Lider de Proyectos2

7/24/2019 Lider de Proyectos2

1/61

Proyectos

Administracin de ProyectosProyecto y administracin de proyectosPerfil del lder de proyecto4 Consejos prcticos sobre administracin de proyectosQu se requiere para ser mejor administrador de proyectosyendo ms all de la

administracin de proyectos

!iete ra"ones para pertenecer a la elite de los P#P$%l trin&ulo de la administracin de proyectos'a importancia de la carrera profesional de administracin de proyectos'a administracin de proyectos (arte o ciencia)

'as * +ariables ms importantes de un proyecto ,+ideo-.ua /sica para Administrar un Proyecto0equisitos para la Certificacin P#P$%jecucin del proyecto.reen Project #ana&ement

Administracin de proyectos en el sector p1blico ,+ideo-

%ntre+ista2 3n& %nrique 5orcasitas #anjarre"6 7irector .eneral del Proyecto 'nea 89

del #etro de la Ciudad de #:ico ,+ideo-

Administracin de Proyectos en el sector salud'a importancia de las ;mejores prcticas< en administracin de proyectos

.randes Administradores de Proyectos ,+ideo-

Primera conferencia del P#3$ ,8=>=- 4? a@os despus contin1a +i&ente

ransformando las or&ani"aciones para el buen manejo de proyectos

Administracin de proyectos de alcance internacional ,+ideo-

Cate&oras para obtener P7Bs#odelos

Bna pltica sobre el P#/D$ ,+ideo-%structura del P#/D$'a implementacin de C##3$ desde la perspecti+a del P#/D$

C##3$Ereas de C##3$ relacionadas con la administracin de proyectos3nte&racin de C##3$y del P#/D$ para proyectos e:itosos0BPProcesos &iles%:treme Pro&rammin&

%l papel central de los procesos en la in&eniera de ne&ocios y en el desarrollo desoftFare

Principales modificaciones de la 4G %dicin del P#/D$ ,+ideo-

Anlisis de #adure" r&ani"acional en Administracin de Proyectos ,P#*$- ,+ideo-0elacin entre anlisis de ne&ocios y la administracin de proyectos ,+ideo-P#*$ (Qu le depara el futuro)%ntre+ista especial2 (Cmo se traduce el P#/D$ al espa@ol)

%stado actual de la Horma 3! 98I?? J Administracin de Proyectos ,+ideo-

Kase Conceptual de una metodolo&a para la .estin de Proyectos de !oftFare

Project #ana&ement para escuelas primarias ,+ideo-

aP02 Hue+o estndar de madure" or&ani"acional en administracin de proyectosEreas de la Administracin de Proyectos

.estin de la 3nte&racinPlaneacin del proyectoProcesos Cla+es en la Administracin de Proyectos

.estin del AlcanceApostando al caballo &anador

'os 0equerimientos de un ProyectoActi+idades en la .estin de 0equerimientosPasos de la .estin de 0equerimientos
http://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/proyecto_y_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/proyecto_y_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/perfil_del_lider_de_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/perfil_del_lider_de_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/cuatro_consejos_practicos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/cuatro_consejos_practicos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/ser_mejor_admin_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/ser_mejor_admin_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/ser_mejor_admin_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/7_razones_para_ser_pmp.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/el_triangulo_de_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/el_triangulo_de_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/importancia_de_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/importancia_de_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_admin_de_proys_arte_o_ciencia.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_admin_de_proys_arte_o_ciencia.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas2http://www.liderdeproyecto.com/manual/guia_basica_para_administrar_un_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/guia_basica_para_administrar_un_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/requisitos_certificacion_pmp.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/requisitos_certificacion_pmp.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/ejecucion_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/ejecucion_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/green_project_management.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/green_project_management.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#francohttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#horcasitashttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#horcasitashttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_en_el_sector_salud.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/importancia_de_las_mejores_practicas_en_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#obrochtahttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/primera_conferencia_pmi_russell_archibald.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#lewishttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#brewsterhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/categorias_para_obtener_pdus.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime2http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/video006a.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/estructura_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/estructura_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/la_implementacion_de_cmmi_desde_la_perspectiva_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/la_implementacion_de_cmmi_desde_la_perspectiva_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/cmmi_y_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/cmmi_y_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/areas_de_cmmi_relacionadas_con_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/integracion_de_cmmi_y_del_pmbok_para_proyectos_exitosos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/integracion_de_cmmi_y_del_pmbok_para_proyectos_exitosos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/integracion_de_cmmi_y_del_pmbok_para_proyectos_exitosos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/la_implementacion_de_cmmi_desde_la_perspectiva_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/la_implementacion_de_cmmi_desde_la_perspectiva_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/integracion_de_cmmi_y_del_pmbok_para_proyectos_exitosos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/metodologias/index.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/metodologias/index.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/procesos_agiles.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/procesos_agiles.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/extreme_programming.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/extreme_programming.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_papel_central_de_los_procesos_ing_de_negocios.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_papel_central_de_los_procesos_ing_de_negocios.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#sierrahttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#perezhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#almeidahttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#almeidahttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/traduccion_del_PMBOK_4a_edicion_en_espanol.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/traduccion_del_PMBOK_4a_edicion_en_espanol.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#quintanillahttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase_conceptual_metodologia_administracion_proyectos_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase_conceptual_metodologia_administracion_proyectos_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#ginevrihttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/madurez_organizacional_administracion_de_proyectos_apro.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/planeacion_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/planeacion_del_proyecto.htmlhttp://liderdeproyecto.com/articulos/procesos_claves_en_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://liderdeproyecto.com/articulos/procesos_claves_en_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/apostando_al_caballo_ganador.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/apostando_al_caballo_ganador.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/los_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/los_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/actividades_en_la_gestion_de_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/actividades_en_la_gestion_de_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/pasos_de_la_gestion_de_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/pasos_de_la_gestion_de_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/proyecto_y_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/perfil_del_lider_de_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/cuatro_consejos_practicos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/ser_mejor_admin_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/ser_mejor_admin_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/7_razones_para_ser_pmp.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/el_triangulo_de_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/importancia_de_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_admin_de_proys_arte_o_ciencia.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas2http://www.liderdeproyecto.com/manual/guia_basica_para_administrar_un_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/requisitos_certificacion_pmp.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/ejecucion_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/green_project_management.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#francohttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#horcasitashttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#horcasitashttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_en_el_sector_salud.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/importancia_de_las_mejores_practicas_en_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#obrochtahttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/primera_conferencia_pmi_russell_archibald.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#lewishttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#brewsterhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/categorias_para_obtener_pdus.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime2http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/video006a.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/estructura_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/la_implementacion_de_cmmi_desde_la_perspectiva_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/cmmi_y_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/areas_de_cmmi_relacionadas_con_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/integracion_de_cmmi_y_del_pmbok_para_proyectos_exitosos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/la_implementacion_de_cmmi_desde_la_perspectiva_del_pmbok.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/integracion_de_cmmi_y_del_pmbok_para_proyectos_exitosos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/metodologias/index.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/procesos_agiles.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/extreme_programming.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_papel_central_de_los_procesos_ing_de_negocios.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_papel_central_de_los_procesos_ing_de_negocios.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#sierrahttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#perezhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#almeidahttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/traduccion_del_PMBOK_4a_edicion_en_espanol.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#quintanillahttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase_conceptual_metodologia_administracion_proyectos_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#ginevrihttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/madurez_organizacional_administracion_de_proyectos_apro.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/planeacion_del_proyecto.htmlhttp://liderdeproyecto.com/articulos/procesos_claves_en_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/apostando_al_caballo_ganador.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/los_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/actividades_en_la_gestion_de_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/pasos_de_la_gestion_de_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_proyectos.html


2/61

3ntroduccin a la 0ecopilacin de 0equerimientosLalidar requerimientos con el usuarioControl de cambios a los requerimientosCiclo de +ida2 fases del proyectoAdministracin de la confi&uracinres tips para recopilar requerimientos ,+ideo-%l des&lose de la estructura de trabajo ,+ideo-Ciclos de Lida y la ri&ide" de al&unas metodolo&as

de desarrollo de softFare ,+ideo-cnica de reuniones MA7 para el le+antamiento de requerimientos ,+ideo-%nunciado del Alcance del Proyecto J Project !cope !tatement ,+ideo-'as res Principales Lentajas de la 'nea /ase de un Proyecto3dentificar !taNeOolders (Por qu molestarse en esto)

'idiando con un ;!cope Creep< en proyectos de desarrollo de softFare

.estin del iempoCuando el cliente quiere todo para ayer%stimacin de %sfuer"o del Proyecto%stimacin de la secuencia de acti+idades ,+ideo-

