y Solís, 2012). No obstante, se realizó la

adaptación de la misma, al traducirse el cuestionario del idioma inglés al español y adaptarlo al

contexto de investigación, lo cual dio como resultado el diseño de un instrumento de medición

conformado por tres secciones.

 

 

1707  

Sección I Datos Generales del encuestado. Considera siete variables cualitativas respecto al

cargo que desempeña la persona encuestada, tipo de contratación, antigüedad en el puesto, estado

civil, edad, sexo y escolaridad.

Sección II Percepción del clima organizacional en instituciones educativas

(operacionalización de la variable de estudio, detalle en el Anexo 1). Integrada por 53 ítems,

distribuidos en nueve dimensiones (estructura, recompensa, responsabilidad, riesgo, afecto,

normas, apoyo, conflicto e identidad), con opción de respuesta tipo Likert de cinco puntos, donde

1=Totalmente en desacuerdo, 2=En desacuerdo, 3=Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4=De

acuerdo y 5=Totalmente de acuerdo.

Sección III Recomendaciones sobre el ambiente de trabajo. Conformada por una pregunta

abierta acerca de qué se recomienda para mejorar el clima organizacional de la institución.

La muestra cuantitativa no probabilística (Cea D´ Ancona, 2001) estuvo conformada por 56

agentes educativos que representaban a 56 centros escolares del sector público y privado que se

encontraban tomando un curso de formación continua en el Instituto Tecnológico de Monterrey,

campus Monterrey. La aplicación del cuestionario se realizó vía internet, por medio del

programa Qualtrics, en el mes de noviembre 2014.

Para el análisis de los datos, se aplicó analisis factorial y determinación de medias sobre la

valoración de las dimensiones del CO, a través del uso del software estadístico SPSS versión 20.

De igual forma, se utilizó la prueba t de student y anova de un factor a fin de contrastar las

medias obtenidas de cada dimensión, con las variables cualitativas del estudio.

Para la confiabilidad de la escala de medición se determinó el Alfa de Cronbach, mismo que de

acuerdo con Huh, Delorme y Reid (2006) debe ser mayor a .60 en investigaciones exploratorias,

a fin de garantizar que el instrumento sea confiable (ver Tabla 2).

 

 

1708  

El CO en instituciones académicas del sector público y privado: principales resultados

Caracterización de los encuestados en el estudio

Dentro de las principales características que describen a los sujetos de estudio en la presente

investigación (Tabla 1) resaltan que en su gran mayoría desempeñan cargos administrativos de

base (42.8% y 89.3% respectivamente), más del 50% es joven en el puesto que desempeña (de 0

a 5 años), en su mayoría se encuentran solteros y con un rango de edad de 34 a 41 años. De igual

forma se determina que en mayor porcentaje los encuestados fueron de sexo femenino y

predomina el nivel licenciatura en su grado de estudios.

Tabla 1. Datos sociodemográficos de los encuestados

1. Cargo que desempeña Directivo 28.6% Docente 28.6% Administrativo 42.8%

2. Tipo de contratación De Base 89.3% Por horas 5.4% Por contrato 5.4%

3. Antigüedad en el puesto De 0 a 5 años 57.1% De 6 a 10 años 19.6% De 11 a 15 años 10.7% De 16 a 20 años 8.9% Más de 21 años 3.6%

4. Estado civil Casado 39.3% Divorciado 7.1% Soltero 42.9% Unión libre 8.9% Viudo(a) 1.8%

5. Edad De 18 a 25 años 8.9% De 26 a 33 años 28.6% De 34 a 41 años 39.3% De 42 a 49 años 16.1% De 50 años en adelante 7.1%

6. Sexo: Hombre 28.6% Mujer 71.4% 7. Escolaridad: Licenciatura 48.2% Maestría 44.6% Especialidad 7.1%

Fuente: Elaboración de los autores.

Factores determinantes del clima organizacional

Para dar respuesta a la PI1 que refiere a los factores determinantes del CO, se realizó el análisis

factorial de las dimensiones definidas a priori en el cuestionario utilizado, a través del método de

componentes principales y rotación varimax. Como resultado de esta técnica se logró conservar

las nueve dimensiones definidas en la escala de medición, eliminándose sólo ocho de los 53

 

 

1709  

ítems contemplados (I.2, I.4, I.5, I.8, I.11, II.2, II.3, III.1) por no contar con la carga factorial

mayor a .75, requerida para una muestra de 56 cuestionarios (Hair, Anderson, Tatham y Black,

2008). En la Tabla 2 se puede visualizar el detalle de los puntajes obtenidos.

Tabla 2. Análisis factorial y de fiabilidad de la escala de medición

Fuente: Elaboración de los autores.

Con los resultados presentados en la Tabla 2, se acepta la HI1 al confirmar que los factores

determinantes del CO son estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, afecto, apoyo,

normas, conflicto e identidad, tal como se establece en el modelo propuesto por Litwin y Stringer

(1968), el cual fue tomado como referente para efectos de la presente investigación.

Percepción del clima organizacional en las instituciones académicas analizadas

En lo que refiere a la PI2, respecto a la valoración del CO desde la percepción de los encuestados

en base al modelo propuesto por Litwin y Stringer (1968), se procedió a la determinación de

medias para cada una de las dimensiones identificadas (estructura, recompensa, responsabilidad,

riesgo, afecto, normas, apoyo, conflicto e identidad). Para ello, cabe mencionar que de acuerdo

con la metodología propuesta por Pelaes (2010) se establecieron tres niveles de valoración.

Dichos parámetros se obtuvieron al crear tres intervalos de igual tamaño, tomando el puntaje

mínimo y máximo posible de las respuestas obtenidas a los 48 ítems que fueron conservados en

Factor Análisis factorial Alfa de Cronbach

Factor Análisis factorial Alfa de Cronbach

Estructura

KMO .778 Sig. .000 Chi-cuadrado 177.088

.860 Apoyo KMO .878 Sig. .000 Chi-cuadrado 156.119

.898

Responsabilidad

KMO .710 Sig. .000 Chi-cuadrado 107.304

.800 Normas KMO .807 Sig. .000 Chi-cuadrado 185.367

.868

Recompensa

KMO .749 Sig. .000 Chi-cuadrado 92.588

.755 Conflicto KMO .701 Sig. .000 Chi-cuadrado 23.163

.627

Riesgo

KMO .867 Sig. .000 Chi-cuadrado 187.688

.915 Identidad KMO .756 Sig. .000 Chi-cuadrado 119.956

.870

Afecto

KMO .865 Sig. .000 Chi-cuadrado 161.309

.894 Escala global

.972

 

 

1710  

el análisis factorial exploratorio y dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre tres niveles

de percepción, tal como se muestra enseguida:

Puntaje mínimo: 48 ítems x puntuación más baja 1= 48; Puntaje máximo: 48 ítems x puntuación

más alta 5= 240. La diferencia entre puntajes: 240-48= 192. Por tanto, para la creación de tres

niveles se divide 192/3= 64 puntos de diferencia entre cada intervalo, es decir: Primer intervalo

de 48 a 112 puntos corresponde a un nivel inadecuado; Segundo intervalo de 113 a 177 puntos

corresponde a un nivel regular; Tercer intervalo de 178 a 240 puntos corresponde a un nivel

adecuado.