'a estimacin ,+ideo-cnicas de estimacin ,+ideo-'as mtricas ,+ideo-7efinicin de tareas en un proyecto ,+ideo-

.estin de CostosAdecuada estimacin del +alor de+en&ado ,+ideo-#todos de %stimacin de Costos de !oftFare para .randes Proyectos!e&uimiento mediante %arned Lalue#anejo Kinanciero de ProyectosAplicacin Prctica de la cnica del Lalor .anado con !oftFareConsideraciones pre+ias al anlisis de Lalor .anado en un proyecto ,+ideo-Anlisis de costobeneficio como una Oerramienta de Administracin de Proyectos

.estin de Calidad%l se&uimiento del proyecto2 %n 7ios confiamos6 los dems trai&an sus datos!e&uimiento del proyectoAse&uramiento de la calidadAdministracin de la calidad del proyecto ,+ideo-

Planificacin de la calidad en un proyectoKase de e+aluacin de un proyecto de softFare#ucOo ms que e+aluacin

.estin de la calidad

.estin de 0ecursos 5umanos'a moti+acin del equipo de trabajo ,+ideo-

Administracin de Proyectos y las capacidades de 'idera"&o ,+ideo-'idera"&o sobre los recursos Oumanos al ejecutar un proyecto ,+ideo-Administracin de Proyectos a tra+s de %quipos Autoadministrados ,+ideo-

9I secretos para mantener moti+ado a tu equipo

'idera"&o y Autoridad

(.erentes o 'deres)'os equipos multi&eneracionales y su impacto en la .estin de Proyectos%quipos multi&eneracionales en los proyectos ,+ideo-Cmo Oacer disfuncional a tu equipo

%l trabajo con equipos transculturales ,+ideo-

3nteli&encia emocional ,+ideo-

.estin de ComunicacionesLalidar a+ances con el usuario'ecciones aprendidas ,+ideo-
http://www.liderdeproyecto.com/manual/intro_recopilacion_de_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/validar_requerimientos_con_el_usuario.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/validar_requerimientos_con_el_usuario.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/control_de_cambios_a_los_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/control_de_cambios_a_los_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/ciclo_de_vida.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/ciclo_de_vida.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_la_configuracion.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_la_configuracion.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#moshinskyhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#moshinskyhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/tres_principales_ventajas_de_la_linea_base_de_un_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/tres_principales_ventajas_de_la_linea_base_de_un_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/identificar_stakeholders_por_que_molestarse_en_esto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/identificar_stakeholders_por_que_molestarse_en_esto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_scope_creep.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/cuando_el_cliente_quiere_todo_para_ayer.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/estimacion_de_esfuerzo_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/estimacion_de_esfuerzo_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#rivera1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#rivera1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre2http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre2http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre3http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre3http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#gutierrezhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#gutierrezhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#orozcohttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#orozcohttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/estimacion_costos_de_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/estimacion_costos_de_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/seguimiento_del_proyecto_mediante_earned_value.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/seguimiento_del_proyecto_mediante_earned_value.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_manejo_financiero.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_valor_ganado.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#rivera2http://www.liderdeproyecto.com/articulos/analisis_costo_beneficio_herramienta_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/seguimiento_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/seguimiento_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/aseguramiento_de_la_calidad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/aseguramiento_de_la_calidad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#dominguezhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#dominguezhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/planificacion_de_la_calidad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase_de_evaluacion_de_un_proyecto_de_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase_de_evaluacion_de_un_proyecto_de_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/gestion_de_la_calidad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/gestion_de_la_calidad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/video010a.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/video010a.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#guzman1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#guzman1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#paredeshttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#paredeshttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#guzman2http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#guzman2http://www.liderdeproyecto.com/articulos/25_secretos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/25_secretos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/liderazgo_y_autoridad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/liderazgo_y_autoridad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/gerentes_o_lideres.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_equipos_multigeneracionales.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#morlanhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#morlanhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_equipo_disfuncional.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#tedescohttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#kogan2http://www.liderdeproyecto.com/manual/validar_avances_con_el_usuario.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/validar_avances_con_el_usuario.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#peraltahttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#peraltahttp://www.liderdeproyecto.com/manual/intro_recopilacion_de_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/validar_requerimientos_con_el_usuario.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/control_de_cambios_a_los_requerimientos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/ciclo_de_vida.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_la_configuracion.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#moshinskyhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/tres_principales_ventajas_de_la_linea_base_de_un_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/identificar_stakeholders_por_que_molestarse_en_esto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_scope_creep.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/cuando_el_cliente_quiere_todo_para_ayer.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/estimacion_de_esfuerzo_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#rivera1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre2http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#aguirre3http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#jaime4http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#gutierrezhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#orozcohttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/estimacion_costos_de_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/seguimiento_del_proyecto_mediante_earned_value.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_manejo_financiero.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_valor_ganado.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#rivera2http://www.liderdeproyecto.com/articulos/analisis_costo_beneficio_herramienta_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/seguimiento_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/aseguramiento_de_la_calidad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#dominguezhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/planificacion_de_la_calidad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase_de_evaluacion_de_un_proyecto_de_software.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/gestion_de_la_calidad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/video010a.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#guzman1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#paredeshttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#guzman2http://www.liderdeproyecto.com/articulos/25_secretos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/liderazgo_y_autoridad.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/gerentes_o_lideres.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_equipos_multigeneracionales.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#morlanhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_equipo_disfuncional.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#tedescohttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#kogan2http://www.liderdeproyecto.com/manual/validar_avances_con_el_usuario.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#peralta


3/61

Komentando la Comunicacin del Proyecto J %s planeacin6 proceso y &ente'as lecciones aprendidas ,+ideo-'o que el P#/D$ no dice ,+ideo-

.estin de 0ies&osAdministracin de ries&osConceptos bsicos de ries&os en la Administracin de proyectosAdministracin del ries&o ,+ideo-Administracin de ries&os en los requerimientos ,+ideo-Conceptos /sicos de 0ies&os en la Administracin de Proyectos

3mportancia de ries&os2 %l caso del derrame de petrleo en el .olfo de #:ico

.estin de Adquisiciones.estin de apro+isionamiento ,+ideo-Patrocinio de los proyectos ,+ideo-Plan de Adquisiciones Quin6 cmo6 cundo6 cuntoR (con quin)

Stica

Stica en la administracin de proyectos'a Stica en las distintas facetas

profesionalesB#'

%l len&uaje unificado de modelado ,B#'-Casos de uso

%specificacin de casos de uso#odelo conceptual7ia&rama de secuencia7ia&rama de interaccin7ia&rama de acti+idades

7ia&rama de estados7ia&rama de clases7ia&rama de paquetes

7ia&rama de estructura compuesta7ia&rama de ne&ocios7ia&rama de distribucinComponentes

Procesos /asados en B#'Casos a 3ncluir y Casos a %:tender B#' en el #odelado de !istemas de iempo 0ealBso de B#' en aplicaciones Teb

!ys#'

!ys#'2 #odelando !istemas y !istemas de!istemas
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/fomentando_la_comunicacion_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#cobos2http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/video048-johnny-mo-lo-que-el-pmbok-no-dice-traduccion.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/conceptos_basicos_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/conceptos_basicos_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#buendiahttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#buendiahttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#maciashttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#maciashttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/conceptos_basicos_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/conceptos_basicos_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/riesgos_derrame_petroleo_golfo_de_mexico.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas3http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas3http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#cobos1http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#cobos1http://www.liderdeproyecto.com/articulos/plan_de_adquisiciones_en_los_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/etica_en_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_proyectos_etica_y_moral.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_proyectos_etica_y_moral.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml001.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml002.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml003.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml004.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml005.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml005.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml008.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml007.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml006.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml009.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml012.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml013.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml011.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml010.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml015.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml016.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml017.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml018.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml019.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml019.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/fomentando_la_comunicacion_del_proyecto.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#cobos2http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/video048-johnny-mo-lo-que-el-pmbok-no-dice-traduccion.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/conceptos_basicos_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#buendiahttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#maciashttp://www.liderdeproyecto.com/articulos/conceptos_basicos_de_riesgos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/riesgos_derrame_petroleo_golfo_de_mexico.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#armas3http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/index.html#cobos1http://www.liderdeproyecto.com/articulos/plan_de_adquisiciones_en_los_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/etica_en_la_administracion_de_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_proyectos_etica_y_moral.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/manual/administracion_de_proyectos_etica_y_moral.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml001.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml002.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml003.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml004.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml005.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml005.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml008.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml007.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml006.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml009.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml012.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml013.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml011.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml010.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml015.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml016.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml017.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml018.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml019.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/uml/uml019.html


4/61

Administracin de Proyectos

Aunque suene a clich la popular frase que dice "todo en la vida en unproyecto", puede resultar verdadera hasta cierto punto, pues la mayora de lasveces nos encontramos planificando actividades tomando como base lo que

queremos lograr con dicha labor, asegurndonos de disponer de los recursosadecuados para alcanzar el objetivo deseado, obviamente midiendo factores deriesgo que podran afectar la consecucin de la meta

Aunque no todo puede plantearse como un proyecto, pues hay que recordarque e!isten rutinas o tareas rutinarias que sin duda no se les puede considerarcomo proyectos

e acuerdo a la m!ima organizacin de administracin de proyectos delmundo, el #roject $anagement %nstitute $%'( en su #roject $anagement)ody of *no+ledge $)*'( "-n proyecto es un esfuerzo duradero que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado .nico /a naturalezatemporal de los proyectos indica un principio y un final definidos 0l final sealcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina elproyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, ocuando ya no e!iste la necesidad que dio origen al proyecto"

bservando esta definicin, tenemos varios factores a destacar1

%sfuer"oUse emplean una serie de elementos, recursos, energa y vigor conmiras a lograr el fin planteado

emporalU tiene un inicio y un fin claramente definido, aunque obviamentepuede variar de proyecto a proyecto, ya que algunos pueden durar 2 3meses, mientras que otros de acuerdo a su naturaleza llegan a demorar variosa4os

CreacinUel fin de todo proyecto es la generacin de algo ya sea tanginble ointangible

VnicoUel resultado del proyecto tiene como caracterstica la singularidad, esdecir, lo generado por el proyecto es distinto a lo ya e!istentes bviamente,

e!isten proyectos de mantenimiento o de creacin de productos cuyosproductos finales son muy similares, pero siempre habr alg.n elemento,caracterstica o actualizacin que le dar la cualidad de unicidad

-na vez vista estas caractersticas, vale la pena destacar que la administracinde proyectos consiste en la implementacin de todos los conocimientos,capacidades, habilidades, tcnicas, metodologas, herramientas y todos losrecursos que se dispongan para desarrollar las actividades y trabajosinherentes a un proyecto, permitiendo cumplir con los requerimientos por loscuales el proyecto se est llevando a cabo

/a administracin de proyectos es sin duda un concepto muy amplio cuyaaplicacin ptima depender de la e!periencia del administrador de proyectos y


5/61

su equipo5 complejidad del proyecto5 participacin e intervencin de losinteresados del proyectos5 administracin de riesgos5 disponibilidad derecursos5 buen entendimiento del alcance real que se pretende con el proyecto5aplicacin de procedimientos de aseguramiento y control de la calidad5seguimiento al cronograma establecido5 entre otros m.ltiples factores que

intervienen en la administracin de proyectos

Proyecto y administracin de proyectos

Antes de involucrarnos en el apasionante tema de la administracin deproyectos, es necesario conocer de manera clara el significado de las palabrasque le componen

A manera de introduccin a continuacin les presentamos las definiciones deadministracin y proyecto, para luego entonces, enumerar las caractersticas yreas que componen la administracin de proyectos

Qu es la administracin2

0s el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar, las actividades y el usode los recursos con el fin de lograr uno o ms objetivos

Qu es un proyecto2

0s un trabajo o esfuerzo que se ejecuta una sola vez y que persigue un finespecfico, y tiene como caracterstica principal producir resultados .nicoscomo un producto o un servicio

#ara alcanzar el fin establecido, es necesario definir objetivos o metas &quhacer( y actividades o procesos &cmo hacer( que debern cumplirse en untiempo asignado, considerando para ello el inicio y termino del mismo

6ecesario es entonces tambin, la asignacin y organizacin de todos losrecursos involucrados para su ejecucin

#ara su ejecucin y !ito, el proyecto debe seguir una serie de pasosrealizados por roles involucrados, para ir cumpliendo objetivos y7o

desarrollando7utilizando productos y recursos

0n consecuencia podemos decir que los principales parmetros de un proyectoson1

Alcance 8ecursos &costo del esfuerzo principalmente(

9iempo

ichos parmetros re.nen las 2 caractersticas siguientes1

: ;ada parmetro es funcin de los otros 2


6/61

2 $over un parmetro implica cambios a los otros &por lo menos a :(

0n conclusin podemos decir que un proyecto es la ejecucin en un momentodeterminado de un proceso o actividades con un tiempo, un costo y un alcancedefinido y es el principal objetivo del lder de proyecto el planearlos y

controlarlos

Perfil del 'der de Proyecto

0l lder de proyecto, o administrador de proyectos, es responsable deadministrar proyectos desde que inicia hasta que se completa

%ntre sus responsabilidades se incluye2

el desarrollo del plan del proyecto, la identificacin de los requerimientos y el alcance del proyecto,

la comunicacin,

la administracin de los recursos humanos y materiales,

el control de tiempos,

identificacin y control de riesgos,

administracin de los costos7presupuesto, el aseguramiento de lacalidad,

el reporte y evaluacin del desempe4o del proyecto

0l lder de proyecto debe mantener su foco en asegurar que el proyecto setermine en el tiempo y presupuesto planeado, y muy frecuentemente contiempos limitados

Algunas de las cualidades que uno debe tener para convertirse en un buenlder de proyecto son las siguientes1

rganizado y metdico


7/61

Por .erardo rnelas

0n esta ocasin me gustara proporcionar algunos consejos prcticos, dirigidosa aquellos compa4eros que comienzan a trabajar en la administracin deproyectos

;uando hacemos referencia a la terminologa y al trmino de administracin deproyectos, en ocasiones nosotros mismos nos bloqueamos, pensando que sino estamos certificados no podemos retomar un proyecto y mucho menoscumplir la meta, que es lograr los resultados con la menor desviacin en costoy tiempo de lo planeado

/a teora de lo que nos recomienda el #$%' y las tcnicas que podemos aplicaren la ejecucin de un proyecto, en este caso, se convierten en nuestros aliadosy en nuestra referencia ms pr!ima para lograr el objetivo

0s por ellos que para comenzar lo primero que hay que tener en cuenta es quequeremos lograr nuestro objetivo y sacar de esto un resultado tangible y paraeso sugiero los siguientes consejos

Primer consejo=i aun no eres un #$ certificado, lo que recomiendo es que no trates deimplementar y controlar 9A= las reas que se tocan en el P#/D$ 0sdecir, solo trata de e!plotar y de aprender de un grupo de ellas ate tiempo deaprender y dominarlas -na vez que vayas aplicando esas y sientas que ya lasdominas, aplica otras diferentes, as hasta que hayas tocado todas las reas

!e&undo consejo;on el tiempo, te vas a dar cuenta de que no tienes la misma habilidad paratodas las reas, es decir, tal vez seas muy buen comunicador, pero se tedificulta llevar bien el control de la retroalimentacin de las actividades de losintegrantes de tu equipo, o eres muy bueno para prevenir y manejar los riegospero se te dificulta controlar o como se dice com.nmente >tener ojo clnico? enla parte de los recursos humanos #ara esos casos, es bueno que ya sepasque son importantes esas reas, pero tambin es muy bueno, que conozcascuales son tu limitantes y en esos casos, lo que aconsejo es que te apoyes deuno o varios colaboradores que sean buenos haciendo lo que a ti se te dificulta

mas 0so ser mucho mejor para el proyecto, que seguir empe4ado en que lascosas las tengas que hacer y controlar siempre tu

ercer consejo-na de las cosas que se nos recomienda mucho es que documentemos, quedocumentemos y que sigamos documentando ;uando apenas haz participadoen dos o tres proyectos, seguro que recuerdas todo lo que se ha documentadoy podrs en poco tiempo retomar las lecciones aprendidas #ero que pasacuando ya son mas de @ o , y de repente te topas con otro proyecto mas yquieres ver lecciones aprendidas sobre la gestin de permisos de construccino de como se registra un dominio +eb 0l tercer consejo va en relacin a que

todo o que documentes lo ordenes y lo clasifiques en alg.n medio que tepermita hacer consultas por dicha clasificacin, pudiendo ser desde una hoja
http://www.liderdeproyecto.com/tienda/cart.php?m=product_detail&p=8http://www.liderdeproyecto.com/tienda/cart.php?m=product_detail&p=8


8/61

electrnica hasta una sofisticada bases de datos 0sto es porque una vez quet. tengas todo documentado de esa forma, cuando quieras consultar, solohaces un filtro por el tipo de asunto que quiere obtener y tendrs mejoresresultados en tiempo