Ante estos valores, las respuestas dadas por los encuestados fueron transformadas, a fin de

obtener puntajes que se encontraran dentro de los rangos establecidos por los niveles de

valoración determinados. Por tal motivo, y en base a lo señalado por Lavín (2010), la secuencia

de puntajes para la escala de medición fue de la siguiente manera: el valor de 1, que corresponde

a la opinión de totalmente en desacuerdo, se le asignó una puntuación de 20 puntos, en las

respuestas dadas con este valor. Las respuestas obtenidas con valor de 2 (en desacuerdo) fueron

transformadas a un valor de 40. El nivel 3 (de acuerdo ni en desacuerdo) fue convertido a un

valor de 60 puntos. A la opción de respuesta 4 (de acuerdo) se le asignó la puntuación de 80 y

para el valor de 5 (totalmente de acuerdo), las respuestas que alcanzaron esta puntuación fueron

transformadas a un valor de 100 puntos.

Derivado de estos nuevos valores de respuesta, se obtuvo una media general de los nueve

factores de 69 puntos, lo cual indica la percepción de un clima organizacional inadecuado en las

instituciones educativas analizadas (ver Gráfica 1).

 

 

1711  

Gráfica 1. Medias del clima organizacional Fuente: Elaboración propia Los resultados de la Gráfica 1, muestran que todas las dimensiones evaluadas obtuvieron

puntuaciones que localizan al CO en un nivel inadecuado (valores que van de 48 a 112 puntos),

siendo la dimensión de recompensa el factor que mayor nivel de insatisfacción obtuvo, seguido

de los componentes de conflicto, responsabilidad, apoyo, afecto, normas, identidad, estructura y

riesgo. Con estos datos se rechaza la HI2, al determinar que la percepción de los encuestados

manifiesta la presencia de un CO inadecuado en su centro de trabajo.

Estos resultados se refuerzan con la sección III del cuestionario que corresponde a la pregunta

abierta realizada a las personas partícipes en el estudio, respecto a las recomendaciones que

sugieren para mejorar el ambiente de trabajo de la institución académica donde laboran. Dichas

recomendaciones giran principalmente hacia las dimensiones de afecto (27%), estructura (20%),

apoyo (20%), recompensa (18%), responsabilidad (16%) y normas (11%). En la Tabla 3, se

ejemplifican algunas de las opiniones textuales expuestas por los agentes educativos que dieron

respuesta a este reactivo.

76  

68  

53  

79  

72  68  

74  

60  

75  

0  

20  

40  

60  

80  Estructura    

Responsabilidad  

Recompensa  

Riesgo  

Afecto  Apoyo  

Normas  

Conflicto  

Iden1dad  

 

 

1712  

Tabla 3. Análisis de contenido de la sección tres del cuestionario

Encuestado Recomendaciones para mejorar el ambiente de trabajo de la institución donde labora

1 Tener claro que el personal no es un obrero que no piensa y no tiene una vida afuera, que necesita mayor libertad y bienestar.

4 No hacer diferencias entre los empleados y los profesores a quienes se les dan muchas más prestaciones y recompensas que al personal.

7 Recompensas tangibles e interés de los jefes y directivos por desarrollar a su personal.

11 Mejor el sistema de recompensas económicas para los empleados administrativos, para el personal docente mejorar las actividades de convivencia y capacitación.

17 Mejorar la comunicación entre las diferentes áreas sean estas académicas o administrativas. 19 Generar programas por parte de directivos de estímulos claros hacia los empleados.

22 Que los directivos apoyarán, motivarán y confiarán más en el personal, que se respeten los acuerdos y sanciones que como docentes deseamos aplicar a los alumnos.

24 Mejorar los rubros estructura y recompensa.

26 Se felicitara más por los logros obtenidos y aceptar que todos cometemos errores y tenemos el derecho a corregirlo sin estar apuntando más lo negativo que lo positivo.

30 Mejorar los procesos de evaluación del desempeño y realizar una campaña sobre la identidad del servidor público.

33

Los empleados que se consideran parte importante de una institución y se identifican con la misión, visión y valores de la misma muestran mejores resultados. Los directivos deben interesarse en desarrollar el nivel de compromiso de sus empleados y escuchar sus ideas.

35 Mejor comunicación entre todas las áreas de trabajo.

37 Que los directivos sean honestos. Cuenten y difundan apropiadamente un reglamento interno que clarifique derechos y obligaciones. Tengan un sistema de reconocimiento o de compensación.

40 Que los jefes se involucren a los problemas básicos de los profesores y podamos a llegar a una solución compartida.

44 Poner más atención a la problemática de liderazgo directivo en ambientes culturales ya establecidos como rutinas y estados de confort de muchos de los miembros de la comunidad.

47 Mayor compromiso por parte de los docentes, así como supervisión y apoyo de los directivos.

49 Que las remuneraciones o reconocimientos a los integrantes del equipo sean basados en el logro de sus objetivos.

53 Mejora en la comunicación interna entre diferentes áreas administrativas y académicas.

56 Que la toma de decisiones sea incluyente y democrática, darle seguimiento a los proyectos que se imponen.

Fuente: Elaboración de los autores

Contraste de medias de las variables cualitativas del estudio versus las dimensiones del CO

En seguimiento al procesamiento de los datos recopilados en esta investigación y a fin de dar

respuesta a la PI3, se menciona que se llevó a cabo el contraste de medias de cada dimensión del

CO con las variables cualitativas del estudio. Para la variable de sexo se aplicó la prueba t de

stundet, mientras que para el cargo de la persona encuestada, tipo de contratación, antigüedad en

el puesto, estado civil, edad, y escolaridad, se utilizó la técnica de anova de un factor.

 

 

1713  

Del análisis efectuado por medio de la prueba t de student, se identificó que no existen

diferencias estadísticamente significativas entre las medias de las dimensiones del CO y la

variable de sexo, lo cual indica que tanto hombres como mujeres valoran con similar nivel de

percepción el ambiente de trabajo en que desempeñan sus actividades. En cuanto a la técnica de

anova de un factor, se identificó que no existen diferencias estadísticamente significativas entre

las medias de cada dimensión del CO con relación a las variables cualitativas que refieren al

cargo que desempeña la persona encuestada, su tipo de contratación, el estado civil, edad y su

nivel de escolaridad (valores F, con Pv> 0,05).

Caso contrario sucede con la variable de antigüedad en el puesto, puesto que se logra identificar

que existen diferencias estadísticamente significativas entre esta variable y la dimensión de

normas, al ser las personas con un rango de 25 a 30 años de antigüedad en el trabajo, las que

mayor nivel de puntuación otorgan a este componente (valores F, con p˂0,05). No obstante, cabe

aclarar que al encontrarse diferencias significativas en la relación de solo una de las variables

cualitativas del estudio respecto a una de las dimensiones del CO se rechaza la HI3, puesto que

en su mayoría no existen diferencias significativas entre estos factores.

Conclusiones

Al analizar los resultados presentados en la presente investigación, se confirma en primera

instancia que las dimensiones de estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, afecto, apoyo,

normas, conflicto e identidad, propuestas en el modelo de Litwin y Stringer (1968) son factores

determinantes en el análisis del CO, al identificar en el presente estudio alto nivel de

confiabilidad en su medición. De igual forma, se concluye que de acuerdo con la percepción de

 

 

1714  

los trabajadores, las instituciones académicas analizadas experimentan un CO inadecuado, al

obtener puntuaciones que se encuentran por debajo de un nivel adecuado e incluso regular del

clima organización. En esencia, se determinan como áreas débiles del estudio, la ineficiente

implementación de un sistema de estímulos y recompensas, puesto que en promedio el 75% de

los sujetos encuestados manifiestan estar en desacuerdo con la cantidad y suficiencia de

recompensas y reconocimientos que se reciben.