Cuarto ConsejoAdapta de las herramientas y tcnicas lo que a ti te acomode ms, seg.n eltipo y restricciones del proyecto 0sto quiere decir que no hay que poner enprctica al pie de la letra 9 lo que el #$%' nos sugiere, porque tal vez notenemos todos los recursos necesarios, en tiempo, ni financieros para ponerlosen prctica0ntonces solo hay que tomar lo que podamos manejar seg.n el presupuesto yel alcance e no hacer esto, podemos caer en le error de no continuar conproyectos viables, solo por decir que no podemos tener a los recursoshumanos y financieros deseados, pero tal vez podemos hacer ajustes enalgunos roles y en algunas formas de llevar el proyecto con algunas limitantes

o restricciones

Qu se requiere para ser mejor administrador de proyectosJyendo ms all de la administracin de proyectosPor !uresO #alladiB acerca del autorC

/os Administradores de #royectos aseguran una ejecucin e!itosa deproyectos, planeando, organizando, dirigiendo, monitoreando, controlando ycerrndolos /os administradores de proyectos e!itosos utilizan diversasherramientas, tcnicas, metodologas, marcos y procesos para monitorear decerca los proyectos y llevarlos a cabo en su totalidad /o que los hace mejoresAdministradores de #royectos es su habilidad para ver mas all de losproyectos y crear un ambiente donde los valores son valuados, la integridad esaplaudida y donde la competencia personal y profesional prospera 0l propsitode este artculo es remarcar una media docena de reas que pueden hacer ladiferencia

Crea el Ambiente del Proyecto

0l crear un ambiente del proyecto donde todos los stakeholderspuedenparticipar libremente es esencial para una administracin de proyectos e!itosa/os Administradores de #royectos deben identificar a todos los stakeholdersysus necesidades en cuanto a informacin )alancear los requerimientos de
http://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#malladihttp://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#malladihttp://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#malladi


9/61

varios stakeholderse involucrndolos en el momento adecuado ayudar adefinir los objetivos del proyecto 9ambin se debe asegurar quelosstakeholdersrecibirn oportunamente informacin del proyecto y en elformato deseado/os proyectos de hoy en da estn siendo ejecutados en un conte!to geogrfico

mucho mas amplio5 A veces debido al outsorcing 0n ste caso, m.ltiplesfactores como el lenguaje, zonas de tiempo, cultura, estilos de comunicacin,etc entran en escena /os Administradores de #royectos deben asegurar quetodos estos factores son tomados en cuenta dentro de las metodologas deadministracin de proyectos/neas de comunicacin claras , roles y responsabilidades bien definidas sonvitales para el !ito en tal conte!to urante el proyecto, los administradoresdeberan crear un ambiente donde los miembros del equipo puedan interactuaruno con otro para compartir libremente ideas sobre el proyecto 0sto ayuda alos miembros del equipo a trabajar eficazmente y a ejecutar mejor /os clienteso stakeholderstendrn gran sabidura y los administradores deberan de

pensar en formas para absorber el conocimiento y sabidura detalesstakeholders 0l administrador de proyectos debera tambin asegurarsede que toda la informacin y artefactos necesarios del proyecto estndisponibles para el equipo de manera oportuna eber procurar lasherramientas, plantillas y documentacin necesaria para que el proyectodespegue y siga sin problemas 0l deber asegurarse de que todas laspolticas, leyes, reglas y normas sean publicadas y respetadas

Asesore el equipo y fomente el trabajo en equipo

/os administradores deberan de proporcionar asesoramiento y liderazgo depensamiento a los miembros del equipo 0stos consideran que el administradores ms e!perimentado en dominios de funcionalidad, negocios y tcnicos y losadministradores de proyectos deberan ayudarlos en estas reas decompetencia personal /os administradores deberan asegurarse de que losmiembros del equipo estn contribuyendo eficazmente al proyecto /osadministradores deberan identificar las eficiencias y deficiencias de losmiembros del equipo y deberan trabajar con ellos para definir los objetivospersonales y los medios para alcanzarlos/os Administradores deberan asegurarse que las aspiraciones profesionalesde los individuos se estn cumpliendo, que el entrenamiento necesario es

identificado y atendido y debera mantener entre los miembros del equipo, unsentimiento de que alguien est cuidando sus necesidades y aspiraciones

/os administradores tambin deberan darle al equipo confianza en que tienenalguien aquien respetan y admiran/levando a cabo revisiones y proporcionando retroalimentacin al final de casafase o proyecto es una responsabilidad crucial de un Administrador de#royectos /os administradores de proyectos deben asegurarse de que losindividuos reciban retroalimentacin acerca de su rendimiento 0l reconocer lascontribuciones de los miembros del equipo tambin ayudar a que el equipo

haga contribuciones mas eficaces y que tenga una participacin ms activaAdems de esto, la disponibilidad del administrador de proyectos para aprender


10/61

y escuchar a los dems aumentar su capacidad personal y promover unsentimiento de que las ideas individuales y contribuciones sern solicitadas yapreciadas

Comparte tu sabidura y e:periencia

/os Administradores de proyectos obtienen conocimiento y e!periencia de susproyectos pasados y presentes /as prcticas de proyectos deberan serregistradas y una vez que el proyecto culmina e!itosamente, todas las buenasprcticas se volvern las Dmejores prcticasE cada vez que se repliquen enproyectos subsecuentes/os administradores de proyectos deberan estar al tanto de sus prcticase!itosas y debera compartirlas con otros en la organizacin 8egistrar lainformacin en un tipo de ficina de Administracin de #royectos ayudar aesparcir el conocimiento /os administradores de proyectos tambin deberande contribuir en diarios o boletines con artculos de administracin de proyectos

para que la sabidura y e!periencia pueda ser de ayuda para otros /adocumentacin y almacenamiento de artefactos de proyectos, llevar a cabosesiones de lecciones aprendidas, etc crear un repositorio de informacinrelacionada a proyectos incluyendo artefactos, !itos y fracasos

!e Oonesto y enfcate en el cliente

/os Administradores de proyectos deberan de promover la honestidad eintegridad #roporcionando informacin honesta acerca del proyecto ayudar aentender el estatus, planear riesgos, salvaguardar errores, etc /osadministradores deberan proporcionar actualizaciones verdaderas acerca delestatus del proyecto aunque esto signifique malas noticias 0sto ayuda atrabajar con los stakeholdersy brinda los mecanismos de correccinnecesarios a donde deben estar /os reportes de estatus, juntas y otrasdiscusiones del proyecto deberan proporcionar una imagen clara de que es loque est sucediendo;uando se trabaje como un administrador de proyectos local o vendedor, esmuy importante proteger la propiedad intelectual y asegurar la confidencialidad,garanta y seguridad de los activos de informacin0l cliente es lo principal y todas las actividades en el proyecto deberan estarbasadas en los intereses del cliente puesto que el est por arriba de todo lo

referente al proyecto, equipo u organizacin ;uando se trabaje con clientes, esmejor proporcionar al cliente de frente el estatus de posibles dificultades ybuscar medidas junto con el cliente, para reducirlas 0sto ayudar no solo alproyecto, sino tambin cultivar una relacin de confianza con el

!ea Oumano6 Stico y le&al

;omo se menciona en las secciones anteriores, un Administrador de #royectosdebera;uidar las necesidades del equipo y tener empata con los individuos 0ldebera estar listo para tomar accin cuando una crisis emerja, debera ser

capaz de proteger al equipo contra los factores negativos que impactan en elproyecto, debera asegurar que el equipo est al tanto de las normas y


11/61

costumbres que sean contrarias a lo irrespetuoso y debera medir si hay algunabarrera especial en trminos del lenguaje, cultura y costumbres0sto toma importancia en un escenario de outsourcing donde los proyectosabarca varias reas geogrficas 0n tal caso, el Administrador del #royectodebera asegurar que todas las barreras de comunicacin sean derribadas y

que si se realice en caso de e!istir, alg.n entrenamiento especial para eliminarlas diferencias culturales y lingFsticas

0l administrador de #royectos debera ser proactivo y tomar la responsabilidadpor errores en vez de culpar a otros5 particularmente el equipo del proyecto 0ldebera tomar la responsabilidad de cumplir todos los niveles de servicio a loscuales se comprometieron y a las obligaciones por contrato 0l deberaconstantemente motivar al equipo y ayudar a realizar sus aspiraciones yambiciones 0l debera asegurar la capacidad personal y del equipo 0l esresponsable personalmente de guiar el proyecto para asegurar que todos losrequerimientos legales, ticos, contractuales y de cumplimiento son cubiertos

/a regla es nunca desviarse de lo que es correcto

!olucione Conflictos y Contradicciones

/os proyectos tienen muchos stakeholdersy la diversidad aumenta si losproyectos estn esparcidos geogrficamente /os intereses dediversos stakeholdersdebera ser considerada y balanceada 0n un escenarioglobal, los administradores de proyectos se encuentran con diversidad culturaly deberan tener sensibilidad con otros grupos, sus costumbres sociales y suforma de hacer negocios 0sta diversidad de stakeholders, sus e!pectativas ysus orgenes, abre la posibilidad de que haya conflicto y el administrador delproyecto debe balancear esta situacin mediante la negociacin apropiada y laresolucin con el uso de discusiones y balance de intereses e la mismamanera, el debera identificar las cualidades necesarias para triunfar en unescenario de varias culturas y asegurar que los mecanismos de comunicacincumplen con esas cualidades

Conclusin

0n resumen, un Administrador de #royecto debera proteger los intereses delos stakeholders, debera hacer siempre lo que es correcto para el proyecto y lo

que es ticamente y legalmente correcto, debera ser humano y apoyar losrequerimientos del equipo y debera asegurarse de que los mecanismosapropiados se lleven a cabo para atender un ambiente mas amplio donde setienen los proyectos =u disponibilidad a aprender, su generosidad para admitiry la inclinacin por compartir con los dems harn que se incremente sucapacidad personal y se ganar el respeto de otros

'a importancia de la carrera profesional de administracin de proyectosPor Maime .on"le" B acerca del autorC

'os proyectos son la forma como se aterri"an y concretan los planes

tcticos y estrat&icos en todas las ramas de la economa Hi ms nimenos
http://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#gonzalezhttp://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#gonzalez


12/61

#rcticamente la totalidad de las personas que lean estas lneas han llegado adesarrollar un inters en la administracin de proyectos como carreraprofesional $uy probablemente, este inters est motivado por el deseo&quizs en distintos grados, pero se trata de un legtimo y sano deseo( desuperacin de su calidad de vida tanto personal como de trabajo

$e va a disculpar la =ecretara de 0ducacin #.blica &estoy hablando de la de$!ico, aunque se podra tratar de un organismo equivalente en otro pas(, yen especial su 7ireccin .eneral de Acreditacin6 3ncorporacin y0e+alidacin, para las cuales Dcarrera profesionalE tiene un significado muypreciso, profundamente ligado con el reconocimiento de estudios eninstituciones de educacin superior debidamente acreditadas ;on todo mirespeto y aprecio por la labor de estas instituciones, es indispensablereconocer un fenmeno que tiene ya varias dcadas, y que en los hechos havenido a afectar profundamente la forma como se concibe, se realiza y seeval.a una rama de actividades muy altamente calificadas, en el mismo meollo

de las actividades productivas1 me estoy refiriendo al manejo, o gestin, deproyectos

/os proyectos son la forma como se aterrizan y concretan los planes tcticos yestratgicos de toda la economa &s1 lo estoy diciendo con plena conciencia delo que esto implica( ;uando una parte substancial de los proyectos que serealizan en un pas estn bien fundamentados, planeados y ejecutados, se venincrementados tanto la productividad como la calidad de vida de losbeneficiados

/as razones, formas y mtodos mediante los cuales un gobierno &a nivelnacional o local(, o bien una empresa &desde una micro, hasta unconglomerado transnacional( elaboran sus iniciativas tcticas y estratgicastrascienden enteramente lo que deseo tratar en este artculo5 pero lo que novoy a dejar de subrayar es que el !ito o fracaso de estas iniciativas dependecrticamente del desempe4o de los proyectos en que queden concretadosesde la antigFedad, los ingenieros &o los e!pertos equivalentes( de lasgrandes civilizaciones estaban familiarizados con la importancia de realizar susproyectos en tiempo y forma adecuados1 en 0gipto, ;hina y $esopotamia &pormencionar slo tres ejemplos muy destacados(, la organizacin social y polticafue girando cada vez ms en torno a las grandes obras de canalizacin y

control de las aguas para la irrigacin agrcola, el transporte fluvial y elabastecimiento de agua potable 0n los primeros captulos del primer ysegundo tomos de su monumental History of Egypt, Chaldea, Syria, Babilonia,and Assyria&9he Grolier =ociety, /ondon, :HII(, Gaston $aspero &:JKJ?:H:(describe con toda claridad cmo es que hace ms de cuatro mil a4os fueronsurgiendo los primeros DprincipadosE &los nomes( de 0gipto, en torno a laorganizacin del trabajo de construccin de diques y canales para controlar lasaguas, as como para preparar las tierras para el cultivo /as obras, que erande tama4o considerable, deban estar listas conforme al ciclo anual dedesbordamiento del ro 6ilo, por lo cual &y guardando toda proporcin de lasdiferencias con respecto a la organizacin social y la economa de la poca

actual( dicha construccin debi estar sujeta a la triple limitante de alcances,recursos y tiempo
http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_509_dgairhttp://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_509_dgairhttp://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_509_dgairhttp://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_509_dgair


13/61

/os egipcios buscaban mejorar la productividad agrcola mediante sus obrashidrulicas, as como los gobiernos romanos y sus ingenieros que construyeronlos grandes acueductos de hace alrededor de dos mil a4os buscaban mejorarlos servicios y la salud de las ciudades mediante llevar agua potable desde

fuentes de alta pureza y calidad /as formas como hoy se emprende unproyecto, por supuesto, difieren mucho de las de la antigFedad, pero elproblema de concretar un objetivo econmico o poltico mediante estableceruna iniciativa con determinados alcances, tiempo y recursos sigue siendo, enesencia, el problema de la realizacin de proyectos

esde principios del siglo veinte, diversas profesiones como la ingeniera civil,la arquitectura y la ingeniera mecnica ya haban acumulado un gran cuerpode conocimientos y de prcticas relativas al manejo de proyectos, muy ligadasa las disciplinas de administracin en general #or poner un ejemplo, en formaindependiente y paralela, el ingeniero y economista polaco *arol AdamiecLi y el

ingeniero estadounidense Merny Gantt haban desarrollado diagramas dedependencia de tareas como tcnicas de planeacin y seguimiento

0s curioso, sin embargo, que la necesidad de desarrollar todo un cuerpo deestndares y disciplinas especficamente enfocados al manejo de proyectos nohaya sido puesta de relieve sino hasta :HH, con la fundacin del #roject$anagement %nstitute $%'( 0n :HJ3, este instituto emiti su primera versinaprobada de estndares para seis reas de conocimiento en el manejo deproyectos1 manejo &o gestin( de alcances, de costos, de tiempo, de calidad, derecursos humanos y de comunicaciones Asimismo, y en conjunto con lasdefiniciones de estas reas de conocimiento, aprob un cdigo de tica y unaserie de elementos gua para la acreditacin de programas acadmicos y lacertificacin de individuos 0stas reas son comunes a una amplia gama dereas de aplicacin1 desde la industria de la construccin, pasando por lasindustrias aeroespacial, farmacutica, qumica y del petrleo, hasta lainformtica, la administracin p.blica y la administracin de negocios

/as seis reas originales de :HJ3 se han desarrollado hasta convertirse en lasnueve reas de conocimientos de la edicin actual del Project ManagementBody of no!ledge&PMB"#$( #ero lo ms importante, lo ms relevante detodo, es el impacto real que est teniendo la aplicacin de estos conocimientos

y buenas prcticas en la realizacin de proyectos en las instituciones degobierno y en las empresas 0n el ramo de la informtica, seg.n los estudios&apropiadamente titulados Chaos( del =tandish Group, los proyectos e!itosos&que terminaron dentro de tiempo y presupuesto, con la funcionalidad ycaractersticas acordadas( pasaron del :N del total en :HHK, al 2HN en 2IIK5los proyectos fracasados, en cambio, disminuyeron del 3:N del total al :JN&cifra que es, no obstante el progreso alcanzado, realmente alarmante( 0lhecho que el porcentaje que representa a los proyectos cuestionados &queterminaron con desviaciones significativas en cuanto a funcionalidad, costo y7otiempo( se haya mantenido en @3N del total en los estudios de :HHK y 2IIK,muestra la inmadurez y los problemas que a.n padecen los proyectos

informticos1 el grueso de estos proyectos cuestionados no ha aprovechadoa.n las buenas prcticas en ingeniera de soft+are y en manejo de proyectos


14/61

0l siguiente hecho relevante es que, a escala mundial, tanto a nivel empresascomo a nivel gobierno ha habido un reconocimiento de la importancia delmanejo de proyectos como prctica profesional 0sto se manifiesta, de manerainequvoca, en las ofertas de remuneracin econmica para las personas que

cuenten con la credencial de #rofesional en $anejo de #royectos $#'O( del#$%', as como en la e!igencia de niveles de madurez, conforme al modelo;$$%O del =oft+are 0ngineering %nstitute &;abe aclarar que las reas deconocimiento del #$%' y la credencial #$#' aplican a todo tipo de proyectos,mientras que el ;$$% aplica bsicamente a proyectos de desarrollo desistemas informticos(