Así mismo, en promedio el 50% tiene una opinión negativa sobre la confianza que se tiene del

trabajo individual de las personas, el nivel de responsabilidad que asumen los empleados y la

responsabilidad que toman para resolver los problemas laborales. En promedio el 30% de los

encuestados perciben que los superiores no están dispuestos a dar oportunidad a las buenas ideas,

un promedio del 40% considera que no existe una buena relación entre directivos y empleados,

41% manifestar que el ambiente de trabajo no es fácil y ni relajado y en promedio el 51%

percibe de manera negativa el apoyo que reciben de los jefes y compañeros, así como del interés

que demuestran los superiores por conocer sus aspiraciones o necesidades personales.

Por otra parte, un importante 42% considera que dentro de la institución no existe presión por

mejorar continuamente el rendimiento de los empleados y en promedio el 51% creen que los

superiores no comparten la idea de que la gente contenta, desempeña mejor su trabajo. En tanto

que, en promedio el 48% manifiesta que no es posible conciliar los objetivos personales con los

de la institución y el 42% percibe que no hay lealtad del personal hacia la institución.

Estos hallazgos ponen de manifiesto la necesidad de efectuar cambios que contribuyan a

subsanar las área de oportunidad y mejor la percepción de los trabajadores, ya que diversos

autores señalan que el ambiente laboral en que se desarrollan los procesos de enseñanza-

aprendizaje, se ve influenciado por el CO prevaleciente en las instituciones de educación, de tal

 

 

1715  

forma que un clima favorable beneficia el entorno de trabajo y con ello el compromiso y

desempeño de los empleados.

Por último, cabe mencionar que al realizar el contraste de medias de las variables del cargo que

desempeña la persona encuestada, el tipo de contratación, antigüedad en el puesto, estado civil,

edad, sexo y escolaridad con las dimensiones del CO, en su mayoría se identifica que no existen

diferencias significativas, lo cual pone de manifiesto que los encuestados califican de manera

similar la percepción que poseen del CO en la institución académica donde laboran.

En conclusión, el presente estudio logra identifican que el ambiente de trabajo juega un papel

relevante en el comportamiento de los empleados y superiores, ya que engloba el conjunto de

valores, fines, objetivos, creencias y reglas de funcionamiento a nivel individual, grupal y

organizacional. Además, es de hacer notar que de acuerdo con Goleman (2005), el clima y las

actitudes de la personas tienen un impacto de un 20% a un 30% sobre el rendimiento laboral. De

ahí que analizar el clima organizacional es tarea importante para toda organización, ya que

permite a la alta dirección introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de sus

subordinados, así como en la estructura organizacional y los sistemas o procesos que así lo

requieran.

Implicaciones del estudio

Al finalizar esta investigación, es importante hacer notar que el presente estudio cuenta con la

limitante de que sólo se tomó el referente de un encuestado por institución académica analizada.

Es decir, al haber encuestado a un grupo de trabajadores educativos que se encontraban tomando

un curso de formación continua en el Instituto Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey,

no se logró tener acceso a los centros educativos de su adscripción, por lo que el análisis del CO

 

 

1716  

se basó solamente en la percepción que la persona encuestada posee respecto al ambiente de

trabajo de la institución donde labora, aspecto que limita la generalización de los resultados para

la organización. Además, por ser un estudio transversal, los resultados obtenidos no podrán

aplicarse en situaciones futuras, ya que la información recopilada es producto de la percepción

actual de los encuestados, y por tanto, puede variar de acuerdo al tiempo y condiciones del

entorno. Por último, cabe recordar que la aplicación de los cuestionarios se realizó vía Internet

por medio del programa Qualtrics, aspecto que delimitó la selección de los participantes y

dificultó la aplicación del instrumento a un mayor número de personas por no tener contacto

directo con los sujetos de interés.

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1721  

Fuente: Elaboración de los autores.

ANEXO I I. Estructura

I.1 En mi institución los puestos de trabajo están claramente definidos I.2 En mi institución los puestos de trabajo están lógicamente estructurados I.3 En mi institución se tiene claro quién tiene la autoridad formal para tomar decisiones I.4 Conozco claramente las políticas de mi institución I.5 Conozco claramente la estructura organizacional de mi institución I.6 En mi institución se reduce al mínimo el papeleo administrativo I.7 Las reglas y los detalles administrativos de mi institución permiten que las ideas nuevas y originales se tomen en cuenta I.8 Existe organización y planificación de las actividades orientadas a la productividad del trabajo I.9 Tengo bien definido quién es mi jefe I.10 En mi institución se respetan los niveles de autoridad I.11 Los superiores se preocupan por conseguir gente adecuada para hacer el trabajo II. Responsabilidad II. 1 En mi institución se tiene confianza en el trabajo individual de las personas II.2 Los superiores quieren que las personas hagan bien el trabajo sin estar verificándolo con los jefes inmediatos II.3 A los subordinados se les deja asumir la responsabilidad en las actividades que realizan II.4 La única manera de salir adelante en mi institución, es tener iniciativa por cuenta propia II.5 Cada quien es responsable de resolver los problemas de acuerdo a su ámbito de competencia II.6 Cuando se comete un error se asumen las responsabilidades II.7 Los empleados de mi institución siempre asumen la responsabilidad de su trabajo III. Recompensa III.1 En mi institución existe un sistema de escalafón que promueve el ascenso de los mejores empleados III.2 En mi institución las recompensas y estímulos son mayores a las llamadas de atención y críticas hacia el trabajo III.3 En mi institución las personas son recompensadas en proporción al desempeño en el trabajo III.4 Hay una gran cantidad de recompensas en mi institución III.5 Son suficientes las recompensas y reconocimientos en mi institución por hacer un buen trabajo III.6 Si se comete un error en mi institución se aplican sanciones administrativas IV. Riesgo IV.1El objetivo de nuestros directivos es ofrecer mejores servicios en comparación con otras institución educativas IV.2 La institución se ha fortalecido tomando decisiones adecuadas en el momento adecuado IV.3 La toma de decisiones en mi institución siempre buscan alcanzar la eficacia máxima IV.4 Los superiores están dispuestas a dar oportunidades a las buenas ideas IV.5 De vez en cuando se toman decisiones difíciles para ser mejores que otras instituciones educativas V. Afecto V.1 Un ambiente agradable prevalece en los departamentos de mi institución V.2 La institución se caracteriza por un ambiente de trabajo fácil y relajado V.3 En mi institución es muy fácil llegar a conocer a las personas V.4 Las personas en mi institución tienden a ser amistosas hacia los demás V.5 Se tiene una estrecha relación entre la dirección y los trabajadores de mi institución VI. Apoyo VI.1 Se tiene el apoyo de los superiores cuando se comete un error VI.2 Los superiores hacen un esfuerzo por conocer las aspiraciones que tienen los empleados dentro de la institución VI.3 La gente en mi institución tiene confianza suficiente el uno del otro VI.4 Los superiores hacen hincapié en las necesidades de su personal VI.5 Cuando estoy en una tarea difícil por lo general puede contar con la ayuda de mi jefe y compañeros de trabajo VII. Normas VII.1En mi institución se establecen altos estándares de desempeño VII.2Los superiores propician la mejora continua VII.3 En mi institución hay una fuerte presión por mejorar continuamente el rendimiento de los empleados VII.4 Los superiores consideran que si la gente está contenta, el desempeño será mejor VII.5 Para salir adelante en mi institución es importante ser un buen empleado VII.6 Estoy orgulloso con mi rendimiento en la institución VIII. Conflicto VIII.1 La mejor manera de evitar conflictos es mantenerse al margen de discusiones y desacuerdos VIII.2 La actitud de los superiores es que el conflicto entre los departamentos e individuos puede fomentar la competencia saludable VIII.3 Se nos anima a decir lo que pensamos, incluso si eso significa estar en desacuerdo con nuestros superiores VIII.4 En las reuniones directivas el objetivo es llegar a una decisión tan fácil y rápidamente como sea posible IX. Identidad IX.1 Estoy orgulloso de pertenecer a mi institución IX.2 Siento que soy miembro de un equipo de trabajo que funciona bien IX.3Existe mucha lealtad del personal hacia la institución IX.4 En mi institución es posible conciliar los objetivos personales con los objetivos de la institución