0sta creciente importancia del manejo de proyectos como un grupo dedisciplinas de las que dependen tan crticamente el !ito o el fracaso de lasiniciativas tcticas y estratgicas, sin embargo, no se ve reflejada en laformacin profesional de los egresados de las instituciones de educacin

superior en $!ico5 lo que es ms, el Catlo&o de Ereas de Conocimientodela Asociacin 6acional de %nstituciones de 0ducacin en 9ecnologas de la%nformacin, A; ni siquiera menciona el manejo de proyectos como rea otema primario, y me temo que en los planes de estudio la riqueza deconocimientos y tcnicas para este rengln se encuentra relegada dentro deltema de la administracin en general 0s innegable que en el ambienteacadmico e!iste inters en el tema, y que de dicho ambiente han surgidoiniciativas importantes5 pero persiste el hecho que tanto entre las institucionesgubernamentales como entre las empresas, los reconocimientos msimportantes son hacia la credencial #$#' &cuando se trata de individuos(, obien hacia niveles como los del ;$$% &cuando se trata de organizaciones(P;mo nos gustara escuchar que los directivos de una gran empresa oinstitucin dijeran1 D9enemos que contratar egresados de la -niversidad o del%nstituto , porque salen muy bien preparados en manejo de proyectos y en;$$%EQ /o que est sucediendo, sin embargo, es que el desarrollo de lacarrera profesional en manejo de proyectos est teniendo lugar principalmentefuera de las instituciones de educacin superior, sea a nivel emprico o bien aniveles mucho ms formales como los del #$%' y del =0%

'a Administracin de Proyectos (Arte o Ciencia)por KumiNo DondoB acerca del autorC

0esumen

%Cmo p&eden las organi'aciones desarrollar gente con habilidades slidas yefecti(as de administracin de proyectos) %*n administrador de proyectos esa+&el c&yo potencial p&ede ser identificado y desarrollado sistemticamente)Este art-c&lo presenta &n mapa para identificar f&t&ros administradores deproyectos y &na prop&esta para desarrollar s& capacidad.

En la mayor-a de las organi'aciones, la administracin de proyectos es &nadisciplina no reconocida/ la gente s&ele as&mir +&e p&ede llegar a ser

administrador de proyectos0PM1 desp&2s de demostrar talento, por ejemplo,como desarrollador de soft!are o analista de negocio.
http://aniei.org.mx/portal/modules.php?&name=modeloslic2&op=areas&func=allhttp://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#kondohttp://aniei.org.mx/portal/modules.php?&name=modeloslic2&op=areas&func=allhttp://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#kondo


15/61

3e esta forma, &n empleado ejemplar p&ede (ol(erse PM con pococonocimiento de lo +&e se necesita para administrar proyectos efica'mente.Con frec&encia, el res&ltado es +&e los n&e(os PMs desc&bren +&e no estnpreparados para oc&par dichas responsabilidades. S& primer proyecto noc&mple los objeti(os y se comien'a a d&dar de si el nefito PM podr

encargarse de f&t&ros proyectos.

Hay &na mejor forma de conseg&ir b&enos PMs. 4as organi'aciones deber-anentender las c&alidades +&e hacen a &n b&en administrador de proyectos,identificar la gente adec&ada para el trabajo y prepararlos para oc&par dichorol.

%l 'der de Proyecto2 (nace o se Oace)

R#uede la gente ser entrenada para ser un #$S, o Rlas habilidades necesarias

para administracin de proyectos son algo que se tiene de nacimiento y nopuede ser ense4adoS#ara un buen #$, la combinacin correcta est formada de dos partes ;omoen la mayora de las profesiones, la administracin de proyectos requiere unconjunto de habilidades tcnicas que uno puede aprender con entrenamiento,pero tambin requiere un conjunto particular de rasgos que presentan undesafo para los programas de entrenamiento /a parte relacionada con elcomportamiento puede llegar con la e!periencia, pero no todo mundo tiene lascualidades personales como para ser e!celentes prospectos /asorganizaciones necesitan entender esto si es que quieren contar con unaadministracin de proyectos de primera

5abilidades cnicas#ara ser un #$ eficaz se requiere habilidades en planeacin de proyectos,evaluacin de estatus de proyectos y reconocimiento de posibles riesgos 0stasson habilidades que una persona puede aprender por medio de capacitacin

Planeacin /a habilidad para planear significa ser capaz de identificar tareasque necesitan realizarse, incluyendo las diferentes dependencias incluidas enla tarea, y desarrollar estimados de tiempo y recursos necesarios paracompletar un proyecto /a habilidad de planeacin puede requerir el saber

como usar soft+are disponible, $icrosoft' #roject u otra herramienta deadministracin de proyectos B5ota 4P6 (er c&rso de Estimacin deproyectos,PM con CMMI y UP o Certificacin en PMC
http://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_estimacion_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_estimacion_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_estimacion_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_estimacion_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.html


16/61

%+aluacin del estado del proyecto ;ada #$ debe saber como determinarel estatus de un proyecto en desarrollo comparado con los detalles de su plan/as metodologas y tcnicas concernientesTearned value analysis &0UA(,Vndice de schedule, performance inde! &=#%( analysis, y cost performance inde!

&;#%( indicators T son herramientas que se pueden aprender B5ota 4P6 (erc&rsos de Seguimiento de proyectos, certificacin en PM, PM con CMMI yUP C

#anejo de ries&osA los #$s se les puede ense4ar a identificar riesgosmediante el uso de un contrato que aclare los objetivos, alcance, recursos ytiempos para elT y luego a usar tcnicas de administracin de proyectos paramanejar estos riesgos /as organizaciones debern estar preparadas paraproporcionar cursos de certificacin, entrenamiento en sitio alg.n tipo deentrenamiento de alta calidad en habilidades requeridas por nuevos o posibles#ms B5ota 4P6 (er c&rsos de certificacin en PM, PM con CMMI y UPC

5abilidades de comportamiento2 el arte de la administracin deproyectos0l componente conductual dentro de la habilidad para administrar proyectosincluye tres elementos cruciales1 la capacidad de anticipar, atencin a losdetalles y la habilidad para persuadir a otros 0stas cualidades constituyen unaespecie de DarteE dentro del arsenal de talentos de un administrador 0n parteson cualidades personales intrnsecas, en parte son producto de la e!perienciay en otra parte muy peque4a son cuestin de aprendizaje

Bn paso adelanteAlgunas personas son buenas para concentrarse en latarea actual y no se preocupan por lo que vendr ms adelante #or ejemplo,los tcnicos de helpdeskdeben responder preguntas inmediatas, arreglarproblemas e!istentes y cerrar la solicitud, pero no se espera que ellos preveanlo que vendr despus 0n cambio, un administrador de proyectos necesitaanticipar lo que encontrar a la vuelta de la esquina 0n el ejemplo delhelpdesL, el trabajo del #$ es anticipar el tipo de llamadas de asistenciatcnica que van a entrar W lo mismo aplica para otro tipo de proyectos Aun conla planeacin mas e!haustiva, los problemas pueden surgir durante laejecucin de un proyecto que podra descarrilarse si estos problemas no sonanticipados y atendidos -n #$ debe pensar en el futuro y estar listo para

cualquier contingenciaAtencin a los detalles /a mayora de los proyectos se conforman de variaspiezas que se tienen que acoplar, requieren que mucha gente trabaje enconjunto y parten de varios requerimientos que tienen que ser cumplidos 0l#$ debe poder ver no solo el bosque, sino tambin los detalles &los rboles delbosque(, y como estos encajan unos con otros /a persona que solo piensa enla perspectiva general no puede ser un #$ eficaz, puesto que la administracinde proyectos requiere la habilidad de pensar a diferentes niveles de detalle sindescuidar la fotografa completa

5abilidad para 3nfluenciar =in importar que tanta planeacin se lleve a cabopara un proyecto, la habilidad de un #$ para dar buenos resultados depende
http://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_seguimiento_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_seguimiento_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.html


17/61

en su habilidad para influenciar a la gente /os miembros del equipo debenentender sus tareas y saber por qu son importantes, y a los DstaLeholdersE delproyecto &0j, los clientes y patrocinadores ejecutivos del proyecto( se les debede mantener informados del progreso para que las decisiones que tomen sealineen con las metas del proyecto

-n #$ de poder comunicarse con todos los interesados y manejar lase!pectativas durante el camino de la culminacin e!itosa del proyecto

(Cmo lo&rarlo)

;mo puede una organizacin preparar a sus administradores de proyectospara sus rolesS