 

 

1722  

ANÁLISIS DESCRIPTIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA FACULTAD DE ORGANIZACIÓN DEPORTIVA UANL

Autoras: Lic. Marcela Margarita Quiroga de la Torre Facultad de Organización Deportiva-UANL Cd. Universitaria, San Nicolás de los Garza, N.L. , México C.P. 66455 Tel. (81)1340-4450, ext. 7603 Correo electrónico: marcelaposgrado@gmail.com Mexicana Dra. Adriana Segovia Romo Facultad de Contaduría Pública y Administración, UANL. Edificio Posgrado y CEDEEM, Cd. Universitaria San Nicolás de los Garza, N.L., México 66455 Tel y Fax (81)1340-4430 Correo electrónico: adrianasegovia@hotmail.com Mexicana

RESUMEN

El presente estudio representa el área de oportunidad Clima Organizacional susceptible a mejorar de la Facultad de Organización Deportiva (FOD) de la UANL. Se conocerán diferentes perspectivas y necesidades que los empleados tienen; el instrumento aplicado se divide en seis segmentos, cuestionando a los empleados sobre su trabajo, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, liderazgo, organización y satisfacción en el trabajo. Con la intención de conocer si el clima laboral de FOD es sano, donde los empleados se sientan satisfechos, estén bien informados de sus funciones laborales, cuenten con apoyo de la dirección, de su jefe inmediato y existan relaciones cordiales interpersonales, Se concluyo que, los empleados si están informados sobre sus funciones, existen en ellos satisfacción laboral, hay sentido de pertenencia hacia la FOD faltando un poco de reconocimiento en esfuerzos y logros por parte de la Direccion, en general las relaciones interpersonales con jefe y compañeros es muy buena.

Palabras clave: clima organizacional, empleados administrativos, FOD.

 

 

1723  

ABSTRACT

This study represents the area of opportunity Organizational Climate susceptible to improve of the Faculty of Physical Education (FOD) of the UANL. It´s going to find different perspectives and needs that employee has. The instrument applied is divided into six segments: questions about the employee work, working conditions, interpersonal relationships, leadership, organization and job satisfaction. In order to determine the working environment of FOD, if is healthy, a place where employees are satisfied, are well informed of their job functions, count on support from management, from their immediate boss, and if there are interpersonal cordial relations. The results of the application of the survey concluded that the employees are satisfied when they are informed of their functions, and they also have sense of belonging to the FOD even they are missing recognition efforts and achievements by the Director, but in general, the relationship with boss and coworkers is very good. Keywords: organizational climate, administrative employees, FOD.

 

 

1724  

Análisis descriptivo del clima organizacional del personal administrativo de la Facultad de Organización Deportiva UANL

INTRODUCCIÓN

La Facultad de Organización Deportiva (FOD) de la Universidad Autónoma de Nuevo

León (UANL), fundada en 1974, es formadora de capital humano en el ámbito de las Ciencias del Ejercicio en el nivel superior y en el posgrado especializando en la Actividad Física y el Deporte con sus orientaciones de Adultos Mayores, Alto Rendimiento Deportivo, Educación Física y Gestión Deportiva. Además cuenta con una maestría en Psicología Deportiva en conjunto con la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Nuevo León y un Doctorado en Ciencias de la Cultura Física y el Deporte en conjunto con la Universidad Autónoma de Chihuahua.

La FOD es formadora de Licenciados en Ciencias del Ejercicio, que puedan fungir como entrenadores deportivos que contribuyan al fomento y práctica de las diferentes disciplinas deportivas; como docentes de educación física en todos los niveles del sistema educativo mexicano y como administradores para dirigir y organizar eventos deportivos, empresas deportivas y equipos profesionales; fomentando la recreación, calidad de vida y desarrollo integral, cubriendo de esta manera los intereses y necesidades de toda la población.

Con el propósito de conservar la calidad en todos sus procesos, la Facultad de Organización Deportiva se ha comprometido a mejorar las ya existentes áreas de oportunidad, siendo una de ellas, las funciones de sus empleados administrativos, por ello la necesidad de actualizar el instrumento utilizado para medir el clima organizacional. El bienestar laboral tiene una estrecha relación con la satisfacción de las personas con su trabajo, los resultados económicos de las organizaciones donde laboran, la satisfacción de los clientes o usuarios y las condiciones internas donde desarrolla sus funciones (Barley y Kunda, 1992 citado en Calderón, Serna y Zuluaga, 2013).

Por ello surge la pregunta de investigación ¿cuenta FOD con un buen clima laboral, donde

los empleados se si

enten satisfechos, están bien informados de cuáles son sus funciones, cuentan con apoyo de

la dirección, de su jefe inmediato y existen relaciones interpersonales cordiales?

La intención de cumplir con la promoción de valores y el cumplimiento de objetivos de la

dependencia y además tomando en cuenta la recomendación expuesta de auditoría de calidad

ISO 9001- 2008, de contar con indicadores que midan la satisfacción laboral, entre otras cosas,

justifica la inquietud de cambiar el actual instrumento de clima organizacional, y los resultados

obtenidos, servirán para futuras decisiones en el mejoramiento del clima organizacional de la

 

 

1725  

FOD, lo anterior se pudo realizar gracias a la participación de los empleados administrativos de

la FOD.

El presente estudio representa una investigación con orientación en capital humano. No se

planteó una hipótesis propiamente, solo se hizo el planteamiento del problema a partir de la

pregunta antes mencionada.

MARCO TEÓRICO

En este punto se expone el estudio de la literatura, obtenida de diferentes fuentes de investigación y diferentes autores expertos en el tema de clima y cultura organizacional, así como en satisfacción, comunicación, condiciones en el área de trabajo, relaciones interpersonales, también se revisarán un par de estudios realizados en universidades.

Se pueden tener diferentes percepciones de clima organizacional, algunas personas piensan que se refiere al lugar de trabajo, a las relaciones interpersonales con compañeros y jefes, a la comunicación; es decir, todo lo que tiene que ver con el ambiente laboral que existe en el entorno del mismo (Newstrom, 2011; Robinson, 2013). Por otra parte, la cultura organizacional (Chiavenato, 2001; Ascary y Peña, 2012) podría estar relacionada, tal vez, con las normas de una organización que deben ser seguidas por sus empleados para el correcto funcionamiento, entre los cuales se destacan: el proceso de ISO, planes de estratégicos, visión, misión objetivos, reglamentos internos, manual de procedimientos, políticas, etc. Para despejar las dudas y confusiones de lo antes mencionado, es conveniente definir y analizar los conceptos de comportamiento organizacional y cultura organizacional, las cuales, aparentemente son lo mismo; se mencionarán y analizarán las diferentes perspectivas, que diversos autores han compartido.

Genesi, Romero y Tinedo (2011) realizaron un estudio donde analizaron el comportamiento organizacional del talento humano en las instituciones educativas en Venezuela, se fundamentaron en las teorías de Robbins (2004), Schermerhorm (2007) y Alles (2007). El estudio fue analítico-descriptivo de campo, con diseño no experimental-transeccional. La población constó de 60 sujetos. La técnica utilizada para recabar información fue la observación por encuesta. Los resultados indicaron, entre otros, que la personalidad y el cambio organizacional son escasos, por lo que se debe hacer un esfuerzo para proporcionar al gerente y al docente el mejoramiento en estas habilidades.