6o es difcil salir adelante en el aspecto de habilidades tcnicas, mediantecursos y entrenamiento B +er seccin de cursos de liderdeproyectocomC,pero en la parte conductual de la ecuacin, el DarteE de la administracin de

proyectos, presenta un desafo complicado

'a propuesta de e:periencia -na organizacin no puede tan solo darles uncurso a los #$s y esperar que aprendan a anticiparse al futuro, ponganatencin a los detalles, o influencien a la gente /o que se necesita esidentificar a aquellos que tienen los rasgos de conducta adecuada que puedanhacerlos buenos #$s y despus darles e!periencia

=i una organizacin utiliza el concepto de competencias para describir susroles, deber incorporar la habilidad para anticipar, atender a los detalles einfluenciar a la gente, como competencias que aplican a los administradores deproyectos =i hay planeacin de sucesin, las mismas competencias deberanayudar a identificar a las futuras estrellas de la administracin de proyectos

A los #$s potenciales se les puede asignar la administracin de proyectospeque4os y de bajo riesgo, idealmente con la ayuda de mentores -n ejemplode este tipo de proyectos puede ser algo como preparar un reporte querequiere un n.mero de gente trabajando de manera conjunta T alguien quejunte los datos y los inserte en una hoja de clculo, alguien que cree frmulasmatemticas y estadsticas, y otro con habilidades de escritura

-n prospecto de #$ puede encargarse de un proyecto as para obtenere!periencia y probar sus habilidades conductuales ;onforme #$s potencialesdemuestren sus competencias, pueden entonces ser entrenados enhabilidades tcnicas necesarias para llegar a ser administradores de proyectoscompletos

Conclusin

0s crtico para las organizaciones el desarrollar planes de proyectos yejecutarlos de manera e!itosa, mostrando resultados que demuestren el valorde la administracin de proyectos =in administradores de proyectos completos

y eficaces que tengan el conjunto de habilidades adecuado, resulta imposiblelograr proyectos e!itosos
http://www.liderdeproyecto.com/cursos/http://www.liderdeproyecto.com/cursos/


18/61

May un camino mucho mejor para desarrollar administradores de proyecto quesimplemente elegir personas que son buenas en lo que ya estn haciendo yaventarlos a tomar un rol para el cual puede que estn o no preparados 0stose logra identificando candidatos en trminos de competencias conductualesrelevantes, cultivndolos al proporcionarles e!periencia y finalmente

entrenndolos en las habilidades tcnicas requeridas

.ua /sica para Administrar un Proyecto

Mas sido asignado para coordinar un proyecto, pero posiblemente no tengasuna preparacin formal al respecto =i piensas que administrar un proyectosignifica seguir haciendo lo mismo que has hecho hasta ahorita y esperar lasalabanzas de tu equipo de trabajo, ests muy equivocado

#uede ser que tengas que seguir realizando en parte algunas de lasactividades que has realizado hasta el momento &por ejemplo programar parte

de la aplicacin de soft+are( #ero, eso slo significa que tienesresponsabilidades de otros roles, adems de la del administrador de proyectos/as tareas del lder de proyecto son muy diferentes a las de un operativo

=eguramente te servir contar con una gua rpida para tener una visin de pordnde avanzar dentro del proyecto A continuacin te mostramos esta gua queno pretende ms que mostrar los elementos y tareas bsicas de las cualestendrs que responsabilizarte dentro del proyecto

8 Conoce tu proyecto

0n primer lugar debes de tener claro qu es lo que se busca con este proyecto;ul es el objetivo a cumplir Resarrollar un soft+are de control de recursosSR;onstruir una casaS Rise4ar un automvilS Rrganizar una bodaS %dentificaquines son todas las personas que te pueden proporcionar informacinrespecto a lo que se necesita May proyectos en los que una sola personacuenta con toda la informacin, o es quien debe quedar satisfecho con elresultado #ero, en la mayora de los proyectos son varias las personasinteresadas en el resultado del proyecto -bcalos bien y cuestinalos sobre elmayor detalle posible de lo que esperan etermina claramente losrequerimientos del proyecto

emas relacionados2Curso de anlisis y dise@o orientado a objetos con B#'Curso de administracin de requerimientos con casos de uso

9 Planea las acti+idades6 tiempos y recursos

-na vez que determinas con la mayor claridad y detalle posible lo que debesde desarrollar durante el proyecto &las funciones del soft+are, lascaractersticas de la casa, los detalles de la boda, etc(, entonces puedes iniciar

el trabajo de planeacin #laneas las actividades necesarias, planeas lacantidad de gente y el perfil necesario para realizar las actividades, planeas el
http://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_analisis_orientado_a_objetos_UML.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_requerimientos_casos_de_uso.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_analisis_orientado_a_objetos_UML.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_requerimientos_casos_de_uso.html


19/61

esfuerzo que cada una de ellas tendr que realizar, planeas los tiemposnecesarios para completar cada tarea y para completar el trabajo completo,cuidando que no haya tiempos muertos ni ning.n tipo de desperdicio derecursos =i el proyecto sale mal, lo peor que puedes hacer es echarle la culpaa tu equipo de trabajo, finalmente t. debes de poder decidir si es el personal

que podr cumplir el trabajo o no

$ucha gente comienza a trabajar en cuanto tiene una idea leve de losresultados que se esperan, sin detenerse a pensar cmo llegar a ese objetivoni cundo lo har =i nadie te presiona por los recursos o tiempo que consumaspara lograrlo, esta puede ser una frmula cmoda, aunque no esperes queconfen en ti cuando se trate de proyectos estratgicos para la empresa dondeel control de los recursos sea importante 0s bastante probable que en realidadsimplemente ests ejecutando, y no administrando el proyecto

emas relacionados2Curso de estimacin de proyectos de softFareCurso de administracin de proyectos con C##3 96 %l Proceso Bnificado

y B#'Curso de certificacin P#P$ en administracin de proyectos

* %jecuta y monitorea el proyecto6 manteniendo la +isibilidad Oacia ele:terior

Me conocido proyectos que terminan mucho ms tarde de lo que se plane,pero con clientes contentos W he conocido proyectos que terminan a tiempo,pero donde los clientes terminan odiando al equipo de trabajo -na raznimportante para esto es la forma en que se haya monitoreado el proyecto ygenerado visibilidad hacia el e!terior -na vez dise4ado el plan hay queseguirlo, y para lograr esto debes de monitorearlo constantemente parareaccionar oportunamente RWa inici la gente el trabajo que le correspondeSRWa termin el trabajo que deba de terminarS R#or qu se est atrasandoSR;unto se est desviandoS RXu puedes hacer para que no se sigaretrasandoS $onitorear el proyecto significa mantenerse al pendiente de lo queocurre 6o esperes que por el simple hecho de que ya elaboraste un plan, stese va a cumplir mgicamente =i no hay nadie que le d seguimiento,

difcilmente se cumplir Adems, no slo t., como lder de proyecto quieresmantenerte informado de lo que ocurre 9ambin tu jefe y el cliente quierensaberlo, as que es mejor que los mantengas continuamente informados de loque ocurre para que juntos vayan tomando decisiones para corregir lasdesviaciones contra lo planeado, y evitar sorpresas en los resultados

emas relacionados2Curso de anlisis y dise@o orientado a objetos con B#'Curso de administracin de proyectos con C##3 96 %l Proceso Bnificado

y B#'

Curso de certificacin P#P$ en administracin de proyectos
http://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_estimacion_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_analisis_orientado_a_objetos_UML.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_estimacion_proyectos.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_analisis_orientado_a_objetos_UML.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_administracion_proyectos_CMMI.htmlhttp://www.liderdeproyecto.com/cursos/curso_certificacion_PMP.html


20/61

4 Aprende de tus errores

0n todo proyecto ocurren cosas buenas que deberas de volver a repetir en tusproyectos futuros, y cosas malas que deberas de evitar 0s parte delaprendizaje, y es lo que te ayudar en gran medida a que tus resultados sean

cada vez mejores =i compartes este conocimiento, tus compa4eros y tuempresa crecern profesionalmente sin necesidad de enfrentarse a los mismosproblemas que t. 0instein dijo alguna vez que no hay nada peor que hacer lascosas igual y esperar resultados diferentes =i ya descubriste que hay cosasque ocasionan retrasos y problemas en tus proyectos, no lo vuelvas a repetir Wsi viste que hubo actividades que ayudaron al !ito del proyecto entoncesprocura volver a realizarlas ;laro que no se trata de redescubrir el hilo negro,hay muchas buenas prcticas all afuera que puedes aprender de bibliografa,internet y cursos que te ayudarn a realizar cada da un mejor trabajo

%jecucin del Proyecto

Por %duardo Ha+arro6 #/A6 P#P$ BAcerca del autor Cy #a:imiliano Paredes6 P#P$BAcerca del autorC