En este estudio, se evidencia que el personal gerencial da respuestas inmediatas a los requerimientos de los subordinados, se aprecia el trabajo en equipo, se muestra confianza en el trabajo realizado por los demás miembros; observándose que existe una perspectiva común cuando se comparten las actividades laborales, generando un comportamiento organizacional muy amplio entre los miembros del equipo.

 

 

1726  

Comprensión del Comportamiento Organizacional. Newstrom (2011), define

comportamiento organizacional como un estudio sistemático y aplicación cuidadosa del

conocimiento sobre la forma como la gente (individuos y grupos) actúa en las organizaciones. El

comportamiento organizacional aporta un conjunto útil de herramientas en muchos niveles de

análisis, como observar la conducta de los individuos , también la complejidad de las relaciones

interpersonales, la relación de grupos o equipos y como estos grupos se coordinan formando

relaciones intergrupales.

Metas del Comportamiento Organizacional. Las cuatro metas que hace mención Newstrom

(2011) son:

a) Describir, es la forma en que las personas se comunican o comportan en una situación

determinada; b) Entender, cuales son las razones por las cuales se comportan las personas de

cierta manera; c) Predecir, el administrador tendrá la capacidad de pronosticar que

empleados serán proactivos y productivos y quienes no, tomando medidas de acción para

prever o remediar actitudes negativas; y d) Controlar, la buena supervisión de las

actividades de los empleados deberá dar mejores resultados, delegando pero no descuidando

el monitoreo de los objetivos lleva al equipo de trabajo a sentirse guiado.

¿Qué es Comportamiento Organizacional? La definición que establece Miles, et al.,

(2010), es un campo de estudio que investiga el efecto que tiene el individuo, los grupos y la

estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar

dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las mismas.

Es decir, se ocupa de estudiar lo que hacen las personas en las organizaciones y de cómo ese comportamiento afecta el desempeño de la institución, específicamente en el ámbito laboral haciendo énfasis con los puestos de trabajo, ausentismo, rotación de personal, productividad, desempeño humano y la administración.

El comportamiento es fácil de observar, el interpretar la conducta de un individuo puede llevar a predicciones equivocadas si se sigue la intuición, de tal forma que adaptar el estudio sistemático constituye un medio para efectuar pronósticos razonablemente exactos, atribuidos a causas y efectos, basados en evidencias científicas, es decir, en datos controlados y medidos. Por ello, para complementar el estudio sistemático la administración debe basarse en evidencias científicas disponibles, lo cuestionable aquí será como dice Jack Welch (ex director de GE) “el meollo, es saber cuándo seguir una corazonada”. La consecuencias de basarse en la intuición

 

 

1727  

empeoran por el hecho de que se tiende a sobrestimar la exactitud de lo que se cree que se sabe (Miles, et al., 2010).

Limitaciones del comportamiento organizacional. El clima organizacional en una

organización presentará tarde o temprano limitaciones y problemas, existirán situaciones de

conflictos y frustraciones de los empleados que no serán eliminados, pero si reducidos si se

cuenta con un adecuado comportamiento organizacional. Un mejor comportamiento

organizacional no resolverá el desempleo, no compensará deficiencias, no sustituirá la

planeación o controles deficientes. Es sólo uno de muchos sistemas que operan dentro de un

sistema social mayor.

Sesgo conductual, es un error suponer que el comportamiento organizacional es tan solo

crear fuerzas de trabajo satisfechas, el sesgo conductual llega ser tan grande que daña a los

empleados, así como a las organizaciones. Los empleados encontrarán excusas para sus fracasos

más que asumir la responsabilidad de su progreso, faltándoles disciplina y respeto personal. La

manipulación no ética de la gente, es una de las preocupaciones del comportamiento

organizacional, donde, el conocimiento y técnicas se pueden utilizar para manipular a la gente en

forma no ética, así como ayudarla a desarrollar su potencial. Los gerentes que se encuentran con

poder deberán mantener alta la integridad ética y moral (Newstrom, 2011).

Si recordamos el tan mencionado “iceberg Organizacional” veremos en la figura 1, los aspectos visibles y superficiales que se observa en las organizaciones son consecuencias de su cultura, como edificios, colores, oficinas, políticas, reglamentos etc. Y en la parte sumergida se encuentran los aspectos invisibles y profundos, ahí ven y sienten los aspectos psicológicos de la cultura.

Fomentar una Cultura de Excelencia y Ética. Por su parte, la percepción de cultura organizacional que tienen Dess, Lumpkin y Eisner (2010), es como un medio de control para la organización y los líderes que desempeñan una función muy importante en su cambio y desarrollo, llegando a la excelencia concentrándose en las principales competencias y principios éticos rigurosos. Estos autores enfatizan que el efecto positivo o negativo en una organización depende principalmente del comportamiento del líder. Los gerentes y altos ejecutivos deben asumir la personalidad en el desarrollo y fortalecimiento del comportamiento ético de la organización, demostrando que dicho comportamiento es fundamental para la visión y misión, es decir, debe “predicar con el ejemplo”. Sugieren además, contar con métodos de integridad que motivan a mostrar compromiso personal y organizacional con la conducta ética, este modelo reúne los siguientes elementos: Modelo de conducta: el líder debe ser congruente en sus palabras y hechos, Credos corporativos y códigos de conducta: son mecanismo que contienen declaraciones de las normas y creencias, así como lineamientos para la toma de decisiones,

 

 

1728  

Políticas y procedimientos: deben ser formulados con cuidado porque son la guía del comportamiento de todos los empleados.

La Cultura Corporativa Orientada a las personas. La cultura corporativa o cultura

empresarial llamada así por Marr y García (1997), es la capacidad de dirigir personas y no

“cosas”. Desde la perspectiva del marco cultura de la empresa, significa que las personas se

identifiquen con la empresa y con su espacio y con los valores de actuación. La cultura

empresarial compromete a usar estilos de dirección y formas de comunicación, de diálogo o de

solución de los problemas. La actuación de la personas dentro de la empresa, en función de la

cultura empresarial, debe tener presente cual es el fin o proyecto de esa empresa y una vez

asumido el proyecto a alcanzar, se plantea el diálogo y la necesidad de que todos contribuyan.

Para que se dé lo anterior, debe estar bien definida la personalidad y capacidad del directivo, y

revisar cual será la forma de dirigir y comunicar a las personas.

Marr y García (1997) agregan dos elementos o sentimientos básicos que genera la cultura organizacional en las relaciones interpersonales, la seguridad, es decir confíanza, creen en la institución y en sus directivos y esto facilitará la coordinación entre personas. Reconocimiento es el otro elemento, por el esfuerzo personal y la contribución al proyecto conjunto, además de ser evidente la aportación individual, permitiendo una ventaja competitiva. Una cultura corporativa que se orienta a las personas, busca básicamente motivar a la misma a través de la integración en el proyecto comprometiéndola con el mismo. Se intenta desarrollar un espacio común para el grupo de personas de la empresa que, a través de una participación responsable y asumiendo riesgos, permita crear e innovar.

La cultura laboral en la actualidad de México. La Nueva Cultura Laboral que la Secretaria del Trabajo y Previsión Social (2012) establece, es un proceso continuo de armonización de las relaciones de trabajo para asegurar la permanencia y el desarrollo de las fuentes de empleo.

1. El trabajo humano tiene un valor ético y trascendente que debe ser respetado y protegido por la sociedad.

2. El fundamento que determina el valor del trabajo es, en primer lugar, la dignidad de la persona de quien lo ejecuta, lo cual determina su primacía sobre las cosas, sistemas económicos y administrativos.

3. El trabajo, además de ser el medio legítimo de manutención del ser humano y su familia, debe ser también el medio de desarrollo integral de la persona.

 

 

1729  

4. El trabajo es fuente de derechos y obligaciones. Los derechos deben ser respetados y promovidos. Las obligaciones deben ser cumplidas con espíritu de responsabilidad y autoexigencia.

5. El lugar mayoritario del trabajo en la actualidad es la empresa, donde confluyen trabajadores, directivos e inversionistas, no se podría existir sin ello. La solidaridad entre sus integrantes y su decidida participación favorecen la productividad. La clave para avanzar en la productividad y la calidad para la competitividad radica sobre todo en la coordinación de los sectores productivos.

6. Para poder elevar el nivel de vida de la sociedad es necesaria la productividad, que es un proceso en el que intervienen numerosos factores, y que debe permitir una remuneración mejor a las personas que intervienen para lograrla. El trabajo que genera desarrollo es garantía de paz social.

7. Los esfuerzos por asegurar mayores beneficios a los trabajadores deben tener siempre en cuenta la situación económica general del país y de las empresas en particular.

8. Se vive en un mundo económico globalizado. Esta realidad debe impulsar la creatividad, la responsabilidad social, la imaginación de todos los mexicanos para adoptar una nueva cultura laboral que permita alcanzar el pleno empleo con productividad y calidad para la competitividad.

9. La Nueva Cultura Laboral mexicana debe tener como sustento fundamental el diálogo, la concertación y la unidad de esfuerzos entre las organizaciones sindicales y los directivos empresariales. Invariablemente se buscará que dicha cultura se oriente a la creación y permanencia de las empresas, a la conservación y promoción del empleo, al aumento de la rentabilidad, a la justa distribución de las utilidades y a la lucha contra la corrupción de líderes sindicales y empresarios.

10. El problema clave de la ética social en el que deben contribuir conjuntamente en su solución organismos empresariales, sindicatos y gobierno, es el de la justa remuneración de todos los factores de la producción, procurando ante todo que se den las condiciones favorables para la generación de empleo digno y productivo (STPS, 2012).

Beneficios de la nueva cultura laboral.

Mayor participación en los mercados. Mejor medio ambiente.

Empleos mejor remunerados. Mejora continua de productos y servicios.

Mayor rentabilidad de las empresas. Mejores condiciones de trabajo.

 

 

1730  

Clima Organizacional = ó ≠ Cultura Organizacional. Al inicio del marco teórico, se comentó

que Clima organizacional y Comportamiento organizacional parecen lo mismo, y Chiavenato

(2001) aclara ambos conceptos:

Clima organizacional se refiere al ambiente interno entre los miembros de una organización y se relaciona íntimamente con el grado de motivación de sus integrantes. El término clima organizacional se refiere de manera específica a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional; es decir, a los aspectos de la organización que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en sus integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando satisface necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es desfavorable cuando frustra sus necesidades (Chiavenato, 2001). Como la adaptación a pertenecer a un grupo social y de la autorrealización son satisfacciones necesarias y dependen particularmente de las personas en posiciones de autoridad jerárquica, es importante para los gerentes o administradores comprender la naturaleza de la adaptación y desadaptación de las personas.

Por su parte, la cultura organizacional representa la informalidad, lo no escrito, lo que está orientado al “día-día” de la organizaciones, es un conjunto de hábitos y creencias ya establecidas que son compartidos por todos los miembros. Cultura organizacional es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización (Chiavenato, 2001).

Hay mucho que hacer en México, las áreas de oportunidad siempre existirán, el problema es que no siempre permean los cambios culturales, desde los estilos de liderazgo administrativos hasta los niveles operativos. Un paso significativo será empezar a erradicar la falta de ética, impuntualidad, improvisaciones. Hay que mirar al futuro planificando con estrategias innovadoras (Ascary y Peña, 2012)

Actitudes hacia el trabajo. Existen muchas actitudes, pero el comportamiento organizacional demanda un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo, las cuales son consideradas positivas o negativas por los empleados acerca de aspectos del ambiente laboral. Miles et al., (2010) menciona 4 actitudes: satisfacción laboral, involucramiento en el trabajo, compromiso organizacional y compromiso del empleado.

El bienestar laboral, tema mencionado en los antecedentes, se encuentra estrechamente ligado a la satisfacción laboral, en ese sentido se puede decir que el bienestar laboral la motiva, ese sentimiento positivo vinculado a un puesto de trabajo es lo que se conoce como satisfacción laboral. Ésta es provocada en gran medida por el involucramiento en el trabajo, es decir, cuando el empleado se siente muy identificado e interesado con las actividades que realiza y considera que su puesto de trabajo y su desempeño son importantes.

 

 

1731  

Las dos actitudes mencionadas conducen al compromiso organizacional que el empleado siente hacia una organización en particular, participando en el cumplimiento de metas y deseando continuar laborando en ella (Miles et al., 2010).

El apoyo organizacional es el grado en que los empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar, perciben ese apoyo cuando las recompensas son justas, toman decisiones y sus jefes directos o supervisores les ofrecen apoyo, estos empleados con alto nivel de percepción de apoyo laboral son menos impuntuales y con actitud de servicio. El otro concepto es compromiso del empleado, definido como el involucramiento, satisfacción y entusiasmo que el individuo muestra hacia el trabajo que realiza, los empleados muy comprometidos sienten pasión por sus labores, además de una conexión con su empresa, poniendo energía y atención en sus actividades (Miles, et al., 2010).

Funciones de la Comunicación. La comunicación favorece la motivación porque aclara a los empleados lo que deben hacer, que tan bien los están haciendo y como podrían mejorarlo para tener un mejor rendimiento. Se requiere de la comunicación para definir metas específicas y retroalimentar su progreso, que estimula la motivación. La comunicación que existe dentro de una organización es el medio fundamental por lo cual los miembros expresan tanto sus frustraciones como sus sentimientos de satisfacción, pero su principal función consiste en facilitar la toma de decisiones. Proporciona información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, gracias a la transmisión de datos requeridos para identificar y evaluar las alternativas (Miles, et al., 2010).

Liderazgo para el futuro: Tutoría. El mentor es un empleado de alto nivel que apoya a un empleado con menos experiencia. Los mentores exitosos son buenos maestros; muestran sus ideas con claridad, escuchan bien y son empáticos con los problemas de los empleados, cumpliendo objetivos tanto profesionales como psicológicos.

Las relaciones informales de tutoría se desarrollan cuando el líder identifica a un empleado que tiene potencial, pero no cuenta con experiencia; esto funciona poniéndolo a prueba con una tarea difícil y si tiene un resultado aceptable, el tutor procede a enseñarle cómo funciona realmente en esa organización.

Relaciones interpersonales en el trabajo. La satisfacción laboral se mantiene viva gracias a las buenas y cordiales relaciones interpersonales que existen en el lugar de trabajo; el establecer las buenas relaciones en el trabajo también aumenta el sentido de pertenencia y compromiso, fomentando la lealtad con la institución.

A continuación se enlistan algunas conductas que ayudan a desarrollar y fomentar buenas relaciones laborales:

• Ser digno de confianza

• Tratar a los colegas con respeto

 

 

1732  

• Cumplir las promesas

• Resolver conflictos, estar abierto al diálogo

• Invertir tiempo con los colegas

• Usar el sentido común, ser discreto(a) con las confidencias

El impacto del Burnout en el trabajo. El burnout es un síndrome psicológico en el que se presentan estresores interpersonales endémicos en el lugar de trabajo, las tres dimensiones claves son los sentimientos de: agotamiento, cinismo y desapego por el trabajo, además de frustración por falta de logros.