/a administracin de proyectos pretende concretar un objetivo, en general dealta complejidad &el desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo1 una represahidroelctrica o nuestro casamiento(, dentro de los lmites presupuestados detiempo y dinero, a la vez que se minimiza el nivel de riesgo y conflicto dentrodel equipo de proyectos y con otros posibles involucrados

0ntonces, el "baile" realmente empieza con la ejecucin Aqu, nosencontraremos con infinidad de problemticas de ndoles totalmente diversas

#or ejemplo, las materias primas consideradas en la evaluacin paradesarrollar nuestro prototipo han sido discontinuadas y las nuevas nunca hansido probadas por nosotros5 nuestra "desarrolladora estrella" est embarazaday no podr participar de esta fase crtica5 los propietarios del edificio ideal parainstalar nuestra antena de transmisin ahora se niegan a darnos laautorizacin

0stos problemas debern ser resueltos justamente con las habilidades

especiales que tienen los buenos administradores de proyectos1 pensamientosistmico y visin de negocio, e!celentes organizadores y muy buenos en lanegociacin y el manejo de conflicto

Ahora bien, el "grupo de procesos de ejecucin" comprende los siete procesosque materializan lo que hemos propuesto y definido en el #lan de Gestin del#royecto 0s a travs de estos procesos que comenzaremos a producir losentregables y7o resultados esperados del proyecto

A continuacin, presentaremos los procesos ms relevantes del grupo0jecucin1

7iri&ir y &estionar la ejecucin del proyecto
http://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#navarrohttp://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#paredeshttp://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#navarrohttp://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/index.html#paredes


21/61

0s el proceso necesario para dirigir las diversas interfases tcnicas yorganizacionales que e!isten en el proyecto y ejecutar el trabajo definido en el#lan de Gestin del #royecto

0l /der de #royecto debe tener una visin integradora y llevarla a cabo

ejecutando el plan irigir el uso de los recursos materiales y humanosnecesarios para completar las actividades, llevar a cabo reuniones con elequipo e interesados y supervisar el cumplimiento de las normas de calidad,entre otras tareas

Aqu es importante resaltar la integracin necesaria para dirigir y gestionar laejecucin del proyecto

0n un proyecto para la provisin de una red de alguna tecnologa detelecomunicaciones el project manager, en un da cualquiera, se podrencontrar discutiendo, con el supervisor del rea de integracin de la solucin,

los detalles finales de la implementacin de dicho paquete de trabajo

Aqu se volvern a revisar los requerimientos de equipos que, seg.n el plan degestin, deben haber llegado al pas, el hard+are que el cliente necesita tenerinstalado para poner en marcha el sistema y los recursos humanos &de nuestraorganizacin y del cliente( que deben estar disponibles

0l /der de #royecto deber asegurarse, con el resto de los involucrados, deque todos los elementos y recursos estn disponibles en el momentoadecuado

tras actividades tpicas de esta fase son1 discutir con el cliente sobre unnuevo pedido para incorporar un nuevo sitio en la red, lo que implicar un


22/61

cambio en el alcance acordado del proyecto &scope changes( y sus impactosen tiempos, dinero y recursos5 resolver conflictos entre los integrantes delequipo de proyectos o de ellos con el cliente

0eali"ar el ase&uramiento de la calidad

0s el proceso necesario para realizar las actividades planificadas ysistemticas de calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice todos losprocesos necesarios para satisfacer los requisitos que se han planteado Aqudebemos velar por el cumplimiento de los procesos y estndares que hemosdefinido para llevar a cabo nuestro proyecto

0s muy com.n confundir este concepto y7o proceso con el de control decalidad, que tiene como objetivo verificar que los entregables se ajusten a lasespecificaciones o el proyecto produzca resultados satisfactorios

tras actividades comprendidas aqu son los procesos de mejora continua enaturaleza iterativa, apuntar a mejorar los procesos, eliminar actividades queno agreguen valor y a reducir el desperdicio -na metodologa muy utilizada eneste terreno es la de =i! =igma

#or ejemplo, podramos definir a la calidad de un casamiento como el resultadode todos los factores que contribuirn a la satisfaccin de la pareja, de losfamiliares, de los amigos y dems invitados 0ntonces, para que el casamientocumpla con la calidad requerida, debemos asegurarnos del buen desempe4ode todos estos factores

As, la calidad estar asociada al desempe4o del saln, del disc?jocLey, etc;omo /deres de #royecto, debemos asegurarnos de que todos los factoresque contribuyen a la calidad adhieran a buenas prcticas &o normativas(

#untualmente, verificar que el saln cumpla con las normas de seguridad ehigiene, que disponga de grupos electrgenos para sobrellevar eventualescortes de energa, que el disc?jocLey cuente con equipos de repuesto, etc

Construir y desarrollar el equipo de proyecto

=i bien son dos procesos, a fin de resumir, diremos que ambos tratan de laconstitucin de nuestro equipo de proyecto y el desarrollo de suscompetencias

/a adquisicin de nuestro equipo de proyecto definitivo contempla facetas talescomo la negociacin y gestin de recursos humanos compartidos, lacontratacin de terceros, la definicin de roles y el plan de gestin del personal

0l segundo proceso &desarrollo( nos permitir optimizar el desempe4o denuestro equipo =us premisas fundamentales son el desarrollo de habilidades ycompetencias &capacitacin( as tambin como la de generar un sentido de

cohesin a travs de sesiones de team?building


23/61

0n el caso de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el projectmanager deber terminar de negociar con las reas funcionales o terceros &enlas fases previas, debera haber tenido un primer acercamiento con lossectores proveedores de los recursos para evaluar la disponibilidad( laprovisin de los recursos humanos que participarn, la dedicacin necesaria,

cmo coordinarn el reporting de las personas a cada uno de los dos jefes&funcional y matricial, este .ltimo es el #$(, cmo manejarn la cuestin sie!istiese un conflicto, etc

#or otro lado, el administrador del proyecto deber tener planificadas e irejecutando las actividades necesarias para que el equipo y los tercerosinvolucrados se conozcan y entiendan el trabajo de los dems

-na buena forma de empezar es organizar un evento en un hotel /uego, serealizarn sesiones informativas de avance del proyecto &reuniones semanalesen la oficina o reuniones ms largas y profundas en un lugar afuera de la

empresa(, y eventos de trabajo y festejo para mantener alta la moral y lasinergia de equipo &por ejemplo, un da de remo con el equipo por el ro mscercano, con almuerzo incluido para socializar(

7istribucin de la informacin

/a distribucin de la informacin implica asegurarse que sta se encuentre adisposicin de los interesados en el proyecto de manera oportuna As, esnecesario implementar el plan de gestin de las comunicaciones y responder alas solicitudes inesperadas de informacin

Ahora bien, Rde qu manera llevaremos a cabo la comunicacinS

%ndependientemente de las formas &escrita7oral, formal7informal,interna7e!terna, vertical7horizontal(, la informacin debe ser recopilada ydistribuida 0s en la correcta ejecucin de nuestro plan de administracin de lascomunicaciones donde nos aseguraremos de que nuestro modelo "emisor?receptor" funcione contribuyendo al !ito del proyecto

P;uidado con el efecto "conference call"Q istribuir la informacin necesaria yde manera oportuna no es directamente proporcional a la cantidad de datos

suministrados y reuniones programadas #or eso, hay que enfatizar en elaspecto cualitativo1 proveer informacin &no datos crudos( y dirigida a los quepuedan accionar sobre ella

0n un caso de desarrollo de un nuevo producto, podremos organizar reunionessemanales con el equipo de proyectos permanente &reemplazables porconference calls si el equipo es total o parcialmente virtual( para presentar elavance de los hitos principales del plan, identificar7presentar y discutirproblemas, proponer y evaluar alternativas de solucin, repasar las actividadesfuturas y asegurar la coordinacin entre las reas intervinientes


24/61

/uego, podremos tener reuniones mensuales con los trabajadores de la planta&miembros no permanentes del equipo de proyectos( para mantenerlos al tantode avances o cuestiones de relevancia, detectar necesidades y problemas enforma temprana

/a actualizacin del #lan de Gestin y del cronograma del proyecto deberenviarse con diferente nivel de detalle seg.n el p.blico receptor /a altagerencia podra recibir un documento general de estado de todo el portafolio deproyectos mientras que los miembros permanentes recibirn los documentosen el m!imo nivel de detalle

-na buena prctica consiste en mantener un blog interno con artculos deutilidad general para el proceso de desarrollo de productos y notas especficasde inters sobre cada proyecto puntual

Asimismo, es conveniente fomentar el uso del telfono y el contacto personalpara resolver cuestiones que puedan ser fuentes de conflicto /os correos

electrnicos deberan utilizarse para cuestiones del da a da &siendo estrictosen la lista

Lider de Proyectos2

Documents

Transcript of Lider de Proyectos2