El burnout ha sido relacionado con diversas formas negativas de manifestaciones hacia el trabajo, incluyendo insatisfacción laboral, bajo compromiso con la organización, absentismo, deseo de abandonar el trabajo y rotación de trabajo (Schaufeli y Enzmann 1998, citados en Maslach, 2009). Las personas que están experimentando burnout pueden tener un efecto negativo con sus compañeros de trabajo, ocasionando problemas interpersonales o inquietando las actividades laborales, incluso puede ser contagioso (Maslach, 2009).

El estudio de la literatura expuesto, ayudará a fortalecer la compresión del tema y será de gran ayuda en el análisis de los resultados y en la exposición de las conclusiones y recomendaciones.

METODOLOGÍA

Como se citó en los antecedentes, el instrumento con el que contaba la Facultad de

Organización Deportiva para conocer los indicadores de clima organizacional, carecían de

contenido, por ello se dio a la tarea de diseñar un instrumento que cumpliera con las expectativas

de FOD. El instrumento de medición encontrado se adaptará con términos y costumbres de FOD,

generando un esquema propio para diagnosticar el clima organizacional.

Diseño de la investigación

De acuerdo a los objetivos planteados al inicio de este proyecto, ésta es una investigación con

enfoque cuantitativo porque utiliza la recolección de datos para probar las hipótesis con base en

medición numérica; es del tipo no experimental porque no se manipulan las variables, sólo se

observarán los fenómenos y transversal porque los datos se recolectan en un solo momento

(Hernández, Fernández y Baptista, 2010).

El instrumento de medición fue adaptado a las necesidades propias de la FOD, se utilizó en la investigación sobre la perspectiva del talento humano del clima laboral de una institución universitaria (Alvarado, 2012).

 

 

1733  

Se utilizará una encuesta como instrumento de medición, la cual constará de 6 dimensiones con

49 preguntas divididas por variable, como sigue: Sobre mi Trabajo (12); Sobre las Condiciones

de Trabajo (4); Sobre las Relaciones interpersonales en el trabajo (9), Sobre Liderazgo (12),

Sobre la Institución-FOD (9) y Satisfacción en el trabajo (3).

Cabe mencionar que se hará referencia de los ítems que muestren más relevancia, mismos

que serán mostrados en las figuras de los datos arrojados en la estadística descriptiva

(frecuencia). Al estimar el Alpha de Cronbach general de todo el instrumento el resultado fue de

0.852, se calculó además el Alpha de Cronbach de cada una de la dimensiones mencionadas

resultando lo siguiente: Sobre mi Trabajo: 0.037, Sobre las Condiciones de Trabajo: 0.614, Sobre

las Relaciones interpersonales en el trabajo: 0.852, Sobre Liderazgo: 0.899, Sobre la Institución-

FOD: 0.822 y Satisfacción en el trabajo: 0.814; la muestra es pequeña, pero abarca una parte

proporcional del universo, con el mencionado resultado se prueba que el instrumento es fiable.

La muestra de la población corresponde a 70 empleados administrativos de la Facultad de

Organización Deportiva (FOD) y se pretende encuestar al 100%. No se excluyeron ítems del

primer segmento del instrumento a pesar de haber arrogado una Alpha de Cronbach bajo, esto

debido a la inquietud de conocer el impacto de este factor en esta investigación, en futuras

investigaciones se establecerán cambios al dicho instrumento.

ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Se originaron tablas con estadística descriptiva de las seis dimensiones mencionadas en el diseño

de la investigación, específicamente la frecuencia de cada uno de los ítems. Se logró aplicar 60

encuestas, consiguiendo el 85.7 % del padrón de empleados administrativos, permitiendo obtener

información representativa y consistente. Es importante destacar que el 63.3% de las personas

que participaron tienen una antigüedad en esta institución no mayor a 5 años, lo cual muestra que

poseen una experiencia razonable a partir de la cual pudieron generar opiniones concretas de su

entorno laboral. Participaron 29 hombres (48.3%) y 31 mujeres (51.7%).

En la figura 1, se puede observar que como el empleado ya conoce bien sus funciones,

tiene libertad de hacer su trabajo con diferentes métodos, logrando mejores o los mismos

resultados. Para desempeñar mejor sus funciones el empleado administrativo de FOD considera

prudente la capacitación para un mejor desarrollo. También considera justo su sueldo por las

 

 

1734  

funciones que realiza. Los empleados, dadas sus funciones, consideran justa la remuneración

económica y los beneficios (capacitación, seguro, prestaciones) que reciben.

Figura 1. “Sobre mi Trabajo” Fuente: Elaboración propia.

Lo antes mencionado puede ser ratificado con los porcentajes de las barras P1 y P3 mostradas en

la figura 1, en ellas se muestra que al 95% de los empleados les queda claro como realizar sus

actividades y el 83% se encuentra conforme en el área designada. Más del 70% de los

empleados administrativos de FOD mencionaron que cuentan con el equipo y la información

necesaria para desempeñar su trabajo. Pero solo el 41.7% de los empleados manifiesta que la

administración de FOD procura que en la institución se tomen en cuenta los aspectos físicos

ambientales, tales como: ruido, temperatura, humedad, iluminación etc. (Figura 2, P4).

0  

20  

40  

60  

80  

100  

P1   P2   P3   P4   P5   P6  

78.3  

18.3  

70  

36.7  20   19  

16.7  

18.3  

13.3  

35  

21.7   27  

CASI  SIEMPRE  

SIEMPRE  

0  

20  

40  

60  

80  

100  

P1   P2   P3   P4  

70  

40   36.7  20  

13.3  

33.3   35  

21.7  

CASI  SIEMPRE  

SIEMPRE  

P1=  Están  definidas  claramente  las  funciones  de  mi  puesto  y  mis  límites  de  responsabilidades. P2=  Para  desempeñar  las  funciones  de  mi  puesto  tengo  que  hacer  un  esfuerzo  adicional  y  retador  en  el  trabajo. P3=  Me  gustaría  seguir  trabajando  en  mi  área  de  trabajo. P4=  Los  salarios  de  la  institución  están  balanceados  con  las  funciones  que  se  realizan  y  su  correspondiente  sueldo. P5=  Considero  que  necesito  capacitación  en  algún  área  de  mi  interés  y  que  forma  parte  importante  de  mi  desarrollo. P6=  Recibo  “en  forma  oportuna”  la  información  que  requiero  para  mi  trabajo.

 

 

1735  

Figura 2. “Sobre las condiciones de Trabajo” Fuente: Elaboración propia. La figura 3 muestra que más del 90% de los empleados administrativos de FOD, saben

qué responsabilidades tiene cada quien en su equipo de trabajo. De igual forma, los empleados mencionan que conocen bien las funciones de su jefe (P2 y P3) y que se trabaja en equipo (P5), también consideran que existe compañerismo para dar un mejor servicio (P6).

Figura 3. Sobre las Relaciones Interpersonales en el Trabajo

Fuente: Elaboración propia.

La figura 4 indica que el adiestramiento y orientación recibida por parte de su jefe directo

es considerada por el empleado como buena, además de que comunica de manera efectiva la

forma de trabajar y de recibir retroalimentación.

0  

20  

40  

60  

80  

100  

P1   P2   P3   P4   P5   P6  

61.7   71.7  

33.3   40   48.3   55  

31.7   20  

45   31.7  30  

31.7  

CASI  SIEMPRE  

SIEMPRE  

P1=  La  distribución  física  y  geográfica  de  mi  área  contribuye  al  flujo  de  trabajo  e  información. P2=  Cuento  con  el  equipo  necesario  para  ejecutar  mi  trabajo. P3=  La  información  existente  en  mi  departamento  facilita  el  trabajo. P4=  En  mi  institución  se  toma  en  cuenta  aspectos  físico  ambientales  como:  ruido,  temperatura,  humedad,  iluminación,  condiciones  climáticas  y  ergonomía.  

P1=  Conozco  las  responsabilidades  y  funciones  de:  Mis  compañeros  de  trabajo  en  mi  área  o  departamento.   P2=  Conozco  las  responsabilidades  y  funciones  de:  Mi  jefe.   P3=  Conozco  las  responsabilidades  y  funciones  de:  Del  personal  de  otras  áreas  o  departamentos. P4=  La  carga  de  su  trabajo  es  equitativa  (igual)  con  respecto  a  las  de  sus  compañeros  de  área. P5=    Hay  evidencia  de  que  en  mi  área  se  trabaja  en  equipo  exitosamente. P6=  Mis  compañeros  y  yo  nos  apoyamos  para  servir  a  los  usuarios.

 

 

1736  

Figura 4. Sobre Liderazgo Fuente: Elaboración propia.

Sin embargo, la barra P1 de la figura 4 indica que solo el 58.4% de los empleados percibe que

sus ideas y aportaciones para mejorar sus trabajo son tomadas en cuenta. El 90% de los

empleados tiene un sentido de pertenecía hacia FOD, tal como lo muestra la barra P4 de la figura

5.

Los empleados aceptan que la dirección de FOD reconoce su trayectoria al momento de ser

promovidos, considerando además, si merecen dicha promoción, lo que los hace sentirse

incluidos, con responsabilidad compartida y recompensados por la institución.

0  

20  

40  

60  

80  

100  

P1   P2   P3   P4   P5   P6  

21.7  

55   63.3   56.7   50   46.7  

36.7  

33.3   21.7   26.7  25   33.3  

CASI  SIEMPRE  

SIEMPRE  

0  10  20  30  40  50  60  70  80  90  

P1   P2   P3   P4   P5  

45   43.3   45  60  

43.3  

23.3   28.3   21.7  

30  

30  CASI  SIEMPRE  

SIEMPRE  

P1=  Hay  evidencia  de  que  mi  jefe  me  apoya  utilizando  mis  ideas  o  propuestas  para  mejorar  el  trabajo. P2=  Me  siento  satisfecho  con  la  forma  de  trabajar  de  mi  jefe. P3=  Mi  jefe  me  orienta  y  me  facilita  el  cumplimiento  de  mi  trabajo. P4=  Mi  jefe  me  comunica  efectivamente  las  políticas  y  forma  de  trabajo  de  mi  área. P5=  Mi  jefe  me  da  retroalimentación  (sugerencias)  de  mi  desempeño. P6=  Mi  jefe  me  hace  saber  que  valora  mis  esfuerzos  y  aportaciones  en  mi  trabajo,  aun  cuando    por  causas  ajenas  no  se  alcance  el  objetivo  deseado.

 

 

1737  

Figura 5. Sobre la Organización Fuente: Elaboración propia.

Figura 6. Sobre Satisfacción en el Trabajo

Fuente: Elaboración propia.

La figura 6, representa el grado de satisfacción del empleado y más del 90% de ellos se consideran siempre satisfechos de sus labores, les gusta su área de trabajo y recomendarían a alguien más para trabajar en FOD.

Ya revisados los resultados obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición y mostrados en las diferentes figuras, se procede a comentar las conclusiones.

CONCLUSIONES

0  

20  

40  

60  

80  

100  

P1   P2   P3  

66.7  80   73.3  

25  13.3   16.7  

CASI  SIEMPRE  

SIEMPRE  

P1=  Dentro  de  la  Dirección  se  reconoce  la  trayectoria  del  personal  de  mi  departamento  para  ser  promovidos. P2=  Las  promociones  se  dan  a  quien  se  las  merece. P3=  Cuando  hay  una  vacante,  primero  se  busca  dentro  de  FOD  al  posible  candidato. P4=  La  Dirección  informa  sus  metas  de  tal  forma  que  se  genera  una  responsabilidad  compartida  e  identificado  como  miembro  de  FOD. P5=  Existe  reconocimiento  de  la  Dirección  para  el  personal  por  sus  esfuerzos  y  aportaciones  a  los  logros  (Premios,  Distinciones,  Acreditaciones)  de  FOD.  

P1=  Salgo  del  trabajo  sintiéndome  satisfecho  de  lo  que  he  hecho.  . P2=  Mi  área  de  trabajo,  es  un  buen  lugar  para  trabajar. P3=  Recomendaría  a  un  amigo  que  trabaje  en  mi  organización.  

 

 

1738  

La Universidad Autónoma de Nuevo León, ha establecido en su Visión y Misión 2012-

2020 quince propósitos de trabajo institucional, en los cuales menciona esquemas de promoción

del desarrollo profesional y personal de los miembros de la comunidad, y de fomento a la

consolidación de un buen clima laboral. Lo anterior ha dado confianza a los empleados, de

contar con un trabajo, no solo bien remunerado, sino un lugar donde también las prestaciones

existen.

Mantener un clima y cultura organizacional óptima, es valioso para cualquier institución;

este proyecto evaluó, como ya se mencionó, la percepción que tiene el empleado administrativo

de la Facultad de Organización Deportiva con respecto a las siguientes dimensiones, de las que

se concluye:

Sobre mi trabajo. Dadas sus funciones, los empleados, consideran justa la remuneración

económica y los beneficios (capacitación, seguro, prestaciones) que reciben, como se recordará,

en los antecedentes se mencionó que a los empleados les atrae trabajar en FOD, aunque perciben

un sueldo por ingresos propios al inicio (temporal), pero saben que a corto plazo podrán recibir

los beneficios de ser contratados por la Universidad.

Sobres las condiciones de trabajo. La información y el equipo con el que cuenta el

empleado administrativo de FOD para desempeñar su trabajo, son considerados por ellos como

buenos y suficientes, facilitando sus labores.

Sobre las relaciones interpersonales. Los empleados de FOD parecen estar

familiarizados, no solo con sus funciones, sino con las de su jefes y compañeros de área y demás

áreas. Valoran el apoyo mutuo entre compañeros, con el objetivo de servir a los usuarios internos

y externos, formando equipos de trabajo consolidados.

Sobre liderazgo. La comunicación suele ser buena y efectiva, existen indicaciones por

parte del líder o jefe directo para el desempeño de sus funciones, algunos empleados consideran

que sus ideas han sido de utilidad.

Sobre la organización FOD. Los directivos de FOD fomentan el sentido de pertenencia

entre sus empleados administrativos. El empleado siente que son reconocidos sus esfuerzos,

dándosele promoción o bien el cambio de categorías. La administración busca dentro de la

institución algún prospecto para cubrir una vacante antes de solicitar un externo al Departamento

de Recursos Humanos.

 

 

1739  

Sobre satisfacción en el trabajo. En general, el empleado administrativo considera a

FOD, un buen lugar para trabajar, sobre todo en el área donde él o ella se encuentra, incluso lo

recomendarían, generando satisfacción laboral.

El empleado se siente a gusto en su área de trabajo, solo faltaría conocer si está dispuesto a

cambiar de área y funciones, saliendo de su zona de confort. Existe un claro sentido de

pertenencia de los empleados hacia la institución de la Facultad de Organización Deportiva

(FOD). El plan de acción que ha empleado la administración de la FOD para conservar un buen

clima organizacional ha funcionado, es importante seguir midiéndolo con este instrumento, se

recomienda por lo menos dos veces al año, no deberá bajar la guardia en sus procedimientos,

además de innovar algún estilo de administrar la permanencia de sus empleados administrativos.

BIBLIOGRAFÍA Alvarado, M. (2012). Estudio diagnóstico sobre la perspectiva del talento humano del clima

laboral a nivel departamental de una institución educativa universitaria. Tesis FAPSI – UANL.

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http://www.stps.gob.mx/02_sub_trabajo/03_dgra/cult_lab.html.